Cours d`économie d`entreprise

INTRODUCTION GENERALE
Système de gestion de l’entreprise.
C’est l’étude de l’entreprise c'est-à-dire l’étude d’une organisation qui est
chargée de produire des biens et des services et qui est étudier sous l’angle des
rapport entre des buts que cette organisation s’est fixé et des moyens qu’elle met en
œuvre pour les réaliser au travers notamment de son fonctionnement et du choix de
ses activités.
Exemple : PME (entre 10 et 200 salariés) fabriquant de meuble qui emploie une
cinquantaine de personnes. Cette entreprise compte des ateliers, des bureaux et des
entrepôts. Chacun de ces bâtiments est affectés à une fonction :
Atelier  fabrication
Bureau  administration
Entrepôts  distribution et approvisionnements

Quel est l’objet de cette entreprise ?
Elle produit des meubles et des services (livraison, crédit, SAV, montage …).
Et pour atteindre cet objectif l’entreprise va acquérir :
Des matières premières, (des machines…)
Des ressources humaines (RH : ouvriers employer, techniciens, cadres…)
Des ressources financières (capital, trésorerie, emprunt, …)
Des ressources d’information (bureautique, informatique, Internet, intranet…)
Ces ressources vont permettre à l’entreprise de réaliser ses buts
Exemple : augmenter le chiffre d'affaire ou faire du bénéfice ou alors créé des
emplois. Pour arriver à ces buts, l’entreprise à mis au point un produit qu’elle a
fabriqué et vendu à des types de client plus ou moins différent. La vente de ces
meubles constitue le chiffre d'affaires et la production de ces meubles a coûté de
l’argent pour les stokers, les distribuer et organiser tout le processus de
transformation dit des coûts d’administration.
1) Produit consommé : Bois, colle, services extérieurs

2) Activité et transformation : Utilisation des ressources



3) Produit final : Meuble
1) Consommation intermédiaire : Ensemble des achats fait aux différentes
entreprises



2) Valeur ajoutée : Achat de l’entreprise.



3) Revenu total
Légende : 1) Inputs 2) transformation 3) Outputs
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Schéma du processus de transformation
L’entreprise peut être aussi définie comme une organisation ayant une
existence propre et une personnalité juridique distincte. Dans cette définition,
l’entreprise est considérée comme une institution sociale qui comporte des
situations complexes. L’entreprise est constituée en société et qui comporte des
institutions qui n’ont pas d’existence juridique ou des filiales qui existent
juridiquement. On verra des sociétés de toutes tailles, constituées de groupe. (hypo
groupe ou hyper groupe)
Enfin d’essayer d’appréhender l’entreprise à partir d’une grille de lecture qui
repose sur le système de gestion. On met alors en évidence 4 grands pôles qui sont
des buts, l’organisation, les activités, et l’environnement de l’entreprise.
Buts : Objectifs et valeur qui motivent les décisions présentes par les dirigeants.
Organisation : Comment sont répartis les fonctions et les pouvoirs de décisions.
Activité : Produits ou services que fabrique et/ou commercialise l’entreprise.
Environnement de l’entreprise : Ses marchés, ses milieux socioprofessionnels et
sa concurrence
Ces 4 pôles constituent un système interdépendant légitimé :
BUTS
Culture
d’entreprise
Environnement
Organisation
Société
Concurrence
Activité
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Métier
Compétences
Chapitre I :
L’entreprise, agent économique.
L’entreprise est le seul agent de créateur de richesse. Le rôle du créateur de
richesse est d’analyser les différences selon l’optique nationale.
Comment l’entreprise participe-t-elle à la production et au revenu national (analyse
macroéconomique)?
Comment l’entreprise peut elle maximiser la richesse qui provient de sa production
vendu (microéconomie) ?
Plus récemment, comment apporter la richesse maximum au sein d’une industrie ou
bien d’une région ou d’un groupe d’entreprise (mésoéconomie) ?
I. L’entreprise dans l’analyse macroéconomique
L’analyse macroéconomique s’intéresse aux relations entre les grandeurs
économiques globales.
On s’intéresse aux institutions telles que les banques, les familles, l’état et les
entreprises. Et chaque institution représente un agent économique. L’agent
entreprise sera appeler société ou quasi société non financière
L’entreprise va dégager une valeur ajoutée.
Valeur ajoutée = revenu – les achats
Elle se compose de salaires, des équipements (machines et matériels) et
l’amortissement des machines (coût d’utilisation annuel des machines)
Valeur ajoutée net est le résultat du retrait à la valeur ajoutée brute de
l’amortissement.
L’analyse macroéconomique s’intéresse aux agrégats et à la production globale d’un
pays qui sera donnée par l’addition des productions de chaque entreprise après avoir
déduit ce qu’elles ont achetée aux autres entreprises.
La production globale d’un produit est en faite la somme des valeurs ajoutées.
Production globale = somme des valeurs ajoutées
Production Net
= salaire + profit
= revenu net de la nation
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Schéma du circuit économique simplifié :
Investissements
Biens d’équipement
Epargne
Entreprise
Salaires + profits
Ménages
Demande de biens
de consommation
Offre de biens
de
consommation
Biens de consommation
II. L’entreprise dans l’analyse microéconomique.
Cette analyse microéconomique date de plus d’un siècle. Elle n’est plus
aujourd’hui adaptée au monde actuel. Cette théorie avait été formulée par l’école
marginaliste. C’est un modèle qui utilise le calcule différentielle pour expliqué la
logique des choix économiques, des individus envisagés soit comme
producteurs soit comme consommateurs.

Quel est le comportement du producteur ?
Il s’agit pour lui d’obtenir le maximum de satisfaction c'est-à-dire du profit et

Comment va-t-il satisfaire ses demandes ?
Le producteur doit pousser sa satisfaction total jusqu’au point où le
supplément de satisfaction totale (marginale) est égale au supplément
d’insatisfaction total (coût marginale).
Dans cette théorie, l’entreprise est réduite à la seule fonction de production, c'est-àdire que la production est le résultat de l’utilisation des services fourni par le capital et
le travail qui sont donc des facteurs de production. Cette théorie a subi des critiques
entre 1930 et 1960. Et ces critiques ont favorisées le développement de l’économie
d’entreprise
Les critiques sont :
Théorie irréaliste car elle ne prend pas en compte toute la complexité des structures
et des comportements des entreprises.
Cette théorie est irréaliste sur le plan des hypothèses de comportement notamment
sur 2 points :
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- L’entrepreneur ne sait pas calculer à la marge. Les économistes
d’entreprise estiment qu’on ne peut pas calculer à la marge car il n’existe pas
d’outil comptable, en effet la comptabilité ne donne que des coûts moyens
- Es ce que l’entrepreneur maximalise t’il son profit ? Les économistes
d’entreprise répondent par la négative parce que les processus et les
procédures de prise de décision ne conduisent pas à des objectifs de
maximalisation mais plutôt de satisfaction, et par contre le chef d’entreprise
cherche à maximiser sa part de marché, son taux de croissance, ou bien son
propre niveau de satisfaction personnel.
III. Analyse mésoéconomique de l’entreprise
Cette analyse provient que les économistes sont confrontés au problème
suivant :
Comment expliqué les évolutions macroéconomie directement à partir du
comportement des entreprises ou des consommateurs ?
Il n’y a pas de relation ou d’exploitation des deux.
L’analyse mésoéconomique va analyser le jeu des acteurs au sein de ce
système (analyse de l’entreprise en la situation dans une industrie c'est-à-dire dans
un système où elle est en relation avec des fournisseurs à qui elle achète des biens
et des services et ensuit avec des concurrents qui vendent des produits qui
remplissent les mêmes besoins ou bien qui sont fabriqués de manière semblable.
Les concurrences potentielles qui pourrai renté dans l’industrie ou bien qui cherche
des produits concurrents.
Client
Concurrents
directs
ENTREPRISE
Fournisseurs
Concurrents potentiels
Chaque entreprise possède sa propre stratégie. On remarque d’une part que
l’industrie a son propre fonctionnement et son propre mode de régulation.
D’autre part, l’entreprise subit cette régulation mais à son tour, elle influence
l’industrie selon qu’elle a plus ou moins de pouvoir.
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Le pouvoir est exercé au travers de la mise en œuvre de stratégie.

Quels sont les principes de mésoéconomique actuellement étudiés ?
-
L’industrie, dans lequel travail l’entreprise
La région, dans laquelle se trouvé l’entreprise dans laquelle on introduit
la dimension sociaux économique.
Le groupe d’entreprise dans laquelle l’entreprise est plus ou moins
fortement intégrée.
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Chapitre II :
L’entreprise, institution sociale.
L’entreprise est un acteur de la vie économique et sociale. L’entreprise est
une institution sociale dont l’existence est reconnue et déclaré des l’instant qu’il y a
plusieurs propriétaire. La naissance d’une entreprise doit être déclarée et inscrite au
registre du commerce ou bien au registre des métiers lorsqu’il s’agit d’entreprise
artisanale.
ENTREPRISE = PERSONNE MORALE
= INSTITUTION
En se sens qu’elle est apparut dans un système économique qui est fondé sur
la recherche du profit individuel en investissant des capitaux dans des affaires
privées.
La réussite de l’entreprise dépend de 3 facteurs :
 Il faut des capitaux, ils sont apportés par l’entrepreneur ou bien par des
personnes qui participent au capital de l’entreprise, ou bien encore par des
personnes ou des entreprises qui les prêteront sans être propriétaire. Les
apporteurs de capitaux sont appeler les capitalistes
 Il faut des opportunités. L’objectif c’est de faire fructifier ces capitaux financier
en dégagent un profit. Pour faire du profit, il faut que l’activité de l’entreprise,
corresponde à un besoin. Ce besoin s’exprime sur un marché et l’idéal c’est de
recherché des activités pour laquelle la demande est forte, l’offre insuffisante et
le risque de se tromper faible.
 Une organisation : l’entreprise va devoir organiser l’engagement des ressources
matériels, humaines et également d’informations. Ces ressources sont financé
par des capitaux mais également financé grâce au recette provenant de
l’exploitation (trésorerie)
Ces ressources sont organisées de façon la plus efficace possible pour
pouvoir augmenter la productivité et par conséquence la rentabilité des capitaux
investis.
RENTABILITE = PROFIT / CAPITAUX ENGAGES
Le cycle de l’entreprise capitaliste :
CAPITAUX
ORGANISATION
Profits
Produits
OPPORTUNITES
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I. Diversité juridique des entreprises
A. L’entreprise individuelle
Dans laquelle l’entrepreneur est le seul apporteur de capitaux. L’entreprise n’a
pas de personnalité juridique distincte. En particulier, elle n’a pas de patrimoine. On
confond le patrimoine et l’ensemble des dettes et des créances. L’absence de
personnalité juridique et la confusion du patrimoine font que la comptabilité nationale
ne comptabilise pas directement la valeur ajoutée de ces entreprises individuelles qui
sont considérées comme des ménages. Pour éviter la confusion du patrimoine en
cas de faillite, on a donc créé une statue juridique supplémentaire qui s’appelle
l’entreprise unipersonnelle à responsabilité est limité à un certain montant (EURL)
B. Les PME
Dans l’entreprise collective, il y a plusieurs personnes qui apportent de l’argent
dans le but de se repartir le profit sous forme de dividende ou bien de participation
aux bénéfices. Ces personnes sont appelées actionnaires et sont propriétaire de
l’entreprise en fonction du nombre d’actions détenues. La conséquence immédiate,
c’est la séparation entre leur patrimoine personnel et le patrimoine de l’entreprise.
Il y a des règles de fonctionnement et des règles qui régissent des décisions
 droit de vote.
Sont marqué également la nature de l’activité l’objet sociale.
On distingue plusieurs types de sociétés qui dépendent du nombre de propriétaire,
du montant minimum du capital social, et dépend aussi de la responsabilité
financière.
1) SNC : Société en non collectif
C’est un statut dans lequel les apporteurs de capitaux veulent tous participer
sur un même pied d’égalité à la gestion de l’entreprise. La conséquence est qu’il ne
peut y avoir qu’un petit nombre d’associés, la responsabilité est totale sur leur propre
patrimoine s’il y a des dettes.
Tous les associés sont considérés comme des commerçant. Dans l’objet social, on y
met le nom des associés.
Les parts sociales, ne peuvent être vendue sans l’accord de tous. Cette entreprise
est dirigée par les gérants. Ces gérants sont soit des associés soit des non associés
(salariés). De façon générale, la règle de l’unanimité prévôt pour toutes les décisions.
2) Société en commandite simple
Cette forme de société est le plus ancien et le plus naturelle dans le
capitalisme. On distingue des commandités et des commanditaires :
- Les commandités apportent l’argent mais ne participent pas à la
gestion et son responsable sur leur biens propre
- Les commanditaires fonctionnent comme une SA et sont gérants. Ils
sont responsables qu’a la hauteur de leurs apports
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a. SARL : Société à responsabilité limitée
Cette forme de société est très répandue dans les petites entreprises. (Le nombre
d’associés entre 2  50). Le pouvoir de gestion est délégué a un gérant qui ne peut
pas être associé. Les décisions de contrôle des actes du gérant sont prises à la
majorité simple. (50% des parts)
Si l’on souhaite modifier les statuts de la société, il faudra convoquer une assemblée
générale extraordinaire avec les ¾ des part sociales.
Dans ces sociétés, il y a des « sleeping partners » et des associés actifs, elle
possède un petit capital
b. SA : Société anonyme
Elle constitue une extension de la société en commandite pour répondre aux
besoins de capitaux en faisant appel aux grands publics (créé en 1867)
3) Les groupes de société
Société mère
Sous-traitants
Le monde économique contemporain est lié à des entreprises différentes et
des petites entreprises (PME)
Hyper groupe : Grandes entreprises
Hypo groupe : Petites entreprises
Groupe d’entreprise : ensemble de société qui ont des participations financières
croisée et géré par une société mère.
Donc au totale, un groupe industriel et financier comprend plusieurs niveaux :
 1er niveau : Le noyau dur la société mère
Elle est le siège sociale du groupe + la holding : elle gère la participation financière.
Souvent elle se trouve dans un pays étranger et / ou dans des paradis fiscaux. Il
existe aussi des participations directes majoritaires dans les sociétés du groupe.
 2e niveau : La zone intégrée, proche du noyau dur
Cette zone comprend toutes les filiales qui sont fortement intégrée à la gestion du
groupe compte tenu du pourcentage détenu du capital
 3e niveau : La zone faiblement intégré, à l’extérieur du noyau dur
Société dans lesquelles la holding ne détient qu’une participation non décisive : les
minorité de blocage (33% du capital)
 4e niveau : La zone contractuelle englobée au groupe d’entreprise.
Cette zone comprend les sociétés dans lesquelles la participation au capital est nul
mais qui sont liée au groupe par des contrats d’exclusivité ou de réciprocité comme
par exemple les contacts de franchise, les sous-traitants et les concessionnaires.
 5e niveau : la zone conjointe, à cheval entre le noyau centrale et l’extérieur du
groupe.
Ce sont des sociétés gérées en commun avec d’autres groupes. On appelle cela des
filiales communes
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 6e niveau : La zone dépendante du groupe.
Il s’agit d’entreprises qui dépendent du groupe pour leur activité, et cette zone est
constitué de PME, qui sont juridiquement indépendantes.
Schéma : Les zone d’influence du groupe
Zone
faiblement
intégrée
Noyau dur :
Zone
intégrée
Zone
dépendante
Zone
conjointe
Zone
contractuelle
Les entreprises se mettent en groupe afin que si une société du groupe à des
difficultés, le reste du groupe ne sera pas affecté. Cela permet aussi de facilité le
développement du groupe vers de nouveaux marché, vers de nouveaux produits
4) Les entreprises publiques
C’est une entreprise dont le capital est détenu de façon majoritaire par l’état. Il existe
trois sortes d’entreprises publiques :
Les EPIC : Etablissement publics, industriels et commerciaux. Ce sont des
entreprises qui gèrent le plus souvent un service public ayant un caractère de
monopôle (cf. EDF, Gaz de France, la Poste, SNCF, RATP…). Ces entreprises ont
un statut d’établissement public. On y rattache aussi les offices comme l’office des
céréales, des vins de table…
Les sociétés nationalisées qui sont donc des sociétés anonymes, mais qui n’ont
qu’un seul actionnaire, l’état. Le secteur nationalisé date de 1945, et en 1982 on a
étendu les nationalisations d’entreprise : toutes les banques commerciales ainsi que
5 grands groupes industriels. En 1986 on a privatisé un certain nombre d’entreprise
anciennement nationalisée.
Les sociétés d’économie mixte ont un statut de société anonyme et dont le capital
appartient à la fois à des représentants de l’état et aussi a des intérêts particuliers :
les sociétés d’autoroute
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I. Le problème du capital
Lorsque qu’on investit, le but d’un capitaliste c’est obtenir un retour sur
investissement (ROI, return in investment), il espère obtenir une plus-value, c'est-àdire une augmentation de la valeur de l’entreprise mais aussi une distribution des
profits (dividendes)
Stock-options : Salariés et P DG de l’entreprise ont un tarif préférentiel de l’action.




Qui contrôle l’entreprise ?
Comment circule le capital ?
Comment les détenteurs du capital contrôlent-ils les entreprises ? et
Comment le capital est-il distribué ?
A. Le contrôle du capital
1) Le contrôle du capital dans les PME
Il y a d’abord des capitaux personnels qui sont amenés par le dirigeant ou par
les associés, mais souvent ce n’est pas suffisant : les autres sources viennent de
l’entourage (famille, amis (love capital)) puis vient le capital de démarrage dit de
capital risque : capitaux qui sont investit par des actionnaire institutionnelle, comme
les banques ou bien les organismes d’aide aux PME. Tous ces capitaux constituent
les capitaux propres de l’entreprise auquel ont ajoute les bénéfices non distribués et
si on ajoute en plus les dettes à plus d’un an, on obtient les capitaux permanents.
Dans une PME, il y a deux sortes d’associés : il y a d’un côté, les associés qui
participent à la gestion de l’entreprise appelés actifs et on a d’un autre côté des
associés passif qui ne font qu’attendre des bénéfices. Ce qui est essentiel pour la
PME, c’est que les associés actifs gardent le contrôle des décisions. Le seul
problème c’est que la PME est à capitaux familiaux : lorsque le patron part à la
retraite, le régime des successions fait qu’à chaque génération, le capital a tendance
à ce dispersé entre les héritiers et c’est ainsi que les associés actifs risquent de
perdre le contrôle du capital alors que les associés passifs peuvent vendre leurs
actions à des concurrents.
2) Le problème du capital dans les grands groupes industriels et
financiers
Les capitaux proviennent en premier lieu de petits actionnaires, puis ils
proviennent aussi d’actionnaires institutionnels comme les banques, les caisses de
retraite et les compagnies d’assurance. La logique de ces institutionnels c’est obtenir
simplement un rendement correct et de ne pas risqués leurs placements.
Puis, les sociétés où les personnes qui détiennent un pourcentage suffisant d’action
pour obtenir le pouvoir : si le capital est très dilué dans le public, il suffira d’avoir un
faible pourcentage d’action pour gardé le pouvoir, à l’inverse lorsque les actionnaires
se répartissent entre un petit nombre de gros actionnaire (Des gros porteur d’action).
Il se peut que certain d’entre eux à un moment donné, décident de lancer un OPA
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(Offre Public d’Achat) sur les actions cotées en bourse afin d’obtenir un
pourcentages décisif soit d’obtenir le 1/4, 1/2 ou les 2/3 du capital.
Si ce pourcentage n’est pas obtenu, on dira que l’OPA a échoué. Dans une bataille
boursière, les actionnaires vont de défendre en utilisant soit des pratique
d’autocontrôle soit en mettant en place avec d’autre actionnaire dans le but de
constitué un bloc de contrôle soit de racheté directement des actions du groupe en
bourse, c’est le ramassage boursier suivi de très près par la AMF (Autorité des
Marché Financiers)
Ce sont des actionnaires qui créent des sociétés écran, des réseau de participation
croisé des actions du groupe qui va renforcer le pourcentage d’action détenue par
les actionnaires.
B. La valorisation du capital
L’entreprise privée doit rentabiliser les capitaux qui ont été investi et en
principe cette rentabilité doit être supérieur aux taux d’intérêt payé sur des emprunts
classiques, comme l’emprunt d’état.
On site deux grand principe de gestion qui contribue à augmenter la rentabilité des
capitaux propre et la rentabilité des capitaux propre est égale aux profits réalisés
diviser par les capitaux propre
- Faire travailler l’argent des autres
- Joué sur les marges commerciales
Le 1er principe : Il consiste à utiliser le minimum de capital propre ou de
capitaux permanent
 L’effet de levier : lorsque le taux d’intérêt d’un emprunt est inférieur au
taux de rentabilité, la différence constitue un supplément de rentabilité
qui vient augmenter la rentabilité apparente des capitaux propre. L’effet
de levier ne fonctionne que si le taux d’intérêt est inférieur à la
rentabilité attendue de l’investissement et si l’on peut emprunter. Mais il
y a des limites à l’emprunt, on estime par exemple que le montant des
dettes à plus d’un an ne doit pas faire plus du double des capitaux
propres.
 Réduire les besoins en capitaux permanent en réduisant ce que l’on
appel les fond de roulement. Il faut réduire les besoins d’argent liquide,
la trésorerie : soit en payant le plus tard possible ses fournisseurs soit
en faisant payer le plus vite possible ses clients ou alors en ayant le
moins de stocks possible.
Celle qui pratique le mieux ces pratique de gestion sont les grandes surfaces dans
lesquelles il y a un stock qui tourne rapidement, et les client paye au contant puis
elles payent leurs fournisseurs que 3 mois après.
Le 2nd principe : il consiste a jouer sur les marges commerciales :
- bénéfice par unités vendues
- bénéfice / chiffre d'affaire (diviser par)
- chiffre d'affaire / capital : rotation des ventes par rapport au capital
investit.
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Deux stratégies sont alors possibles :
- Cas des commerce de luxe : Marges commerciales élevée avec une
rotation des ventes faible ou bien un investissement en capital
important dans le stock.
- Cas des grandes surfaces qui pratiquent une marge commerciale faible
mais avec une rotation rapide des ventes et un investissement faible
dans le stock
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Chapitre III :
L’organisation du travail.
L’entreprise organise son travail et ses ressources pour être efficace : elle doit
s’organiser, c'est-à-dire qu’elle doit utiliser ses ressources de la façon la plus
efficience possible.
- Efficience (utilisation des moyens)
- Efficacité (buts)
Pour réaliser cette efficacité et cette efficience, l’entrepreneur doit s’entourer
d’associés et de salariés à qui il va donner des tâches à accomplir.
Organisation a double sens :
 Problème d’administration des ressources
 Problème d’administration des hommes

Problème d’administration des ressources : C’est la façon d’obtenir le
maximum de résultat avec un minimum d’engagement des ressources
matériel humaine, financière et d’information. Il existe des techniques
d’organisation rationnelle en particulier dans le domaine de la gestion de la
production.

Problème d’administration des hommes : L’efficacité dans l’utilisation des
hommes passe par leur spécialisation, par la division du travail et de la
différentiation des tâches.
Mais on observe que plus les tâches seront différentier et moins les gens se sentent
intégrés dans l’organisation c’est un problème d’effectivité (degré de satisfaction des
salarié de l’organisation en fonction des résultats obtenu. Il existe des méthodes de
management ainsi que des techniques d’organisation pour améliorer le climat
organisationnel, et pour améliorer aussi le degré de motivation.
I. Les principes généraux d’organisation
A. Les tâches, les fonctions et les services dans l’entreprise
Dans une entreprise, il y a des activités de bas comme acheter, produire,
vendre, recruter, transporter, financer et comptabilité.
Chacune de ces activités peut se décomposer en un certain nombre d’opération qui
doit être coordonné de la façon la plus efficience possible. On décompose chacune
de ces opérations en tâche élémentaire, qui doivent être également coordonné entre
elles, pour obtenir aussi le maximum d’efficience.
Les activités de base correspondent à des fonctions et dans ces fonctions, on
distingue celle qui contribue à ajouter de la valeur au produit en le transformant et
par ailleurs les fonctions qui ont pour but d’assurer le contrôle et la coordination.
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Les premières sont des fonctions opérationnelles, les seconde sont des fonctions
administratives.
La réalisation des opérations s’effectue dans les services (des unités qui ont la
responsabilité d’un domaine bien délimité)
Le responsable du service à un certain pouvoir de décision dans son domaine de
compétence.
Il faut distinguer les opérations qui relève de la fonction opérationnelle, par exemple
le responsable de service prend la décision d’acheter ou de produire et il a les
opérations de fonction appeler fonctionnelles qui consiste principalement à
conseiller, à surveiller et à animer les services d’exploitation qui sont opérationnels.
B. L’organisation générale
La répartition en fonction et en service au sein de l’entreprise est retranscrite dans un
document écrit dans lequel on précise le domaine de compétence de chaque chef de
service et la ligne hiérarchique.
 Ligne hiérarchique : succession de niveau hiérarchique jusqu’au niveau
général.
Dans les grandes entreprises, les relations entre les services et entre les
individus sont formalisées c'est-à-dire qu’elles sont réglées à l’avance par les
procédures écrite : exemple : la note de service. Cet organigramme formel
existe surtout dans les entreprises qui ont besoin de coordonner
systématiquement les activités, c’est le cas des grandes entreprises. Plus
l’entreprise est petite et moins il y aura d’organigramme formel.
 La forme formelle ou informelle peut avoir une autre signification : exemple :
on peut appeler informelle la répartition effective des pouvoirs qui peut être
différent de celle qui est prévu dans l’organigramme : exemple : le cas de
l’informatique. Au départ, l’informatique n’était pratiquée que par la fonction
comptable et depuis quelques années, on voit que l’informatique prend un
pouvoir effectif qui dépasse largement ses attributions formelles. Les
techniques d’organisation formelle cache parfois des pratiques informelles de
répartition des pouvoirs dans le fonctionnement concret de l’entreprise.
II. Les principaux types d’organisation.
Williamson va distinguer deux grands types d’organigrammes :
La forme unitaire, dans laquelle il y a deux organisations différentes : elle
correspond aux entreprises de taille moyenne ou aux entreprises qui fabriquent un
certain type de produit. Et l’on va étudier les problèmes de coordination à partir de
l’organigramme fonctionnel. Et ensuite on va étudier les problèmes de répartitions à
partir de l’organigramme hiérarchique.
La forme multidivisionnelle, qui est beaucoup plus proche des théories modernes.
Que ce soit l’organisation fonctionnelle ou hiérarchique, on étudiera les théories de
Taylor et d’Henry Fayol.
A. La forme unitaire
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Elle correspond aux entreprises de tailles moyennes ou aux entreprises qui
fabriquent un certain type de produit et l’on va étudier les problèmes de coordination
à partir de l’organigramme fonctionnel et ensuite on va étudier les problèmes de
répartition à partir de l’organigramme hiérarchique.
1) L’organisation fonctionnelle
On l’appelle aussi l’organisation scientifique du travail qui a été décrite par
Taylor à la fin du XIXe sur la base de son expérience d’ingénieur et de consultant ;
l’observation se fait au niveau de l’atelier et il faut faire travailler de la façon la plus
efficiente possible des ouvriers peu qualifiés qui sont payer au rendement et qui
souhaite gagner le maximum de salaire. Donc le rôle de l’organisation, c’est de leur
aider en mettant des spécialistes appelés contremaîtres et dont le rôle consiste plus
à conseiller qu’à sanctionner. Dans l’organisation taylorienne, un ouvrier a plusieurs
contremaîtres, afin de contrôler la qualité, un agent d’entretien, et l’argent.
Cette organisation à donner naissance au principe du travail à la chaîne en
décomposant le travail en tâche élémentaire est tel qu’ils ont été mis en œuvre dès le
début du siècle dans les usines Ford aux Etat Unis.
2) L’organisation hiérarchique
Cette organisation date du début du XXe et elle a été formulée par Henry
Fayol (ingénieur en chef des Mines). Il distingue 6 groupes d’activités dans une
entreprise :
- Les activités techniques
- Les activités commerciales
- Les activités financières
- Les activités de sécurités
- Les activités comptables
- Les activités administratives
Fayol a apporté beaucoup sur la fonction administrative qui est définie par les termes
suivants :
- Prévoir
- Organiser
- Commander
- Coordonner
- Contrôler
Fayol présente 14 principes qui fondent la fonction administrative dont les principaux
sont les suivants :
- La division de travail (c’est la spécialisation des individus).
- Le principe d’autorité qui donne le pouvoir de décision et le pouvoir de
commander.
- Le principe de discipline qui est à la fois l’obéissance et l’aptitude à se
faire obéir.
- Le principe d’unité de commandement, principe qui s’oppose à
l’organisation fonctionnelle de Taylor.
- Le principe d’unité de direction
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Schéma d’exemple d’une entreprise industrielle de dimension moyenne :
Directeur générale
Dir. production Dir. commerciale Dir. administration et financière
Méthode, planning, atelier vente, commerciale
personnel et comptabilité
On a reproché à cette organisation un certain nombre d’inconvénient :
- Le risque de cloisonnement : l’information circule bien dans le sens
vertical et très mal dans le sens horizontal entre les services.
- Le risque de centralisation : les informations ont tendance à remonter
vers le sommet de l’organigramme et les décisions sont prises par le
dirigeant.
- Ce type d’organisation fabrique des gens très spécialisés qui ne sont
pas ouverts sur l’ensemble des problèmes de gestion ce qui peut
conduire à des conflits entre les services.
On peut trouver d’autre critère de découpage, le critère de découpage par zone
géographique ou par marché – produit
La forme multidivisionnelle à été progressivement élaborée entre 1920 et 1940
aux Etats-Unis. Il s’agissait, à l’époque, de répondre à un besoin précis :
 Comment s’organiser pour répondre à la diversification croissante des
produits et des marchés des grandes entreprises américaines.
Chandler : organisation dite de Saff and Line qui a été mise en place par Sloan dans
l’entreprise General Motor et Dupont de Nemours
Staff and Line : Organisation hiérarchico – fonctionnelle :
Il y a deux grandes parties d’organisations staff and line :
- 1er partie : est constituée par les grandes divisions produit - marché et
le chef de division gère le développement de famille de produit que l’a
sous son autorité c’est l’échelon opérationnel.
- 2e partie : elle est constituée par les spécialistes fonctionnelles qui sont
chargées d’aider les responsables de division par fonction : exemple :
le spécialiste des études de marché, des droits des brevets. Ils n’ont
qu’un avis consultatif.
Direction générale
Staff and line : état major
Dir. France
Produit A B
Dir. Europe
Produit C D
Dir. other
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Ce type d’organisation correspond bien aux besoins des grandes entreprises
multidivisionnelle et également aux entreprises multi produit ce qui permet une bonne
collaboration entre les opérationnels et les fonctionnels même si les conflits sont
fréquents.
Ce type permet la décentralisation des décisions au niveau des divisions.
C’est ce que l’on appel la direction par objectifs c'est-à-dire que les objectifs sont
proposés par les hiérarchiques avec l’avis et le conseil des fonctionnels et l’analyse
des résultats obtenus et soumis à un contrôle budgétaire qui étudie la cause des
écarts entre les objectifs prévus et les résultats atteint.
Le Staff and Line défini des structures par objectifs dans lesquels, on analyse
les résultats obtenus à partir d’un contrôle budgétaire.
Voir schéma page 2
Les organisations multidivisionnelles s’efforcent d’intégrer plus étroitement les
fonctions et les hiérarchies. Conséquence, c’est que chaque division a son équipe de
fonctionnel qui travaille en commun avec les responsables d’un produit ou d’une
gamme de produit. C’est l’organisation matricielle.
III. Le choix de l’organisation
 Y a t-il une structure d’organisation capable de réaliser les objectifs de
l’entreprise ?
En premier lieu il faut distinguer les économistes qui partent du principe selon
lequel les buts de l’organisation existent et s’imposent aux membres de
l’organisation. C’est la conception transcendante. D’autres économistes estiment que
les buts sont en fait leur résultante des objectifs des individus appartenant à
l’organisation. C’est la conception immanente
En second lieu, on distingue des économistes qu’il existe une structure
optimale c’est la conception rationnelle et les économistes qui estiment que le choix
de la structure est conditionné par un ensemble de variable comme la technologie ou
l’environnement. C’est la conception contingente.
On obtient ensuite que les économistes essayent de déterminer les liens entre
la structure et la performance de l’entreprise : ici les performances est le degré
d’atteinte des objectifs.
1er problème : c’est de préciser le sens des relations entre la stratégie et la
structure. Il y a une théorie qui explique que si la structure de l’entreprise est le reflet
de ces forces et de ces faiblesses mais aussi de ces capacités et de ces
compétences professionnelles c’est que la structure détermine la stratégie qui doit
être adapté.
À l’inverse, d’autres économistes estiment que sont les changements de
stratégie qui déterminent le choix de la structure. Le professeur Chandler a montré
que la structure multidivisionnelle avait été mise au point par les grandes entreprises
américaines parce que les changements dans leur environnement les avaient
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contraintes à segmenter leurs marchés c'est-à-dire à proposer des produits différents
selon le type de client.
2e problème : c’est celui de la relation entre le degré de différentiation des
tâches et le degré d’intégration des salariés dans la structure.
Avant 1920, les écoles d’organisation se sont surtout intéressées aux
problèmes de la répartition optimale des tâches et de l’autorité. Et l’individu est
supposé motivé par un système de sanctions et de récompense en termes de salaire
individuel. Il s’agit des travaux de Taylor et de Fayol.
Dans un 2e temps de 1920 à 1950, on va monter que les salariés travaillent
mieux dans des équipes et qu’ils cherchent des satisfactions supérieures dans
l’entreprise, ce sont les relations humaines et la théorie de MC Gregor
Par conséquent, l’entreprise va s’intéresser davantage aux problèmes
d’intégration, c'est-à-dire liés à la motivation des individus et aussi à leur implication
dans les résultats de l’entreprise, c’est la direction par objectifs.
Dans un 3e temps, on explique que la différentiation et l’intégration sont
reliées, c'est-à-dire qu’on fait participer les individus à la répartition des tâches et à la
détermination des buts de l’entreprise en obtenant l’adhésion sur un certain nombre
de valeur forte de l’organisation, c’est la culture de l’entreprise (mangement à la
Japonaise)
La plupart de ces théories d’organisation relève de l’approche
contingente (que la structure varie selon beaucoup de variable, donc elle s’adapte).
Modèle d’organisation selon Mintzberg :
5 grands types de structures :
- La structure simple qui est très proche de l’organisation de Taylor en ce sens
qu’il y a peu de hiérarchie. Le nombre de niveau hiérarchique entre l’exécutif et la
direction générale est de 3 niveaux maximums, et il n’y a pas de fonction
administrative car elle est assurée par le dirigeant.
- La structure mécaniste dans laquelle le problème consiste à différentier les
tâches et les fonctions. Les tâches sont très standardisées c'est-à-dire qu’elles sont
répétitives et le poids de la hiérarchie est très élevé.
- La bureaucratie professionnelle dans laquelle le problème, c’est de
différencier les tâches et ensuite de les contrôler et de les coordonner. Dans cette
structure, les contrôles sont mis en place ce qui donne un plus grand pouvoir de
décision. Mais la coordination reste du ressort de la direction.
- L’organisation divisionnelle dans laquelle la structure doit permettre de
résoudre un problème de coordination à l’intérieur d’un groupe d’activité homogène.
Ces coordinations bénéficient d’une certaine autonomie de décision de division qui
seront contrôlées essentiellement sur leur performance.
- L’adhocratie : c’est une structure qui intègre à la fois la différentiation et
l’intégration où les individus sont regroupés dans des équipes constituées de
spécialistes qui coopèrent pour réaliser un projet. Il s’agit d’un type de structure peu
formaliser et qui réalise des tâches peu standardisées ;
Mrs Woodward a travaillé sur la relation organisation technologique. Elle a
montré que le mode de production influence le choix du mode d’organisation le plus
efficient. Elle a donc repéré 2 variables dans la structure qui seront le nombre de
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niveaux hiérarchiques et le champ de contrôle c'est-à-dire le nombre de subordonnés
qu’un responsable a sous ses ordres.
Elle distingue 3 grands mode de production :
-
-
Dans le 1er groupe d’entreprise observée, il s’agit d’une production à la
commande avec des unités de fabrication techniquement complexe et
la fabrication de gros équipements en petite série.
Dans le 2e groupe, il s’agit d’une production de masse et en grande
série. C’est la production de grande série à la chaîne.
Dans le 3e groupe, c’est une production en processus comme par
exemple des entreprise qui produisent en flux continue des produits
chimiques par série tel que les liquides, les gaz, et les solides.
Dans les années 60, cette économiste a fait apparaître que les entreprises les plus
efficientes avait une relation forte entre une certaine structure et un certain mode de
production. Cette relation est décrite sous forme d’un tableau :
Niveau
hiérarchique
Champ de contrôle
du contremaître
Groupe 1
3
21 – 30
Groupe 2
4
40 – 50
Groupe 3
6
11 - 20
Lorsque l’on passe d’un groupe 1 au groupe 3, on voit que le nombre de
niveau hiérarchique s’accroît. Ensuite, on voit que le champ de contrôle du
contremaître est le plus élevé dans le groupe 2. On remarque que le groupe 2 est le
plus capitalistique c'est-à-dire que le nombre de cadres est le plus élevé. D’après
cette enquête, on ne peut pas dire qu’il y a une structure optimale, on peut
simplement dire que la structure est liée à une variable contingente qui est le mode
de production.
Le 3e modèle est basé sur les études (organisation de l’environnement). Il est
dû à Laurence et Lorsch qui ajoutent une autre variable au contingent qui est
l’environnement de l’entreprise. D’après ces auteurs, l’environnement peut avoir é
caractéristiques différentes :
- Il peut être turbulent (change rapidement et fréquemment, complexe et
incertain)
- Il peut être au contraire stable, simple et prévisible
La structure de l’organisation peut avoir 2 caractéristiques :
- Organisation flexible plutôt adhocratique et qui met en avant plutôt
l’intégration que la différentiation des tâches.
- Au contraire, l’organisation peut être très hiérarchisé, très formalisé et
préfère la différenciation des tâches à l’intégration.
Ce sont des organisations mécanistes à partir d’une enquête aux USA, ces auteurs
montrent qu’il y a une forte relation entre une organisation performante et le type
d’environnement où elles se situent :
Exemple : dans un environnement complexe, turbulent et incertain, les organisations
qui réussirent sont plutôt de type organiste parce qu’elles sont plus adaptatives. Par
contre, lorsque l’environnement est stable, simple et prévisible, l’organisation
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performante et plutôt de type mécaniste parce que les tâches à accomplir sont
clairement définies.
Ce modèle montre que le choix de l’organisation est lié non seulement à la
stratégie de l’entreprise mais également à ses domaines d’activités et à sa position
concurrentielle dans l’environnement.
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Chapitre IV :
Les décisions dans l’entreprise.
I. La problématique de la décision

Qui prend la décision ?
Elle dépend du niveau de compétence du responsable à quelque niveau qu’il se
trouve, c’est l'organigramme. En résumé le domaine de compétence est précisé dans
l’organigramme. La compétence c’est l’autorité pour prendre des décisions. Il y a
deux grandes sortes de décisions :


Les décisions d’ordre
Les décisions de contrôle
Le supérieur contrôle l’ordre qui a été effectué. La signature affirme la personne
qui possède le pouvoir car la signature engage l’entreprise.
Dans les petites entreprises, c’est le patron qui a le pouvoir puis au fur et à mesure
que l’entreprise grandit, le patron va déléguer ses pouvoirs de manière informelle.
Ensuite lorsqu’une entreprise atteint une taille suffisamment importante le nombre de
niveau hiérarchique va s’accroître et, il faut préciser le domaine de compétence des
supérieurs et des subordonnés. La signature sera accordée au subordonné
uniquement sur certaines décisions dites d’ordre car le supérieur conserve le pouvoir
de décision. On dit qu’il y a délégation de signatures. Cette délégation peut être
permanent ou provisoire. Plus la délégation est permanente, et plus elle est
accordée vers le haut de la hiérarchie c'est-à-dire lors des décisions importantes
pour l’entreprise. Plus il y aura de délégation de signatures et plus l’organisation sera
décentralisée
A. Décisions opérationnelles, administratives et stratégiques
On distingue trois grand types de décisions dans les organisations :
 Les décisions opérationnelles qui sont prises au quotidien dans l’entreprise,
elles sont dites courantes qui concernent le fonctionnement par exemple
prendre une commande ou alors déclancher la fabrication d’un produit, ou se
réapprovisionner
Elles sont opérationnelles car elles sont prises à l’échelon le plus bas de
l’entreprise dite décision d’exploitation courante de l’entreprise
 Les décisions administratives qui ont pour objectif de coordonner les
décisions et les actions opérationnelles. Les décisions administratives sont
prises, dans le but de traduire les objectifs de l’entreprise sous une forme
opérationnelle : exemple : la programmation des décisions à prendre pour
assurer le fonctionnement courant et en conformité avec les objectifs à
atteindre. La décision administrative est là pour contrôler et vérifier les
22
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
opérationnels dans les choix qu’ils font. On parle alors de décisions
d’animation.
Les décisions stratégiques qui sont prises par la direction et qui ont pour
objectif d’améliorer le potentielle de l’organisation : comme les décisions
d’investissement, les décisions dans le choix des activités (exemple le choix
des produits ou des marchés ou bien aussi des technologies), cela va
déterminer la position de l’entreprise sur le marché. Ces décisions engagent
l’entreprise sur du long terme et donc elles ont un certain caractère permanent
et surtout elles sont cruciales pour l’avenir de l’entreprise (investissement
notamment). Les décisions d’investissement entraînent des dépenses
importantes mais surtout ce sont des décisions difficilement réversibles dans
la mesure où le coût de changement de décision stratégique est très élevé et
qu’elles peuvent mettre en cause la survie de l’entreprise. Ce sont des
décisions finalisées.
B. Les processus de décision
On fait référence l’efficacité de la décision. Elle fait partie d’un système parce qu’elle
recherche des décisions efficaces.
Le système passe par une certaine phase
o Recueillir l’information utile
o Traiter l’information à travers un filtre comme la statistique
o La production de la décision en sachant qu’il peut y avoir plusieurs solutions
possibles. Il faut des critères de choix qui vont permettre de produire la
décision.
o Il faut tenir compte du coût de la décision et ce coût est très difficile à évaluer
parce que ce coût est en fonction de plusieurs chose :
- De la nature de la décision : si la décision se répète dans le temps il y
aura ce que l’on appelle un effet d’apprentissage. Ce sont des
décisions répétitives. Le coût diminue au fur et à mesure que je répète
ces décisions. Par contre plus la décision est originale et plus il faudra
trouver des processus adaptés dans ce cas, cela va coûter cher à
l’entreprise.
- Il dépend également de la nature de l’organisation : exemple : plus il y
aura de niveau hiérarchique, et plus les informations devront circuler.
En conséquence, c’est que l’organisation devra trouver le système
d’information et de décision qui lui soit adaptée. Et dans ces conditions,
l’organisation est complexe. Et pour réduire le coût, l’entreprise devra
décentraliser les décisions. Plus l’entreprise décentralise ces décisions
et plus elle crée un risque de perte de contrôle de l’information
importante et, dû au faite de son éloignement, elle sera obligée de
mettre au point un système de contrôle efficace (intranet).
II. Les rationalités de la décision
L’efficacité de la prise de décision est liée aux étapes suivies et la logique de
ces étapes définit ce que l’on appelle le degré et le type de rationalité de la décision.
23
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
Comment peut-on déterminer la décision qui est optimum ?
-
Cela dépend de l’utilisation des moyens c'est-à-dire obtenir un résultat
optimum avec un coût minimum.
La réalisation des objectifs : est ce que la décision a permis d’atteindre
le but recherché.
L’auteur Herbert Simon a essayé d’expliquer les différentes sortes de rationalités
dans le processus de prise de décisions. Simon a expliqué 4 sortes de rationalité :
 La rationalité substantive : il cherche à démontrer que dans les entreprises, il
existait une prise de décision logique des choix qui consiste à appliquer le
processus suivant : Qui est résumé sous la forme IMC :
- Intelligence du problème : on pose le problème à résoudre et l’on
recueille toutes les informations qui sont nécessaires à la résolution du
problème
- Modélisation : on va appliquer un modèle de décision très formaliser,
fortement logique, et qui est le plus souvent un modèle mathématique.
- Choix : ce modèle donne la solution optimale qui sera la décision
adoptée par le décideur.
 La rationalité procédurale : qui concerne, avant tout, les organisations
complexes. Dans ces organisations complexe, les différents problèmes sont
interdépendants et de plus il existe de rapport de force par exemple dans
chaque département essayera d’obtenir le maximum de moyens plutôt que de
rechercher une solution optimale. En conséquence, la direction va devoir
arbitrer entre les différentes demande de budgets qui ne seront pas forcément
cohérents entre elles. On dira que la direction met en place une procédure
négociée. La logique de cette rationalité c’est obtenir une satisfaction suffisante
dans l’organisation et donc de réduire l’insatisfaction liée à des conflits
d’arbitrage. Cette rationalité est la plus proche de la réalité. (Logique de sous
optimisation pour obtenir le moins d’insatisfaits possible.)
 Rationalité limitée : ces décisions sont prises de façon limitée. Simon observe
premièrement que le preneur de décision n’a pas toute l’information dont il aura
besoin pour prendre la décision optimale. Il est limité dans sa propre logique.
Cette information a un coût dit d’obtention plus ou moins élevée selon qu’elle
est cachée. Par exemple : les intentions des concurrents, les prix. L’information
peut ne pas exister ou bien l’information peut être falsifié. L’information peut
ensuite être sur abondante et, dans ce cas, elle est impossible à classer. Le
preneur de décision ne dispose pas toujours d’un modèle de prise de décision
qui lui permette d’optimiser son choix. Ensuit chaque décision correspond à un
problème particulier comme l’état de la concurrence. Le décideur va plutôt
utiliser une grille d’analyse de la situation et il va se fixer lui-même ses propres
règles de décision en fonction de son expérience personnelle. On dit que ce
décideur n’a pas de démarche logique mais de démarche intuitive.
Démarche heuristique : cette démarche consiste à se concentrer d’avantage sur
la façon dont la décision est choisie et sur la justification de ce choix plutôt que sur la
solution elle-même qui n’est qu’un simple aboutissement satisfaisant. La démarche
ne consiste pas à déboucher sur une solution unique optimale, elle ne débouche que
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sur une solution satisfaisante. Saint Simon l’explique en affirmant qu’une solution qui
est suffisamment proche du niveau d’aspiration du décideur, va lui permettre
d’aboutir à la réalisation de ses objectifs.
 Rationalité élargie : Simon a expliqué que les choix dans une entreprise
obéissent à d’autres motifs que la logique économique de maximisation des
résultats pour un minimum de moyens engagés.
- La recherche du pouvoir : les dirigeants de grande entreprise
voudront accroître leur prestige en augmentant leurs dépenses (luxe).
On peut voir dans certaine manœuvre stratégique comme la prise de
contrôle de société même si on perd de l’argent (mécénat, parrainage
de club de sport …)
- La recherche de l’indépendance : si la solution optimum construit
l’entreprise à perdre son indépendance cette solution sera rejetée.
C’est le cas des entreprises individuelles ou familiales.
- La recherche de légitimité : mise en relation avec des valeurs
culturelles du pays dans lequel l’entreprise se trouve. Selon les valeurs
culturelles, l’entreprise pourra effectuer des missions sociales qui vont
l’éloigner de la simple logique économique.
III. Programmation de la décision
Ce que démontre Simon c’est que ces 4 rationalités peuvent coexister ensemble
dans l’entreprise. Il a montré que le processus de prise de la décision pouvait
changer selon le type de décision à prendre. Il y a 3 types de décisions à prendre
dans l’entreprise :
 Les décisions programmables : qui sont de décisions très répétitives pour
lesquelles l’information nécessaire et disponible et qui se rapproche de la
rationalité substantive.
 Il existe ensuite des décisions pour lesquelles il y a des possibilités de
disposer de modèle mathématique. Ce sont des décisions semi
programmables.
 Ce sont des décisions pour lesquelles il n’existe pas d’information
disponible et pour lesquelles il n’y a pas de modèle mathématique. Ce sont
des décisions non-programmables.
- Les décisions programmables : Exemple : La gestion-optimum des
stocks dans l’entreprise. C’est un modèle d’évaluation du stock
optimum. La formule de Wilson s’applique à la gestion scientifique
de la production et elle correspond bien au processus rationnelle
IMC
- Les décisions semi programmable : l’entreprise dispose d’un
nombre plus ou moins important et plus ou moins précis
d’information. Les plus courants sont : le coût de production et
également le coût de commercialisation du produit. Le prix de vente
des concurrents (le taux de marge du concurrent le plus dangereux)
o Le prix psychologique : c’est le prix que le consommateur est
près à payer pour le produit.
o C’est l’élasticité du prix : c’est le pourcentage de la variation
de la demande du produit en fonction de la variation du prix.
Les informations qui sont à la disposition du décideur qui doit
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-
fixer les prix sont de qualité inégale. Plus l’information est
rare et imprécise et plus le décideur ira vers un processus
non-programmé : cas d’un produit nouveau. Dans ce cas-là le
décideur à 2 possibilités : il mettra le prix de lancement très
élevé de façon à écrémer le marché. C’est une stratégie
d’écrémage. Ou alors il mettra un prix très bas afin de
prendre tout de suite une part de marché très importante
c’est une stratégie de pénétration de marché.
Les décisions non-programmables qui sont des décisions
stratégiques. La stratégie s’apparente au jeu d’échec. Le stratège a
en face de lui un adversaire qui peut être le concurrent ou
l’environnement. Le stratège a ensuite un choix optimal à effectuer
qui est en fonction de la décision à venir de l’adversaire. Il se fixe
une ligne de conduite dans laquelle il adopte un certain nombre de
règle de décision qui vont en principe lui permettre de réaliser son
objectif : gagner la partie. Le décideur essaye de monter le bon
coup à faire sans pouvoir le démonter logiquement, mais il doit
pouvoir justifier que c’est un coup qui le satisfait.
IV. Le décideur
La décision est prise par une personne, à laquelle on attribue un certain
nombre de qualité. Mais il faut distinguer ici 2 types de personnage :
- L’entrepreneur, qui prend surtout des décisions non programmables
- Le manageur, ou le gestionnaire, homme de l’organisation qui prend
des décisions plus procédurales.
A. L’entrepreneur et l’entrepreneurship
Dans le langage courant, entrepreneur est assimilé au chef d’entreprise, au
patron. En économie d’entreprise, l’entrepreneur a un sens plus spécial. Cette
conception très précise de l’entrepreneur est due à Joseph Schumpeter, même si on
trouve inévitablement des précurseurs.
Pour Schumpeter, l’entrepreneur assure essentiellement une fonction
d’innovation. Au sein du capitalisme, il existe des multiples occasions de faire du
profit, pour peu que l’on se lance dans des voies nouvelles et risquées
- Découverte de nouveaux produits
- Découverte de nouveaux procédés de fabrication
- Découverte de nouveaux modes de commercialisation
- Découverte de nouvelles matières premières ou de produit de base
(énergie)
- Découverte de nouvelles d’organisations
- Découverte de nouveaux marchés, etc.
Envisagé de cette façon, on se rend compte que l’entrepreneur peut exister
dans d’autre organisation que les entreprise : association, partis politiques, église,
administration, etc.
On a essayé de dégager un profil type de la fonction d’entrepreneur, de la capacité
d’entreprendre, ce que l’on appelle l’entrepreneurship ou l’entrepreneuriat. L’intérêt
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de cette connaissance serait de pouvoir repérer, détecter ou de pouvoir former des
gens à l’activité de l’entreprise (nouvelle) innovante.
On a dégagé des caractéristiques psychologiques et d’autres sociales :
- Sur le plan psychologique, l’entrepreneur relève avant tout d’un
grand besoin de réalisation personnelle. On dit aussi que c’est un
« rêveur réaliste » : il imagine des situations nouvelles (il a une
vision de la situation qu’il souhaite voir se développer dans le futur),
mais en tenant compte des risques. C’est donc un « preneur de
risques calculés »
- Sur le plan social, on observe que beaucoup d’entrepreneur sont
issu d’un milieux d’entrepreneur. Mais on a également observé que
beaucoup de gens avaient été amenés à crée leur entreprise à la
suite d’une rupture dans leur vie sociale et familiale (opposition à la
famille pour le plus jeune et divorce et autres problèmes au-delà de
40 ans)
En fait, dans notre société très protectrice, l’entrepreneur apparaît presque comme
un marginale, prêt à assumer certains risques. Mais un marginal indispensable dans
les efforts du gouvernement pour encourager la création d’entreprise et le
développement de la vocation d’entrepreneur.
B. Le manageur et le leadership
La notion de manageur est due à l’Américain Chester Bernard, au cours des
années 40. Il voulait définir par ce terme, les dirigeants et les responsables au
sommet des grandes entreprises . en effet on a vu dans le chapitre II que la plupart
des grandes entreprises sont dirigées par des personnes salariées qui représentent
des actionnaires.
On a essayé de répertorier les qualités nécessaires pour devenir un grand
manageur. Celles-ci sont différentes de celle de l’entrepreneur. En effet le manageur
assure sont autorité sur tout une organisation, qu’il s’agit de maîtriser et de faire
fonctionner de façon efficiente, afin de réaliser les objectifs fixés par lui-même et par
les représentant des actionnaires. Ces qualités sont rassemblées sous le terme de
leadership, c'est-à-dire l’aptitude au commandement (organisation). Ces qualités
sont les suivantes :
- Autorité personnelle : on distingue l’autorité formelle, ou statutaire,
donnée par de nouvelle décision accordée par l’organigramme de
l’autorité personnelle ou du charisme, liée à la compétence
personnelle, à la capacité a communiqué et à faire adhéré à ses
propres objectifs.
- Aptitude de travail en équipe. Le leader doit savoir s’entourer de
collaborateurs compétent, et qui adhéreront complètement à ses
objectifs, tels qu’il est aurait fixé.
- Aptitude à diffuser sa propre culture, le leader doit avoir un certain
nombre de valeur, de norme, qu’il va identifier en objectifs dans
l’organisation. Il va donc influencer la culture de l’entreprise et faire
en sorte que tout les membres de l’organisation y adhèrent. La
culture peut être très fort dans certaines grandes entreprises, en
particulier au Japon et aux USA. Si la culture propre de l’entreprise
et de ces membres est la plus forte que celle du manageur, celui-ci
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risque un leadership contesté, comme c’est le cas en France dans
les entreprises nationalisées.
Aptitude à prévoir : à mettre en œuvre un plan d’adhésion à long
terme, qui débouchera sur une planification stratégique et des
programmes d’investissement au sein de l’entreprise. Le leader
devra alors les diverses
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