L'entreprise à la carte : innovation pour fidéliser les salariés

L’ENTREPRISE À LA CARTE :
UNE INNOVATION POUR FIDÉLISER
CERDIN JEAN-LUC*, COLLE RODOLPHE **, PERETTI JEAN-MARIE***
Résumé. Cette recherche concerne les espaces de choix offerts aux salariés dans leur
emploi. En effet, les individus réclament de plus en plus de flexibilité et de liberté dans le
cadre de leur travail. Ils souhaitent prendre leur vie en charge et devenir davantage actifs
dans leurs rapports avec le monde du travail. Dès lors, l’enjeu peut être, pour les entreprises,
de mettre en place une nouvelle organisation permettant de répondre aux besoins et
demandes de chaque salarié et, de ce fait, de personnaliser la structure de travail. Tel est
l’objet de l’«entreprise à la carte».
Cette communication se propose, à travers une étude empirique, d’étudier l’influence que
peuvent avoir ces espaces de choix sur trois facettes de la fidélité des salariés envers leur
entreprise: l’intention de départ volontaire, l’implication affective et l’intention d’absentéis-
me.
Les résultats, obtenus à l’aide de régressions, mettent en évidence le rôle des différents
espaces de choix sur la fidélisation des salariés.
__________
* ESSEC, Département Sciences Humaines et Sociales
Tél.: [phone] – e.mail: [e-mail]
** CEROG – IAE Aix-en-Provence, Université Aix-Marseille 3, 183 Bd. De la Libération – 13100
Marseille.
Tél.: [phone] – e.mail: [e-mail]
*** ESSEC, Département Sciences Humaines et Sociales, IAE de Corse.
Tél.: [phone] – e.mail: [e-mail]

INTRODUCTION
La fidélisation des salariés est un thème récurrent en gestion des ressources humaines.
Toutefois, force est de constater que la fidélité de certains salariés reste un problème
majeur dans les organisations. Dans cette perspective, la gestion des carrières doit iden-
tifier et mettre en place des techniques innovantes permettant d’impliquer et de fidéli-
ser leurs salariés. Une innovation peut se définir comme «un changement intentionnel,
formel ou non, obtenu par un agent économique, changement reconnu comme tel du seul
fait qu’il engendre une augmentation de recettes ou une diminution de coûts» (Castagnos,
1994, p. 23).
Or, l’ e n t r eprise peut difficilement apporter les mêmes réponses à toutes les catégories
de salariés. Une gestion de carrière ciblée apparaît nécessaire. De nouveaux impératifs en
m a t i è r e d’organisation du travail impliquent que l’ e n t r eprise accorde une plus grande
marge d’autonomie, de liberté et de flexibilité aux salariés. Les politiques managériales doi-
vent dès lors être orientées vers l’autonomie et la responsabilisation des salariés.
Cette question de l’autonomie peut paraître paradoxale dans la mesure où le salarié
se trouve dans une situation de subordination juridique envers son employeur. En effet,
le Code du travail définit le contrat de travail comme la convention par laquelle une
personne s’engage auprès d’une autre à mettre sa force de travail à la disposition de ce
dernier pour accomplir une prestation sous la subordination de celui-ci en échange
d’une rémunération. En outre, le salarié est soumis au pouvoir de direction de son
employeur. Il doit lui obéir, sauf si l’ordre est contraire à l’ordre public, illicite ou illé-
gitime. Dès lors, Barreau (1999) propose de parler de discrétion. Celle-ci peut se défi-
nir comme «des espaces d’action dans un processus réglé de l’extérieur, où le sujet agissant
est obligé de décider et de choisir dans un cadre de dépendance » (de Terssac, 1996, p. 21).
C’est ainsi que l’idée et la nécessité d’offrir divers espaces de choix aux salariés sont
apparues aux gestionnaires des ressources humaines. Nous parlons d’«entreprise à la
carte», selon laquelle l’organisation se rapproche du projet personnel de chaque salarié
en lui offrant un certain nombre d’espaces de choix dans son emploi. Les innovations
de la fin du XXesiècle ont eu un impact limité parce qu’elles répondaient aux besoins
de flexibilité de l’entreprise. L’innovation réside aujourd’hui dans le fait que la flexibi-
lité correspond ici à une demande des salariés et non plus de l’entreprise.
Notre problématique porte sur l’influence que peuvent avoir ces espaces de choix
sur la fidélité des salariés à leur entreprise.
Pour répondre à cette question, nous nous proposons, dans une première partie,
d’effectuer une revue de la littérature relative aux liens entre la fidélisation des salariés
et les espaces de choix qui leur sont offerts dans leur emploi, permettant de proposer
un modèle de recherche et de formuler un ensemble d’hypothèses. Dans une deuxième
partie, nous exposerons l’étude empirique menée dans cette recherche, en précisant la
méthodologie suivie, puis les résultats obtenus et leur discussion.
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I. – REVUE DE LITTÉRATURE
La fidélisation des salariés
La notion de fidélisation des salariés connaît plusieurs acceptions. Il est possible d’ap-
préhender ce concept de plusieurs manières. Dans le cadre de cette recherche, nous
avons opté pour la définition proposée par Peretti (1999) : un salarié fidèle a une très
faible propension à rechercher et à examiner les offres d’emploi externes et, d’une façon
générale, a un sentiment d’appartenance fort. Ceci explique que nous nous intéressons
dans cette recherche à l’intention de départ volontaire, à l’implication affective et à l’in-
tention d’absentéisme des salariés.
L’intention de départ volontaire
Le dispositif de fidélisation des salariés est l’ensemble des mesures permettant de rédui-
re les départs volontaires des salariés (Peretti, 1999). Dès lors, le thème de l’intention
de départ volontaire est au cœur de notre propos: la question se pose de savoir si les
espaces de choix offerts aux salariés dans leur emploi peuvent avoir une influence sur
leur intention de départ volontaire.
Dans le cadre de cette recherche, nous avons décidé de nous focaliser sur le proces-
sus motivationnel d’intention de départ au lieu d’aborder les comportements observés
de départs effectifs. Certes, l’intention n’est pas suffisante pour expliquer le comporte-
ment de départ. Toutefois, nous avons souhaité, dans un premier temps, nous focaliser
sur la première partie du cadre conceptuel séquentiel suivant (Neveu, 1996) :
attitude →intention →comportement
Il serait intéressant, dans une recherche ultérieure, d’effectuer une étude longitudi-
nale de la phase suivante menant au comportement.
L’implication affective
Au-delà de cet objectif de réduction de l’intention de départ, il peut être intéressant de
se pencher également sur la question de l’implication organisationnelle. En effet, l’im-
plication semble être liée à l’intention de départ (Cotton et Tuttle, 1986) et au concept
de fidélité des salariés à leur organisation. Ainsi, Mowday et al. (1982) définissent l’im-
plication comme un comportement et une attitude caractérisés par une forte croyance
dans les buts et les valeurs de l’organisation, par une volonté d’exercer des efforts signi-
ficatifs au profit de celle-ci et par un fort désir d’en rester membre.
Allen et Meyer (1991) ont proposé une approche multidimensionnelle de ce
concept. Ils reconnaissent trois composantes de l’implication: une composante affecti-
ve, une composante calculée (ou instrumentale) et une composante normative.
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Nous avons choisi de nous concentrer sur la dimension affective de l’implication qui
traduit l’idée d’un lien affectif ou émotionnel d’un salarié envers son organisation
(Allen et Meyer, 1990). En effet, il semble que l’implication calculée ne soit pas liée à
l’intention de départ (Neveu, 1996). L’implication affective est la facette du concept la
plus stable et la mieux reliée à d’autres variables de comportements telles que la per-
formance, l’absentéisme, ou la fidélité (Meyer et Allen, 1997).
L’intention d’absentéisme
Le concept d’absentéisme est également associé à celui de fidélité des salariés. Dès lors,
il nous est apparu opportun de nous intéresser à cette variable par le biais de l’intention
d’absentéisme. Il s’agit en effet d’une intention de retrait au même titre que l’intention
de départ volontaire.
Il y a trois façons de concevoir la relation entre l’absentéisme et le départ (Neveu,
1996). Tout d’abord, certains auteurs constatent une absence de relation entre ces deux
variables (Weiner, 1980; Mowday et Spencer, 1981). Ensuite, d’autres auteurs souli-
gnent la nature négative de la relation entre les deux variables (Rice et Trist, 1952; Hill
et Trist, 1955). L’absentéisme est vu ici comme une alternative au départ volontaire.
Une troisième approche, enfin, note au contraire une relation positive entre absentéis-
me et départ (Mitra et al., 1992). La démission serait ainsi une étape ultérieure sur un
continuum de comportements.
Les espaces de choix offerts aux salariés
Les salariés réclament aujourd’hui davantage de liberté, d’autonomie et de flexibilité.
Leurs besoins personnels doivent être pris en compte par une individualisation du rap-
port au travail. Bouchikhi et Kimberly (1999) constatent la création d’un fossé entre le
pouvoir de choix des consommateurs et celui des salariés. Ils considèrent dès lors qu’il
faut s’efforcer de personnaliser le milieu de travail. Les salariés ont de plus en plus ten-
dance à devenir les «architectes proactifs de leur plan stratégique personnel et de leurs rela -
tions avec leur milieu de travail» (Bouchikhi et Kimberly, 1999, p. 114).
Ceci nécessite la mise en place d’une organisation du travail qui se rapproche du
projet et des besoins personnels de chaque salarié. Dès 1995, le Centre des Jeunes
Dirigeants d’Entreprise (CJD, 1995) parle d’«entreprise à la carte ».
Selon ce paradigme, l’organisation, économiquement performante, se rapproche du
projet personnel de chaque salarié en lui offrant un certain nombre d’espaces de choix.
A notre connaissance, la littérature s’est encore peu intéressée à cette question des
choix offerts aux salariés dans leur emploi. Tout au plus certains choix ont été abordés
par certains auteurs. Il s’agit essentiellement des choix relatifs à la rémunération, l’amé-
nagement des temps de travail, et l’organisation du travail.
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Liens entre les choix offerts en matière de rémunération et la fidélisation des salariés
La rémunération se voit aujourd’hui accordée une conception de plus en plus extensi-
ve. Ainsi, Castagnos et Le Berre (2001) préconisent dès lors de parler de «rétribution»
et lui définissent quatre composantes: le salaire direct (salaire brut fixe et variable, salai-
re abondé), le salaire social ou indirect (congés additionnels, acquisition de connais-
sances, systèmes facultatifs de prévoyance), le sursalaire (voiture de fonction, logement,
gratifications,…) et les conditions de travail (horaires variables, syndicalisation, auto-
nomie, transparence verticale et horizontale,…).
L’entreprise peut ainsi élaborer un «mix» de rémunération de manière à combiner
les différents outils disponibles. Les arbitrages peuvent se faire sur les couples fixe-
variable, différé-immédiat, monétaire-non monétaire (Cavagnac et Sire, 1994).
Il est possible de laisser les individus libres de choisir leur propre mode de rémuné-
ration en fonction des arbitrages qui correspondent à leur fonction d’utilité (Taylor,
1968). En effet, il n’est pas certain que les choix de l’entreprise conviennent à tous les
salariés (Cadin et al., 2002). O r, il apparaît que le rapprochement des besoins de l’en-
treprise et du salarié en matière de rémunération est nécessaire: «La néantisation phé -
noménologique «sartrienne» montre que le salarié qui ne reçoit pas l’élément rétributif
attendu est conduit à nier toute autre forme de rétribution » (Castagnos et Le Berre, 2000,
p. 243). De même, le salarié valorisera davantage la composante choisie.
On appelle le fait de pouvoir ainsi choisir son propre «mix» de rémunération en
fonction de ses besoins personnels les «systèmes de rémunération cafétéria » («cafeteria
plans»). Il s’agit de permettre à chaque salarié de choisir les modalités de sa rémunéra-
tion dans le cadre d’une enveloppe (Peretti, 2002 b).
En effet, les entreprises peuvent proposer aux salariés un «mix» de rémunération
qui intègre une rémunération fixe et une rémunération variable payées au comptant,
différentes formules de partage du profit et divers compléments de rémunération tels
que les avantages en nature, les compléments retraite et la prévoyance (Soulié, 1995 et
1997). En France, c’est dans le domaine de la protection sociale complémentaire que
les systèmes «cafétéria» sont le plus développés.
On constate aujourd’hui que les espaces de choix se développent avec une palette
d’options de plus en plus attractive: les innovations se multiplient pour l’ensembles des
périphériques de la rémunération (de Beyssac et Peretti, 2000). Les nouvelles techno-
logies de l’information favorisent l’implication des salariés dans de tels arbitrages. Ainsi,
l’Intranet peut permettre au salarié, dans certaines entreprises, de faire des simulations.
Tremblay, Sire et Pelchat (1998) définissent les plans d’avantages flexibles («flexible
benefits plans») comme une technique permettant aux employés, dans une certaine
mesure, de choisir ou de composer leur propre package d’avantages.
Plusieurs justifications théoriques peuvent être apportées pour expliquer l’intérêt
des plans d’avantages flexibles (Heshizer, 1994).
Tout d’abord, ils peuvent faire apparaître une adéquation entre les avantages reçus
et les besoins individuels des salariés. En effet, les programmes flexibles ont d’abord été
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