politique generale d`entreprise

I.C.N. Programme Grande Ecole
3ème ANNEE
COURS DE
POLITIQUE GENERALE D’ENTREPRISE
2009-2010
DOSSIER
J. KOEHL
SEMESTRE 1
EPREUVE FINALE
ETUDE DE CAS
Problématique :
La direction d’une entreprise souhaite vous consulter sur un dossier. Le dirigeant attend une
note synthétique qui fasse apparaître vos recommandations.
Description de l’entreprise

Historique
Cette PME spécialisée dans la communication et l'apprentissage en ligne (le e-learning)
repose sur deux principes de base : l'apprentissage au carré (apprendre à apprendre) et la
création d’environnements d'apprentissage pour et par les utilisateurs.
La société été créée en 1994 par un formateur assez charismatique qui a insufflé sa vision du
monde du travail à son entreprise. Au départ l’entreprise est complètement virtuelle : elle n’a
ni bureaux, ni installations spécifiques et les collaborateurs travaillent tous depuis leur
domicile. En 2000, l’entreprise est transformée en Société Anonyme et engage ses premiers
employés.
En 2001, elle décide de se doter de locaux et s’intègre dans un projet de
construction d’un centre de formation où elle dispose d’un espace aménagé en « open space ».
Jusqu'en septembre 2002, il n'y a pas eu d’apport de capital extérieur, la société vivait
uniquement sur ses ventes et le capital était aux mains de ses dirigeants. A cette époque, la
société a fait appel à du capital extérieur pour des raisons de stabilisation et d'expansion au
niveau européen, mais les dirigeants sont restés les actionnaires majoritaires.

Activité
E & L est une entreprise qui développe des applications et des contenus de e-learning.
Concrètement, elle propose trois types de services pour aider à lancer et gérer l'environnement
d'apprentissage propre à une entreprise. Il s'agit du coaching, de la mise à disposition d'outils
personnalisables et du développement de contenu :
- Coaching ("Begeleiding"): il consiste à analyser la situation d'une entreprise voulant
développer son propre environnement d'apprentissage et dispenser des conseils personnalisés
non seulement en ce qui concerne l'environnement d'apprentissage et sa sous-structure
didactique, mais également en ce qui concerne la maintenance et l'utilisation postérieure de
l'environnement d'apprentissage.
- Outils d'apprentissage ("Technologie") : ils se réfèrent à la conception technique et à
l'implémentation des environnements d'apprentissage, en ce compris un service
d'hébergement pour les environnements d'apprentissage. Actuellement, ces outils sont au
nombre de deux, à savoir le Learning Service qui est un environnement qui offre des packages
d'apprentissage interactif en ligne et la On-line Class, qui est une application qui permet
d'organiser des enseignements en ligne et en temps réel.
- Développement de contenu ("Inhoud") : deux possibilités sont offertes aux clients, soit E &
L joue le rôle de guide dans le processus de création de contenu, soit E & L fait de la création
de contenu. Par ailleurs, la PME propose également des modules standards pour certains
sujets ainsi que des applications software spécifiques.
Marché
Le marché du e-learning est un marché neuf en pleine expansion. Il est occupé tant par de
grandes entreprises informatiques (IBM, Siemens, etc.) qui développent des applications et
offrent conseils et services que par de très petites entreprises qui positionnent leur offre
comme alternative à celles des « Big ».
U&I a décidé de s’attaquer à ce marché via un partenariat assez complexe au sein duquel sont
conçus, promus et distribués ses produits et services. Chaque partenaire assure la promotion
et la distribution des produits et services de U&I dans son propre réseau. La philosophie de ce
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partenariat est double: générer du revenu sans devoir dépenser en marketing et en publicité,
mais également créer des communautés d'apprentissage et faire coexister au sein d'un même
réseau ces différentes entités.
Cette structure de partenariat a été mise au point en raison de la petite taille de l'entreprise et
par refus de faire de la société une entreprise commerciale. Une telle attitude aurait conduit à
terme à une méconnaissance de la sphère d'influence des partenaires. U&I a deux types de
partenaires : les partenaires "contenu" qui aident à développer un nouveau produit et les
partenaires produits et/ou services qui peuvent être considérés comme des distributeurs. Le
choix d'un partenaire dépend du secteur dans lequel la PME veut être active. Il est fonction de
la valeur ajoutée du partenaire et de la volonté des partenaires de travailler entre eux. Ce
partenariat s'est construit et se construit encore en fonction des opportunités. Le but n'est pas
d'agrandir sans fin ce partenariat mais de l'intensifier. Un contrat cadre de partenariat conclu
pour une durée de 5 ans renouvelable vient baliser ces relations qui peuvent se représenter
selon le schéma suivant :
Centre de
compétence
Telepolis
De Tijd
TMP De
Witt et
Morel
Cours
virtuel
Xylos
E&L
Proximus
VDAB
Skill Team d'IBM
: partenaires produits et services
: partenaires "contenu"
: clients approchés directement
: partenaires "contenu" et partenaires commerciaux
: partenaires commerciaux
Ce contrat cadre comprend également une clause de non-concurrence. Enfin, quand il s'agit
de mener un projet en partenariat, le partenaire du projet prend généralement la direction
commerciale du projet tandis que E & L en gère le volet opérationnel.
Mode d’organisation du travail
La structure de la société est plate, il n'y a qu’un seul niveau hiérarchique, le conseil de direction, qui est
composé de quatre personnes (directeur général, responsable des ventes, responsable financier, responsable
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technique). Ce conseil de direction définit la stratégie à mettre en place en matière opérationnelle. Les
collaborateurs sont fortement invités à exprimer leur avis sur le déroulement d’un projet et le fonctionnement
de la société mais les décisions reviennent à la direction.
L'entreprise est organisée sous forme de groupes de projet. Chaque groupe de projet se constitue de la manière
suivante : un contrat potentiel, appelé « lead », arrive soit par le vendeur, soit par le responsable des ventes, soit
par le patron, ou encore par un partenaire. Le lead est géré par un des deux commerciaux de E & L. Ensuite ce
lead génère une offre qui, si elle est acceptée par le client, est moulée dans un contrat. Un project manager est
alors désigné, il peut être ou non le gestionnaire de lead. Le project manager va alors composer son équipe en
fonction de la nature du projet et des compétences nécessaires. Un « IT manager » et un « content manager »
sont également désignés parmi les membres de l’équipe projet. Il ne s’agit pas de fonction hiérarchique mais
d’une distribution des responsabilités.
Tous les collaborateurs exercent une fonction spécialisée en plus de leur fonction pédagogique. Ils disposent
tous de compétences pédagogiques (car ils sont tous coach en ligne) mais possèdent ou ont développé une (ou
plusieurs) compétence(s) spécifique(s). Cette compétence spécifique décide de leur affectation à un projet et du
rôle qu’ils vont y jouer. Ces compétences spécifiques ont trait à la gestion, l’économie, les langues,
l’informatique, etc.
Les équipes se coordonnent par entente entre leurs membres (très souvent de manière informelle par contacts
téléphoniques). Le gestionnaire de projet joue, quant à lui, l'interface avec le client, mais il ne se positionne pas
comme chef d'équipe. Il reste responsable de son équipe vis-à-vis de l'extérieur, et chacun au sein de l'équipe
dispose d'une grande autonomie.

Le système d’information
La cohésion entre les collaborateurs de U&I est également facilitée par le système d'information interne. Ce
dernier est assez élaboré et repose sur une des plate-formes que U&I proposait auparavant à ses clients. Cette
plate-forme propose quatre fonctions :
- What's new : information générale (commentaires, source, etc.) sur tous sujets nouveaux découverts par les
membres de E & L depuis la dernière fois que l'utilisateur a poussé sur ce bouton (par exemple, nouveautés
informatiques, nouveaux concepts développés dans le secteur de la connaissance).
- Domains : le cœur de cette plate-forme. Chaque projet a son domaine, c’est là que les développeurs peuvent
placer ou télécharger des documents relatifs au projet sur lequel ils travaillent. Cette fonction est divisée en
sous-domaines, chacun géré par un domain manager.
- My Square : possibilité pour l'utilisateur de construire sa propre arborescence des domaines proposés.
- Search : moteur de recherche qui balaie le Learning Square en fonction des critères de recherche définis par
l'utilisateur.
Il est intéressant de noter que les clients ou prospects de E & L ont également accès à cette plate-forme, mais que
cet accès est à géométrie variable. C’est le domain manager qui gère les autorisations. Le système
d'information, outil de travail des membres de E & L, peut donc se concevoir comme un Intranet complété d'un
Extranet.
 Le coaching en ligne
Tous les développeurs de E & L sont appelés à exercer une fonction de coach en ligne. Le coaching a deux
objets différents : soit suivre tout le processus d'implémentation d'une plate-forme de e-learning, soit
accompagner l’utilisation de la plate-forme. Dans le premier cas, le coaching concerne aussi bien le choix de la
plate-forme, des technologies à utiliser, du timing à respecter que le développement du contenu. Dans le second
cas, les coaches interviennent tout au long de l'utilisation de la plate-forme pour déterminer quelles sont les
nouvelles connaissances, compétences et attitudes nécessaires aux formateurs internes pour accomplir leurs
tâches de formateur/coach en ligne, comment les développer si elles sont inexistantes, ainsi que pour préparer au
mieux les futurs coaches en ligne de l'entreprise cliente. Les coaches travaillent donc en étroite collaboration
avec les formateurs de l'entreprise cliente.
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Gestion des ressources humaines
On peut qualifier la politique de GRH en œuvre chez E & L de paternaliste. D’une part, parce
que l’entreprise n’a pas encore atteint une taille suffisante pour justifier l’objectivation des
critères, et d’autre part parce que le dirigeant est un leader charismatique qui a du mal à
déléguer. Jusqu’il y a peu, la GRH de l’entreprise était assumée par le patron. La gestion du
recrutement, de la rémunération, des congés, etc., passait encore par lui. Depuis septembre
2002, les rémunérations et les congés relèvent de la compétence du conseil de direction et
récemment, une DRH est entrée en fonction. Elle gère les dimensions administratives de la
GRH et le recrutement. Son pouvoir de décision est encore faible et porte uniquement sur les
décisions internes. Elle n’exerce pas cette fonction à temps plein et le reste du temps, elle est
gestionnaire de projet. L’objectif à terme est quand même d’en faire une interlocutrice de
première ligne pour le personnel.
Du personnel de deux statuts différents est amené à intervenir et à collaborer sur la chaîne de
valeur de la société. Les douze salariés de l’entreprise sont appuyés dans certaines tâches par
des travailleurs indépendants. Certains indépendants interviennent de manière ponctuelle sur
un projet (comme le programmeur ASP, le développeur Flash ou le traducteur, etc.). Cette
intervention peut être due à la taille du projet ou au fait qu’il nécessite une compétence
particulière non disponible à ce moment en interne. D’autres indépendants interviennent de
façon récurrente (comme l’hébergeur du serveur de la société).

Recrutement
Les premiers employés sont arrivés dans l’entreprise il y a un peu plus de deux ans.
Auparavant, l’entreprise fonctionnait avec les 4 directeurs-fondateurs.
Le recrutement se faisait sur base d’une entrevue avec le patron et le spécialiste du domaine
dans lequel le candidat souhaitait travailler. Depuis peu, c'est la DRH qui gère le processus de
recrutement. Elle s'occupe de lancer les annonces de recrutement dans la presse, les sites
spécialisés, fait une première sélection des candidats sur base des CV, reçoit seule les
candidats sélectionnés (3 ou 4 généralement). Elle en sélectionne un, puis elle le rencontre à
nouveau en compagnie du spécialiste du domaine dans lequel le candidat devra travailler.
Elle propose enfin le candidat au conseil de direction pour qu'il marque son accord. La
condition principale, au-delà des compétences de base, est d’être en mesure de s’adapter à la
culture de l’entreprise qui prône essentiellement le télétravail et une communication
horizontale très forte, franche et ouverte.

Gestion des compétences
Pour entrer dans cette PME, il faut disposer, en premier lieu, de solides compétences
pédagogiques (c'est-à-dire avoir obtenu une licence en pédagogie ou l'Agrégation de
l'Enseignement Secondaire Supérieur). En effet, les employés sont amenés à pratiquer le
coaching en permanence, aussi bien en interne qu’en externe. Cette exigence ne s’applique
pas aux techniciens "purs" qui ne sont pas appelés à exercer cette fonction de coach. En
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second lieu, il faut détenir, ou vouloir détenir, une compétence spécifique dont la PME a
besoin (technique, financière, commerciale, etc.) ; cela déterminera l'affectation à une
fonction.
Par la suite, chaque employé doit développer ou renforcer une compétence particulière qu'elle
soit technique, financière, commerciale, ou autre. Ce développement se fait de manière
réactive et naturelle, soit en rapport avec une demande particulière du client, soit en rapport
avec une évolution du marché. Chaque employé est donc passé par une phase de
développement en s’autoformant, parallèlement aux tâches journalières, et exerce deux
fonctions, en raison de sa double compétence pédagogique et particulière. Au-delà de cette
double compétence, si l’employé veut poursuivre son évolution au sein de E & L, il doit en
faire part à la direction.

Rémunération
Il n’y a pas de système formel de rémunération et de barèmes. La rémunération résulte d’une
négociation lors de l’entretien d’embauche. Elle varie donc d’une personne à l’autre. C’est
l’Assemblée Générale qui détermine le salaire du directeur. Les quatre membres du conseil de
direction, un vendeur et la DRH ont droit à une voiture de société avec un forfait carburant.
Les membres de la direction sont également actionnaires. Cette possibilité a été accordée une
fois, lors de la mise en vente d’actions, au personnel employé. Cependant, la quantité
d’actions qui leur était proposée et qui a été achetée est beaucoup trop faible pour qu’ils se
sentent réellement concernés ou puissent exercer un quelconque pouvoir. Il a été décidé de
leur retirer cette possibilité car les salariés risquaient d'avoir un taux de turnover plus élevé
que les membres de la direction, avec pour conséquence une dissémination des actions en
dehors de E & L.

Evaluation
Il n’y a pas d'évaluation systématique, ni de système de gestion des carrières. L’appréciation
du travail de chacun se fait sur base des résultats fournis. Les gestionnaires de projet sont
chargés de mettre en avant la contribution de chacun des membres de l’équipe lors de la
réunion plénière bi-mensuelle. Si le chef de projet constate un manquement sur un projet, luimême et un directeur mettent sur pied un plan d'accompagnement très pragmatique, attribuent
un coach à cette personne et la font travailler en back office. Six mois plus tard, la personne
est réévaluée, si l'évaluation n'est pas bonne, un licenciement peut s'ensuivre.

Gestion des carrières
Le personnel de U&I est relativement jeune et la philosophie de la société est que chacun est
responsable de sa carrière. La structure étant très horizontale et les dirigeants jeunes
également, il n’y a pas beaucoup de possibilités de progression interne. Ce manque
d’opportunités est renforcé par l’absence d’une politique formelle de gestion des carrières.
Le télétravail
Fonctionnement
Tout le personnel salarié, ce qui représente aujourd'hui 12 personnes, télétravaille depuis son domicile, sauf la
secrétaire qui est présente dans les locaux de la compagnie à temps plein. Auparavant, c’était une condition à
l’embauche puisque l’entreprise n’avait pas de locaux, aujourd’hui ce n’est plus obligatoire. La décision de se
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doter de locaux vient à la fois des demandes des clients mal à l’aise avec un interlocuteur virtuel et des besoins
des collaborateurs.
Chaque personne reçoit un package de télétravail, à savoir un portable ou un PC, en fonction de ce que son
travail va nécessiter, une ligne ADSL, un GSM, un téléphone fixe, un domaine sur Internet (car tous les fichiers
de travail sont téléchargés à partir d’Internet) ainsi qu’une somme équivalent à 10 % du salaire brut mensuel
pour aménager son lieu de travail à domicile et pour couvrir les frais récurrents relatifs à cette situation
(chauffage, électricité, etc.).
Il n'y a pas de normes ni de références concernant l'agencement du temps de travail, mais
celui-ci est fortement contraint. D'une part, l'intégration de chaque travailleur dans une
équipe de projet nécessite souvent une coordination quotidienne. Il est donc utile de se
programmer une plage horaire pendant laquelle on peut être joignable par les membres de
l’équipe. D’autre part, le respect du temps privé a été défini et annoncé par chaque employé
(par exemple, ne pas téléphoner pendant le repas familial ou pendant le jogging, etc.).
La société ne donne pas non plus de guides ou de conseils sur l’organisation du télétravail.
Chacun est libre de s’organiser au mieux. Si le travail à domicile présente des avantages, il a
aussi ses inconvénients. Ainsi, une télétravailleuse nous a indiqué que cette forme de travail
« n’était pas pour tout le monde » et qu’un de ses collègues avait quitté l’entreprise car il ne
pouvait s’y habituer. Elle fait également état du fait que cette façon de travailler convient
difficilement à des jeunes qui débutent et doivent s’organiser eux-mêmes sans aucune
directive ou support.
L'agencement des tâches à effectuer sur la journée et leur durée étaient jusqu'à présent laissés
à la discrétion des travailleurs. Depuis peu, cependant, un logiciel de gestion du temps,
Traxtime, a été installé sur chaque plate-forme individuelle de travail. Ce logiciel
comptabilise le nombre d’heures que l’employé a passé à réaliser telle ou telle tâche. Chaque
employé ouvre ce logiciel lorsqu’il entame sa journée ou session de travail, une fois celle-ci
terminée, le logiciel additionne toutes les prestations et fournit le nombre d’heures prestées. Si
le conseil de direction constate qu’une personne, d’une manière récurrente, ne preste pas ses
heures, un plan d’accompagnement très précis sera mis en place (par un directeur et le chef de
projet).
Pour permettre les contacts, la diffusion de l’information et la coordination du travail, différents types de
réunions ont été instaurées. Elles se déroulent en général dans les locaux de la société. Ainsi une réunion
informative sur l'état d'avancement des différents projets, de même que sur des événements d'ordre plus général,
a lieu sur une base mensuelle. Elle réunit tous les membres du personnel et se termine généralement par une
activité de socialisation comme du karting, un barbecue, etc. En dehors de ces réunions plénières, des réunions
des différents groupes projet se tiennent tous les quinze jours afin de faire le point et de coordonner au mieux le
travail de l'équipe projet. Elles donnent également lieu à des activités de socialisation (repas au restaurant, sortie
cinéma, etc.). Enfin, des réunions satellites peuvent se tenir entre certains membres d’une équipe projet si ce
dernier nécessite une collaboration étroite entre eux.
La participation aux réunions est le seul moment où les télétravailleurs se rendent dans les locaux de l’entreprise,
tout le travail opérationnel est exercé depuis le domicile, dans le cas des développeurs, sur la route et chez les
clients pour les commerciaux. A part ces réunions, le téléphone et le mail sont, aux dires des développeurs, les
moyens de communication les plus souvent utilisés.
Les télétravailleurs constatent une amélioration du fonctionnement depuis que la société a des locaux. Cela
permet de tenir des réunions, de favoriser des contacts, de rendre l’entreprise tangible et de lutter contre le
sentiment d’isolement que certains connaissent en travaillant à domicile à temps plein.
Selon les avis récoltés, il semble que le succès du télétravail au sein de l’entreprise repose
sur :
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o Une communication importante entre les personnes
o Une capacité de l’organisation à apprendre comment travailler à distance « how to
work remotly »
o Des rencontres régulières où l’on discute de l’avancement des projets mais aussi
de la façon de travailler à domicile
o La liberté de choix
o Un profil spécifique : personne autonome qui sait ce qu’elle a à faire et quand elle
doit le faire, qui prend des décisions, qui n’a pas besoin de feedback régulier sur
son travail, qui est sûre d’elle, capable de gérer son temps, de faire et respecter un
planning
o Une bonne maîtrise des outils de communication (IT awareness and capabilities)
Malgré le fait que tout le personnel de la société, sauf la secrétaire, travaille à temps plein à
distance, une culture d’entreprise et un sentiment d’appartenance commencent à se créer. Ils
sont dus à plusieurs facteurs :
 L’existence de locaux communs
 Le charisme du dirigeant et de son équipe de directeurs
 L’organisation de nombreuses activités sociales par la direction mais aussi et surtout
par le personnel : « we are members of a band »
 La similarité des profils
Conflits ou problèmes vécus
Chaque employé a développé au -delà de ses compétences pédagogiques une compétence
particulière pouvant intéresser un client qui peut alors chercher à débaucher la personne.
Comme la société est petite, elle ne fait pas le poids face à de plus grosses entreprises. Il y a
quelques temps, un technicien a été débauché par le client du projet sur lequel il travaillait.
La question de l’assurance au travail a été réglée par une clause au contrat qui stipule que la
personne travaille à domicile à temps plein. La protection réelle qu’apporte cette clause n’a
pas encore pu être testée. L’entreprise ne vérifie pas les conditions de travail à domicile. Il
appartient à la personne de signaler lorsqu’elle est engagée s’il lui sera difficile de s’installer
correctement. Les télétravailleurs reçoivent une compensation financière mensuelle pour
défrayer les coûts reliés au travail à domicile.
Un employé a été licencié car il ne rencontrait pas les exigences de la société en termes
d’organisation du travail et de capacité à travailler à domicile.
Un des aspects les plus délicats du télétravail reste la gestion des temps et rythmes de travail.
De façon générale, les personnes travaillent beaucoup. Ainsi, cette télétravailleuse qui nous
dit essayer de ne pas dépasser « 8h-20h » ! Une règle implicite semble cependant être de mise
dans l’entreprise dans la mesure où chacun se rend disponible pour les autres entre 9h00 et
18h00. En dehors de ces heures, on essaie de ne pas se contacter, sauf urgence.
L’introduction d’un logiciel de suivi des heures de travail, Traxtime, était perçue au départ
comme une menace de contrôle de la part de la direction. Or l’effet indirect à court terme de
cet outil est une tendance à diminuer ses heures de travail. La visibilité en continu du temps
travaillé que donne cet outil amène les télétravailleurs à mieux gérer leurs temps et rythmes de
travail.
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L’autre aspect délicat concerne la gestion des carrières. En l’absence d’une politique formelle
à cet égard, le fait qu’une bonne partie du travail réalisé reste « invisible » pour les dirigeants,
car effectué à domicile, rend difficile une pleine reconnaissance de la personne et de son
apport. Les possibilités de progression dépendent de la capacité des personnes à se vendre
elle-même, à se faire reconnaître (« you have to open your mouth if you want to be
recognized »)
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