INTRODUCTION GENERALE Système de gestion de l’entreprise. C’est l’étude de l’entreprise c'est-à-dire l’étude d’une organisation qui est chargée de produire des biens et des services et qui est étudier sous l’angle des rapport entre des buts que cette organisation s’est fixé et des moyens qu’elle met en œuvre pour les réaliser au travers notamment de son fonctionnement et du choix de ses activités. Exemple : PME (entre 10 et 200 salariés) fabriquant de meuble qui emploie une cinquantaine de personnes. Cette entreprise compte des ateliers, des bureaux et des entrepôts. Chacun de ces bâtiments est affectés à une fonction : Atelier fabrication Bureau administration Entrepôts distribution et approvisionnements Quel est l’objet de cette entreprise ? Elle produit des meubles et des services (livraison, crédit, SAV, montage …). Et pour atteindre cet objectif l’entreprise va acquérir : Des matières premières, (des machines…) Des ressources humaines (RH : ouvriers employer, techniciens, cadres…) Des ressources financières (capital, trésorerie, emprunt, …) Des ressources d’information (bureautique, informatique, Internet, intranet…) Ces ressources vont permettre à l’entreprise de réaliser ses buts Exemple : augmenter le chiffre d'affaire ou faire du bénéfice ou alors créé des emplois. Pour arriver à ces buts, l’entreprise à mis au point un produit qu’elle a fabriqué et vendu à des types de client plus ou moins différent. La vente de ces meubles constitue le chiffre d'affaires et la production de ces meubles a coûté de l’argent pour les stokers, les distribuer et organiser tout le processus de transformation dit des coûts d’administration. 1) Produit consommé : Bois, colle, services extérieurs 2) Activité et transformation : Utilisation des ressources 3) Produit final : Meuble 1) Consommation intermédiaire : Ensemble des achats fait aux différentes entreprises 2) Valeur ajoutée : Achat de l’entreprise. 3) Revenu total Légende : 1) Inputs 2) transformation 3) Outputs 1 Copyright Releeshahn. Tous droits réservés Schéma du processus de transformation L’entreprise peut être aussi définie comme une organisation ayant une existence propre et une personnalité juridique distincte. Dans cette définition, l’entreprise est considérée comme une institution sociale qui comporte des situations complexes. L’entreprise est constituée en société et qui comporte des institutions qui n’ont pas d’existence juridique ou des filiales qui existent juridiquement. On verra des sociétés de toutes tailles, constituées de groupe. (hypo groupe ou hyper groupe) Enfin d’essayer d’appréhender l’entreprise à partir d’une grille de lecture qui repose sur le système de gestion. On met alors en évidence 4 grands pôles qui sont des buts, l’organisation, les activités, et l’environnement de l’entreprise. Buts : Objectifs et valeur qui motivent les décisions présentes par les dirigeants. Organisation : Comment sont répartis les fonctions et les pouvoirs de décisions. Activité : Produits ou services que fabrique et/ou commercialise l’entreprise. Environnement de l’entreprise : Ses marchés, ses milieux socioprofessionnels et sa concurrence Ces 4 pôles constituent un système interdépendant légitimé : BUTS Culture d’entreprise Environnement Organisation Société Concurrence Activité 2 Copyright Releeshahn. Tous droits réservés Métier Compétences Chapitre I : L’entreprise, agent économique. L’entreprise est le seul agent de créateur de richesse. Le rôle du créateur de richesse est d’analyser les différences selon l’optique nationale. Comment l’entreprise participe-t-elle à la production et au revenu national (analyse macroéconomique)? Comment l’entreprise peut elle maximiser la richesse qui provient de sa production vendu (microéconomie) ? Plus récemment, comment apporter la richesse maximum au sein d’une industrie ou bien d’une région ou d’un groupe d’entreprise (mésoéconomie) ? I. L’entreprise dans l’analyse macroéconomique L’analyse macroéconomique s’intéresse aux relations entre les grandeurs économiques globales. On s’intéresse aux institutions telles que les banques, les familles, l’état et les entreprises. Et chaque institution représente un agent économique. L’agent entreprise sera appeler société ou quasi société non financière L’entreprise va dégager une valeur ajoutée. Valeur ajoutée = revenu – les achats Elle se compose de salaires, des équipements (machines et matériels) et l’amortissement des machines (coût d’utilisation annuel des machines) Valeur ajoutée net est le résultat du retrait à la valeur ajoutée brute de l’amortissement. L’analyse macroéconomique s’intéresse aux agrégats et à la production globale d’un pays qui sera donnée par l’addition des productions de chaque entreprise après avoir déduit ce qu’elles ont achetée aux autres entreprises. La production globale d’un produit est en faite la somme des valeurs ajoutées. Production globale = somme des valeurs ajoutées Production Net = salaire + profit = revenu net de la nation 3 Copyright Releeshahn. Tous droits réservés Schéma du circuit économique simplifié : Investissements Biens d’équipement Epargne Entreprise Salaires + profits Ménages Demande de biens de consommation Offre de biens de consommation Biens de consommation II. L’entreprise dans l’analyse microéconomique. Cette analyse microéconomique date de plus d’un siècle. Elle n’est plus aujourd’hui adaptée au monde actuel. Cette théorie avait été formulée par l’école marginaliste. C’est un modèle qui utilise le calcule différentielle pour expliqué la logique des choix économiques, des individus envisagés soit comme producteurs soit comme consommateurs. Quel est le comportement du producteur ? Il s’agit pour lui d’obtenir le maximum de satisfaction c'est-à-dire du profit et Comment va-t-il satisfaire ses demandes ? Le producteur doit pousser sa satisfaction total jusqu’au point où le supplément de satisfaction totale (marginale) est égale au supplément d’insatisfaction total (coût marginale). Dans cette théorie, l’entreprise est réduite à la seule fonction de production, c'est-àdire que la production est le résultat de l’utilisation des services fourni par le capital et le travail qui sont donc des facteurs de production. Cette théorie a subi des critiques entre 1930 et 1960. Et ces critiques ont favorisées le développement de l’économie d’entreprise Les critiques sont : Théorie irréaliste car elle ne prend pas en compte toute la complexité des structures et des comportements des entreprises. Cette théorie est irréaliste sur le plan des hypothèses de comportement notamment sur 2 points : 4 Copyright Releeshahn. Tous droits réservés - L’entrepreneur ne sait pas calculer à la marge. Les économistes d’entreprise estiment qu’on ne peut pas calculer à la marge car il n’existe pas d’outil comptable, en effet la comptabilité ne donne que des coûts moyens - Es ce que l’entrepreneur maximalise t’il son profit ? Les économistes d’entreprise répondent par la négative parce que les processus et les procédures de prise de décision ne conduisent pas à des objectifs de maximalisation mais plutôt de satisfaction, et par contre le chef d’entreprise cherche à maximiser sa part de marché, son taux de croissance, ou bien son propre niveau de satisfaction personnel. III. Analyse mésoéconomique de l’entreprise Cette analyse provient que les économistes sont confrontés au problème suivant : Comment expliqué les évolutions macroéconomie directement à partir du comportement des entreprises ou des consommateurs ? Il n’y a pas de relation ou d’exploitation des deux. L’analyse mésoéconomique va analyser le jeu des acteurs au sein de ce système (analyse de l’entreprise en la situation dans une industrie c'est-à-dire dans un système où elle est en relation avec des fournisseurs à qui elle achète des biens et des services et ensuit avec des concurrents qui vendent des produits qui remplissent les mêmes besoins ou bien qui sont fabriqués de manière semblable. Les concurrences potentielles qui pourrai renté dans l’industrie ou bien qui cherche des produits concurrents. Client Concurrents directs ENTREPRISE Fournisseurs Concurrents potentiels Chaque entreprise possède sa propre stratégie. On remarque d’une part que l’industrie a son propre fonctionnement et son propre mode de régulation. D’autre part, l’entreprise subit cette régulation mais à son tour, elle influence l’industrie selon qu’elle a plus ou moins de pouvoir. 5 Copyright Releeshahn. Tous droits réservés Le pouvoir est exercé au travers de la mise en œuvre de stratégie. Quels sont les principes de mésoéconomique actuellement étudiés ? - L’industrie, dans lequel travail l’entreprise La région, dans laquelle se trouvé l’entreprise dans laquelle on introduit la dimension sociaux économique. Le groupe d’entreprise dans laquelle l’entreprise est plus ou moins fortement intégrée. 6 Copyright Releeshahn. Tous droits réservés Chapitre II : L’entreprise, institution sociale. L’entreprise est un acteur de la vie économique et sociale. L’entreprise est une institution sociale dont l’existence est reconnue et déclaré des l’instant qu’il y a plusieurs propriétaire. La naissance d’une entreprise doit être déclarée et inscrite au registre du commerce ou bien au registre des métiers lorsqu’il s’agit d’entreprise artisanale. ENTREPRISE = PERSONNE MORALE = INSTITUTION En se sens qu’elle est apparut dans un système économique qui est fondé sur la recherche du profit individuel en investissant des capitaux dans des affaires privées. La réussite de l’entreprise dépend de 3 facteurs : Il faut des capitaux, ils sont apportés par l’entrepreneur ou bien par des personnes qui participent au capital de l’entreprise, ou bien encore par des personnes ou des entreprises qui les prêteront sans être propriétaire. Les apporteurs de capitaux sont appeler les capitalistes Il faut des opportunités. L’objectif c’est de faire fructifier ces capitaux financier en dégagent un profit. Pour faire du profit, il faut que l’activité de l’entreprise, corresponde à un besoin. Ce besoin s’exprime sur un marché et l’idéal c’est de recherché des activités pour laquelle la demande est forte, l’offre insuffisante et le risque de se tromper faible. Une organisation : l’entreprise va devoir organiser l’engagement des ressources matériels, humaines et également d’informations. Ces ressources sont financé par des capitaux mais également financé grâce au recette provenant de l’exploitation (trésorerie) Ces ressources sont organisées de façon la plus efficace possible pour pouvoir augmenter la productivité et par conséquence la rentabilité des capitaux investis. RENTABILITE = PROFIT / CAPITAUX ENGAGES Le cycle de l’entreprise capitaliste : CAPITAUX ORGANISATION Profits Produits OPPORTUNITES 7 Copyright Releeshahn. Tous droits réservés I. Diversité juridique des entreprises A. L’entreprise individuelle Dans laquelle l’entrepreneur est le seul apporteur de capitaux. L’entreprise n’a pas de personnalité juridique distincte. En particulier, elle n’a pas de patrimoine. On confond le patrimoine et l’ensemble des dettes et des créances. L’absence de personnalité juridique et la confusion du patrimoine font que la comptabilité nationale ne comptabilise pas directement la valeur ajoutée de ces entreprises individuelles qui sont considérées comme des ménages. Pour éviter la confusion du patrimoine en cas de faillite, on a donc créé une statue juridique supplémentaire qui s’appelle l’entreprise unipersonnelle à responsabilité est limité à un certain montant (EURL) B. Les PME Dans l’entreprise collective, il y a plusieurs personnes qui apportent de l’argent dans le but de se repartir le profit sous forme de dividende ou bien de participation aux bénéfices. Ces personnes sont appelées actionnaires et sont propriétaire de l’entreprise en fonction du nombre d’actions détenues. La conséquence immédiate, c’est la séparation entre leur patrimoine personnel et le patrimoine de l’entreprise. Il y a des règles de fonctionnement et des règles qui régissent des décisions droit de vote. Sont marqué également la nature de l’activité l’objet sociale. On distingue plusieurs types de sociétés qui dépendent du nombre de propriétaire, du montant minimum du capital social, et dépend aussi de la responsabilité financière. 1) SNC : Société en non collectif C’est un statut dans lequel les apporteurs de capitaux veulent tous participer sur un même pied d’égalité à la gestion de l’entreprise. La conséquence est qu’il ne peut y avoir qu’un petit nombre d’associés, la responsabilité est totale sur leur propre patrimoine s’il y a des dettes. Tous les associés sont considérés comme des commerçant. Dans l’objet social, on y met le nom des associés. Les parts sociales, ne peuvent être vendue sans l’accord de tous. Cette entreprise est dirigée par les gérants. Ces gérants sont soit des associés soit des non associés (salariés). De façon générale, la règle de l’unanimité prévôt pour toutes les décisions. 2) Société en commandite simple Cette forme de société est le plus ancien et le plus naturelle dans le capitalisme. On distingue des commandités et des commanditaires : - Les commandités apportent l’argent mais ne participent pas à la gestion et son responsable sur leur biens propre - Les commanditaires fonctionnent comme une SA et sont gérants. Ils sont responsables qu’a la hauteur de leurs apports 8 Copyright Releeshahn. Tous droits réservés a. SARL : Société à responsabilité limitée Cette forme de société est très répandue dans les petites entreprises. (Le nombre d’associés entre 2 50). Le pouvoir de gestion est délégué a un gérant qui ne peut pas être associé. Les décisions de contrôle des actes du gérant sont prises à la majorité simple. (50% des parts) Si l’on souhaite modifier les statuts de la société, il faudra convoquer une assemblée générale extraordinaire avec les ¾ des part sociales. Dans ces sociétés, il y a des « sleeping partners » et des associés actifs, elle possède un petit capital b. SA : Société anonyme Elle constitue une extension de la société en commandite pour répondre aux besoins de capitaux en faisant appel aux grands publics (créé en 1867) 3) Les groupes de société Société mère Sous-traitants Le monde économique contemporain est lié à des entreprises différentes et des petites entreprises (PME) Hyper groupe : Grandes entreprises Hypo groupe : Petites entreprises Groupe d’entreprise : ensemble de société qui ont des participations financières croisée et géré par une société mère. Donc au totale, un groupe industriel et financier comprend plusieurs niveaux : 1er niveau : Le noyau dur la société mère Elle est le siège sociale du groupe + la holding : elle gère la participation financière. Souvent elle se trouve dans un pays étranger et / ou dans des paradis fiscaux. Il existe aussi des participations directes majoritaires dans les sociétés du groupe. 2e niveau : La zone intégrée, proche du noyau dur Cette zone comprend toutes les filiales qui sont fortement intégrée à la gestion du groupe compte tenu du pourcentage détenu du capital 3e niveau : La zone faiblement intégré, à l’extérieur du noyau dur Société dans lesquelles la holding ne détient qu’une participation non décisive : les minorité de blocage (33% du capital) 4e niveau : La zone contractuelle englobée au groupe d’entreprise. Cette zone comprend les sociétés dans lesquelles la participation au capital est nul mais qui sont liée au groupe par des contrats d’exclusivité ou de réciprocité comme par exemple les contacts de franchise, les sous-traitants et les concessionnaires. 5e niveau : la zone conjointe, à cheval entre le noyau centrale et l’extérieur du groupe. Ce sont des sociétés gérées en commun avec d’autres groupes. On appelle cela des filiales communes 9 Copyright Releeshahn. Tous droits réservés 6e niveau : La zone dépendante du groupe. Il s’agit d’entreprises qui dépendent du groupe pour leur activité, et cette zone est constitué de PME, qui sont juridiquement indépendantes. Schéma : Les zone d’influence du groupe Zone faiblement intégrée Noyau dur : Zone intégrée Zone dépendante Zone conjointe Zone contractuelle Les entreprises se mettent en groupe afin que si une société du groupe à des difficultés, le reste du groupe ne sera pas affecté. Cela permet aussi de facilité le développement du groupe vers de nouveaux marché, vers de nouveaux produits 4) Les entreprises publiques C’est une entreprise dont le capital est détenu de façon majoritaire par l’état. Il existe trois sortes d’entreprises publiques : Les EPIC : Etablissement publics, industriels et commerciaux. Ce sont des entreprises qui gèrent le plus souvent un service public ayant un caractère de monopôle (cf. EDF, Gaz de France, la Poste, SNCF, RATP…). Ces entreprises ont un statut d’établissement public. On y rattache aussi les offices comme l’office des céréales, des vins de table… Les sociétés nationalisées qui sont donc des sociétés anonymes, mais qui n’ont qu’un seul actionnaire, l’état. Le secteur nationalisé date de 1945, et en 1982 on a étendu les nationalisations d’entreprise : toutes les banques commerciales ainsi que 5 grands groupes industriels. En 1986 on a privatisé un certain nombre d’entreprise anciennement nationalisée. Les sociétés d’économie mixte ont un statut de société anonyme et dont le capital appartient à la fois à des représentants de l’état et aussi a des intérêts particuliers : les sociétés d’autoroute 10 Copyright Releeshahn. Tous droits réservés I. Le problème du capital Lorsque qu’on investit, le but d’un capitaliste c’est obtenir un retour sur investissement (ROI, return in investment), il espère obtenir une plus-value, c'est-àdire une augmentation de la valeur de l’entreprise mais aussi une distribution des profits (dividendes) Stock-options : Salariés et P DG de l’entreprise ont un tarif préférentiel de l’action. Qui contrôle l’entreprise ? Comment circule le capital ? Comment les détenteurs du capital contrôlent-ils les entreprises ? et Comment le capital est-il distribué ? A. Le contrôle du capital 1) Le contrôle du capital dans les PME Il y a d’abord des capitaux personnels qui sont amenés par le dirigeant ou par les associés, mais souvent ce n’est pas suffisant : les autres sources viennent de l’entourage (famille, amis (love capital)) puis vient le capital de démarrage dit de capital risque : capitaux qui sont investit par des actionnaire institutionnelle, comme les banques ou bien les organismes d’aide aux PME. Tous ces capitaux constituent les capitaux propres de l’entreprise auquel ont ajoute les bénéfices non distribués et si on ajoute en plus les dettes à plus d’un an, on obtient les capitaux permanents. Dans une PME, il y a deux sortes d’associés : il y a d’un côté, les associés qui participent à la gestion de l’entreprise appelés actifs et on a d’un autre côté des associés passif qui ne font qu’attendre des bénéfices. Ce qui est essentiel pour la PME, c’est que les associés actifs gardent le contrôle des décisions. Le seul problème c’est que la PME est à capitaux familiaux : lorsque le patron part à la retraite, le régime des successions fait qu’à chaque génération, le capital a tendance à ce dispersé entre les héritiers et c’est ainsi que les associés actifs risquent de perdre le contrôle du capital alors que les associés passifs peuvent vendre leurs actions à des concurrents. 2) Le problème du capital dans les grands groupes industriels et financiers Les capitaux proviennent en premier lieu de petits actionnaires, puis ils proviennent aussi d’actionnaires institutionnels comme les banques, les caisses de retraite et les compagnies d’assurance. La logique de ces institutionnels c’est obtenir simplement un rendement correct et de ne pas risqués leurs placements. Puis, les sociétés où les personnes qui détiennent un pourcentage suffisant d’action pour obtenir le pouvoir : si le capital est très dilué dans le public, il suffira d’avoir un faible pourcentage d’action pour gardé le pouvoir, à l’inverse lorsque les actionnaires se répartissent entre un petit nombre de gros actionnaire (Des gros porteur d’action). Il se peut que certain d’entre eux à un moment donné, décident de lancer un OPA 11 Copyright Releeshahn. Tous droits réservés (Offre Public d’Achat) sur les actions cotées en bourse afin d’obtenir un pourcentages décisif soit d’obtenir le 1/4, 1/2 ou les 2/3 du capital. Si ce pourcentage n’est pas obtenu, on dira que l’OPA a échoué. Dans une bataille boursière, les actionnaires vont de défendre en utilisant soit des pratique d’autocontrôle soit en mettant en place avec d’autre actionnaire dans le but de constitué un bloc de contrôle soit de racheté directement des actions du groupe en bourse, c’est le ramassage boursier suivi de très près par la AMF (Autorité des Marché Financiers) Ce sont des actionnaires qui créent des sociétés écran, des réseau de participation croisé des actions du groupe qui va renforcer le pourcentage d’action détenue par les actionnaires. B. La valorisation du capital L’entreprise privée doit rentabiliser les capitaux qui ont été investi et en principe cette rentabilité doit être supérieur aux taux d’intérêt payé sur des emprunts classiques, comme l’emprunt d’état. On site deux grand principe de gestion qui contribue à augmenter la rentabilité des capitaux propre et la rentabilité des capitaux propre est égale aux profits réalisés diviser par les capitaux propre - Faire travailler l’argent des autres - Joué sur les marges commerciales Le 1er principe : Il consiste à utiliser le minimum de capital propre ou de capitaux permanent L’effet de levier : lorsque le taux d’intérêt d’un emprunt est inférieur au taux de rentabilité, la différence constitue un supplément de rentabilité qui vient augmenter la rentabilité apparente des capitaux propre. L’effet de levier ne fonctionne que si le taux d’intérêt est inférieur à la rentabilité attendue de l’investissement et si l’on peut emprunter. Mais il y a des limites à l’emprunt, on estime par exemple que le montant des dettes à plus d’un an ne doit pas faire plus du double des capitaux propres. Réduire les besoins en capitaux permanent en réduisant ce que l’on appel les fond de roulement. Il faut réduire les besoins d’argent liquide, la trésorerie : soit en payant le plus tard possible ses fournisseurs soit en faisant payer le plus vite possible ses clients ou alors en ayant le moins de stocks possible. Celle qui pratique le mieux ces pratique de gestion sont les grandes surfaces dans lesquelles il y a un stock qui tourne rapidement, et les client paye au contant puis elles payent leurs fournisseurs que 3 mois après. Le 2nd principe : il consiste a jouer sur les marges commerciales : - bénéfice par unités vendues - bénéfice / chiffre d'affaire (diviser par) - chiffre d'affaire / capital : rotation des ventes par rapport au capital investit. 12 Copyright Releeshahn. Tous droits réservés Deux stratégies sont alors possibles : - Cas des commerce de luxe : Marges commerciales élevée avec une rotation des ventes faible ou bien un investissement en capital important dans le stock. - Cas des grandes surfaces qui pratiquent une marge commerciale faible mais avec une rotation rapide des ventes et un investissement faible dans le stock 13 Copyright Releeshahn. Tous droits réservés Chapitre III : L’organisation du travail. L’entreprise organise son travail et ses ressources pour être efficace : elle doit s’organiser, c'est-à-dire qu’elle doit utiliser ses ressources de la façon la plus efficience possible. - Efficience (utilisation des moyens) - Efficacité (buts) Pour réaliser cette efficacité et cette efficience, l’entrepreneur doit s’entourer d’associés et de salariés à qui il va donner des tâches à accomplir. Organisation a double sens : Problème d’administration des ressources Problème d’administration des hommes Problème d’administration des ressources : C’est la façon d’obtenir le maximum de résultat avec un minimum d’engagement des ressources matériel humaine, financière et d’information. Il existe des techniques d’organisation rationnelle en particulier dans le domaine de la gestion de la production. Problème d’administration des hommes : L’efficacité dans l’utilisation des hommes passe par leur spécialisation, par la division du travail et de la différentiation des tâches. Mais on observe que plus les tâches seront différentier et moins les gens se sentent intégrés dans l’organisation c’est un problème d’effectivité (degré de satisfaction des salarié de l’organisation en fonction des résultats obtenu. Il existe des méthodes de management ainsi que des techniques d’organisation pour améliorer le climat organisationnel, et pour améliorer aussi le degré de motivation. I. Les principes généraux d’organisation A. Les tâches, les fonctions et les services dans l’entreprise Dans une entreprise, il y a des activités de bas comme acheter, produire, vendre, recruter, transporter, financer et comptabilité. Chacune de ces activités peut se décomposer en un certain nombre d’opération qui doit être coordonné de la façon la plus efficience possible. On décompose chacune de ces opérations en tâche élémentaire, qui doivent être également coordonné entre elles, pour obtenir aussi le maximum d’efficience. Les activités de base correspondent à des fonctions et dans ces fonctions, on distingue celle qui contribue à ajouter de la valeur au produit en le transformant et par ailleurs les fonctions qui ont pour but d’assurer le contrôle et la coordination. 14 Copyright Releeshahn. Tous droits réservés Les premières sont des fonctions opérationnelles, les seconde sont des fonctions administratives. La réalisation des opérations s’effectue dans les services (des unités qui ont la responsabilité d’un domaine bien délimité) Le responsable du service à un certain pouvoir de décision dans son domaine de compétence. Il faut distinguer les opérations qui relève de la fonction opérationnelle, par exemple le responsable de service prend la décision d’acheter ou de produire et il a les opérations de fonction appeler fonctionnelles qui consiste principalement à conseiller, à surveiller et à animer les services d’exploitation qui sont opérationnels. B. L’organisation générale La répartition en fonction et en service au sein de l’entreprise est retranscrite dans un document écrit dans lequel on précise le domaine de compétence de chaque chef de service et la ligne hiérarchique. Ligne hiérarchique : succession de niveau hiérarchique jusqu’au niveau général. Dans les grandes entreprises, les relations entre les services et entre les individus sont formalisées c'est-à-dire qu’elles sont réglées à l’avance par les procédures écrite : exemple : la note de service. Cet organigramme formel existe surtout dans les entreprises qui ont besoin de coordonner systématiquement les activités, c’est le cas des grandes entreprises. Plus l’entreprise est petite et moins il y aura d’organigramme formel. La forme formelle ou informelle peut avoir une autre signification : exemple : on peut appeler informelle la répartition effective des pouvoirs qui peut être différent de celle qui est prévu dans l’organigramme : exemple : le cas de l’informatique. Au départ, l’informatique n’était pratiquée que par la fonction comptable et depuis quelques années, on voit que l’informatique prend un pouvoir effectif qui dépasse largement ses attributions formelles. Les techniques d’organisation formelle cache parfois des pratiques informelles de répartition des pouvoirs dans le fonctionnement concret de l’entreprise. II. Les principaux types d’organisation. Williamson va distinguer deux grands types d’organigrammes : La forme unitaire, dans laquelle il y a deux organisations différentes : elle correspond aux entreprises de taille moyenne ou aux entreprises qui fabriquent un certain type de produit. Et l’on va étudier les problèmes de coordination à partir de l’organigramme fonctionnel. Et ensuite on va étudier les problèmes de répartitions à partir de l’organigramme hiérarchique. La forme multidivisionnelle, qui est beaucoup plus proche des théories modernes. Que ce soit l’organisation fonctionnelle ou hiérarchique, on étudiera les théories de Taylor et d’Henry Fayol. A. La forme unitaire 15 Copyright Releeshahn. Tous droits réservés Elle correspond aux entreprises de tailles moyennes ou aux entreprises qui fabriquent un certain type de produit et l’on va étudier les problèmes de coordination à partir de l’organigramme fonctionnel et ensuite on va étudier les problèmes de répartition à partir de l’organigramme hiérarchique. 1) L’organisation fonctionnelle On l’appelle aussi l’organisation scientifique du travail qui a été décrite par Taylor à la fin du XIXe sur la base de son expérience d’ingénieur et de consultant ; l’observation se fait au niveau de l’atelier et il faut faire travailler de la façon la plus efficiente possible des ouvriers peu qualifiés qui sont payer au rendement et qui souhaite gagner le maximum de salaire. Donc le rôle de l’organisation, c’est de leur aider en mettant des spécialistes appelés contremaîtres et dont le rôle consiste plus à conseiller qu’à sanctionner. Dans l’organisation taylorienne, un ouvrier a plusieurs contremaîtres, afin de contrôler la qualité, un agent d’entretien, et l’argent. Cette organisation à donner naissance au principe du travail à la chaîne en décomposant le travail en tâche élémentaire est tel qu’ils ont été mis en œuvre dès le début du siècle dans les usines Ford aux Etat Unis. 2) L’organisation hiérarchique Cette organisation date du début du XXe et elle a été formulée par Henry Fayol (ingénieur en chef des Mines). Il distingue 6 groupes d’activités dans une entreprise : - Les activités techniques - Les activités commerciales - Les activités financières - Les activités de sécurités - Les activités comptables - Les activités administratives Fayol a apporté beaucoup sur la fonction administrative qui est définie par les termes suivants : - Prévoir - Organiser - Commander - Coordonner - Contrôler Fayol présente 14 principes qui fondent la fonction administrative dont les principaux sont les suivants : - La division de travail (c’est la spécialisation des individus). - Le principe d’autorité qui donne le pouvoir de décision et le pouvoir de commander. - Le principe de discipline qui est à la fois l’obéissance et l’aptitude à se faire obéir. - Le principe d’unité de commandement, principe qui s’oppose à l’organisation fonctionnelle de Taylor. - Le principe d’unité de direction 16 Copyright Releeshahn. Tous droits réservés Schéma d’exemple d’une entreprise industrielle de dimension moyenne : Directeur générale Dir. production Dir. commerciale Dir. administration et financière Méthode, planning, atelier vente, commerciale personnel et comptabilité On a reproché à cette organisation un certain nombre d’inconvénient : - Le risque de cloisonnement : l’information circule bien dans le sens vertical et très mal dans le sens horizontal entre les services. - Le risque de centralisation : les informations ont tendance à remonter vers le sommet de l’organigramme et les décisions sont prises par le dirigeant. - Ce type d’organisation fabrique des gens très spécialisés qui ne sont pas ouverts sur l’ensemble des problèmes de gestion ce qui peut conduire à des conflits entre les services. On peut trouver d’autre critère de découpage, le critère de découpage par zone géographique ou par marché – produit La forme multidivisionnelle à été progressivement élaborée entre 1920 et 1940 aux Etats-Unis. Il s’agissait, à l’époque, de répondre à un besoin précis : Comment s’organiser pour répondre à la diversification croissante des produits et des marchés des grandes entreprises américaines. Chandler : organisation dite de Saff and Line qui a été mise en place par Sloan dans l’entreprise General Motor et Dupont de Nemours Staff and Line : Organisation hiérarchico – fonctionnelle : Il y a deux grandes parties d’organisations staff and line : - 1er partie : est constituée par les grandes divisions produit - marché et le chef de division gère le développement de famille de produit que l’a sous son autorité c’est l’échelon opérationnel. - 2e partie : elle est constituée par les spécialistes fonctionnelles qui sont chargées d’aider les responsables de division par fonction : exemple : le spécialiste des études de marché, des droits des brevets. Ils n’ont qu’un avis consultatif. Direction générale Staff and line : état major Dir. France Produit A B Dir. Europe Produit C D Dir. other 17 Copyright Releeshahn. Tous droits réservés Ce type d’organisation correspond bien aux besoins des grandes entreprises multidivisionnelle et également aux entreprises multi produit ce qui permet une bonne collaboration entre les opérationnels et les fonctionnels même si les conflits sont fréquents. Ce type permet la décentralisation des décisions au niveau des divisions. C’est ce que l’on appel la direction par objectifs c'est-à-dire que les objectifs sont proposés par les hiérarchiques avec l’avis et le conseil des fonctionnels et l’analyse des résultats obtenus et soumis à un contrôle budgétaire qui étudie la cause des écarts entre les objectifs prévus et les résultats atteint. Le Staff and Line défini des structures par objectifs dans lesquels, on analyse les résultats obtenus à partir d’un contrôle budgétaire. Voir schéma page 2 Les organisations multidivisionnelles s’efforcent d’intégrer plus étroitement les fonctions et les hiérarchies. Conséquence, c’est que chaque division a son équipe de fonctionnel qui travaille en commun avec les responsables d’un produit ou d’une gamme de produit. C’est l’organisation matricielle. III. Le choix de l’organisation Y a t-il une structure d’organisation capable de réaliser les objectifs de l’entreprise ? En premier lieu il faut distinguer les économistes qui partent du principe selon lequel les buts de l’organisation existent et s’imposent aux membres de l’organisation. C’est la conception transcendante. D’autres économistes estiment que les buts sont en fait leur résultante des objectifs des individus appartenant à l’organisation. C’est la conception immanente En second lieu, on distingue des économistes qu’il existe une structure optimale c’est la conception rationnelle et les économistes qui estiment que le choix de la structure est conditionné par un ensemble de variable comme la technologie ou l’environnement. C’est la conception contingente. On obtient ensuite que les économistes essayent de déterminer les liens entre la structure et la performance de l’entreprise : ici les performances est le degré d’atteinte des objectifs. 1er problème : c’est de préciser le sens des relations entre la stratégie et la structure. Il y a une théorie qui explique que si la structure de l’entreprise est le reflet de ces forces et de ces faiblesses mais aussi de ces capacités et de ces compétences professionnelles c’est que la structure détermine la stratégie qui doit être adapté. À l’inverse, d’autres économistes estiment que sont les changements de stratégie qui déterminent le choix de la structure. Le professeur Chandler a montré que la structure multidivisionnelle avait été mise au point par les grandes entreprises américaines parce que les changements dans leur environnement les avaient 18 Copyright Releeshahn. Tous droits réservés contraintes à segmenter leurs marchés c'est-à-dire à proposer des produits différents selon le type de client. 2e problème : c’est celui de la relation entre le degré de différentiation des tâches et le degré d’intégration des salariés dans la structure. Avant 1920, les écoles d’organisation se sont surtout intéressées aux problèmes de la répartition optimale des tâches et de l’autorité. Et l’individu est supposé motivé par un système de sanctions et de récompense en termes de salaire individuel. Il s’agit des travaux de Taylor et de Fayol. Dans un 2e temps de 1920 à 1950, on va monter que les salariés travaillent mieux dans des équipes et qu’ils cherchent des satisfactions supérieures dans l’entreprise, ce sont les relations humaines et la théorie de MC Gregor Par conséquent, l’entreprise va s’intéresser davantage aux problèmes d’intégration, c'est-à-dire liés à la motivation des individus et aussi à leur implication dans les résultats de l’entreprise, c’est la direction par objectifs. Dans un 3e temps, on explique que la différentiation et l’intégration sont reliées, c'est-à-dire qu’on fait participer les individus à la répartition des tâches et à la détermination des buts de l’entreprise en obtenant l’adhésion sur un certain nombre de valeur forte de l’organisation, c’est la culture de l’entreprise (mangement à la Japonaise) La plupart de ces théories d’organisation relève de l’approche contingente (que la structure varie selon beaucoup de variable, donc elle s’adapte). Modèle d’organisation selon Mintzberg : 5 grands types de structures : - La structure simple qui est très proche de l’organisation de Taylor en ce sens qu’il y a peu de hiérarchie. Le nombre de niveau hiérarchique entre l’exécutif et la direction générale est de 3 niveaux maximums, et il n’y a pas de fonction administrative car elle est assurée par le dirigeant. - La structure mécaniste dans laquelle le problème consiste à différentier les tâches et les fonctions. Les tâches sont très standardisées c'est-à-dire qu’elles sont répétitives et le poids de la hiérarchie est très élevé. - La bureaucratie professionnelle dans laquelle le problème, c’est de différencier les tâches et ensuite de les contrôler et de les coordonner. Dans cette structure, les contrôles sont mis en place ce qui donne un plus grand pouvoir de décision. Mais la coordination reste du ressort de la direction. - L’organisation divisionnelle dans laquelle la structure doit permettre de résoudre un problème de coordination à l’intérieur d’un groupe d’activité homogène. Ces coordinations bénéficient d’une certaine autonomie de décision de division qui seront contrôlées essentiellement sur leur performance. - L’adhocratie : c’est une structure qui intègre à la fois la différentiation et l’intégration où les individus sont regroupés dans des équipes constituées de spécialistes qui coopèrent pour réaliser un projet. Il s’agit d’un type de structure peu formaliser et qui réalise des tâches peu standardisées ; Mrs Woodward a travaillé sur la relation organisation technologique. Elle a montré que le mode de production influence le choix du mode d’organisation le plus efficient. Elle a donc repéré 2 variables dans la structure qui seront le nombre de 19 Copyright Releeshahn. Tous droits réservés niveaux hiérarchiques et le champ de contrôle c'est-à-dire le nombre de subordonnés qu’un responsable a sous ses ordres. Elle distingue 3 grands mode de production : - - Dans le 1er groupe d’entreprise observée, il s’agit d’une production à la commande avec des unités de fabrication techniquement complexe et la fabrication de gros équipements en petite série. Dans le 2e groupe, il s’agit d’une production de masse et en grande série. C’est la production de grande série à la chaîne. Dans le 3e groupe, c’est une production en processus comme par exemple des entreprise qui produisent en flux continue des produits chimiques par série tel que les liquides, les gaz, et les solides. Dans les années 60, cette économiste a fait apparaître que les entreprises les plus efficientes avait une relation forte entre une certaine structure et un certain mode de production. Cette relation est décrite sous forme d’un tableau : Niveau hiérarchique Champ de contrôle du contremaître Groupe 1 3 21 – 30 Groupe 2 4 40 – 50 Groupe 3 6 11 - 20 Lorsque l’on passe d’un groupe 1 au groupe 3, on voit que le nombre de niveau hiérarchique s’accroît. Ensuite, on voit que le champ de contrôle du contremaître est le plus élevé dans le groupe 2. On remarque que le groupe 2 est le plus capitalistique c'est-à-dire que le nombre de cadres est le plus élevé. D’après cette enquête, on ne peut pas dire qu’il y a une structure optimale, on peut simplement dire que la structure est liée à une variable contingente qui est le mode de production. Le 3e modèle est basé sur les études (organisation de l’environnement). Il est dû à Laurence et Lorsch qui ajoutent une autre variable au contingent qui est l’environnement de l’entreprise. D’après ces auteurs, l’environnement peut avoir é caractéristiques différentes : - Il peut être turbulent (change rapidement et fréquemment, complexe et incertain) - Il peut être au contraire stable, simple et prévisible La structure de l’organisation peut avoir 2 caractéristiques : - Organisation flexible plutôt adhocratique et qui met en avant plutôt l’intégration que la différentiation des tâches. - Au contraire, l’organisation peut être très hiérarchisé, très formalisé et préfère la différenciation des tâches à l’intégration. Ce sont des organisations mécanistes à partir d’une enquête aux USA, ces auteurs montrent qu’il y a une forte relation entre une organisation performante et le type d’environnement où elles se situent : Exemple : dans un environnement complexe, turbulent et incertain, les organisations qui réussirent sont plutôt de type organiste parce qu’elles sont plus adaptatives. Par contre, lorsque l’environnement est stable, simple et prévisible, l’organisation 20 Copyright Releeshahn. Tous droits réservés performante et plutôt de type mécaniste parce que les tâches à accomplir sont clairement définies. Ce modèle montre que le choix de l’organisation est lié non seulement à la stratégie de l’entreprise mais également à ses domaines d’activités et à sa position concurrentielle dans l’environnement. 21 Copyright Releeshahn. Tous droits réservés Chapitre IV : Les décisions dans l’entreprise. I. La problématique de la décision Qui prend la décision ? Elle dépend du niveau de compétence du responsable à quelque niveau qu’il se trouve, c’est l'organigramme. En résumé le domaine de compétence est précisé dans l’organigramme. La compétence c’est l’autorité pour prendre des décisions. Il y a deux grandes sortes de décisions : Les décisions d’ordre Les décisions de contrôle Le supérieur contrôle l’ordre qui a été effectué. La signature affirme la personne qui possède le pouvoir car la signature engage l’entreprise. Dans les petites entreprises, c’est le patron qui a le pouvoir puis au fur et à mesure que l’entreprise grandit, le patron va déléguer ses pouvoirs de manière informelle. Ensuite lorsqu’une entreprise atteint une taille suffisamment importante le nombre de niveau hiérarchique va s’accroître et, il faut préciser le domaine de compétence des supérieurs et des subordonnés. La signature sera accordée au subordonné uniquement sur certaines décisions dites d’ordre car le supérieur conserve le pouvoir de décision. On dit qu’il y a délégation de signatures. Cette délégation peut être permanent ou provisoire. Plus la délégation est permanente, et plus elle est accordée vers le haut de la hiérarchie c'est-à-dire lors des décisions importantes pour l’entreprise. Plus il y aura de délégation de signatures et plus l’organisation sera décentralisée A. Décisions opérationnelles, administratives et stratégiques On distingue trois grand types de décisions dans les organisations : Les décisions opérationnelles qui sont prises au quotidien dans l’entreprise, elles sont dites courantes qui concernent le fonctionnement par exemple prendre une commande ou alors déclancher la fabrication d’un produit, ou se réapprovisionner Elles sont opérationnelles car elles sont prises à l’échelon le plus bas de l’entreprise dite décision d’exploitation courante de l’entreprise Les décisions administratives qui ont pour objectif de coordonner les décisions et les actions opérationnelles. Les décisions administratives sont prises, dans le but de traduire les objectifs de l’entreprise sous une forme opérationnelle : exemple : la programmation des décisions à prendre pour assurer le fonctionnement courant et en conformité avec les objectifs à atteindre. La décision administrative est là pour contrôler et vérifier les 22 Copyright Releeshahn. Tous droits réservés opérationnels dans les choix qu’ils font. On parle alors de décisions d’animation. Les décisions stratégiques qui sont prises par la direction et qui ont pour objectif d’améliorer le potentielle de l’organisation : comme les décisions d’investissement, les décisions dans le choix des activités (exemple le choix des produits ou des marchés ou bien aussi des technologies), cela va déterminer la position de l’entreprise sur le marché. Ces décisions engagent l’entreprise sur du long terme et donc elles ont un certain caractère permanent et surtout elles sont cruciales pour l’avenir de l’entreprise (investissement notamment). Les décisions d’investissement entraînent des dépenses importantes mais surtout ce sont des décisions difficilement réversibles dans la mesure où le coût de changement de décision stratégique est très élevé et qu’elles peuvent mettre en cause la survie de l’entreprise. Ce sont des décisions finalisées. B. Les processus de décision On fait référence l’efficacité de la décision. Elle fait partie d’un système parce qu’elle recherche des décisions efficaces. Le système passe par une certaine phase o Recueillir l’information utile o Traiter l’information à travers un filtre comme la statistique o La production de la décision en sachant qu’il peut y avoir plusieurs solutions possibles. Il faut des critères de choix qui vont permettre de produire la décision. o Il faut tenir compte du coût de la décision et ce coût est très difficile à évaluer parce que ce coût est en fonction de plusieurs chose : - De la nature de la décision : si la décision se répète dans le temps il y aura ce que l’on appelle un effet d’apprentissage. Ce sont des décisions répétitives. Le coût diminue au fur et à mesure que je répète ces décisions. Par contre plus la décision est originale et plus il faudra trouver des processus adaptés dans ce cas, cela va coûter cher à l’entreprise. - Il dépend également de la nature de l’organisation : exemple : plus il y aura de niveau hiérarchique, et plus les informations devront circuler. En conséquence, c’est que l’organisation devra trouver le système d’information et de décision qui lui soit adaptée. Et dans ces conditions, l’organisation est complexe. Et pour réduire le coût, l’entreprise devra décentraliser les décisions. Plus l’entreprise décentralise ces décisions et plus elle crée un risque de perte de contrôle de l’information importante et, dû au faite de son éloignement, elle sera obligée de mettre au point un système de contrôle efficace (intranet). II. Les rationalités de la décision L’efficacité de la prise de décision est liée aux étapes suivies et la logique de ces étapes définit ce que l’on appelle le degré et le type de rationalité de la décision. 23 Copyright Releeshahn. Tous droits réservés Comment peut-on déterminer la décision qui est optimum ? - Cela dépend de l’utilisation des moyens c'est-à-dire obtenir un résultat optimum avec un coût minimum. La réalisation des objectifs : est ce que la décision a permis d’atteindre le but recherché. L’auteur Herbert Simon a essayé d’expliquer les différentes sortes de rationalités dans le processus de prise de décisions. Simon a expliqué 4 sortes de rationalité : La rationalité substantive : il cherche à démontrer que dans les entreprises, il existait une prise de décision logique des choix qui consiste à appliquer le processus suivant : Qui est résumé sous la forme IMC : - Intelligence du problème : on pose le problème à résoudre et l’on recueille toutes les informations qui sont nécessaires à la résolution du problème - Modélisation : on va appliquer un modèle de décision très formaliser, fortement logique, et qui est le plus souvent un modèle mathématique. - Choix : ce modèle donne la solution optimale qui sera la décision adoptée par le décideur. La rationalité procédurale : qui concerne, avant tout, les organisations complexes. Dans ces organisations complexe, les différents problèmes sont interdépendants et de plus il existe de rapport de force par exemple dans chaque département essayera d’obtenir le maximum de moyens plutôt que de rechercher une solution optimale. En conséquence, la direction va devoir arbitrer entre les différentes demande de budgets qui ne seront pas forcément cohérents entre elles. On dira que la direction met en place une procédure négociée. La logique de cette rationalité c’est obtenir une satisfaction suffisante dans l’organisation et donc de réduire l’insatisfaction liée à des conflits d’arbitrage. Cette rationalité est la plus proche de la réalité. (Logique de sous optimisation pour obtenir le moins d’insatisfaits possible.) Rationalité limitée : ces décisions sont prises de façon limitée. Simon observe premièrement que le preneur de décision n’a pas toute l’information dont il aura besoin pour prendre la décision optimale. Il est limité dans sa propre logique. Cette information a un coût dit d’obtention plus ou moins élevée selon qu’elle est cachée. Par exemple : les intentions des concurrents, les prix. L’information peut ne pas exister ou bien l’information peut être falsifié. L’information peut ensuite être sur abondante et, dans ce cas, elle est impossible à classer. Le preneur de décision ne dispose pas toujours d’un modèle de prise de décision qui lui permette d’optimiser son choix. Ensuit chaque décision correspond à un problème particulier comme l’état de la concurrence. Le décideur va plutôt utiliser une grille d’analyse de la situation et il va se fixer lui-même ses propres règles de décision en fonction de son expérience personnelle. On dit que ce décideur n’a pas de démarche logique mais de démarche intuitive. Démarche heuristique : cette démarche consiste à se concentrer d’avantage sur la façon dont la décision est choisie et sur la justification de ce choix plutôt que sur la solution elle-même qui n’est qu’un simple aboutissement satisfaisant. La démarche ne consiste pas à déboucher sur une solution unique optimale, elle ne débouche que 24 Copyright Releeshahn. Tous droits réservés sur une solution satisfaisante. Saint Simon l’explique en affirmant qu’une solution qui est suffisamment proche du niveau d’aspiration du décideur, va lui permettre d’aboutir à la réalisation de ses objectifs. Rationalité élargie : Simon a expliqué que les choix dans une entreprise obéissent à d’autres motifs que la logique économique de maximisation des résultats pour un minimum de moyens engagés. - La recherche du pouvoir : les dirigeants de grande entreprise voudront accroître leur prestige en augmentant leurs dépenses (luxe). On peut voir dans certaine manœuvre stratégique comme la prise de contrôle de société même si on perd de l’argent (mécénat, parrainage de club de sport …) - La recherche de l’indépendance : si la solution optimum construit l’entreprise à perdre son indépendance cette solution sera rejetée. C’est le cas des entreprises individuelles ou familiales. - La recherche de légitimité : mise en relation avec des valeurs culturelles du pays dans lequel l’entreprise se trouve. Selon les valeurs culturelles, l’entreprise pourra effectuer des missions sociales qui vont l’éloigner de la simple logique économique. III. Programmation de la décision Ce que démontre Simon c’est que ces 4 rationalités peuvent coexister ensemble dans l’entreprise. Il a montré que le processus de prise de la décision pouvait changer selon le type de décision à prendre. Il y a 3 types de décisions à prendre dans l’entreprise : Les décisions programmables : qui sont de décisions très répétitives pour lesquelles l’information nécessaire et disponible et qui se rapproche de la rationalité substantive. Il existe ensuite des décisions pour lesquelles il y a des possibilités de disposer de modèle mathématique. Ce sont des décisions semi programmables. Ce sont des décisions pour lesquelles il n’existe pas d’information disponible et pour lesquelles il n’y a pas de modèle mathématique. Ce sont des décisions non-programmables. - Les décisions programmables : Exemple : La gestion-optimum des stocks dans l’entreprise. C’est un modèle d’évaluation du stock optimum. La formule de Wilson s’applique à la gestion scientifique de la production et elle correspond bien au processus rationnelle IMC - Les décisions semi programmable : l’entreprise dispose d’un nombre plus ou moins important et plus ou moins précis d’information. Les plus courants sont : le coût de production et également le coût de commercialisation du produit. Le prix de vente des concurrents (le taux de marge du concurrent le plus dangereux) o Le prix psychologique : c’est le prix que le consommateur est près à payer pour le produit. o C’est l’élasticité du prix : c’est le pourcentage de la variation de la demande du produit en fonction de la variation du prix. Les informations qui sont à la disposition du décideur qui doit 25 Copyright Releeshahn. Tous droits réservés - fixer les prix sont de qualité inégale. Plus l’information est rare et imprécise et plus le décideur ira vers un processus non-programmé : cas d’un produit nouveau. Dans ce cas-là le décideur à 2 possibilités : il mettra le prix de lancement très élevé de façon à écrémer le marché. C’est une stratégie d’écrémage. Ou alors il mettra un prix très bas afin de prendre tout de suite une part de marché très importante c’est une stratégie de pénétration de marché. Les décisions non-programmables qui sont des décisions stratégiques. La stratégie s’apparente au jeu d’échec. Le stratège a en face de lui un adversaire qui peut être le concurrent ou l’environnement. Le stratège a ensuite un choix optimal à effectuer qui est en fonction de la décision à venir de l’adversaire. Il se fixe une ligne de conduite dans laquelle il adopte un certain nombre de règle de décision qui vont en principe lui permettre de réaliser son objectif : gagner la partie. Le décideur essaye de monter le bon coup à faire sans pouvoir le démonter logiquement, mais il doit pouvoir justifier que c’est un coup qui le satisfait. IV. Le décideur La décision est prise par une personne, à laquelle on attribue un certain nombre de qualité. Mais il faut distinguer ici 2 types de personnage : - L’entrepreneur, qui prend surtout des décisions non programmables - Le manageur, ou le gestionnaire, homme de l’organisation qui prend des décisions plus procédurales. A. L’entrepreneur et l’entrepreneurship Dans le langage courant, entrepreneur est assimilé au chef d’entreprise, au patron. En économie d’entreprise, l’entrepreneur a un sens plus spécial. Cette conception très précise de l’entrepreneur est due à Joseph Schumpeter, même si on trouve inévitablement des précurseurs. Pour Schumpeter, l’entrepreneur assure essentiellement une fonction d’innovation. Au sein du capitalisme, il existe des multiples occasions de faire du profit, pour peu que l’on se lance dans des voies nouvelles et risquées - Découverte de nouveaux produits - Découverte de nouveaux procédés de fabrication - Découverte de nouveaux modes de commercialisation - Découverte de nouvelles matières premières ou de produit de base (énergie) - Découverte de nouvelles d’organisations - Découverte de nouveaux marchés, etc. Envisagé de cette façon, on se rend compte que l’entrepreneur peut exister dans d’autre organisation que les entreprise : association, partis politiques, église, administration, etc. On a essayé de dégager un profil type de la fonction d’entrepreneur, de la capacité d’entreprendre, ce que l’on appelle l’entrepreneurship ou l’entrepreneuriat. L’intérêt 26 Copyright Releeshahn. Tous droits réservés de cette connaissance serait de pouvoir repérer, détecter ou de pouvoir former des gens à l’activité de l’entreprise (nouvelle) innovante. On a dégagé des caractéristiques psychologiques et d’autres sociales : - Sur le plan psychologique, l’entrepreneur relève avant tout d’un grand besoin de réalisation personnelle. On dit aussi que c’est un « rêveur réaliste » : il imagine des situations nouvelles (il a une vision de la situation qu’il souhaite voir se développer dans le futur), mais en tenant compte des risques. C’est donc un « preneur de risques calculés » - Sur le plan social, on observe que beaucoup d’entrepreneur sont issu d’un milieux d’entrepreneur. Mais on a également observé que beaucoup de gens avaient été amenés à crée leur entreprise à la suite d’une rupture dans leur vie sociale et familiale (opposition à la famille pour le plus jeune et divorce et autres problèmes au-delà de 40 ans) En fait, dans notre société très protectrice, l’entrepreneur apparaît presque comme un marginale, prêt à assumer certains risques. Mais un marginal indispensable dans les efforts du gouvernement pour encourager la création d’entreprise et le développement de la vocation d’entrepreneur. B. Le manageur et le leadership La notion de manageur est due à l’Américain Chester Bernard, au cours des années 40. Il voulait définir par ce terme, les dirigeants et les responsables au sommet des grandes entreprises . en effet on a vu dans le chapitre II que la plupart des grandes entreprises sont dirigées par des personnes salariées qui représentent des actionnaires. On a essayé de répertorier les qualités nécessaires pour devenir un grand manageur. Celles-ci sont différentes de celle de l’entrepreneur. En effet le manageur assure sont autorité sur tout une organisation, qu’il s’agit de maîtriser et de faire fonctionner de façon efficiente, afin de réaliser les objectifs fixés par lui-même et par les représentant des actionnaires. Ces qualités sont rassemblées sous le terme de leadership, c'est-à-dire l’aptitude au commandement (organisation). Ces qualités sont les suivantes : - Autorité personnelle : on distingue l’autorité formelle, ou statutaire, donnée par de nouvelle décision accordée par l’organigramme de l’autorité personnelle ou du charisme, liée à la compétence personnelle, à la capacité a communiqué et à faire adhéré à ses propres objectifs. - Aptitude de travail en équipe. Le leader doit savoir s’entourer de collaborateurs compétent, et qui adhéreront complètement à ses objectifs, tels qu’il est aurait fixé. - Aptitude à diffuser sa propre culture, le leader doit avoir un certain nombre de valeur, de norme, qu’il va identifier en objectifs dans l’organisation. Il va donc influencer la culture de l’entreprise et faire en sorte que tout les membres de l’organisation y adhèrent. La culture peut être très fort dans certaines grandes entreprises, en particulier au Japon et aux USA. Si la culture propre de l’entreprise et de ces membres est la plus forte que celle du manageur, celui-ci 27 Copyright Releeshahn. Tous droits réservés - risque un leadership contesté, comme c’est le cas en France dans les entreprises nationalisées. Aptitude à prévoir : à mettre en œuvre un plan d’adhésion à long terme, qui débouchera sur une planification stratégique et des programmes d’investissement au sein de l’entreprise. Le leader devra alors les diverses 28 Copyright Releeshahn. Tous droits réservés