Application du BPR dans le domaine de la santé

1
Application du BPR dans le domaine de la santé
Résumé : Introduire le changement dans le domaine de la santé devient une nécessité pour mieux satisfaire les
patients et pour offrir des services plus rapides et de meilleure qualité.
L’application du BPR (Business Process Reengineering) est alors testée, pour introduire ce changement et
donner une meilleure satisfaction aux clients (patients, médecins et personnels paramédical).
Une étude de cas a été menée dans le service des urgences de l’Hôpital Farhat Hached de Sousse. Plus
précisément, le processus de soins et le processus d’approvisionnement en médicaments et en produits
paramédicaux sont traités dans ce travail. La réingénierie de ces processus permet de confirmer l’apport du BPR
dans le domaine de la santé.
Mots clés : Business Process Reengineering, domaine de la santé, processus de soins, processus
d’approvisionnement, technologies de l’information.
Abstract: Changing introduction in the health field becomes a necessity, in order to better satisfy patients and in
order to offer better and faster services.
Applying BPR (Business Process Reengineering) can then be tested in order to introduce change and in order to
give a better satisfaction to customers (patients, doctors and paramedical personnel).
A case study has been carried out in the emergency department of Farhat Hached hospital in Sousse. More
precisely, health care process and supplying process in medicines and paramedical products are considered in
this work. Reengineering these processes confirmed the applicability of BPR to the health field.
Key Words: Business Process Reengineering, health field, health care process, supplying process,
Information Technologies.

2
1. Introduction
Le domaine de la santé et plus précisément les
urgences constituent un domaine dans lequel le
changement doit se produire. En effet, introduire le
changement dans ce domaine devient une nécessité
pour mieux satisfaire les patients, et pour offrir des
services plus rapides et de meilleure qualité.
Le domaine de la santé est un domaine vital, le
nombre d’établissements de santé augmente et on
commence, en Tunisie, à parler de concurrence
surtout que le nombre de cliniques privées
augmente aujourd’hui à une vitesse très rapide.
Le BPR (Business Process Reengineering) ou le
BPM (Business Process Management) constituent
aujourd’hui les nouvelles tendances d’introduction
du changement en entreprise. L’applicabilité de
telles approches dans le domaine médical est testée
dans ce travail pour introduire un changement et
donner une meilleure satisfaction aux clients
(patients de plus en plus exigeants, médecins et
personnels paramédicaux). En particulier,
l’application d’une telle démarche est effectuée en
ce qui concerne le processus de soins et le
processus d’approvisionnement en produits
pharmaceutiques du service des urgences de
l’hôpital Farhat Hached de Sousse.
L’étude de cas présentée concerne donc le
service des urgences de l’Hôpital Farhat Hached de
Sousse. Cette étude de cas permet de confirmer
l’apport du BPR/BPM dans le domaine de la santé à
travers la proposition de certaines reconfigurations
des processus de soin et d’approvisionnement.
La section 2 présente le BPR/BPM.
La section 3 présente les objectifs
d’amélioration que l’on se fixe dans ce travail.
La section 4 donne une idée générale sur le
fonctionnement du service des urgences de l’hôpital
Farhat Hached de Sousse et identifie ses différents
processus.
La section 5 analyse et diagnostique puis
présente des propositions d’amélioration pour le
processus de soins.
La section 6 analyse et diagnostique puis
présente des propositions d’amélioration pour le
processus d’approvisionnement.
Le paragraphe 7 résume les difficultés
rencontrées ainsi que les apports de
l’expérimentation menée.
Enfin, une conclusion souligne les apports de ce
travail et indique des perspectives qui lui restent
ouvertes.
2. BPR
Dans ce paragraphe, le BPR en général sera
présenté, puis ses principes seront indiqués et une
idée sur les méthodes de BPR sera donnée.

3
2.1. Présentation du BPR
La ré-ingénierie appelée aussi BPR (ou
actuellement BPM) est une remise en cause
fondamentale et une redéfinition radicale des
processus opérationnels pour obtenir des gains
spectaculaires dans les performances critiques que
constituent aujourd’hui les coûts, la qualité, le
service et la rapidité (Malhotra et al., 1998). Elle
peut aussi être définie comme étant l’analyse et la
conception des workflows et processus dans une
entreprise et entre entreprises (Davenport et al.,
1990).
Au Coeur du reengineering, réside la notion de
« pensée discontinue » qui consiste à reconnaître et
rompre avec les règles dépassées et les hypothèses
fondamentales autour des opérations effectuées.
Ces règles de travail sont basées sur des
hypothèses, sur la technologie, les gens et les buts
organisationnels qui risquent de ne plus être
valables (Davenport et al., 1990).
La tendance actuelle consiste à parler de BPM
plus que de BPR. Le BPM (Business Process
Management) consiste principalement à améliorer
le fonctionnement d’une entreprise en automatisant
ses processus d’activités.
Pour réussir leur BPM (Business Process
Management), les entreprises doivent arrêter de
focaliser leur attention sur les données et la gestion
des données. Elles doivent adopter une approche
orientée processus qui ne fait pas de distinction
entre le travail fait par un être humain et le travail
fait par la machine (BPM Tutorial, 2005).
Ainsi, l’idée du BPM est de considérer les
processus, les gens et les informations ensembles.
De plus, le BPM ne se limite pas à la gestion des
processus d’activités à l’intérieur de l’entreprise. Il
comporte aussi une intégration en temps réel des
processus de l’entreprise avec ceux des
fournisseurs, des partenaires commerciaux et des
clients. Il implique une automatisation horizontale
et non pas verticale (Business Integration Journal,
2006).
2.2. Principes du BPR/BPM
Hammer suggère les principes suivants pour le
reengineering (Hammer et al., 1993) :
(a) Le regroupement de plusieurs postes en un
seul : C’est l’intégration des processus, en éliminant
la chaîne d’assemblage qui causait la lenteur, le
retard et l’insatisfaction du client de ces processus.
Il s’agit ainsi de décloisonner les activités du
processus qui appartenaient à plusieurs services et
confier la responsabilité du processus de bout en
bout à un chargé de cas ou une équipe de cas si
nécessaire. Dans ce dernier cas, un seul lieu est
exigé pour le travail de cette équipe.
(b) Les décisions sont prises par les salariés :
Avec le principe précédent, on réalisait une
compression horizontale du processus grâce au
chargé de cas ou équipe chargée de cas. Avec ce

4
principe, on opte pour une compression verticale du
processus. De cette manière, le chargé de cas ou
l’équipe chargée de cas prend lui/elle même les
décisions habituelles sans consulter son responsable
hiérarchique sauf pour des exceptions.
(c) Les étapes du processus suivent un ordre
naturel d’importance : La linéarité stricte et
arbitraire des étapes d’un processus est remplacée
par l’ordre naturel de priorité de travail.
(d) Les processus ont des versions multiples :
Devant les trois variables C qui sont Client du
pouvoir, Concurrence rude et Changement
incessant, la flexibilité du processus s’impose.
(e) Le travail est réalisé là où c’est le plus
logique : Les entreprises ont constaté que parfois et
pour satisfaire un client de processus (client externe
ou personnel bénéficiant du résultat du processus),
des frais énormes sont dépensés par rapport au
montant de ses commandes. La raison, c’est que
plusieurs départements entrent en jeu pour
l’exécution de ce processus. Donc, la solution est de
faire glisser la responsabilité vers les clients du
processus.
(f) Les vérifications et contrôles sont réduits :
Lorsque les coûts de contrôle strict excèdent le coût
de la livraison due à un processus, il faut vite
trouver une solution pour baisser les coûts. Le
remède proposé par le reengineering est de
pratiquer des contrôles groupés ou différés
présentant eux-mêmes des inconvénients, tels que
le risque de faire passer certains produits non
contrôlés. Cependant ils abaissent énormément et
d’une façon spectaculaire les coûts.
(g) Les pointages sont allégés : Le pointage
d’un document est l’action de le contrôler. Le
rapprochement de deux documents est le fait de les
comparer. Les pointages et rapprochements sont
nécessaires pour des cas de divergences de données
aux points de contact du processus concerné avec
l’extérieur. Ce principe consiste donc à diminuer
ces points de contacts pour gagner le maximum de
temps.
(h) Un gestionnaire de cas constitue un point de
contact unique : Il s’agit d’un représentant
responsable et autonome du service clientèle. Il est
capable de répondre aux questions du client et de
résoudre ses problèmes grâce à la possibilité
d’accès à tous les systèmes d’information du
processus. Le but est de masquer aux clients toutes
les complexités réelles du processus.
(i) Un fonctionnement hybride centralisé et
décentralisé : Afin d’avoir une gestion décentralisée
au niveau des agences et un contrôle massif
centralisé au siège, l’entreprise doit disposer des
nouvelles technologies de l’information de manière
à ce que tous les acteurs des processus travaillent
dans des conditions de transparence totale.

5
2.3. Méthode de BPR/BPM
Les méthodes de BPR comportent généralement
les étapes de vision, diagnostic, re-conception,
implantation et évaluation (Akoka et al., 2000).
Par exemple, Davenport et Short prescrivent une
approche de BPR en cinq étapes (Davenport et al.,
1990) :
– Développer une vision et les objectifs des
processus : le BPR est guidé par une vision qui
implique des objectifs spécifiques tels que la
réduction des coûts, la réduction du temps et
l’amélioration de la qualité des produits ou des
services…
– Identifier les processus à améliorer : la
majorité des entreprises utilisent l’approche « High-
Impact » qui focalise sur les processus les plus
importants et ceux présentant le plus de conflit avec
la vision. D’autres, moins nombreuses utilisent
l’approche exhaustive qui cherche à identifier tous
les processus dans une entreprise puis à les classer
selon un ordre de priorité en ce qui concerne
l’urgence de leur reconception.
– Comprendre et mesurer les processus existants
: ce qui offre un point de départ pour les futures
améliorations et évite la répétition des anciennes
erreurs.
– Identifier les leviers TI : prendre conscience
des possibilités offertes par les TI peut et devrait
influencer la conception des nouveaux processus.
La suite de l’article déroule une approche,
fortement inspirée de celle de Davenport, au sein du
service des urgences de l’hôpital Farhat Hached. En
effet, nous présentons dans ce qui suit le
déroulement de chacune des étapes par lesquelles
nous avons ainsi pu passer : de la définition des
objectifs jusqu’à l’identification des moyens
technologiques pouvant supporter les propositions
d’amélioration faites.
3. Vision du futur
Ce travail concerne le domaine hospitalier, dans
lequel les TIC commencent aujourd’hui à occuper
une grande place (Sicotte et al., 2004), pour
remédier à la complexité croissante des systèmes de
soins (Ladet, 2005). On commence en effet à parler
de e-dossier patient (Charlet et al., 1999), de
télémédecine (Darcy et al., 2000), et plus
généralement d’Informatique médicale.
Ce travail s’intéresse plus particulièrement au
cas du service des urgences de l’hôpital Farhat
Hached à Sousse.
Les principaux objectifs d’amélioration que l’on se
fixe dans ce travail sont les suivants :
1. L’objectif principal est de satisfaire le
malade, pour cela :
- Minimiser le temps d’attente : un service des
urgences est un service hospitalier où sont dirigés
les blessés et les malades dont l’état nécessite un
traitement immédiat. Donc un visiteur du service ne