REPUBLIQUE DU BENIN @@@@@ UNIVERSITE D’ABOMEY-CALAVI @@@ FACULTE DES SCIENCES ECONOMIQUES ET DE GESTION (FASEG) MANUEL DE COURS D’INTRODUCTION EN SCIENCES DE GESTION AU PROFIT DES ETUDIANTS DE LICENCE Première année : Groupe A et B NOM DE L’ETUDIANT :………………………………………………………………………………….. Année académique : …………………………………………………………………………. ENSEIGNANTS Pr. Emmanuel HOUNKOU, Professeur Titulaire des Universités de CAMES email : [email protected] ; Tél : 97689877 Pr Karima SYLLA Professeur Titulaire des Universités de CAMES email [email protected] ,Tél : 95 96 78 56 ASSISTANTS Dr Joress S AGBOVOEDO Docteur en sciences de gestion/UAC Expert-Comptable Stagiaire cursus français Email : [email protected]; Tél : 97 14 81 86 Dr Claver AGBEDE, Docteur en Sciences de gestion /UAC Email: [email protected] ;Tel 66 02 49 20 Dr ACAKO Rachidi Docteur en Sciences de gestion /UAC Email: [email protected] ;Tel 97 40 19 43 1 MANUEL DE COURS D’INTRODUCTION EN SCIENCES DE GESTION MANUEL DE COURS D’INTRODUCTION EN SCIENCES DE GESTION OBJECTIFS DU COURS. Le cours vise d'abord à initier les étudiants à la compréhension de la science de gestion, à partir de l'examen d'un certain nombre de variables qui en caractérisent le fonctionnement : coordination du travail entre opérateurs, mécanismes de liaison entre unités, systèmes d'autorité et flux de communication formelle, systèmes de pouvoir et flux de communication informelle, processus de prise de décision et de définition des objectifs, etc. Les objectifs spécifiques assignés au cours sont les suivants : - acquérir une connaissance générale des débats et des différents courants théoriques qui ont ponctué l’évolution des théories de l’organisation; - réaliser une réflexion personnelle sur ce que sont les organisations - procéder à l’analyse de problèmes, de faits ou de situations organisationnelles selon différentes approches. - Amener les participants à appliquer ces notions et modèles au diagnostic de situations organisationnelles concrètes. METHODE D'ENSEIGNEMENT Pour atteindre des objectifs ainsi définis, les méthodes d'enseignement suivantes seront adoptées : • un enseignement magistral, en ce qui concerne le déroulement du cours. • une méthode participative qui permettra d'opérationnaliser les connaissances théoriques par des cas pratiques. PROGRAMME DU COURS MANUEL DE COURS D’INTRODUCTION EN SCIENCES DE GESTION ........................ 2 OBJECTIFS DU COURS. ..................................................................................................... 2 METHODE D'ENSEIGNEMENT ......................................................................................... 2 PROGRAMME DU COURS ................................................................................................. 2 REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES ............................................................................... 6 CHAPITRE 1 : COMPRENDRE ORGANISATION ET PRISE DE DECISION .................... 9 Préambule .............................................................................................................................. 9 1. A la découverte de l’Organisation .............................................................................. 9 1.1. Qu'est-ce que l’organisation ? ............................................................................ 9 1.2. Les différentes visions de l’organisation .......................................................... 11 1.2.1. L’organisation vue comme une machine .................................................. 11 1.2.2. L’organisation vue comme un organisme................................................. 12 Pr. Emmanuel HOUNKOU, Professeur titulaire en sciences de gestion ; Tél : 97 68 98 77 Page 2 Pr Karima SYLLA, Professeur titulaire en sciences de gestion Tél : 95 96 78 56 Dr Joress AGBOVOEDO, Docteur en sciences de gestion Tél : 97 14 81 86 Dr Claver AGBEDE, Docteur en Sciences de gestion Tél : 66 02 49 20 Dr Rachidi ACAKO, Docteur en Sciences de gestion Tél : 97 40 19 43 MANUEL DE COURS D’INTRODUCTION EN SCIENCES DE GESTION 1.2.3. L’organisation vue comme un cerveau ..................................................... 12 1.2.4. L’organisation vue comme une culture .................................................... 13 1.2.5. L’organisation vue comme un système politique ..................................... 14 1.2.6. L’organisation vue comme une prison du psychisme............................... 15 1.2.7. L’organisation vue comme flux et transformation ................................... 16 1.2.8. L’organisation vue comme instrument de domination ............................. 17 1.3. 2. Evolution de l’organisation et les courants de pensés ...................................... 18 Prise de la décision ................................................................................................... 21 2.1. Définition de la prise de décision ..................................................................... 21 2.2. Les contraintes liées à la prise de décisions...................................................... 21 2.3. Typologie des décisions : ................................................................................. 21 2.3.1. Classification selon la nature des décisions :............................................ 22 2.3.2. Classification selon la nature de l’univers : .............................................. 22 2.3.3. Classification selon la possibilité ou non de programmation ................... 23 2.4. La prise de décision et la rationalité des décideurs : ........................................ 24 2.4.1. La théorie du décideur rationnel : ............................................................. 24 2.4.2. La théorie du décideur à rationalité limitée .............................................. 24 2.5. Le cadre actuel de la formulation de la décision : ............................................ 25 2.6. Le processus de prise de décision : ................................................................... 25 2.7. Les différentes étapes de la prise de décision :................................................ 27 2.7.1. Phase d’analyse : ...................................................................................... 29 2.7.2. Phase de décision :.................................................................................... 29 2.7.3. Phase de mise en œuvre : .......................................................................... 30 2.7.4. Phase de contrôle des décisions ................................................................ 30 TD 1....................................................................................................................................... 31 Cas 1 : Répondez aux questions suivantes : ......................................................................... 31 Cas 2 ..................................................................................................................................... 31 CHAPITRE 2 : VUE PANORAMIQUE SUR LA SCIENCE DE GESTION ......................... 33 Préambule ............................................................................................................................. 33 1. Panorama de l’entreprise .......................................................................................... 33 1.1. Définition de l’entreprise .................................................................................. 33 1.2. Caractéristiques d’une entreprise...................................................................... 34 Pr. Emmanuel HOUNKOU, Professeur titulaire en sciences de gestion ; Tél : 97 68 98 77 Page 3 Pr Karima SYLLA, Professeur titulaire en sciences de gestion Tél : 95 96 78 56 Dr Joress AGBOVOEDO, Docteur en sciences de gestion Tél : 97 14 81 86 Dr Claver AGBEDE, Docteur en Sciences de gestion Tél : 66 02 49 20 Dr Rachidi ACAKO, Docteur en Sciences de gestion Tél : 97 40 19 43 MANUEL DE COURS D’INTRODUCTION EN SCIENCES DE GESTION 1.2.1. L’entreprise a une finalité économique .................................................... 34 1.2.2. L’entreprise en tant qu’unité de répartition .............................................. 34 1.2.3. L’entreprise en tant que cellule sociale .................................................... 35 1.2.4. L’entreprise en tant que centre de décision .............................................. 35 1.2.5. L’entreprise en tant que système (système ouvert, finalisé et politique) .. 35 1.3. 2. classification des entreprises ............................................................................ 36 Panorama de la gestion ............................................................................................. 37 2.1. La gestion une discipline à définir .................................................................... 37 2.1.1. Administration .......................................................................................... 38 2.1.2. Ménage ..................................................................................................... 38 2.1.3. Management ............................................................................................ 39 2.1.4. Gouverner ................................................................................................. 39 2.1.5. Direction ................................................................................................... 40 2.2. La gestion une discipline à caractériser en tant que science ............................. 40 2.2.1. La gestion, une science sociale. ................................................................ 40 2.2.2. La gestion, une science morale et politique. ............................................. 41 2.2.3. La gestion, une science appliquée mais autonome ................................... 42 2.2.3.1. La gestion est une science appliquée .................................................... 42 2.2.3.2. La gestion est une science autonome .................................................... 44 2.2.4. 2.3. La gestion, une technoscience .................................................................. 44 Les questions posées par l'enseignement de la gestion :................................... 45 TD 2 : Traitez les questions suivantes : ................................................................................ 46 CHAPITRE 3: THEORIE EN SCIENCES DE GESTION ...................................................... 47 Préambule ............................................................................................................................ 47 1. l’école classique : la domination de la pensée rationnelle ........................................ 48 1.1. FRESERICK W. TAYLOR (1856- 1915) et l’ost : le taylorisme .................... 48 1.1.1. fondements ............................................................................................... 48 1.1.2. Les limites du taylorisme:......................................................................... 49 1.2. HENRY FORD (1863-1947) : LE FORDISME............................................... 50 1.2.1. fondements ............................................................................................... 50 1.2.2. Principes du modèle fordiste .................................................................... 50 1.2.3. Portée et limites des modèles fordistes de production .............................. 51 Pr. Emmanuel HOUNKOU, Professeur titulaire en sciences de gestion ; Tél : 97 68 98 77 Page 4 Pr Karima SYLLA, Professeur titulaire en sciences de gestion Tél : 95 96 78 56 Dr Joress AGBOVOEDO, Docteur en sciences de gestion Tél : 97 14 81 86 Dr Claver AGBEDE, Docteur en Sciences de gestion Tél : 66 02 49 20 Dr Rachidi ACAKO, Docteur en Sciences de gestion Tél : 97 40 19 43 MANUEL DE COURS D’INTRODUCTION EN SCIENCES DE GESTION 1.3. 1.3.1. les fondements de la pensée de Fayol ....................................................... 51 1.3.2. Les concepts et les principes de commandement ..................................... 52 1.3.3. Les principes communs à l'OST et à l'OAT (limites) ............................... 55 1.4. 2. HENRI FAYOL (1847-1925) : THEORIE DE L’ADMINISTRATION ......... 51 MAX WEBER (1864-1920) :. rationalisation de l'organisation ....................... 55 1.4.1. Les fondement de l’autorité et du pouvoir dans les organisations Weber 55 1.4.2. La théorie de la bureaucratie .................................................................... 57 1.4.3. Le modèle weberien et l'organisation du travail ....................................... 57 école des relations humaines .................................................................................... 58 2.1. GEORGE ELTON MAYO (1880-1949) et les expériences de la western Electric de Chicago....................................................................................................... 59 2.1.1. La problématique et l'expérience .............................................................. 59 2.1.2. Les résultats .............................................................................................. 59 2.2. les styles de commandement et la dynamique des groupes .............................. 61 2.2.1. LES TRAVAUX DE KURT LEWIN (1890-1947).................................. 61 2.2.2. Les différentes approches du leadership ................................................... 61 2.2.3. La problématique de la dynamique des groupes....................................... 62 2.3. La théorie des besoins et des motivations : apport D’A.H. MASLOW............ 63 2.4. DOUGLAS MAC GREGOR ET la dimension humaine de l'entreprise .......... 64 2.4.1. La théorie X .............................................................................................. 64 2.4.2. La théorie Y .............................................................................................. 64 2.5. la théorie bi factorielle de F. HERZBERG ....................................................... 65 TD 3 :.................................................................................................................................... 67 Cas 1 :Traitez les questions suivantes : ................................................................................ 67 CAS 2 ................................................................................................................................... 67 CAS 3 ................................................................................................................................... 68 CAS 4 ................................................................................................................................... 69 Cas 5 ..................................................................................................................................... 69 Cas 6 ..................................................................................................................................... 70 CHAPITRE 4 : LA SCIENCE DE GESTION ET LE FONCTIONNEMENT DE L’ORGANISATION ................................................................................................................ 71 Préambule ............................................................................................................................. 71 1. La fonction commerciale .......................................................................................... 71 Pr. Emmanuel HOUNKOU, Professeur titulaire en sciences de gestion ; Tél : 97 68 98 77 Page 5 Pr Karima SYLLA, Professeur titulaire en sciences de gestion Tél : 95 96 78 56 Dr Joress AGBOVOEDO, Docteur en sciences de gestion Tél : 97 14 81 86 Dr Claver AGBEDE, Docteur en Sciences de gestion Tél : 66 02 49 20 Dr Rachidi ACAKO, Docteur en Sciences de gestion Tél : 97 40 19 43 MANUEL DE COURS D’INTRODUCTION EN SCIENCES DE GESTION 2. La fonction de la production..................................................................................... 72 3. La fonction de logistique .......................................................................................... 72 4. La fonction comptable et financière ......................................................................... 72 5. La fonction gestion des ressources humaines ........................................................... 73 6. Fiches de synthèse des fonctions de l’entreprise ...................................................... 74 TD 4 :.................................................................................................................................... 78 Cas1 : .................................................................................................................................... 78 Cas 2 : ................................................................................................................................... 79 CHAPITRE 5 : LA GESTION STRATEGIQUE ET OPERATIONNELLE .......................... 81 Préambule ............................................................................................................................. 81 1. Notion d’analyse stratégique : .................................................................................. 82 2. Notion de planification stratégique : ........................................................................ 83 3. Notion du plan opérationnel : ................................................................................... 83 4. Notion de gestion budgétaire .................................................................................... 84 5. Notion de budget ...................................................................................................... 84 6. L’articulation budgétaire .......................................................................................... 85 7. Le travail de manager : mythes et réalité.................................................................. 87 8. Organisation et son environnement .......................................................................... 88 8.1. H. MINTZBERG et la structuration des organisations .................................... 88 8.2. les paramètres de conception de l’organisation ................................................ 90 8.3. les facteurs de contingence ............................................................................... 91 8.4. Les configurations organisationnelles de MINTZBERG ................................. 92 TD: 5..................................................................................................................................... 96 Cas 1 : Traitez les questions suivantes : ............................................................................... 96 REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES • Ackoff, R., 'Systems, organizations and interdisciplinary research', in: General Systems, V, 1960. • Barnard, C.I., The functions of the executive, Harvard University Press, Cambridge 1938, 1968. • Beer, S., Cybernetics and management, Londen 1959. • Bertalanffy, L. von, 'General systems theory', in: General systems, I. 1956. • Chandler, A.D., Scale and scope, Belknap Press, Cambridge 1990. Pr. Emmanuel HOUNKOU, Professeur titulaire en sciences de gestion ; Tél : 97 68 98 77 Page 6 Pr Karima SYLLA, Professeur titulaire en sciences de gestion Tél : 95 96 78 56 Dr Joress AGBOVOEDO, Docteur en sciences de gestion Tél : 97 14 81 86 Dr Claver AGBEDE, Docteur en Sciences de gestion Tél : 66 02 49 20 Dr Rachidi ACAKO, Docteur en Sciences de gestion Tél : 97 40 19 43 MANUEL DE COURS D’INTRODUCTION EN SCIENCES DE GESTION • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • Chandler, A.D., The visible hand, Belknap Press, Cambridge 1977. Churchmann, C.W., Introduction to operations research, New York 1957. Crouzet, F., The first industrialists, Cambridge Uni. Press, Cambridge 1985. Fayol, H., Administration industrielle et générale: prévoyance, organisation, commande ment, coordination, controle, Dunod, Paris 1956. Gerbier, J., Organisation, gestion, direction, management. Travail et Méthodes, 1987 Gillespie, R., Manufacturing Knowledge, University Press, Cambridge 1991, p. 209. 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Emmanuel HOUNKOU, Professeur titulaire en sciences de gestion ; Tél : 97 68 98 77 Page 7 Pr Karima SYLLA, Professeur titulaire en sciences de gestion Tél : 95 96 78 56 Dr Joress AGBOVOEDO, Docteur en sciences de gestion Tél : 97 14 81 86 Dr Claver AGBEDE, Docteur en Sciences de gestion Tél : 66 02 49 20 Dr Rachidi ACAKO, Docteur en Sciences de gestion Tél : 97 40 19 43 MANUEL DE COURS D’INTRODUCTION EN SCIENCES DE GESTION • • • sozialwissenschaft und sozialpolitik, Band XXVIII, 1909. Weisbrod, M.R., Productive workplaces, Jossey-Bass Publishers, 1987. Woodward, J., Industrial organization: Theory and practice, Londen 1965. Wren, D., The evolution of management thought, John Wiley and Sons, New York 1987. Pr. Emmanuel HOUNKOU, Professeur titulaire en sciences de gestion ; Tél : 97 68 98 77 Page 8 Pr Karima SYLLA, Professeur titulaire en sciences de gestion Tél : 95 96 78 56 Dr Joress AGBOVOEDO, Docteur en sciences de gestion Tél : 97 14 81 86 Dr Claver AGBEDE, Docteur en Sciences de gestion Tél : 66 02 49 20 Dr Rachidi ACAKO, Docteur en Sciences de gestion Tél : 97 40 19 43 CHAPITRE 1 : COMPRENDRE ORGANISATION ET PRISE DE DECISION CHAPITRE 1 : COMPRENDRE ORGANISATION ET PRISE DE DECISION Préambule La conception d’une organisation est le processus par lequel le management prévoit et détermine la structure et la forme du système de communication, d’exercice de l’autorité et de la répartition des responsabilités, qui permettra à l’organisation d’atteindre ses objectifs. Des changements importants peuvent survenir simultanément dans l’environnement extérieur, dans la technologie et dans les choix stratégiques de l’entreprise. Cette réorganisation aura pour conséquences, la modification de la structure interne de l’organisation, la répartition des responsabilités et de l’autorité, l’accélération des prises de décision par la responsabilisation des divisions beaucoup plus autonomes et la simplification des modes de transaction avec les clients. De façon générale, la conception d’une organisation devrait permettre de faire le lien entre la technologie qui est propre, les tâches qu’elle se propose d’accomplir et le personnel qu’elle emploie, de sorte que les apports de toutes sortes, telles que les matières premières, puissent être efficacement transformés en produits finis. C’est pourquoi la conception d’une organisation exige un processus de prise de décision qui tienne compte des contraintes environnementales, des facteurs technologiques et des choix stratégiques (y compris celui des objectifs de l’organisation) dans la sélection des mécanismes structurels formels qui lui permettront de fonctionner. Plus précisément, la conception de l’organisation devrait satisfaire trois besoins : ✓ Faciliter la circulation de l’information et les prises de décision, afin que soit mieux gérée l’incertitude et que soient atteints les objectifs de l’organisation. ✓ Définir clairement l’autorité et la responsabilité attachées aux postes et unités de travail afin que soit tiré tout le profit escompté de la division du travail et d’une bonne définition des postes. ✓ Instaurer le degré d’intégration souhaité (coordination) entre les départements (par exemple, entre la production et le commercial). 1. A la découverte de l’Organisation 1.1. Qu'est-ce que l’organisation ? De manière immédiate et appliquée à la gestion, trois sens peuvent être attribués au mot organisation. Sens 1 : l’activité d’organiser, qui consiste notamment à élaborer une structure, des procédures, un ordre propre au système. Pr. Emmanuel HOUNKOU, Professeur titulaire en sciences de gestion ; Tél : 97 68 98 77 Page 9 Pr Karima SYLLA, Professeur titulaire en sciences de gestion Tél : 95 96 78 56 Dr Joress AGBOVOEDO, Docteur en sciences de gestion Tél : 97 14 81 86 Dr Claver AGBEDE, Docteur en Sciences de gestion Tél : 66 02 49 20 Dr Rachidi ACAKO, Docteur en Sciences de gestion Tél : 97 40 19 43 CHAPITRE 1 : COMPRENDRE ORGANISATION ET PRISE DE DECISION Sens 2 : l’organisation est le cadre que représente pour ses membres l’état d’un système après l’acte d’organiser, notamment en termes de structures et de culture. Sens 3 : l’organisation est une institution sociale en tant que système organisé. L’organisation est le terme générique utilisé aujourd’hui pour définir une entité ayant une activité, de quelle que nature que ce soit, qui doit gérer des moyens et atteindre des objectifs. Robbins définit l’organisation comme « un ensemble de moyens structurés constituant une unité de coordination ayant des frontières identifiables, fonctionnant en continue en vue d’atteindre un ensemble d’objectifs partagés par les membres participants ». L’organisation regroupe tout ce qui crée de l’ordre dans un système sociotechnique ou sociétal. Cet ordre suppose : - l’orientation du système vers un but, vers des résultats, - un cadre de référence comportemental, - une identité spécifique au système, - un fonctionnement interne propre. Mais le mot organisation est utilisé dans d'autres domaines que celui de la gestion. Ainsi pour Edgar Morin1, " Qu'est-ce que l'organisation ? En première définition : l'organisation est l'agencement de relations entre composants ou individus qui produit une unité complexe ou système, dotée de qualités inconnues au niveau des composants ou individus. L'organisation lie de façon inter relationnelle des éléments ou événements ou individus divers qui dès lors deviennent les composants d'un tout. Elle assure solidarité et solidité relative à ces liaisons, donc assure au système, une certaine possibilité de durée en dépit des perturbations aléatoires. L'organisation donc : transforme, produit, maintient. " De son côté Francisco Varela, biologiste, a écrit : « Son organisation (un ensemble de relations conduisant à des transformations de forme donnée) est l'élément qui définit une unité vivante indépendamment de sa structure, de la matérialité au sein de laquelle cette organisation est incorporée. Cette affirmation entraîne trois conséquences majeures. Toute explication d'un système biologique doit prendre en compte deux aspects complémentaires : l'un se réfère au système comme à une organisation, et l'autre s'y réfère comme à une structure, comme à un exemple de cette organisation. La première approche doit rendre compte des relations dynamiques spécifiques entre les composants Pr. Emmanuel HOUNKOU, Professeur titulaire en sciences de gestion ; Tél : 97 68 98 77 Page 10 Pr Karima SYLLA, Professeur titulaire en sciences de gestion Tél : 95 96 78 56 Dr Joress AGBOVOEDO, Docteur en sciences de gestion Tél : 97 14 81 86 Dr Claver AGBEDE, Docteur en Sciences de gestion Tél : 66 02 49 20 Dr Rachidi ACAKO, Docteur en Sciences de gestion Tél : 97 40 19 43 CHAPITRE 1 : COMPRENDRE ORGANISATION ET PRISE DE DECISION qui définissent le système. La seconde approche doit montrer comment les composants particuliers du système s'agencent, au sein des interrelations qui le constituent. » 1.2. Les différentes visions de l’organisation Les images de l’organisation" proposent un large éventail des représentations possibles des formes d’organisation selon son auteur, Gareth Morgan. - L’organisation vue comme une machine ; - L’organisation vue comme un organisme ; - L’organisation vue comme un cerveau ; - L’organisation vue comme une culture ; - L'organisation vue comme un système politique ; - L'organisation vue comme une prison du psychisme ; - L'organisation vue comme flux et transformation ; - L'organisation vue comme instrument de domination. 1.2.1. L’organisation vue comme une machine Le premier modèle est celui de la machine : la vision de l’entreprise se réduit à un ensemble mécanique de rouages, assemblés en vue de répondre chacun à un objectif particulier. Chaque geste et attitude sont codifiés. Pour chacune des tâches à accomplir il existe un cahier des charges, des responsabilités et un degré d’autonomie définis à l’avance. Représenter l’organisation comme une machine, a conduit à élaborer des théories et des concepts qui ont eu pour conséquence de rendre impossible pendant des décennies, la représentation de l’organisation sous d’autres formes. Avec un environnement stable, des tâches répétitives simples, une production unifiée, des ressources humaines "obéissantes", il est possible de concevoir l’organisation sous la forme d’une machine et d’obtenir des résultats très performants. Les principes de l’organisation scientifique du travail (O.S.T.) sont aujourd’hui d’actualité dans des secteurs particuliers tels que la restauration rapide et perdurent dans les usines, hôpitaux et toute organisation désireuse de diriger ses efforts sur la rationalisation de son activité. Il est aujourd’hui difficile d’envisager qu’une organisation n’ait pas les moyens de faire face à l’évolution des circonstances, qu’elle n’ait pas non plus les moyens de réagir et de s’adapter à la fois à Pr. Emmanuel HOUNKOU, Professeur titulaire en sciences de gestion ; Tél : 97 68 98 77 Page 11 Pr Karima SYLLA, Professeur titulaire en sciences de gestion Tél : 95 96 78 56 Dr Joress AGBOVOEDO, Docteur en sciences de gestion Tél : 97 14 81 86 Dr Claver AGBEDE, Docteur en Sciences de gestion Tél : 66 02 49 20 Dr Rachidi ACAKO, Docteur en Sciences de gestion Tél : 97 40 19 43 CHAPITRE 1 : COMPRENDRE ORGANISATION ET PRISE DE DECISION son environnement et aux bouleversements d’ordre culturel de la société. La souplesse d’une organisation et sa capacité à répondre aux évolutions de son milieu deviennent plus importantes que le strict rendement. Ce principe d’organisation trouve ses limites lorsque les conditions de son environnement changent. Ce type d’organisation est conçu pour atteindre des objectifs prédéterminés, il n’est en rien préparé à se régénérer, à innover. Cependant, il se peut que l’histoire considère Taylor comme un visionnaire, dans la mesure où ses principes peuvent aujourd’hui s’appliquer parfaitement à des robots et non pas à des individus. 1.2.2. L’organisation vue comme un organisme Le développement de la métaphore de l’organisation vue comme un organisme vivant, permet aujourd’hui de reléguer au second plan les idées mécaniques de structures et de rendement au profit de nouvelles notions biologiques telles que le positionnement, la cohérence et l’efficacité des organisations dans leur environnement. Toutefois, représenter l’organisation sous la forme d’un organisme peut engendrer à court ou moyen terme une vision unique où chaque individu serait considéré comme une ressource à développer, annihilant du même coup la spécificité et la caractéristique humaine. En effet, concevoir l’organisation selon un modèle copié dans la nature, occulte partiellement ou complètement la capacité humaine à influencer son environnement. Cette vision met aussi l’accent sur le fait qu’un organisme est constitué d’une multitude de cellules, qui, si elles ne produisent pas dans une même logique conduit à la disparition du système tout entier. Il en va de même pour une organisation. 1.2.3. L’organisation vue comme un cerveau La métaphore du cerveau propose de concevoir l’organisation comme le fruit d’une interaction entre des entités. A l’image des deux hémisphères qui composent notre cerveau, l’organisation peut-être le fruit d’une action réciproque entre hémisphères spécialisés, coordonnés et distincts qui se retrouvent dans l’action, complémentaires. Cette métaphore s’applique tout particulièrement au traitement de l’information. L’organisation peut être perçue comme un cerveau traitant de l’information. A la base de toute organisation, on constate en effet la persistance d’une donnée fondamentale : l’information. Cette conception de l’organisation tend à démontrer que la décision organisationnelle ne peut être totalement rationnelle, comme peut l’être a contrario la décision individuelle, dans la mesure où les décideurs ne détiennent pas concrètement les moyens de gérer et de traiter toute l’information. L’image du cerveau, capable de traiter à différents échelons l’information, la gérer et la fragmenter, permet de concevoir Pr. Emmanuel HOUNKOU, Professeur titulaire en sciences de gestion ; Tél : 97 68 98 77 Page 12 Pr Karima SYLLA, Professeur titulaire en sciences de gestion Tél : 95 96 78 56 Dr Joress AGBOVOEDO, Docteur en sciences de gestion Tél : 97 14 81 86 Dr Claver AGBEDE, Docteur en Sciences de gestion Tél : 66 02 49 20 Dr Rachidi ACAKO, Docteur en Sciences de gestion Tél : 97 40 19 43 CHAPITRE 1 : COMPRENDRE ORGANISATION ET PRISE DE DECISION un modèle où les informations qui parviennent aux décideurs sont exploitables et permettent du même coup de gouverner une organisation. La métaphore du cerveau remet en cause les perceptions qui ont dominé l’ère industrielle. En effet, l’importance d’une structure hiérarchique, la mise en place d’objectifs précis, la vision verticale de l’autorité et des compétences dans l’entreprise, sont aujourd’hui dépassées par l’émergence d’une théorie de gestion moderne. Cette nouvelle perception des entreprises conduit à réfléchir plus avant sur les transformations et les incidences des nouvelles technologies de l’information sur la modélisation de leur organisation. Toutefois, concevoir l’organisation à l’image d’un cerveau aborde la dimension complexe, variée et quelque peu abstraite du processus d’identification. Enfin, cette nouvelle perception induit un partage et une complète refonte du système de gouvernement de l’entreprise, avec comme enjeu principal la distribution et le devenir de l’autorité et du pouvoir. 1.2.4. L’organisation vue comme une culture L'émergence du modèle japonais dans les années 70, et notamment ses succès commerciaux remportés dans les domaines de l'industrie, ont poussé les théoriciens occidentaux à étudier plus en profondeur cette nouvelle forme d'organisation. L'apport majeur de l'étude de ce nouveau modèle a mis en évidence l'incidence et l'importance de la culture dans la construction et l'analyse d'une organisation. Concevoir une organisation sous la forme d’une culture revient à l’étudier sous l’aspect des valeurs, des idées, des croyances, des rites et autres modèles de signification commune qui persistent et identifient les systèmes auxquels l’on fait référence. La culture d'une organisation reste à l'image de son environnement immédiat, c'est-àdire qu'elle est le fruit des traditions et des coutumes inscrites dans la culture nationale ou régionale : un asiatique n'a pas la même perception du travail qu'un occidental. Il en résulte en fin de compte, que l'étude et l'analyse d'une organisation restent dépendantes de la perception culturelle que l'on a de son environnement. Cette même logique d'approche, permet de s'enrichir de la vision que peuvent avoir les étrangers de notre propre culture en comparaison avec la leur. La culture d'entreprise s'appuie et reste le reflet, plus ou moins net des valeurs et croyances qui caractérisent nos différentes cultures. Les organisations, bien qu'elles adoptent pour certaines d'entre elles des valeurs novatrices, restent dépendantes d'une culture type qui les caractérise. Elles se développent dans un cadre culturel défini. Pour l'individu, la culture représente les normes de son existence, et tout individu qui y déroge, sort du cadre de représentation commune et offre à la majorité l'image d'un individu en opposition. La culture c'est avant tout un ensemble de codes et de règles Pr. Emmanuel HOUNKOU, Professeur titulaire en sciences de gestion ; Tél : 97 68 98 77 Page 13 Pr Karima SYLLA, Professeur titulaire en sciences de gestion Tél : 95 96 78 56 Dr Joress AGBOVOEDO, Docteur en sciences de gestion Tél : 97 14 81 86 Dr Claver AGBEDE, Docteur en Sciences de gestion Tél : 66 02 49 20 Dr Rachidi ACAKO, Docteur en Sciences de gestion Tél : 97 40 19 43 CHAPITRE 1 : COMPRENDRE ORGANISATION ET PRISE DE DECISION non écrit qui favorise et assure la cohésion et la réunion paisible de plusieurs individus. C'est bien dans cette notion d'une culture commune que l'entreprise peut se développer. L'organisation, si elle se veut cohérente et efficace, se doit d'être conçue et pensée sur des valeurs partagées. La culture reste donc le ciment fondateur d'une idéologie et d'une organisation performante. Concevoir l'organisation comme une culture, c'est offrir une alternative aux modes de représentations individuelles ou collectives. Changer les façons de voir, les visions et les images, les croyances et les significations communes qui servent de soutien aux réalités de l'organisation relève d'un défi majeur. Le danger de ce type de représentation réside dans le désir de mécaniser et d'apposer des règles de gestion rationnelle à une donnée qui se veut en perpétuelle évolution et source de dynamisme collectif. 1.2.5. L’organisation vue comme un système politique Cette vision de l'organisation met en avant la dialectique de l'employé et du citoyen. En d'autres termes, il s'agit du parallèle qui existe pour un même individu entre sa qualité d'employé et sa reconnaissance de citoyen, des oppositions qui en découlent entre ses droits civiques et ses droits de salarié. Le jeu des pouvoirs qui coexistent dans une organisation est comparable à un véritable système politique à l'image de nos gouvernements. Toutefois, la notion de politique au sein de l'entreprise prend des connotations négatives dans la mesure où elle reflète davantage un choix particulier qu'une action collective, fruit de négociations et de consultations. On distingue plusieurs types de gouvernements régissant les organisations : L'autocratie : Le gouvernement et les pouvoirs associés sont détenus par un très petit nombre de responsables, voire d'une seule personne. Il s'agit d'organisations qui évoluent dans un environnement stable et bien défini. La bureaucratie : Le gouvernement s'exerce par le biais de l'écriture et s'inscrit dans une autorité de type rationnel ou légal. La technocratie : Il s'agit en général d'entreprises qui font preuve de souplesse, qui s'accommodent bien du changement et dont le contrôle et les pouvoirs sont distribués en fonction des compétences techniques et du savoir-faire des individus. La cogestion : C’est un gouvernement représentant des parties en opposition gérant des intérêts en commun. On parle alors de coalition ou de cohabitation. Pr. Emmanuel HOUNKOU, Professeur titulaire en sciences de gestion ; Tél : 97 68 98 77 Page 14 Pr Karima SYLLA, Professeur titulaire en sciences de gestion Tél : 95 96 78 56 Dr Joress AGBOVOEDO, Docteur en sciences de gestion Tél : 97 14 81 86 Dr Claver AGBEDE, Docteur en Sciences de gestion Tél : 66 02 49 20 Dr Rachidi ACAKO, Docteur en Sciences de gestion Tél : 97 40 19 43 CHAPITRE 1 : COMPRENDRE ORGANISATION ET PRISE DE DECISION La démocratie : Le pouvoir revient aux employés ou à des gestionnaires les représentants. Chaque individu, ou actionnaire est alors partie prenante dans la chaîne de décision. Toutes ces formes de gouvernements trouvent leur légitimité dans leur principe de création et de fonctionnement. Il s'agit pour les unes d'assurer une cohésion totale sur un projet d'envergure, pour les autres, d'instituer en leur sein une opposition maîtrisée, source d'innovations. Concevoir l’organisation comme un système politique permet d’acquérir une vision plus large et plus juste de l’ensemble. Cette métaphore nous conduit à reconnaître les conséquences sociopolitiques de différentes sortes d’organisation et les rôles que ces dernières jouent dans la société. Toutefois, l’étude et l’analyse d’une organisation sous l’angle politique peut représenter un danger dans la mesure où elles peuvent faire naître l’envie de manipulation. Dans cette optique, on s’éloigne de la vision et des buts recherchés : restructurer les relations entre les individus et les groupes d’individus au sein d’une organisation. 1.2.6. L’organisation vue comme une prison du psychisme La métaphore de la prison du psychisme vient de l'idée que des phénomènes conscients et inconscients créent les organisations et les maintiennent en l'état. D'après les psychanalystes, on trouve les causes de la réalité de l'organisation et de la vie quotidienne dans les préoccupations inconscientes des individus. Considération qui nous amène à comprendre l'organisation sous un nouvel axe : beaucoup de choses qui se déroulent dans l'entreprise doivent être analysées en tenant compte de la structure cachée et de la dynamique du psychisme humain. Cette idée est largement développée par Freud, selon laquelle tout individu est prisonnier ou fruit de son expérience passée. On peut ainsi considérer l'organisation comme un produit, à la fois, de la somme des individus et de leur histoire personnelle, et de l'histoire commune et collective de l'entreprise. Cette métaphore empruntée à la physique définit un champ gravitationnel invisible et pourtant intense, qui absorbe tout objet qui s'en approche. On revient alors à cette idée de prison, qui englue les individus dans une logique et une vision décalée de la réalité. L'imagination de l'organisation comme prison du psychisme, met en évidence le fait que les individus détiennent la possibilité de s'enfermer comme celle de se libérer de visions restreintes de la réalité. Cette image est aussi l'opportunité d'aller plus loin dans la compréhension d'une organisation et des tenants et aboutissants qui la caractérisent. Ainsi, le management du changement doit prendre en compte des facteurs cachés et les restituer dans une réalité plus large. Pr. Emmanuel HOUNKOU, Professeur titulaire en sciences de gestion ; Tél : 97 68 98 77 Page 15 Pr Karima SYLLA, Professeur titulaire en sciences de gestion Tél : 95 96 78 56 Dr Joress AGBOVOEDO, Docteur en sciences de gestion Tél : 97 14 81 86 Dr Claver AGBEDE, Docteur en Sciences de gestion Tél : 66 02 49 20 Dr Rachidi ACAKO, Docteur en Sciences de gestion Tél : 97 40 19 43 CHAPITRE 1 : COMPRENDRE ORGANISATION ET PRISE DE DECISION Concevoir l'organisation comme ayant de fortes données psychiques, c'est accepter de la comprendre et de l'analyser dans toute sa complexité et sa richesse, et d'attirer l'attention sur la dimension éthique de l'entreprise. La modélisation de l'organisation comme prison du psychisme, suscite néanmoins quelques dangers à mettre en évidence. Comprendre et analyser le psychisme d'un individu c'est la possibilité offerte de le manipuler. Le risque certain est de vouloir en fin de compte rationaliser et dompter un facteur, l'inconscient, qui de par sa nature indisciplinée apporte une conscience et une richesse à l'entreprise. Cette vision donne aussi l’opportunité de réfléchir sur les aspects psycho-dynamiques, et de gestion de l’organisation. 1.2.7. L’organisation vue comme flux et transformation Héraclite a été le premier philosophe occidental à avoir développé l'idée selon laquelle l'univers est dans un état de flux constant où l'on trouve les caractéristiques à la fois de permanence et de changement. Plus tard, David Bohm, Physicien, a élaboré une théorie tendant à prouver que l'univers se compose d'une réalité fondamentale et d'une réalité visible à un instant donné. L'exemple donné par Héraclite du remous dans le fleuve illustre cette théorie : "l'on ne peut mettre deux fois le pied dans le même fleuve, car l'eau n'arrête pas de couler". On distingue qu'il existe bien un ordre impliqué (mouvement du fleuve et de l'eau qui coule) et un ordre expliqué (le remous ponctuel crée par le pied dans le courant de l'eau). Les fondements de cette théorie offrent une vision nouvelle de l'organisation. Si l'on entend l'organisation comme un flux de transformations, on s'offre la possibilité de comprendre et de gérer le changement organisationnel. On distingue trois mécanismes, logiques de changement, issus de théories ou de principes scientifiques. - Théorie de l'autopsiées - Logique du chaos et de la complexité - Principes cybernétiques Voir l'organisation comme flux et transformation, c'est analyser la nature et la source du changement et en comprendre la logique organisationnelle. Au travers de cette métaphore, l'art de la gestion s'avère être quelque peu mal mené dans la mesure où il ressort de ces différentes théories, qu'il est pratiquement impossible de prédire, organiser et commander des systèmes à la complexité aussi étendue. Toutefois, chacune des images et des théories associées, développées dans le cadre de cette réflexion, nous amène à repenser notre façon de voir la complexité et les possibilités de mettre en place des logiques de changement adaptées aux problèmes rencontrés. Pr. Emmanuel HOUNKOU, Professeur titulaire en sciences de gestion ; Tél : 97 68 98 77 Page 16 Pr Karima SYLLA, Professeur titulaire en sciences de gestion Tél : 95 96 78 56 Dr Joress AGBOVOEDO, Docteur en sciences de gestion Tél : 97 14 81 86 Dr Claver AGBEDE, Docteur en Sciences de gestion Tél : 66 02 49 20 Dr Rachidi ACAKO, Docteur en Sciences de gestion Tél : 97 40 19 43 CHAPITRE 1 : COMPRENDRE ORGANISATION ET PRISE DE DECISION 1.2.8. L’organisation vue comme instrument de domination L’image de l’organisation vue comme un instrument de domination prolonge celle du système politique et de la culture. Cette métaphore part d'un constat : tout au long de l'histoire, les organisations ont été associées de près ou de loin à des phénomènes de domination sociale, le pouvoir d'un petit nombre imposé à la majorité. Plusieurs théoriciens se sont penchés sur l'étude de cette domination. Trois penseurs sont à l'origine de la prise en compte de cet aspect particulier de l'organisation. Weber, Michels et Marx se sont attachés à comprendre comment différentes sociétés et différentes époques se caractérisent par des formes différentes de domination sociale. Dans nos sociétés modernes, la domination s'exerce d'après Marx par la recherche de la plus-value et pour Weber, c'est la logique de la rationalisation qui y conduit. Michels rejoint les préoccupations de Weber concernant le type de domination engendrée par la bureaucratie et la rationalisation. A partir de ses travaux, Weber distingue différents types de domination : - La domination charismatique caractérise une situation où le pouvoir est aux mains d'un seul homme reconnu par ses subordonnés et qui véhicule son autorité et sa domination par le biais de disciples ou intermédiaires. - La domination traditionnelle s'inscrit dans une logique de tradition. Le pouvoir est transmis de génération en génération et sa légitimité repose sur le respect des valeurs traditionnelles. - La domination relationnelle légale est légitimée par des lois et des règles. Accéder au pouvoir implique de suivre les mécanismes et le cheminement adéquats dans l'organisation. Depuis le début du siècle, de nombreuses études ont permis d’approfondir et d’enrichir la notion d’organisation, comme peut le synthétiser le tableau suivant Tableau 1 : synthèse de l’évolution de l’organisation Une organisation est un(e) Machine Organisme vivant (1910(1950) 1940 Cerveau (1950-70) Système politique (1950-70) Prison mentale (1950-70) Culture (1985) Pr. Emmanuel HOUNKOU, Professeur titulaire en sciences de gestion ; Tél : 97 68 98 77 Page 17 Pr Karima SYLLA, Professeur titulaire en sciences de gestion Tél : 95 96 78 56 Dr Joress AGBOVOEDO, Docteur en sciences de gestion Tél : 97 14 81 86 Dr Claver AGBEDE, Docteur en Sciences de gestion Tél : 66 02 49 20 Dr Rachidi ACAKO, Docteur en Sciences de gestion Tél : 97 40 19 43 CHAPITRE 1 : COMPRENDRE ORGANISATION ET PRISE DE DECISION Un mécanis me dont les rouages doivent être huilés et où chacun doit être à sa place Un système qui s’adapte à son environnem ent Un cerveau qui rassemble et traite de l’informati on et commande aux organes Un lieu de gouverneme nt, où les individus s’allient et s’opposent dans la défense de leurs intérêts. Un lieu où le psychisme humain se manifeste, où les passions s’expriment , créateur de plaisir et d’angoisse Mécaniq ue Biologique Biologique Politique Cybernétiq ue (la cité) Psychologiq Anthropologi ue que •F.W. Taylor (1911) • L. Von • H. Simon •Bertalanffy (1947) (1951) •S. Beer (1972) •H. Fayol (1916) • M. Weber (1947) Un groupe, qui secrète des valeurs communes et qui crée des liens d’appartenanc e. •J. March et •E. Jacques •E. Schein H. Simon (1951) (987) (1958) •M. Pages •M.. Crozier E. et E. et Enriquez Friedberg (1977) (1974) D’après G. Morgan, Image de l’organisation, Eska, 1989. 1.3. Evolution de l’organisation et les courants de pensés Les théories se sont succédées au cours du temps, chacune correspondant à une conception différente de l'organisation. Ces divers travaux se rattachent à des écoles de pensées qui se sont constituées au fur et à mesure de l'évolution économique et sociale et du développement scientifique des disciplines telles que la sociologie, la psychologie, la biologie, la gestion. Les différentes écoles de pensée se différencient entre elles par la conception qu'elles ont des caractéristiques de l'organisation et de ses composantes. Elles s'opposent au niveau même de la définition de ce qu'est une organisation. Il Pr. Emmanuel HOUNKOU, Professeur titulaire en sciences de gestion ; Tél : 97 68 98 77 Page 18 Pr Karima SYLLA, Professeur titulaire en sciences de gestion Tél : 95 96 78 56 Dr Joress AGBOVOEDO, Docteur en sciences de gestion Tél : 97 14 81 86 Dr Claver AGBEDE, Docteur en Sciences de gestion Tél : 66 02 49 20 Dr Rachidi ACAKO, Docteur en Sciences de gestion Tél : 97 40 19 43 CHAPITRE 1 : COMPRENDRE ORGANISATION ET PRISE DE DECISION n'existe donc pas une seule théorie ou approche des organisations pour deux raisons essentielles : ✓ la diversité des formes d'organisations (selon le secteur, l'âge ou leur taille). ✓ la variété des approches possibles (l'organisation peut être étudiée sous plusieurs aspects comme ses caractéristiques internes, ses rapports avec l'extérieur, les relations interpersonnelles entre les individus, les objets communs, etc.) Si aucune définition ne fait l'unanimité car l'organisation est un objet d'analyse dont sont saisies plusieurs disciplines, il convient aussi d'ajouter les paradoxes et les ambiguïtés mis en évidence par les spécialistes. L'organisation apparaît ainsi comme une réponse structurée à l'action collective, un ensemble relativement contraignant pour les personnes et simultanément, comme une construction collective dynamique favorisant l'accomplissement de projets communs. Elle peut aussi être appréhendée comme un lieu de réalisation de soi, d'accomplissement et d'épanouissement, mais aussi comme un lieu conflictuel au sein duquel s'exercent souvent la domination et le pouvoir. Toutefois, la littérature est dominée par plusieurs écoles que l'on peut regrouper en deux grands courants: ✓ le courant (ou paradigme1) fonctionnaliste: l'organisation est un système de coopération harmonieux et en équilibre; ✓ le courant (ou paradigme) critique: l'organisation est un lieu où existent des intérêts divergents et des conflits. Au sein du courant fonctionnaliste, quatre étapes distinctes peuvent être distinguées: - première étape: l'école classique, adaptée au contexte socioculturel de l'époque, a montré que le processus de production (Taylor, 1911) et d'administration (Fayol, 1916) de l'entreprise pouvait être organisé et rationalisé, afin d'obtenir une meilleure efficacité. Ces idées sont aujourd'hui à la base de multiples pratiques dans les organisations. - 2è étape: la vision exclusivement scientifique de l'école classique et plus particulièrement de l'OST, à conduit à l'école des relations humaines (Mayo 1 Il s'agit de paradigme dans le sens où il s'agit des développements scientifiques universellement reconnus par la communauté scientifique. Un paradigme peut avoir un sens abstrait: il est défini alors comme un ensemble de croyances, une vision du monde, un principe organisateur; ou bien avoir une sens plus concret et, dans ce cas, désigner un outil, une instrumentation, des concepts, des lois, auxquels se réfèrent les praticiens d'une discipline particulière. Pr. Emmanuel HOUNKOU, Professeur titulaire en sciences de gestion ; Tél : 97 68 98 77 Page 19 Pr Karima SYLLA, Professeur titulaire en sciences de gestion Tél : 95 96 78 56 Dr Joress AGBOVOEDO, Docteur en sciences de gestion Tél : 97 14 81 86 Dr Claver AGBEDE, Docteur en Sciences de gestion Tél : 66 02 49 20 Dr Rachidi ACAKO, Docteur en Sciences de gestion Tél : 97 40 19 43 CHAPITRE 1 : COMPRENDRE ORGANISATION ET PRISE DE DECISION 1945; Maslow, 1959), directement inspirée des théories de la psychologie et de la dynamique des groupes, à prendre en compte la nature humaine du travail, la psychologie des travailleurs et le comportement des groupes de travail, jusqu'alors négligés. - 3è étape: l'approche sociale (Crozier et al., 1977), influencée par la sociologie, s'est ensuite intéressée aux problèmes d'intégration, de participation, de répartition de l'autorité, ou encore de l'enrichissement des taches. - 4è étape: dans les théories dites modernes, les auteurs (Mintzberg, 1982) considèrent l'entreprise non plus comme un système fermé mais comme un système ouvert dont la principale richesse est l'homme (approche systémique, dérivée de la cybernétique). Les organisations sont alors dépendantes du milieu socioculturel environnant. Elles sont confrontées à un contexte économique de crise et à un environnement instable. Tableau 2 : Quelques théories fonctionnalistes des organisations Organisation: Organisation: Organisation: système Organisation: système système productif système humain social socio-économique I. Les classiques II. Découverte du III. La découverte de la IV. La découverte de -Taylor comportement de participation: une l'incertitude: l'ère des -Fayol l'homme au travail nouvelle pratique de turbulences -Ford - Mayo l'autorité - Simon - Maslow - Argyris - Drucker - Mac Gregor - Herzberg - Mintzberg - Herzberg - Simon - Ansoff - Crozier * organisation * Ecole des relations * Recherche de la * Recherche d'une scientifique du humaines participation et de nouvelle logique sociotravail (OST) - Analyse des sources l'intégration économique - Etudes des temps de motivations - responsabilisation évolution des et des mouvements - Les conditions de aspiration à la structures - Recherche du one travail participation évolution de best way - Les besoins - partage du pouvoir l'approche stratégique - Rationalisation - Les groupes de - intégration de l'individu analyse de du travail travail à l'organisation l'information - analyse de la prise de - communication décision recherche de l'excellence En revanche, pour le courant critique, l'organisation est un lieu où existent des intérêts divergents, des affrontements et des conflits. Ce courant a été fortement Pr. Emmanuel HOUNKOU, Professeur titulaire en sciences de gestion ; Tél : 97 68 98 77 Page 20 Pr Karima SYLLA, Professeur titulaire en sciences de gestion Tél : 95 96 78 56 Dr Joress AGBOVOEDO, Docteur en sciences de gestion Tél : 97 14 81 86 Dr Claver AGBEDE, Docteur en Sciences de gestion Tél : 66 02 49 20 Dr Rachidi ACAKO, Docteur en Sciences de gestion Tél : 97 40 19 43 CHAPITRE 1 : COMPRENDRE ORGANISATION ET PRISE DE DECISION influencé par les théories marxistes, actionnalistes ou encore existentialistes et anarchistes. Ces conceptions constituent un support intéressant pour comprendre les approches classiques. 2. Prise de la décision La prise de décision est au cœur de l’activité du gestionnaire. Chacune des fonctions de la gestion à savoir : La planification, l’organisation, la direction et le contrôle nécessite la prise de certaines décisions. 2.1. Définition de la prise de décision Les concurrents grignotent des parts de marché, quelles décisions prendre pour regagner nos positions face à leurs actions ? Mintzberg Considère la décision comme un processus qui consiste à être en permanence, placé devant des choix. La prise de décision est un « processus qui amène à choisir, à un moment donné, dans un contexte donné, parmi plusieurs alternatives possibles, une action portant sur la mise en œuvre de ressources ou la détermination des objectifs, compte tenu d’un ou de plusieurs critères d’évaluation des solutions ». La prise de décision revient donc à identifier points essentiels : - la perception d’un problème et la nécessité de le résoudre, - l’utilisation d’informations pertinentes pour mieux comprendre le problème, ses dimensions et les alternatives possibles, - des critères de sélections pour aboutir à un choix. Exemples : L’entreprise a des difficultés de trésorerie (perception du problème), il faut collecter les informations sur les crédits aux clients, les crédits des fournisseurs, les conditions bancaires (informations pertinentes) et retenir des critères de rentabilité, de sécurité, de solvabilité pour juger les solutions envisageables. 2.2. Les contraintes liées à la prise de décisions La contrainte du temps : Le temps est une contrainte essentielle de la décision. On peut considérer qu’en consacrant plus de temps à la recherche des solutions, on améliorera le résultat obtenu. La contrainte des moyens : humains, matériels et financiers. Prendre une décision revient à chercher l’allocation optimale des ressources rares en tenant compte des moyens disponibles. 2.3. Typologie des décisions : Pr. Emmanuel HOUNKOU, Professeur titulaire en sciences de gestion ; Tél : 97 68 98 77 Page 21 Pr Karima SYLLA, Professeur titulaire en sciences de gestion Tél : 95 96 78 56 Dr Joress AGBOVOEDO, Docteur en sciences de gestion Tél : 97 14 81 86 Dr Claver AGBEDE, Docteur en Sciences de gestion Tél : 66 02 49 20 Dr Rachidi ACAKO, Docteur en Sciences de gestion Tél : 97 40 19 43 CHAPITRE 1 : COMPRENDRE ORGANISATION ET PRISE DE DECISION Il existe plusieurs classifications des décisions, on a retenu la classification selon la nature de la décision, selon l’univers de prise de décision et selon la possibilité ou non de programmation. 2.3.1. Classification selon la nature des décisions : Igor Ansoff distingue trois grandes catégories de décisions : les décisions stratégiques, les décisions administratives et les décisions courantes (opérationnelles). - Les décisions stratégiques : Ce sont décisions qui concernent l’ensemble de l’organisation et déterminent tout son avenir. Elles sont prises à long terme en fonctions des opportunités et menaces provenant de l’environnement et des forces et faiblesses de l’entreprise. Elles sont prises au niveau de la direction générale et dépendent étroitement des valeurs et objectifs fixés par les dirigeants. Exemple : Construction d’une nouvelle usine, intégrer une nouvelle activité, produire et vendre un nouveau produit, abandon d’une activité non rentable, implantation d’une filiale à l’étranger, etc. - Les décisions administratives ou tactiques : Sont relatives à la gestion des ressources et sont plutôt à moyenne échéance. Elles sont la responsabilité des cadres intermédiaires qui ont reçu une délégation de pouvoirs. Exemple : Installation d’un logiciel de gestion des stocks, formation pour les salariés, signer un contrat avec un fournisseur pour 2 ans, etc. - Les décisions opérationnelles : Ces décisions sont en relation intime avec le travail technique que les employés effectuent dans les différentes unités organisationnelles. Elles portent sur l’exploitation courante. Sont des décisions prises essentiellement par les cadres inférieurs qui n’engagent l’entreprise qu’à court terme. Exemple : Passer une commande à un fournisseur habituel, réapprovisionnement en fournitures de bureau. 2.3.2. Classification selon la nature de l’univers : Les décisions prises le gestionnaire peuvent être effectuées dans un univers certain (déterminé) ou dans un univers incertain. - Univers certain (déterminé) : Dans cet univers, le décideur est en mesure d’élaborer le résultat de la décision pour chaque option car il possède les informations nécessaires à son choix. Exemple : si un gestionnaire décide Pr. Emmanuel HOUNKOU, Professeur titulaire en sciences de gestion ; Tél : 97 68 98 77 Page 22 Pr Karima SYLLA, Professeur titulaire en sciences de gestion Tél : 95 96 78 56 Dr Joress AGBOVOEDO, Docteur en sciences de gestion Tél : 97 14 81 86 Dr Claver AGBEDE, Docteur en Sciences de gestion Tél : 66 02 49 20 Dr Rachidi ACAKO, Docteur en Sciences de gestion Tél : 97 40 19 43 CHAPITRE 1 : COMPRENDRE ORGANISATION ET PRISE DE DECISION d’acheter une nouvelle machine, il ne risque pas de se tromper s’il a les renseignements nécessaires concernant : le coût de la machine, la garantie offerte par le fournisseur, les économies possibles, le rendement de la machine, etc. - Univers incertain : Dans un univers incertain, le gestionnaire est à la merci des événements. Il devra décider sans pour autant qu’il ait des informations objectives complètes concernant les fluctuations de l’environnement. Le décideur, dans ce cas, sera amené à se baser sur son jugement, son expérience et son intuition. Aujourd’hui les décideurs sont de plus en plus contraints à prendre des décisions dans un univers incertain. 2.3.3. Classification selon la possibilité ou non de programmation On peut distinguer deux types de décisions selon leur caractère répétitif ou non : - Les décisions programmées : Les décisions programmées sont des décisions répétitives et routinières qui peuvent être prises au moyen de procédures ou de règles établies. Exemple : commander une certaine quantité de fourniture lorsque le stock atteint son niveau minimum. - Les décisions non programmées : Les décisions non programmées ce sont des décisions non répétitives, uniques et nouvelles. Elles s’appuient sur le jugement, l’intuition et la créativité des preneurs de décision. Elles ont une nature plutôt stratégique et orientées vers le long terme. Exemple : Décision de délocaliser sa production dans un pays à bas coûts de la main-d’œuvre. Tableau : Comparaison des décisions programmées et non programmées Programmées Non programmées Type de décision Programmable, routinière, générale, Non programmable, unique, qui peut faire l’objet d’un calcul innovatrice Nature de la décision Axée sur la logique, prévisible, avec Nouvelle, non structurée, informations et critères de décision informations incomplètes, bien définis critères inconnus Stratégie S’appuie sur les règles et le calcul S’appuie sur les principes, le jugement, la résolution générale de problèmes Pr. Emmanuel HOUNKOU, Professeur titulaire en sciences de gestion ; Tél : 97 68 98 77 Page 23 Pr Karima SYLLA, Professeur titulaire en sciences de gestion Tél : 95 96 78 56 Dr Joress AGBOVOEDO, Docteur en sciences de gestion Tél : 97 14 81 86 Dr Claver AGBEDE, Docteur en Sciences de gestion Tél : 66 02 49 20 Dr Rachidi ACAKO, Docteur en Sciences de gestion Tél : 97 40 19 43 CHAPITRE 1 : COMPRENDRE ORGANISATION ET PRISE DE DECISION Importance Elevée : Faible : accordée aux On fait appel à des sciences de la On fait davantage appel au techniques de gestion et à l’informatique jugement, à l’intuition et à la prise de créativité décision 2.4. La prise de décision et la rationalité des décideurs : 2.4.1. La théorie du décideur rationnel : Conçue dans l’optique de la micro-économie classique, cette théorie présente les objectifs de la firme et ceux de l’entrepreneur décideur unique comme identique : « C’est la maximisation du profit et la minimisation des coûts dans un environnement certain.» c'est-à-dire avec des informations parfaites et des acteurs rationnels agissant objectivement. Ainsi les décisions sont prises en fonction de l’optimisation quantitative des profits et des coûts en dehors de tout autre facteur. Le décideur cherche alors la décision optimale. On admet que le gestionnaire rationnel : - Dispose d’une information complète et parfaite au sujet de la situation, - Peut cerner un problème parfaitement sans être troublé par des symptômes ou par d’autres obstacles, - Peut identifier tous les critères de la prise de décision et les pondérer de manière précise en fonction de ses préférences, - Connaît toutes les options et les possibilités et peut les apprécier individuellement en regard de chacun des critères identifiés, - Peut facilement calculer la valeur perçue de chaque possibilité et retenir la plus élevée d’entre elles. 2.4.2. La théorie du décideur à rationalité limitée Pour H. Simon, la prise de décision s’effectue dans le cadre d’une rationalité limitée. Il s’oppose au principe de rationalité parfaite (théorie classique simplificatrice) pour développer le concept de choix réalisé par des acteurs ayant une rationalité limitée ou procédurale. En effet, leur perception de l’environnement est limitée par le temps ou l’abondance d’informations. Ils vont donc arrêter leurs décisions en fonction de leurs propres aspirations, sur le choix qu’ils estiment satisfaisant, et non sur un choix optimal au sens classique. Les décisions prises par des gestionnaires sont limitée par trois séries de facteurs : - L’information et le temps disponible : Le décideur ne peut connaître parfaitement toutes les informations pour choisir de manière optimale et rationnelle, il ne peut appréhender toutes les dimensions d’un problème avec toutes les données Pr. Emmanuel HOUNKOU, Professeur titulaire en sciences de gestion ; Tél : 97 68 98 77 Page 24 Pr Karima SYLLA, Professeur titulaire en sciences de gestion Tél : 95 96 78 56 Dr Joress AGBOVOEDO, Docteur en sciences de gestion Tél : 97 14 81 86 Dr Claver AGBEDE, Docteur en Sciences de gestion Tél : 66 02 49 20 Dr Rachidi ACAKO, Docteur en Sciences de gestion Tél : 97 40 19 43 CHAPITRE 1 : COMPRENDRE ORGANISATION ET PRISE DE DECISION nécessaires car celles-ci ne sont pas disponibles ou trop coûteuses. - La motivation du décideur : Le système de valeurs, les buts, la psychologie, le comportement du décideur influencent ses décisions bien plus que la logique intrinsèque du problème à traiter (exp : attitude personnelle d’un gestionnaire d’un portefeuille vis-à-vis du risque va plus l’influencer dans ses décisions d’achats et de vente de titres que les données chiffrées résultant de l’analyse financière.) - Les capacités du décideur : les réflexes, les dons, les connaissances du décideur limitent sa compréhension de la situation. Dans un univers incertain, les décisions sont prises dans un contexte de rationalité partielle, évolutive, non répétitive. Compte tenu de sa situation, le décideur ne cherche plus à atteindre l’optimum, mais se limite à une solution satisfaisante. 2.5. Le cadre actuel de la formulation de la décision : Aujourd’hui, les entreprises évoluent dans un environnement de plus en plus incertain. Le cadre de la prise de décision a évolué, ce qui rend la prise de décision devient de plus en plus difficile. - La diversité d’objectifs des parties prenantes : Les parties prenantes n’ont pas tous les mêmes objectifs, ni les mêmes intérêts. Cette diversité des objectifs amène les acteurs à négocier des compromis. La prise de décision est alors, souvent, le résultat d’un compromis. - La rationalité limitée des acteurs : Les participants à l’action de l’organisation ont une rationalité limitée par leur système de valeurs et leur champ des connaissances (ils ne peuvent pas tout savoir d’un problème, ni même tout comprendre). L’organisation doit gérer cette rationalité limitée en réduisant les écarts entre les objectifs individuels et les objectifs organisationnels. - L’information incomplète : La rationalité décideurs est d’autant plus limitée que les informations aux quelles ils ont accès sont incomplètes. De plus, les informations collectées sont parfois erronées (asymétrie d’information). - Le critère de satisfaction minimale : La diversité des objectifs, la rationalité limitée et l’information incomplète justifient la recherche d’un niveau minimal de satisfaction dans la prise de décision. La décision retenue dans une organisation n’est pas la solution optimale, mais une solution acceptable et acceptée, compte tenu des informations disponibles et comprises par les participants. 2.6. Le processus de prise de décision : En se référant aux objectifs de l’organisation, aux moyens disponibles et aux contraintes extérieures, le gestionnaire prend en considération une multitude de critères pour définir et analyser les solutions possibles. Ce sont ces critères qui permettent au gestionnaire Pr. Emmanuel HOUNKOU, Professeur titulaire en sciences de gestion ; Tél : 97 68 98 77 Page 25 Pr Karima SYLLA, Professeur titulaire en sciences de gestion Tél : 95 96 78 56 Dr Joress AGBOVOEDO, Docteur en sciences de gestion Tél : 97 14 81 86 Dr Claver AGBEDE, Docteur en Sciences de gestion Tél : 66 02 49 20 Dr Rachidi ACAKO, Docteur en Sciences de gestion Tél : 97 40 19 43 CHAPITRE 1 : COMPRENDRE ORGANISATION ET PRISE DE DECISION d’apprécier la pertinence des décisions qui seront, par la suite, mises en œuvre et contrôlées ultérieurement. Figure : Le processus de prise de décision Analyse de L’environnement Analyse de l’activité de l’organisation Formulation du problème But de l’organisation Moyens Pr. Emmanuel HOUNKOU, Professeur titulaire en sciences de gestion ; Tél : 97 68 98 77 Page 26 Pr Karima SYLLA, Professeur titulaire en sciences de gestion Tél : 95 96 78 56 Dr Joress AGBOVOEDO, Docteur en sciences de gestion Tél : 97 14 81 86 Dr Claver AGBEDE, Docteur en Sciences de gestion Tél : 66 02 49 20 Dr Rachidi ACAKO, Docteur en Sciences de gestion Tél : 97 40 19 43 CHAPITRE 1 : COMPRENDRE ORGANISATION ET PRISE DE DECISION Critères de choix, Aide à la décision Recherche et analyse des solutions Contraintes extérieures Normes valeurs des décideurs Choix Mise en oeuvre Contrôle 2.7. Les différentes étapes de la prise de décision : Le processus décisionnel est composé de neuf étapes que l’on peut regrouper autour de trois phases distinctes : la phase d’analyse, la phase de décision et la phase de mise en œuvre. Pr. Emmanuel HOUNKOU, Professeur titulaire en sciences de gestion ; Tél : 97 68 98 77 Page 27 Pr Karima SYLLA, Professeur titulaire en sciences de gestion Tél : 95 96 78 56 Dr Joress AGBOVOEDO, Docteur en sciences de gestion Tél : 97 14 81 86 Dr Claver AGBEDE, Docteur en Sciences de gestion Tél : 66 02 49 20 Dr Rachidi ACAKO, Docteur en Sciences de gestion Tél : 97 40 19 43 CHAPITRE 1 : COMPRENDRE ORGANISATION ET PRISE DE DECISION Figure : Les étapes du processus rationnel de décision Etape 1 : Diagnostic de la situation Etape 2 : Identification du problème Phase d’analyse Etape 3 : Collecte des éléments pertinents reliés au problème Etape 4 : Analyse de ces éléments Etape 5 : Reconnaissance des options possibles Etape 6 : Evaluation des options possibles Phase de décision Etape 7 : Prise de décision Etape 8 : Mise en pratique de la décision Etape 9 : Evaluation de la décision et suivi Phase de mise en œuvre Pr. Emmanuel HOUNKOU, Professeur titulaire en sciences de gestion ; Tél : 97 68 98 77 Page 28 Pr Karima SYLLA, Professeur titulaire en sciences de gestion Tél : 95 96 78 56 Dr Joress AGBOVOEDO, Docteur en sciences de gestion Tél : 97 14 81 86 Dr Claver AGBEDE, Docteur en Sciences de gestion Tél : 66 02 49 20 Dr Rachidi ACAKO, Docteur en Sciences de gestion Tél : 97 40 19 43 CHAPITRE 1 : COMPRENDRE ORGANISATION ET PRISE DE DECISION 2.7.1. Phase d’analyse : Elle regroupe les étapes 1 à 4 à savoir : Etape 1 : Diagnostic de la situation Consiste à reconnaître la nécessité de faire un choix. En général, c’est un problème, ou un écart entre une situation donnée et une situation visée, qui exige une décision. La résolution de ce problème ou la correction de cet écart est considérée comme l’objectif à atteindre. Avant de définir le problème, le décideur doit examiner la situation pour se familiariser avec les conditions de l’environnement qui l’entoure et obtenir le plus de renseignements possibles afin d’améliorer la qualité de son choix. Etape 2 : Définition du problème Un problème représente un obstacle qui empêche l’organisation de fonctionner ou d’atteindre des objectifs. Un gestionnaire qui veut remédier à une situation défavorable doit au préalable, identifier le problème en cause. Un problème définit avec précision est un problème à moitié résolu. La qualité du choix dépend de la qualité de la définition du problème. Etape 3 : Collecte des éléments pertinents liés au problème Une fois le problème est identifié, le gestionnaire collecte le maximum d’informations pertinentes à son sujet. Ces données aideront à reconnaître les différentes options possibles ainsi qu’à en étudier les avantages et les inconvénients. Etape 4 : Analyse des éléments Cette étape permet d’analyser les informations obtenues à l’étape précédente. Tout décideur peut classer et trier les renseignements à sa disposition d’une manière qui rend possible une meilleure analyse. Cette étape permet de mettre en évidence les contraintes limitant la réalisation des objectifs visés. Exemple : tenir compte de la contrainte temps afin de déterminer le temps alloué pour remédier à la situation. 2.7.2. Phase de décision : Elle comprend les trois étapes suivantes : Etape 5 : Reconnaissance des options possibles Le décideur doit éviter de retenir la première ou la deuxième option trouvée simplement pour se débarrasser de son problème. Il est essentiel d’envisager le plus grand nombre de solutions possibles. La créativité est fondamentale en vue d’envisager les différentes options. Etape 6 : Evaluation de ces options Il s’agit de la détermination des avantages et des inconvénients de chaque option, en examinant Pr. Emmanuel HOUNKOU, Professeur titulaire en sciences de gestion ; Tél : 97 68 98 77 Page 29 Pr Karima SYLLA, Professeur titulaire en sciences de gestion Tél : 95 96 78 56 Dr Joress AGBOVOEDO, Docteur en sciences de gestion Tél : 97 14 81 86 Dr Claver AGBEDE, Docteur en Sciences de gestion Tél : 66 02 49 20 Dr Rachidi ACAKO, Docteur en Sciences de gestion Tél : 97 40 19 43 CHAPITRE 1 : COMPRENDRE ORGANISATION ET PRISE DE DECISION sa faisabilité et ses conséquences. Il faut évaluer chaque possibilité en comparant ses coûts avec ses avantages et en tenant tout particulièrement compte de l’objectif visé. Etape 7 : Prise de décision Avant d’arrêter sa décision, un gestionnaire doit comparer toutes les options en tenant compte de leur faisabilité, de leurs avantages et leurs inconvénients pour ensuite adopter celle qui apparaît la plus profitable et qui répond aux objectifs établis. Cette opération de sélection correspond à la décision proprement dite et les étapes précédentes ne sont en fait que préparatoires à la décision. 2.7.3. Phase de mise en œuvre : Elle regroupe les deux dernières étapes : Etape 8 : Mise en pratique de la décision Parfois, la mise œuvre de la décision est relativement facile. Dans des situations plus complexes, un plan d’actions s’impose et qui indique toutes les étapes à franchir pour réaliser cette décision. Etape 9 : Evaluation de la décision à suivre Il s’agit de vérifier périodiquement le déroulement des actions conduisant à la situation désirée, s’assurer qu’il n’a pas eu de complications au niveau de la mise en œuvre et de réévaluer les forces et faiblesses afin de s’assurer que la décision initiale demeure toujours valable compte tenu des changements qui ont affecté certains facteurs. 2.7.4. Phase de contrôle des décisions Toute décision sera matérialisée par des objectifs pour lesquels on aura précisé les moyens de contrôle. Le contrôle de la décision prend des formes diverses : contrôle de procédure, contrôle de résultat, autocontrôle. ✓ Le contrôle de résultat. C’est la forme la plus courante. Il consiste à vérifier l’adéquation du résultat aux objectifs afin de pouvoir apporter les corrections éventuellement nécessaires (contrôle de gestion, contrôle budgétaire) ✓ L’auto contrôle permanent Il permet d’éviter les inconvénients du contrôle de résultat à posteriori (délai de réaction, blocages, rebuts). ✓ Le contrôle de procédure Il s’applique plutôt sur les modes opératoires et non pas sur le résultat. Ce type de contrôle consiste à vérifier que les étapes de la décision et de la mise en œuvre respectent bien les normes prévues. Pr. Emmanuel HOUNKOU, Professeur titulaire en sciences de gestion ; Tél : 97 68 98 77 Page 30 Pr Karima SYLLA, Professeur titulaire en sciences de gestion Tél : 95 96 78 56 Dr Joress AGBOVOEDO, Docteur en sciences de gestion Tél : 97 14 81 86 Dr Claver AGBEDE, Docteur en Sciences de gestion Tél : 66 02 49 20 Dr Rachidi ACAKO, Docteur en Sciences de gestion Tél : 97 40 19 43 CHAPITRE 1 : COMPRENDRE ORGANISATION ET PRISE DE DECISION TD 1 Cas 1 : Répondez aux questions suivantes : 1) Qu'est-ce qu'une organisation ? Comment peut-on classer les organisations ? 2) Quelle est la différence entre les organisations privées et les organisations publiques ? 3) Pourquoi dit-on que la gestion est à la fois art et science ? 4) Quels sont les facteurs de contingence identifiés par Henry Mintzberg ? 5) Présentez à l’aide d’un schéma la typologie organisationnelle de MINTZBERG 6) Dans la logique de fonctionnement d’une organisation, citez les différents mécanismes de coordination et donnez pour chacun d’eux le type de contrôle (ou taille ou niveau de qualification) correspondant. Cas 2 Scénario 1 : Devoir de dernière minute Vous avez un devoir important à rendre demain, mais vous avez oublié de le faire. Vous avez trois options : a) Restez éveillé toute la nuit pour terminer le devoir. b) Demandez à un ami de vous aider à faire le devoir rapidement. c) Demandez une extension à votre enseignant et expliquez la situation. Quelle option choisissez-vous et pourquoi ? Scénario 2 : Invitations concurrentes Samedi soir, vous avez reçu deux invitations à des événements différents. L'un est une fête d'anniversaire d'un ami proche, et l'autre est une soirée étudiante cool que vous attendiez depuis longtemps. Vous ne pouvez pas assister aux deux. Quelle invitation choisissez-vous et pourquoi ? Scénario 3 : Projet de groupe Vous travaillez sur un projet de groupe pour une classe importante, et vous êtes le chef de groupe. Deux de vos coéquipiers ont des idées très différentes sur la direction que le projet devrait prendre. Vous ne disposez que de peu de temps pour prendre une décision. Que faites-vous pour résoudre le conflit et prendre une décision ? Scénario 4 : Gestion de l'argent de poche Vous avez économisé de l'argent de poche depuis quelques semaines pour acheter un nouvel appareil électronique que vous voulez vraiment. Cependant, en vérifiant votre solde, vous réalisez que vous n'avez pas suffisamment d'argent pour l'acheter maintenant. Vous pouvez soit économiser pendant encore quelques semaines, soit emprunter de l'argent à un ami. Que décidez-vous de faire et pourquoi ? Scénario 5 : Choix de matières Vous devez choisir les matières que vous allez étudier l'année prochaine pour votre cursus scolaire. Vous avez le choix entre des matières que vous aimez beaucoup et d'autres que vous trouvez plus difficiles mais qui sont recommandées pour votre avenir académique. Comment prenez-vous cette décision ? Scénario 1 : Problème de devoirs Vous avez plusieurs devoirs à faire ce soir, et vous ne savez pas par où commencer. Appliquez Pr. Emmanuel HOUNKOU, Professeur titulaire en sciences de gestion ; Tél : 97 68 98 77 Page 31 Pr Karima SYLLA, Professeur titulaire en sciences de gestion Tél : 95 96 78 56 Dr Joress AGBOVOEDO, Docteur en sciences de gestion Tél : 97 14 81 86 Dr Claver AGBEDE, Docteur en Sciences de gestion Tél : 66 02 49 20 Dr Rachidi ACAKO, Docteur en Sciences de gestion Tél : 97 40 19 43 CHAPITRE 1 : COMPRENDRE ORGANISATION ET PRISE DE DECISION la démarche rationnelle de résolution de problème pour organiser votre travail. Étape 1 : Identifiez clairement le problème. Quel est le problème spécifique que vous devez résoudre concernant vos devoirs ? Étape 2 : Collectez des informations pertinentes. Quelles informations ou ressources sont nécessaires pour résoudre ce problème de devoirs ? Étape 3 : Générez des solutions potentielles. Listez au moins trois idées pour vous aider à organiser votre travail sur les devoirs. Étape 4 : Évaluez les solutions. Comparez les solutions que vous avez générées. Quels sont les avantages et les inconvénients de chaque option ? Étape 5 : Choisissez la meilleure solution. Sélectionnez la solution qui semble la plus efficace pour vous aider à aborder vos devoirs. Étape 6 : Mettez en œuvre la solution. Comment allez-vous mettre en pratique la solution que vous avez choisie pour organiser vos devoirs ce soir ? Étape 7 : Évaluez les résultats. Comment saurez-vous si la méthode que vous avez utilisée pour organiser vos devoirs a fonctionné ? Quels critères utiliserez-vous pour évaluer le succès ? Scénario 2 : Problème de communication Vous avez eu un conflit avec un ami proche en raison d'une mauvaise communication. Utilisez la démarche rationnelle de résolution de problème pour résoudre ce conflit. Étape 1 : Identifiez clairement le problème. Quel est le problème spécifique lié à la communication avec votre ami ? Étape 2 : Collectez des informations pertinentes. Quels sont les éléments de la situation que vous devez comprendre ? Étape 3 : Générez des solutions potentielles. Proposez au moins trois façons de résoudre le conflit et d'améliorer la communication. Étape 4 : Évaluez les solutions. Analysez les avantages et les inconvénients de chaque solution. Comment chaque solution pourrait-elle affecter votre relation avec votre ami ? Étape 5 : Choisissez la meilleure solution. Sélectionnez la solution qui semble la plus efficace pour résoudre le conflit et améliorer la communication. Étape 6 : Mettez en œuvre la solution. Comment allez-vous communiquer avec votre ami pour mettre en pratique la solution que vous avez choisie ? Étape 7 : Évaluez les résultats. Comment saurez-vous si la nouvelle approche de communication fonctionne ? Quels signes rechercherez-vous pour mesurer le succès de la résolution du conflit ? Pr. Emmanuel HOUNKOU, Professeur titulaire en sciences de gestion ; Tél : 97 68 98 77 Page 32 Pr Karima SYLLA, Professeur titulaire en sciences de gestion Tél : 95 96 78 56 Dr Joress AGBOVOEDO, Docteur en sciences de gestion Tél : 97 14 81 86 Dr Claver AGBEDE, Docteur en Sciences de gestion Tél : 66 02 49 20 Dr Rachidi ACAKO, Docteur en Sciences de gestion Tél : 97 40 19 43 CHAPITRE 2 : VUE PANORAMIQUE SUR LA SCIENCE DE GESTION CHAPITRE 2 : VUE PANORAMIQUE SUR LA SCIENCE DE GESTION Préambule La gestion, science des choix et de l’action, consiste à conduire une organisation en utilisant de nombreuses techniques et démarches pour la prise de décisions. La gestion est à la fois théorique et pratique, application de plusieurs sciences hybride entre des sciences « dure » (sciences exactes) et des sciences « molles » (sciences humaine) ; carrefour de plusieurs disciplines. Dans son acception actuelle, la gestion regroupe deux dimensions : la gestion stratégique et la gestion opérationnelle. Dans un contexte complexe et incertain, les variables à gérer comme levier des décisions se multiplient et s’influencent réciproquement, parfois de manière contradictoire, ainsi par exemple, le gestionnaire doit piloter la qualité tout en minimisant le coût, et réduire les délais tout en distribuant des produits et services sur un espace plus grand. Le cadre actuel de la gestion est celui de la recherche d’une compétitivité permanente, c'est-àdire d’une position concurrentielle forte tant par les prix que par les d’autre paramètres. Dans cet environnement, face à ces contraintes économique et technologiques quels sont les leviers essentiels de l’action pour le gestionnaire ? Il semble que possible de présenter les dimensions essentielles de la gestion contemporaine. Pour être compétitive et performante, l’entreprise recherche la flexibilité sous de nombreuses formes, induisant ainsi une gestion de variables multiples : Gestion de flexibilité Gestion du temps Gestion du risque Gestion de la taille Gestion des frontières Gestion de l’innovation Gestion de la qualité Gestion de la structure Gestion des connaissances Gestion des coûts Gestion de changement Tous ces problèmes actuels conduisent le gestionnaire à piloter un changement permanent tant dans les produits, les activités que dans les structures, le management et outils de gestion. 1. Panorama de l’entreprise 1.1. Définition de l’entreprise De façon générale l’entreprise est définie comme un organisme économique autonome qui rassemble les moyens nécessaires en vue de produire des biens et/ou services destinés pour un marché et ayant pour but la réalisation d’un profit maximum. Il ressort de cette définition les éléments caractéristiques qui permettent d’apprécier une entreprise. Pr. Emmanuel HOUNKOU, Professeur titulaire en sciences de gestion ; Tél : 97 68 98 77 Page 33 Pr Karima SYLLA, Professeur titulaire en sciences de gestion Tél : 95 96 78 56 Dr Joress AGBOVOEDO, Docteur en sciences de gestion Tél : 97 14 81 86 Dr Claver AGBEDE, Docteur en Sciences de gestion Tél : 66 02 49 20 Dr Rachidi ACAKO, Docteur en Sciences de gestion Tél : 97 40 19 43 CHAPITRE 2 : VUE PANORAMIQUE SUR LA SCIENCE DE GESTION 1.2. Caractéristiques d’une entreprise L’entreprise est une organisation qui utilise des moyens humains et matériels. Ce qui suppose : - une structure hiérarchique qui précise les différents niveaux de responsabilité ; la répartition des tâches ; les relations entre les différents services ; le même but. 1.2.1. L’entreprise a une finalité économique La production est la raison d’être de l’entreprise. Pour cela, elle combine des facteurs de production (capital et travail), utilise des matières premières et des approvisionnements divers (consommations intermédiaires) en vue de produire des biens et services destinés à être vendus sur les marchés (biens et services marchands par opposition aux biens / services non marchands, qui sont eux gratuits). Pour réaliser des profits, la valeur de la production de l’entreprise doit excéder la valeur des consommations intermédiaires. Ainsi, en tenant compte des consommations intermédiaires, la production réelle (valeur ajoutée) de l’entreprise sera la différence entre sa production apparente et sa consommation intermédiaire. VA = Production obtenue – consommations intermédiaires 1.2.2. L’entreprise en tant qu’unité de répartition L’entreprise est un système économique de production avec pour finalité la création de richesse. Cette richesse créée n’est pas le produit vendu, mais la transformation qui aboutit au produit vendu. Ainsi, l’entreprise ajoute de la valeur aux matières premières. Cette Valeur Ajoutée (V.A) permettra à l’entreprise de rémunérer ses facteurs de production et de recommencer son cycle de production. L’entreprise répartie cette V.A en 7 catégories : ▪ aux travailleurs (personnels) sous forme de salaire ou de participations ; ▪ à l’Etat sous forme de taxes et impôts ; ▪ aux organismes sociaux sous forme de cotisations sociales ; ▪ aux banques et aux prêteurs sous forme d’intérêt et commissions ; ▪ aux actionnaires sous forme de dividendes ▪ à l’entreprise elle-même en vue de l’autofinancement ou « cash-flow » ▪ aux fournisseurs en vue des achats. Il est important de souligner qu’au-delà de la V.A, l’entreprise repartit les biens matériels et services produits aux consommateurs de façon générale ainsi que le savoir à travers les formations dont elle fait bénéficier son personnel. Pr. Emmanuel HOUNKOU, Professeur titulaire en sciences de gestion ; Tél : 97 68 98 77 Page 34 Pr Karima SYLLA, Professeur titulaire en sciences de gestion Tél : 95 96 78 56 Dr Joress AGBOVOEDO, Docteur en sciences de gestion Tél : 97 14 81 86 Dr Claver AGBEDE, Docteur en Sciences de gestion Tél : 66 02 49 20 Dr Rachidi ACAKO, Docteur en Sciences de gestion Tél : 97 40 19 43 CHAPITRE 2 : VUE PANORAMIQUE SUR LA SCIENCE DE GESTION 1.2.3. L’entreprise en tant que cellule sociale Cette approche de l’entreprise va au-delà de sa fonction économique et se présente sous deux aspects : ▪ Au niveau externe : l’entreprise est une source de progrès technique et social ; elle permet aux ménages d’acquérir tous les produits contribuant à la réalisation de leur bienêtre. ▪ Sur le plan interne : cette fonction sociale de l’entreprise profite aux salariés à travers la réalisation d’œuvres sociales, l’instauration d’activités socioculturelles et sportives et l’élaboration des plans de formation. 1.2.4. L’entreprise en tant que centre de décision Gérer une entreprise, c’est prendre des décisions. En effet, l’entreprise est un centre autonome de décisions, lesquelles sont prises à un haut hiérarchique. Dans les grandes entreprises, on assiste souvent à un partage du pouvoir de décision à cause de l’étendue des tâches à accomplir. On peut distinguer 3 catégories de décisions : ▪ les décisions d’exploitation qui concerne la gestion courante de l’entreprise ; ▪ les décisions stratégiques qui concernent l’avenir de l’entreprise ; ▪ les décisions administratives qui concernent la mobilisation des ressources indispensables pour le bon déroulement des activités. 1.2.5. L’entreprise en tant que système (système ouvert, finalisé et politique) Un système est un ensemble d’éléments interdépendants et dynamiques qui poursuit le même but. On dit que l’entreprise est un système car dans son fonctionnement, ses éléments présentent une liaison d’interdépendance. Etant donné que l’entreprise ne fonctionne pas en vase-close, c’est-à-dire qu’elle est en relation permanente avec son environnement, on dit que l’entreprise est un système ouvert. L’entreprise suit l’évolution de son environnement et doit s’y adapter. En outre on dit que l’entreprise est un système finalisé car elle a été créée en vue de la réalisation de certaines finalités telles que : ▪ la finalité humaine qui concerne l’épanouissement des humains ; ▪ la finalité de production qui est sa fonction économique principale ; au-delà du profit, elle lutte pour la suivie, la croissance et l’autonomie ; ▪ la finalité de création de richesse qui traduit la participation de l’entreprise au développement de son pays d’implantation ; ▪ la finalité de citoyen qui se mesure par les impôts et taxes versés à l’Etat. Pr. Emmanuel HOUNKOU, Professeur titulaire en sciences de gestion ; Tél : 97 68 98 77 Page 35 Pr Karima SYLLA, Professeur titulaire en sciences de gestion Tél : 95 96 78 56 Dr Joress AGBOVOEDO, Docteur en sciences de gestion Tél : 97 14 81 86 Dr Claver AGBEDE, Docteur en Sciences de gestion Tél : 66 02 49 20 Dr Rachidi ACAKO, Docteur en Sciences de gestion Tél : 97 40 19 43 CHAPITRE 2 : VUE PANORAMIQUE SUR LA SCIENCE DE GESTION Enfin, l’entreprise est un système politique car elle est un lieu d’affrontements, d’antagonisme, de conflits liés à des ambitions personnelles ou à des oppositions d’intérêts collectifs. Ces jeux politiques dans l’entreprise se manifestent par le fait qu’à tous les niveaux de la structure, naissent des affrontements, se constituent des coalitions, se négocient des compromis. En somme, l’entreprise est : ❑ une entité autonome : lors de sa création, l’entreprise acquiert une personnalité qui dépasse sa simple expression juridique. On attribue alors à l’entreprise une terminologie qui lui confère souvent des caractéristiques d’être vivant : une entreprise naît, grandit, meure, agit avec morale (entreprise citoyenne…) ; ❑ une entité qui modifie son environnement : par son action, une entreprise agit et réagit à son environnement via notamment les externalités qu’elle produit (pollution, satisfaction des ménages…). Elle change donc constamment pour s’adapter aux évolutions de la sphère économique, sociale, juridique… dans laquelle elle évolue ; ❑ une organisation sociale : qui est le reflet des individus qui la compose et qui poursuivent eux-mêmes des objectifs parfois différents de l’entreprise elle-même. L’entreprise est alors au cœur des conflits sociaux, le lieu de cristallisation des problèmes plus généraux de la société ; ❑ un système complexe car ouvert : l’entreprise est constamment en relation avec un nombre important de partenaires vers lesquels (et à partir desquels) elle échange des biens, des services, des hommes, des informations… Au-delà de sa fonction première et essentielle qui est de produire un bien ou un service (du point de vue économique), l’entreprise doit être vue comme une organisation complexe, crée et animée par des Hommes (coopération), ouverte sur son environnement et qui est en interaction perpétuelle avec lui. Sans aller jusqu’à lui donner un caractère humain, l’entreprise en tant qu’entité autonome doit alors s’analyser dans toute sa diversité. C’est ce que nous allons tenter de voir dans les parties qui vont suivre. 1.3. classification des entreprises Les entreprises, peuvent être classées : ❖ en fonction de leur activité économique • Entreprise commerciale ou de distribution. • Les entreprises industrielles ou de production (SOBEBRA) • Les entreprises de services (transport, Assurance, Cabinet d’Avocat…) Pr. Emmanuel HOUNKOU, Professeur titulaire en sciences de gestion ; Tél : 97 68 98 77 Page 36 Pr Karima SYLLA, Professeur titulaire en sciences de gestion Tél : 95 96 78 56 Dr Joress AGBOVOEDO, Docteur en sciences de gestion Tél : 97 14 81 86 Dr Claver AGBEDE, Docteur en Sciences de gestion Tél : 66 02 49 20 Dr Rachidi ACAKO, Docteur en Sciences de gestion Tél : 97 40 19 43 CHAPITRE 2 : VUE PANORAMIQUE SUR LA SCIENCE DE GESTION ❖ En fonction de la taille (on fait référence soit aux capitaux investis, au nombre d’employés). On distingue : • Les petites entreprises un (01) à trente (30) employés. • Les entreprises de moyenne taille : 31 à 200 employés. • Les grandes entreprises : plus de 200 employés. ❖ En fonction du statut juridique. On distingue : • Les entreprises appartenant à une seule personne • Les entreprises sociétaires appartenant à un groupe d’individus (les entreprises peuvent classées selon leur forme : les sociétés de personnes, les sociétés de capitaux en Anonyme, les SARL). ❖ En fonction de la propriété des moyens. On distingue : • des entreprises privées (les moyens de production appartiennent à des personnes physiques ou morales) • les entreprises publiques (les moyens de production appartiennent à l’Etat) • les entreprises semi-publiques ou parapubliques (les moyens appartiennent à la fois à l’Etat et à la personne morale). ❖ En fonction du secteur d’activité. On distingue : • Les entreprises du secteur primaire (agricole, d’extraction de matières premières) • Les entreprises du secteur secondaire : ce sont les entreprises de transformation des matières premières. • Les entreprises du secteur tertiaire (entreprise de services, commerciales). 2. Panorama de la gestion La gestion est la science des décisions stratégiques et tactiques dans les organisations. Elle se traduit donc par la mise en œuvre et l'administration des moyens et ressources en vue d'atteindre des objectifs préalablement fixés dans le cadre d'une politique déterminée. 2.1. La gestion une discipline à définir Gestion vient du nom latin gestio : action de gérer, exécution, issu du verbe gerere : exécuter, accomplir ; au départ pour le compte d'autrui, d'où le gérant d'affaires qui est un mandataire. Cette référence à la notion d'exécution et l'expression "compte de gestion" montrent que la gestion s'applique a priori à l'activité courante et à un horizon décisionnel relativement court. Cependant, le mot a pris un sens plus ambitieux en devenant carrément le synonyme des termes d'administration, de management, de gouvernement, de direction. Il leur est même préféré puisque l'on parle d'études de gestion, de faculté de gestion, de professeurs de sciences de gestion, etc. Il faut dire que chacun de ces autres termes présente un inconvénient précis : "administration", en France, renvoie directement à l'État et à ses services publics ; Pr. Emmanuel HOUNKOU, Professeur titulaire en sciences de gestion ; Tél : 97 68 98 77 Page 37 Pr Karima SYLLA, Professeur titulaire en sciences de gestion Tél : 95 96 78 56 Dr Joress AGBOVOEDO, Docteur en sciences de gestion Tél : 97 14 81 86 Dr Claver AGBEDE, Docteur en Sciences de gestion Tél : 66 02 49 20 Dr Rachidi ACAKO, Docteur en Sciences de gestion Tél : 97 40 19 43 CHAPITRE 2 : VUE PANORAMIQUE SUR LA SCIENCE DE GESTION "management" est un anglicisme ; "gouvernement" fait inévitablement penser au pouvoir exécutif d'un État-nation ; "direction" est considéré à la fois comme un terme trop général dans ses utilisations et comme ne visant que le domaine du pilotage. Il n'empêche que le sens large que l'on donne aujourd'hui au terme de gestion est éclairé par la signification qu'ont ces synonymes. 2.1.1. Administration Qu'administration soit synonyme de gestion se vérifie dans l'appellation d'Instituts d'administration des entreprises (au départ Instituts de préparation aux affaires, créés en 1955) qui ont été les premiers lieux publics de formation supérieure à la gestion. Cette appellation résulte peut-être de l'influence que les États-Unis ont toujours exercée sur l'Europe spécialement en matière de gestion puisqu’outre-Atlantique la science administrative se confond pratiquement avec le "business management". Alors qu'en France la science administrative est plutôt proche du droit administratif et les sciences de gestion des sciences économiques, pour des raisons liées directement à l'histoire de nos institutions universitaires et académiques. Dans le langage juridique, le terme d'administration vise le pouvoir d'accomplir les actes nécessaires à la conservation et à la mise en valeur d'un bien ou d'un patrimoine. Les actes d'administration sont ceux qui ont en effet pour objet de maintenir les biens dans le patrimoine et même de faire fructifier celui-ci, par opposition aux actes de disposition qui ont pour objet de céder, de transmettre, de vendre un droit, de le distraire du patrimoine. Cette idée d'agir pour le bien d'autrui se retrouve dans l'étymologie du mot : administration vient du latin administrare, s'occuper de, avoir en main ; de minister -qui vient de minus-, serviteur, agent ; par opposition à magister -de magnus-, celui qui commande et... maître qui enseigne : on trouve pratiquement là le principal et l'agent de la théorie de l'agence.... D'ailleurs, le premier sens du verbe administrer consiste à gérer une affaire en la faisant valoir et en défendant des intérêts , comme c'est le cas dans l'administration légale des biens des incapables ou lorsque l'on confie l'administration de ses biens à un fondé de pouvoir. 2.1.2. Ménage Ménage, de l'ancien français maisnie, famille, dérivé des anciens français maneir et manoir, et du latin manere, séjourner, rester. Ménage a donné ménager, vivre en ménage en vieux français, et plus tard conduire son bien et sa fortune avec jugement, puis, employer un bien avec mesure, avec économie pour le conserver et en tirer le plus de profit. D'où par analogie, se ménager = s'économiser. Ménage a donné aussi ménagement, administration domestique en vieux français. D'où aménagement. On peut considérer que la gestion consiste en l'aménagement de l'organisation et de l'allocation des ressources en vue de la réalisation la meilleure des objectifs fixés. La stratégie de reengineering peut être considérée de ce point de vue comme une sorte de réaménagement... Pr. Emmanuel HOUNKOU, Professeur titulaire en sciences de gestion ; Tél : 97 68 98 77 Page 38 Pr Karima SYLLA, Professeur titulaire en sciences de gestion Tél : 95 96 78 56 Dr Joress AGBOVOEDO, Docteur en sciences de gestion Tél : 97 14 81 86 Dr Claver AGBEDE, Docteur en Sciences de gestion Tél : 66 02 49 20 Dr Rachidi ACAKO, Docteur en Sciences de gestion Tél : 97 40 19 43 CHAPITRE 2 : VUE PANORAMIQUE SUR LA SCIENCE DE GESTION Toutes ces réflexions étymologiques autorisent en définitive à parler aussi bien de sciences administratives que de sciences de gestion. C'est d'ailleurs dans cette optique que Fayol précisait qu'"administrer, c'est organiser, prévoir, commander, coordonner, contrôler". 2.1.3. Management Management vient de l'anglais to manage, manier, diriger, mener une affaire, qui lui même vient de l'italien maneggiare, manier (mano, la main), conduire. Au départ, maneggiare signifie dresser un cheval ; c'est ainsi que s'expliquent le français manège et l'utilisation de l'anglais manager d'abord dans le milieu hippique avant de s'étendre à d'autres domaines sportifs. Le lien étymologique avec la main se retrouve avec le vieux français "maniement" qui correspond également à l'action d'employer, de diriger, d'administrer et de gérer (maniement de la langue, maniement de fonds, ...). Il est intéressant de noter que tout comme management trouve son origine dans le dressage des chevaux, le mot performance, l'amélioration des performances des organisations est la finalité de la gestion. La notion de performance est en effet d'abord utilisée dans le hippisme à propos des résultats enregistrés par un cheval puis plus généralement dans le domaine sportif pour évoquer les exploits d'athlètes ; cela naturellement dans un contexte de compétition mettant aux prises des concurrents : il n'est donc pas étonnant que la notion de performance soit aujourd'hui reliée à celles de compétitivité et de marché. Compétition et concurrence viennent d'ailleurs respectivement des verbes latins competere et concurrere qui signifient tous deux : se rencontrer au même point, le premier insistant sur le fait de chercher à atteindre ce point (petere), le second indiquant l'action de courir vers ce point (currere). Aujourd'hui, le management concerne la conduite et la direction des collectivités, des organisations. La relation suggérée entre management et maniement renvoie elle-même au lien que l'on peut établir entre maniement et gouvernement : gouverner signifie en effet en premier lieu manœuvrer une embarcation (en œuvrant d'abord avec la main comme l'indique l'étymologie, puis avec un gouvernail, qui a même racine). 2.1.4. Gouverner Gouverner vient du latin gubernare, diriger un navire, conduire. C'est à partir de là que gouverner veut dire aussi diriger, gérer, régir (le régisseur joue un rôle analogue à celui du gérant ou de l'intendant), et aussi régenter (qui implique l'idée de maîtrise et même de domination, que l'on trouve dans "gouverner ses sentiments" mais aussi dans "gérer son stress", ce qui prouve bien la forte proximité des deux verbes). On parle souvent de gouvernement à propos de l'exercice du pouvoir politique au niveau d'un État, mais en fait, étymologiquement, la politique est la gestion de la cité. De plus, le mot politique peut être employé de manière plus générale pour signifier la manière dont est conduite une affaire (il est de bonne politique de...) : c'est en ce sens que l'on parle de politique d'entreprise. Pr. Emmanuel HOUNKOU, Professeur titulaire en sciences de gestion ; Tél : 97 68 98 77 Page 39 Pr Karima SYLLA, Professeur titulaire en sciences de gestion Tél : 95 96 78 56 Dr Joress AGBOVOEDO, Docteur en sciences de gestion Tél : 97 14 81 86 Dr Claver AGBEDE, Docteur en Sciences de gestion Tél : 66 02 49 20 Dr Rachidi ACAKO, Docteur en Sciences de gestion Tél : 97 40 19 43 CHAPITRE 2 : VUE PANORAMIQUE SUR LA SCIENCE DE GESTION Le rapprochement que l'on peut faire entre gestion (au sens large) et gouvernement se lit par exemple dans l'ouvrage "le gouvernement de l'entreprise" paru chez A. Colin en 1973 : les auteurs y traitent de la planification, de l'organisation, du contrôle, des systèmes d'information et de décision, comme dans un livre classique de gestion. Cependant, l'expression "gouvernement d'entreprise" reprend aujourd'hui sa connotation hiérarchique et d'exercice d'un pouvoir, quand on l'associe à l'objectif de création de valeur actionnariale : par analogie avec le gouvernement au niveau d'un État, on peut dire que le gouvernement d'entreprise consiste à donner au conseil d'administration la mission de responsabilité de la conduite des affaires de l'entreprise, ce qui implique de définir les stratégies, de superviser leur mise en œuvre et de rendre compte aux actionnaires de son mandat. 2.1.5. Direction Enfin, on substitue parfois à la notion de gestion celle de direction. Ce mot vient du latin dirigere : donner une direction, diriger et au figuré disposer, ordonner. Quand on sait l'origine des mots management (dresser un cheval) et gouvernement (diriger un navire), il est curieux de savoir que le mot direction est utilisé au début du 20ème siècle pour désigner l'ensemble des mécanismes qui permettent de guider les roues d'une automobile. Avoir la direction d'une entreprise consiste à la conduire pour atteindre des objectifs précis. 2.2. La gestion une discipline à caractériser en tant que science Une science sociale Une science morale et politique LA GESTION Une science appliquée Une technoscience 2.2.1. La gestion, une science sociale. Sciences exactes ( type formel pur) Sciences de la nature ( type empirico-formel) Sciences de l'homme (type herméneutique) Sciences de la vie et de la terre Sciences humaines Sciences humaines et sociales Sciences sociales Les sciences humaines et sociales se distinguent non seulement des sciences exactes mais aussi des sciences naturelles en ce sens qu'elles s'intéressent à l'homme dans son cadre Pr. Emmanuel HOUNKOU, Professeur titulaire en sciences de gestion ; Tél : 97 68 98 77 Page 40 Pr Karima SYLLA, Professeur titulaire en sciences de gestion Tél : 95 96 78 56 Dr Joress AGBOVOEDO, Docteur en sciences de gestion Tél : 97 14 81 86 Dr Claver AGBEDE, Docteur en Sciences de gestion Tél : 66 02 49 20 Dr Rachidi ACAKO, Docteur en Sciences de gestion Tél : 97 40 19 43 CHAPITRE 2 : VUE PANORAMIQUE SUR LA SCIENCE DE GESTION institutionnel et culturel et non dans son cadre biologique et écologique. Les sciences de l'homme sont un "groupe de disciplines ayant pour objet l'homme en tant qu'être pensant, son comportement individuel et collectif, ses œuvres, son passé". Entre sciences humaines et sciences sociales, la distinction se trouve dans l'opposition que l'on peut faire entre l'étude des œuvres humaines (domaine des sciences humaines) et l'étude des activités humaines (domaine des sciences sociales). Les sciences sociales s’intéressent par définition aux faits sociaux, aux phénomènes sociaux, en étudiant en particulier leurs propriétés formelles, leurs aspects institutionnels et structurels, leurs impératifs fonctionnels, leurs déterminants individuels, etc. Par leur objet (l'organisation) et leur projet (amélioration des performances), il est clair que la gestion fait partie des sciences sociales. Et comme l'a écrit B. de Jouvenel, "le problème social ne peut pas être résolu, il peut être réglé", ce qui fait d'ailleurs toute la différence entre les sciences "dures" et les sciences "molles". En effet la gestion est une discipline où l'intentionalisme l'emporte sur le déterminisme, la logique des acteurs sur celle du système ; elle correspond bien à une certaine conception de la réalité sociale, même si elle encore très marquée par les rationalités économiques et juridiques ; et elle est profondément contingente dans sa façon d'aborder les problèmes et dans son propre développement. 2.2.2. La gestion, une science morale et politique. La morale étudie le comportement de l'homme en général et plus particulièrement le système de règles de conduite qu'il suit -ou doit suivre- dans sa vie aussi bien personnelle que sociale (le latin moralis a pour racine mos : mœurs, genre de vie). Les grands paradigmes de l'économie politique, qu'il s'agisse de l'individualisme ou de l’holisme méthodologiques, ont des présupposés d'ordre moral : ainsi, l'individualisme de la microéconomie se nourrit-il de la philosophie morale de l'hédonisme et de l'utilitarisme des auteurs classiques. La politique concerne le gouvernement de "la cité" et la science politique peut être définie comme la science du pouvoir, avec essentiellement trois dimensions : institutionnelle, relationnelle et dynamique. Ainsi en lisant les œuvres de Sen on est convaincu de la suffisance et de l'insuffisance de l'analyse économique traditionnelle, en lisant l'ouvrage de Boltanski et Chiapello on peut aller jusqu'à se poser une question impertinente sur la responsabilité morale et politique de la gestion: sous prétexte de viser l'amélioration des performances des entreprises, la gestion, par la dynamique de ses théories et de ses techniques, n'organise-t-elle pas en définitive les réponses aux critiques successives qui sont faites au système capitaliste ? Par exemple, la mode actuelle des thèmes de l'autonomie, de l'initiative, de la créativité, de la responsabilité, de la confiance, peut être analysée comme étant une réponse à la critique du capitalisme taylorien ; et par conséquent comme une contribution de la gestion à la mise en œuvre du "nouvel esprit du capitalisme", de la "cité du projet" pour reprendre le concept "boltansko-thévenonien". On rejoint ici l'analyse faite dans Le Monde du 8/2/2000 par J.-P. Le Goff : "L'utopie d'un collectif sans hiérarchie se redéploie. Le thème autogestionnaire se croise avec celui du management participatif et se transforme en une injonction paradoxale qui somme chacun de participer. Pr. Emmanuel HOUNKOU, Professeur titulaire en sciences de gestion ; Tél : 97 68 98 77 Page 41 Pr Karima SYLLA, Professeur titulaire en sciences de gestion Tél : 95 96 78 56 Dr Joress AGBOVOEDO, Docteur en sciences de gestion Tél : 97 14 81 86 Dr Claver AGBEDE, Docteur en Sciences de gestion Tél : 66 02 49 20 Dr Rachidi ACAKO, Docteur en Sciences de gestion Tél : 97 40 19 43 CHAPITRE 2 : VUE PANORAMIQUE SUR LA SCIENCE DE GESTION L'impertinence de la question et la gravité de la réponse poussent à faire de la gestion une science morale et politique autrement : Pour cela, la recherche doit mener une réflexion épistémologique à la fois sur les invariants et sur les contingences de la gestion ; et son enseignement doit dépasser largement le cadre de l'apprentissage de ses techniques pour nourrir une réflexion civique et critique sur ses fondements. Les travaux de M. Capron et de B. Colasse sur la comptabilité constituent un bon exemple des pistes à explorer : le premier a produit il y a maintenant près de 10 ans un article dans la revue des Annales des mines où il montre que la comptabilité s'inscrit dans les rapports sociaux, ce qu'il réaffirme dans son ouvrage "la comptabilité en perspective" en développant une citation de B. Colasse : la comptabilité est "un des outils grâce auxquels le pouvoir s'exerce dans la société et les organisations". 2.2.3. La gestion, une science appliquée mais autonome 2.2.3.1.La gestion est une science appliquée La gestion est une science appliquée pour deux raisons : 1) Première raison : de même que les organisations sont des systèmes finalisés, la gestion est elle-même une science finalisée : elle ne vise pas seulement l'analyse des organisations mais également l'amélioration de leurs performances. De ce point de vue, la gestion a non seulement une dimension cognitive mais également une dimension opératoire et même professionnelle : elle débouche sur un ensemble spécifié d'"arts et métiers". D'où le schéma suivant, inspiré de celui réalisé par Elie Cohen (Épistémologie de la gestion, in "Encyclopédie de gestion" ; Économica) : Enoncés généraux Sciences de gestion ( enseignants et chercheurs) Discours sur la gestion ( manageurs) Pratiques de gestion ( professionnels) Enoncés locaux Effets pratiques Effets cognitifs • Gestion = science appliquée => science, technique et pratique. Science = "ensemble de connaissances et de recherches ayant un degré suffisant d'unité, de généralité, et susceptibles d'amener les hommes qui s'y consacrent à des conclusions Pr. Emmanuel HOUNKOU, Professeur titulaire en sciences de gestion ; Tél : 97 68 98 77 Page 42 Pr Karima SYLLA, Professeur titulaire en sciences de gestion Tél : 95 96 78 56 Dr Joress AGBOVOEDO, Docteur en sciences de gestion Tél : 97 14 81 86 Dr Claver AGBEDE, Docteur en Sciences de gestion Tél : 66 02 49 20 Dr Rachidi ACAKO, Docteur en Sciences de gestion Tél : 97 40 19 43 CHAPITRE 2 : VUE PANORAMIQUE SUR LA SCIENCE DE GESTION concordantes qui ne résultent ni de conventions arbitraires, ni des goûts ou des intérêts individuels qui leur sont communs, mais de relations objectives qu'on découvre graduellement et que l'on confirme par des méthodes de vérification définies" (A. Lalande ; Vocabulaire technique et critique de la philosophie). Technique = "ensemble de procédés bien définis et transmissibles, destinés à produire certains résultats jugés utiles" (ibid.). Pratique = activité volontaire visant des résultats concrets, en général dans un domaine professionnel déterminé, par la mise en œuvre de la science et des techniques adaptées. Les relations science-pratique sont différentes selon les disciplines et la situation de la gestion est particulière : discipline sans lien science-pratique : l'histoire disciplines où la science précède la pratique : la physique et la chimie discipline où science et pratique s'interpénètrent : la médecine disciplines où la finalisation de la science précède la pratique : les disciplines de l'ingénieur discipline où la pratique précède la science : la gestion • Considérer la gestion comme une science appliquée revient d'abord à opposer sciences fondamentales et sciences appliquées comme cela est fait depuis longtemps dans le domaine des sciences "dures" (des écoles d'ingénieurs portent notamment le titre d'instituts nationaux de sciences appliquées), même si science fondamentale et science appliquée forment un système continu et interactif comme le prouve d'ailleurs le développement actuel de l'usage des mots "science lourde" et surtout "technoscience" (voir plus loin). Dans le domaine de la gestion tout particulièrement, un dialogue entre théorie (scientifiques) et pratique (gestionnaires d'organisations) s'avère non seulement nécessaire mais également souhaité par les parties prenantes. Comme le montre M. Berry (in "Savoirs théoriques et savoirs d'action" ; PUF), les praticiens sont de plus en plus demandeurs de savoirs théoriques parce qu'ils sont désorientés, que ce soit par les conséquences des nouvelles technologies, par les contraintes qu'imposent les différentes normes et régulations ou encore par des pannes de diagnostic, notamment en matière de GRH ou de comptabilité : la comptabilité est décrite par B. Colasse comme un savoir d'action en quête de théories. 2) Seconde raison : la gestion mobilise des savoirs et des savoir-faire produits par différents domaines scientifiques pour les appliquer au fonctionnement et au gouvernement des organisations. De ce point de vue, la gestion est une science appliquée de plusieurs disciplines fondamentales: - L'économie : théorie microéconomique traditionnelle et contemporaine, avec plus spécialement la nouvelle théorie du consommateur, la théorie de l'information, la théorie des jeux, la théorie du risque et de l'assurance, la théorie de la concurrence imparfaite, l'analyse industrielle, etc... (remarque : le 20ème chapitre du récent ouvrage d'économie de Stiglitz est consacré à la direction d'entreprise) ; l'histoire économique. - Le droit, privé et public. - La psychologie, la psychologie sociale, la sociologie. - Les mathématiques, la statistique, l'analyse des données. - L'informatique. Pr. Emmanuel HOUNKOU, Professeur titulaire en sciences de gestion ; Tél : 97 68 98 77 Page 43 Pr Karima SYLLA, Professeur titulaire en sciences de gestion Tél : 95 96 78 56 Dr Joress AGBOVOEDO, Docteur en sciences de gestion Tél : 97 14 81 86 Dr Claver AGBEDE, Docteur en Sciences de gestion Tél : 66 02 49 20 Dr Rachidi ACAKO, Docteur en Sciences de gestion Tél : 97 40 19 43 CHAPITRE 2 : VUE PANORAMIQUE SUR LA SCIENCE DE GESTION 2.2.3.2.La gestion est une science autonome La gestion est une science autonome parce qu'elle se définit par un objet et par un projet de connaissances spécifiques . L'objet central de la Gestion est l'Organisation en général et l'entreprise en particulier. • On appelle organisation tout groupement de personnes qui s'associent en vue d'un but déterminé et qui se trouvent ainsi liées, pourrait-on dire, par une communauté de destin. Ainsi définie, toute organisation présente un certain nombre de caractéristiques. : L'organisation est un système L'organisation est un système finalisé L'organisation est un système ouvert sur son environnement L'organisation est une unité de décision Comme l'explique très bien E. Cohen (op. cité), comme la gestion, le droit, l'économie, la psychosociologie, les sciences de l'ingénieur, les mathématiques et les statistiques appliquées "s'intéressent toutes à un même objet réel : l'entreprise ou l'organisation considérée comme une réalité empirique susceptible de donner lieu à des observations ou à des interventions effectives. Mais les disciplines cognitives, scientifiques ou non, ne traitent pas directement des objets réels qui seraient présents en tant que tels, pris dans les mailles de leurs énoncés. (...) De fait, les disciplines cognitives se donnent une représentation, se construisent un artefact, un objet de pensée qui n'est pas l'objet lui-même mais une abstraction de cet objet. À cet égard, l'entreprise et l'organisation ne constituent nullement le même objet lorsqu'elles sont abordées par l'économie, le droit, la sociologie ou la gestion". Par conséquent, le problème de définition de l'objet spécifique de la gestion n'est pas un problème de délimitation de frontière par rapport à d'autres disciplines mais un problème de caractérisation du regard que la gestion porte sur les organisations. Certaines techniques essentielles sont utilisées par les deux disciplines, avec la même finalité. Les mathématiques et statistiques en font partie mais l'exemple le plus intéressant est celui de la comptabilité : la comptabilité est un système d'information chargé de fournir une représentation de l'organisation (représentation normalisée : pour qui, pour quoi, par qui, comment ?) ainsi qu'une image de ses performances (image fidèle ?). Comme le montrent les titres d'ouvrages ou les intitulés d'enseignements, il y a de fait plusieurs comptabilités, selon l'organisation considérée et l'objectif choisi (objectif pris ici dans ses deux sens : système optique et but fixé) : comptabilité générale, comptabilité financière, comptabilité analytique, comptabilité de gestion, comptabilité publique, comptabilité budgétaire, comptabilité nationale, comptabilité de la balance des paiements, ..., toutes ces comptabilités reposant sur d'identiques principes méthodologiques. 2.2.4. La gestion, une technoscience À plusieurs reprises déjà on a utilisé ici l'expression "sciences et techniques de gestion", parce que sciences et techniques sont en gestion étroitement imbriquées, qu'elles se fécondent mutuellement. La gestion est de ce point de vue une technoscience parce qu'elle participe de ce mouvement irrépressible qui fait qu'aujourd'hui encore plus qu'hier il est particulièrement difficile de Pr. Emmanuel HOUNKOU, Professeur titulaire en sciences de gestion ; Tél : 97 68 98 77 Page 44 Pr Karima SYLLA, Professeur titulaire en sciences de gestion Tél : 95 96 78 56 Dr Joress AGBOVOEDO, Docteur en sciences de gestion Tél : 97 14 81 86 Dr Claver AGBEDE, Docteur en Sciences de gestion Tél : 66 02 49 20 Dr Rachidi ACAKO, Docteur en Sciences de gestion Tél : 97 40 19 43 CHAPITRE 2 : VUE PANORAMIQUE SUR LA SCIENCE DE GESTION dissocier le pôle théorique ou scientifique du pôle opératoire ou technique de l'activité humaine : la science devient toujours davantage opérationnelle en même temps que la technique est toujours plus informée, plus formalisée par la science. Rappelons que Galilée, "inventeur" de la science moderne, reconnaît avoir trouvé l'inspiration de ses théories dans l'observation des ouvriers de l'arsenal de Venise : les progrès de la science doivent ainsi beaucoup à la technique et la notion de technoscience prouve en quelque sorte que l'on commence à enregistrer un retour sur investissement, que la science rend maintenant beaucoup à la technique (au point qu'elle risque d'ailleurs de se "techniciser" à l'excès et de se limiter par conséquent à un savoir-faire au lieu de demeurer un savoir). Mais ce retour sur investissement vaut surtout pour les disciplines "anciennes", celles qui concernent les techniques industrielles : pour les nouvelles, comme précisément la gestion, on en est encore semble-t-il au stade où c'est la science qui profite de la technique, surtout lorsque la technique est de type quantitatif car la formalisation théorique et la validation expérimentale s'en trouvent plus aisées. Le cas est patent dans le domaine comptable ; à tel point qu'une assimilation entre gestion et comptabilité est souvent faite, non seulement dans les représentations sociales comme le montrent certaines enquêtes mais même dans certains intitulés officiels (spécialité "comptabilité et gestion"). La notion de technoscience est d'apparition récente mais on en trouve en fait les premières traces dans les textes de Bacon et de Descartes qui ont compris l'alliance nouvelle entre la science et la technique, alliance mise au service du bien-être matériel de l'homme, parce que savoir c'est pouvoir. Dans la mesure où elle n'est pas seulement spéculative en tant que science mais également utile à l'amélioration de la vie humaine en tant que technique, toute technoscience est une discipline morale et politique. Dire que la gestion est une technoscience, c'est aller plus loin que de la qualifier de science appliquée comme on l'a fait précédemment : cela signifie en effet que la gestion est une science qui se met au service d'un projet technique précis qui a lui-même une portée morale et politique puisqu'il se trouve encadré par une éthique de la sollicitude : on peut penser qu'il s'agit d'améliorer le sort de l'homme et de participer ainsi à l'émancipation du genre humain. Plus prosaïquement, il s'agit, pour les organisations marchandes, de produire efficacement des biens et services à destination du marché dans l'objectif d'en retirer le bénéfice maximum : l'augmentation de la richesse des actionnaires est bien la mission confiée au "gouvernement d'entreprise". 2.3. Les questions posées par l'enseignement de la gestion : Pour quoi ? La gestion doit-elle être seulement de la formation professionnelle ? En quoi constitue-t-elle aussi une discipline d'enseignement général ? Le rattachement historique de nos enseignements à l'enseignement technique explique que traditionnellement la gestion ait été considérée uniquement comme matière de formation professionnelle, d'où le rôle des Commissions professionnelles consultatives (CPC, créées en 1948) dans la définition des référentiels et des examens professionnels. Mais le fait que depuis maintenant plusieurs années les sciences de gestion se sont académiquement "autonomisées" et universitairement développées et que la pratique des gestionnaires en appelle de plus en plus à la théorie, donne aussi à la gestion le statut de Pr. Emmanuel HOUNKOU, Professeur titulaire en sciences de gestion ; Tél : 97 68 98 77 Page 45 Pr Karima SYLLA, Professeur titulaire en sciences de gestion Tél : 95 96 78 56 Dr Joress AGBOVOEDO, Docteur en sciences de gestion Tél : 97 14 81 86 Dr Claver AGBEDE, Docteur en Sciences de gestion Tél : 66 02 49 20 Dr Rachidi ACAKO, Docteur en Sciences de gestion Tél : 97 40 19 43 CHAPITRE 2 : VUE PANORAMIQUE SUR LA SCIENCE DE GESTION discipline d'enseignement général, ce qui justifie la création d'un Groupe technique disciplinaire ( GTD ) d'économie-gestion pour concevoir les programmes de nos disciplines dans les voies du second degré qui ne préparent pas directement à l'insertion professionnelle. Quoi ? Quel contenu d'enseignement à la gestion ? Avec le développement des NTIC, les métiers d'exécution sont profondément transformés et une formation purement technicienne ne peut suffire. N'est plus adaptée non plus une formation à la gestion qui ne s'appuie pas assez sur ses substrats juridiques et économiques. Pour qui ? L'enseignement secondaire de la gestion est-il fait pour les seuls étudiants en gestion ? Par qui ? L'enseignement de la gestion peut-il être réalisé par des professeurs n'ayant pas de réels contacts avec le monde des organisations ? Certes, le professeur est un professionnel des processus d'apprentissage, mais, dans l'enseignement technique, il faut qu'il ait aussi à la fois un vécu de la vie organisationnelle et une connaissance toujours actualisée non seulement des recherches théoriques correspondantes mais également des pratiques sociales de référence et des savoirs d'action qui leur sont attachés. Quand ? Quand l'enseignement est uniquement centré sur l'apprentissage élémentaire des techniques de gestion (situation de moins en moins pertinente étant donné l'évolution des besoins de qualification), les prérequis peuvent être réduits et on peut se contenter à titre d'illustration et d'entraînement de prévoir des applications plus ou moins réelles de ces techniques. Mais quand l'enseignement devient un véritable enseignement de gestion (sciences et techniques), il semble nécessaire de posséder deux types de prérequis : une bonne connaissance des matières fondamentales citées plus haut dont se nourrissent les sciences et techniques de gestion, en particulier l'économie, le droit, la sociologie. -une réelle expérience de la vie des organisations et des entreprises. Comment ? L'efficacité incontestable des méthodes actives ne doit pas faire oublier deux autres vérités : d'abord, ces méthodes peuvent avoir des effets pervers ou des dérives qu'il faut savoir écarter, ensuite, les méthodes actives ne sont pas à assimiler aux méthodes inductives dont les études épistémologiques ont montré les limites : en gestion, comme en droit et en économie, le débat argumenté peut être une méthode particulièrement bien adaptée. TD 2 : Traitez les questions suivantes : 1) Définir les termes suivants : entreprise, valeur ajoutée. Et dite Pourquoi une entreprise est considérée comme une entité sociale ? 2) Qu'est-ce qu'une entreprise ? Comment peut-on classer les entreprises ? 3) Quels sont les acteurs qui interviennent à l'intérieur de l'entreprise ? 4) Présenter le processus de répartition de la valeur ajouté dans une entreprise 5) quelle est la différence entre le secteur primaire et le secteur secondaire ? 6) Quelle est la différence entre les entreprises privées et les entreprises publiques ? 7) Quelle est la différence entre les entreprises individuelles et les entreprises sociétaires ? 8) Pourquoi dit-on que la gestion est à la fois art et science ? Pr. Emmanuel HOUNKOU, Professeur titulaire en sciences de gestion ; Tél : 97 68 98 77 Page 46 Pr Karima SYLLA, Professeur titulaire en sciences de gestion Tél : 95 96 78 56 Dr Joress AGBOVOEDO, Docteur en sciences de gestion Tél : 97 14 81 86 Dr Claver AGBEDE, Docteur en Sciences de gestion Tél : 66 02 49 20 Dr Rachidi ACAKO, Docteur en Sciences de gestion Tél : 97 40 19 43 CHAPITRE 3: THEORIE EN SCIENCES DE GESTION CHAPITRE 3: THEORIE EN SCIENCES DE GESTION Préambule Dans le contexte des débuts de la société industrielle, la productivité constitue l’objectif prioritaire. Il faut produire en grande quantité des produits standards pour répondre à la demande et réduire les coûts unitaires. Taylor introduit l’organisation scientifique du travail, Bedeaux décompose les mouvements et mesure les temps d’opération pour diviser les tâches et augmenter les rendements. Weber analyse la bureaucratie comme l’établissement de normes et de règles imposées à des exécutants. Fayol délimite les fonctions essentielles pour gouverner une entreprise, dont la fonction de contrôle. Toutes les démarches et analyses cherchent une plus grande rationalité dans la production, dans la structure, dans la direction. Les concepts sur lesquels repose ce cadre d’analyse sont essentiellement : les économies d’échelle : fabrication par lot de grande taille pour augmenter la productivité et réduire les coûts unitaires en répartissant les frais fixes sur des quantités importantes ; la standardisation : homogénéité des produits sans différenciation ; la division du travail, spécialisation : décomposition et segmentation des tâches ; l’exécution/contrôle : mesure de l’activité et du rendement des postes, comparaison aux normes établies. Les fondements de la pensée classique sont basés sur 3 notions : - une approche empirique et normative des hypothèses implicites des principes d'organisation L'approche empirique est issue de pratiques professionnelles et d'expériences de Direction. Ces pratiques sont présentées sous forme de règles à suivre : recommandations, principes, commandements ... (ex : Les 14 principes de Fayol) Les hypothèses implicites sont les suivantes : Postulat mécaniste : l'entreprise est une gigantesque machine composée de milliers de pièces. Les ouvriers ne sont que des rouages du mécanisme global. Postulat rationaliste : l'entreprise est composée d'éléments humains et matériels qui peuvent être dominés par l'esprit de l'organisateur : Le matériel est régi par des lois physiques que l'on connaît et dont on maîtrise les processus industriels Pr. Emmanuel HOUNKOU, Professeur titulaire en sciences de gestion ; Tél : 97 68 98 77 Page 47 Pr Karima SYLLA, Professeur titulaire en sciences de gestion Tél : 95 96 78 56 Dr Joress AGBOVOEDO, Docteur en sciences de gestion Tél : 97 14 81 86 Dr Claver AGBEDE, Docteur en Sciences de gestion Tél : 66 02 49 20 Dr Rachidi ACAKO, Docteur en Sciences de gestion Tél : 97 40 19 43 CHAPITRE 3: THEORIE EN SCIENCES DE GESTION Les individus réagissent, eux aussi, selon des lois psychologiques que l'on croit connaître parfaitement :- L'individu recherche la sécurité et répugne aux responsabilités- Il est naturellement paresseux et fraudeur- Il n'est motivé que par le salaire. 1. l’école classique : la domination de la pensée rationnelle 1.1. FRESERICK W. TAYLOR (1856- 1915) et l’ost : le taylorisme 1.1.1. fondements Considéré comme l’un des fondateurs, avec FAYOL de l’école classique, Taylor a été ouvrier, puis ingénieur dans l’industrie sidérurgique, dans la région de Philadeiphie, au NordEst des Etats-Unis. Son expérience lui a inspiré l’idée d’optimiser la productivité du travail en décomposant en opérations élémentaires (modes opératoires, geste, tâches, temps) pour mieux l’analyser. Cette analyse est la base de l’Organisation Scientifique du Travail (O.S.T) L’O.S.T. implique la division horizontale (décomposition des tâches) et verticale (séparation des taches d’exécution, de conception et de contrôle) du travail. Mise en place dans le but de combattre ce qu’il appelle « la tendance naturelle à la flânerie », il propose de lier la rémunération au rendement, car c’est selon lui la seule motivation du salarié « one best way » C’est Taylor qui, en 1911, a jeté les bases de la théorie des organisations, en émettant l’idée que la direction d’une entreprise est une science, au même titre que celle de l’ingénieur, et non un don propre à certaines personnes. Le bon directeur est celui qui organise l’entreprise de façon à donner satisfaction à l’employeur, comme à l’employé, pendant un fonctionnement de longue durée. Pour cela, il faut augmenter le rendement de l’organisation, sans accroître le temps de travail. La direction doit faire en sorte que l’ouvrier, sans avoir des conditions de travail plus pénibles, mais en recevant un salaire plus élevé, produise davantage. Il s’agit donc de transformer l’ouvrier moyen en un très bon ouvrier. Ce résultat sera obtenu par un système de primes au rendement. Le spécialiste en temps et mouvements, comme disent les tayloriens, calculera le pourcentage d’augmentation du salaire en fonction de la nature et de la difficulté de la tâche. Quel que soit le taux de la prime, il faut obtenir qu’à chaque ouvrier soit confiée, dans la mesure du possible, l’exécution d’une tâche correspondant à l’utilisation optimale de son habileté et de ses aptitudes physiques. On peut alors lui demander une quantité de travail égale à celle qu’un très bon ouvrier de sa catégorie est habituellement capable de fournir. De cette façon, il perçoit, suivant la nature de ses travaux, entre 30 et 100 p. 100 de plus que la moyenne des travailleurs de sa classe. Taylor a voulu montrer qu’il existait un temps minimal dans lequel un ouvrier de premier ordre peut exécuter une tâche donnée; c’est ce qu’il appelle le «temps normal», pour le travail considéré. La théorie des organisations a retenu du taylorisme la conception selon laquelle la direction d’une organisation ne relève ni du génie individuel ni d’aptitudes personnelles, mais d’une technique qui s’apprend. Elle ne lui est pas seulement redevable de cette idée. En assignant à un spécialiste, l’ingénieur des temps et des mouvements, la tâche de déterminer le taux d’augmentation des salaires et le temps de travail minimal pour chacun des Pr. Emmanuel HOUNKOU, Professeur titulaire en sciences de gestion ; Tél : 97 68 98 77 Page 48 Pr Karima SYLLA, Professeur titulaire en sciences de gestion Tél : 95 96 78 56 Dr Joress AGBOVOEDO, Docteur en sciences de gestion Tél : 97 14 81 86 Dr Claver AGBEDE, Docteur en Sciences de gestion Tél : 66 02 49 20 Dr Rachidi ACAKO, Docteur en Sciences de gestion Tél : 97 40 19 43 CHAPITRE 3: THEORIE EN SCIENCES DE GESTION employés d’un atelier, Taylor a également compris qu’à côté des hommes de l’organisation il y a place pour des personnes chargées de fonctions d’organisation. Il a, de ce point de vue, ouvert l’entreprise aux chercheurs des sciences humaines et aux études sur le comportement de l’homme au travail. En définitive, on peut synthétiser les apports fondamentaux de Taylor à partir de quatre principes d'organisation ayant une portée générale. - la division horizontale du travail: elle conduit à la parcellisation du travail, à la spécialisation des taches, et à l'étude des temps d'exécution en vue de déterminer the one best way, la meilleure façon de faire. - la division verticale du travail: elle vise à distinguer strictement les exécutants des concepteurs du travail. Dans cette logique, cette approche à conduit à distinguer les "cols bleus" des "cols blancs" tel que l'on les a communément nommés en milieu industriel. Ce principe incite à placer the right man on the right place, la meilleure personne à la bonne place. - un système de salaire au rendement: ce système fondé sur des primes de productivité au travail, cherche à développer la motivation de l'homme au travail. Outre une standardisation des tâches poussées à son maximum, Taylor souhaitait l'établissement du salaire à la pièce, censé constituer une motivation importante pour les ouvriers qu'il considérait comme des agents rationnels maximisant de manière consciente leurs gains monétaires. - un système de contrôle du travail: chaque geste de l'ouvrier exécutant est surveillé. Cela conduit à mettre en place dans les usines des contremaîtres chargés de réaliser cette activité de contrôle. 1.1.2. Les limites du taylorisme: On peut dire que l'un des grands mérites de Taylor est d'avoir cherché à concevoir, à travers l'étude scientifique du travail humain dans les organisations, un modèle d'organisation visant l'amélioration de la production en de l'augmentation de la productivité. Les spécialistes réalisent cependant aujourd'hui les limites d'une telle approche. Ces limites sont, entre autres, les conflits entre groupes et les actions de résistance de la part des ouvriers. Le système taylorien insiste surtout sur les impératifs techniques de production, mais sans prendre en compte leurs conséquences psychologiques (ex: absentéisme chronique, rotation du personnel élevée, accidents du travail nombreux, conflits entre ouvriers, et ouvriers et maîtrise, conflits collectifs du travail, usure prématurée des outillages, taux de rebut important, disparition de matières, d'outils, de produits (vol ou gaspillage)). De plus, la conception de Taylor de l'homme au travail repose sur une vision très appauvrie du potentiel humain. En effet, Taylor a cru que l'on peut rationaliser le travail en réduisant ou en supprimant l'initiative et l'autonomie au travail. On peut donc reprocher aux fondements de la théorie taylorienne le fait que l'un des postulats implicite repose sur l'idée d'une dichotomie entre le cerveau et les mains humains. Pr. Emmanuel HOUNKOU, Professeur titulaire en sciences de gestion ; Tél : 97 68 98 77 Page 49 Pr Karima SYLLA, Professeur titulaire en sciences de gestion Tél : 95 96 78 56 Dr Joress AGBOVOEDO, Docteur en sciences de gestion Tél : 97 14 81 86 Dr Claver AGBEDE, Docteur en Sciences de gestion Tél : 66 02 49 20 Dr Rachidi ACAKO, Docteur en Sciences de gestion Tél : 97 40 19 43 CHAPITRE 3: THEORIE EN SCIENCES DE GESTION 1.2. HENRY FORD (1863-1947) : LE FORDISME 1.2.1. fondements Industriel américain au début du 20è siècle, Henri Ford est devenu célèbre pour avoir introduit dans ses usines le travail à la chaîne en adaptant à l'automobile les principes de rationalisation de Taylor. En ce sens, il est un continuateur de Taylor: le travail, une fois parcellisé peut être mécanisé à la chaîne. C'est désormais la machine elle-même, à travers le déroulement des convoyeurs de pièces, qui dicte à l'homme son rythme de travail et de production. Le modèle industriel du 20è siècle s'est développé à partir du mode de production fordiste lequel a largement contribué à l'accroissement de la croissance économique mondiale. Fondamentalement, le but était de réduire, en les rationalisant, les temps opératoires élémentaires, grâce à une mécanisation poussée synchronisant les flux productifs. Un second principe organisait une stricte hiérarchie entre la conception, puis l'organisation de la production, enfin la vente, selon un principe de pilotage par l'amont: les marchandises produites en longue série et à bas coûts finissaient toujours par trouver preneur, même si leur qualité n'était pas nécessairement jugée excellente. Finalement, le mode de production fordiste s'est développé suivant l'esprit de la fameuse loi libérale de J.B. Say, selon laquelle l'offre crée sa propre demande. Ce mode de production vise bien la baisse des prix pour développer une consommation de masse. 1.2.2. Principes du modèle fordiste On peut distinguer trois principales innovations apportées par Ford dans la construction automobile aux USA: - le travail à la chaîne: il y a une accentuation de la division horizontale du travail. Cette parcellisation, facteur de déqualification du travail, se traduit pour l'ouvrier par une répétition sans fin des mêmes gestes. De plus, Ford introduit très vite dans ses usines la mécanisation. Alors que Taylor propose de rationaliser les outils et l'activité de travail, Ford a recours de plus en plus à la mécanisation. Au sein des unités de production, la circulation des pièces assurée par un convoyeur assure une production à flux continu. Le principe du travail à la chaîne repose sur l'idée que ce n'est plus l'ouvrier qui circule autour du produit qu'il fabrique mais le produit qui circule sur la ligne de montage devant une série d'ouvriers fixés à leur poste de travail. Cette mécanisation présente l'avantage de supprimer une grande partie du travail de manutention par la circulation automatique des pièces. Cela favorise aussi une gestion plus rigoureuse des stocks. - le principe de standardisation des biens de production: il s'agit de réaliser en milieu industriel une production de grandes séries grâce à des pièces interchangeables et standardisées. Cela permet également d'améliorer la productivité, de baisser les coûts unitaires de production et donc la réalisation d'économies d'échelles. Pr. Emmanuel HOUNKOU, Professeur titulaire en sciences de gestion ; Tél : 97 68 98 77 Page 50 Pr Karima SYLLA, Professeur titulaire en sciences de gestion Tél : 95 96 78 56 Dr Joress AGBOVOEDO, Docteur en sciences de gestion Tél : 97 14 81 86 Dr Claver AGBEDE, Docteur en Sciences de gestion Tél : 66 02 49 20 Dr Rachidi ACAKO, Docteur en Sciences de gestion Tél : 97 40 19 43 CHAPITRE 3: THEORIE EN SCIENCES DE GESTION - le principe du five dollars a Day: à partir du premier janvier 1914, Ford innove au niveau salarial en doublant quasiment les salaires de l'époque par l'instauration d'une rémunération journalière de cinq dollars par jour. Face à l'instabilité des ouvriers dans les usines, il s'agir alors de fidéliser les travailleurs par un système de rémunération attractif pour l'époque. Le second objectif poursuivi par ce système est de permettre aux ouvriers de pouvoir acquérir progressivement les voitures qu'ils produisent par l'élévation de leur pouvoir d'achat. Ford associe donc la production de masse à une consommation de masse. 1.2.3. Portée et limites des modèles fordistes de production La logique du fordisme repose avant tout sur la recherche de l'augmentation de la productivité dans les unités de production. Cela se traduit trois effets complémentaires: la baisse des prix de vente, la hausse des salaires et l'élévation des profits. Ce mécanisme a favorisé alors l'avènement d'une production de masse stimulée par le développement d'une consommation de masse. Dans le fordisme, le rapport salarial est important. Le compromis salarial fordiste associe acceptation de la rationalisation, de la mécanisation de la production et l'institutionnalisation d'une formule salariale stable garantissant une progression du niveau de vie en relation avec la productivité. Pour autant, la crise économique, révélée par les deux chocs pétroliers de 1973 et de 1979, a mis en mis en évidence l'incapacité du modèle fordiste de s'adapter aux nouvelles règles de l'environnement concurrentiel et à la donne mondiale émergente. Les entreprises on progressivement cherché à développer l'automatisation et la robotisation pour accroître la productivité et éliminer les taches les plus pénibles. L'impératif de compétitivité les a incités à baisser les coûts de production par le recours à une main d'œuvre peu qualifiée et à amorcer un mouvement de délocalisation vers des pays où les coûts salariaux sont plus faibles. Cette logique fordienne de production de masse et de recherche d'économie d'échelle ne correspondait déjà plus aux exigences des marchés dans les années 80. Les évolutions rapides de la demande de produits industriels, en volume et en variété et la réduction des délais de production ont parfois conduit à l'incapacité à suivre ces changements. Le poids excessif de la hiérarchie et la complexité des organisations ont entraîné des lourdeurs de gestion incompatibles avec les impératifs de réactivité au marché. Enfin, le modèle fordiste porte trop sur la baisse des coûts de production alors que dans le même temps apparaissent de nouvelles attentes chez les consommateurs en termes de qualité, de sécurité, de variété de l'offre et des prestations de services associés aux produits. 1.3. HENRI FAYOL (1847-1925) : THEORIE DE L’ADMINISTRATION 1.3.1. les fondements de la pensée de Fayol Chef d’entreprise français, Fayol a été pendant trente ans directeurs de la société de l’entreprise minière et à l’activité de direction. Ingénieur français, H. Fayol est considéré comme le premier théoricien à s'être préoccupé de l'administration des entreprises et des Pr. Emmanuel HOUNKOU, Professeur titulaire en sciences de gestion ; Tél : 97 68 98 77 Page 51 Pr Karima SYLLA, Professeur titulaire en sciences de gestion Tél : 95 96 78 56 Dr Joress AGBOVOEDO, Docteur en sciences de gestion Tél : 97 14 81 86 Dr Claver AGBEDE, Docteur en Sciences de gestion Tél : 66 02 49 20 Dr Rachidi ACAKO, Docteur en Sciences de gestion Tél : 97 40 19 43 CHAPITRE 3: THEORIE EN SCIENCES DE GESTION problèmes de commandement. En ce sens, sa pensée est complémentaire à celle de Taylor puisqu'il analyse la nature de la fonction de direction dans les entreprises. L'OAT est donc comparable à l'OST mais s'intéresse à la gestion et à l'administration, principalement au niveau de la direction des entreprises. Fayol formule ainsi une théorie complète à l'usage des dirigeants en se fondant sur sa propre expérience à la direction d'une compagnie minière. Dans un ouvrage publié en 1916, Administration industrielle et générale, Fayol met en évidence l'existence d'une fonction "administrative" chargée de "dresser le programme général d'action de l'entreprise, de constituer le corps social, de coordonner les efforts, d'harmoniser les actes". Il insiste sur la nécessité de faire évoluer la fonction de commandement dans les grandes entreprises et de développer les qualités de leadership. Il distingue cinq principes clés propres au management et applicables selon lui à toute organisation. Pour Ces cinq principes dits universels permettent administrer une organisation sont les suivants: Prévoir et planifier, c'est-à-dire scruter l'avenir et dresser le programme d'action; Organiser, c'est munir l'entreprise de tout ce qui est utile à son fonctionnement, métiers, outillage, capitaux, personnel… Commander, c'est-à-dire faire fonctionner le personnel (tirer le meilleur parti possible des agents qui composent l'entreprise); Coordonner, c'est-à-dire relier, unir, harmoniser tous les actes et tous les efforts pour garantir cohérence et efficacité; Contrôler, c'est-à-dire veiller à ce que tout se passe conformément aux ordres donnés. Il a publié un livre intitulé " L'administration industrielle et générale " (1916) dans lequel il reconnaît 6 fonctions à l'entreprise : Technique Commerciale Comptable Financière Sécuritaire Administrative Telles sont les cinq fonctions administratives, étant entendu qu’il ne faut pas confondre «gouverner», qui est assurer le meilleur fonctionnement de l’organisation dans les opérations essentielles précédemment mentionnées, et «administrer», qui correspond plus spécifiquement à la dernière de celles-ci. 1.3.2. Les concepts et les principes de commandement Il revient à Fayol d’avoir insisté sur la nécessité dans laquelle se trouvent les responsables d’organisation d’acquérir une formation administrative. Par rapport au taylorisme, sa théorie représente donc un progrès: elle n’est pas seulement une science du travail, elle traite de l’organisation humaine, qui n’a plus pour seule fin le rendement, mais le meilleur fonctionnement global de l’entreprise, et qui, par conséquent, concerne davantage les dirigeants que les exécutants. Il s’agit d’effectuer la rationalisation d’un tel ensemble. À cette fin, il est Pr. Emmanuel HOUNKOU, Professeur titulaire en sciences de gestion ; Tél : 97 68 98 77 Page 52 Pr Karima SYLLA, Professeur titulaire en sciences de gestion Tél : 95 96 78 56 Dr Joress AGBOVOEDO, Docteur en sciences de gestion Tél : 97 14 81 86 Dr Claver AGBEDE, Docteur en Sciences de gestion Tél : 66 02 49 20 Dr Rachidi ACAKO, Docteur en Sciences de gestion Tél : 97 40 19 43 CHAPITRE 3: THEORIE EN SCIENCES DE GESTION essentiel de dresser des «tableaux d’organisation» qui permettent de saisir d’un coup d’œil l’ensemble de l’organisme, les services, leurs structures et la filière hiérarchique. C’est par l’étude minutieuse de ces tableaux, ancêtres de ce qu’on appelle aujourd’hui l’organigramme, qu’on découvrira tous les défauts d’organisation, ou qu’on décèlera l’absence d’unité dans le commandement, qui constitue la faute la plus grave aux yeux de Fayol. Ce dernier a dégagé quatorze principes d’administration. Il constate que les activités administratives augmentent au fur et à mesure que l'on s'élève dans la hiérarchie (que Fayol comme Taylor voit d'une façon pyramidale) et qu'elles concernent principalement l'administration des hommes. C'est ainsi qu'il va définir 14 principes d'administration. Parmi ceux-ci on note : - l'unité de commandement: contrairement à Taylor, qui avait proposé que chaque ouvrier obéit à huit chefs fonctionnels, Fayol a mis en évidence les troubles engendrés par le commandement multiple. Il prescrit ainsi le principe d'unité du commandement : un agent ne doit recevoir d'ordre que d'un seul supérieur hiérarchique. - la division du travail: ce principe implique une forte spécialisation des travailleurs pour être davantage productifs. - le principe d'autorité: celle-ci est envisagée comme étant à la fois statutaire et personnelle, accompagnée de responsabilités correspondantes. - le principe de discipline: cela correspond à l'obéissance, l'assiduité, les signes extérieurs de respect réalisés conformément aux conventions établies entre l'entreprise et ses salariés. - l'unité de direction: cela conduit à considérer qu'un seul leader et qu'un programme unique pour un ensemble d'opérations poursuivant le même but. Il s'agit d'une condition nécessaire à l'unité d'action, à la coordination et à la concentration des forces en vue d'une convergence d'efforts. - l'autorité de la hiérarchie: selon Fayol, tout leader doit être capable d'assumer des responsabilités hiérarchiques, de répandre autour de lui le courage et de prendre des initiatives. - la clarté de la hiérarchie: il existe une chaîne hiérarchique qui est un cheminement imposé par le besoin d'une unité de commandement. Il s'agit du principe d'administration hiérarchique. - le sens de l'esprit de corps: pour Fayol, il faut un réel talent pour coordonner les efforts, stimuler le zèle, utiliser la faculté de tous et récompenser le mérite sans troubler l'harmonie des relations. - un système de rémunération équitable: les modes de rétribution doivent encourager la création de valeur et le sort personnel. Pr. Emmanuel HOUNKOU, Professeur titulaire en sciences de gestion ; Tél : 97 68 98 77 Page 53 Pr Karima SYLLA, Professeur titulaire en sciences de gestion Tél : 95 96 78 56 Dr Joress AGBOVOEDO, Docteur en sciences de gestion Tél : 97 14 81 86 Dr Claver AGBEDE, Docteur en Sciences de gestion Tél : 66 02 49 20 Dr Rachidi ACAKO, Docteur en Sciences de gestion Tél : 97 40 19 43 CHAPITRE 3: THEORIE EN SCIENCES DE GESTION - le principe d'équité: la manière dont sont gérés les salariés doit susciter un sentiment de justice sociale. - la stabilité du personnel: . Fayol part du principe que les employés des entreprises prospères doivent être stables. L'instabilité du personnel est envisagée comme la conséquence de dysfonctionnements sociaux. Parmi les plus significatifs, le principe d’autorité est posé comme «le droit de commander et le pouvoir de se faire obéir». Barnard a montré par la suite que l’autorité ne peut se définir à partir de celui qui la détient, mais de celui qui l’accepte: une autorité non reconnue n’est pas une autorité. Annonçant encore Barnard, Fayol ajoute que l’autorité est inconcevable sans responsabilité, c’est-à-dire sans une sanction - récompense ou pénalité – qui accompagne l’exercice du pouvoir. Le principe de l’unité de commandement est resté célèbre: «Pour une action quelconque, un agent ne doit recevoir des ordres que d’un seul chef.» En termes mathématiques, la hiérarchie doit être schématisable en arbre, et non en réseau. On sait que dans un arbre un seul chemin est possible pour aller en un point donné, tandis que dans un réseau il existe plusieurs voies pour se rendre au même point. Un agent qui peut recevoir des ordres de plusieurs chefs est embarrassé: il ne sait auquel obéir. Les instructions reçues peuvent être contradictoires. L’unité de commandement, au contraire, permet la sûreté et la rapidité de l’exécution. À ce principe, qui s’applique à la façon dont les ordres, dans chaque service de l’organisation, sont transmis au personnel, Fayol ajoute celui de l’unité de direction, qui concerne la structure globale de l’entreprise. Fayol précise que: «L’unité de commandement ne peut exister sans l’unité de direction, mais elle n’en découle pas.» On peut, enfin, signaler, dans l’analyse fayolienne de la hiérarchie, l’intérêt du principe de la «passerelle». Il s’agit de prévoir, dans la voie hiérarchique, des passages directs d’un service à un autre, sans que l’on soit obligé de remonter jusqu’au chef suprême. Nécessaire pour la rapidité de l’action, ce dispositif ne contredira pas le principe de la hiérarchie, si les agents qui entrent en contact le font avec l’accord et l’autorisation préalables de leurs supérieurs directs. Au total, les idées formulées H. Fayol associent stratégie et théorie organisationnelle et montrent la nécessité de faire évoluer la fonction de commandement par le développement de qualités de leadership. La division du travail, la hiérarchie et la centralisation des décisions sont des phénomènes naturels. L'autorité et la discipline sont des dimensions centrales à toute organisation. Enfin, l'efficacité administrative est accrue par l'existence d'une unité de commandement, d'une unité de direction, d'une rémunération équitable du personnel et par la prise en compte de l'intérêt général au détriment des intérêts particuliers. En réalité, l'apport de Fayol, très en avance sur son temps, est considérable, car sa théorie anticipe, de manière inventive à l'époque, la plupart des analyses plus récentes de la pratique moderne du management des entreprises. Ces principes d’organisation devaient, dans l’esprit de Fayol, prendre place dans un «code administratif» qu’il appelait de ses vœux. La nécessité de constituer une science de l’administration ne lui avait pas échappé. Pr. Emmanuel HOUNKOU, Professeur titulaire en sciences de gestion ; Tél : 97 68 98 77 Page 54 Pr Karima SYLLA, Professeur titulaire en sciences de gestion Tél : 95 96 78 56 Dr Joress AGBOVOEDO, Docteur en sciences de gestion Tél : 97 14 81 86 Dr Claver AGBEDE, Docteur en Sciences de gestion Tél : 66 02 49 20 Dr Rachidi ACAKO, Docteur en Sciences de gestion Tél : 97 40 19 43 CHAPITRE 3: THEORIE EN SCIENCES DE GESTION 1.3.3. Les principes communs à l'OST et à l'OAT (limites) On retrouve chez Taylor et Fayol des similitudes sur plusieurs principes: a) le principe hiérarchique L'entreprise est un ensemble de classes ou échelons rangés en séquences. L'échelon supérieur détient l'autorité, les échelons intermédiaires reçoivent la délégation de l'autorité et la transmette à l'échelon inférieur. Enfin, ce dernier, dit de base est dépourvu d'autorité. b) le principe d'unité de commandement Ce principe est commun à l'OST et à l'OAT. Cependant, il est multiple pour Taylor et unique pour Fayol. L'autorité hiérarchique (autorité déléguée sur les personnes) prend ainsi le pas sur l'autorité fonctionnelle de Taylor (autorité déléguée sur les activités). Un problème se pose alors: le nombre de subordonnés à soumettre à l'autorité d'un même chef. Ce nombre, nommé éventail de subordination, indique les limites du pouvoir hiérarchique. c) le principe de limite de délégation d'autorité Les tâches routinières, dites également programmées, sont remplies par les subordonnées alors que les tâches exceptionnelles sont confiées au supérieur hiérarchique. d) le principe de spécialisation organisationnelle Ce principe a tout d'abord été appliqué par Taylor à l'organisation des postes de travail, puis par Gulick aux tâches administratives et de direction. Pour Fayol, plus on s'élève dans la hiérarchie, plus les fonctions sont polyvalentes. Les auteurs classiques insistent donc sur les aspects positifs de la spécialisation et assurent que la ligne de commandement peut régler les problèmes de coordination. De même, l'autorité (le pouvoir formel), qui détient les connaissances, est unique et homogène. Toutefois, ce principe de spécialisation sera critiqué par d'autres courants comme l'école des relations humaines, sur le plan humain (monotonie, absence de motivation) et sur le plan de l'efficacité (capacité évolutive, polyvalence, par exemple). 1.4. MAX WEBER (1864-1920) :. rationalisation de l'organisation Sociologue allemand et juriste de formation, Max Weber a étudié les formes de pouvoir et les relations d'autorité2 qui caractérisent les différents types d'organisation. Il est le premier auteur a avoir analysé le rôle du leader dans une organisation et à examiner comment et pourquoi les individus réagissent à des formes diverses d'autorité. Il a ainsi tenté de créer une typologie des organisations et de leur structure, basée sur l'origine de l'autorité. 1.4.1. Les fondement de l’autorité et du pouvoir dans les organisations Weber Le point de départ de l'apport de Weber à la théorie des organisations réside dans une analyse des formes d'administration au sens large du terme. Ces travaux s'intéressent à la manière dont les hommes gouvernent en particulier pour imposer une autorité et en sorte que la 2 Autorité = aptitude à faire observer volontairement des ordres Pr. Emmanuel HOUNKOU, Professeur titulaire en sciences de gestion ; Tél : 97 68 98 77 Page 55 Pr Karima SYLLA, Professeur titulaire en sciences de gestion Tél : 95 96 78 56 Dr Joress AGBOVOEDO, Docteur en sciences de gestion Tél : 97 14 81 86 Dr Claver AGBEDE, Docteur en Sciences de gestion Tél : 66 02 49 20 Dr Rachidi ACAKO, Docteur en Sciences de gestion Tél : 97 40 19 43 CHAPITRE 3: THEORIE EN SCIENCES DE GESTION légitimité de celle-ci soit reconnue par tous. Selon Weber, on peut distinguer trois types d'autorité légitimes. a) l'autorité rationnelle ou légale Elle est basée sur des règles strictes et explicites qui caractérisent la structure bureaucratique. Weber considère cette forme d'autorité comme la forme dominante des sociétés modernes. Celle-ci repose sur un système de buts et de fonctions étudiés rationnellement, conçu pour maximiser la performance d'une organisation et mis en exécution par certaines règles et procédures. L'essentiel des décisions et dispositions est écrit. C'est la fonction ici plutôt que l'individu qui est investi de l'autorité. Ce système impersonnel correspond donc pour Weber à la bureaucratie qui est pour lui la forme d'administration des choses la plus efficace car elle ne tient pas compte des qualités personnelles des individus. b) l'autorité traditionnelle Elle repose sur les précédents et les usages. Elle est liée davantage à la personne qu'à la fonction en particulier au sein des entreprises familiales. Le nouveau leader se voit confier son mandat par son prédécesseur. Ce concept de tradition peut également se trouver dans les cultures de certaines entreprises ou l'attitude dominante consiste à dire "nous avons toujours fait comme cela". Cette forme d'autorité repose ainsi sur l'adhésion au bien-fondé de dispositions transmises par le temps. L'obéissance est fondée sur une relation personnalisée et le droit est un droit coutumier. c) l'autorité charismatique Elle est fondée sur les qualités personnelles d'un individu (par exemple le dirigeant) et ne peut se transmettre car elle tien exclusivement à sa personnalité. Il s'agit d'une relation de prophète à adeptes qui implique la révélation d'un héros et sa vénération. Cependant, celle-ci est assez instable car si le détenteur du pouvoir est abandonné par la grâce, son autorité s'effrite. Le groupe fonctionne ainsi comme une communauté émotionnelle. Les trois types d'autorité dont Weber rend compte sont plutôt des idéaux types (une construction intellectuelle sans aucune description de la réalité empirique), c'est-à-dire des constructions théoriques qui visent à opérer des comparaisons avec la réalité observée et à comparer les écarts. De ces trois types d'autorité découlent trois classes d'organisation - l'organisation charismatique: basée sur les qualités personnelles du leader (par exemple Ford, Citroën, Renault, groupe Fotso) - l'organisation traditionnelle: basée sur les usages, les coutumes et le passé de l'entreprise. Ainsi le leader qui détient l'autorité a hérité de son statut, par exemple de son père, fondateur de l'entreprise. - l'organisation bureaucratique, dont le développement a été accéléré grâce capitalisme, est selon Weber la forme la plus efficace pour la direction des grandes organisations complexes. Cette classification est constituée de classes "pures". Une entreprise peut être une combinaison de ces trois types de classes. Pr. Emmanuel HOUNKOU, Professeur titulaire en sciences de gestion ; Tél : 97 68 98 77 Page 56 Pr Karima SYLLA, Professeur titulaire en sciences de gestion Tél : 95 96 78 56 Dr Joress AGBOVOEDO, Docteur en sciences de gestion Tél : 97 14 81 86 Dr Claver AGBEDE, Docteur en Sciences de gestion Tél : 66 02 49 20 Dr Rachidi ACAKO, Docteur en Sciences de gestion Tél : 97 40 19 43 CHAPITRE 3: THEORIE EN SCIENCES DE GESTION 1.4.2. La théorie de la bureaucratie Selon weber, l'organisation bureaucratique a les caractéristiques suivantes: - les agents sont personnellement libres, soumis à une autorité seulement dans le cadre officiel de leur fonction. - la hiérarchie des emplois est clairement définie. - chaque emploi a une sphère de compétences légales formellement définie. - l'emploi est occupé sur la base d'une libre relation contractuelle. - les employés sont sélectionnés d'après leur qualification technique - les salaires sont fixés et varient selon l'échelon hiérarchique. - l'emploi est la seule occupation professionnelle des salariés dans l'entreprise. - la promotion et l'évolution de carrière dépendent de l'ancienneté et sont définis par les supérieurs. - il existe une séparation entre la fonction et l'homme qui l'occupe: l'employé n'est ni propriétaire des moyens de l'organisation, ni de son poste. - chaque agent est soumis à une discipline et à un contrôle strict et systématique de son travail. Globalement, l'organisation bureaucratique se caractérise donc par une division des tâches basée sur la spécialisation fonctionnelle, une hiérarchie des postes clairement définie, un système de règles et de procédures écrites très détaillé définissant l'autorité, les responsabilités et les tâches, enfin une impersonnalisation totale des décisions et des relations. Cette organisation est rationnelle puisque les moyens sont choisis pour atteindre des buts spécifiques. En outre, la dépersonnalisation permet une grande coordination, un fort contrôle et diminue l'incertitude. Les critères de Weber, bien que largement critiqués par les théoriciens du management, sont en vigueur dans beaucoup d'organisations. 1.4.3. Le modèle weberien et l'organisation du travail Le modèle weberien de bureaucratie, ou d'organisation moderne, présente des similitudes avec l'école classique. - l'objectif de productivité: l'objectif de productivité accrue de l'école classique devient, dans ce modèle weberien, un objectif de rationalisation et d'efficacité: les hommes se comportent de manière logique et raisonnable et cela permet de produire et de gérer l'organisation efficacement. - le one best way: celui de l'école classique prend la forme de caractéristiques bureaucratiques qu'une organisation doit posséder pour fonctionner de façon rationnelle; à savoir: une structure hiérarchique et une délégation de pouvoir, une division du travail et une spécialisation des tâches. - la rationalisation: elle n'est pas remise en cause dans le modèle weberien: nécessaire au mouvement de rationalisation des activités, la rationalité des principes administratifs et des caractéristiques bureaucratiques doit s'imposer à tous. Pr. Emmanuel HOUNKOU, Professeur titulaire en sciences de gestion ; Tél : 97 68 98 77 Page 57 Pr Karima SYLLA, Professeur titulaire en sciences de gestion Tél : 95 96 78 56 Dr Joress AGBOVOEDO, Docteur en sciences de gestion Tél : 97 14 81 86 Dr Claver AGBEDE, Docteur en Sciences de gestion Tél : 66 02 49 20 Dr Rachidi ACAKO, Docteur en Sciences de gestion Tél : 97 40 19 43 CHAPITRE 3: THEORIE EN SCIENCES DE GESTION - la "supériorité" de l'organisation: comme pour l'école classique, la "supériorité" de l'organisation réside dans un contrôle plus grand, une prévisibilité et une dépersonnalisation plus forte. - l'efficacité: au sein des deux écoles, elle peut se mesurer en termes de production, abstraction faite du facteur humain. L'idéal type weberien a donc une orientation fonctionnaliste. En conclusion, on peut dire que les théories classiques étaient adaptées à l'esprit de leur époque, ainsi qu'à l'avancement des travaux des sciences et techniques proches des organisations. Toutefois, aujourd'hui, certaines critiques peuvent être faites. Par exemple, J. O'Shaughnessy (1968) et Simon (1945) reprochent à l'école classique: a) la naïveté de ses principes; b) la sous-estimation de l'impact des conflits et de la complexité de l'individu; c) l'existence de propositions contradictoires et douteuses sans critère d'application (par exemple, l'initiative laissée aux employés contredit la centralisation des décisions); d) le caractère douteux et les lacunes des hypothèses; e) la méconnaissance des mécanismes cognitifs, c'est-à-dire des mécanismes de traitement des connaissances et des informations; f) enfin, la croyance en l'efficacité invariable et constante de la spécialisation et de l'unité de commandement. Quant au modèle wéberien, la classification de l'auteur en trois catégories est trop simple pour s'appliquer à toutes les situations actuelles. En fait, l'entreprise est une combinaison de ces trois types d'organisation. 2. école des relations humaines L'effort de rationalisation et d'efficacité amorcé par Taylor, Fayol et Weber s'est rapidement heurté à de fortes résistances: elles ont été globalement attribuées au facteur humain que les chercheurs en sciences sociales ont tenté de valoriser. L'idée selon laquelle les connaissances dans les entreprises peuvent être aussi détenues par tous les acteurs sociaux émerge et s'impose progressivement. A partir des années 30, la vision de l'homme au travail change de perspective. Le mouvement des relations humaines apparaît en contestation de l'approche classique des organisations et s'intéressent aux aspects psychosociologiques, à la vie des groupes humains ainsi qu'à la dimension relationnelle au sein de l'organisation. Il apparaît aujourd'hui symbolisé par la pensée d'auteurs tels que E. Mayo, K. Lewin, R. Likert, A.H. Maslow, D. McGregor, F. Herzberg et C. Argyris qui sont en réalité les précurseurs de ce que sera plus tardivement la gestion des ressources humaines. Cette école se développe principalement aux USA dans les années 30 et 40. La crise économique de 1929 a joué un rôle important dans l'élaboration des modèles remettant en cause les postulats de rationalité illimité du scientisme: les réalités sociales, économiques et politiques n'étaient pas aussi simples que les théoriciens les avaient imaginés. De même l'insatisfaction Pr. Emmanuel HOUNKOU, Professeur titulaire en sciences de gestion ; Tél : 97 68 98 77 Page 58 Pr Karima SYLLA, Professeur titulaire en sciences de gestion Tél : 95 96 78 56 Dr Joress AGBOVOEDO, Docteur en sciences de gestion Tél : 97 14 81 86 Dr Claver AGBEDE, Docteur en Sciences de gestion Tél : 66 02 49 20 Dr Rachidi ACAKO, Docteur en Sciences de gestion Tél : 97 40 19 43 CHAPITRE 3: THEORIE EN SCIENCES DE GESTION des ouvriers et les difficultés à gérer les entreprises de façon scientifique expliquent l'importance de l'impact de l'école des relations humaines dans l'analyse des organisations. Cette école prend deux orientations différentes: - - l'école interactionniste qui débute en 1927 avec les expériences de E. Mayo. Cette école se prolonge avec les travaux post-hawthornièns de F. Herzberg et l'école psychosociologique qui comprend les études de Maslow Douglas Mac Gregor et Rensis Likert. l'étude des petits groupes de Kurt Lewin et plus spécifiquement du leadership (l'autorité) et de ses conséquences sur les travailleurs. 2.1. GEORGE ELTON MAYO (1880-1949) et les expériences de la western Electric de Chicago Professeur à la Wharton School de Philadelphie, puis à Harvard (1926-1947), E. Mayo, psychosociologue australien, s'intéresse très tôt à la question de la répétition des tâches et ses conséquences sur l'homme et mène des recherches sur la fatigue et la psychologie médicale. Aux USA, il réalise des recherches plus approfondie sur l'homme au travail au sein du Harvard Fatigue Laboratory et du Laboratory Department of Industrial research. La recherche la plus connue est celle réalisée au sein des ateliers Hawtorne de la Western Electric company de Chicago (qui durera 5 ans de 1927 à 1932). Cette compagnie s'intéresse particulièrement aux effets de l'amélioration de l'éclairage sur la production ouvrière au travail. L'expérience montre que les conditions matérielles ont moins d'influence sur le comportement des ouvriers que le sentiment d'appartenance à une équipe de travail et d'être digne d'intérêt d'attention de la part de la direction. 2.1.1. La problématique et l'expérience Les ateliers de la Western Electric fabriquaient du matériel téléphonique et employaient 29000 personnes. Malgré de bonnes conditions matérielles et des avantages sociaux élevés, et bien que les salariés se soient dit satisfaits de l'entreprise, les signes de mécontentement étaient nombreux: absentéisme, mauvaise qualité des produits… La direction et une équipe de chercheurs universitaires décidèrent alors de faire un effort sur l'amélioration des conditions de travail. Ils commencèrent par l'éclairage. L'éclairage artificiel fut amélioré pour un groupe d'ouvrières (appelé groupe expérimental) et les expérimentateurs comparèrent le niveau de production de ces ouvriers avec un autre groupe pour lequel l'éclairage ne changeait pas (groupe contrôle). Toutefois, les deux groupes étaient au courant de l'expérience. 2.1.2. Les résultats La productivité du groupe expérimental (où l'éclairage changeait) s'est améliorée, mais la productivité du groupe contrôle aussi. L'expérience fut effectuée plusieurs fois et à chaque Pr. Emmanuel HOUNKOU, Professeur titulaire en sciences de gestion ; Tél : 97 68 98 77 Page 59 Pr Karima SYLLA, Professeur titulaire en sciences de gestion Tél : 95 96 78 56 Dr Joress AGBOVOEDO, Docteur en sciences de gestion Tél : 97 14 81 86 Dr Claver AGBEDE, Docteur en Sciences de gestion Tél : 66 02 49 20 Dr Rachidi ACAKO, Docteur en Sciences de gestion Tél : 97 40 19 43 CHAPITRE 3: THEORIE EN SCIENCES DE GESTION fois les résultats étaient similaires. Pour comprendre ce qui s'était passé, une enquête fut réalisée: un groupe d'ouvrière volontaires acceptèrent d'être isolées dans une pièce. Les chercheurs changèrent successivement un certain nombre de facteurs importants pour elles (le système de salaire, les temps de repos, les horaires), mais à chaque fois la productivité augmentait. Deux facteurs paraissaient jouer un rôle important: - - tout d'abord, le fait que les ouvrières soient l'objet d'observations. C'est ce que l'on a appelé l'effet Hawthorn et qui peut être résumé ainsi: les gens réagissent positivement au fait que l'on se soucie d'eux pour améliorer leur situation, surtout lorsqu'ils occupent une faible position (statut) dans l'entreprise. Le principe de l'effet Hawthorn a été mis en évidence de façon fortuite puisque les premières études visant à mesurer les impacts de l'illumination des ateliers de production sur la productivité reposaient en réalité sur un postulat taylorien. Il s'agissait de créer les meilleures conditions matérielles possibles de travail pour améliorer son efficacité. en second lieu, ces expériences révèlent l'importance de la vie de groupe sur le comportement des membres de ce même groupe. Dans la deuxième expérience, il intéressant de constater que les ouvrières produisaient chacune individuellement un nombre de pièces identique à celui des autres. Il existait donc une norme informelle de production qui incitait chacune à produire autant que les autres. Cependant, un incident ou une tension entre les membres du groupe provoquait un malaise qui faisait baisser le niveau de production. La vie de groupe avait donc une incidence très forte sur la production de chacune des ouvrières. Plus tard, une campagne d'interviews permis d'affiner les résultats: les chercheurs et la direction notèrent un meilleur moral dans les ateliers où les salariés avaient été interviewés; cela mis en valeur la fonction d'écoute du contremaître. Enfin, une étude encore plus fine montra que chaque groupe avait une structure sociale particulière et ses propres règles de fonctionnement (par exemple, la norme informelle de production). Fondamentalement, les travaux de E. Mayo et de l'école des relations humaines ne remettent pas en cause le système d'organisation industrielle au sein duquel ils se sont développés. Ils introduisent néanmoins un enrichissement notable dans l'analyse des organisations en mettant en évidence le rôle de la dimension sociale. Ils sont aussi à l'origine de réflexions et d'expériences sur la motivation de l'homme au travail et incitent les entreprises à valoriser le système humain dans la recherche de la performance économique. Cependant, le mouvement a eu peu de réussite opérationnelle et a davantage amené une sensibilisation à la question sociale dans l'organisation. Pr. Emmanuel HOUNKOU, Professeur titulaire en sciences de gestion ; Tél : 97 68 98 77 Page 60 Pr Karima SYLLA, Professeur titulaire en sciences de gestion Tél : 95 96 78 56 Dr Joress AGBOVOEDO, Docteur en sciences de gestion Tél : 97 14 81 86 Dr Claver AGBEDE, Docteur en Sciences de gestion Tél : 66 02 49 20 Dr Rachidi ACAKO, Docteur en Sciences de gestion Tél : 97 40 19 43 CHAPITRE 3: THEORIE EN SCIENCES DE GESTION 2.2. les styles de commandement et la dynamique des groupes 2.2.1. LES TRAVAUX DE KURT LEWIN (1890-1947) Au niveau de ses recherches, l'allemand K. Lewin s'intéressera pour l'essentiel à deux questions: le mode d'exercice de l'autorité et de leadership ainsi que la dynamique des groupes. Ses travaux sont essentiellement consacrés aux phénomènes de groupes humains, de climat social, de comportement de groupe. Le 1935, il publie un ouvrage de référence, A dynamic theory of personality. 2.2.2. Les différentes approches du leadership A partir de recherches expérimentales réalisées sur de groupes d'enfants, K. Lewin distinguent trois formes de leadership ou de mode d'exercice du commandement: - le leadership autoritaire qui se tient à distance du groupe et use des ordres pour diriger les activités du groupe. - le leadership démocratique qui s’appuie sur des méthodes semi-directives visant à encourager les membres du groupe à faire des suggestions, à participer à une discussion ou encore à faire preuve de créativité. - le leadership du laisser-faire qui ne s'implique pas dans la vie du groupe et qui participe au strict minimum aux différentes activités. Ces observations de K. Lewin conduisent aux conclusions suivantes: - Au sein du premier groupe dirigé autoritairement, le rendement est manifestement plus élevé que dans les autres groupes. Pour autant, la pression portée sur le groupe fait qu'il n'y a pas véritablement de confiance, ce qui se traduit parfois par des actes de défiance ou de rébellion, avec un impact sur l'ambiance de travail et le climat social. - Au sein du deuxième groupe, il apparaît que la mise en place d'un système d'animation du groupe fondé sur la démocratie ne s'est faite que progressivement. En effet, l'acquisition par le groupe de règles de fonctionnement subtiles a nécessité un certain temps d'apprentissage. Pour autant, Lewin observe que les membres du groupe avec un leader démocratique manifestaient des relations plus chaleureuses et amicales, participaient beaucoup plus aux activités du groupe et, une fois le leader parti, continuaient le travail et faisaient preuve d'autonomie dans le travail. - Enfin, le laisser-faire semble constituer la pire des méthodes. Le groupe n'obtient pas de résultats satisfaisants, restent paradoxalement très dépendant d'un leader peu impliqué et demeurent constamment en quête d'informations et de consignes. En définitive, ces recherches montrent la supériorité d'un mode de management démocratique, fondé sur des méthodes semi-directives, sur d'autres approches du commandement. Pr. Emmanuel HOUNKOU, Professeur titulaire en sciences de gestion ; Tél : 97 68 98 77 Page 61 Pr Karima SYLLA, Professeur titulaire en sciences de gestion Tél : 95 96 78 56 Dr Joress AGBOVOEDO, Docteur en sciences de gestion Tél : 97 14 81 86 Dr Claver AGBEDE, Docteur en Sciences de gestion Tél : 66 02 49 20 Dr Rachidi ACAKO, Docteur en Sciences de gestion Tél : 97 40 19 43 CHAPITRE 3: THEORIE EN SCIENCES DE GESTION 2.2.3. La problématique de la dynamique des groupes K. Lewin est l'inventeur du terme dynamique de groupe (dynamic group) en 1944. A partir de 1943, le gouvernement américain avait demandé à l'équipe de recherche d'étudier la possibilité de changer les habitudes de consommation des ménagères américaines. Il s'agit d'examiner les conditions de remplacement de la viande par des abats, les pouvoirs publics craignant alors une menace de pénurie en période de guerre. Lewin et son équipe décident de mettre en place deux groupes expérimentaux composés de ménagères. Les deux groupes sont relativement homogènes quant à leur composition mais vont être animés de façon très différente. Au sein du premier groupe, il est décidé d'organiser une conférence réalisé par un médecin, spécialiste en nutrition, en vue de persuader les ménagères des vertus pour la santé la consommation d'abats. La conférence est réalisée sous couvert d'un certain patriotisme et semble tout à fait convaincante. A l'issue de celle-ci, un nombre important de ménagère manifeste leur intention de consommer les abats. Dans le second groupe, l'approche retenue en matière d'animation du groupe est très différente. En effet, les psychologues organisent une discussion entre les ménagères autour de la question de la consommation de viande d'abats. Ces discussions s'avèrent être particulièrement animées, voire vives dans certains cas, et conduisent à des prises de positions face à cette question. A l'issue de la séance, on observe que le groupe est finalement beaucoup plus partagé que dans le premier cas, quant aux intentions de consommations d'abats. Quelque temps après, les chercheurs se sont efforcés de mesurer au sein de chaque groupe le niveau réel de passage à l'acte. Finalement, l'enquête montre que davantage de personnes ont consommés des abats de viande dans le second groupe que dans le premier. Que s'est-il donc passé ? K. Lewin expliquera le phénomène à partir du concept de groupe. Dans le premier cas, les ménagères sont passives face à un exposé qui n'implique pas leur participation, la plupart d'entre elles n'ont pas mémorisé le message clé. Cela n'a pas eu de véritables impacts sur leurs habitudes de consommation. Dans le second cas, les membres du groupe ont remis collectivement en cause leurs habitudes et leurs normes de consommation. Les ménagères ont débattu de la question, parfois en s'opposant. Cela a manifestement renforcé la mémorisation et l'implication face au problème posé. C'est en réalité cette forte interaction entre ménagères sur le sujet qui les a conduits au passage à l'acte. Finalement, pour K. Lewin, les conduites humaines sont la résultante du champ de force individuelle, mais aussi du champ de force propre au groupe auquel l'individu appartient. Il montre que le groupe, par le sentiment d'appartenance et l'adhésion à ses buts, permet le rétablissement des relations humaines qui sont entravées par la division du travail. C'est l'esprit d'équipe. Il enseigne également que la résistance aux changements vient de l'attachement des membres de groupe à certaines normes. Le changement de normes ne peut se faire qu'à l'intérieur du groupe. Cette proposition permet de comprendre l'utilité des animations de groupe et des formations de groupes, en particulier lors d'un changement dans l'organisation. Pr. Emmanuel HOUNKOU, Professeur titulaire en sciences de gestion ; Tél : 97 68 98 77 Page 62 Pr Karima SYLLA, Professeur titulaire en sciences de gestion Tél : 95 96 78 56 Dr Joress AGBOVOEDO, Docteur en sciences de gestion Tél : 97 14 81 86 Dr Claver AGBEDE, Docteur en Sciences de gestion Tél : 66 02 49 20 Dr Rachidi ACAKO, Docteur en Sciences de gestion Tél : 97 40 19 43 CHAPITRE 3: THEORIE EN SCIENCES DE GESTION 2.3. La théorie des besoins et des motivations : apport D’A.H. MASLOW Psychologue de formation et spécialiste du comportement humain, Maslow (1908-1970) est l'un des premiers théoriciens à s'intéresser explicitement à la motivation de l'homme au travail. En 1954, il publie un ouvrage qui fera référence sur la question de la motivation au travail: Motivation and Personality. La théorie de Maslow a connu un véritable retentissement en milieu industriel. Ses recherches, en particulier sa fameuse pyramide des besoins humains, sont universellement connus. Dans le prolongement des travaux d’E. Mayo, Maslow met l'accent sur l'analyse des besoins de l'homme pour mieux comprendre ce qu'il recherche à travers son activité professionnelle. Il formule l'idée directrice selon laquelle le comportement humain au travail est d'autant plus coopératif et productif qu'il trouve dans l'organisation une occasion de réalisation de soi et d'épanouissement personnel. Selon Maslow, le besoin n'est pas la fuite du déplaisir, ni une sensation. Son origine est physiologique et instinctive mais aussi sociale et culturelle. Ces besoins engendrent des motivations qui poussent l'individu à agir. Maslow pose alors deux postulats: * tout d'abord les besoins sont organisés dans une certaine hiérarchie; il s'agit d'une pyramide en cinq niveaux. La pyramide des besoins selon MASLOW BESOIN D’ACCOMPLISSEMENT (lié au désir de dépassement réalisation de soi, épanouissement de soi... BESOINS D'ESTIME (ou de reconnaissance) (reconnaissance, respect, statut, considération...) BESOINS SOCIAUX (rapport avec les autres, appartenance, intégration dans groupe, affection, amitié, amour…) BESOINS DE SECURITE (protection physique, sociale, morale...) BESOINS PHYSIOLOGIQUES (besoins vitaux: manger, boire, respirer, dormir, éliminer...) * Le second postulat est qu'un besoin ne contribuera à la motivation de l'individu qu'à condition que les besoins d'un niveau inférieur aient été préalablement satisfaits. Il en résulte deux propositions: Pr. Emmanuel HOUNKOU, Professeur titulaire en sciences de gestion ; Tél : 97 68 98 77 Page 63 Pr Karima SYLLA, Professeur titulaire en sciences de gestion Tél : 95 96 78 56 Dr Joress AGBOVOEDO, Docteur en sciences de gestion Tél : 97 14 81 86 Dr Claver AGBEDE, Docteur en Sciences de gestion Tél : 66 02 49 20 Dr Rachidi ACAKO, Docteur en Sciences de gestion Tél : 97 40 19 43 CHAPITRE 3: THEORIE EN SCIENCES DE GESTION - moins un besoin sera satisfait, plus sa force sera grande (plus il sera motivant), c'est la proposition de privation/motivation. - la satisfaction d'un besoin d'un certain niveau appelle le déplacement vers un niveau supérieur. Les travaux de Maslow concernant la motivation ont remis en cause la conception de mécaniste de l'homme au travail de l'école classique. 2.4. DOUGLAS MAC GREGOR ET la dimension humaine de l'entreprise Professeur de psychologie industrielle au MIT, Douglas Mac Gregor (1906-1964) va plus loin que Maslow et élabore une véritable théorie du management, c'est-à-dire une manière de conduire les hommes. Celle-ci est publiée dans son ouvrage de référence paru en 1960: La dimension humaine de l'entreprise. Il part du fait qu'il n'existe pas de théorie satisfaisante de la fonction de management du fait qu'aucune ne rend compte du potentiel que représentent les ressources humaines dans l'entreprise. Il a montré que les différents types de direction sont inspirés de deux conceptions de l'homme, qualifiées de théorie X et théorie Y. 2.4.1. La théorie X Cette conception de l'homme au travail est pour McGregor largement dominante aux USA et repose sur trois hypothèses implicites: - l'individu moyen éprouve une aversion innée pour le travail et fera tout pour l'éviter. - à cause de cette aversion à l'égard du travail, les individus doivent être contraints, contrôlés, dirigés, menacés de sanctions, si l'on veut qu'ils fournissent les efforts à la réalisation des objectifs organisationnels. - l'individu moyen préfère être dirigé, désire éviter les responsabilités, a peu d'ambition et recherche la sécurité avant tout. A travers la théorie X, Mc Gregor montre que ces hypothèses sont en réalité de véritables postulats pour les dirigeants et constituent une idéologie dominante. A partir de ce diagnostic, il propose de nouvelles hypothèses, de nouveaux postulats opposés à la théorie à la théorie X: la théorie Y présentée comme une réelle alternative en termes de conception du mode de management. 2.4.2. La théorie Y Avec cette théorie, Mc Gregor se propose de montrer que les buts individuels du personnel et les buts de l'entreprise peuvent être intégrés et compatibles. Ainsi les hypothèses sur le comportement de l'homme au travail sont plus positives: - le travail manuel et intellectuel sont aussi naturels à l'homme que le jeu ou le repos; - si l'homme adhère aux objectifs de l'organisation, alors il peut se diriger lui-même; Pr. Emmanuel HOUNKOU, Professeur titulaire en sciences de gestion ; Tél : 97 68 98 77 Page 64 Pr Karima SYLLA, Professeur titulaire en sciences de gestion Tél : 95 96 78 56 Dr Joress AGBOVOEDO, Docteur en sciences de gestion Tél : 97 14 81 86 Dr Claver AGBEDE, Docteur en Sciences de gestion Tél : 66 02 49 20 Dr Rachidi ACAKO, Docteur en Sciences de gestion Tél : 97 40 19 43 CHAPITRE 3: THEORIE EN SCIENCES DE GESTION - la récompense pécuniaire, mais aussi la satisfaction des besoins de reconnaissance et d'accomplissement, font parties des récompenses associées à l'atteinte des résultats; L’individu moyen apprend dans certaines conditions à accepter et à rechercher une certaine responsabilité. Le passage d'une structure X à une structure Y se réalise en quatre étapes: - la clarification des exigences générales du travail; - l'accord entre le cadre et l'opérateur sur la fixation des objectifs; - la clarification du rôle du supérieur hiérarchique (contrôler et diriger l'opérateur dans la théorie X, ou conseiller dans la théorie Y); - enfin l'évaluation des résultats qui doit être régulière et objective. Ces analyses montrent que les rapports des individus avec leur travail sont très variables, et ce, pour deux raisons: le travail et la diversité des motivations. D'une part, le travail peut être considéré comme pénible ou, au contraire, agréable selon les conditions et le contenu même des tâches. D'autres parts, les motivations des individus à l'égard du travail sont liées à leur niveau d'aspiration, au milieu professionnel à leur niveau culturel et leur revenu. Il est donc difficile de définir une seule politique sociale dans l'entreprise, et il en résulte souvent une gestion du personnel différenciée selon les catégories de travail et de personnes. De ce fait, une organisation est efficace lorsque, par sa structure, par les conditions de travail et le contenu des tâches, elle peut faire converger les buts individuels avec ceux de l'organisation. C'est le principe d'intégration. 2.5. la théorie bi factorielle de F. HERZBERG Né en 1923, Frederick Herzberg, psychologue clinicien, est aujourd'hui professeur de management à l'université d'Utah aux USA. Ses travaux portent pour l'essentiel sur la question de la motivation humaine au travail. En 1959, il publie un ouvrage de référence: Le travail et la nature de l'homme. L'idée principale de Herzberg est que les circonstances qui conduisent à la satisfaction et à la motivation au travail ne sont pas de même nature que celles qui conduisent à l'insatisfaction et au mécontentement. Il élabore ainsi une théorie dite des deux facteurs ou bifactorielle. Pour Herzberg, la satisfaction au travail dépend des caractéristiques des tâches qui appauvrissent ou enrichissent le travail. Or ces tâches doivent permettre aux individus d'être reconnus en étant valorisés. Il réalise alors une étude sur les moments de satisfaction et d'insatisfaction au travail. Pour repérer les facteurs de satisfaction et d'insatisfaction, il demanda à des salariés de décrire un épisode de leur vie professionnelle au cours duquel ils avaient éprouvé une vive satisfaction et un épisode où ils avaient éprouvé une grande insatisfaction (méthode des Pr. Emmanuel HOUNKOU, Professeur titulaire en sciences de gestion ; Tél : 97 68 98 77 Page 65 Pr Karima SYLLA, Professeur titulaire en sciences de gestion Tél : 95 96 78 56 Dr Joress AGBOVOEDO, Docteur en sciences de gestion Tél : 97 14 81 86 Dr Claver AGBEDE, Docteur en Sciences de gestion Tél : 66 02 49 20 Dr Rachidi ACAKO, Docteur en Sciences de gestion Tél : 97 40 19 43 CHAPITRE 3: THEORIE EN SCIENCES DE GESTION incidents critiques de Flanagan3) Les résultats montrèrent que les facteurs d'insatisfaction et de satisfaction étaient différents. Les facteurs de satisfaction étaient liés aux éléments suivants: - les accomplissements, - la considération, la reconnaissance, - les responsabilités, l'autonomie, - les tâches elles-mêmes, - l'avancement, l'évolution professionnelle. Il s'agit de facteurs liés au contenu du travail. Il constitue la relation homme/ce qu'il fait. Herzberg les appelle les facteurs de motivation ou de contenu. Les facteurs d'insatisfaction concernaient : - les conditions de travail, - la rémunération, - la politique générale de l'entreprise, - l'encadrement, - les relations interpersonnelles, la communication, - le statut, - la sécurité de l'emploi. Il s'agit de facteurs d'ambiance, liés au contexte, à l'environnement du travail qui, eux, constituent la relation homme/milieu du travail. Herzberg les nomme les facteurs d'hygiène. Pour Herzberg, les facteurs d'insatisfaction peuvent être facilement éliminés, les facteurs de satisfaction sont plus difficiles à établir. Pour cela, il faut enrichir le travail et inclure des variables de motivation (liberté, autonomie…). Par exemple, il est intéressant de constater que si les salaires augmentent, l'insatisfaction diminue, mais la satisfaction n'augmente pas. C'est donc en influent sur les facteurs de contenu (de satisfaction) que la motivation se développera. Herzberg a été à la base de l'enrichissement des tâches (job enrichment) et de la direction participative par objectifs4. 3 La méthode des incidents critiques de Flanagan : en analysant les aspects (cas significatifs négatifs ou positifs) de l'activité professionnelle, elle permet de se faire une idée sur les dysfonctionnements ou les bons fonctionnements du poste. Exemple: les difficultés de pilotage d'un avion ou de certaines manœuvres. 4 Définitions: - élargissement des tâches: regrouper des opérations jusqu'ici réparties entre plusieurs postes de travail; - l'enrichissement des tâches: adjoindre à des tâches d'exécution des tâches plus intéressantes soit en amont (réglage) soit en aval (contrôle); - Direction par Objectifs (DPO): la direction générale donne aux salariés des objectifs à atteindre, et non des tâches à accomplir; - Direction Participative par Objectifs (DPPO): l'entreprise toute entière est considérée comme un système d'objectifs auquel le personnel est directement associé par des négociations et la fixation des objectifs. Pr. Emmanuel HOUNKOU, Professeur titulaire en sciences de gestion ; Tél : 97 68 98 77 Page 66 Pr Karima SYLLA, Professeur titulaire en sciences de gestion Tél : 95 96 78 56 Dr Joress AGBOVOEDO, Docteur en sciences de gestion Tél : 97 14 81 86 Dr Claver AGBEDE, Docteur en Sciences de gestion Tél : 66 02 49 20 Dr Rachidi ACAKO, Docteur en Sciences de gestion Tél : 97 40 19 43 CHAPITRE 3: THEORIE EN SCIENCES DE GESTION TD 3 : Cas 1 :Traitez les questions suivantes : 1. Situer Max Weber dans les théories du management, puis présenter ses principaux apports. 2. Que nous enseigne le taylorisme (apports et limites) ? Et quel sont les principes commun que l’on retrouve chez Taylor et Fayol ? 3. En quoi consiste la standardisation des produits développée par FORD Henry et quelles en sont les limites ? 4. Expliquez la portée de l’OST (l’organisation scientifique de travail) développée par Henry FORD et donnez ses limites 5. Après avoir citez les différents types d’organisation développés par Max WEBER expliquez la source de pouvoir selon chaque type d’organisation. 6. Selon Henry Fayol, Gérer, C’est : Prévoir et Planifier, Organiser; Commander; Coordonner ; Enfin, Contrôler. Après avoir expliqué ces différentes notions, dites en quoi elles sont complémentaires aux principes d’organisation définir par Taylor. 7. Quelle est l’actualité de l’école classique des sciences de gestion ? Dans quelles structures organisationnelles modernes retrouve-t-on aujourd’hui des traces des conceptions de Taylor ? 8. Faites un parallèle entre l’approche de Fayol et les principes de la gestion moderne. 9. Quels sont les désavantages possibles de l’organisation bureaucratisée à partir des principes de Max Weber ? 10. Comparer la théorie X à la théorie Y de Mc Grégor. 11. Apres avoir rappelé la pyramide de MASLOW, dite en quoi consiste la théorie bifactorielle de F. HERZBERG. 12. Après avoir citez les principaux auteurs de l’école classique et de l’école des relations humaines, donnez la différence entre ces deux écoles 13. Expliquez la théorie du dynamisme de groupe développée part LEWIN Kurt 14. Citez trois variables qui influencent la productivité des salariés dans l’étude réalisée par Elton George MAYO au sein de la Western Electric Company. 15. Expliquez les différents types de leader selon les modes de commandement développés par Kurt LEWIN et indiquez celui qu’il préconise. 16. Selon la hiérarchie des besoins de Abraham MASLOW, quelle différence faites vous entre besoins primaires et besoins secondaires ? Donnez en un exemple de chaque type. 17. Expliquez la théorie bi-factorielle de Herberg Fréderick 18. Quelles sont les principales idées concernant les travaux de Mayo et déterminer ces oppositions avec les principes de Taylor. 19. En quoi consiste la théorie bi factorielle de HERZBERG Frederick ? Faite la liaison avec les besoins de Maslow. CAS 2 La démarche de Taylor vise avant tout à limiter les sources d’inefficacité résultant d’une Pr. Emmanuel HOUNKOU, Professeur titulaire en sciences de gestion ; Tél : 97 68 98 77 Page 67 Pr Karima SYLLA, Professeur titulaire en sciences de gestion Tél : 95 96 78 56 Dr Joress AGBOVOEDO, Docteur en sciences de gestion Tél : 97 14 81 86 Dr Claver AGBEDE, Docteur en Sciences de gestion Tél : 66 02 49 20 Dr Rachidi ACAKO, Docteur en Sciences de gestion Tél : 97 40 19 43 CHAPITRE 3: THEORIE EN SCIENCES DE GESTION mauvaise organisation du travail. Il entend ainsi s’attaquer plus particulièrement au gaspillage de temps lié à la flânerie des ouvriers ainsi qu’à l’incapacité de la direction à améliorer la productivité, notamment en raison de l’autonomie et du pouvoir de négociation des ouvriers. Taylor propose donc un « système de direction scientifique » reposant sur quatre principes fondamentaux. Premier principe : l’observation du travail des ouvriers par l’ingénieur qui, chronomètre en main, dissèque et enregistre les gestes, les techniques et les savoir-faire traditionnels de l’ouvrier. Il s’agit ensuite pour les « bureaux des méthodes » de dégager des « lois scientifiques » de l’organisation du travail (définir le fameux one best way) qui s’appliqueront à l’ouvrier. Deuxième principe : la « sélection scientifique » des ouvriers pour faire correspondre compétences, tâches spécialisées et rémunérations selon l’expression : « The right man in the right place ». Le troisième principe réside dans la formation des ouvriers aux techniques élaborées par les bureaux des méthodes. Le quatrième principe repose sur l’instauration d’un « modèle démocratique » au sein de l’entreprise. Dans les faits, les acteurs de la mise en œuvre du modèle taylorien oublieront ce dernier principe pour ne privilégier que ce qui permet à la direction d’accroître son contrôle sur les ateliers. Une fois ce contrôle instauré et systématisé, l’augmentation de la productivité est désormais possible grâce à la généralisation du salaire au rendement. Source : D’après François Cusin et Daniel Benamouzig, économie et sociologie, PUF 2004 TAF : 1- Quels sont les différents principes énoncés par Taylor ? 2) Pourquoi peut-on parler d’une double division du travail ? CAS 3 joralino est préposée aux comptes fournisseurs au service de la comptabilité d’un grand hôpital universitaire. Depuis plusieurs mois, tous les employés du service travaillent sans relâche. En effet, l’établissement a décidé de se procurer un nouveau logiciel comptable, et les changements à effectuer ne sont pas sans embuches. Joralino doit souvent travailler tard le soir, parfois même la fin de semaine. Bien que sa vie de famille en pâtisse, Joralino se console en se disant qu’avec toutes ces heures supplémentaires elle pourra gâter son fils à l’occasion de son prochain anniversaire. Ce lundi, à la cafétéria, les conversations tournent autour de la nouvelle du jour : JB, le directeur du service, est en CONGE de maladie pour épuisement professionnel. Jeanne s’adresse à sa collègue Lina : - Si le patron dit qu’il est fatigué, qu’est ce qu’on devrait dire, nous ? C’est nous qui faisons tout le travail ! As-tu remarqué ? Nous sommes souvent restées à travailler tard le soir, et lui n’était même pas au bureau ! - C’est ça, la réalité du travail, Joralino. Les patrons donnent des ordres, les employés font le Pr. Emmanuel HOUNKOU, Professeur titulaire en sciences de gestion ; Tél : 97 68 98 77 Page 68 Pr Karima SYLLA, Professeur titulaire en sciences de gestion Tél : 95 96 78 56 Dr Joress AGBOVOEDO, Docteur en sciences de gestion Tél : 97 14 81 86 Dr Claver AGBEDE, Docteur en Sciences de gestion Tél : 66 02 49 20 Dr Rachidi ACAKO, Docteur en Sciences de gestion Tél : 97 40 19 43 CHAPITRE 3: THEORIE EN SCIENCES DE GESTION boulot, et ce sont les patrons qui sont fatigués. - Ça doit être épuisant, donner des ordres ! TAF : Partagez-vous la façon de voir des deux employés ? CAS 4 1- Pourquoi peut-on dire que le système fordiste s’inscrit dans la continuité du taylorisme ? 2) Quels sont les apports du fordisme par rapport au taylorisme ? Cas 5 Durant le XXe siècle, le taylorisme ou le travail à la chaîne touchent peu à peu un nombre croissant d'entreprises, de pays et de secteurs. Ils deviennent la forme dominante d'organisation du travail. [...] Des difficultés surgissent cependant à partir des années 1960. D'abord, c'est une crise du travail, liée à l'accélération des cadences et à l'utilisation d'une main-d'œuvre jeune, mieux formée et moins docile. Elle ne trouve pas de sens dans l'accomplissement de son travail. L’absentéisme massif et les départs volontaires désorganisent la production, les conflits se multiplient et la qualité du travail est médiocre. Ensuite, c'est l'inadaptation de la production de masse aux Pr. Emmanuel HOUNKOU, Professeur titulaire en sciences de gestion ; Tél : 97 68 98 77 Page 69 Pr Karima SYLLA, Professeur titulaire en sciences de gestion Tél : 95 96 78 56 Dr Joress AGBOVOEDO, Docteur en sciences de gestion Tél : 97 14 81 86 Dr Claver AGBEDE, Docteur en Sciences de gestion Tél : 66 02 49 20 Dr Rachidi ACAKO, Docteur en Sciences de gestion Tél : 97 40 19 43 CHAPITRE 3: THEORIE EN SCIENCES DE GESTION changements des marchés. En effet, les taux d'équipement élevés des ménages rendent les ventes plus cycliques, le consommateur souhaite se différencier par des produits originaux, la demande se fragmente. Enfin, c'est la montée des coûts d'organisation liée au contrôle du travail et au gigantisme des unités de production. Il faut attendre la mise en forme du système de production introduit chez Toyota pour voir émerger une alternative cohérente au fordisme. Source : D’après A. PARIENTY, in Alternatives économiques, n° 238, juillet-août 2005 TAF : Recensez les éléments qui permettent de dire que le modèle taylorien-fordiste était en crise à partir des années 1960. Cas 6 Les entreprises ont dû réviser leur mode d'organisation à compter des années 80. […] Inspirée de l'expérience Toyota, la stratégie de la lean production (« production au plus juste » ou « juste à temps ») organise une série de ruptures déterminantes avec les pratiques tayloriennes. Pour répondre au plus vite et au plus juste aux demandes qui lui sont adressées, l'entreprise ne met d'abord en fabrication que les articles qui lui sont commandés. Une telle option conduit à la disparition des stocks puisque seules sont produites et assemblées les pièces nécessaires pour satisfaire la demande. Dans une logique de concurrence diversifiée (prix, services associés, disponibilité du produit...), la qualité devient ensuite une préoccupation prédominante. Les procédures de traçabilité sont mises en œuvre dans un tel esprit. Elles exigent des salariés d'intervenir au plus tôt et au plus près du processus de production, et cela de manière à signaler les imperfections et à remédier aux défaillances aussi vite que possible. La polyvalence et l'élargissement des compétences constituent un autre impératif pour des organisations intégrées qui cherchent à maîtriser à la fois les quantités produites, la qualité et les délais de fabrication. Source : M. LALLEMENT, « Organisation et relations de travail », Cahiers français, n° 326, mai- juin 2005 TAF : 1) Repérez les différents principes sur lequel repose le toyotisme. 2) Pourquoi peut-on dire que ce modèle est en rupture par rapport au taylorisme-fordisme? Pr. Emmanuel HOUNKOU, Professeur titulaire en sciences de gestion ; Tél : 97 68 98 77 Page 70 Pr Karima SYLLA, Professeur titulaire en sciences de gestion Tél : 95 96 78 56 Dr Joress AGBOVOEDO, Docteur en sciences de gestion Tél : 97 14 81 86 Dr Claver AGBEDE, Docteur en Sciences de gestion Tél : 66 02 49 20 Dr Rachidi ACAKO, Docteur en Sciences de gestion Tél : 97 40 19 43 CHAPITRE 4 : LA SCIENCE DE GESTION ET LE FONCTIONNEMENT DE L’ORGANISATION CHAPITRE 4 : LA SCIENCE DE GESTION ET LE FONCTIONNEMENT DE L’ORGANISATION Préambule Selon la logique fonctionnelle, qui complète l’approche économique, l’entreprise est un organe autonome doté de plusieurs fonctions, à la fois différentes et interdépendantes. De la qualité de ses fonctions et de leur synergie dépendent la réalisation des objectifs économiques et commerciaux de l’entreprise. La métaphore biologique est très utile pour comprendre l’approche fonctionnelle de l’entreprise. L’entreprise ressemble, en effet, au corps humain. Ce dernier est doté d’un ensemble d’organes ayant chacun une mission spécifique (les fonctions pour l’entreprise). En outre, le fonctionnement optimal du corps humain nécessite la mise en commun des effets singuliers de tous ces organes (la nécessaire coordination entre toutes les fonctions). En l’absence d’une interaction dynamique entre les organes, le corps humain s’essouffle. Enfin, il y a lieu de remarquer que tous les organes poursuivent un objectif commun : celui de la survie de l’individu (la performance de l’entreprise). L’entreprise conçoit ses fonctions au regard non seulement de ses objectifs et de ses priorités d’action mais également de ses moyens, de son marché et de son environnement. Il n’existe pas de modèle général de fonctions à appliquer systématiquement, quelle que soit l’entreprise ; la décision de création d’une fonction varie de fait selon le contexte, les spécificités de l’entreprise et les représentations de ses gestionnaires. Cependant, au-delà de la diversité des entreprises et de la vision de leurs dirigeants, les fonctions suivantes sont souvent représentées : GRH, marketing, production, finance, logistique et R&D. Dans ce chapitre, nous allons nous intéresser aux fonctions commerciales, de production, de logistique, financière et de la gestion des ressources humaines. 1. La fonction commerciale Dans toute entreprise, quel que soit son domaine d’activité, quelle que soit sa taille, une partie des activités est commerciale. Il existe donc une fonction regroupant les opérations commerciales qui permettent de toucher des clients éventuels, de mieux connaître leurs besoins et d’adapter les produits et les services à leurs attentes, à leurs revenus et de vendre en vue de réaliser un bénéfice. La fonction commerciale de l’entreprise est de vendre les produits et/ou services élaborés dans l’entreprise de manière à réaliser un profit. Pour cela il convient d’accomplir un certain nombre de tâches : ▪ chercher parmi les consommateurs possibles des clients solvables ; ▪ participer à la création de produits et/ou de services ; ▪ déterminer les prix des produits ; ▪ promouvoir l’entreprise et ses produits ; Pr. Emmanuel HOUNKOU, Professeur titulaire en sciences de gestion ; Tél : 97 68 98 77 Page 71 Pr Karima SYLLA, Professeur titulaire en sciences de gestion Tél : 95 96 78 56 Dr Joress AGBOVOEDO, Docteur en sciences de gestion Tél : 97 14 81 86 Dr Claver AGBEDE, Docteur en Sciences de gestion Tél : 66 02 49 20 Dr Rachidi ACAKO, Docteur en Sciences de gestion Tél : 97 40 19 43 CHAPITRE 4 : LA SCIENCE DE GESTION ET LE FONCTIONNEMENT DE L’ORGANISATION ▪ ▪ ▪ trouver des intermédiaires qui distribueront les produits ; animer une équipe de vendeurs ; entretenir des liaisons étroites avec d’autres fonctions : la production, la recherchedéveloppement, l’achat, la logistique, etc. Bien qu’étant une fonction assez jeune dans l’entreprise, la fonction commerciale a connu une sérieuse mutation selon les époques. Du XIXe siècle à nos jours, elle est passée de l’optique production à l’optique mercatique en passant par l’optique vente. 2. La fonction de la production La fonction production assure la production de biens ou de services en respectant les contraintes de production. Ces contraintes sont essentiellement : la qualité du produit/service, le budget de production, le coût de production et les délais de fabrication. Le responsable production gère, supervise et coordonne les ateliers, outils, agences et/ou lieux de production. La fonction production vise ainsi à élaborer et à exécuter les études et les projets de production, à choisir les équipements adéquats et à prendre toute disposition nécessaire pour produire dans les meilleures conditions de prix, de qualité et de délais. Dans le secteur industriel, la production, essentiellement matérielle, s’effectue dans des usines ou ateliers et est supervisée par des ingénieurs et des techniciens. Les employés sont divisés en plusieurs catégories : agents de maîtrise, contremaîtres, employés qualifiés et agents d’exécution. Dans les ateliers de confection, d’assemblage de voitures ou de production de câbles électriques, la fonction production se déroule généralement de la même manière. 3. La fonction de logistique La maîtrise de la chaîne logistique - les flux de marchandises, des approvisionnements en amont jusqu’à la distribution finale au consommateur, via des opérations de transport, de stockage, de conditionnement - est aujourd’hui stratégique pour les industriels. En termes de coûts, mais aussi comme critère de différenciation des produits (Carrère, 1994). A qualité et prix égaux, l’appareil ménager qui a les délais de livraison les plus courts ou l’ordinateur dont le service après-vente est le plus efficace feront la différence. Ces contraintes alliées à la tendance au recentrage des entreprises sur leur métier de base, ont fait émerger le marché de la prestation logistique il y a une quinzaine d’années. Aujourd’hui, on est passé à une plus grande échelle : l’entreprise globale recherche le partenaire global qui l’accompagnera sur tous ses marchés et lieux de production. 4. La fonction comptable et financière La comptabilité est une invention vieille de plusieurs siècles puisque déjà dans l’antiquité romaine il était d’usage d’inscrire des opérateurs dans un journal et de les classées. C’est à cette époque que certains font remonter le rôle juridique des livres de compte. En effet, tant que les Pr. Emmanuel HOUNKOU, Professeur titulaire en sciences de gestion ; Tél : 97 68 98 77 Page 72 Pr Karima SYLLA, Professeur titulaire en sciences de gestion Tél : 95 96 78 56 Dr Joress AGBOVOEDO, Docteur en sciences de gestion Tél : 97 14 81 86 Dr Claver AGBEDE, Docteur en Sciences de gestion Tél : 66 02 49 20 Dr Rachidi ACAKO, Docteur en Sciences de gestion Tél : 97 40 19 43 CHAPITRE 4 : LA SCIENCE DE GESTION ET LE FONCTIONNEMENT DE L’ORGANISATION tractions se faisaient au comptant, il n’apparaissait pas nécessaire de les consigner par écrit. Ce n’est que lorsqu’il a fallu garder trace des créances et des dettes nées des activités commerciales et particulièrement devant le développement de celle-ci que l’idée d’employer des livres de compte à commencer à se généraliser, plus tard l’idée s’est faite jour de noter non plus seulement des dettes et des créances mais tout le patrimoine. C’est ainsi que des techniques de traitement de l’ information de la comptabilité est devenue un véritable système d’organisation nécessitant de part des praticiens et des utilisateurs plus de réflexions que de réflexes techniques. Lors de sa création, puis au cours de son développement, l’entreprise au moment opportun, doit détenir les ressources financières nécessaires pour faire face à ses échéances, et utiliser au mieux les moyens dont elle dispose. Pour exercer son activité, l’entreprise doit d’abord engager des dépenses avant de percevoir des recettes : réalisation des investissements matériels (terrains, installations, constructions) ; achats des matières et fournitures, prévoir la rémunération de la main d’œuvre. Ce n’est qu’ultérieurement, à l’issue de la production et de la commercialisation, que des recettes seront encaissées après la réalisation des ventes. Il y a donc un décalage dans le temps entre les paiements et les encaissements concernant aussi bien les investissements que l’exploitation. Ce décalage crée des besoins de financements que l’entreprise devra couvrir en se procurant des fonds selon différentes modalités. En partant du fait que l’entreprise est une entité économique combinant les facteurs de production (capital, travail, matières premières) dans le but de produire des biens et services destinés à être vendus sur un marché solvable, le financement peut être défini comme lui permettant de disposer des ressources qui lui sont nécessaires sur le plan pécuniaire. Ce financement conditionne la survie de l’entreprise. 5. La fonction gestion des ressources humaines Considérée comme l’une des fonctions cruciales de l’entreprise, la gestion des ressources humaines (GRH) prend en charge le management du capital humain de l’entreprise. Le facteur humain est aujourd’hui un élément déterminant dans l’équation de compétitivité de l’entreprise. Sur des marchés hyperconcurrentiels, les entreprises se démarquent désormais par la compétence et l’intelligence que recèlent leurs ressources humaines. La fonction GRH s’articule autour de trois politiques clefs : l’acquisition, le développement et la fidélisation du capital humain. Dans un premier temps, l’acquisition du capital humain revient à planifier les besoins réels de l’entreprise en termes d’effectifs et de compétences. Cela passe par une réflexion profonde sur l’évolution des activités et des métiers de l’entreprise et sur la structure des qualifications et des compétences qu’elle possède réellement. En ciblant ses besoins, l’entreprise se prémunit contre les travers des recrutements mal préparés, souvent coûteux pour le fonctionnement optimal de l’organisation. En outre, réussir sa politique d’acquisition du capital humain appelle l’entreprise à mettre en œuvre un processus de recrutement rigoureux qui prend en considération le besoin de l’entreprise, ses contraintes budgétaires ainsi que les compétences demandées et offertes. Pr. Emmanuel HOUNKOU, Professeur titulaire en sciences de gestion ; Tél : 97 68 98 77 Page 73 Pr Karima SYLLA, Professeur titulaire en sciences de gestion Tél : 95 96 78 56 Dr Joress AGBOVOEDO, Docteur en sciences de gestion Tél : 97 14 81 86 Dr Claver AGBEDE, Docteur en Sciences de gestion Tél : 66 02 49 20 Dr Rachidi ACAKO, Docteur en Sciences de gestion Tél : 97 40 19 43 CHAPITRE 4 : LA SCIENCE DE GESTION ET LE FONCTIONNEMENT DE L’ORGANISATION Enfin, il est à signaler que les entreprises s’orientent de plus en plus vers le recrutement d’employés à hauts potentiels intellectuels. Dotés de compétences analytiques et résolutoires avancées et d’une créativité importante, de tels employés formeront dans l’avenir le noyau central des entreprises performantes. Ensuite, la politique de développement du capital humain consiste à promouvoir les compétences des employés et à développer leurs capacités professionnelles. Pour ce faire, les managers des RH disposent d’une panoplie de pratiques comme la formation professionnelle continue, la gestion des carrières ou encore l’évaluation des employés selon le rendement et la compétence. Acquérir un capital humain de valeur n’est pas toujours suffisant pour en faire un argument concurrentiel. Il est impératif de former les personnes aux compétences spécifiques de l’entreprise afin de renforcer leur capacité à créer de nouvelles connaissances et à innover. Enfin, les gestionnaires des RH doivent mettre en œuvre des pratiques visant la fidélisation des meilleurs employés afin d’éviter leur départ pour la concurrence. Il s’agit de concevoir des programmes d’action permettant d’améliorer la motivation des employés et leur satisfaction au travail. La rémunération, la gestion dynamique des carrières ou encore les programmes de bienêtre au travail sont autant de leviers d’action possibles. 6. Fiches de synthèse des fonctions de l’entreprise La fonction commerciale Missions Assure les débouchés et veille à l’écoulement des produits de l’entreprise Attributions Analyser et anticiper la demande et les besoins au niveau du marché. Identifier les différents segments du marché (segmentation). Equilibrer l’offre des produits/services en fonction des besoins du marché. Administrer les ventes Développer les ventes Maintenir et faire progresser la part de marché de l’entreprise. Veiller à l’image de l’entreprise Principales fonctions sous Indicateurs performance de Activités de soutien à la vente (Marketing, promotion, études). Activités de réalisation et d’administration des ventes. Services après-vente. Evolution des ventes Part de marché Notoriété de l’entreprise et des produits Pr. Emmanuel HOUNKOU, Professeur titulaire en sciences de gestion ; Tél : 97 68 98 77 Page 74 Pr Karima SYLLA, Professeur titulaire en sciences de gestion Tél : 95 96 78 56 Dr Joress AGBOVOEDO, Docteur en sciences de gestion Tél : 97 14 81 86 Dr Claver AGBEDE, Docteur en Sciences de gestion Tél : 66 02 49 20 Dr Rachidi ACAKO, Docteur en Sciences de gestion Tél : 97 40 19 43 CHAPITRE 4 : LA SCIENCE DE GESTION ET LE FONCTIONNEMENT DE L’ORGANISATION Efficacité et efficience des dépenses commerciales et Marketing Ecoute permanente du marché Rapidité de réaction, flexibilité Nature changeante et instable des différents segments du marché Coordination avec les autres fonctions, notamment la fonction production Contraintes spécifiques Matières en termes Marketion , technique d’étude de marché …..ect d’enseignement Au cours des dernières années, la fonction commerciale évolue dans un sens accordant une importance capitale aux activités commerciales amont, à savoir le Marketing. Ce dernier qui se présentait souvent comme une sous fonction ou Evolution récente un service lié à une grande direction commerciale devient aujourd’hui le cœur et le centre de gravité de la fonction. On observe de plus en plus des « direction marketing » avec des services ou des sous directions commerciales. La fonction de production Missions Concevoir et réaliser des produits / services répondant aux besoins actuels et potentiels du marché, et ce en collaboration avec les commerciaux. ▪ Attributions ▪ ▪ ▪ Assurer la réalisation des produits dans les meilleures conditions de quantité de qualité de cout et de délai. Planifier la production et optimiser le rendement des équipements. Concevoir les procédés et les méthodes de fabrication. Innover et développer de nouveaux produits. Activités de conception (Recherche, études et méthodes) Principales sous fonctions Activités de réalisation (ordonnancement, fabrication) Activités de support (entretien, contrôle de la qualité) Indicateurs performance Volume de la production et son évolution de Taux d’utilisation de la capacité de production Valeur ajoutée Taux des déchets et taux des non-conformités Pr. Emmanuel HOUNKOU, Professeur titulaire en sciences de gestion ; Tél : 97 68 98 77 Page 75 Pr Karima SYLLA, Professeur titulaire en sciences de gestion Tél : 95 96 78 56 Dr Joress AGBOVOEDO, Docteur en sciences de gestion Tél : 97 14 81 86 Dr Claver AGBEDE, Docteur en Sciences de gestion Tél : 66 02 49 20 Dr Rachidi ACAKO, Docteur en Sciences de gestion Tél : 97 40 19 43 CHAPITRE 4 : LA SCIENCE DE GESTION ET LE FONCTIONNEMENT DE L’ORGANISATION Contraintes spécifiques Technologie (performances et capacité) Système de production (commande, série, unitaire) Organisation des ateliers et des moyens de production. Stabilité des paramètres de la production, d’où une tendance à la standardisation. Coordination avec les commerciaux. Matières en d’enseignement termes Management de la production ; gestion de la production ; recherche opérationnelle ; gestion de la qualité , ….etc. Au cours des dernières années, la fonction production a évolué dans un sens accordant une importance capitale aux technologies de l’information. Les systèmes de production les plus performants intègrent de plus en plus ce que l’on désigne en terme de XAO (dessin assisté par ordinateur DAO, Evolution récente fabrication assisté par ordinateur FAO ou encore GMAO (maintenance et entretien). Grâce à ces évolutions, les systèmes de production peuvent désormais contourner la contrainte de la standardisation et jouer la carte de la personnalisation (MASS CUSTOMIZATION) La fonction comptable et financière Veiller aux équilibres financiers de l’entreprise : financement, Missions liquidité et rentabilité. ▪ ▪ ▪ Attributions ▪ ▪ Réunir à moindre cout, les capitaux nécessaires à l’exploitation. Gérer les engagements financiers de l’entreprise Gérer et anticiper les flux de trésorerie et en assurer l’équilibre. Etudier l’opportunité des investissements dans une perspective de création de valeur pour l’actionnaire. Suivre la comptabilité et les couts et assurer l’interface avec les partenaires financiers (banques, Etat administration fiscale) Comptabilité et suivi des coûts (comptabilité financière et Principales sous fonctions analytique) Budgets et gestion de la trésorerie Pr. Emmanuel HOUNKOU, Professeur titulaire en sciences de gestion ; Tél : 97 68 98 77 Page 76 Pr Karima SYLLA, Professeur titulaire en sciences de gestion Tél : 95 96 78 56 Dr Joress AGBOVOEDO, Docteur en sciences de gestion Tél : 97 14 81 86 Dr Claver AGBEDE, Docteur en Sciences de gestion Tél : 66 02 49 20 Dr Rachidi ACAKO, Docteur en Sciences de gestion Tél : 97 40 19 43 CHAPITRE 4 : LA SCIENCE DE GESTION ET LE FONCTIONNEMENT DE L’ORGANISATION Projection, évaluation et financement des investissements Indicateurs performance Contraintes spécifiques Rentabilité globale et par activité (ou par produit) de Equilibres financiers Dividendes distribués Evolution du cours de l’action de l’entreprise en bourse Coûts du crédit et loyer de l’argent (taux d’intérêt) La qualité des systèmes d’information comptable, notamment pour le suivi des coûts et des marges par produit ou par activité. Conditions de paiement et liquidité générale sur le marché (problème aigu en Tunisie). Collaboration avec les autres fonctions (souvent difficile). Comptabilités (analytique ; financière ; de société de groupe approfondie ;) Matières en termes Finances (d’entreprise ; de marché ; internationale) d’enseignement Contrôle : (contrôle de gestion, audit comptable et financier ; gestion prévisionnelle) …….etc. Au cours des dernières années, la fonction financière a évolué dans un sens accordant une grande importance aux marchés financiers. Les entreprises les plus performantes intègrent de Evolution récente plus en plus les possibilités de recours à la bourse et à l’appel public à l’épargne. Pour cela elles ont besoin de développer des systèmes d’information comptables et financiers transparents et fiables d’où l’importance de l’information financière. La fonction gestion des ressources humaines Procurer à l’entreprise la quantité et la qualité nécessaire de Missions compétences humaines afin de lui permettre d’atteindre ses objectifs à court, moyen et long termes. Attributions ▪ ▪ ▪ ▪ ▪ Recruter et combler le manque d’effectif Intégrer et encadrer le personnel. Rémunérer, motiver et intéresser. Evaluer et promouvoir le personnel Former et développer les compétences Principales sous fonctions Activités à dominante administrative et légale : paie, assurance Pr. Emmanuel HOUNKOU, Professeur titulaire en sciences de gestion ; Tél : 97 68 98 77 Page 77 Pr Karima SYLLA, Professeur titulaire en sciences de gestion Tél : 95 96 78 56 Dr Joress AGBOVOEDO, Docteur en sciences de gestion Tél : 97 14 81 86 Dr Claver AGBEDE, Docteur en Sciences de gestion Tél : 66 02 49 20 Dr Rachidi ACAKO, Docteur en Sciences de gestion Tél : 97 40 19 43 CHAPITRE 4 : LA SCIENCE DE GESTION ET LE FONCTIONNEMENT DE L’ORGANISATION et sécurité du personnel, promotion et gestion des carrières. Activités à dominante gestionnaire et prospective : diagnostic des compétences, recrutement encadrement et formation, prévision des effectifs et des profils d’emploi. Structure et équilibre des effectifs de Efficacité et efficience de la formation Evolution des compétences Satisfaction du personnel (et du client) Indicateurs performance Contraintes spécifiques Matières en d’enseignement Evolution récente Législation et réglementation du travail Coordination avec les autres départements ou fonctions Conditions du travail et climat social général Culture de l’entreprise et des dirigeants Coût de la main d’œuvre termes Gestion de ressource humaine ; management des organisations ; gestion des compétences et emplois ….etc Au cours des dernières années, la fonction « ressources humaines » a évolué dans un sens accordant une importance capitale aux pratiques de développement des hommes et des compétences. Les systèmes de gestion des ressources humaines intègrent de plus en plus ce que l’on appelle la gestion prospective des ressources humaines et des compétences. La fonction gestion des ressources humaines devient ainsi de moins en moins « administrative» et de plus en plus « gestionnaire ». La mise en place d’une gestion active des ressources humaines, par opposition à une gestion minimaliste de type « administration du personnel », dépend largement de la culture des dirigeants. TD 4 : Cas1 : L’entreprise « Joralino SA» dispose des services et des responsables suivants : Pr. Emmanuel HOUNKOU, Professeur titulaire en sciences de gestion ; Tél : 97 68 98 77 Page 78 Pr Karima SYLLA, Professeur titulaire en sciences de gestion Tél : 95 96 78 56 Dr Joress AGBOVOEDO, Docteur en sciences de gestion Tél : 97 14 81 86 Dr Claver AGBEDE, Docteur en Sciences de gestion Tél : 66 02 49 20 Dr Rachidi ACAKO, Docteur en Sciences de gestion Tél : 97 40 19 43 CHAPITRE 4 : LA SCIENCE DE GESTION ET LE FONCTIONNEMENT DE L’ORGANISATION - Bureau de recherches appliquées - Directeur de l’usine - Service prospection et publicité - Service formation de personnels - Service comptabilité clients - Secrétariat de la direction - Service réception de la matière 1ère - Directeur commercial - Service de la paie - Service de trésorerie - Responsable des achats - Président directeur général - Service ordonnancement - Atelier de production - Service après vente - Service comptabilité fournisseurs - Directeur comptable et financier - Service des méthodes - Directeur du personnel TAF : sachant que l’entreprise dispose de 6 fonctions : achats, production, commercial, comptable et financière, social et de direction. Partir de la liste déterminer les fonctions auxquelles appartient chaque responsable ou chaque service Cas 2 : Un restaurant compte en moyenne 40 salariés (chez Privilège restaurant, on dit des équipiers), pour la plupart employé à temps partiel. Très souvent des étudiants qui travaillent pour payer leurs études (…). L’organisation est élaborée et invariable : à la tête du restaurant, on trouve un store manager avec à ses côtés un certain nombre de managers, souvent 4 ou 5, car au moins l’un d’entre eux doit être présent en permanence pendant toute la durée d’ouverture du restaurant (chez Pr. Emmanuel HOUNKOU, Professeur titulaire en sciences de gestion ; Tél : 97 68 98 77 Page 79 Pr Karima SYLLA, Professeur titulaire en sciences de gestion Tél : 95 96 78 56 Dr Joress AGBOVOEDO, Docteur en sciences de gestion Tél : 97 14 81 86 Dr Claver AGBEDE, Docteur en Sciences de gestion Tél : 66 02 49 20 Dr Rachidi ACAKO, Docteur en Sciences de gestion Tél : 97 40 19 43 CHAPITRE 4 : LA SCIENCE DE GESTION ET LE FONCTIONNEMENT DE L’ORGANISATION Privilège, on dit qu’il prend son quart). Et cette durée peut dépasser 125herues par semaine, de 7h30 à 1h00 le lendemain matin, 7 jours sur 7 : chez Privilège, les équipements ne chôment pas plus que les équipiers ! Mais naturellement, les effectifs varient au long de la journée. Une gestion complexe à l’origine de beaucoup de frictions sociales. En descendant dans la hiérarchie, on trouve ensuite les swings managers (responsables de zone). Chaque restaurant est divisé en 3 zones : la salle (chez Privilège on dit le lobby), les caisses et la cuisine. Avant l’équipier de base, on trouve un étage dans cette hiérarchie complexe : l’instructeur, équipier expérimenté qui a pour tâche de former les petits jeunes tout en effectuant le travail normal d’un équipier de base. Mais la hiérarchie ne s’arrête pas là pour autant : des systèmes de broches d’or, d’argent, de bronze permettent encore de différencier les équipiers plus ou moins méritants. En caisse, les cadences sont définies par la demande des clients, en cuisine, la plupart des équipements, identiques partout, sont équipés de minuteurs et sonnent pour réclamer l’intervention de l’équipier de service. Les différentes opérations sont minutieusement définies dans des manuels de procédures, identiques elles aussi pour tous les restaurants. La production s’effectue eu juste à temps, avec un tout petit « stock tampon » à l’arrière des caisses pour pouvoir servir les clients en attente. L’alimentation de ce stock tampon est une responsabilité éminente du swing manager responsable de la zone des caisses. Source ; Guillaume Duval, (2000), L’entreprise efficace TAF 1- Comment pourriez-vous qualifier l'organisation d'un restaurant Privilège ? 2- La détermination des cadences de production renvoi à la notion de chronométrage qu'a mis en place Taylor. 3- Selon vous ce type de structure est-il justifié ? Pourquoi ? 4- Quels sont les avantages et les limites de ce type d'organisation ? Pr. Emmanuel HOUNKOU, Professeur titulaire en sciences de gestion ; Tél : 97 68 98 77 Page 80 Pr Karima SYLLA, Professeur titulaire en sciences de gestion Tél : 95 96 78 56 Dr Joress AGBOVOEDO, Docteur en sciences de gestion Tél : 97 14 81 86 Dr Claver AGBEDE, Docteur en Sciences de gestion Tél : 66 02 49 20 Dr Rachidi ACAKO, Docteur en Sciences de gestion Tél : 97 40 19 43 CHAPITRE 5 : LA GESTION STRATEGIQUE ET OPERATIONNELLE CHAPITRE 5 : LA GESTION STRATEGIQUE ET OPERATIONNELLE Préambule Placée au cœur des pratiques de gestion, cette doble coordination, à la fois interne et externe, n’est pas nouvelle puisqu’elle est exercée empiriquement dans les petites organisations depuis des siècles. « Depuis que les organisations existent et que des hommes ont en charge leur gestion, il a fallu arbitrer entre la prudence et le risque, les contraintes de la production et celles du marché, la satisfaction des intérêts particulier et de l’intérêt général, etc. » (Marc Nikitin). L’agriculteur traditionnel a toujours dû composer avec les aléas climatiques, la qualité inégale des sols, le prix fluctuant du bétail, la pression forte o lâche des acheteurs… De même, il a dû gérer en direct l’opportunité et la contrainte que représente une famille nombreuse : beaucoup de bouches à nourrir mais aussi plus de bras pour produite. Dilemme courant dans les campagnes française, jusqu’au XIXe siècle… Mais ces enjeux de coordination externe se sont complexifiés avec, une fois encore, l’avènement des grandes organisations caractéristiques du capitalisme moderne : entreprise industrielles, financières ou commerciales… Les organisations cherchent régulièrement à se réajuster par rapport à l’environnement. Cependant, on peut reprocher aux managers leur incapacité ou leur réticence à prendre en considération l’ensemble des décisions stratégiques qui s’ouvrent à eux. Ils ont plutôt tendance à s’enfermer dans leur paradigme et à résister aux changements. La démarche prévisionnelle a pour objet de préparer l’entreprise à exploiter les atouts et affronter les difficultés qu’elle rencontrera dans l’avenir. Elle comporte une définition des objectifs à atteindre et des moyens à mettre en œuvre. Elle se décline : - dans le long-terme (> 5 ans) : plan stratégique - à moyen terme (2 à 4 ans) : plan opérationnel - à court-terme (1 an) : budgets - à très court-terme : tableaux de bord Pr. Emmanuel HOUNKOU, Professeur titulaire en sciences de gestion ; Tél : 97 68 98 77 Page 81 Pr Karima SYLLA, Professeur titulaire en sciences de gestion Tél : 95 96 78 56 Dr Joress AGBOVOEDO, Docteur en sciences de gestion Tél : 97 14 81 86 Dr Claver AGBEDE, Docteur en Sciences de gestion Tél : 66 02 49 20 Dr Rachidi ACAKO, Docteur en Sciences de gestion Tél : 97 40 19 43 CHAPITRE 5 : LA GESTION STRATEGIQUE ET OPERATIONNELLE 1. Notion d’analyse stratégique : L’analyse stratégique est un outil de gestion qui permet à la direction générale d’une entreprise de choisir les secteurs d’activité que l’entreprise maintient et/ou développe suite : d’une part, à une analyse des opportunités (et menaces) qu’offre l’environnement externe, dans une perspective de long terme, autrement dit, l’entreprise réalise une analyse externe qui porte sur l’environnement se demandant quelles sont ses opportunités et ses menaces (the opportunités and the threads); Exemple : une entreprise construit des voitures. Elle a une opportunité pour remplacer l’acier. La menace serait que cette innovation technologique rend nos produits obsolètes si on ne l’utilisait pas. Cela peut permettre de déterminer ou de renforcer un secteur d’activité. D’autre part, une étude approfondie et aussi objective que possible des forces et faiblesses de l’entreprise, dans le cadre des objectifs que l’entreprise et la coalition qui la dirige se sont donnés, autrement dit, Pr. Emmanuel HOUNKOU, Professeur titulaire en sciences de gestion ; Tél : 97 68 98 77 Page 82 Pr Karima SYLLA, Professeur titulaire en sciences de gestion Tél : 95 96 78 56 Dr Joress AGBOVOEDO, Docteur en sciences de gestion Tél : 97 14 81 86 Dr Claver AGBEDE, Docteur en Sciences de gestion Tél : 66 02 49 20 Dr Rachidi ACAKO, Docteur en Sciences de gestion Tél : 97 40 19 43 CHAPITRE 5 : LA GESTION STRATEGIQUE ET OPERATIONNELLE l’entreprise réalise une analyse interne de ses forces et de ses faiblesses (the strenghts and weakness). Le résultat de l’analyse stratégique est l’identification d’un nombre limité de métiers, de secteurs d’activité qui offrent un potentiel de développement important à l’avenir et pour lesquels l’entreprise dispose des compétences qui lui permettent d’être particulièrement compétitive dans l’exercice de ces métiers. 2. Notion de planification stratégique : L’objectif de la planification stratégique est de sélectionner, sur la base de scénarios d’évolution vraisemblable, un ensemble d’actions qui vont permettre, de conduire l’entreprise là où elle souhaite se trouver dans un horizon de cinq à dix ans. Ce plan stratégique est en fait un plan d’actions à mener sur plusieurs années pour atteindre les objectifs à long terme que l’entreprise s’est choisie. Exemple : Les grandes multinationales, leurs buts c’est d’être un des 3 premiers acteurs, sinon, il change de secteur. Ce plan stratégique est en fait un plan d’actions à mener sur plusieurs années pour atteindre les objectifs à long terme que l’entreprise s’est choisis. 3. Notion du plan opérationnel : Le plan opérationnel va permettre une liaison entre la planification stratégique et les plans annuels, autrement dit, le plan opérationnel est une traduction plus concrète des plans d’action. Le plan annuel se base sur le budget. Le budget de l’entreprise doit être en phase avec la planification afin d’atteindre les objectifs de l’année suivante. Le plan opérationnel décline les objectifs du plan stratégique en sous-objectifs par fonction. Il se traduit en plans d’action pluriannuels pour les principales fonctions de l’entreprise, comme la production et la vente. Son horizon est le moyen terme, soit une planification à deux à trois ans. La planification opérationnelle permet d’assurer la liaison entre la planification stratégique dont l’horizon est le long terme (cinq ans et plus) et les plans annuels. Pr. Emmanuel HOUNKOU, Professeur titulaire en sciences de gestion ; Tél : 97 68 98 77 Page 83 Pr Karima SYLLA, Professeur titulaire en sciences de gestion Tél : 95 96 78 56 Dr Joress AGBOVOEDO, Docteur en sciences de gestion Tél : 97 14 81 86 Dr Claver AGBEDE, Docteur en Sciences de gestion Tél : 66 02 49 20 Dr Rachidi ACAKO, Docteur en Sciences de gestion Tél : 97 40 19 43 CHAPITRE 5 : LA GESTION STRATEGIQUE ET OPERATIONNELLE 4. Notion de gestion budgétaire GESTION BUDGETAIRE BUDGETISATION REALISATIONS Mise en place de budget Connaissance des résultats réels Confrontation périodique Mise en évidence des ECARTS ACTIONS CORRECTIVES pour rapprocher les réalisations CONTROLE BUDGETAIRE La nécessite de prévoir chaque année un montant des recettes et des dépenses, c’est-à-dire d’établir un budget concerne autant l’Etat, les collectivités locales (communes, département), les entreprises que les individus. Si pour l’Etat et les collectivités, l’établissement du budget est obligatoire et doit respecter des règles précises avant d’être soumis au vote des élus, les entreprises et les individus disposent d’une totale liberté. Ils n’ont pas l’obligation l’égale d’établir un budget et gardent une liberté sur la préservation dudit budget. Apres avoir fixé les principes et méthodes d’élaboration du budget, l’accent sera mis sur le budget base zéro qui est un des indicateurs permettant de piloter la performance de l’entreprise. 5. Notion de budget Le budget est la traduction en programme d’action annuel chiffré des décisions prises par la direction avec la participation des différents responsables de manière à connaître, à priori, non seulement le cadre dans lequel l’entreprise va travailler mais aussi le résultat attendu de son activité Pour l’Etat le budget est l’acte par lequel sont autorisées les recettes et les dépenses annuelles. L’élaboration du budget de l’entreprise consiste à chiffrer (en général pour 1 an) les produits et Pr. Emmanuel HOUNKOU, Professeur titulaire en sciences de gestion ; Tél : 97 68 98 77 Page 84 Pr Karima SYLLA, Professeur titulaire en sciences de gestion Tél : 95 96 78 56 Dr Joress AGBOVOEDO, Docteur en sciences de gestion Tél : 97 14 81 86 Dr Claver AGBEDE, Docteur en Sciences de gestion Tél : 66 02 49 20 Dr Rachidi ACAKO, Docteur en Sciences de gestion Tél : 97 40 19 43 CHAPITRE 5 : LA GESTION STRATEGIQUE ET OPERATIONNELLE les charges en fonction du niveau d’activité souhaité. On distingue-t-on deux cas extrêmes de budgets : • Le budget imposé : dans ce processus la Direction Générale à chaque responsable les objectifs à atteindre et lui donne les moyens en conséquence ; • Le budget négocié : souvent longue comme procédure, sa mise en œuvre exige que les décisions soient prises de manière consensuelle entre les responsables opérationnels et la Direction Général. En tout état de cause, le budget de l’année N doit être élaboré en N-1 et approuvé impérativement avant l’année N. Un réajustement est possible dès le mois de février de l’année N. 6. L’articulation budgétaire Le schéma illustre bien la démarche budgétaire en distinguant les budgets déterminants qui privilégient les programmes d’action de ventes et de production et les budgets résultants qui se rapportent au fonctionnement des différents services. Pr. Emmanuel HOUNKOU, Professeur titulaire en sciences de gestion ; Tél : 97 68 98 77 Page 85 Pr Karima SYLLA, Professeur titulaire en sciences de gestion Tél : 95 96 78 56 Dr Joress AGBOVOEDO, Docteur en sciences de gestion Tél : 97 14 81 86 Dr Claver AGBEDE, Docteur en Sciences de gestion Tél : 66 02 49 20 Dr Rachidi ACAKO, Docteur en Sciences de gestion Tél : 97 40 19 43 CHAPITRE 5 : LA GESTION STRATEGIQUE ET OPERATIONNELLE Schéma 2 : ARTICULATION BUDGETAIRES Budget des ventes Stock Budget de la production Services fonctionnels Frais commerciaux Sous-traitance Atelier de fabrication produits finis Stock matières premières Achats et approvisionnement Budget de trésorerie Compte de résultat prévisionnel Bilan prévisionnel Pr. Emmanuel HOUNKOU, Professeur titulaire en sciences de gestion ; Tél : 97 68 98 77 Page 86 Pr Karima SYLLA, Professeur titulaire en sciences de gestion Tél : 95 96 78 56 Dr Joress AGBOVOEDO, Docteur en sciences de gestion Tél : 97 14 81 86 Dr Claver AGBEDE, Docteur en Sciences de gestion Tél : 66 02 49 20 Dr Rachidi ACAKO, Docteur en Sciences de gestion Tél : 97 40 19 43 Budget des investim t CHAPITRE 5 : LA GESTION STRATEGIQUE ET OPERATIONNELLE 7. Le travail de manager : mythes et réalité Dans son livre le Management : voyage au centre des organisations (1989), Henry Mintzberg consacre le tout premier chapitre à démystifier l’exercice de la profession de manager. S’appuyant sur des observations et des analyses approfondies conduites auprès de dirigeants et de cadres, il y démonte quatre idées reçues sur l’activité managériale : 1) On se représente habituellement les responsables hiérarchiques ou stratégiques comme des personnes consacrant une part importante de leur temps à des activités de réflexion et de programmation. En fait, les managers fonctionnement presque toujours dans l’instant, du fait des nombreuses activités de contact, structurant de manière très contraignante leur emploi du temps. Dans ces conditions, face au rythme et à la diversité des problèmes à traiter, l’improvisation domine de loin la réflexion sereine et approfondie, comme elle prend le pas sur la programmation méthodique des décisions et des actions. 2) Les managers sont réputés être déchargés de tâches routinières informelles, dans la mesure où ils délégueraient cette nature de travail à leurs collaborateurs. Cette deuxième idée ne résiste pas non plus à l’examen des pratiques dans les organisations. Ainsi, dans les petites entreprises, les dirigeants ne peuvent pas s’appuyer sur des spécialistes à qui ils confieraient l’exécution des travaux répétitifs, du fait même des dimensions réduites de la structure organisationnelles. Quant aux grandes organisations, les cadres supérieurs ou intermédiaires y prennent eux-mêmes fréquemment en charge des tâches ritualisées telles que les relations directes avec des partenaires (clients, fournisseurs…), réunions et cérémonies officielles… L’existence d’activités répétitives peu formalisées constitue une deuxième caractéristique des pratiques managériales. 3) L’efficacité de l’action des cadres supérieurs et dirigeants reposerait sur l’exploitation d’informations formalisées, issues de systèmes de gestion, tels que procédures, tableaux de bord, rapport d’activité… Cette importance de l’information structurée et normalisée est d’ailleurs fréquemment mise en avant par les spécialistes des outils de gestion et les éditeurs de logiciels de gestion. Mais là encore, les études menées sur le terrain montrent régulièrement que, chez les mangers, la communication informelle l’emporte très largement sur l’exploitation des supports d’information formels. Mintzberg voit même là une attitude mentale qui appelle deux commentaires intéressants : − La première remarque concerne la relativisation des technologies de l’information comme support de mémoire managériale : « La banque de données stratégiques de l’organisation ne se trouve pas tant dans ses ordinateurs que dans l’esprit de ses managers. » − La deuxième observation résulte du point précédent. Elle a trait au reproche souvent adressé aux responsables de ne pas savoir, ou de ne pas vouloir, déléguer. Quitte à « en faire trop tout seuls », les managers considèrent en effet comme plus efficace de traiter eux-mêmes les problèmes dont ils ont déjà mémorisé les caractéristiques. Ils pensent ainsi gagner du temps par rapport à la Pr. Emmanuel HOUNKOU, Professeur titulaire en sciences de gestion ; Tél : 97 68 98 77 Page 87 Pr Karima SYLLA, Professeur titulaire en sciences de gestion Tél : 95 96 78 56 Dr Joress AGBOVOEDO, Docteur en sciences de gestion Tél : 97 14 81 86 Dr Claver AGBEDE, Docteur en Sciences de gestion Tél : 66 02 49 20 Dr Rachidi ACAKO, Docteur en Sciences de gestion Tél : 97 40 19 43 CHAPITRE 5 : LA GESTION STRATEGIQUE ET OPERATIONNELLE délégation qui oblige qui oblige à réexpliquer les tenants et aboutissants du problème « à un subordonné insuffisamment mis au courant ». 4) Le management serait désormais une science. Cette science managériale est ainsi censée mettre en œuvre des procédures rigoureuses de décision, s’appuyant sur des m méthodes objectives de recueil et d’analyse de l’information. A son tour, cette quatrième affirmation est battue en brèche par les études empiriques sur les pratiques professionnelles des dirigeants et des cadres dans les organisations. Les contraintes pesant sur l’activité des mangers font que leur subjectivité joue toujours un rôle déterminant dans l’approche des situations de gestion comme dans la manière de décider. En contraste avec la vision « scientifique » ou technicienne de la gestion, les dirigeants se reflètent d’ailleurs très fréquemment à l’intuition, comme à une sorte de vertu managériale. Ce faisant, ils témoignent de l’importance de leur fonctionnement mental dans l’exercice de leurs responsabilités. 8. Organisation et son environnement Les organisations sont influencées par leur environnement socio-économique. Un tel constat a été le point de départ de nombreuses recherches dont certaines ont eu l'ambition de créer une véritable science des organisations, établissant des lois complexes reliant l'état de l'environnement donné avec les structures des organisations. On peut distinguer plusieurs facteurs de l'environnement exerçant une influence sur les organisations dans une approche que l'on appelle l'école de la contingence. La contingence est un concept clé en matière d'analyse des organisations et se définit comme une situation spécifique et évolutive qui conduit à rejeter les prescriptions uniques et standards. Pour les organisations, cette contingence est structurelle car les changements dans les variables externes (technologies, marchés…) provoquent des évolutions dans la structure des organisations. Au-delà même de cette contingence, d'autres recherches établissent un parallèle biologique et considèrent que les organisations, comme les espèces, croissent et disparaissent selon certaines lois. 8.1. H. MINTZBERG et la structuration des organisations Né en 1939 et professeur de management à l’université Mc Gill à Montréal au Canada, Henry Mintzberg est aujourd’hui considéré comme l’un des plus riches théoriciens des organisations. Ses travaux de recherche sur le management et les organisations peuvent être sommairement structurés autour de trois axes complémentaires : l’analyse du rôle des managers, l’élaboration de la stratégie des entreprises et la structuration des organisations. Le style alerte et très pédagogique de Mintzberg et la profondeur de ses analyses ont Pr. Emmanuel HOUNKOU, Professeur titulaire en sciences de gestion ; Tél : 97 68 98 77 Page 88 Pr Karima SYLLA, Professeur titulaire en sciences de gestion Tél : 95 96 78 56 Dr Joress AGBOVOEDO, Docteur en sciences de gestion Tél : 97 14 81 86 Dr Claver AGBEDE, Docteur en Sciences de gestion Tél : 66 02 49 20 Dr Rachidi ACAKO, Docteur en Sciences de gestion Tél : 97 40 19 43 CHAPITRE 5 : LA GESTION STRATEGIQUE ET OPERATIONNELLE contribué à une très large diffusion de ses recherches. Ses travaux sur la structure des organisations ont été publiés dans un ouvrage qui a fait date : Structure et dynamique des organisations (1982). Le concept de structure est défini comme la somme totale des moyens employés pour diviser le travail en tâches distinctes et pour, ensuite, assurer la coordination nécessaire entre ces tâches. Suivant Mintzberg, on ne peut pas à proprement parler de l’organisation en général car il existe, selon lui, une grande diversité d’organisations. Son essai de classification des organisations s’est concentré d’une part, dans la perspective des structures, puis d’autre part dans celle du pouvoir qu’il se constitue. - Le sommet stratégique : Il représente l’organe de direction de l’entreprise et d’élaboration de sa stratégie. Il permet d’avoir une vue d’ensemble du système organisationnel. - La ligne hiérarchique : elle correspond à une hiérarchie d’autorité composée de managers, qui sont en réalité des cadres opérationnels, chargés d’animer des équipes de travail directement productives. La ligne hiérarchique assure la coordination entre le sommet stratégique et le centre opérationnel. - le centre opérationnel : il constitue la base de toute organisation au sein de laquelle on trouve ceux qui effectuent le travail directement productif. - la technostructure : elle est composée d’analystes, d’experts composant en quelque sorte le staff de l’entreprise réalisant des activités dites indirectement productives. La plupart des cadres fonctionnels tels que les analystes financiers, marketing, informaticiens, etc., se trouvent dans la technostructure. Par exemple, la direction des ressources humaines a bien une fonction d’aide à la décision et de conseil interne auprès du sommet stratégique en élaborant des modèles et des outils d’animation et de gestion des hommes, qui seront proposés à la ligne hiérarchique, c’està-dire aux managers d’équipes de travail. - le support logistique : il fournit différents services internes à l’organisation qui peut aller d’une cafétéria à un service postal ou à un service d’entretien des locaux. - l’idéologie de l’organisation : ce concept est très proche, dans l’esprit de Mintzberg, du concept de culture d’entreprise. L’idéologie se nourrit des traditions, des normes et des valeurs dominantes, des croyances de l’organisation… c’est-à-dire tout ce qui la distingue d’une autre et qui insuffle une certaine existence à la structure organisationnelle. Pour Mintzberg, toute activité humaine, de la création d’une poterie à l’envoi d’un homme sur la lune, donne naissance à deux besoins fondamentaux et contradictoires : la division du travail entre différentes tâches et la coordination de ces tâches pour accomplir une activité. Dans cette optique, il distingue des mécanismes de coordination par lesquels les organisations peuvent coordonner leur travail. Pr. Emmanuel HOUNKOU, Professeur titulaire en sciences de gestion ; Tél : 97 68 98 77 Page 89 Pr Karima SYLLA, Professeur titulaire en sciences de gestion Tél : 95 96 78 56 Dr Joress AGBOVOEDO, Docteur en sciences de gestion Tél : 97 14 81 86 Dr Claver AGBEDE, Docteur en Sciences de gestion Tél : 66 02 49 20 Dr Rachidi ACAKO, Docteur en Sciences de gestion Tél : 97 40 19 43 CHAPITRE 5 : LA GESTION STRATEGIQUE ET OPERATIONNELLE - l’ajustement mutuel : il consiste à réaliser le travail par le biais d’un simple processus de communication informelle, comme par exemple entre deux employés au niveau opérateur. - la supervision directe : elle réalise la coordination du travail par l’intermédiaire d’une seule personne qui donne des ordres et des instructions à plusieurs autres qui travaillent en interrelations. Par exemple, un patron explique à ses employés ce qu’ils doivent faire étape par étape. - la standardisation des procédés de travail : elle réalisation la coordination en spécifiant les procédés de travail de ceux qui doivent effectuer des taches intermédiaires. Ces standards sont habituellement établis au niveau de la technostructure pour être exécutés au niveau du centre opérationnel. C’est par exemple le cas du bureau des méthodes dans l’organisation scientifique du travail. - la standardisation des résultats : elle assure la coordination du travail en spécifiant les résultats des différents types de travail. Les standards sont établis par la technostructure, comme c’est par exemple le cas de la direction financière qui spécifie les objectifs de ventes à atteindre à une unité opérationnelle. - la standardisation des qualifications et du savoir : elle effectue la coordination de différents types de travail par le biais de la formation spécifique de celui qui exécute le travail. Par exemple, un chirurgien et un anesthésiste du même bloc opératoire se répondent presque automatiquement dans le cadre de procédures standardisées. - la standardisation des normes : dans ce cas, ce sont des normes qui dictent le travail. Cellesci sont contrôlées et, en règle générale, sont établies pour l’organisation dans sa globalité, de sorte que chacun travaille à partir d’un même ensemble de données ou de croyances. C’est par exemple le cas en ce qui concerne les ordres religieux. Ces six mécanismes de coordination peuvent être considérés comme les éléments fondamentaux de la structure. Mintzberg considère que ces mécanismes constituent le ciment qui tient toutes les pierres de la bâtisse de l’organisation. au fur et à mesure que le travail devient plus compliqué, les moyens favoris de coordination semblent passer de l’ajustement mutuel, mécanisme le plus simple, à la supervision directe, puis à la standardisation des procédés de travail ou des normes, mais aussi des résultats ou des qualifications. Selon l’auteur, il n’existe pas d’organisation qui n’emploierait qu’un seul de ces mécanismes de coordination. L’ajustement mutuel et la supervision directe sont les mécanismes les plus courants dans les organisations contemporaines. 8.2. les paramètres de conception de l’organisation Mintzberg distingue un certain nombre de paramètres de conception de l’organisation : - la spécialisation du travail : elle prend en compte le nombre de tâches qui composent un travail donné et le contrôle qui est exercé sur ces tâches. Pr. Emmanuel HOUNKOU, Professeur titulaire en sciences de gestion ; Tél : 97 68 98 77 Page 90 Pr Karima SYLLA, Professeur titulaire en sciences de gestion Tél : 95 96 78 56 Dr Joress AGBOVOEDO, Docteur en sciences de gestion Tél : 97 14 81 86 Dr Claver AGBEDE, Docteur en Sciences de gestion Tél : 66 02 49 20 Dr Rachidi ACAKO, Docteur en Sciences de gestion Tél : 97 40 19 43 CHAPITRE 5 : LA GESTION STRATEGIQUE ET OPERATIONNELLE - la formalisation du comportement : elle est liée à la standardisation des procédés de travail, en imposant les instructions opérationnelles, la description du travail, les règles et le règlement. On considère qu’une structure qui repose sur une forme de standardisation est bureaucratique, et organique dans le cas contraire. - la formation : elle consiste en l’utilisation des programmes d’instructions formalisés qui établissent et standardisent chez ceux qui les suivent les qualifications et les connaissances requises pour faire un travail dans une organisation. La formation est un paramètre de conception clé concernant les organisations, que Mintzberg qualifie de professionnelle. - l’endoctrinement : ce processus repose sur les programmes et les procédures par lesquels les normes des membres d’une organisation sont standardisées de façon à répondre à ses besoins idéologiques et à constituer la base de référence pour la prise de décision ou l’exécution d’une action. - le regroupement en unités : il s’effectue en fonction d’une base de regroupement. Il existe différentes bases de regroupement, par produit, par client, par processus de travail, par zone géographique, etc. En fait, elles peuvent souvent être réduites à deux types fondamentaux : le regroupement par fonction et le regroupement par marché. - la taille des unités de travail : c’est la question du nombre de postes. - les systèmes de planification et de contrôle : ils sont surtout développés au sein des organisations des grandes tailles. - la décentralisation : elle concerne principalement la diffusion du pouvoir de prise de décision. Ces paramètres de conception sont importants car ils sont déterminants en ce qui concerne la structuration de l’organisation. 8.3. les facteurs de contingence Mintzberg identifie 4 facteurs de contingence qui influencent le choix final de la structure organisationnelle : ➢ l’âge et la taille de la structure Plus une organisation est ancienne, plus son comportement risque d’être formalisé. En effet, une organisation qui vieillit tend à répéter ses comportements et donc à devenir plus prévisible et plus facile à formaliser. En outre, plus une organisation est de grande taille, plus sa structure est élaborée et son comportement formalisé. Cela signifie également que les tâches seront davantage spécialisées, que les unités de travail seront différenciées et que sa composante administrative sera développée. La structure d’une organisation reflète donc l’âge de la fondation de son activité. En effet, celle-ci peut être en conformité avec l’époque industrielle de sa création. Pr. Emmanuel HOUNKOU, Professeur titulaire en sciences de gestion ; Tél : 97 68 98 77 Page 91 Pr Karima SYLLA, Professeur titulaire en sciences de gestion Tél : 95 96 78 56 Dr Joress AGBOVOEDO, Docteur en sciences de gestion Tél : 97 14 81 86 Dr Claver AGBEDE, Docteur en Sciences de gestion Tél : 66 02 49 20 Dr Rachidi ACAKO, Docteur en Sciences de gestion Tél : 97 40 19 43 CHAPITRE 5 : LA GESTION STRATEGIQUE ET OPERATIONNELLE ➢ Le système technique Il s’intéresse aux procédés développés au niveau du centre opérationnel pour produire les biens et services. En règle générale, plus le contrôle du travail des opérateurs est important, plus le travail opérationnel est formalisé et bureaucratique. En outre, un système technique développé implique de posséder une fonction de support logistique élaborée et qualifiée. ➢ L’environnement Il représente les caractéristiques du contexte extérieur de l’organisation : les marchés, les conditions économiques, le climat politique, etc. En règle générale, plus l’environnement est dynamique, plus la structure est organique. Dans une telle optique, l’organisation ne peut se standardiser, elle doit, au contraire, devenir très flexible au moyen l’ajustement mutuel pour assurer sa coordination, ce qui conduit à une structure plus organique au sens de Burns et Stalker. Le degré de décentralisation de la structure est étroitement lié à la complexité de l’environnement de l’entreprise. La première raison qui amène une organisation à se décentraliser, c’est lorsque toutes les informations nécessaires à une prise de décision ne peuvent être réunies par une seule personne. Par ailleurs, une organisation ayant des marchés diversifiés a tendance à se scinder en unités organisées sur la base de ces marchés, que l’on qualifie souvent de divisions, dans la mesure où les économies d’échelles le permettent. Une hostilité extrême de son environnement peut conduire une organisation à centraliser sa structure de façon temporaire. Dans ce cas de figure, elle aura tendance à centraliser son pourvoir en retenant parmi les moyens de coordination le plus rapide et puissant, la supervision directe. Dans un tel cas, seul le leader de l’organisation peut assurer une réponse coordonnée rapide et puissante à la menace. ➢ Le pouvoir Il constitue le quatrième facteur de contingence. En règle générale, plus le contrôle externe de l’actionnariat s’exerce sur l’organisation de manière importante, plus la structure de l’organisation est centralisée et formalisée. Cette idée montre que, sans un contrôle extérieur, une organisation tend à centraliser le pouvoir au niveau du sommet stratégique et à formaliser son comportement. En définitive, ces facteurs de contingence constituent de véritables déterminants de la structure organisationnelle. Ces déterminants tels que l’âge, la taille, le système technique, le pouvoir ou encore le mode de coordination des activités dominant sont des éléments de structuration de l’entreprise ou de l’organisation. 8.4. Les configurations organisationnelles de MINTZBERG Les recherches effectuées par Mintzberg en matière de structure et de dynamique des organisations (1982) l’ont conduit suggérer une théorie et une approche par les configurations de la structure des organisations. Suivant cette logique de recherche, il a identifié sept Pr. Emmanuel HOUNKOU, Professeur titulaire en sciences de gestion ; Tél : 97 68 98 77 Page 92 Pr Karima SYLLA, Professeur titulaire en sciences de gestion Tél : 95 96 78 56 Dr Joress AGBOVOEDO, Docteur en sciences de gestion Tél : 97 14 81 86 Dr Claver AGBEDE, Docteur en Sciences de gestion Tél : 66 02 49 20 Dr Rachidi ACAKO, Docteur en Sciences de gestion Tél : 97 40 19 43 CHAPITRE 5 : LA GESTION STRATEGIQUE ET OPERATIONNELLE configurations structurelles aux différents modes de coordinations. ➢ La structure simple Elle désigne une organisation entrepreneuriale. Ces organisations sont sous l’autorité ferme et personnelle d’un leader et sont souvent à la base des histoires les plus fantastiques sur la création des grands empires. Elles sont le lieu où la vision stratégique d’un dirigeant se manifeste avec le plus d’intensité. Il s’agit d’une structure généralement de petite ou de moyenne taille, informelle, flexible au sein de laquelle la ligne hiérarchique reste peu développée. Son environnement peut être qualifié de simple mais dynamique et concurrentiel. Le leadership est parfois de type charismatique et le mode de formulation de la stratégie dépend de la vision du dirigeant et peut être relativement flexible et adaptatif. Dans cette configuration, les décisions concernant à la fois la stratégie et les aspects opérationnels tendent à être concentrées sur le bureau du dirigeant. Cette centralisation présente l’avantage d’enraciner les réponses stratégiques dans une profonde connaissance des opérations. En effet, le leadership prend le pas dans la configuration entrepreneuriale, ce qui peut être aussi très risqué car tout repose finalement sur une seule personne, le propriétaire dirigeant. ➢ La bureaucratie mécaniste L’esprit de la bureaucratie est de créer une voie et de rester sur celle-ci en s’assurant que tout ce qui peut en résulter a été voulu. Ce qui veut dire que le terme bureaucratie est utilisé ici dans le sens de chercher à rendre tout prévisible. Cette configuration se caractérise par des procédures formalisées, un travail spécialisé, une division du travail accentuée, une ligne hiérarchique développée et un regroupement des activités en unités ou en fonctions. La technostructure constitue la clé de voûte du système, elle est chargée de standardiser les procédés de travail. Elle est clairement séparée de la ligne hiérarchique et est composée de spécialistes chargés de concevoir, pour l’essentiel, des procédures de travail. Les bureaucraties mécanistes évoluent en général dans un environnement simple et stable. Il s’agit le plus souvent d’usines et d’unités de production industrielle de grande taille relativement âgées. Le travail est rationalisé et le contrôle externe exercé par les actionnaires est assez fort. Cette configuration est adaptée à la production de biens et de services de masse s’appuyant sur la recherche d’économie d’échelles, mais aussi dans des administrations et des entreprises de contrôle et de sécurité. Le processus d’élaboration de la stratégie s’appuie sur une logique de planification et de programmation stratégique. Suivant cette logique d’action, ce sont des organisations à la recherche d’efficacité, d’efficience et de précision. Néanmoins, cette configuration semble peu propice à l’innovation et à l’adaptabilité à des changements. ➢ La structure décisionnelle Elle se caractérise avant tout par une structuration par divisions fondées sur le marché, couplée de manière très souple avec le contrôle du centre administratif du siège. Les divisions sont Pr. Emmanuel HOUNKOU, Professeur titulaire en sciences de gestion ; Tél : 97 68 98 77 Page 93 Pr Karima SYLLA, Professeur titulaire en sciences de gestion Tél : 95 96 78 56 Dr Joress AGBOVOEDO, Docteur en sciences de gestion Tél : 97 14 81 86 Dr Claver AGBEDE, Docteur en Sciences de gestion Tél : 66 02 49 20 Dr Rachidi ACAKO, Docteur en Sciences de gestion Tél : 97 40 19 43 CHAPITRE 5 : LA GESTION STRATEGIQUE ET OPERATIONNELLE autonomes dans la conduite de leurs activités mais restent soumises au système de contrôle des performances qui entraîne une standardisation des résultats. Cette forme structurelle est adaptée à des marchés diversifiés, particulièrement en ce qui concerne les produits et les services. Le siège définit la stratégie du groupe sous la forme de la gestion d’un portefeuille d’affaires, les divisions définissent leur propre stratégie. La structure décisionnelle constitue une solution à certains problèmes de management stratégique tels que la répartition des risques économique et financiers, l’adaptation des produits par pays, la suppression d’activités, etc. Cependant, la diversification du conglomérat peut être coûteuse et décourager l’innovation. Des entreprises partenaires et indépendantes peuvent parfois être plus rentables que les divisions. ➢ La bureaucratie professionnelle Cette structure est bureaucratique bien que centralisée, dépendante de la formation de standards de qualification de beaucoup d’opérateurs professionnels. La clé du fonctionnement réside dans la création d’un système de classement des emplois à l’intérieur desquels les professionnels peuvent travailler de façon autonome, en étant sujet au contrôle de leur profession. Par exemple, les médecins ou les chirurgiens au sein d’un hôpital doivent respecter les ordres de leur profession. Ces organisations évoluent dans un contexte qui se caractérise par un environnement complexe, mais relativement stable. Plusieurs stratégies peuvent être adoptées par jugements professionnels et par choix collectifs, certaines par autorisation administrative. Cette configuration présente l’avantage d’offrir aux acteurs davantage de démocratie et d’autonomie, mais des problèmes de coordination entre les différentes catégories de personnel peuvent se poser. ➢ L’organisation innovatrice ou l’androcratie Selon Mintzberg, la structure innovatrice est une adhocratie, c’est-à-dire une organisation plate, fluide, organique et décentralisée. Cette structure est composée d’experts fonctionnels répartis en équipes pluridisciplinaires, de spécialistes de fonction de support logistique, d’opérateurs et de managers pour réaliser des projets innovants. La coordination est réalisée par ajustement mutuel entre les salariés et les managers qui ont, avant tout, une fonction d’intégration des hommes au sein des différents projets. En règles générale, l’environnement de ces entreprises est complexe et dynamique, comprenant les technologies de pointe, les changements fréquents de produits dus à une concurrence sévère, les projets temporaires. Cette organisation est jeune, relativement instable et reste susceptible de connaître de fortes évolutions en fonction des circonstances de marché notamment. La stratégie des configurations adhocratiques est, pour l’essentiel, une stratégie émergente dans le sens où elle repose sur les capacités d’apprentissage de ses dirigeants. Il existe une grande diversité des processus partant de la base de la base jusqu’au sommet stratégique permettant d’adapter la stratégie aux circonstances et à la demande. La structure innovatrice repose sur un système démocratique et d'expression des acteurs souvent très qualifiés et cherche à limiter tant que possible la bureaucratie en son sein. Il s’agit d’une organisation efficace en termes d’innovation, de capacité d’adaptation au changement. Néanmoins des problèmes humains peuvent se poser en son sein, provenant de Pr. Emmanuel HOUNKOU, Professeur titulaire en sciences de gestion ; Tél : 97 68 98 77 Page 94 Pr Karima SYLLA, Professeur titulaire en sciences de gestion Tél : 95 96 78 56 Dr Joress AGBOVOEDO, Docteur en sciences de gestion Tél : 97 14 81 86 Dr Claver AGBEDE, Docteur en Sciences de gestion Tél : 66 02 49 20 Dr Rachidi ACAKO, Docteur en Sciences de gestion Tél : 97 40 19 43 CHAPITRE 5 : LA GESTION STRATEGIQUE ET OPERATIONNELLE l’ambiguïté et des risques liés à une trop forte concentration d’experts à forte personnalité. ➢ L’organisation missionnaire ou idéologique Pendant longtemps, Mintzberg a fait état de cinq configurations de base. Depuis 1989, il a ajouté deux autres configurations visant à compléter sa typologie des structures. L’organisation missionnaire repose avant tout sur une idéologie dominante, c’est-à-dire sur un système de valeurs, de normes et de croyances auquel adhèrent tous les acteurs. Ce système idéologique se substitue aux standards et procédures que l’on peut trouver par exemple au sein des structures mécanistes ou professionnelle. L’organisation missionnaire prend origine dans le sens d’une mission associé à un leadership charismatique, développé à travers des traditions et renforcé par un processus de ritualisation et d’identification. Suivant la pensée de Mintzberg, l’idéologie existe dans toutes les organisations mais dans ce cas de figure, elle est véritablement dominante. La mission est claire, explicitée concentrée et porteuse d’inspirations. Le mécanisme de coordination des acteurs est la standardisation des normes qui renforce la sélection, la socialisation et surtout l’endoctrinement des membres. Parfois, un puissant contrôle normatif peut s’exercer sur les membres de cette organisation. Il s’agit le plus souvent d’associations qui reposent sur une forte mobilisation de leurs membres afin de promouvoir une mission et un projet donné. Cette forme de structure présente l’avantage d’être mobilisatrice et impliquante pour ses membres mais peut, dans certains cas, conduire à l’isolation vis-à-vis de l’environnement, ainsi qu’à des risques d’assimilation à l’autre pouvant se traduire par des pertes de personnalité dans des cas extrêmes, comme par exemple les sectes. ➢ L’organisation politique C’est la seule organisation transitoire suivant Mintzberg. Elle désigne une organisation temporairement en crise et confronté à un conflit ouvert tel que par exemple une grève. Au sein de chaque configuration, on peut observer une activité politique des membres cherchant à exercer une influence sur les autres. En effet, il semble qu’au sein de chaque organisation humaine, la politique existe et constitue un moyen de pouvoir, techniquement illégitime, exercé le plus souvent dans un intérêt personnel, résultant d’un conflit où les individus utilisent des forces divergentes. Concrètement, cela peut s’exprimer à travers des jeux politiques qui tantôt coexistent, tantôt s’opposent ou encore se substitue au système légitime de pouvoir. La politique se présente généralement comme une sorte de verni sur l’organisation traditionnelle mais peut, parfois, être assez puissante pour créer temporairement et en période de crise, sa propre configuration. Les notions traditionnelles de coordination et d’influence sont alors remplacées par le jeu d’un pouvoir informel. Le conflit persiste, devient envahissant pour donner naissance à l’organisation politique qui peut avoir, dans certains cas, des effets favorables à la négociation et au changement. En effet, une organisation devenue politique peut être l’occasion d’impulser un changement durable, des bouleversements importants et des innovations. Cela peut aussi conduire à des situations bloquées qui vont alors conduire au durcissement du conflit ouvert. En guise de conclusion, l’approche des configurations de Mintzberg montre la très grande Pr. Emmanuel HOUNKOU, Professeur titulaire en sciences de gestion ; Tél : 97 68 98 77 Page 95 Pr Karima SYLLA, Professeur titulaire en sciences de gestion Tél : 95 96 78 56 Dr Joress AGBOVOEDO, Docteur en sciences de gestion Tél : 97 14 81 86 Dr Claver AGBEDE, Docteur en Sciences de gestion Tél : 66 02 49 20 Dr Rachidi ACAKO, Docteur en Sciences de gestion Tél : 97 40 19 43 CHAPITRE 5 : LA GESTION STRATEGIQUE ET OPERATIONNELLE relativité des structures d’entreprises par rapport à des paramètres complexes tels que l’environnement, la technologie, la stratégie, etc. Les travaux de Mintzberg et sa théorie sur la structuration des organisations ont connu un véritable retentissement à partir des années 80 au sein du monde des affaires et des écoles de management. Mintzberg considère les organisations du point de vue de leur structure et de leur dynamique, il envisage les jeux de pouvoir comme des coalitions internes et externes dans lesquelles différents joueurs, appelés détenteurs d’influence, cherchent à contrôler les décisions et les actions entreprises. TD: 5 Cas 1 : Traitez les questions suivantes : 1. 2. 3. 4. 5. Quels sont les facteurs de contingence identifiés par Henry Mintzberg ? Quelles sont les différentes phases de la gestion budgétaire d’une organisation ? Après avoir défini le budget de l’entreprise, donnez en les deux cas extrêmes. Présentez à l’aide d’un schéma la typologie organisationnelle de MINTZBERG Citez les principaux styles de management. Pour chacun d’eux, donnez deux atouts et deux faiblesses 6. Selon la typologie de structure organisationnelle, quels sont les différents types d’organisation ? 7. Dans la logique de fonctionnement d’une organisation, citez les différents mécanismes de coordination et donnez pour chacun d’eux le type de contrôle( ou taille ou niveau de qualification) correspondant. 8. Schématisez la démarche stratégique. CAS 2 L’écosystème idéal pour les start-up se situe aux États-Unis, le plus important dans la Silicon Valley, le second dans la région de Boston et le troisième autour de New York. Comment expliquer ces réussites ? Les " jeunes pousses » trouvent sur un territoire limité tout ce qui est favorable à leur naissance et à leur croissance. • Premier atout de cet écosystème : la culture d'entreprise. Toutes les créations d'entreprise sont valorisées car les créateurs considèrent avoir appris autant de leurs échecs que de leur réussite. Ce culte américain de l'entreprenariat conduit à un nombre important de créations : les candidats, baignés dans les réalités du business, ont eu des petits boulots, connaissent les exigences d'un client, d'un fournisseur, d'un financier, et n'ont qu'une obsession, vendre. Ils sont mieux préparés qu'en France. • Deuxième atout : le soutien des business angels, particuliers passionnés par les projets no, qui investissent leur argent dans les start-ups et apportent également leurs conseils, leur soutien. En Pr. Emmanuel HOUNKOU, Professeur titulaire en sciences de gestion ; Tél : 97 68 98 77 Page 96 Pr Karima SYLLA, Professeur titulaire en sciences de gestion Tél : 95 96 78 56 Dr Joress AGBOVOEDO, Docteur en sciences de gestion Tél : 97 14 81 86 Dr Claver AGBEDE, Docteur en Sciences de gestion Tél : 66 02 49 20 Dr Rachidi ACAKO, Docteur en Sciences de gestion Tél : 97 40 19 43 CHAPITRE 5 : LA GESTION STRATEGIQUE ET OPERATIONNELLE 2010, les business ange/s ont financé aux États-Unis 62 000 entreprises à hauteur de 20 milliards de dollars ; en France, 280 entreprises ont bénéficié de 150 millions d'euros. • Troisième atout : le financement par le capital-risque. L'écart est moins grand : les investissements en capital-risque aux États-Unis ne représentent que dix fois ceux de la France. •Quatrième atout : " les banques en symbiose avec les entrepreneurs » aux États-Unis. Elles ont confiance dans le mode de fonctionnement, connaissent les besoins des start-up et acceptent de les financer. • Enfin, il existe aux États-Unis un marché boursier adapté aux sociétés high-techs, le Nasdaq, pour la " cotation des sociétés technologiques d'élite"· TAF : Qu'est-ce qu’un écosystème ? Comment peut-il aider la création d’entreprises ? Pr. Emmanuel HOUNKOU, Professeur titulaire en sciences de gestion ; Tél : 97 68 98 77 Page 97 Pr Karima SYLLA, Professeur titulaire en sciences de gestion Tél : 95 96 78 56 Dr Joress AGBOVOEDO, Docteur en sciences de gestion Tél : 97 14 81 86 Dr Claver AGBEDE, Docteur en Sciences de gestion Tél : 66 02 49 20 Dr Rachidi ACAKO, Docteur en Sciences de gestion Tél : 97 40 19 43
