L’ENT REPRISE À LA CART E : UNE INNOVAT ION POUR FIDÉLISER CERDIN J EAN-LUC *, C OLLE RODOLPHE **, PERETTI J EAN-M ARIE*** Résumé. Cette recherche concerne les espaces de choix offerts aux salariés dans leur emploi. En effet, les individus réclament de plus en plus de flexibilité et de liberté dans le cadre de leur travail. Ils souhaitent prendre leur vie en charge et devenir davantage actifs dans leurs rapports avec le monde du travail. Dès lors, l’enjeu peut être, pour les entreprises, de mettre en place une nouvelle organisation permettant de répondre aux besoins et demandes de chaque salarié et, de ce fait, de personnaliser la structure de travail. Tel est l’objet de l’«entreprise à la carte». Cette communication se propose, à travers une étude empirique, d’étudier l’influence que peuvent avoir ces espaces de choix sur trois facettes de la fidélité des salariés envers leur entreprise: l’intention de départ volontaire, l’implication affective et l’intention d’absentéisme. Les résultats, obtenus à l’aide de régressions, mettent en évidence le rôle des différents espaces de choix sur la fidélisation des salariés. __________ * ESSEC, Département Sciences Humaines et Sociales T él.: 01 34 43 30 25 – e.mail: [email protected] ** CEROG – IAE Aix-en-Provence, Université Aix-Marseille 3, 183 Bd. De la Libération – 13100 Marseille. T él.: 06 30 10 72 28 – e.mail: [email protected] *** ESSEC, Département Sciences Humaines et Sociales, IAE de Corse. T él.: 01 34 43 30 25 – e.mail: [email protected] 578 CERDIN JEAN-LUC, COLLE RODOLPHE, PERET T I JEAN-MARIE I NT RODUCT ION La fidélisation des salariés est un thème récurrent en gestion des ressources humaines. Toutefois, force est de constater que la fidélité de certains salariés reste un problème majeur dans les organisations. Dans cette perspective, la gestion des carrières doit identifier et mettre en place des techniques innovantes permettant d’impliquer et de fidéliser leurs salariés. Une innovation peut se définir comme «un changement intentionnel, formel ou non, obtenu par un agent économique, changement reconnu comme tel du seul fait qu’il engendre une augmentation de recettes ou une diminution de coûts» (Castagnos, 1994, p. 23). Or, l’entreprise peut difficilement apporter les mêmes réponses à toutes les catégories de salariés. Une gestion de carrière ciblée apparaît nécessaire. De nouveaux impératifs en matière d’organisation du travail impliquent que l’entreprise accorde une plus grande marge d’autonomie, de liberté et de flexibilité aux salariés. Les politiques managériales doivent dès lors être orientées vers l’autonomie et la responsabilisation des salariés. Cette question de l’autonomie peut paraître paradoxale dans la mesure où le salarié se trouve dans une situation de subordination juridique envers son employeur. En effet, le Code du travail définit le contrat de travail comme la convention par laquelle une personne s’engage auprès d’une autre à mettre sa force de travail à la disposition de ce dernier pour accomplir une prestation sous la subordination de celui-ci en échange d’une rémunération. En outre, le salarié est soumis au pouvoir de direction de son employeur. Il doit lui obéir, sauf si l’ordre est contraire à l’ordre public, illicite ou illégitime. Dès lors, Barreau (1999) propose de parler de discrétion. Celle-ci peut se définir comme « des espaces d’action dans un processus réglé de l’extérieur, où le sujet agissant est obligé de décider et de choisir dans un cadre de dépendance » (de Terssac, 1996, p. 21). C’est ainsi que l’idée et la nécessité d’offrir divers espaces de choix aux salariés sont apparues aux gestionnaires des ressources humaines. Nous parlons d’«entreprise à la carte», selon laquelle l’organisation se rapproche du projet personnel de chaque salarié en lui offrant un certain nombre d’espaces de choix dans son emploi. Les innovations de la fin du XX e siècle ont eu un impact limité parce qu’elles répondaient aux besoins de flexibilité de l’entreprise. L’innovation réside aujourd’hui dans le fait que la flexibilité correspond ici à une demande des salariés et non plus de l’entreprise. Notre problématique porte sur l’influence que peuvent avoir ces espaces de choix sur la fidélité des salariés à leur entreprise. Pour répondre à cette question, nous nous proposons, dans une première partie, d’effectuer une revue de la littérature relative aux liens entre la fidélisation des salariés et les espaces de choix qui leur sont offerts dans leur emploi, permettant de proposer un modèle de recherche et de formuler un ensemble d’hypothèses. Dans une deuxième partie, nous exposerons l’étude empirique menée dans cette recherche, en précisant la méthodologie suivie, puis les résultats obtenus et leur discussion. L’ENT REPRISE À LA CART E 579 I. – R EVUE DE LIT T ÉRAT URE La fidélisation des salariés La notion de fidélisation des salariés connaît plusieurs acceptions. Il est possible d’appréhender ce concept de plusieurs manières. Dans le cadre de cette recherche, nous avons opté pour la définition proposée par Peretti (1999) : un salarié fidèle a une très faible propension à rechercher et à examiner les offres d’emploi externes et, d’une façon générale, a un sentiment d’appartenance fort. Ceci explique que nous nous intéressons dans cette recherche à l’intention de départ volontaire, à l’implication affective et à l’intention d’absentéisme des salariés. L’intention de départ volontaire Le dispositif de fidélisation des salariés est l’ensemble des mesures permettant de réduire les départs volontaires des salariés (Peretti, 1999). Dès lors, le thème de l’intention de départ volontaire est au cœur de notre propos: la question se pose de savoir si les espaces de choix offerts aux salariés dans leur emploi peuvent avoir une influence sur leur intention de départ volontaire. Dans le cadre de cette recherche, nous avons décidé de nous focaliser sur le processus motivationnel d’intention de départ au lieu d’aborder les comportements observés de départs effectifs. Certes, l’intention n’est pas suffisante pour expliquer le comportement de départ. Toutefois, nous avons souhaité, dans un premier temps, nous focaliser sur la première partie du cadre conceptuel séquentiel suivant (Neveu, 1996) : attitude → intention → comportement Il serait intéressant, dans une recherche ultérieure, d’effectuer une étude longitudinale de la phase suivante menant au comportement. L’implication affective Au-delà de cet objectif de réduction de l’intention de départ, il peut être intéressant de se pencher également sur la question de l’implication organisationnelle. En effet, l’implication semble être liée à l’intention de départ (Cotton et Tuttle, 1986) et au concept de fidélité des salariés à leur organisation. Ainsi, Mowday et al. (1982) définissent l’implication comme un comportement et une attitude caractérisés par une forte croyance dans les buts et les valeurs de l’organisation, par une volonté d’exercer des efforts significatifs au profit de celle-ci et par un fort désir d’en rester membre. Allen et Meyer (1991) ont proposé une approche multidimensionnelle de ce concept. Ils reconnaissent trois composantes de l’implication: une composante affective, une composante calculée (ou instrumentale) et une composante normative. 580 CERDIN JEAN-LUC, COLLE RODOLPHE, PERET T I JEAN-MARIE Nous avons choisi de nous concentrer sur la dimension affective de l’implication qui traduit l’idée d’un lien affectif ou émotionnel d’un salarié envers son organisation (Allen et Meyer, 1990). En effet, il semble que l’implication calculée ne soit pas liée à l’intention de départ (Neveu, 1996). L’implication affective est la facette du concept la plus stable et la mieux reliée à d’autres variables de comportements telles que la performance, l’absentéisme, ou la fidélité (Meyer et Allen, 1997). L’intention d’absentéisme Le concept d’absentéisme est également associé à celui de fidélité des salariés. Dès lors, il nous est apparu opportun de nous intéresser à cette variable par le biais de l’intention d’absentéisme. Il s’agit en effet d’une intention de retrait au même titre que l’intention de départ volontaire. Il y a trois façons de concevoir la relation entre l’absentéisme et le départ (Neveu, 1996). Tout d’abord, certains auteurs constatent une absence de relation entre ces deux variables (Weiner, 1980; Mowday et Spencer, 1981). Ensuite, d’autres auteurs soulignent la nature négative de la relation entre les deux variables (Rice et Trist, 1952; Hill et Trist, 1955). L’absentéisme est vu ici comme une alternative au départ volontaire. Une troisième approche, enfin, note au contraire une relation positive entre absentéisme et départ (Mitra et al. , 1992). La démission serait ainsi une étape ultérieure sur un continuum de comportements. Les espaces de choix offerts aux salariés Les salariés réclament aujourd’hui davantage de liberté, d’autonomie et de flexibilité. Leurs besoins personnels doivent être pris en compte par une individualisation du rapport au travail. Bouchikhi et Kimberly (1999) constatent la création d’un fossé entre le pouvoir de choix des consommateurs et celui des salariés. Ils considèrent dès lors qu’il faut s’efforcer de personnaliser le milieu de travail. Les salariés ont de plus en plus tendance à devenir les « architectes proactifs de leur plan stratégique personnel et de leurs rela tions avec leur milieu de travail » (Bouchikhi et Kimberly, 1999, p. 114). Ceci nécessite la mise en place d’une organisation du travail qui se rapproche du projet et des besoins personnels de chaque salarié. Dès 1995, le Centre des Jeunes Dirigeants d’Entreprise (CJD, 1995) parle d’« entreprise à la carte ». Selon ce paradigme, l’organisation, économiquement performante, se rapproche du projet personnel de chaque salarié en lui offrant un certain nombre d’espaces de choix. A notre connaissance, la littérature s’est encore peu intéressée à cette question des choix offerts aux salariés dans leur emploi. Tout au plus certains choix ont été abordés par certains auteurs. Il s’agit essentiellement des choix relatifs à la rémunération, l’aménagement des temps de travail, et l’organisation du travail. L’ENT REPRISE À LA CART E 581 Liens entre les choix offerts en matière de rémunération et la fidélisation des salariés La rémunération se voit aujourd’hui accordée une conception de plus en plus extensive. Ainsi, Castagnos et Le Berre (2001) préconisent dès lors de parler de «rétribution» et lui définissent quatre composantes: le salaire direct (salaire brut fixe et variable, salaire abondé), le salaire social ou indirect (congés additionnels, acquisition de connaissances, systèmes facultatifs de prévoyance), le sursalaire (voiture de fonction, logement, gratifications,…) et les conditions de travail (horaires variables, syndicalisation, autonomie, transparence verticale et horizontale,…). L’entreprise peut ainsi élaborer un «mix» de rémunération de manière à combiner les différents outils disponibles. Les arbitrages peuvent se faire sur les couples fixevariable, différé-immédiat, monétaire-non monétaire (Cavagnac et Sire, 1994). Il est possible de laisser les individus libres de choisir leur propre mode de rémunération en fonction des arbitrages qui correspondent à leur fonction d’utilité (Taylor, 1968). En effet, il n’est pas certain que les choix de l’entreprise conviennent à tous les salariés (Cadin et al. , 2002). O r, il apparaît que le rapprochement des besoins de l’entreprise et du salarié en matière de rémunération est nécessaire : « La néantisation phé noménologique «sartrienne» montre que le salarié qui ne reçoit pas l’élément rétributif attendu est conduit à nier toute autre forme de rétribution » (Castagnos et Le Berre, 2000, p. 243). De même, le salarié valorisera davantage la composante choisie. On appelle le fait de pouvoir ainsi choisir son propre «mix» de rémunération en fonction de ses besoins personnels les « systèmes de rémunération cafétéria » (« cafeteria plans »). Il s’agit de permettre à chaque salarié de choisir les modalités de sa rémunération dans le cadre d’une enveloppe (Peretti, 2002 b). En effet, les entreprises peuvent proposer aux salariés un «mix» de rémunération qui intègre une rémunération fixe et une rémunération variable payées au comptant, différentes formules de partage du profit et divers compléments de rémunération tels que les avantages en nature, les compléments retraite et la prévoyance (Soulié, 1995 et 1997). En France, c’est dans le domaine de la protection sociale complémentaire que les systèmes «cafétéria» sont le plus développés. On constate aujourd’hui que les espaces de choix se développent avec une palette d’options de plus en plus attractive: les innovations se multiplient pour l’ensembles des périphériques de la rémunération (de Beyssac et Peretti, 2000). Les nouvelles technologies de l’information favorisent l’implication des salariés dans de tels arbitrages. Ainsi, l’Intranet peut permettre au salarié, dans certaines entreprises, de faire des simulations. Tremblay, Sire et Pelchat (1998) définissent les plans d’avantages flexibles (« flexible benefits plans ») comme une technique permettant aux employés, dans une certaine mesure, de choisir ou de composer leur propre package d’avantages. Plusieurs justifications théoriques peuvent être apportées pour expliquer l’intérêt des plans d’avantages flexibles (Heshizer, 1994). Tout d’abord, ils peuvent faire apparaître une adéquation entre les avantages reçus et les besoins individuels des salariés. En effet, les programmes flexibles ont d’abord été 582 CERDIN JEAN-LUC, COLLE RODOLPHE, PERET T I JEAN-MARIE employés en réponse aux données démographiques changeantes (apparition des couples à double carrière, accroissement du travail des femmes…). La main d’œuvre devenant ainsi plus hétérogène, la mise en place de plans d’avantages flexibles doit permettre de satisfaire les besoins personnels des salariés (Milkovitch et Newman, 1990). La théorie de l’échange est ainsi vérifiée: en satisfaisant des besoins individuels importants, les employés peuvent répondre avec un meilleur niveau de satisfaction et une meilleure implication envers l’organisation (Angle et Perry, 1983; Brief et Aldag, 1980). Les avantages flexibles permettent également une satisfaction relative à ces avantages plus importante, dans la mesure où ils peuvent faire correspondre les avantages souhaités et les avantages reçus (Rosenbloom et Hallman, 1986). Ceci confirme la théorie de Locke (1969) relative à la satisfaction au travail: cette théorie pose en principe que la satisfaction au travail est une fonction du rapport perçu entre ce que l’on veut pour son travail et ce que l’on perçoit comme étant offert. De même, les avantages flexibles peuvent également accroître la satisfaction relative aux avantages en rendant les salariés davantage conscients de la nature et de la valeur de leurs avantages (Beam et McFadden, 1988). En effet, les salariés sont souvent peu informés de la valeur de l’ensemble de leurs avantages (Wilson, Northcraft et Neale, 1985) : ces avantages sont sous-évalués. Dès lors, la participation au processus de conception et/ou de sélection des plans d’avantages flexibles apporterait aux salariés une meilleure compréhension et une meilleure appréciation de leurs avant ages (Rosenbloom et Hallman, 1986; Barber, Dunham et Formisano, 1992). La satisfaction des salariés pourrait ainsi être améliorée (Heshizer, 1994). Une autre base théorique justifiant d’un lien entre plans flexibles et attitudes au travail est parfois évoquée (Heshizer, 1994) : un plan d’avantages flexibles fournit une opportunité pour les salariés d’exercer des choix en matière de rémunération. Cela leur donne un fort sentiment de contrôle de leur situation de travail. Leur satisfaction au travail s’en trouve améliorée et cela résulte sur une plus forte implication envers l’organisation (Heshizer, 1994). Barber et al. (1992) utilisent des logiques en cascades pour justifier de l’influence des plans d’avantages flexibles sur la satisfaction au travail des salariés. Ils partent de la théorie de la satisfaction au travail de Locke (1969) selon laquelle la satisfaction au travail est la somme de satisfactions d’un certain nombre d’éléments de travail indépendants tels que le salaire ou les conditions de travail. Or, la satisfaction à l’égard des avantages est un élément de la satisfaction à l’égard de la rémunération (Heneman et Schwab, 1985). Dès lors, une augmentation de la satisfaction liée aux avantages doit entraîner une augmentation de la satisfaction au travail. De même, en tant que composante de la satisfaction au travail, les avantages flexibles doivent être liés au départ volontaire, à l’absentéisme et à l’implication des salariés (Heshizer, 1994 ; Weiner, 1980). Les avantages flexibles influenceraient donc indirectement les comportements des salariés par le biais de la satisfaction à l’égard des avantages. L’ENT REPRISE À LA CART E 583 Il est dès lors possible de formuler les hypothèses suivantes: Hypothèse 1 -a: Les espaces de choix offerts en matière de rémunération ont une influence négative sur l’intention de départ volontaire des salariés. Hypothèse 1 -b: Les espaces de choix offerts en matière de rémunération ont une influence positive sur l’implication affective des salariés. Hypothèse1 -c: Les espaces de choix offerts en matière de rémunération ont une influence négative sur l’intention d’absentéisme des salariés. Liens entre les choix offerts en matière d’aménagement des temps de travail et la fidélisation des salariés Tout d’abord, il est essentiel de distinguer le temps partiel choisi du temps partiel imposé (Palmero, 2000). En effet, le travail à temps partiel doit répondre aux aspirations des salariés à ajuster la durée et les rythmes de travail à leur vie privée (Peretti et Joras, 1986). Le caractère choisi ou imposé semble avoir une influence sur les attitudes et comportements au travail des salariés: il existe en effet peu de différences entre les salariés à temps complet et ceux à temps partiel lorsque le statut de l’emploi occupé est congruent avec le statut désiré (Armstrong-Stassen et al. , 1994). Ainsi, le type de temps partiel (choisi ou imposé) peut avoir une influence sur l’intention de départ volontaire des salariés. De même, depuis 1973, les horaires peuvent être individualisés. Il s’agit là d’un outil important de flexibilité qui permet au salarié de choisir chaque jour ses heures d’arrivée et de départ, dans le cadre de plages mobiles (Peretti, 2002 a). Cette technique ne diminue pas le nombre d’heures travaillées dans la journée, mais elle permet une grande discrétion individuelle sur le moment où ces heures sont effectuées (Dalton et Mesch, 1990; Marni et Deckman, 1996). La flexibilité et l’individualisation des horaires semblent accroître la satisfaction globale des salariés (Cette, 2001). Pour atteindre cet objectif, la mise en place d’horaires variables doit toutefois répondre à une demande exprimée par les salariés (Peretti et Joras, 1986). Certains auteurs ont souligné la relation prétendue entre les horaires flexibles et l’absentéisme ou le turnover (Golembiewski et Proehl, 1978; Pierce, Newstrom, Randall, Dunham et Barber, 1989). En revanche, d’autres recherches n’ont révélé aucun lien entre la présence d’horaires flexibles et ces comportements des salariés (Dalton et Mesch, 1990). Ces contradictions peuvent s’expliquer par le fait que la plupart des recherches existantes sur les horaires flexibles n’ont pas été basées sur des modèles théoriques bien développés. Ainsi, très peu d’études expliquent la raison de tels liens (Dalton et Mesch, 1990). Un certain nombre de modèles peuvent toutefois apporter une logique liant l’existence d’horaires flexibles et les comportements des salariés. Ainsi, Pierce et Newstrom (1980) ont proposé un modèle d’ajustement du travail qui montre un lien entre la présence d’horaires flexibles et le comportement des sala- 584 CERDIN JEAN-LUC, COLLE RODOLPHE, PERET T I JEAN-MARIE riés. En effet, l’introduction d’horaires à la carte serait accompagnée, selon ces auteurs, d’un certain nombre de changements positifs dans le cadre de travail. Tout, d’abord, les salariés auraient la possibilité de faire concorder leurs exigences professionnelles et le temps personnel. La présence d’horaires flexibles devrait diminuer ce conflit de rôle et le stress qui y est associé. De même, les horaires flexibles devraient permettre un attachement plus fort entre le salarié et son entreprise. En effet, les horaires flexibles peuvent être considérés comme un avantage si le sentiment d’appartenance à l’entreprise est maintenu. Enfin, l’absentéisme devrait diminuer, dans la mesure où les salariés peuvent choisir, dans une certaine mesure, leurs horaires en fonction de leurs besoins personnels. Une implication accrue des salariés peut résulter de la congruence entre les exigences professionnelles et les besoins personnels de ces salariés (Cohen et Gadon, 1978). Ceci résulte de la théorie de l’échange (Morris et Sherman, 1981) : les salariés échangent leur implication contre un tel avantage reçu de l’organisation (Dalton et Mesch, 1990). Il est ainsi possible d’émettre l’hypothèse suivante: Hypothèse 2-a: Les espaces de choix offerts en matière d’aménagement des temps de travail ont une influence positive sur l’implication affective des salariés. De même, Steers et Rhodes (1978) considèrent qu’il existe des liens entre la présence d’horaires flexibles et l’absentéisme des salariés. En effet, leur modèle de l’absentéisme montre que la présence d’un salarié est fonction de sa motivation et de sa capacité à être présent. O r, les horaires «à la carte» peuvent affecter ces deux dimensions. Par des raisonnements en cascades, ces auteurs estiment que la présence d’horaires flexibles peut améliorer indirectement le souhait d’être présent des salariés dans l’organisation, par le biais de la satisfaction au travail, de l’implication organisationnelle, ou encore de la motivation. De même, la capacité à être présent devrait être accrue du fait de la présence d’horaires flexibles, car cela permet au salarié de choisir chaque jour ses heures d’arrivée et de départ en fonction de ses besoins personnels. Nous pouvons dès lors poser l’hypothèse suivante : Hypothèse 2 -b: Les espaces de choix offerts en matière d’aménagement des temps de travail ont une influence négative sur l’intention d’absentéisme des salariés. Enfin, certains auteurs ont insisté sur l’existence d’un lien entre la présence d’horaires «à la carte» et l’intention de départ volontaire des salariés (Golembiewski et Prohel, 1978; Pierce et Newstrom, 1980; Pierce et al. , 1989). Dalton et Mesch (1990) suggèrent un lien indirect entre ces deux variables: l’intention de départ volontaire est en effet déterminée par la satisfaction au travail, l’implication et l’absentéisme (Mowday, Porter et Steers, 1982; Cotton et Tuttle, 1986). Dès lors, la présence d’horaires flexibles n’affecte pas directement l’intention de départ des salariés, mais celle-ci varie avec la L’ENT REPRISE À LA CART E 585 satisfaction au travail, l’implication et l’absentéisme. Nous formulons alors l’hypothèse suivante: Hypothèse 2 -c: Les espaces de choix offerts en matière d’aménagement des temps de travail ont une influence négative sur l’intention de départ volontaire des salariés. Liens entre les choix offerts en matière d’organisation du travail et la fidélisation des salariés La possibilité de prendre part aux décisions stratégiques et d’intervenir sur l’organisation du travail est un élément essentiel pour expliquer les performances d’une entreprise (Aoki, 1991). Cela pose la question de l’autonomie dans le travail pour les salariés. Celle-ci s’inscrit dans la problématique des nouvelles formes d’organisation du travail. Certains auteurs parlent de management participatif (Crandall et al. , 1994) : il s’agit d’impliquer les subordonnés dans les décisions managériales. Ainsi, il peut être intéressant de s’interroger sur l’importance d’un contrôle non coercitif de l’employeur et de l’effet que cela peut avoir sur l’attachement d’un salarié à son entreprise (Mueller, Boyer, Price et Iverson, 1994). Bien qu’un lien entre l’autonomie dans le travail et la fidélité des salariés semble logique et possible (Crandall et Parnell, 1994), peu de recherches ont mis en évidence une relation de ce type. L’autonomie permet une plus grande responsabilisation des individus. Les salariés souhaitent aujourd’hui être de plus en plus impliqués dans les décisions et les orientations à donner à leur travail. Il semblerait que la présence de choix offerts en matière d’organisation du travail puisse être liée à une satisfaction plus importante des salariés dans leur travail (Crandall et Parnell, 1994). En effet, la prise de décision participative est généralement évaluée positivement par les salariés (Miller et Monge, 1986). Le fait de choisir peut être un déterminant fort de satisfaction (Folger et Greenberg, 1985). A partir de là, il est possible d’envisager un lien entre l’autonomie des salariés dans leur travail et leur intention de départ volontaire, leur implication affective et leur intention d’absentéisme. Hypothèse 3 -a: Les espaces de choix offerts en matière d’organisation du travail ont une influence négative sur l’intention de départ volontaire des salariés. Hypothèse 3 -b: Les espaces de choix offerts en matière d’organisation du travail ont une influence positive sur l’implication affective des salariés. Hypothèse 3 -c: Les espaces de choix offerts en matière d’organisation du travail ont une influence négative sur l’intention d’absentéisme des salariés. Toutefois, si l’autonomie peut revêtir un aspect positif pour l’individu en lui ouvrant des espaces de liberté, elle peut également s’avérer être un facteur d’angoisse et de stress (Everaere, 1999). Il faut de ce fait veiller à trouver un bon équilibre entre contrôle et autonomie. 586 CERDIN JEAN-LUC, COLLE RODOLPHE, PERET T I JEAN-MARIE Liens entre les choix offerts en matière de formation et la fidélisation des salariés Les salariés se voient offrir divers espaces de choix en matière de formation. Il peut s’agir de la possibilité de demander à suivre une formation, de choisir le contenu de celle-ci, ou de participer à l’élaboration du plan de formation. Une formation à la carte est également parfois rendue possible par la présence d’un intranet dans l’entreprise. Il est reconnu que la facilité perçue d’apprendre est fonction de la capacité et de la motivation à se former (Goldstein, 1986; Baldwin, Magjuka et Loher, 1991). Or, on peut considérer que cette motivation à apprendre et à se former est liée à la satisfaction au travail des salariés, et par voie de conséquence à leur fidélité à l’organisation qui les emploie. Ainsi, Hicks et Klimoski (1987) ont montré que les salariés qui avaient bénéficié d’un important degré de liberté dans leur formation avaient des réactions plus favorables suite à celle-ci. De même, les travaux de Salancik (1977) suggèrent une implication accrue des salariés qui ont eu des choix en matière de formation. Dès lors, il est possible de formuler les hypothèses suivantes: Hypothèse 4-a: Les espaces de choix offerts en matière de formation ont une influence négative sur l’intention de départ volontaire des salariés. Hypothèse 4-b: Les espaces de choix offerts en matière de formation ont une influence positive sur l’implication affective des salariés. Hypothèse 4-c: Les espaces de choix offerts en matière de formation ont une influence négative sur l’intention d’absentéisme des salariés. Liens entre d’autres espaces de choix offerts et la fidélisation des salariés Une étude qualitative menée antérieurement nous a permis de déterminer d’autres espaces de choix offerts aux salariés dans leur emploi qui peuvent avoir une influence sur leur fidélisation (Colle, 2003) : c’est le cas des choix relatifs à l’aménagement de l’espace de travail, à la retraite, et à la mobilité géographique. Ainsi, une personne interrogée nous affirmait que « c’est bien, à long terme, pour le moral de pouvoir aménager notre cadre de travail à notre guise ». Il semble que cela ait une influence sur la motivation et la satisfaction au travail des salariés. En effet, la présence de ces espaces de choix pourrait améliorer chez les salariés leur sentiment de contrôle de leur situation de travail. Les salariés devraient être reconnaissants envers leur entreprise du fait de leur latitude de choix en la matière, et être de ce fait davantage satisfaits. Indirectement, les salariés concernés seraient moins enclins à quitter leur entreprise et seraient davantage impliqués. Hypothèse 5-a: Les espaces de choix offerts en matière d’aménagement de l’espace de travail ont une influence négative sur l’intention de départ volontaire des salariés. Hypothèse 5 -b: Les espaces de choix offerts en matière d’aménagement de l’espace de travail ont une influence positive sur l’implication affective des salariés. L’ENT REPRISE À LA CART E 587 Hypothèse 5-c: Les espaces de choix offerts en matière d’aménagement de l’espace de travail ont une influence négative sur l’intention d’absentéisme des salariés. De même, cette étude qualitative nous a permis de mettre en évidence la présence, dans certaines entreprises, d’espaces de choix relatifs à la retraite. Toutefois, seuls 20 % des salariés interrogés ont abordé cette question de la retraite spontanément. En effet, il est notamment rarement possible au salarié de pouvoir continuer à travailler après l’âge légal de la retraite. En revanche, il est plus fréquent de voir des départs anticipés négociés entre le salarié et l’employeur, ou encore un accompagnement vers la retraite. Certes, il ne s’agit pas là de mesures favorisant directement la fidélisation des salariées, dans la mesure où ceux-ci vont quitter l’entreprise. Toutefois, les salariés interrogés, même ceux non intéressés par des questions de retraite du fait de leur jeune âge, considéraient que la possibilité de choisir augmentait la confiance réciproque avec leurs supérieurs hiérarchiques. Cette confiance accrue apparaissait comme un moteur de satisfaction au travail et d’implication pour les salariés. Hypothèse 6 -a: Les espaces de choix offerts en matière de retraite ont une influence négative sur l’intention de départ volontaire des salariés. Hypothèse 6 -b: Les espaces de choix offerts en matière de retraite ont une influence positive sur l’implication affective des salariés. Hypothèse 6 -c: Les espaces de choix offerts en matière de retraite ont une influence négative sur l’intention d’absentéisme des salariés. Enfin, en matière de mobilité géographique, un salarié interrogé dans cette étude estimait que ça allait « intéresser les gens de plus en plus (…) pour des raisons personnelles, notamment familiales ». O r, il apparaît que la concordance travail – vie personnelle (et notamment famille) permet de diminuer le stress au travail des salariés (Sladek, 1999). Dès lors, cela peut avoir un impact sur la satisfaction et l’implication des salariés dans leur emploi. Dès lors, les hypothèses suivantes peuvent être émises: Hypothèse 7 -a: Les espaces de choix offerts en matière de mobilité géographique ont une influence négative sur l’intention de départ volontaire des salariés. Hypothèse 7-b: Les espaces de choix offerts en matière de mobilité géographique ont une influence positive sur l’implication affective des salariés. Hypothèse 7 -c: Les espaces de choix offerts en matière de mobilité géographique ont une influence négative sur l’intention d’absentéisme des salariés. La figure 1 représente le modèle de recherche que nous proposons de tester empiriquement. 588 CERDIN JEAN-LUC, COLLE RODOLPHE, PERET T I JEAN-MARIE Figure 1 M ODÈLE DE RECHERCHE III. – E T UDE EMPIRIQUE Méthodologie de la recherche Procédure de collecte des données Les données ont été collectées à l’aide d’un questionnaire comportant soixante-neuf items. L’administration du questionnaire a été effectuée via Internet et non, de manière plus classique, par voie postale. Nous avons pour ce faire suivi l’approche du «web fermé » (Cerdin et Peretti, 2001). Il s’agit de l’envoi d’un e-mail indiquant les objectifs de la recherche et contenant l’adresse URL du questionnaire ainsi qu’un identifiant et un mot de passe identiques pour toutes les personnes ciblées pour l’enquête. Cette méthode permet de contrôler l’accès au questionnaire et de préserver l’anonymat des réponses. En outre, il est ensuite possible d’automatiser la saisie des données. C erdin et Peretti (2001) ont montré, dans une étude comparative de collecte des données par questionnaires via la voie postale traditionnelle et via Internet, que la nature des réponses est indépendante de la méthode utilisée. Ainsi, le support utilisé, Internet, n’altère en rien la qualité des réponses. L’ENT REPRISE À LA CART E 589 Echantillon En ce qui concerne l’échantillon de l’étude, nous avons eu recours à l’annuaire des anciens étudiants d’une grande école et d’une université françaises, afin de faciliter la prise de contact avec la personne ou l’entreprise en exploitant un réseau de connaissances pré-établi. Certes, l’échantillon peut être considéré comme de convenance. Toutefois, afin d’éviter un biais à ce niveau, nous nous sommes efforcés d’étudier des individus différents dans des secteurs distincts. Nous avons envoyé 4 000 messages contenant l’adresse en ligne du questionnaire. Au total, 494 personnes ont consulté le questionnaire, et 409 réponses ont été exploitables. Le taux de réponse à l’enquête est de 10.23 %. Le taux de réponse peut paraître assez faible. Toutefois, il convient de tenir compte que les fichiers des anciens étudiants des deux établissements concernés ne sont pas toujours actualisés. Ainsi, de nombreuses adresses mails sont obsolètes. Dès lors, on considère généralement que seuls 40 % des messages envoyés atteignent leur cible. En tenant compte de ce pourcentage, notre taux de questionnaires exploitables s’élèverait alors à 25.6 %. De même, des anciens étudiants contactés n’entraient pas dans le cadre de notre recherche: c’est notamment le cas des personnes en situation de recherche d’emploi et des personnes non salariées. La population interrogée est composée de salariés français dont la moyenne d’âge est de 36.2 ans. La proportion d’hommes, au sein de notre échantillon, s’élève à 65.5 %. L’ancienneté moyenne dans l’entreprise est de 4.9 ans, mais avec des extrêmes importants variant de 0 à 36 ans. Les individus de l’échantillon appartiennent aux catégories socio-profesionnelles «cadre ou ingénieur» (75.6 %), «dirigeant» (15.2 %), «agent de maîtrise» (3.1 %), «employé» (2.6 %), «technicien» (0.5 %), ou «autres» (3 %). Les domaines d’activité sont répartis de la manière suivante: les services (21 %), l’industrie/fabrication (12.8 %), la banque (9 %), les télécoms/média (5.1 %), la chimie/cosmétique (4.1 %), les transports (3.8 %), la distribution (3.8 %), la santé/pharmacie (3.8 %), l’électronique (3.3 %), les tourismes/loisirs (2.3 %), l’énergie (2.1 %), l’immobilier (1.5 %) et d’autres domaines (27.2 %). Instruments de mesure Les échelles de mesure utilisées sont des échelles d’accord en cinq points, de type Likert (1 = pas du tout d’accord; 5 = tout à fait d’accord). Leur dimensionnalité a été vérifiée par des analyses factorielles exploratoires et leur fiabilité testée par des alpha de Cronbach. Intention de départ volontaire : La mesure de l’intention de départ volontaire utilisée dans cette recherche est celle développée Wayne, Shore et Linden (1997). Elle prend la forme d’une échelle composée de cinq items et présente une bonne consistance inter- 590 CERDIN JEAN-LUC, COLLE RODOLPHE, PERET T I JEAN-MARIE ne, mesurée par l’alpha de C ronbach (alpha = 0.91). L’unidimensionnalité de l’échelle, dans le cadre de cette recherche, a été vérifiée. Un exemple d’item est: «Je n’ai pas l’in tention de quitter mon entreprise dans un futur proche ». Implication affective : Concernant la mesure de l’implication affective, l’échelle de Wayne, Shore et Linden (1997) a été utilisée dans cette recherche (alpha = 0.88). Elle comporte sept items issus de l’échelle développée par Porter et al. (1974). Un exemple d’item est: « Je me sens vraiment concerné par le futur de cette entreprise ». Intention d’absentéisme : L’absentéisme est mesuré au moyen de deux items. Le premier est utilisé par Neveu (1996) : « Je pense rarement à m’absenter de mon travail ». Le deuxième a été développé pour cette recherche afin d’obtenir davantage d’informations qu’avec un item unique qui aurait amené des résultats limités: « Dans les six mois à venir, je pense m’absenter volontairement de mon travail pour des raisons autres que la maladie ou des congés ». L’alpha de Cronbach pour l’échelle de mesure de l’intention d’absentéisme est de 0.54 sur la population de recherche, ce qui est acceptable. Espaces de choix relatifs à l’organisation du travail : L’échelle de mesure des choix relatifs à l’organisation du travail est inspirée de l’échelle de l’autonomie au travail développée par Mueller et al. (1994). Celle-ci comporte quatre items. Cette échelle présente une bonne consistance interne, mesurée par l’alpha de Cronbach ( alpha = 0.840). L’unidimensionnalité de l’échelle a été vérifiée. Un exemple d’item est: « Mon travail me permet de prendre part aux décisions qui me concernent ». A notre connaissance, il n’existe aucune échelle de mesure permettant d’étudier les différents espaces de choix offerts aux salariés dans leur emploi. Nous nous sommes donc appuyés sur une étude qualitative antérieure (Colle, 2003) pour déterminer les items constituant les différentes échelles de mesure. Espaces de choix relatifs à l’aménagement des temps de travail : L’échelle de mesure des espaces de choix relatifs à l’aménagement des temps de travail comporte quatre items. L’alpha de Cronbach pour cette échelle est de 0.71, sur la population de recherche, ce qui est acceptable. Une analyse factorielle exploratoire a permis de vérifier l’unidimensionnalité de cette échelle. Un exemple d’item est: « Mon entreprise m’offre des espaces de choix en ce qui concerne mes horaires ». Espaces de choix relatifs à la rémunération : La mesure des espaces de choix relatifs à la rémunération utilisée dans cette recherche prend la forme d’une échelle composée de trois items (alpha = 0.79). Il s’agit d’une échelle unidimensionnelle. Un exemple d’item est: « Mon entreprise m’offre des espaces de choix en ce qui concerne mes compléments de rémunération ». Espaces de choix relatifs à la formation : L’échelle de mesure des espaces de choix relatifs à la formation comporte trois items. Elle présente une cohérence interne acceptable (alpha = 0.72). L’unidimensionnalité de l’échelle a été vérifiée. Un exemple d’item est : « Mon entreprise m’offre des espaces de choix en matière de formation ». Autres espaces de choix : Les autres espaces de choix (relatifs à l’espace de travail, à la retraite et à la mobilité géographique) sont mesurés au moyen d’un item unique cha- L’ENT REPRISE À LA CART E 591 cun: « Mon entreprise m’offre des espaces de choix en ce qui concerne l’aménagement de mon espace de travail (mobilier, décoration…) » ; « Mon entreprise m’offre des espaces de choix en ce qui concerne le départ à la retraite » ; « Mon entreprise m’offre des espaces de choix en ce qui concerne la mobilité géographique ». Résultats Afin de tester les hypothèses de recherche, des régressions linéaires ont été réalisées. Elles permettent d’étudier les liaisons entre une variable dépendante et un ensemble de variables indépendantes (Tenenhaus, 1996). Les régressions sont effectuées au moyen du logiciel SPSS. Les coefficients de corrélation entre les variables doivent être au préalable étudiés afin de s’assurer que les variables entrant dans le modèle ne sont pas colinéaires. Le tableau 1 présente les intercorrélations entre toutes les variables concernées par l’étude. Ces corrélations sont toutes inférieures au seuil de 0.80, valeur au-delà de laquelle la colinéarité est considérée comme problématique (Lewis-Beck, 1991). En outre, les corrélations entre les variables indépendantes ne dépassent jamais 0.5, ce qui est satisfaisant: la condition d’indépendance entre les variables indépendantes est donc respectée. Tableau 1 M AT RICE DES CORRÉLAT IONS AUT T PS REM FORM ESPACE RET RAIT E MOBILIT E DEPART IMPLIC ABSENT AUT T PS REM FORM ESPACE RET R MOBIL DEPART IMPLIC ABSENT 1 0.190** 0.106** 0.238** 0.258** 0.065 0.009 0.376** 0.207** 0.106* 1 0.180** 0.172** 0.135** 0.135** 0.142** 0.211** 0.251** 0.035 1 0.196** 0.133** 0.388** 0.214** 0.234** 0.258** 0.013 1 0.197** 0.313** 0.360** 0.333** 0.420** 0.165** 1 0.112* 0.061 0.286** 0.379** 0.110* 1 0.325** 0.204** 0.242** 0.059 1 0.223** 0.237** 0.099* 1 0.745** 0.420** 1 0.426** 1 ** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). * Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed). Une série d’analyses de régressions a dès lors été réalisée entre les différents espaces de choix et chaque variable dépendante (tableau 2). 592 CERDIN JEAN-LUC, COLLE RODOLPHE, PERET T I JEAN-MARIE Tableau 2 R ÉGRESSIONS ENT RE LES DIFFÉRENTS ESPACES DE CHOIX ET LES T ROIS FACET T ES DE LA FIDÉLISAT ION Intention de départ Organisation du travail Aménagement des temps Rémunération Implication affective Intention d’absentéisme Coefficients Bêta Hypothèses Coefficients Bêta Hypothèses Coefficients Bêta Hypothèses -0.272*** H3a 0.237*** H3b -0.179*** H3c -0.073 H2c 0.098* H2a 0.026 H2b -0.105* H1a 0.102* H1b 0.046 H1c Formation -0.155** H4a 0.236*** H4b -0.099 H4c Aménagement de l’espace Retraite -0.151** H5a 0.234*** H5b -0.048 H5c -0.034 H6a 0.046 H6b -0.009 H6c Mobilité géographique -0.112* H7a 0.085 H7b -0.070 H7c *** p < 0.001 ** p < 0.01 * p < 0.05 Les hypothèses vérifiées sont indiquées en gras. Espaces de choix et intention de départ volontaire Les résultats de la régression linéaire font apparaître cinq relations significativement négatives: il s’agit de celles liant l’intention de départ volontaire avec les choix relatifs à l’organisation du travail (Bêta = -0.272 ; p < 0.05), les choix relatifs à l’aménagement de l’espace de travail (Bêta = -0.151 ; p < 0.05), les choix relatifs à la formation ( Bêta = -0.155 ; p < 0.05), les choix relatifs à la mobilité géographique (Bêta = -0.112 ; p < 0.05), et les choix relatifs à la rémunération (Bêta = -0.105 ; p < 0.05). Ainsi, les hypothèses H1a, H3a, H4a, H5a et H7a sont vérifiées sur la population de la recherche. En revanche, les hypothèses H2c et H6a sont infirmées. On peut toutefois noter une relation négative plus faible entre l’intention de départ volontaire et les espaces de choix relatifs à l’aménagement des temps, mais celle-ci n’est pas significative (Bêta = -0.073 ; p > 0.05). Les différents espaces de choix offerts aux salariés dans leur emploi expliquent 27 % de la variance de l’intention de départ (R_ = 0.269). Espaces de choix et implication affective Ici, cinq relations significativement positives sont relevées: celles liant l’implication affective aux choix relatifs à l’organisation du travail (Bêta = 0.237 ; p < 0.05), aux choix L’ENT REPRISE À LA CART E 593 relatifs à l’aménagement de l’espace de travail (Bêta = 0.234 ; p < 0.05), aux choix relatifs à la formation ( Bêta = 0.236 ; p < 0.05), aux choix relatifs à la rémunération (Bêta = 0.102 ; p < 0.05), et aux choix relatifs à l’aménagement des temps de travail (Bêta = 0.098 ; p < 0.05). Dès lors, les hypothèses H1b, H2a, H3b, H4b et H5b sont vérifiées. En revanche, les hypothèses H6b et H7b sont infirmées. Nous pouvons également noter une relation plus faible entre l’implication affective et les espaces de choix relatifs à la mobilité géographique, mais cette relation n’est pas significative (Bêta = 0.085 ; p > 0.05). Les différents espaces de choix offerts aux salariés dans leur emploi expliquent environ 36 % de la variance de l’implication affective (R_ = 0.362). Espaces de choix et intention d’absentéisme Nous ne pouvons retenir ici qu’une seule relation significativement négative : celle liant l’intention d’absentéisme et les espaces de choix relatifs à l’organisation du travail (Bêta = -0.179 ; p < 0.05). Nous pouvons également noter une relation plus faible entre l’intention d’absentéisme et les espaces de choix relatifs à la formation, mais cette relation n’est pas significative ( Bêta = -1.101 ; p > 0.05). Ainsi, seule l’hypothèse H3c est vérifiée, tandis que les hypothèses H1c, H2b, H4c, H5c, H6c et H7c sont infirmées. Les différents espaces de choix offerts aux salariés dans leur emploi expliquent 7 % de la variance de l’implication affective (R_ = 0.065). Discussion Tout d’abord, nous constatons que la qualité globale des régressions est généralement assez faible. Ainsi, les différents espaces de choix offerts aux salariés dans leur emploi expliquent 27 % de la variance de l’intention de départ (R_ = 0.269), 36% de la variance de l’implication affective (R_ = 0.362), et seulement 7 % de la variance de l’intention d’absentéisme (R_ = 0.065). Si les deux premiers résultats sont acceptables, le troisième est beaucoup plus faible. Toutefois, nous savons que l’intention de départ et l’implication affective ont également une influence sur l’intention d’absentéisme. Ainsi, ces résultats pourraient être plus élevés par le biais de l’effet indirect des interactions entre les variables dépendantes. Les résultats de l’étude des régressions montrent que les espaces de choix offerts en matière d’organisation du travail semblent être les plus liés aux trois facettes de la fidélité des salariés envers leur organisation. Il apparaît donc que le fait de laisser les salariés plus autonomes dans leur travail permettrait de les rendre plus fidèles à leur entreprise. Ceci confirme les travaux de Mueller et al. (1994) et de Crandall et Parnell (1994). De même, il apparaît que les choix offerts en matière d’aménagement de l’espace de travail ont une influence négative sur l’intention de départ volontaire et surtout une 594 CERDIN JEAN-LUC, COLLE RODOLPHE, PERET T I JEAN-MARIE influence positive sur l’implication affective des salariés interrogés. Il semble en effet qu’il s’agisse là de choix particulièrement importants pour les salariés. Les espaces de choix relatifs à la formation sont également liés à une réduction de l’intention de départ volontaire et une augmentation de l’implication affective. Or, si les salariés interrogés semblent être satisfaits de leurs espaces de liberté en la matière, ils ne sont que 29.8 % à pouvoir se former directement en ligne, par exemple au moyen d’un intranet. Dès lors, il peut s’agir là d’une voie d’amélioration pour les entreprises qui souhaiteraient apporter davantage de flexibilité et d’individualisation dans leurs programmes de formation. En ce qui concerne les espaces de choix relatifs à la rémunération, ils paraissent influencer l’intention de départ volontaire et surtout l’implication affective des salariés. Il semble donc que le fait de proposer aux salariés un système de rémunération «cafétéria» permettrait de diminuer l’intention de départ volontaire des salariés et d’accroître leur implication affective. De même, en ce qui concerne les espaces de choix relatifs à l’aménagement des temps de travail, ils semblent n’avoir aucune influence sur l’intention de départ volontaire et l’intention d’absentéisme des salariés. Il faut en effet tenir compte des caractéristiques de l’échantillon étudié dans la présente recherche: il s’agit essentiellement de cadres. Or, ceux-ci sont rarement concernés par la réduction des temps de travail et les horaires flexibles. En revanche, la dimension liée aux horaires de travail est liée à l’implication affective : la présence d’horaires à la carte ou atypiques peut donc permettre aux salariés de s’impliquer davantage dans leur organisation. En effet, ils peuvent ainsi adapter leurs horaires de travail à leurs besoins personnels, notamment leurs obligations familiales. Enfin, les résultats sont assez décevants en ce qui concerne les espaces de choix relatifs à la retraite. Ceci peut s’expliquer par les caractéristiques de notre échantillon : celui-ci est relativement jeune et s’intéresse assez peu à la question de la retraite. Les salariés qui souhaiteraient disposer de choix en matière de départ à la retraite sont généralement plus âgés, et sont de ce fait souvent moins enclins à quitter volontairement leur entreprise. C ONCLUSION L’objet de cette recherche était d’étudier l’influence des espaces de choix offerts aux salariés dans leur emploi sur leur fidélité à l’entreprise. Les résultats ont montré qu’une telle relation pouvait être mise en évidence. Ainsi, la présence de choix relatifs à l’organisation du travail, à l’aménagement de l’espace, à la formation, à la mobilité géographique, à la rémunération, et à l’aménagement des temps de travail peut avoir une influence sur l’intention de départ volontaire et l’implication affective des salariés. En revanche, une telle relation est plus délicate en ce qui concerne l’intention d’absentéisme. L’ENT REPRISE À LA CART E 595 Cette étude permet de mieux comprendre les ressorts de la fidélisation des salariés: l’explication de cette notion est améliorée. La contribution essentielle de cette étude est d’avoir proposé un modèle explicatif de la fidélisation des salariés. Certes, le modèle n’a pas été validé dans son intégralité, mais force est de constater que certaines variables semblent avoir un impact important sur la fidélisation des salariés. Ainsi, nous avons constaté que la présence d’espaces de choix offerts aux salariés dans leur emploi n’était pas neutre par rapport à la fidélisation. Sur le plan méthodologique, la recherche présente un certain nombre de points sur lesquels des améliorations pourraient être apportées. Tout d’abord, en ce qui concerne la pertinence de l’échantillon étudié, celui-ci paraît particulièrement approprié à notre recherche dans la mesure où il est essentiellement constitué de cadres et d’ingénieurs qui sont des personnes que l’entreprise peut avoir particulièrement intérêt à fidéliser. Toutefois, notre échantillon est limité aux diplômés du troisième cycle. La nature de la population étudiée restreint ainsi la validité externe de notre étude, puisque les cadres et ingénieurs n’ont pas tous un diplôme de troisième cycle. En outre, nous avons utilisé quelques échelles de mesure ne comportant qu’un item unique. Ceci a pu affecter leur fiabilité. Ainsi, en raison de l’importance accordée aux variables d’intention de départ volontaire et d’implication affective, notre étude s’avère imparfaite en ce qui concerne l’intention d’absentéisme. De même, il faut considérer la méthode utilisée pour tester nos hypothèses de recherche: il aurait pu être intéressant de tester notre modèle au moyen d’équations structurelles sous AMOS. Ceci aurait permis de traiter le modèle dans son intégralité. En outre, en tenant compte des erreurs de mesure, nous aurions pu obtenir des estimations plus précises des coefficients de régression par rapport aux méthodes classiques. Il est également nécessaire de tenir compte des méthodes d’enquêtes utilisées et de la rationalité des individus interrogés. En effet, nous nous sommes intéressés à des questionnaires à remplir soi-même et de ce fait empreints de subjectivité. Neveu (1996) préconise un moyen permettant de contrôler directement l’honnêteté des réponses fournies: il faut tenir compte dans le questionnaire de l’effet de «désirabilité sociale» (selon lequel la personne répond en fonction d’une norme sociale qui modifie son choix initial) et de l’effet d’«autocontrôle» (selon lequel la personne est soucieuse de l’image qu’elle transmet aux autres). Toutefois, malgré leur pertinence, ces procédures auraient eu pour conséquence d’alourdir considérablement le questionnaire (Neveu, 1996). Ensuite, concernant le départ volontaire et l’absentéisme des salariés, la principale limite réside dans le fait que nous ne dépassons pas le stade de l’intention. Une étude longitudinale permettrait d’étudier le comportement de départ, d’implication affective et d’absentéisme, afin de renforcer ou d’infirmer la validité de notre approche. Il faut également noter que le modèle proposé n’est pas exhaustif: il mériterait d’être complété. Ainsi, l’absence de variables modératrices dans notre modèle de recherche 596 CERDIN JEAN-LUC, COLLE RODOLPHE, PERET T I JEAN-MARIE constitue une limite à notre étude. En effet, il pourrait être intéressant, dans une étude ultérieure, d’intégrer dans notre modèle l’influence de variables modératrices sur la relation entre les différents espaces de choix et les trois facettes de la fidélité des salariés. Il serait ainsi possible d’ajouter dans le modèle des variables socio-démographiques (sexe, âge), des variables liées à l’emploi (ancienneté dans l’entreprise, domaine d’activité, secteur, statut dans l’entreprise, taille de l’entreprise), mais aussi l’importance attachée aux choix par les salariés, la communication accompagnant les espaces de choix offerts, et le regard porté par l’employeur sur les choix fait par les salariés. Enfin, il resterait, dans une recherche ultérieure, à déterminer quels déterminants les managers doivent mettre en valeur, notamment dans leur plan de communication, pour réussir l’implantation d’un plan flexible ou «à la carte». Les conclusions tirées de cette recherche peuvent s’adresser aux gestionnaires qui souhaiteraient inclure davantage de flexibilité et de choix dans leur organisation, en mettant en place un système d’«entreprise à la carte». Il ressort des résultats que les attentes des salariés en matière d’espaces de choix concernent essentiellement les choix relatifs à l’organisation du travail. Dès lors, une plus grande autonomie accordée aux salariés pourrait permettre de satisfaire leurs attentes en la matière et d’accroître, ipso facto, leur fidélité envers leur entreprise. Ces choix étant amenés à se développer dans les années à venir, les conclusions leur permettront en outre de connaître quels sont les choix les plus intéressants aux yeux des salariés et lesquels ont le plus d’influence sur leur fidélité à leur entreprise. En effet, il n’est pas possible d’apporter les mêmes réponses à toutes les catégories de salariés. La gestion des carrières tend à devenir une gestion individualisée des salariés. La gestion des ressources humaines serait ainsi en passe d’être supplantée par la gestion des personnes. Gérer les personnes, «c’est reconnaître que chacun agit d’abord par rapport à lui-même, que chacun a, dans les organisations, des marges de liberté pour essayer au mieux de servir ses intérêts, que les intérêts de chacun ne sont pas forcément en opposi tion avec ceux de l’organisation… » (T hévenet, 1999, p. 11). B IBLIOGRAPHIE Allen N.J., Meyer J.P. 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