SwiSS NCBC VerSioN 1.0 SwiSS NatioNal CompeteNCe

vzpm
Certification internationale des personnes en management
Swiss NCBC Version 1.0
Swiss National
Competence Baseline
Consulting
®
Complément au Swiss
National Competence
Baseline pour
les consultants en MP
1
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02
Traduction française du Swiss NCBC Version 1.0
La présente traduction repose sur la version originale anglaise du ICBC 1.0 et la version allemande
du Swiss NCBC 1.0. La version allemande mise à disposition par Werner Schmer, directeur de PMZERT, été remaniée pour la VZPM par Jean-Pierre Widmann, son secrétaire, et en collaboration
rédactionnelle avec Martha Muntwiler et Thierry Bonjour pour la traduction française.
Titre
Référentiel de compétence VZPM
Swiss NCBC Version 1.0
Swiss National Competence Baseline Consulting
Complément au Swiss National Competence Baseline
pour les consultants en MP
Editeur
VZPM – Association pour la certification de personnes en management
Flughofstrasse 50
8152 Glattbrugg
Suisse
www.vzpm.ch
Comité de rédaction IPMA
Maria de Rosario Bernardo
Sandra Bartsch-Beuerlein
Alistaire Godbold
Rudolf Christopher Takac
avec la participation des organisations membres de l‘IPMA
Editeur
VZPM – Association pour la certification de personnes en management
(VZPM), Glattbrugg
ISBN978-3-033-03956-8
Ausgabe
Swiss NCBC 1.0, mars 2013
Design & Grafik
ZOIX Design GmbH, Carmen Fischer, Pfungen
Layout
P-ART Public Relations Communications, Dr. Cornelia Bachmann, Winterthur
IPMA®, IPMA Delta®, IPMA ICB®, IPMA Level A®, IPMA Level B®, IPMA Level C® und IPMA Level D®
sont des marques déposées.
© 2013, VZPM - Association pour la certification de personnes en management
La VZPM est une organisation de certification nationale. Le présent ouvrage et l’ensemble de son contenu
sont protégés par les droits d’auteur. Toute utilisation dépassant les limites strictes de la loi sur le droit d’auteur
et non autorisée par l’éditeur est interdite et punissable. Cela concerne en particulier la reproduction, la
traduction, le microfilmage ainsi que la mise en mémoire et le traitement dans des systèmes électroniques.
La reproduction, même partielle, ou la publication, sous quelque forme que ce soit, ne sont autorisées que
moyennant l’autorisation écrite de la VZPM et mention de la source.
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03
Avant-propos
Sans travail de projet, il n’y a ni changement ni évolution. Les projets et le
travail de projet font par conséquent
partie du quotidien dans toutes les
sphères de la société. Dans ce contexte, le management de projet s’est
imposé comme méthodologie universellement reconnue lorsqu’il s’agit de
mener des projets à bien.
Il est enseigné aujourd’hui aux futurs cadres dans les écoles, les
établissements de formation professionnelle et les universités.
Le travail de projet et l’acquisition de l’expérience en management de projet marquent le début de la vie professionnelle et de
la carrière de nombreux jeunes spécialistes. Les professionnels
qualifiés s’approprient quant à eux l’expertise nécessaire « sur le
tas » en dirigeant et en réalisant des projets.
La Competence Baseline 3.0 publiée par l’International Project
à l’occasion d’un mandat, sont infiniment plus précieux que la
Management Association (IPMA) structure l’ensemble de ces
formation. L’élément décisif est leur qualité : acquérir des savoirs
compétences. Elle définit la méthodologie, le comportement
et de l’expérience est une chose, mais les transmettre efficace-
social et le contexte du travail de projet. Reconnue à l’échelle
ment en est une autre, bien plus difficile.
internationale, elle est utilisée dans le monde entier pour la qua-
Consciente de la place qu’occupent le conseil et le coaching
lification des managers de projet.
dans le cadre du management de projet, l’IPMA a décidé de
De par leur nature même, les projets sont riches en imprévus. En
compléter son référentiel de compétences par des éléments
management de projet, les méthodes et les recettes standards
spécifiques au conseil. Le référentiel élargi au conseil en ma-
n’apportent donc pas toujours une solution adéquate. L’esprit
nagement de projet constitue la base de la certification des con-
d’analyse, la capacité conceptuelle, les qualités sociales et
sultants et coachs en management de projet, de programme et
l’aptitude à diriger ainsi qu’un large répertoire méthodologique
de portefeuille des projets. Le présent Swiss National Compe-
sont tout aussi indispensables. Or ces aptitudes s’acquièrent
tence Baseline Consulting (Swiss NCBC) est le référentiel inter-
non pas par la formation, mais uniquement par la pratique
nationalement reconnu et appliqué en Suisse pour l’excellence
quotidienne. En management de projet, l’expérience est la
en conseil en management de projet.
clé du succès. Elle passe par l’application, l’expérimentation et
l’échange avec des collègues chevronnés. En matière de coa-
Daniel T. Baumann,
ching et de conseil, les échanges, qu’ils aient lieu entre pairs ou
président de la Swiss Project Management Association (spm)
SOMMAIRE
03Avant-propos
05Abréviations
06 1.Introduction
07 2.Conception
08
2.1
Profil métier
09
2.2
Profil métier du manager de projet, de programme et de
portefeuille de projets
09
2.3
Profil métier du consultant en management
09
2.4
Profil métier du consultant en MP
09
2.5
Points communs et différences
11
3.Description des éléments de compétence
12
C 1.1 Stratégie et approches de conseil
13
C 1.2 Phases de conseil
15
C 1.3 Stratégies pour le marketing et les acquisitions
16
C 1.4 Analyse de l’organisation et clarification du mandat
18
C 1.5 Méthodes de conseil et interventions
19
C 1.6 Méthodes d’évaluation
20
C 2.1 Attitude professionnelle et comportement du consultant
20
C 2.2 Rôles multiples d’un consultant MP
22
C 2.3 Management des relations
23
C 2.4 Comportement face à l’incertitude
24
C 3.1 Stratégies, structure et culture des organisations
26
C 3.2 Processus de management
28
C 3.3 Gestion des changements organisationnels, organisation
29
apprenante et capitalisation des savoirs
C 3.4 Micro-politique et pouvoir dans les organisations
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04
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05
Abréviations
AbréviationDescription
4-L-C
Système de certification IPMA à quatre niveaux
CM
Consultant en management
CMP
Consultant en management de projet
CMPP
Consultant en management de programme et de portefeuille
ICB
IPMA Competence Baseline
ICBC
IPMA Competence Baseline Consulting
(Complément au IPMA Competence Baseline pour les consultants en MP)
ICMCI
International Council of Management Consulting Institute
IPMA
International Project Management Association
MP
Profession de management de projet
(comprend le management de projet, de programme et de portefeuille de projets)
NCB
National Competence Baseline
NCBC
National Competence Baseline Consulting
(Complément au National Competence Baseline pour les consultants en MP)
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06
1.Introduction
Le présent Swiss NCBC complète le Swiss NCB Version 4 / 4.1
d’octobre 2007. Pour cette raison, les fondements du management de projet, de la certification et de ses avantages ainsi que
du système de certification IPMA à quatre niveaux pour les managers de projet n’y sont pas repris.
Un consultant en management de projet est une personne qui
s’acquitte de mandats de conseil en matière de projet, de programme, de portefeuille de projets ou encore d’organisation
stratégique.
On trouvera des informations détaillées sur les proces-
De plus en plus d’organisations et de managers de projet, de
sus de certification IPMA® PMC et IPMA® PPMC dans les
programme et de portefeuille de projet reconnaissent l’IPMA
vade-mecums correspondants.
Competence Baseline (ICB) en tant que norme universelle et recourent à la certification IPMA pour prouver leurs compétences.
Les éléments de compétence complétant ceux du Swiss NCB
pour la certification de consultant en MP figurent au chapitre 3.
Actuellement, les prestations intégrées de l’IPMA comprennent :
Comme le Swiss NCB, le Swiss NCBC s’adresse essentiellement :
La certification IPMA à quatre niveaux (4-L-C) avec deux
niveaux supplémentaires pour les consultants en MP
Aux consultants en management de projet et aux managers
L’IPMA International Project Excellence Award
de projet, de programme et de portefeuille de projets qui
L’IPMA Delta®, certification d’organisations
souhaitent un système de certification internationalement
reconnu
Ces certifications sont conçues respectivement pour le développement et la planification de carrière individuels, pour
l’évaluation de l’excellence de projets et d’équipes de projet
ainsi que pour la mesure de la compétitivité des organisations.
Dans ce contexte, une question s’est posée d’emblée : qui pourrait
être capable de développer des organisations et de leur permett-
Aux cadres qui souhaitent obtenir un conseil en MP de
qualité dans leurs organisations
Aux assesseurs à la certification de consultant en MP qui
souhaitent des contenus précis
Aux universités, aux écoles et aux formateurs qui souhaitent
des bases solides pour une qualification reconnue
re de faire procéder à une évaluation efficace de leur système de
MP ? Cette interrogation en amène logiquement une autre : com-
Le Swiss NCBC peut également être utilisé comme guide pour
ment légitimer cette personne ? C’est ainsi qu’est née l’idée de
l’élaboration de supports de formation, à des fins de recherche
mettre au point une norme de compétences pour les consultants
et comme document de référence générale par toutes les per-
en MP et de la rendre mesurable par une certification.
sonnes en quête d’informations sur le conseil en MP appliqué.
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07
2.Conception
Comme pour les managers de projet, les compétences requises
des consultants en MP sont réparties en trois domaines :
Ce chapitre présente la profession de consultant en MP et opère
Le domaine de la compétence technique décrit les différen-
la distinction avec celles de consultant en management et de
tes approches du conseil, les différents rôles du consultant
manager de projet. Pour l’essentiel, le conseil en MP consiste à
et sa « boîte à outils » méthodologique
conseiller:
Le domaine de la compétence comportementale traite des
compétences additionnelles revêtant une importance parti-
Une personne sur un problème en rapport avec sa situation
de travail ou son projet
Un groupe de personnes, par exemple une équipe de projet,
culière pour le consultant en MP
Le domaine de la compétence contextuelle traite du contexte des mandats de conseil en MP
à propos du management concret de leur projet, les collaborateurs d’un département ou encore l’équipe dirigeante
D’autres sujets complétant les connaissances en MP sont éga-
d’une entreprise
lement déterminants pour les consultants en MP. Il s’agit par
Une personne, une équipe de projet ou une équipe diri-
exemple :
geante par le coaching ou le mentoring
Une organisation complexe comprenant plusieurs centaines
voire plusieurs milliers de collaborateurs, par exemple dans
Des modèles de benchmarking, de maturité et d’évaluation
du MP
le cadre d’une restructuration et d’une réorientation vers
Du modèle IPMA d’excellence de projet
l’organisation en projets, par le conseil ou le développement
Des systèmes de management de projet
organisationnel
Du management d’organisations orientées projets
De l’orientation projet, programme et portefeuille de projets
La certification de consultant en MP requiert les compétences de
De l’introduction et du développement du management
base définies dans le Swiss NCB ainsi que les éléments de compé-
opérationnel de projet, de programme et de portefeuille de
tence supplémentaires spécifiés dans le Swiss NCBC. Le système
projets
de certification de consultant en MP reprend largement le système 4-L-C qui a fait ses preuves en ce qui concerne les managers
Ces sujets sont abordés en détail dans le Swiss NCB et ne sont
de projet et n’est donc pas exposé en détail dans ces pages.
donc pas repris dans ces pages.
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08
2.1Profil métier
Les compétences en conseil sont utilisées dans les projets, les
programmes ainsi que dans les entreprises orientées projets. Selon l’échelon où il opère dans l’entreprise, le consultant en MP
travaille en priorité soit sur l’opérationnel (méthodologie de MP,
MP interviennent aux différents échelons en fonction de la taille
outils de MP), soit sur le stratégique (introduction du manage-
de l’entreprise et du projet, mais aussi et plus particulièrement
ment de projet ou de portefeuille de projets). Les consultants en
de l’objet sur lequel porte le conseil (figure 1).
Décision du management de portefeuille
de projets concernant
la réalisation ou la
non-réalisation de
certains projets et
programmes.
MANAGEMENT DE PORTEFEUILLE
DE PROJETS
C
BUREAU DE MANAGEMENT DE PROJET
*
BUSINESS PLAN
STRATÉGIQUE
C
Conseil MP
stratégique/
organisationnel
(CMPP)
PROJET
PROGRAMME
PROJET
*
MANAGEMENT DE
PROGRAMME
C
Conseil MP en
implémentation/
de programme
(CMPP)
PROGRAMME
ECHELON STRATÉGIQUE
ECHELON OPÉRATIONNEL
MANAGEMENT DE
PROJET
PROJET
PROJET
PROJET
C
PROJET
PROJET
PROJET
Conseil PM
opérationnel/
de projet
(CPM)
C = Consultant
Figure 1 : Domaines du conseil en management de projet
Par contre, les exigences envers les consultants en MP ont dû
faire l’objet d’une recherche de définition commune au sein de
Un large consensus règne au niveau international en ce qui
l’IPMA. Dans ce contexte, l’une des premières tâches a consisté
concerne les attentes envers les managers de projet, même
à formuler un profil métier et à le délimiter par rapport à ceux
si elles portent sur des priorités différentes, par exemple les
du consultant en management et du manager de projet, de
compétences pour l’IPMA et les processus pour le PMI. Nous
programme et de portefeuille de projets. Cette démarche a été
n’approfondirons pas ces différences et nous concentrerons ici
effectuée en 2008 et 2009 conformément aux réglementations
sur l’optique de l’IPMA.
de l’IPMA et en collaboration avec les organisations-membres.
CONSULTANT EN
MANAGEMENT (CM)
(2)
MANAGER DE
PROJET,
DE PROGRAMME ET
DE PORTEFEUILLE
DE PROJETS
(MP, MPP)
(3)
(4)
(1)
CONSULTANT
EN MANAGEMENT
DE PROJET,
DE PROGRAMME ET
DE PORTEFEUILLE
DE PROJETS
(CMP, CMPP)
Figure 2 : Délimitation des profils de métier Manager de projet, de programme et de portefeuille
de projets, Consultant en management et Consultant en management de projet, de programme
et de portefeuille de projets
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09
2.2Profil métier du manager de projet,
de programme et de portefeuille de
projets
Le manager de projet, de programme et de portefeuille de
projets doit être capable de gérer des projets, programmes et
portefeuilles de projets simples à complexes et faire preuve des
compétences-clés requises dans le cadre de la certification à
Les champs d’activité des consultants en MP diffèrent selon le
quatre niveaux. Il doit également être en mesure de condui-
domaine :
re des équipes de projet, de programme et de portefeuille de
projets interdisciplinaires et de toutes tailles. C’est dans cette
Les consultants en management de projet (CMP) possèdent
compétence-clé que réside la différence essentielle avec le con-
les qualifications nécessaires pour remplir des mandats de
sultant en management (CM) et le consultant en management
conseil à l’échelon du projet, ce qui en inclut également le
de projet (CMP et CMPP).
contexte
Les compétences requises des managers de projet, de programme et de portefeuille de projets sont définies dans le Swiss NCB.
Les consultants en management de programme et de
portefeuille de projets (CMPP) possèdent les qualifications
nécessaires pour remplir des mandats de conseil à l’échelon
2.3Profil métier du consultant en
management
stratégique de l’organisation, par exemple pour conseiller
Les compétences requises des consultants en management (CM)
et de portefeuille de projets ou encore accompagner le
ont également été unifiées à l’échelon international et sont défi-
développement organisationnel vers l’orientation projets,
nies dans le « Common Body of Knowledge » de l’International
programmes et portefeuilles de projets
l’équipe de direction ou les responsables de programme
Council of Management Consulting Institutes (ICMCI).
Le consultant en management doit maîtriser et savoir appli-
2.5Points communs et différences
quer les techniques et les interventions de conseil. Il doit égale-
Ce paragraphe définit les points communs et les différences
ment comprendre les principes des processus de management
entre les rôles décrits précédemment. Les numéros entre pa-
de l’entreprise. Par ailleurs, les consultants en management se
renthèses correspondent à ceux des intersections de la figure 2.
spécialisent généralement dans un domaine concret tel que la
comptabilité et le financement, la prospection de clientèle, le dé-
(1) Manager de projet / programme / portefeuille de
veloppement organisationnel, le management de l’information,
projets versus consultant en MP
les techniques informatiques et de télécommunication ou en-
Comme il a été dit plus haut, tous deux doivent faire preuve
core le management des processus.
des compétences définies dans le Swiss NCB. Comme le stipule
l’élément de compétence 2.10 Consultation du Swiss NCB, le
2.4Profil métier du consultant en MP
manager de projet, de programme et de portefeuille de projets
Les exigences envers les consultants en MP reposent sur la com-
doit lui aussi être en mesure d’assumer un rôle de consultant
pétence en MP accompagnée d’une spécialisation en vue de
dans le cadre de son activité de MP. Aussi expérimenté et com-
l’activité de conseil ainsi que sur les compétences des consul-
pétent qu’il soit, cela ne fait pas de lui pour autant un consul-
tants en management (CM) spécialisés en management de pro-
tant en MP, dont les tâches s’appuient en règle générale sur
jet. Elles sont décrites au chapitre 3. d’autres modes de pensée :
Conformément au système IPMA, les consultants en MP se
répartissent sur deux niveaux correspondant à leur domaine et
à leur contexte d’activité :
L’action du manager de projet, de programme et de portefeuille de projets est essentiellement axée sur le résultat. Sa
tâche consiste prioritairement à fournir les livrables de pro-
Echelon des projets (consultants en management de projet,
CMP)
Echelon stratégique, organisationnel, des programmes ou
jet, de programme ou de portefeuille de projets convenus et
assortis de caractéristiques vérifiables
L’action du consultant en MP porte plutôt sur l’entreprise
des portefeuilles de projets (consultants en management de
elle-même et consiste à suivre les objectifs et visions straté-
programme et de portefeuille de projets, CMPP)
giques souvent peu vérifiables du client
(2) Manager de projet / programme / portefeuille de
projets et consultant en management
Le management de projet fait aujourd’hui partie intégrante du
conseil, raison pour laquelle on attend également d’un consultant en management qu’il maîtrise les bases des méthodes et
outils de management pour pouvoir réaliser des projets de conseil en contexte.
A l’inverse, le Swiss NCB demande qu’un manager de projet
soit capable d’intervenir ponctuellement en tant que consultant
ou que coach dans différentes phases de projet et de formation
d’équipe.
(3) Consultant en management et consultant en MP
Tous deux doivent disposer des compétences en conseil définies
dans le « Common Body of Knowledge » du ICMCI et qui font
office de norme de fait pour les consultants en management.
Même si le Swiss NCBC s’y réfère, les approches de ces deux
métiers diffèrent en ce qui concerne les résultats du conseil :
La plupart du temps, le consultant en management quitte
l’organisation / le client à la fin de son mandat et lui laisse le
soin d’implémenter ses propositions.
Grâce à sa compétence en MP, le consultant en MP est
capable d’implémenter les solutions recommandées en tant
que manager de projet à la tête d’une équipe de réalisation.
(4) Manager de projet / programme / portefeuille de
projets et consultant en MP
Tous deux doivent être capables de communiquer efficacement
avec leurs parties prenantes et agir conformément au code
d’éthique reconnu.
En règle générale, l’activité du consultant en MP porte sur les
objectifs commerciaux de l’organisation qu’il conseille, alors que
celle du manager de projet, de programme et de portefeuille
de projets consiste essentiellement à réaliser les objectifs des
projets, des programmes et des portefeuilles de projets. Le consultant en MP doit être capable de prendre tous ces aspects en
compte de manière équilibrée.
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3.Description des éléments de compétence
Ce chapitre contient les éléments de compétences spécifiques
management de projet est présenté ci-après. Il comprend 14
aux consultants en management de projet. Ils viennent s’ajouter
critères de compétence répartis dans trois domaines : compé-
aux éléments de compétence du référentiel « Swiss NCB ver-
tences techniques, compétences comportementales et compé-
sion 4.1 ». Le modèle de compétence pour les consultants en
tences contextuelles.
Elément No. Description
C 1 Compétences techniques
C 1.1 Stratégie et approches de conseil
C 1.2 Phases de conseil
C 1.3 Stratégies pour le marketing et les acquisitions
C 1.4 Analyse de l’organisation et clarification du mandat
C 1.5 Méthodes de conseil et interventions
C 1.6 Méthodes d’évaluation
C 2 Compétences comportementales
C 2.1 Attitude professionnelle et comportement du consultant
C 2.2 Rôles multiples d’un consultant MP
C 2.3 Management des relations
C 2.4 Comportement face à l’incertitude
C 3 Compétences contextuelles
C 3.1 Stratégies, structures et cultures des organisations
C 3.2 Processus de management
C 3.3 Gestion des changements organisationnels, organisation apprenante
et capitalisation des savoirs
C 3.4 Micro-politique et pouvoir dans les organisations
Tableau 1 : Eléments de compétences des consultants en gestion de projet
Les sections suivantes décrivent en détail chaque élément de
compétence :
Description du contenu
Étapes possibles du processus pour les activités des consultants en gestion de projet
Thèmes abordés
Relations avec les éléments de compétence du « Swiss NCB
Version 4.1 »
Relations avec d’autres éléments de compétences du « Swiss
NCBC Version1 »
Les différentes étapes possibles du processus présentées ne
doivent pas être forcément réalisées dans l’ordre présenté. La
séquence des étapes du processus est fixée par le consultant en
gestion de projet en fonction de chaque situation.
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12
C 1.1 Stratégie et approches de conseil
(Consulting strategies and concepts)
Les stratégies classiques et les concepts de consulting sont
basées sur un modèle d’expertise. Les experts dans des matières précises apportent des solutions externes aux entreprises demanderesses de conseils. Les types de projets traités vont, par exemple, du développement de stratégies à
l’augmentation de la rentabilité, du développement d’une
Les stratégies de consultations peuvent être envisagées sous
démarche en gestion de projet à une réorganisation complè-
un autre aspect. Ainsi il existe des stratégies de consulting
te de l’entreprise. Le consultant apporte, en tant qu’expert,
sous la forme de conseils à des personnes individuelles, par
son expérience externe et ses solutions dans les projets et
exemple sous la forme de coaching ou de mentoring. Il existe
dans les entreprises.
aussi des stratégies de consulting permettant de conseiller
Au fil du temps, les activités de consulting se sont enrichies
des équipes ou de conseiller une organisation permanente
d’autres thèmes et d’autres concepts de gestion. Ainsi des
complète, comme lorsqu’il s’agit d’introduire une nouvelle
experts conseillent dans les domaines du management de la
technique de management déployée dans toute l’entreprise.
qualité, de la gestion des processus, du Lean management
Le consultant en gestion de projet est aussi bien un spécia-
ou des organisations apprenantes. Le domaine important du
liste du domaine de la gestion d’un projet, d’un programme
conseil IT est aussi, aujourd’hui, d’actualité. Les conseils sont
et d’un portefeuille qu’un spécialiste des systèmes orientés
aussi sollicités dans le domaine de la gestion des processus
processus. Il a toutes les compétences exigées pour propo-
notamment par des ateliers de travail permettant de décrire
ser des solutions à l’organisation conseillée et pour l’assister
le déroulement des activités et des processus de travail des
dans la mise en œuvre des solutions préconisées. De plus, il
organisations. La spécificité commune du consultant à toutes
est à même de conseiller des individus, des équipes ou des
ces approches est qu’il traite ces mandats de sorte à ce que
organisations.
les solutions externes qu’il apporte soient mises en œuvre
efficacement dans et pour les organisations.
Un autre groupe de stratégies et de concepts de consulting
concerne les approches processus de consulting. Ce type de
consulting est souvent orienté système ou approche systémique. La principale caractéristique de cette approche est
Étapes de processus possibles
Développement de stratégies de consulting pour les prestations de conseil offertes
Développement d’une stratégie de consulting spécifique à
la mission commandée
une « aide à l’effort personnel ». L’expert ne doit pas se sentir obligé de conseiller des solutions externalisées. La cons-
Thématiques abordées
tatation principale est que les solutions existent au sein de
Compréhension du consulting
l’organisation permanente conseillée. Le champ d’action du
Consulting individuel
consultant orienté processus consiste à organiser et soutenir
Consulting d’équipe ou de groupe
l’étude, la coordination et la réalisation d’une solution per-
Consulting d’entreprises / d’organismes
mettant à l’organisation d’arriver par elle-même à un chan-
Consulting de projets, de programmes ou de portefeuilles
gement.
de projets
Actuellement, de nombreux arguments favorisent l’inté-
Consulting d’organsiation
gration des deux stratégies de consulting : Le consulting en
Coaching
tant qu’expert d’une part et le consulting orienté proces-
Mentoring
sus ou systémique. Des stratégies convergentes et / ou des
Consulting d’expert
approches complémentaires de consulting sont aussi prises
Consulting de spécialistes
en compte. L’objectif est de fournir aux organisations les
Consulting de processus
connaissances externes utiles dans un projet et, en même
Consulting orienté système
temps, d’en intégrer les bénéfices au sein de l’organisation
Aide pour auto-assistance
par l’apprentissage, la coordination et la réalisation d’un pro-
Consultings convergents
cessus de développement de solutions.
Consultings complémentaires
Relations avec le référentiel « SWISS NBC »
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13
(1) Initialisation de projet et clarification de mandat
1.02 Parties intéressées
Au démarrage d’un projet de consulting, il y a lieu de clarifier
1.11 Phases de projet, déroulement et échéanciers
l’arrière-plan et la motivation du projet planifié. Les facteurs de
1.18 Communication
succès doivent être définis et la délimitation du périmètre doit
2.08 Orientation résultats
être fixée.
2.09 Efficience
2.10 Consultation
Quels sont les domaines organisationnels touchés par le
projet de consulting ?
2.14 Reconnaissance des valeurs
Quelles sont les parties prenantes déterminantes ?
2.15 Éthique
Qui doit être intégré et sous quelle forme ?
3.01 Approche projet
Quelles unités organisationnelles et groupes environnants
3.02 Approche programme
sont impliqués ou concernés ?
3.03 Approche portefeuille
3.04 Introduction du management de projet,
de programme et de portefeuille
Afin de connaître les nouvelles solutions potentielles et
d’identifier les approches possibles, le consultant doit utiliser les
3.06 Processus métier
différentes techniques d’enquête et de sondage, les techniques
3.08 Gestion des ressources humaines
d’interviews et celles de conduite d’entretiens avec le mandant
et les participants concernés.
Relations avec le référentiel « SWISS NCBC »
Les résultats principaux de cette phase sont la clarification des
C 1.2 Phases de consulting
objectifs et du mandat de projet de consulting ainsi que la cla-
C 1.4 Analyse de l’organisation et clarification de la
rification des responsabilités internes à l’organisme conseillé
commande
C 1.5 Méthodes de consulting et interventions
durant le projet. Habituellement, ces résultats sont intégrés à la
documentation du mandat de consulting.
C 1.6 Méthodes d’évaluation
C 2.1 Attitude professionnelle et comportement
du consultant
(2) Évaluation et analyse de situation
L’évaluation critique permet d’identifier les forces et les faibles-
C 2.2 Rôles multiples d’un consultant MP
ses de l’organisme, de l’équipe ou du projet. Les forces existan-
C 3.3 Gestion des changements organisationnels,
tes sont utilisées comme base pour le consulting et les faiblesses
organisation apprenante et capitalisation des savoirs
identifiées sont gérées. L’évaluation doit favoriser un consulting
réalisé dans un but précis, lequel facilite l’organisme conseillé
C 1.2 Phases de conseil
par un équilibre des charges. L’utilisation d’outils, comme, par
(Consultancy phases)
exemple, les modèles de maturité, est essentielle à la définition
Les formes d’interventions de consulting diffèrent d’une situa-
des forces et des faiblesses dans la gestion de projet, de pro-
tion à l’autre et d’un mandat à l’autre. De nombreux scénariis
gramme et de portefeuille.
de lancement et des modèles de phases ont été décrits par le
passé. Le premier modèle systématique reconnu est celui de Le-
(3) Apport de qualification et d’orientation externe
win, lequel distingue trois phases : dégel, changement et regèl.
Le consultant en management de projet est responsable
Il existe encore à ce jour modèles de quatre ou cinq phases, uti-
d’appliquer « L’état de l’Art » et les meilleures pratiques appro-
lisés par exemple : phase d’orientation, phase de clarification ou
priées à la gestion des projets, des programmes et des porte-
de diagnostic, phase de changement ou de solution et phase de
feuilles et d’utiliser les connaissances d’autres organismes com-
finalisation. Une procédure doit être définie pour chaque projet
parables dans le processus de conseil.
spécifique de consulting.
L’analyse des forces et des faiblesses indique clairement l’état
A ce jour, un processus-type de consulting à sept phases est
actuel de l’organisme. Les informations importantes pour
privilégié. Un consultant en management de projet connaît les
l’organisme provenant de l’extérieur peuvent être déduites de
tâches à réaliser dans les différentes phases et il maîtrise les ins-
cette analyse. Cela permet, par exemple, une qualification ad-
truments de consulting nécessaires aux différentes sections des
aptée spécifiquement à l’organisme ou à l’équipe ou la concep-
phases.
tion appropriée d’ateliers de travail (workshops).
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14
Étapes possibles de processus
Clarification de l’approche de consulting
Clarification du mandat et du contexte
Analyse et évaluation de la situation
Apport de qualification et d’orientation externes
(4) Objectif de la conception, mesures et définition
Objectif de la conception, mesures et définition de l’objectif
de l’objectiv
Réalisation et implémentation par étapes (pas-à-pas)
L’objectif de la conception est la description de la situation
Évaluation
désirée qui doit être atteint par le consulting. La structure et le
Stabilisation et amélioration continue
contenu de la conception dépendent du mandat de consulting.
Le consultant en gestion de projet est responsable d’organiser
Thématiques abordées
un processus de coordination au sein de l’organisme ou de
Planification des phases de consulting
l’équipe conseillée, lequel assure que l’objectif de la concep-
Modèles de phases de consulting
tion, respectivement la solution est développée par la direction et les collaborateurs de cet organisme.
Relations avec le référentiel « SWISS NCB »
1.02 Parties intéressées
(5) Réalisation et implémentation par étapes (pas-à-pas)
1.11 Phases de projet, déroulement et échéanciers
La solution est implémentée dans l’organisme durant la phase
1.18 Communication
de réalisation et d’implémentation par étapes. Le but de cette
2.04 Assertivité
phase est de faire réaliser la solution dans les détails par
2.06 Ouverture d’esprit
les personnes intégrées dans le projet. Cela implique que
2.08 Orientation résultats
l’étude, la coordination et le processus de conception doit
2.09 Efficience
être mené de telle façon que l’organisme mandant puisse
2.10 Consultation
mener à bien la conception d’une solution de manière auto-
2.13 Fiabilité
nome. Le processus de consulting doit offrir tout le support
2.14 Reconnaissance des valeurs
exigé afin d’atteindre ce but. L’objectif est ainsi d’améliorer
2.15 Éthique
la pérennité et l’adéquation de la solution.
3.01 Approche projet
3.02 Approche programme
(6) Évaluation de l’applicabilité et de l’utilité
3.03 Approche portefeuille
Durant cette étape les résultats produits et l’expérience ac-
3.04 Introduction du management de projet,
quise sont évalués. Les dernières modifications et des amélio-
de programme et de portefeuille
rations peuvent découler des résultats de cette évaluation. En
outre il s’agit également d’évaluer chaque étape du projet et
d’accomplir les tâches inhérentes au projet.
Relations avec le référentiel « SWISS NCBC »
C 1.1 Stratégies et approches de conseil
C 1.4 Analyse de l’organisation et clarification du mandat
(7) Stabilisation et processus d’amélioration continue
C 1.5 Méthodes de conseil et interventions
Dans la dernière étape de consulting, il y a lieu de stabiliser
C 1.6 Méthodes d’évaluation
la solution issue du consulting et de s’assurer que la solu-
C 2.2 Rôles multiples d’un consultant MP
tion apportée à l’organisme est basée sur les principes de
C 3.3 Gestion des changements organisationnels,
l’amélioration continue des processus ainsi maîtrisé.
organisation apprenante et capitalisation des savoirs
vzpm
15
Étapes possibles de processus
Clarifier ses propres intérêts, ses objectifs et ses compétences
Analyser le marché et la concurrence
Définir de sa propre position dans le marché du consulting
Définir de sa propre offre de service
C 1.3 Stratégies pour le marketing
et les acquisitions
Développer et planifier la stratégie de vente
(Acquisition strategies)
Développer l’acquisition et la conclusion de contrats
Avant d’offrir des services de conseil, il est nécessaire que le
Réaliser des actions afin d’offrir un service de qualité à la
consultant ou l’entreprise de conseil clarifie ses propres inté-
Développer des contacts et une stratégie de contact
clientèle et d’assurer sa fidélité
rêts, ses buts, ses compétences et ses valeurs. Des résultats de
Établir une politique transparente des prix
cette clarification dépendent le choix du marché, des segments
Élaborer un processus de conclusion des contrats
de marché, du type de ventes et du type de clients. Dans une
Focaliser sur le suivi des acquisitions
première étape, les segments de marchés pertinents, les clients
potentiels et leurs besoins en services de consulting sont analy-
Thématiques abordées
sés. Dans une deuxième étape les capacités du conseiller ou de
Positionnement marketing et potentiel
l’entreprise de conseil doivent être comparées avec les forces et
Stratégies d’affaires et de vente
les faiblesses des autres compétiteurs (concurrents). La décision
Portefeuille de prestations de services
de la façon dont les prestations de conseil doivent être position-
Réseaux de vente, planification et pilotage
nées dans le marché peut alors être prise.
Gestion des relations clientèle
Son propre positionnement en tant que consultant ou le posi-
Acquisition de clients et fidélité
tionnement de l’entreprise de conseil est un élément clé. Dif-
Politique des prix et négociation
férentes entreprises de consulting de taille diverses ont accès
Offre et gestion des contrats
de manières différentes au marché avec des forces spécifiques.
Elles offrent tant des solutions de consulting standard que des
Relations avec le référentiel « SWISS NCB »
prestations très spécialisées, dans un large portefeuille de ser-
1.01 Succès du management de projet
vices comprenant des offres très différentes jusqu’à des services
1.02 Parties intéressées
spécifiques destinés à une niche déterminée, voire à une offre
1.03 Exigences et objectifs du projet
unique. La stratégie et la planification de la vente des services
1.04 Risques et opportunités
dépendent de ce positionnement.
1.10 Périmètre et livrables
Des mandats de consulting peuvent être acquis de différentes
1.14 Approvisionnement et contrats
manières. Celles-ci dépendent d’une stratégie systématique des
1.18 Communication
contacts et des ébauches de contacts. Les relations de confiance
2.02 Engagement et motivation
avec les clients, la flexibilité ainsi qu’un réseau de relations sont
2.04 Assertivité
des éléments importants pour l’acquisition de mandats.
2.06 Ouverture d’esprit
Avant la conclusion d’un contrat, le mandat doit être clarifié, les
2.07 Créativité
coûts des prestations soumis au client et l’offre négociée. En plus
2.08 Orientation résultats
de son savoir-faire technique, le consultant doit avoir des con-
2.09 Efficience
naissances solides concernant les aspects contractuels et com-
2.10 Consultation
merciaux. Il doit posséder également l’habilité lui permettant de
2.11 Négociation
conclure les contrats et d’acquérir de nouveaux clients.
2.13 Fiabilité
En principe, le consulting est un service offert à court terme
2.14 Reconnaissance des valeurs
pour le client. Exceptionnellement le consulting peut revêtir une
2.15 Éthique
forme permanente. La réalisation des objectifs, la qualité et la
3.01 Approche projet
pérennité de la solution, le niveau de satisfaction du client et les
3.02 Approche programme
facteurs de compétence sociales liés au service client sont tou-
3.03 Approche portefeuille
jours primordiaux. Les clients satisfaits qui ont reçu plus qu’ils
3.04 Introduction du management de projet,
n’attendaient, dont le ressenti est d’avoir été traité de façon
de programme et de portefeuille
égale, vont probablement demander de nouveaux services de
3.05 Organisation permanente
consulting par la conclusion de nouveaux mandats. Ils peuvent
3.06 Processus métier
aussi acquérir des prestations novatrices. Le suivi des acquisi-
3.07 Systèmes, produits et technologies
tions joue un rôle important dans la conclusion du processus
3.10 Financement
de consulting.
3.11 Droit
vzpm
16
Relations avec le référentiel « SWISS NCBC »
C 1.1 Stratégie et approches de conseil
C 1.2 Phases de conseil
C 1.4 Analyse de l’organisation et clarification du mandat
(2) Clarification du mandat et du contexte
C 1.5 Méthodes de conseil et interventions
La clarification du mandat et du contexte sert à préciser les pré-
C 1.6 Méthodes d’évaluation
occupations des clients. Cela inclus les objectifs du mandat, les
C 2.1 Attitude professionnelle et comportement
objectifs du contenu de la mission, les livrables attendus du / des
du consultant
consultant(s) ainsi que le processus de consulting. La clarifica-
C 2.2 Rôles multiples d’un consultant MP
tion du contexte traite de l’origine du mandat ou des prob-
C 2.3 Management des relations
lèmes, des expériences relatives à des solutions déjà déployées
C 2.4 Comportement face à l’incertitude
par l’organisme lui-même ou avec le soutien des consultants
C 3.1 Stratégies, structures et cultures des organisations
précédemment impliqués. La demande de clarification concer-
C 3.2 Processus de management
ne les estimations personnelles, les expériences, les différentes
C 3.3 Gestion des changements organisationnels,
compréhensions des problèmes par les interlocuteurs concer-
organisation apprenante et capitalisation des savoirs
C 3.4 Micro-politique et pouvoir dans les organisations
nés en priorité et les éventuelles différences d’appréciation des
problèmes exposés. Cette phase dépend de l’approche réceptive du consultant, de son questionnement ouvert. Durant cette
C 1.4 Analyse de l’organisation et
clarification du mandat
phase les questions orientées, présentant des hypothèses, sont
(Organisational analysis and clarification of requests)
Il s’agit de:
Des données diverses doivent être collationnées, particulièrement pendant les deux premières phases de consulting afin
d’offrir des prestations optimales de conseil permettant de résoudre les problèmes des clients.
Ces données sont :
Analyse globale du client avant ou au début du consulting
Clarification du mandat et du contexte
Analyse de l’organisation adaptée spécifiquement à la
mission
peu utilisées.
Soutenir les clients dans l’identification d’un objectif adapté
à leurs besoins et à la formulation de solutions
Concrétiser les connaissances implicites du problème par le
client, de l’objectif et des solutions potentielles
Identifier les divergences, les conflits d’intérêt ou les résistances concernant des solutions potentielles
Identifier les dommages potentiels des problèmes et les profits éventuels que l’organisme peut tirer de ces problèmes
Exploiter les expériences nées de solutions déjà déployées
provenant d’autres résultats de missions de consulting
(1) Analyse globale du client avant ou au début
du consulting
Clarifier les conditions générales, les responsabilités et toutes les procédures qui seront utilisées
L’analyse globale du client avant ou au début du consulting concerne les impressions initiales du consultant par rapport à son
Une technique de questionnement appropriée permet au
client. Elles proviennent d’une part les documents tels que les
client de découvrir de nouvelles facettes du problème dès que
rapports d’activités, les sites internet ou les produits, et, d’autre
la phase d’analyse et la procédure de recherche de solution ont
part les perceptions faites chez le client comme l’infrastructure,
été lancées. Lorsque le client et le consultant ont une compré-
l’accueil, la façon de négocier et les styles de communication.
hension commune de la mission, lorsque les objectifs (qui, quoi,
Ces informations permettent de clarifier le mandat et don-
par qui, avec qui) et l’attribution des responsabilités sont acquis
nent au consultant les premiers repères concernant la culture
et compris de part et d’autre, la décision peut être prise quant
d’entreprise et ses valeurs. Ces informations peuvent être im-
à l’attribution du mandat et, ultérieurement, à la conclusion du
portantes au cours du déroulement de la mission.
contrat.
vzpm
17
(3) Analyse de l’organisation adaptée spécifiquement à
la mission
Durant la phase d’analyse de l’organisation et sur la base du
mandat, toutes les données pertinentes concernant la prestation de conseil et la mission sont recueillies. Selon le mandat,
différents domaines de l’organisation peuvent être concernés.
Ces domaines sont, par exemple, la stratégie, la culture de
l’entreprise, les structures du point de vue social, et les relations
entre ces structures, les parties prenantes internes concernées et
les parties prenantes externes.
Le recueil de ces données peut émaner d’entretiens personnels
Thématiques abordées
ou en groupe, de réponses à des questionnaires, d’ateliers de
Les préoccupations des clients
travail (workshops), d’observations et d’analyses documentaires.
Technique systémique de questionnement
Il y a lieu de préciser que chaque processus de recueil de ces
Les connaissances implicites et / ou découlant de l’expérience
données représente une intervention. Le choix des participants
Entretiens
et la communication qui leur est faite influencent le déroule-
Recueil de données
ment de la procédure de conseil. Il est recommandé d’inclure un
Micro politique
grand nombre de collaborateurs concernés, le but est d’utiliser
Expériences précédentes
les compétences existantes et d’améliorer l’engagement des
concernés. Il faut prendre en considération que le choix des
Relations avec le référentiel « SWISS NCB »
techniques utilisées doit correspondre aux attentes des concer-
1.02 Parties intéressées
nés et de ne pas favoriser de fausses attentes.
1.03 Exigences et objectifs du projet
1.04 Risques et opportunités
Étapes possibles de processus
1.06 Organisation de projet
La clarification du contrat et du mandat contient les étapes
1.10 Périmètre et livrables
de pocessus suivantes :
1.14 Approvisionnement et contrats
Clarifier le problème et demander l’historique des solutions
accessibles déjà déployées
Clarifier les expériences faites précédemment avec des consultants et les critères de sélection utilisés
Spécifier la demande sous une forme opérationnelle avec
l’objectif ou la description de la solution
Identifier les différences possibles entre l’organisme du
client et les objectifs
1.18 Communication
2.06 Ouverture d’esprit
2.08 Orientation résultats
2.09 Efficience
2.10 Consultation
2.11 Négociation
2.13 Fiabilité
2.14 Reconnaissance des valeurs
Identifier les besoins implicites ou cachés
2.15 Éthique
Clarifier les éventuels résultats qui ne devraient pas ressortir
3.05 Organisation permanente
du processus de consulting
Définir les responsabilités dans le processus de consulting et
3.06 Processus métier
3.11 Droit
les responsabilités en interne
Formuler et définir les règles de collaboration
Relations avec le référentiel « SWISS NCBC »
C 1.1 Stratégie et approches de conseil
L’analyse de l’organisation contient les étapes de processus
C 1.5 Méthodes de conseil et interventions
suivantes :
C 2.1 Attitude professionnelle et comportement
Définir l’objet de l’analyse
Définir les techniques d’analyse, les outils et les personnes
impliquées
du consultant
C 2.2 Rôles multiples d’un consultant MP
C 2.3 Management des relations
Réaliser l’analyse
C 2.4 Comportement face à l’incertitude
Évaluer les données
C 3.1 Stratégies, structures et cultures des organisations
Inclure les résultats de l’analyse dans le processus de
C 3.2 Processus de management
consulting
C 3.4 Micro-politique et pouvoir dans les organisations
vzpm
18
Étapes possibles de processus
Lors de la planification et la réalisation d’interventions com­
plexes comme, par exemple, des ateliers de travail (workshops),
des événements pour des groupes élargis à un grand nombre
de participants, des séries d’entretiens, des formations, etc., les
C 1.5 Méthodes de conseil et
interventions
étapes de processus suivantes peuvent être utilisées :
Définition de l’objectif :
(Consultancy methods and interventions)
Clarification des attentes du mandant et des propres
Le défi de la prestation de conseil consiste à convaincre que
attentes du consultant
les buts fixés seront atteints et que les changements conseil-
Définition du groupe cible de participants en fonction de
lés seront supportables pour l’organisme mandant. Un certain
l’objectif commun :
nombre de types d’intervention permettent d’introduire et
Quel est le bon cercle de participants concernés par cette
d’accompagner le changement. Ils peuvent être utilisés dans
question ?
le processus de consulting afin de créer une « architecture du
changement ».
Chaque action ou non-action du consultant à l’intérieur du
système de l’organisme client représente une intervention.
Chaque activité de conseil qui amène des informations externes à l’organisme conseillé et chaque interaction entre le(s)
Clarifier le cadre :
Durée, date et endroit
Développer le concept d’intervention :
Contenu de l’atelier de travail, de l’événement, de la
formation
Planifier des alternatives possibles :
consultant(s) et l’organisme conseillé aboutira à de nouvelles
Développer des alternatives possibles en termes de durée,
questions et à l’apport d’informations complémentaires. La for-
de méthodes pour des étapes séparées
mulation même de certaines questions peut amorcer un nou-
Réaliser l’intervention
veau processus de réflexion ou à la reconsidération de la direc-
Évaluer l’intervention
tion ou des décisions prises.
Le consulting est donc toujours une intervention auprès de
Thématiques abordées
l’organisme conseillé.
Facteurs-clés de succès du processus de changement
Dans un environnement de conseil, les actions planifiées en vue
Intégration des collaborateurs et participation
d’accompagner le processus d’apprentissage de l’organisme
Architecture / conception du processus de changement
conseillé et de ses collaborateurs impliqués sont considérées
Traiter les résistances
comme des interventions. Ces actions sont entreprises cons-
Conception d’ateliers de travail (workshop) et de formation
ciemment afin d’inciter et de favoriser une nouvelle perception
Feedback
permettant le changement d’attitude et de point de vue.
Coaching
Le consultant ne peut intervenir sans considération et sans ré-
Méthode concernant les groupes élargis par un grand nom-
flexion. En fait, le type d’intervention doit être choisie avec soin et
basé sur la situation spécifique. Le choix de la méthode dépend
bre de participants
Propre perception du consultant
de l’objectif du processus de consulting.
Relations avec le référentiel « SWISS NCB »
Les interventions peuvent inclure
1.01 Succès du management de projet
Processus de feedback
1.02 Parties intéressées
Des mesures pour gérer et traiter les résistances
1.07 Travail en équipe
Des mesures d’intégration des collaborateurs
1.09 Structures de projet
Des mesures pour le développement et la qualification des
1.18 Communication
collaborateurs
1.19 Lancement de projet
Des mesures pour le développement de l’organisation
2.01 Conduite
Des mesures pour le développement des équipes
2.02 Engagement et motivation
Coaching d’équipe ou personnalisé
2.10 Consultation
Des mesures pour la gestion des conflits
2.12 Conflits et crises
Des événements pour des groupes élargis par un grand
3.04 Introduction du management de projet,
nombre de participants
Introduction de nouvelles technologies et de nouvelles
méthodes et techniques de travail
de programme et de portefeuille
3.05 Organisation permanente
3.08 Gestion des ressources humaines
vzpm
19
Relations avec le référentiel « SWISS NCBC »
C 1.1 Stratégie et approches de conseil
C 1.2 Phases de conseil
C 1.4 Analyse de l’organisation et clarification du mandat
C 3.2 Processus de management
C 3.3 Gestion des changements organisationnels,
organisation apprenante et capitalisation des savoirs
Des critères doivent être déterminés afin de définir les effets
et / ou l’atteinte des objectifs des actions réalisées. Des indica-
C 1.6 Méthodes d’évaluation
teurs de performance sont alors choisis sur la base de ces critères.
(Evaluation methods)
Ces critères incluent le degré déterminant que les objectifs sont
L’évaluation est le processus systémique du recueil et de l’analyse
atteints. Cela présuppose que les objectifs mesurables ont été
des données permettant de déterminer dans quelle mesure les
définis (nombre de contacts clients, degré de satisfaction des
objectifs ont été atteints ou réalisés. Des indicateurs appropriés
clients etc.). Les indicateurs de performance (KPIs) font l’objet
doivent être définis afin de fournir des informations sur les per-
de résultats concernant les actions réalisées au moyen de
formances, les indicateurs de performance (Key Performance
constats de données, d’enquêtes et d’entretiens.
Indicators, KPIs) permettent de mesurer les résultats du consulting. Dans le but d’une évaluation significative, il est important
de déterminer premièrement l’objectif de l’évaluation, le moment auquel la mesure est réalisée, le choix des indicateurs de
performance et le type d’évaluation.
Étapes possibles de processus
Définir l’objet de l’évaluation : qu’est ce qui doit faire l’objet
d’une évaluation ?
Définir l’objectif : quelle évaluation doit-elle être faite pour
aider quelles décisions ?
Il existe quatre types d’évaluation :
1) L’évaluation d’entrée implique la détermination des coûts
Définir les critères permettant d’évaluer le processus de
consulting ou les mesures prises
d’une mesure particulière. Le but est de déterminer la rela­
Définir les indicateurs permettant de mesurer les critères
tion entre les coûts et les bénéfices espérés.
Définir les périodes et les durées de recueil des données
2) Lors de l’évaluation du processus, le processus de con-
Réaliser l’évaluation, analyser et interpréter les résultats
sulting, des phases indépendantes ou des mesures spécifiques (par exemple une session de formation), les per-
Thématiques abordées
sonnes directement ou indirectement impliquées réalisent
Méthodes d’évaluation
l’évaluation. Des suggestions d’amélioration sont alors
Évaluation des mesures
proposées par les concernés. L’objectif est d’améliorer le
Gestion de la qualité
déroulement et le processus.
3) L’évaluation de sortie détermine les résultats du processus
Relations avec le référentiel « SWISS NCB »
de consulting ou d’une partie du processus immédiatement
1.01 Succès du management de projet
après sa réalisation. Quels sont les résultats visibles, quels
1.03 Exigences et objectifs du projet
changements sont réalisés, qu’est ce qui peut être dé­
1.05 Qualité
ployé, comment les participants évaluent-ils les résultats ?
1.08 Résolution de problèmes
L’évaluation de sortie donne des informations concernant
1.10 Périmètre et livrables
l’utilité du processus ou des actions de consulting.
1.14 Approvisionnement et contrats
4) L’évaluation des impacts permet l’estimation à long terme
1.20 Clôture de projet
des effets du consulting. Elle permet d’évaluer la stabilité
des mesures de changement déployées et si les résultats
Relations avec le référentiel « SWISS NCBC »
des actions de consulting sont mis en œuvre avec le succès
C1.4 Analyse de l’organisation et clarification du mandat
escomptés. L’idée est de déterminer si le processus de
C 3.3 Gestion des changements organisationnels,
consulting est pérenne et s’il a atteint les objectifs fixés.
organisation apprenante et capitalisation des savoirs
vzpm
20
Étapes possibles de processus
Clarification des valeurs éthiques personnelles
Clarification des valeurs éthiques professionnelles
Clarification des valeurs éthiques du système client
Identifier les éventuels conflits d’éthique
Développer des solutions
Communiquer les effets des conflits éthiques réels et / ou
potentiels et les solutions choisies pour les régler
Thématiques abordées
Théorie des systèmes
Code éthique
Rôle du consultant
Orientation client
Responsabilité
C 2.1 Attitude professionnelle et
comportement du consultant
Relations avec le référentiel « SWISS NCB »
1.02 Parties intéressées
(Professional consultant attitude and behaviour)
1.14 Approvisionnement et contrats
Les attitudes et les valeurs du consultant et de l’organisme qui
1.18 Communication
l’emploie jouent un rôle primordial dans le succès du processus
2.03 Maîtrise de soi
de conseil. Le développement de la personnalité et de la matu-
2.06 Ouverture d’esprit
rité émotionnelle influent l’attitude du consultant durant son
2.08 Orientation résultats
travail. Non seulement les valeurs personnelles déterminent
2.10 Consultation
les actions du consultant, mais son attitude dans les différents
2.13 Fiabilité
groupes de travail concernés développée au cours des années
2.14 Reconnaissance des valeurs
de pratique joue un rôle prépondérant.
2.15 Éthique
Agir de façon éthique est un élément essentiel dans chaque
profession. Des associations professionnelles et commerciales,
Relations avec le référentiel « SWISS NCBC »
nationales et internationales, activent dans les domaines de la
C 2.2 Rôles multiples d’un consultant MP
gestion de projet et dans le consulting obligent souvent leurs
C 3.1 Stratégies, structures et cultures des organisations
membres à observer un code de déontologie développé spécifiquement pour leur groupe professionnel.
C 2.2 rôles Multiples d’un consultant MP
En tant que prestataires de service, les consultants ont des obli-
(Multiple Roles of PM Consultant)
gations vis-à-vis de leurs clients. Basé sur les modèles de pensée
La clarification du rôle du consultant en management de projet
actuels, le processus de consulting sert à favoriser le client, à le
(MP) est particulièrement importante au démarrage du proces-
promouvoir et à améliorer ses compétences. Les caractéristiques
sus de consulting. Tout d’abord, le consultant doit clarifier le
d’une attitude professionnelle sont l’impartialité, la neutralité,
rôle qu’il entend jouer et auquel il s’est préparé en fonction de
l’orientation solution et l’orientation ressource. La situation et
ses compétences. Ensuite il doit clarifier le rôle demandé par son
les valeurs du client et / ou de l’organisme conseillé sont consi-
client dans le cadre du mandat de consulting. Il doit également
dérés comme primordiaux.
clarifier les rôles qu’entendent ou doivent jouer les collabora-
Une autre valeur fondamentale est la confidentialité. Il va sans
teurs ou les représentants du client. En fin de compte, la clarifi-
dire que les informations transmises au consultant par le client,
cation des rôles permet de formaliser les attentes du client face
dans le cadre de sa mission, ne doivent pas être fournies à des
au consultant et celles du consultant face à son client.
tiers sans l’autorisation expresse du client. Les droits concernant
Le rôle du consultant accepté par le client est étroitement lié au
la propriété intellectuelle doivent être respectés. Pour régler ces
type de prestations de conseil attendues par le client. Le plus
questions, il est recommandé de passer des accords écrits. Les
souvent l’attente du client est que les prestations de conseil
contrats de consulting doivent contenir clairement tous les as-
contribuent à un certain savoir-faire de l’organisme (fonction
pects économiques de la collaboration.
de connaissances). Un autre objectif consiste à réaliser une
vzpm
21
évaluation objective et indépendante d’une situation (fonction
de neutralité). De même, il se peut que l’organisme attende
Le rôle de responsable ou de chef de projet pour une
du consultant qu’il réalise des tâches de façon plus rentables
durée déterminée (gestion par intérim)
qu’elle-même ne pourrait le faire (fonction d’économie). C’est
Une mission temporaire de responsable ou de chef de
le cas lorsque l’organisme conseillé ne désire pas investir des
projet pendant une durée déterminée implique une prise
sommes importantes pour le développement de ses propres
de fonction de gestion, en tant que remplaçant, au sein de
collaborateurs. De plus, le consultant doit parfois formaliser ou
l’organisme client dans un domaine précis et pour une pé­
légitimer certaines discussions (fonction de légitimation). Finale-
riode précise. Cette activité peut être prise en compte com-
ment, le but de la prestation peut aussi être de réaliser certaines
me tâche de conseil sous certaines conditions. Par exemple
tâches dans l’organisme en remplacement de collaborateurs in-
si la mission comprend des objectifs de développement de
ternes (fonction de remplaçant).
certains domaines de l’organisme client.
Le rôle du collaborateur pour une tâche spécifique
Les rôles suivants peuvent ainsi être offerts des organis-
(mission par interim)
mes conseillés :
Une mission temporaire de collaborateur pendant une
Le rôle d’expert (conseil d’expert)
durée déterminée en tant que remplaçant, implique que
Dans ce cas, la première tâche et la première responsabilité
l’intervention concerne un domaine précis et pour une
du consultant est d’apporter « l’état de l’art » à l’organisme
pé­riode précise, par exemple pour la création de spécifica-
conseillé.
tions. Cette activité peut être prise en compte comme tâche
Le rôle de facilitateur de processus (conseil de
de conseil sous certaines conditions. Par exemple si la mis-
processus)
sion comprend des objectifs de développement de certains
Dans ce cas, la première tâche et la première responsa-
domaines de l’organisme client.
bilité du consultant est d’organiser et d’accompagner le
changement ou le développement d’un processus auprès
de l’organisme client et de faciliter le déploiement de la
solution par le client lui-même.
Le rôle du facilitateur de processus et d’expert (conseil
convergent ou complémentaire)
Dans ce cas, le consultant contribue, par le processus de
Étapes possibles de processus
Clarifier le rôle de consultant et ses propres forces et
faiblesses
Clarifier et préciser les attentes, le rôle du consultant et le
rôle du client au début du processus de conseil
Inclure une réflexion et un retour d’information (feedback)
conseil, à la connaissance de « l’état de l’art » et à ce que la
concernant la performance des rôles des deux côtés (consul-
coordination de la mise en application d’une solution ou un
tant et client) par des évaluations intermédiaires
développement de processus soit garantis.
Le rôle d’assesseur externe et neutre (activité
Thématiques abordées
d’assesseur)
Les préoccupations du client
Dans ce rôle, le client attend du consultant l’évaluation
Technique de questionnement systémique
d’une situation ou de circonstances par rapport à des exi-
Compréhension du consulting et compréhension du
gences spécifiées, par exemple en fonction d’un référentiel
objectif.
Le rôle de coach (accompagner et assistance)
changement
Personnalité
Clarification du contexte
On attend du coach qu’il aide et assiste un groupe ou un
Conseils à un individu, a un groupe ou à une équipe
individu pendant une période définie, pour des objectifs
Conseils organisationnels / conseils de développement
définis et sur un ensemble de sujets précis. L’objectif prin-
Coaching
cipal est, dans ce cas, d’encourager et de développer un
Pouvoir
groupe ou un individu afin qu’ils puissent mieux accomplir
Responsabilité
leurs tâches spécifiques.
Culture d’entreprise
vzpm
22
il doit observer les factures essentiels suivants :
Développement et amélioration continue de l’attitude
Relations avec le référentiel « SWISS NCB »
et du positionnement
1.02 Parties intéressées
Comment le consultant rencontre-t-il le client dans son
1.14 Approvisionnement et contrats
environnement et comment veut-il être vu et perçu ?
1.18 Communication
Détermination des informations à recueillir
2.03 Maîtrise de soi
Quelles informations doivent être recueillies ? Qu’est-ce que
2.06 Ouverture d’esprit
doit être retenu ? Comment les informations doivent-elles
2.08 Orientation résultats
être recueillies et enregistrées ?
2.10 Consultation
Réflexion sur sa propre perception, définition des
2.13 Fiabilité
rôles et détermination de dates pour les contacts
2.14 Reconnaissance des valeurs
Quand et sous quelle forme l’expert rencontre-t-il le client
2.15 Éthique
ou le partenaire ? Quelles règles doivent être définies ?
Attribution des rôles
Relations avec le référentiel « SWISS NCBC »
Quels modèles de pensée pour la structuration des types de
C 1.1 Stratégie de conseils et concept
catégories, caractère ou autres stéréotypes selon ma propre
C 1.2 Phases de consulting
perception ? Quels effets cela a-t-il sur mon évaluation ?
C 1.4 Analyse de l’organisation et clarification du mandat
Analyse des réseaux relationnels au sein de
C 1.5 Méthodes de consulting et d’intervention
l’organisation du client
C 2.1 Attitude professionnelle et comportement
Comment définir les relations au sein de l’organisation du
du consultant
C 2.3 Gestion de la relation
client ? Quelle constellation relationnelle constatons-nous ?
Où se trouvent les zones de pouvoir ?
C 3.1 Stratégies, structures et cultures des organisations
C 3.4 Micro-politique et pouvoir dans les organisations
L’objectif du management de la relation pour le consultant est
de créer une forme d’interaction lui permettant d’apparaître
comme compétent, ouvert et à même de saisir et de traiter les
C 2.3 Management des relations
informations et les signaux utiles à la réalisation de la mission. Le
(Relationship management)
but est de construire ainsi un lien de confiance et d’indiquer en
L’essence même du conseil professionnel est la sélection, le suivi
même temps la direction à prendre. Les moyens mis en œuvre
et la formation de relations avec des parties prenantes essen-
dans le management des relations permettent d’équilibrer tous
tielles de l’organisme client ou avec n’importe quel partenaire
ces facteurs dans les transactions quotidiennes entre le client et
d’affaires potentiel. L’établissement d’une relation basée sur la
le consultant. Cela implique aussi le maintien de la relation et
confiance favorise la volonté du client de collaborer avec le con-
une vision de l’avenir de celle-ci dans le but d’un processus de
sultant pour résoudre un problème ou atteindre un objectif.
conseil réussi.
Le management des relations consiste à former des relations
d’expert à client au moyen d’un plan d’actions comprenant
les actions pour l’ébauche, le maintien et l’entretien des relations avec les clients et les relations d’affaires. Ce plan doit faire
Étapes possibles de processus
Développement et amélioration continue de l’attitude et du
positionnement
l’objet d’une mise à jour continuelle. Pour le consultant le ma-
Analyse de la structure du client et des parties prenantes
nagement des relations doit comprendre le développement et
Analyse du système relationnel interne de l’organisation du
l’expansion d’un réseau de compétence, d’un large réseau de
client
collègue à qui il pourra faire appel selon son objectif. L’expert
Nouer des relations avec les réseaux et les partenaires
pourra ainsi s’appuyer sur des expertises issues de l’entreprise
Définir les informations qui doivent être recueillies
de conseil ou sur celles d’un réseau de partenaires.
Déterminer les motifs et les délais des contacts
Lorsque l’expert veut construire des relations d’affaires
vzpm
23
Thématiques abordées
Attitude et positionnement
Personnalité
Base de la confiance
Partenaires d’affaires
Réseaux d’affaires
Attribution de rôles
Relations avec le référentiel « SWISS NCB »
(1) Tolérance d’ambiguïté
1.02 Parties intéressées
La tolérance d’ambiguïté décrit l’intelligence émotionnelle fa-
1.05 Qualité
vorisant la capacité de percevoir et d’appréhender des informa-
1.07 Travail en équipe
tions contradictoires ou ambiguës et des situations complexes,
1.19 Lancement de projet
des différences culturelles sans pour autant les juger de façon
2.01 Conduite
négative ou inconditionnellement positive. La capacité de déve-
2.02 Engagement et motivation
lopper une pondération entre les attentes des différents acteurs
2.03 Maîtrise de soi
et la tolérance entre les éventuelles divergences de points de
2.10 Consultation
vue sont autant d’atouts dans le processus de conseil.
2.11 Négociation
3.05 Organisation permanente
(2) Empathie envers les personnes avec lesquelles le
3.08 Gestion des ressources humaines
consultant travaille
Un consultant devrait faire preuve d’un niveau élevé d’empathie
Relations avec le référentiel « SWISS NCBC »
dans le cadre de sa propre communication et de sa collaboration
C 1.3 Stratégies pour le marketing et les acquisitions
avec les différents acteurs. La situation et les intérêts des colla-
C 1.4 Analyse de l’organisation et clarification du mandat
borateurs impliqués dans le projet peuvent être extrêmement
C 1.5 Méthodes de conseil et interventions
divers. Une attitude respectueuse et la volonté de clarifier les
C 2.1 Attitude professionnelle et comportement
attentes et les intérêts des clients sont essentielles.
du consultant
C 2.2 Rôles multiples d’un consultant MP
(3) Compétences et expériences pertinentes pour
C 3.4 Micro-politique et pouvoir dans les organisations
l’objectif
La connaissance globale du domaine du client et de ses pro-
C 2.4 Comportement face à l’incertitude
blèmes, ainsi que l’expérience concernant des problématiques
(Dealing with uncertainty)
ou des objectifs identiques favorisent la réduction des incerti-
Pour chacun d’entre nous l’incertitude est récurrente et fait par-
tudes des clients et le développement de solutions adaptées
tie du quotidien de la vie professionnelle. Les consultants sont
à chaque situation. La connaissance et l’expérience favorisent
souvent confrontés à l’incertitude car les clients eux-mêmes se
aussi l’exécution rapide de la mission, permettant ainsi le déve-
trouvent dans des situations incertaines. Le motif pour lequel le
loppement de la relation et la dissipation des incertitudes.
client donne un mandat au consultant est souvent la volonté de
réduire sa propre incertitude.
(4) Compétences et expériences dans la conduite des
L’incertitude provient en particulier du fait que les évolutions
systèmes sociaux
futures sont difficiles ou impossibles à prévoir.
Les systèmes sociaux sont complexes. Les causes et les effets des
Elle découle d’informations contradictoires, inadaptées aux at-
relations ne sont pas faciles à prévoir. Dans le domaine du con-
tentes des différents acteurs ou aux différences culturelles.
sulting, il est important de mobiliser les forces pour la conduite
Indépendamment du mandat de conseil en soi, le consultant
de l’organisation et d’utiliser les connaissances des participants
doit réagir de façon appropriée et circonspecte dans les situa-
pour le bon déroulement du processus de consulting. Une façon
tions complexes. En outre, un consultant doit être en mesure
rationnelle de conduire le système est d’utiliser des méthodes
de diminuer les incertitudes de son client, ou tout au moins
d’intervention et de conseil impliquant le client et qui favorisent
d’indiquer les pistes à suivre pour les réduire. Ceci exige les do-
le déploiement de nouvelles conditions cadres et de nouvelles
maines de compétence suivants :
règles.
vzpm
24
1.02 Parties intéressées
1.03 Exigences et objectifs du projet
(5) Compétences et expériences dans la réalisation de
1.04 Risques et opportunités
projet de changement
1.08 Résolution de problèmes
Dans un projet de changement, une approche active et engagée
1.18 Communication
face au problème ou à l’objectif et une structure cohérente et
2.06 Ouverture d’esprit
transparente créent un climat de confiance et favorisent la ré-
2.14 Reconnaissance des valeurs
duction des incertitudes. Le consultant doit prendre en considération les mesures d’identification et de gestion des résistances.
Relations avec le référentiel « SWISS NCBC »
La présentation du projet adaptée à tous les groupes d’intérêts
C 1.1 Stratégies et approches de conseil
participant augmente la transparence et, donc, la confiance des
C 1.2 Phases de conseil
personnes concernées.
C 1.4 Analyse de l’organisation et clarification du mandat
C 2.2 Rôles multiples d’un consultant MP
Étapes possibles de processus
C 2.3 Management des relations
Réflexion et l’augmentation du niveau de tolérance
d’ambiguïté personnelle
Clarification des intérêts et des attentes des participants
ainsi que clarification du mandat
Démonstration de sa propre expérience dans la branche ou
dans les données du problème
C 3.1 Stratégies, structure et culture
des organisations
(Strategies, structures and cultures of organisations)
Les organisations se caractérisent principalement par leurs stratégies, leurs structures et leurs cultures. Ces facteurs ont des
Adaptation du consultant au langage du client
conséquences significatives sur l’ensemble de leurs activités.
Structuration du processus de consulting et présentation
De plus, ils s’influencent mutuellement et ne peuvent être pris
des aspect importants du projet à toutes les parties intéres-
en compte séparément. Le traitement de l’un de ces facteurs
sées concernées
modifie toujours les deux autres. Chaque amélioration de l’un
Intégration des mesures d’identification et de gestion de la
résistance
Utilisation de méthodes d’intervention et de consulting
des facteurs doit être équilibrée en adéquation avec les deux
autres. Les stratégies et les structures peuvent être directement
modifiées facilement, alors que les cultures ont leur propre dé-
incluant le client et ses connaissances et qui soutiennent
veloppement et, dans la majorité des cas, ne peuvent être in-
l’indépendance du système
fluencées qu’indirectement.
Toute forme de consulting touche aux stratégies, aux structures
Thématiques abordées
et aux cultures des organisations concernées. D’une part, ces
Tolérance d’ambiguïté
facteurs influencent essentiellement les activités de consulting
Intelligence émotionnelle
et leurs succès. D’autre part, les activités de consulting peuvent
Empathie
entraîner une modification de ces facteurs ou de leurs objectifs.
Clarification du mandat
Le processus de consulting doit prendre en considération ces
Clarification des rôles
différentes corrélations de manière appropriée.
Gestion des incertitudes du client
Un consultant en management de projet doit comprendre les
Conduite des systèmes sociaux
stratégies, les structures et les cultures des organisations et pos-
Élaboration d’un processus de changement
séder la capacité de les analyser et de les évaluer, afin de les
Gestion des résistance
inclure dans le mandat de consulting qui lui est donné.
Relations avec le référentiel « SWISS NCB »
Facteur stratégie
vzpm
25
Les stratégies décrivent les objectifs et les actions de développe-
Chaque organisation développe sa propre culture, laquelle in-
ment et de protection des organismes à long terme. Ce sont gé-
fluence les attitudes et les comportements de son personnel.
néralement des objectifs ou des actions à moyen et long termes.
La culture d’un organisme découle des interactions entre les
Ceux à court termes sont le plus souvent intégrés dans les acti-
croyances principales, les valeurs, les normes et les attitudes
vités quotidiennes des organismes. En fonction de la complexi-
partagées par le personnel. Chaque organisme développe sa
té de l’organisation, on distingue une stratégie globale pour la
propre culture. Des parties de l’organisation peuvent dévelop-
totalité de l’organisme et des stratégies pour chaque domaine
per leur propre culture par exemple pour un projet spécifique
d’activité et / ou pour des domaines de fonctions. Les stratégies
(culture projet). La totalité des croyances forme l’expérience
sont développées spécifiquement pour chaque organisme. En
de l’entreprise pour aborder la question : Quel comportement
plus des procédures formalisées soutenues par la mission, des
était valable dans le passé ? La culture peut aussi être comprise
stratégies spécifiques sont mesurées par des indicateurs de per-
comme « les lois tacites » de l’organisation. Ces croyances co-
formance, selon plusieurs types d’approche. Elles peuvent être
existent à l’intérieur de l’organisation, en sont l’image et in­
centrées, par exemple, sur le positionnement de l’organisme sur
fluencent les comportements à l’extérieur. Les cultures déve-
le marché, l’amélioration continue de l’organisation ou les res-
loppent leur propre dynamisme. Une véritable influence peut
sources dont elle dispose. Les organismes réalisent des démar-
être exercée au moyen des valeurs cohérentes et des comporte-
ches stratégiques pour atteindre ces objectifs. Pour le consultant
ments des membres de la direction générale. Pour le consulting,
MP il est particulièrement important de comprendre la stratégie
il est essentiel de comprendre la culture d’une organisation afin
d’une organisation et son orientation. L’approche de consulting
que l’approche conseil soit adaptée.
doit être adaptée à la stratégie.
Étapes possibles de processus
Facteur structure
Analyser la stratégie, la structure et la culture
La structure d’une organisation formalise les responsabilités et
Évaluer la stratégie, la structure et la culture
les liens de subordination. Elle est aussi une base de formalisa-
Identifier et évaluer les interactions entre la stratégie, la
tion des processus de l’entreprise. Les processus peuvent être
structure et la culture de l’organisation en fonction du
subdivisés en processus de management, processus de soutien
mandat de consulting
et processus de réalisation de produits / de prestations. La structure d’une organisation est, en principe, soumise à un changement implicite. Habituellement, la structure d’une organisation
est modifiée par les nouveaux objectifs. De plus, elle est modifiée par le processus de management (par exemple, le processus
de prise de décision) ainsi que par des mesures d’optimisation
(par exemple, une réorganisation). Les structures servent à mettre
Formuler ou modifier le mandat de consulting sur la base
des connaissances
Surveiller les effets du consulting sur la stratégie, la
structure et la culture et prendre si nécessaire, les mesures
appropriées
Intégrer les résultats du processus de consulting dans la
stratégie, la structure et la culture
en œuvre les activités économiques et à atteindre les objectifs
stratégiques de manière aussi efficace et efficiente que possible.
Thématiques abordées
En plus des structures formelles, les organismes comprennent
Stratégie
aussi des structures informelles et des structures de projet. Afin
Structure
d’adapter l’approche de consulting en management de projet,
Culture
il est essentiel de comprendre tant la structure formelle que la
Organisation
structure informelle d’une organisation, ainsi que les structures
Processus
de projet pertinentes.
Changement et innovation
Facteur culture
vzpm
26
Relations avec le référentiel « SWISS NCB »
1.01 Succès du management de projet
1.02 Parties intéressées
1.03 Exigences et objectifs du projet
1.06 Organisation de projet
1.07 Travail en équipe
1.09 Structures de projet
1.10 Périmètre et livrables
1.14 Approvisionnement et contrats
1.18 Communication
C 3.2 Processus de management
2.01 Conduite
(Management Processes)
2.02 Engagement et motivation
Les processus de management décrivent les tâches de gestion
2.06 Ouverture d’esprit
et de direction d’un organisme. La direction d’un organisme est
2.08 Orientation résultats
responsable du choix de sa stratégie et de sa croissance. Elle
2.10 Consultation
est aussi responsable de tout mettre en œuvre afin que les col-
2.11 Négociation
laborateurs puissent accomplir leurs tâches opérationnelles et
2.13 Fiabilité
d’établir les processus de réalisation du produits / des prestations
2.14 Reconnaissance des valeurs
et des processus de soutien. Les processus de management
2.15 Éthique
comprennent le développement de la vision et de la stratégie,
3.01 Approche projet
la conduite (leadership), la gestion de la qualité, la gestion de
3.02 Approche programme
projet, de programme et de portefeuille, la gestion des risques
3.03 Approche portefeuille
et la gestion des ressources financières. Les processus de réali-
3.05 Organisation permanente
sation de produits / de prestations sont subordonnés au proces-
3.06 Processus métier
sus de management. Les processus de réalisation concernent
3.07 Systèmes, produits et technologies
le cœur du métier de l’organisme, par exemple les processus
3.08 Gestion des ressources humaines
utilisés pour la conception, le développement ou la produc-
3.09 Santé, sécurité et environnement
tion. Ils sont soutenus par les processus de soutien, comme par
exemple les ressources humaines et les ressources financières.
Relations avec le référentiel « SWISS NCBC »
C 1.1 Stratégies et approches de conseil
Les processus de soutien comprennent les tâches opérationnelles qui soutiennent l’organisme et son fonctionnement.
C 1.4 Analyse de l’organisation et clarification du mandat
C 1.5 Méthodes de conseil et interventions
Management normatif
C 1.6 Méthodes d’évaluation
Le management normatif traite et vise au développement
C 2.1 Attitude professionnelle et comportement
durable et efficace de l’organisme. Il établit les principes, les
du consultant
normes, les règles et les lignes directrices afin de donner une
C 2.2 Rôles multiples d’un consultant MP
orientation générale aux collaborateurs. Cette orientation vise les
C 2.3 Management des relations
questions concernant la perception de l’image que l’entreprise
C 3.2 Processus de management
et ses collaborateurs ont d’elle-même. Les principaux résultats
C 3.3 Gestion des changements organisationnels,
du management normatif comprennent l’intitulé de la mis­
organisation apprenante et capitalisation des savoirs
C 3.4 Micro-politique et pouvoir dans les organisations
sion, la vision, les positions-clés, la perception de l’image et les
grandes lignes de l’organisation.
vzpm
27
Management stratégique
Dans le cadre du management stratégique, l’organisme déve-
Gestion du personnel et des sous-traitants, mise à disposi-
loppe les objectifs et les procédures afin de réaliser les éléments
tion des ressources financières et humaines, planification,
définis dans le cadre du management normatif. Les termes uti-
contrôle et pilotage des processus d’affaires (processus de
lisés pour le management stratégique sont habituellement de
réalisation des produits / des prestations et processus de
deux à cinq ans, ils peuvent être plus longs pour les organismes
soutien), contrôle des ressources financières et les liquidités
de grande taille. L’objectif principal est d’élaborer des objectifs
Les processus opérationnels comprennent l’orientation, la
opérationnels et de rédiger des plans d’actions. Pour mener
mise en oeuvre, les objectifs, la planification, l’organisation,
à bien ces tâches, des études de marché, des analyses de la
la conduite et le contrôle. C’est un processus continu
concurrence et des parties prenantes doivent être réalisées. Les
principaux résultats du management stratégique comprennent
Thématiques abordées
les études de marché, les analyses de la concurrence et des
Management des processus
parties prenantes, des analyse MOFF (Menaces, Opportunités,
Management normatif
Forces, Faiblesses, SWOT). Tirés de ces constats l’organisme
Management stratégique
élabore des stratégies d’affaires, des plans de développement
Management opérationnel
(business plans) et des objectifs opérationnels, par exemple sous
Processus
la forme de tableaux de bord stratégiques (Balanced Scorecard),
Processus de réalisation des produits / des prestations et
de cartes de stratégie (Strategy Map) ou sous la forme la plus
adaptée pour l’organisme.
processus de soutien
Conduite
Organisation
Management opérationnel
Carte de stratégie (Strategy Map)
Dans le management opérationnel, les objectifs et les plans
Tableau de bord prospectif (Balanced Scorecard)
d’actions du management stratégique sont déployés dans les
tâches quotidiennes. Les objectifs stratégiques permettent
Relations avec le référentiel « SWISS NCB »
d’orienter l’organisation afin que les bonnes décisions puissent
1.01 Succès du management de projet
être prises dans le cadre des activités quotidiennes. Au niveau
1.02 Parties intéressées
opérationnel, on trouve la direction des ressources humaines et
1.03 Exigences et objectifs du projet
des sous-traitants, la mise à disposition des ressources finan­
1.04 Risques et opportunités
cières et des ressources en personnel, la conduite et la surveil-
1.05 Qualité
lance des processus d’affaires (processus de réalisation de pro-
1.07 Travail en équipe
duits / de prestations et processus de soutien) et, en particulier,
1.11 Phases de projet, déroulement et échéanciers
la conduite des ressources financières et la gestion des liquidités
1.15 Changements
de l’organisme.
1.16 Suivi, contrôle et rapports
1.17 Information et documentation
Pour le consulting en gestion de projet, il est essentiel d’identifier
1.18 Communication
et d’adapter, les tâches des management normatif, stratégique
2.01 Conduite
et opérationnel aux besoins spécifiques de l’organisme concerné
2.03 Maîtrise de soi
et de s’y adapter.
2.04 Assertivité
2.07 Créativité
Étapes possibles de processus
Management normatif :
2.08 Orientation résultats
2.09 Efficience
Développement, définition et amélioration de l’adaptation
2.10 Consultation
des principes, des normes, des règles et des lignes directrices
2.11 Négociation
d’un organisme
3.08 Gestion des ressources humaines
Management stratégique :
3.09 Santé, sécurité et environnement
Développement des objectifs fixés et des procédures afin de
3.10 Financement
satisfaire les exigences normatives
3.11 Droit
Management opérationnel :
vzpm
28
apprenantes sont les suivants (Michael Senge) :
Vision forte et claire
Les organisations apprenantes possèdent, en commun avec
Relations avec le référentiel « SWISS NCBC »
C 1.1 Stratégies et approches de conseil
C 1.2 Phases de conseil
C 1.3 Stratégies pour le marketing et les acquisitions
C 1.4 Analyse de l’organisation et clarification du mandat
leur personnel, une vision forte et claire
Forte culture consciente du changement
Les organisations apprenantes possèdent une forte culture
du changement et une grande disposition au changement
Orientation collaborateurs et intégration de ceux-ci
C 1.5 Méthodes de conseil et interventions
Les organisations apprenantes disposent d’une forte orien-
C 1.6 Méthodes d’évaluation
tation collaborateurs et sont soucieuses de leur intégration.
C 2.1 Attitude professionnelle et comportement
Elles donnent une grande valeur au développement indivi-
du consultant
C 2.2 Rôles multiples d’un consultant MP
C 2.3 Management des relations
duel des collaborateurs, notamment en les intégrant dans
les décisions concernant les développements futurs
Forte orientation sur la collaboration et le travail
C 3.1 Stratégies, structures et cultures des organisations
d’équipe
C 3.3 Gestion des changements organisationnels,
Les organisations apprenantes sont fortement orientées vers
organisation apprenante et capitalisation des savoirs
C 3.4 Micro-politique et pouvoir dans les organisations
la collaboration et l’autonomie du travail en équipe
Approche processus
Les organisations apprenantes ont une approche processus
C 3.3 Gestion des changements organisationnels, organisation apprenante et
capitalisation des savoirs
prenant en compte les besoins de leur client et les bénéfices
qu’elle peut lui apporter
(Management of Organisational Change, Learning Organisa-
Le changement organisationnel et les organisations apprenan-
tions and Knowledge Management)
tes sont soutenus par un concept de gestion du changement.
La gestion du changement organisationnel concerne toutes
La gestion des connaissances et des savoirs est une approche du
les mesures systématiques prises afin d’aider les organismes à
management. Les connaissances et les savoirs de l’organisme,
s’adapter ou à réaliser des changements importants. La ges­
d’un groupe de collaborateurs ou d’une personne sont pris en
tion du changement comprend les situations de croissance
compte méthodiquement afin de soutenir le changement et
de l’organisme, les restructurations du marché ou des clients,
l’apprentissage continu, ceci avec des objectifs précis. La ges-
les fusions et les acquisitions, les développements de sys-
tion des connaissances et des savoirs prend en compte la ges-
tème d’amélioration continue de la qualité et / ou des projets
tion des compétences des collaborateurs. Il y a lieu de prendre
d’introduction de programme de projets ou les gestions de
en considération le fait que les connaissances, les savoirs et les
portefeuille de projets.
compétences ne peuvent évoluer que par rapport à un contexte
Le succès du consulting dans de tels projets exige la capacité
favorable et en fonction des capacités propres de l’entreprise.
à d’apprentissage et d’évaluation de l’organisme client, cette
capacité doit être exploitée tout au long du déroulement du
processus de consulting. La qualité, l’originalité et la nouveauté des projets conditionnent les capacités d’apprentissage d’un
organisme. Ces capacités sont misent en œuvre pendant la réalisation du projet de changement et formalisées à sa clôture.
Les organisations apprenantes se distinguent par le fait que
leurs collaborateurs réfléchissent fréquemment et consciemment par eux-mêmes et en commun. Ils réfléchissent sur leurs
Étapes possibles de processus
Développer et communiquer une vision forte, une mission
et des objectifs
Développer et encourager la volonté et la capacité
d’apprentissage
Développer et encourager une forte culture d’entreprise
disposée au changement
Prendre des mesures afin d’avoir une orientation collabora-
actions et sur les résultats de leur travail. On constate ce phé-
teurs et une meilleure intégration de ceux-ci
nomène lorsqu’un processus systématique de changement est
Développer et introduire le travail en équipe
mis en œuvre efficacement dans les organismes. Une entreprise
Développer et introduire une approche processus et les
apprenante est constamment en mouvement. Elle est toujours
dans une situation d’amélioration continue et de recherche des
opportunités.
Les caracteristiques et les prérequis d’une organisation
processus de management
Développer et introduire la gestion des connaissances et des
savoirs
Thématiques abordées
vzpm
29
Vision, mission, objectifs
Amélioration continue
Amélioration continue systématique
Gestion de la qualité
Orientation collaborateurs
Implication des collaborateurs
Travail en équipe
Orientation processus
Gestion des processus
Le pouvoir légitime est celui qui est reconnu par des droits
officiels
Le pouvoir de récompenser est celui qui permet de procurer
à d’autres personnes des avantages
Le pouvoir par la force est la capacité potentielle d’utiliser
Relations avec le référentiel « SWISS NCB »
1.05 Qualité
1.07 Travail en équipe
1.15 Changements
1.17 Information et documentation
1.18 Communication
1.20 Clôture de projet
des pressions négatives
Le pouvoir par l’identification est le pouvoir découlant du
charisme personnel d’une personne auquel les autres peuvent s’identifier
Le pouvoir par la connaissance découle du niveau
d’expertise que possède une personne
Le pouvoir par l’information est détenu par celui qui a la
2.03 Maîtrise de soi
possibilité de contrôler l’accès aux informations ou à leur
2.07 Créativité
interprétation
2.10 Consultation
3.04 Introduction du management de projet, de
programme et de portefeuille
Deux niveaux importants de répartition du pouvoir importent dans le processus de conseil : ce-lui entre le consultant et
l’organisme client et celui constaté à l’interne de l’organisme
Relations avec le référentiel « SWISS NCBC »
client.
C 1.1 Stratégies et approches de conseil
Dans la relation client-consultant, le pouvoir du consultant
C 1.4 Analyse de l’organisation et clarification du mandat
est son expertise spécifique ou sa méthodologie. En outre
C 3.1 Stratégies, structures et cultures des organisations
l’attribution du pouvoir dépend du rôle particulier assumé par
C 3.2 Processus de management
le consultant. Le responsable de processus a la maîtrise du choix
C 3.4 Micro-politique et pouvoir dans les organisations
des méthodes et des droits d’accès aux informations, alors que
l’expert a le droit de définir la situation et, souvent, le choix des
C 3.4 Micro-politique et pouvoir dans
les organisations
mesures de conseil. L’expert engagé comme manager tempo-
(Micro politics and power in organisations)
intégration des experts compromet aussi leur neutralité. Le ni-
L’approche micro-politique aborde la question de savoir com-
veau de transmission des droits ou des responsabilités est fixé
ment le pouvoir dans les structures organisationnelles et les
dans le processus de revue du contrat et par le mandat. C’est
processus est développé, utilisé et défendu. Le principe établi
un élément essentiel car en cas de difficulté le client peut rejeter
est que les personnes utilisent leur pouvoir soit ouvertement
la responsabilité des résultats ou des contenus sur l’expert ou
soit de manière plus cachée dans les organismes afin de dé-
faire porter au consultant la responsabilité des objectifs micro-
fendre leurs intérêts propres. Leur objectif est d’augmenter leur
politiques. Ce dernier risque peut être réduit par la définition
influence en interne et d’éviter les contrôles externes. Parfois
claire du mandat et la fixation précise des objectifs, dans le ca-
cela se fait au détriment des objectifs de l’entreprise. Le pouvoir
dre de la clarification du mandat et par la transparence à l’égard
découle du contrôle des ressources, de celui des informations et
des parties prenantes du consulting.
de leur interprétation. Il découle aussi du pouvoir de décision et
Dans le cas d’un pouvoir divisé à l’intérieur du système du
du pouvoir sur des valeurs, telles que l’image, l’appartenance
client, une analyse des structures micro-politiques est impor­
à un groupe social, la sécurité ou l’argent. Le pouvoir permet
tante puisque des objectifs de consulting peuvent être diver-
d’influencer les pensées et les actions d’autres personnes, par-
gents avec ceux de différentes parties prenantes. Une atelier de
fois au détriment de leurs propres intérêts. Le pouvoir peut être
décision permet, dans ce cas, d’identifier les détracteurs et favo-
formel ou d’une nature plus informelle. Il peut être donné di-
rise leur intégration, voire leur ralliement. Cependant les intérêts
rectement à des personnes ou faire l’objet d’un ensemble de
de différents pouvoirs peuvent être dissimulés par une commu-
règles concernant les ressources. Le pouvoir est nécessaire pour
nication stratégique. Ces intérêts seront visibles durant le cours
concevoir et réaliser de nouvelles idées, mais il peut aussi faire
du processus de consulting sous la forme de résistances.
l’objet d’abus.
Étapes possibles de processus
On peut distinguer les bases de pouvoir suivantes :
Étapes de processus possibles durant la clarification de la
raire reçoit, lui, la transmission complète des droits. Une forte
commande dans le but de réduire les éventuels dysfonctionnements micro-politiques :
Clarification et formalisation écrite des objectifs de consultations et des conditions générales
Communication franche et transparente envers les parties
impliquées
Maintien de la neutralité en tant que médiateur
Définition des rôles et des responsabilités des consultants et
des clients
Étapes de processus possibles dans la phase d’analyse afin de
négocier dans le cadre du processus de micro-politique :
Identifier les comportements qui permettent de déterminer
le contrôle du pouvoir et les intérêts en présence
Identifier les acteurs, leurs stratégies et leurs « jeux »
Identifier les parties prenantes dans le processus de
changement
Identifier les ressources et les événements importants pour
le processus de conseil
Identifier les différents intérêts et contrôles dans
l’organisation
Thématiques abordées
Pouvoir
Responsabilités
Résistance
Relations avec le référentiel « SWISS NCB »
1.02 Parties intéressées
1.03 Exigences et objectifs du projet
1.04 Risques et opportunités
1.17 Information et documentation
1.18 Communication
2.04 Assertivité
2.06 Ouverture d’esprit
2.10 Consultation
2.11 Négociation
2.14 Reconnaissance des valeurs
2.15 Éthique
Relations avec le référentiel « SWISS NCBC »
C 1.3 Stratégies pour le marketing et les acquisitions
C 1.4 Analyse de l’organisation et clarification du mandat
C 1.5 Méthodes de conseil et interventions
C 2.2 Rôles multiples d’un consultant MP
C 2.3 Management des relations
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VZPM
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ISBN 978-3-033-03956-8
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