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Résumé : « la gestion contre l’entreprise »
Année universitaire 1998-1999
GUILLEMET Jean-François
DESS Contrôle de Gestion
SYNTHESE
LA GESTION CONTRE
L’ENTREPRISE
De Francis GINSBOURGER Ed La Découverte - 1998
Octobre 1998
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Résumé : « la gestion contre l’entreprise »
Année universitaire 1998-1999
GUILLEMET Jean-François
DESS Contrôle de Gestion
SOMMAIRE
SOMMAIRE
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INTRODUCTION
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I- LE TRAVAIL DENATURE
3
A- PROVENANCE DU DENIGREMENT DU TRAVAIL
B- QUELQUES INITIATIVES POUR FAIRE EVOLUER LES MENTALITES
1- LES NFOT
2- LA FORMATION QUALIFIANTE
3- L’EXPLOSION DE L’ORGANISATION TAYLORIENNE
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II- CONSEQUENCE SUR L’EMPLOI
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A- LE TRIOMPHE DE LA PRECARITE
B- LES MAUVAISES LUTTES
1- LES LOIS AUROUX
2- FORMATION EXCLUANTE
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III-VERS UNE MISE EN VALEUR DU TRAVAIL
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A- MODIFIER LES MENTALITES « TAYLORIENNES »
B- VERS DE NOUVEAUX OUTILS DE GESTION
C- ET LES 35 H ?
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CONCLUSION
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Résumé : « la gestion contre l’entreprise »
Année universitaire 1998-1999
GUILLEMET Jean-François
DESS Contrôle de Gestion
INTRODUCTION
La gestion et l’organisation font la plupart du temps bon ménage au sein de l’entreprise. La
première indique au second les grandes orientations à prendre en fonction d’indicateurs
comptables et économiques. Le problème est que le travail, à vocation sociale et humaine,
passe lui aussi à la moulinette des chiffres. Les 2 orientations diamétralement opposées font
que la dimension, la vision du travail purement économique dévalorise celui ci et oblige les
dirigeants à, sans cesse, comprimer ce poste comme un vulgaire poste de charge.
Francis GINSBOURGER (économiste et initiateur de programmes de recherche au Ministère
de la Recherche et de la Technologie) nous présente dans cet ouvrage comment cette pensée
minimaliste a émergé, crue et s’est imposée comme le mode de pensée productif par défaut.
Faire du travail une variable productive comme les autres est une notion largement partagée et
induite. Nous étudierons donc d’où provient cette dénaturation de la fonction « travail » ; nous
en verrons également la conséquence principale ainsi que les mesures à prendre dans l’avenir
pour changer cette perception négative.
Cet ouvrage a été réalisé pour faire évoluer les mentalités d’une vision productive du travail
vers une vision bipolaire alliant impératifs économiques des firmes et désir de reconnaissance
des salariés. Car ceux-ci ne doivent plus être considérés comme une charge mais comme une
ressource pour l’entreprise.
I- LE TRAVAIL DENATURE
A- Provenance du dénigrement du travail
Toutes les décisions prises au sein de l’organisation sont sous influence des outils de gestion.
Ceux-ci, par leur « ancienneté » et leur statut de référence, permettent de se forger rapidement
une opinion. Il y a donc une standardisation des comportements autour de ces outils. Personne
ne songe à les modifier, les améliorer (même s’ils sont inadaptés à la réalité) par manque de
temps. De plus, les dirigeants et les cadres sont eux mêmes jugés sur leurs résultats immédiats
et visibles. Résultats qui sont mis en valeur par ces mêmes outils de gestion. Modifier ces
processus amènerait à reconsidérer les mécanismes de réflexion au sein de l’organisation.
Se complaire dans l’immobilisme arrange, en fait, tout le monde car chacun y trouve son
compte. Les dirigeants peuvent conserver leur pouvoir grâce à des mécanismes depuis
longtemps maîtrisés et « cisaillés » à leur goût. Et les exécutants s’accommodent de ces
contraintes puisqu’ils ont appris, au fil du temps, à y aménager des espaces de liberté. En
période normale, pas question de remettre en cause l’ordre établi. Les outils de gestion
conditionnent, donc, de façon inconsciente, les comportements, les opinions et les décisions
au sein de l’organisation.
Et c’est en raison de ces mécanismes et de leur rigidité que le travail, quelque soit son niveau
dans l’entreprise (du cadre à l’ouvrier) est toujours présenté comme un coût, notamment dans
sa comptabilité générale. Le travail est présenté à travers ce qu’il coûte et non ce qu’il
rapporte.
Mais les jugements ne sont pas, tout de même, identiques selon le niveau. L’ouvrier n’est
qu’un coût, le cadre, lui, est un coût mais, du fait qu’il siège dans les instances de décisions,
sa dimension est totalement différente. Les ouvriers, par la faiblesse de leur bagage, leur
manque de formation, souffrent d’une lacune d’attributs pour revendiquer une valeur positive
suffisante à une meilleure considération (le travail est quantité et non qualité).
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Ce manque de valorisation fait que les ouvriers du « bas de l’échelle » sont peu et/ou mal
représentés. Comme pour beaucoup de choses, ils sont en fait pris en charge trop tardivement,
et souvent les seuls organes de représentation se manifestent au moment des programmes de
licenciement.
Cette perception négative des salariés par les entreprises les enferme dans une sorte de
« ghetto » où on leur confie peu ou prou de responsabilités et que l’on a renoncé à intégrer.
Cette catégorie d’emplois n’a qu’une considération volumique et n’a d’intérêt que par sa
productivité.
Il ne faut donc pas compter sur les outils de gestion pour améliorer la perception du travail.
Mais de bonnes volontés ont tenté de faire évoluer les choses. L’auteur présente quelques
unes des initiatives. Initiatives qui visent à redorer le blason des travailleurs mais qui se sont
heurtés à des freins organisationnels.
B- Quelques initiatives pour faire évoluer les mentalités
1- Les NFOT
La première de ces initiatives citées par l’auteur provient de l’ANACT (Agence Nationale
pour l’Amélioration des Conditions de Travail) qui s’est fixée pour but d’analyser les traits
qui caractérisent les expériences de réorganisation du travail. L’intérêt pour les dirigeants est
de proposer des expériences visant à améliorer les conditions de travail afin d’éviter des
conflits onéreux pour l’organisation. Ces propositions sont, en fait, réalisées au travers des
NFOT (Nouvelles Formes d’Organisation du Travail).
Le but des NFOT développées est d’optimiser la fonction du travail, afin d’améliorer la
qualité des produits et services rendue indispensable par la concurrence des marchés. Les
entreprises qui expérimentent le plus les NFOT sont les entreprises dont l’activité est
fortement dépendante de l’homme : activités d’assemblage, relation clientèle…
Selon l’ANACT, les entreprises ayant de mauvaises conditions de travail sont sujets à des
« coûts cachés » : absentéisme, turn over, coûts de non qualité. D’où l’intérêt de ces
expériences.
Malheureusement, les avantages des NFOT ont du mal à se faire sentir en raison de la rigidité
des outils de gestion mal adaptés à mettre en avant les points positifs et bienfaisants. Au
contraire, ces mêmes outils font apparaître des coûts tangibles et indispensables, dus à
l’instauration des NFOT. En effet, les systèmes de gestion connus sont basés sur les coûts
mais ne peuvent prendre en compte de critères qualitatifs. Donc, les outils font apparaître les
coûts « non cachés » indispensables à l’instauration des NFOT (réorganisation des ateliers…)
et ne prennent pas en considération la minimisation à terme des coûts cachés. Le bilan
« comptable » apparaît donc comme négatif pour les NFOT alors que l’amélioration des
conditions est évidente.
2- La formation qualifiante
La deuxième initiative citée par l’auteur repose sur le projet de Bertrand Schwartz, chercheur
à l’ANACT, visant à rapprocher l’enseignement de l’expérience, la théorie de la pratique, et
d’offrir des actions de formation même au plus « démunis » afin de réduire les écarts et de
redonner une légitimité aux travailleurs.
Celui-ci prône en fait la formation en alternance, puisque c’est, pour lui, le meilleur moyen
d’allier la théorie à la pratique. En plus de cela, il faut que la formation soit qualifiante et non
qualifiée, car celle ci, à l’inverse de la première, est figée et répétitive. Le formé peut faire
évoluer une formation qualifiante grâce à des compétences propres.
Il existe en fait, 3 clés de réussite des formations :
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que la formation parte de ce que savent faire les personnes (pas de
programmes préfabriqués),
que l’organisation du travail ne soit pas rigide et permette
l’initiative ,
il faut que le formé se base sur la théorie acquise en salle de classe.
La qualification est également un double enjeu pour l’entreprise :
- enjeu de justice sociale et donc d’équilibre sociétal,
- enjeu d’efficacité productive.
Le but pour l’entreprise, est donc, par la formation de baisser les coûts de non qualité et
d’impliquer chaque Homme dans l’atteinte d’objectifs. Cela va évidemment à l’encontre du
modèle taylorien. Avec la diversité des produits, la qualité recherchée, les travailleurs à la
chaîne doivent être en mesure d’intervenir et ne doivent plus être « passifs ». On demande
donc plus d’autonomie, de responsabilités ; et c’est la formation qui permet d’atteindre cet
objectif et de remplir son rôle « d’élévateur social ». Grâce à ce type de formation, le salarié
prend une autre dimension dans l’entreprise et occupe une place plus valorisante par sa
capacité à intégrer et à participer à l’expansion de la société.
Le problème de ces opérations de formation est, qu’une nouvelle fois, les bonnes volontés et
les multiples expériences de qualification du travail se sont heurtées à la rigidité et à
l’immobilisme des organisations. Car développer ce genre d’opération (cercle de qualité,
formation, entretien de groupe..) nécessite une totale implication de l’organisation et une
remise en cause de ce qui a été établi depuis des années. Au bout du compte, bon nombre
d’expériences de formation et de participation des salarié, n’ont pas apporté de changements
notables et intéressants, par manque de réelle volonté de chacun. Elles n’ont surtout pas
permis d’augmenter l’efficacité des services et sont la plupart du temps restées lettres mortes.
3- L’explosion de l’organisation taylorienne
La troisième et dernière initiative présentée par l’auteur provient des réflexions de Jean
Gandois. Sa dénonciation est la suivante : au sein de l’organisation règnent des outils de
gestion inadéquats et que celle-ci est encore trop largement inspirée du modèle taylorien. En
effet, selon l’ancien patron du CNPF, le modèle taylorien est à l’heure actuelle le seul à
encore maintenir le travailleur dans une sorte de « cage intellectuelle et sociale ». Pour lui, la
solution, pour que le travailleur soit mieux perçu et donc plus efficace, est de faire exploser ce
modèle, inadapté à nos économies et tombé en désuétude avec l’explosion des services.
Les modifications dans les organisations de type taylorien sont indispensables et doivent être
prises en main par les salariés eux mêmes. Il faut en effet, absolument qu’ils participent à ce
qui les concerne sinon une mise de côté serait synonyme d’échec et de conflit social.
Mais encore une fois, chaque initiative est difficile à mettre en place pour plusieurs raisons :
- beaucoup se contentent d’appliquer ce qu’ils ont appris lors de leur formation
initiale et ne veulent pas se risquer à telle ou telle initiative. Ils restent ainsi
figés dans leur poste, dans leur fonction. Il faut donc privilégier une formation
de base, complétée par la pratique « sur le tas » et ne pas être aveuglé par les
diplômes.
- La rigidité des postes de direction, de contrôle et des outils de gestion fait que
les personnes « haut placées » dans l’organisation n’aiment pas s’entendre dire
des vérités et se voir contredire (sur des méthodes de calcul par exemple),
- Enfin, le pouvoir du savoir exclu les non techniciens ne parlant pas le même
langage « châtié » (ainsi l’ingénieur négligera ou sous estimera les réflexions
de l’OS sous prétexte de non expertise).
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La plupart du temps, tout changement est bloqué par le sommet de l’entreprise, par peur du
chaos, par manque d’écoute et également parce que les dirigeants doivent en permanence
rendre compte aux actionnaires de la manière dont est gérée l’entreprise. Ce qui fait que le
système reste figé et que le modèle taylorien, qui ne devrait plus avoir droit de cité, perdure
largement de nos jours.
En conclusion sur cette partie, les changements d’organisation et les initiatives ayant pour but
d’enrichir le travail se heurtent toujours aux modes d’évaluation de la productivité, aux
instruments de gestion entraînant la rigidité alors que la mondialisation nécessite au contraire
énormément de flexibilité. Et cette recherche de flexibilité et de compétitivité se fait au
détriment des salariés qui doivent en subir la conséquence principale, à savoir la précarité de
l’emploi. Nous allons étudier, dans une seconde partie, cette gangrène de la société.
II- CONSEQUENCE SUR L’EMPLOI
A- Le triomphe de la précarité
Cette marginalisation de la fonction productive a irrémédiablement engendré de la précarité
pour les travailleurs. Celle ci découle des formes de travail et a pour conséquence 2
évolutions :
-
évolution du marché du travail : déséquilibre entre offre et demande
faisant accepter des conditions de travail plus difficiles,
évolution du marchés des produits : la conjoncture économique
nécessite toujours plus de flexibilité (afin de s’adapter aux
demandes de la clientèle).
Les entreprises recherchent, en fait, à la périphérie les souplesses qu’elles n’ont pas au centre.
Ce n’est pas la conjoncture des marchés du travail qui a conduit la précarité de l’emploi,
Mais, avant tout, la transformation du système productif. Le meilleur exemple de
précarisation du travail provenant d’un renouvellement du système productif vient dans les
années 60, de l’externalisation de certaines tâches au sein de l’organisation où la notion de
marchandise pour parler du travail atteint son paroxysme.
De nombreuses idées reçues font état du fait, que, surtout dans l’industrie, le travail non
qualifié a disparu au détriment de l’automatisation. La plupart du temps, cette affirmation est
fausse puisque les emplois non qualifiés n’ont pas disparu mais ont été extrernalisés vers des
entreprises faisant du « louage » de main d’œuvre par le biais de contrats de travail adaptés et
prenant en charge les fluctuations économiques.
Les caractéristiques de ces sociétés de mise à disposition de main d’œuvre sont : des salaires
moindres, des petites structures malléables, une forte mobilité des personnes et une durée de
vie courte due aux travaux dangereux souvent confiés.
Les avantages pour les entreprises sont multiples, puisque cette externalisation de certaines
tâches permet de faire passer les charges salariales du poste « charges de personnel » aux
« frais généraux » d’où une salutaire baisse de la masse salariale.
Les loueurs sont, en fait, les ancêtres des sociétés d’intérim qui font rage en ce moment. Ce
sont elles, les premières créatrices de précarité en raison d’une absence totale de protection
collective, de temps d’apprentissage plus courts, de travaux se basant sur les compétences
acquises sans en acquérir de nouvelles, et de faibles perspectives d’évolution.
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L’externalisation et la conjoncture économique créent donc un travail différencié (emploi
fixe, présence syndicale, heures supplémentaires majorées, récupération des heures,
perspectives de carrière…) et un travail indifférencié (travail compté comme pure quantité,
interchangeabilité, pas de protection…). Le premier est une valeur, le second est un coût.
L’externalisation, la précarité d’une partie de l’emploi non qualifié va pourtant permettre une
variation positive pour la partie « fixe » de l’emploi. En effet, pour la partie non délocalisable
de l’activité (qui créée et utilise le savoir-faire de l’entreprise), les dirigeants prôneront une
amélioration de l’organisation des conditions, puisque le succès se trouve dans l’optimisation
du métier de base au détriment des activités périphériques.
Cette intolérable précarité découle bien sûr d’autres facteurs, mais cette recherche d’efficience
par la banalisation de la délocalisation est bien le plus important et le plus crucial dans la
perception de la fonction productive. Beaucoup de mesures ont été mises en place pour lutter
contre la précarité en général et l’externalisation en particulier avec la plupart du temps, un
échec au bout. L’auteur présente deux de ces échecs, plus criant l’un que l’autre afin de
démontrer la difficulté de la lutte contre la précarité.
B- Les mauvaises luttes
1- Les Lois Auroux
L’auteur étudie ici, les échecs de la loi Auroux de 1982. Il met en avant ce qui a été oublié et
qui a contribué à « marginaliser » le travail. Le but de cette loi était de « reconstituer la
collectivité du travail », de limiter les possibilités de recours au travail intérimaire et de
renchérir le coût de l’intérim.
La volonté des Lois Auroux était donc d’instaurer, au sein de l’entreprise, le plus de dialogue
possible, afin que le contrat prévale sur le conflit et d’ouvrir « un nouvel espace de démocratie
économique ». Cette démocratie n’est d’ailleurs pas du goût de tout le monde, puisque pour
les entrepreneurs, cette démocratie est impossible étant donné que l’entreprise est en
perpétuelle recherche d’efficacité.
Comme nous l’avons vu, ces lois ont été dictées par la montée de la sous-traitance, sans
représentation. Face au déclin du syndicalisme, au diktat du patronat, à la précarité due à la
crise économique, les lois Auroux veulent clairement rééquilibrer la balance et redonner de
l’honneur aux salariés bafoués par la précarité.
De plus jusqu’alors, les « branches » étaient toutes puissantes pour négocier avec le patronat
et s’enorgueillissaient d’avoir du répondant, en étant capable de mobiliser la majorité des
salariés de « son » secteur d’activité. Mais avec l’explosion de la sous-traitance, le fort
développement des PME, l’individualisation des salaires et la crise qui nous entoure, les
branches perdent tout leur pouvoir de négociation et ne font plus le poids devant les
employeurs toujours plus puissants. Mais les droits des travailleurs sont également bafoués
par les conventions collectives chargées « d’optimiser » les droits du travail. En effet, on
s’aperçoit qu’au début des années 80, en raison de l’externalisation, de plus en plus de salariés
échappent au rayonnement des conventions collectives. La multitude et l’éparpillement des
sous-traitants empêchent une bonne harmonisation des garanties pour les salariés. D’où
l’utilité des Lois Auroux.
La principale critique émanant des syndicats à propos de ces dispositions réglementaires est
que celles-ci ont tout fait pour la représentation des salariés dans les entreprises, leur liberté
d’expression et de négociation mais n’ont rien fait pour l’emploi.
Or, pour de nombreux économistes (dont Robert Salais), c’est à l’Etat de maintenir le plein
emploi. L’Etat est le garant d’un droit au travail et se doit de développer l’activité et l’emploi.
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Pour le gouvernement de l’époque, l’emploi n’était pas, en fait, la préoccupation principale,
celui-ci ne pensait évidemment pas que le nombre de chômeurs attendrait les niveaux que
nous connaissons actuellement. Les Lois Auroux auront beaucoup fait pour la représentation
des salariés mais auront omis de s’attaquer à la mise en valeur du travail. Malgré toutes les
mesures prises, le travail est toujours aussi mal perçu et beaucoup d’aberrations
(licenciements abusifs…) pourraient être évitées maintenant si des lois cadres, comme cellesci, s’étaient attaquées à la mise en exergue du « capital travail ».
2- Formation excluante
Un peu plus tard, le gouvernement Fabius va s’attaquer à cette valorisation du travail et à la
volonté d’élever tout un chacun. En effet, face à la mondialisation et à la concurrence accrue,
de nombreux programmes de formation ont été encouragés afin de former aux nouvelles
technologies d’effectuer une remise à niveau. Le projet est louable et veut offrir aux salariés
français plus de chances face aux concurrents européens sur le marché du travail.
Ce qui rend indispensables ces cycles et programmes de formation incités par le
gouvernement vient en fait de la généralisation de l’automatisation et de l’informatique. En
effet, les nouvelles technologies rendent le travail de plus en plus abstrait. L’ouvrier
n’intervient plus directement sur la machine, mais au niveau des procédés informatiques. De
même dans les banques, on a de moins en moins de rapport direct avec l’argent, mais de plus
en plus avec des flux et des écritures informatiques. C’est pourquoi la formation doit prendre
en compte ces nouveaux paramètres de travail et inclure cette dimension abstraite dans ses
programmes. Toute formation ne s’attardant que sur le concret de la tâche est vouée à l’échec
car totalement inadaptée aux nouveaux modes de pensée et de réflexion au travail. Mais ces
nouveaux processus d’apprentissage ne renient pas pour autant les anciens acquis basés sur le
concret de la tâche ; elle les fait seulement évoluer d’où la nécessaire « élévation » des
salariés.
La conséquence naturelle et néfaste de ces programmes est évidemment un nivellement « par
le bas », donc : licenciement des emplois « bas de l’échelle », disparition partielle de cette
catégorie d’emplois, élévation des autres catégories, embauche de qualifiés, marginalisation
des non qualifiés considérés comme impossibles à « élever » en raison d’un manque d’acquis
minimum.
Or, la formation la plus pointue et la plus efficace pour les « laissés pour compte » est celle
qui apprend à apprendre, qui fait redécouvrir la cognition, qui restaure la capacité
d’apprentissage. Rien ne sert à une personne non qualifiée d’apprendre des concepts, alors
qu’en raison de ses années de « galère », il serait largement plus profitable de redonner le goût
d’apprendre, de faire resurgir les mécanismes d’apprentissage. et, c’est à ce type de formation
qu’aurait dû se consacrer les entreprises pour offrir une nouvelle chance aux ouvriers non
qualifiés. Au lieu de ça, les entreprises confient donc à l’Etat le soin de s’occuper de ces
« inaptes » comme on confie un enfant à l’assistance publique. L’entreprise, dans son soucis
d’efficacité et d’anticipation du futur (où seuls les plus qualifiés s’en sortent) n’est plus en
mesure de prendre en charge ces emplois « sans valeur », le plus souvent remplacés par des
machines ou externalisés, et qui sont considérés (par les dirigeants) comme un poids pour
l’équilibre économique et sociale des sociétés. On peut affirmer que c’est à cette époque qu’a
réellement débuté exclusion, marginalisation et creusement du fossé social. Et c’est
certainement à cette époque (développement de la mondialisation commerciale, construction
de l’Europe) qu’il aurait fallu tendre la main à cette catégorie d’emploi pour lui faire prendre
le bon wagon, mais les impératifs économiques sont tels qu’il n’y a pas de place pour tout le
monde.
De plus, la formation, développée dans les entreprises, notamment par la loi Delors a pour but
d’offrir une perspective de promotion culturelle, professionnelle et sociale, de donner aux
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salariés un moyen d’élever leur conscience sociale et de procurer « une seconde chance dans
la vie ». Mais, au fil des années, on s’aperçoit que la formation ne remplit pas toujours son
noble rôle et se trouve, de ce fait, dénigrée pour plusieurs raisons :
- tout d’abord en raison de son externalisation. En effet,, le plupart des
formations se déroulent hors du lieu de travail habituel, ce qui fait que celles ci
se trouvaient taxées de formation « en décrochage avec les réalités de
l’entreprise ».
- ensuite, sous prétexte de faire participer les employeurs à l’effort de formation,
les entreprises sont dans l’obligation de verser une somme égale à 1% de la
masse salariale. Ce mode de calcul censé démontrer l’effort de formation fait
que celle-ci est plus perçue comme un coût supplémentaire (d’autant plus qu’il
est proportionnel) et non comme un investissement. Cette perception péjorative
abaisse de nouveau la valeur du travail alors qu’au contraire la formation
devrait contribuer à améliorer la vision de celui-ci.
- De plus, les formations font souvent parties du lot « licenciement ». en effet,
bon nombre de réductions d’effectifs sont accompagnées de formations de
reclassement chargées d’aider l’ex-salarié à se recycler dans de bonnes
conditions. Or ces processus de conservation d’acquis sont la plupart du temps
des ersatz et ne servent à rien. Donner ce rôle de « cadeau » de départ va à
l’encontre de la fonction de la formation et marginalise encore plus les salariés
déjà démunis par le licenciement.
- Enfin, dernière utilisation « frauduleuse », les formations sanctions. En effet,
lorsque un agent de maîtrise considère qu’un salarié manque d’efficacité ou
même lorsque un représentant du personnel devient trop « gênant » ; rien de
plus simple que de les envoyer en formation. L’un, pour une remise à niveau,
l’autre pour retrouver la paix sociale. Ces formations ne correspondent à aucun
projet précis et concerté et sont surtout d’aucune utilité pour le salarié.
Toutes ces mauvaises utilisations ou tout ce qui contribue à abaisser la formation vont
évidemment à l’encontre des intérêts des salariés, qui ne demandent qu’à être mieux reconnus
et considérés. Or on s’aperçoit que la perception de la formation n’est pas la même que l’on
soit au sommet de l’entreprise et donc initialement correctement formé ou que l’on soit en bas
de l’échelle et que seuls les formations vous permettent de progresser. Il y a donc une réelle
volonté des dirigeants de former « juste ce qu’il faut » pour être efficace sans aller trop loin
pour pouvoir calmer les appétits de pouvoir et conserver le « contrôle des esprits » des
salariés. Car qui dit formation, dit prise de responsabilité, dit volonté de pouvoir, dit risque de
conflit, donc menace pour les dirigeants.
En conclusion sur cette partie, on continue de nos jours fabriquer des « bas niveaux » de
qualification au lieu d’anticiper cette situation à la base. Il faut irrémédiablement agir a priori.
Mais ceux qui ont les moyens d’agir, les compétences, ne le font que rarement car ceux-ci ont
le savoir, sont souvent protégés par des titres et continuent à véhiculer des méthodes
empêchant le formé d’évoluer vraiment. Les méthodes employées sont des miroirs aux
alouettes laissant croire à des perspectives mais conservant en fait les non qualifiés dans leur
marasme. La formation est, pour ceux qui peuvent en profiter, un peu la soupape de sécurité
pour calmer les appétits et empêcher toute initiative. Alors que la formation devrait être
concertée, être le fruit d’un dialogue mettant en avant les réels besoins cognitifs de chacun.
Celle-ci n’est en fait souvent qu’une décision unilatérale. La formation qui aurait du permettre
de lisser les écarts ne fait que creuser les fossés et amène encore plus le dénigrement des
ouvriers, accusés d’incapacité à progresser et à s’adapter. Car ceux qui agissent sont
également ceux qui jugent. Toutes ces réflexions nous amènent à nous dire que la productivité
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et la recherche d’efficacité ont fait bien des ravages. Combien de « charrettes » d’ouvriers ont
défilé pour répondre aux impératifs économiques, combien de régions décimées. Des classes
socio professionnelles sont nées au sien de l’entreprise ; la valeur humaine n’est pas la même
à tous les étages. A l’aube du 21ème siècle, il faut en finir avec ce « racisme » social, chacun a
son utilité, il doit être respecté. L’auteur nous présente maintenant 2 solutions pour éradiquer
ces pensées malsaines de cloisonnement humain. Il s’attarde également à rechercher dans les
35 heures, un espoir pour rendre l’honneur aux salariés : espoir malheureusement vain.
III-VERS UNE MISE EN VALEUR DU TRAVAIL
A- Modifier les mentalités « tayloriennes »
Depuis la fin de la Seconde Guerre Mondiale, 3 modèles de relation entre entreprise et marché
ont vu le jour :
- modèle de standardisation : l’organisation interne de l’entreprise est
indépendante du marché. Celui-ci est stable et sa vision lointaine
(économie de production, on produit puis on vend : période des 30
Glorieuses),
- modèle d’économie de variété : univers moins stable, le marché
fluctue, varie mais toujours de manière cyclique, ce qui fait que l’on
peut encore piloter à long terme. Les goûts varient mais de manière
répétitive. C’est en fait la période post 30 Glorieuses,
- modèle de réactivité : le marché est imprévisible, il faut sans cesse
changer de cap et réduire les délais.
Nous sommes actuellement en plein modèle de réactivité, les entreprises doivent
perpétuellement se battre pour la compétitivité et le gain de parts de marché. Evidemment,
pour atteindre ces objectifs, seul compte, selon elles, la productivité. Cette vision, en partie
archaïque, oblige à quantifier le travail, à le mesurer, d’où des visions focalisées sur le coût du
travail. Le travail coûte, il doit rapporter. Mais dans cet univers ultra concurrentiel, se
développent de nouvelles formes de critères de compétitivité à savoir par exemple la qualité,
les délais, l’innovation, la satisfaction de la clientèle. Or ces facteurs de succès se basent sur
l’humain. L’homme apporte, dans ces cas, des « bienfaits » non quantifiables et les outils de
gestion ne prennent pas en compte cela. La satisfaction de la clientèle n’est pas encore
quantifiée dans le compte de résultat ! Et cette « valeur ajoutée » créée uniquement par les
qualités humaines des salariés améliore considérablement l’image de l’entreprise car ce n’est
pas l’intensité des facteurs de production qui prime mais leur combinaison au bon moment et
au bon niveau.
Et tant que les entreprises n’auront pas fait la transition entre ces 2 époques, le travail ne sera
pas considéré à sa juste hauteur.
En clair, les entreprises doivent oublier le modèle taylorien où tout était basé sur la réalisation
en amont de tâches scientifiquement établies et qui omettaient tout le travail en aval (puisque
le marché tirait la production) pour se consacrer à une vision plus globale du travail en
harmonie avec le monde économique qui nous entoure.
B- Vers de nouveaux outils de gestion
Le développement du tissu économique (notamment les entreprises locales) nous prouve que
l’entreprise de demain ne peut se résumer à l’addition de facteurs cloisonnés à l’intérieur de
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l’organisation. Celle-ci est caractérisée par son dynamisme, sa réactivité et sa capacité à gérer
les interfaces de l’environnement : que ce soit les fournisseurs, les clients, la technologie, les
concurrents, tout tire l’entreprise vers l’extérieur. Mais aucun outil de gestion ne retranscrit
cet univers global de l’entreprise. Les outils actuels ne sont là que pour compter, calculer,
mesurer. Et ce modèle de gestion n’est plus du tout adapté à une économie de réactivité. Il
n’est plus adapté en raison de sa vision centralisée et de son option fiscale et actionnariale.
Comme on l’a vu, les outils de gestion de demain doivent tenir compte des coopérations, des
relations avec l’environnement : donc de l’humain.
Cette nécessaire refonte des outils de gestion est une occasion idéale pour permettre une
revalorisation du travail. Et le chantier le plus important est d’extraire des systèmes de gestion
la notion suivante : le travail est un coût.
Mais il ne faut pas non plus le voir comme une ressource. Ce travail doit, en fait, être perçu
comme le canalisateur de ces ressources, celui qui met en valeur ces ressources. Et c’est ce
que doivent appréhender les outils de gestion. Pour accompagner cette modification des outils
de gestion, l’organisation doit également emboîter le pas. En provenance des Etats Unis,
plusieurs innovations structurelles tentent d’intégrer cette nouvelle perception du travail. Ces
entreprises américaines tendent, en fait, à adopter une gestion par activités, par processus,
voire par projet. Celle-ci permet de mettre plus en avant les relations internes et externes, les
coopérations. Toutes ces notions de qualité jusqu’alors inquantifiables peuvent être,
désormais, mises en avant et deviennent perceptibles.
Ainsi on peut mettre en rapport le coût et la valeur du travail alors que jusqu’ici seul le coût
émergeait.
De nombreuses études nous prouvent que des entreprises sont intéressées par ce nouveau
courant de pensée économique, améliorateur de climat social. L’avenir est peu être là.
C- Et les 35 H ?
Le débat actuel sur les 35 H nous amène à nous demander quels pourraient être les gains pour
les salariés, toujours au niveau de la considération du travail. En y réfléchissant bien, on
s’aperçoit que les 35 H ne sont que des emplois au rabais. La France a ainsi épuisé tout son
potentiel d’emplois « classiques » et rémunérés normalement ; le vivier est épuisé. Alors reste
le recours des emplois minimisés, moins onéreux (car pris en charge pour partie par l’Etat) et
permettant d’occuper ceux que les emplois « normaux » ont laissés de côté. Cette vision nous
fait tout de suite dire qu’après la réduction des coûts du travail, notre société a maintenant
créée la réduction du travail. Et ces 2 réductions émanent des mêmes calculs opérés, des
mêmes systèmes de coûts que ceux qui dénoncent dans les entreprises les sureffectifs. Une
fois de plus, on prouve que les économies peuvent être réalisées sur les coûts salariaux.
De plus, le partage du temps de travail aurait été adapté à une économie taylorienne où la
parcellisation des tâches réduit l’apprentissage et où le travail est plus facilement
interchangeable. Mais dans notre économie où la formation la plus poussée prime, et où le
passage d’un poste à un autre est difficile, le modèle de réduction a peu de chances d’aboutir.
Ensuite, l’instauration de la réduction du temps de travail créé des doublons dans les postes et
chamboule considérablement le travail des équipes jusqu’alors stables. Or le fait de faire
tourner les effectifs oblige à chaque prise de fonction un état des lieux et une période de
réadaptation. En plus, dans les nouvelles lignes de production (où chaque atelier est client et
fournisseur des autres), personne n’a tout le temps le même interlocuteur, d’où des tensions
possibles. Les 35 H perturbent les organisations et créent des coûts cachés préjudiciables pour
l’entreprise.
Etant donné les profondes modifications qu’engendre la mise en place des 35 H, toutes les
dispositions doivent être prises pour que les salariés fassent valoir leur conception de leur
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Résumé : « la gestion contre l’entreprise »
Année universitaire 1998-1999
GUILLEMET Jean-François
DESS Contrôle de Gestion
travail : leur rôle, leurs tâches, leurs difficultés afin de définir précisément des frontières. Car
savoir qui fait quoi, quand, pour qui peut permettre par la suite de partager sa fonction avec
quelqu’un qui saura précisément le contenu de la fonction. Les 35 H obligent donc, pour leur
réussite, à un partage du pouvoir sur l’organisation du travail.
Comme on vient de le voir, les 35 H ne sont certainement pas quelque chose de positif pour
les salariés, tant au niveau quantitatif que qualitatif. Et beaucoup d’autres aspects pourraient
être abordés et venir confirmer ce constat. A savoir, par exemple, que les 35 H font l’apologie
du temps libre, ou que l’interchangeabilité des postes requiert des personnes qualifiés, douées
d’autonomie et d’adaptabilité, d’où un nouvel oubli des exclus et des non qualifiés.
Même si le partage du travail part d’un bon sentiment républicain et solidaire, les avantages
pour les salariés sont minces et difficilement perceptibles et ne contribuent certainement pas à
une vision plus positive de leur fonction. Hormis, cette nouvelle « dénaturation » du travail, la
réduction du temps de travail fait ressortir, tout de même plusieurs avantages comme la
flexibilité, la durée d’ouverture au public, amélioration de la durée d’utilisation des
équipements… Mais comme on le voit, ces avantages sont pour les entreprises, mais pas pour
les salariés.
La solution ne peut venir, donc, que d’un changement des mentalités « contaminées » par la
vision taylorienne, d’une refonte des outils de gestion encore trop introvertis et d’une relance
de l’économie et de la demande créant de vrais emplois pour tous.
CONCLUSION
Malgré l’espoir par les 35 heures, espoir basé sur la volonté de prise en charge des moins
qualifiés le plus touchés, rien ne semble s’éclairer dans l’avenir de ceux-ci. Comme nous l’a
appris le livre, le mal est bien ancré et trop de chemin a été parcouru pour inverser le
processus dans un horizon réduit. Si de nombreuses initiatives démontrent les bonnes volontés
désireuses d’insuffler dans l’économie de marché un humanisme plus ample, les freins sont
encore trop nombreux. Mais le basculement dans le 21ème siècle fera peut être comprendre à
chaque dirigeant, à chacun de nous, que l’économie de réactivité se nourrit du travail de
l’Homme, de son savoir, de ses capacités, de son imagination. On ne peut décemment
imaginer d’évoluer dans le troisième millénaire avec une progression exponentielle de la
précarité et de la pauvreté. Ce n’est pas de l’humanisme béat que de considérer que chacun à
sa place dans cette zone d’incertitude qu’est notre société. A nous d’évoluer dans nos modes
de pensée.
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