10-cas-de-Marketing-2e-éd.- Claire-Garcia -Jean-Louis-Martinez - Z-Library

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© Dunod, 2017
Maquette de couverture : Hokus Pokus
ISBN : 978-2-100-76278-1
Table des matières
Couverture
Page de titre
Page de copyright
Avant-propos
Cas 1 - Nooz
Cas 2 - MPO Fenêtres
Cas 3 - La Box des Chefs
Cas 4 - Renault
Cas 5 - Séquovia
Cas 6 - Maltier le Malletier
Cas 7 - Lacoste
Cas 8 - The Game
Cas 9 - Phil@Poste
Cas 10 - Under Armour
Bibliographie
Index
Avant-propos
La vie des affaires amène tous les jours à prendre des décisions
fondées sur des éléments probants qui ensuite permettent, à vos
collaborateurs, à votre hiérarchie, d’acter d’autres décisions. Ainsi, ce
processus en chaîne, cette démarche, a des implications sur la vie d’une
entreprise. Ces éléments de l’environnement sont rassemblés grâce à un
diagnostic.
La notion de « diagnostic » revient à produire de la connaissance à
partir de l’observation de l’existant. L’analyse systématique des données
disponibles permet d’élaborer une synthèse de la situation dont doit
dériver l’élaboration d’une stratégie et d’un plan de marketing
opérationnel. Cependant, les diagnostics pertinents fondés sur des
facteurs explicatifs (facteurs politiques, économiques, socioculturels,
etc.) sont effectués à un instant t. Ces diagnostics sont la plupart du temps
la résultante d’un ensemble de faits, certains ou incertains, d’opinions
recueillies (chacune ayant une valeur critiquable) et/ou d’un parti pris
d’analyse. Une décision prise dans ce contexte pourra avoir des
conséquences importantes !
Le diagnostic est donc un élément nécessaire à toute stratégie
d’entreprise, mais son importance doit être relativisée : d’une part, les
systèmes économiques sont dynamiques et les situations peuvent changer
rapidement (les acteurs de ces systèmes évoluent continuellement en
termes de comportements, besoins et attentes) ; d’autre part, rien n’assure
un exécutant que la solution choisie ou la décision prise sera la bonne.
La stratégie étant un domaine par nature dynamique, une situation peut
être envisagée de multiples manières, il n’y a donc pas de solution unique
mais, le plus souvent, un grand nombre de solutions possibles avec des
degrés de satisfaction et d’efficacité divers. Ainsi, le diagnostic est un
élément (parmi d’autres) guidant la définition d’une stratégie d’entreprise
visant à proposer des actions qui, mises en œuvre, faciliteront la
résolution des problèmes concrets. Enfin, l’acte que constitue la prise de
décision est le fruit d’une discipline d’esprit fondée sur des mécanismes
de pensée bien précis.
Dans cette optique, la méthode des cas permet au lecteur de
s’entraîner, d’une part, à analyser la situation et, d’autre part, à
déclencher des mécanismes de pensée rendant possible les propositions
d’actions concernant divers domaines du marketing qui permettent de
réduire l’incertitude à laquelle sont confrontées les entreprises.
Les cas examinés dans cet ouvrage permettent de se trouver dans la
réalité des situations les plus diverses et d’apprendre à choisir des actions
à partir des informations concrètes disponibles. Un cas peut être axé
particulièrement sur un problème (lié par exemple à des problématiques
techniques, humaines, financières, marketing, concurrentielles,
conjoncturelles…) mais celui-ci n’est jamais vraiment isolé, toute
situation donnée dans une entreprise étant le résultat d’un équilibre ou
d’un déséquilibre global.
Dans la pratique, les données d’un cas ne seront jamais complètes et
suffisantes. De même, toutes ne seront pas nécessaires à la résolution du
cas mais serviront à poser le contexte et à décrire l’environnement. Ainsi,
le lecteur est encouragé à se renseigner sur l’entreprise et le marché
considérés, afin de confronter les données fournies avec celles
rassemblées de façon à s’assurer de la validité des informations. Comme
dans toute situation réelle, les suggestions et propositions élaborées
devront tenir compte du contexte humain dans lequel l’entreprise évolue.
Ceci doit se faire en gardant à l’esprit qu’en affaires, il n’y a pas de
solutions idéales, il n’y a que des solutions raisonnables !
La méthode des cas, à travers des exemples de la vie réelle, vise à
susciter le dialogue et la libre discussion des participants en illustrant de
façon réaliste une situation vivante tirée de la vie des entreprises. La
méthode des cas impose rigueur et discipline intellectuelles, renversant
les mécanismes scolaires et universitaires. Ainsi, alors que ceux-ci
proposent une démarche partant de la théorie pour en faire ressortir les
applications, les études de cas engagent les apprenants à considérer les
données à leur disposition, à en faire l’analyse pour les interpréter
ensuite, et à en déduire enfin les actions à entreprendre. La généralisation
de la réflexion (les liens avec la théorie) peut émerger par la suite
éventuellement.
Ce moyen pédagogique privilégié aide les étudiants à se perfectionner,
pour mieux saisir, analyser plus vite et résoudre plus efficacement les
problèmes que pose la gestion d’une affaire. Deux choses permettent
d’expliquer l’engouement autour de cette méthode :
– d’une part, les connaissances acquises à la suite d’une recherche et
d’une réflexion personnelle sont plus facilement et plus
profondément intégrées par l’apprenant en comparaison de
connaissances enregistrées passivement ;
– d’autre part, l’acquisition et le développement des capacités
d’analyse d’une situation sont bien plus importants que les
connaissances en elles-mêmes et que l’information brute (données
exactes d’une situation) pour pouvoir prendre des décisions.
Or la méthode des cas permet précisément de travailler sur ces deux
axes. En marketing, matière complexe et fluide en raison de la
multiplicité des facteurs à prendre en compte pour une décision, et en
raison de la difficulté de quantifier bon nombre de ceux-ci, la méthode
des cas est particulièrement indiquée : cette méthode, plus qu’aucune
autre, fait appel au jugement, à la rigueur intellectuelle, à la faculté
d’analyse, à la capacité de décider, aptitudes spécialement importantes
dans ce domaine.
Cet ouvrage, compilation de 10 études de cas issues de domaines
variés tels que l’automobile, les produits de grande consommation, le
sport, l’immobilier, les services aux entreprises, aide à comprendre les
enjeux de l’analyse d’une situation qui permettront de mettre en exergue
les éléments majeurs de l’environnement pour pouvoir par la suite
décider d’une stratégie et enfin de son opérationnalisation. L’ouvrage
s’adresse à des étudiants de l’enseignement supérieur en marketing et
stratégie de tous niveaux. Les cas ont été rédigés pour être à la portée des
débutants en marketing, au moins en partie, certaines questions faisant
appel à des notions abordées en 2e, voire 3e année de marketing. Ainsi,
les étudiants d’écoles de management, d’IAE, de formations courtes
telles que les BTS et les DUT pourront utiliser cet ouvrage pour
s’entraîner à la résolution de cas, exercice qui se retrouve souvent en
épreuve d’examen.
Chaque chapitre propose d’aborder l’énoncé de l’étude de cas,
reprenant les données importantes permettant d’aboutir à la
problématique à laquelle fait face l’entreprise en question. En sus de
l’énoncé, des annexes fournissent un complément d’information. Une
série de questions permet de guider le lecteur dans la réflexion et dans la
structuration de sa réponse à la problématique posée. Une correction est
ensuite proposée : elle reprend les questions posées et fournit des pistes
de réponses, sachant que, comme évoqué précédemment, plusieurs
solutions sont souvent envisageables. Cependant, un point commun à
toutes les études de cas proposées est que la résolution débutera toujours
par l’analyse, d’une part, de l’environnement dans lequel évolue
l’entreprise et, d’autre part, des compétences de l’entreprise en ellemême (c’est-à-dire les diagnostics interne et externe).
Pour conclure, nous suggérons une méthode d’utilisation de cet
ouvrage :
– Dans un premier temps, le lecteur pourra s’approprier le contenu de
l’étude de cas afin de s’en imprégner et d’identifier les faits et les
problèmes importants.
– Ensuite, les données et informations fournies devront être
classifiées, comparées et synthétisées (sous forme de tableaux,
graphes, etc.).
– Puis il faudra traiter les questions du cas en faisant attention à
sélectionner et mettre en avant les éléments saillants à prendre en
considération pour l’étude du problème principal.
– Enfin, la rédaction du rapport traitant l’étude de cas devra être
structurée : présenter succinctement l’entreprise en introduction,
souligner le problème principal et les problèmes afférents, présenter
le plan adopté pour la résolution du cas, décrire les résultats de
l’analyse. La partie la plus étoffée devra être celle qui concerne la
présentation des éléments de recommandation et les commentaires
associés qui permettent de discuter de façon critique de ces solutions
et de justifier le choix final.
Certaines études de cas de cet ouvrage ont été rédigées par des
étudiants du cursus Marketing et Publicité de l’ESG Management School
(promotion 2012) et de la promotion 2015 des Bachelors 3e année de PSB
Paris School of Business, avec l’aide de leurs professeurs. Leur
participation a été précieuse dans la réalisation de l’ouvrage, et nous en
sommes reconnaissants.
Repère
La rédaction d’une étude de cas
La rédaction du traitement d’une étude de cas obéit à certaines
règles :
• Une analyse de cas n’est pas une dissertation, mais un document
préparé en vue de l’action. Ainsi, il faut mentionner, dès
l’introduction, la conclusion (l’action à envisager) afin d’éviter
dans l’argumentation les longueurs et digressions. On préférera
que le rapport étaye cette recommandation plutôt qu’il ne soit
rédigé comme une enquête permettant d’identifier la solution
seulement en fin de lecture.
• Un rapport écrit est un moyen de communiquer : pour faciliter la
communication, incluez une table des matières, dactylographiez
votre analyse, paginez-la.
• Toute analyse de cas doit être introduite en suivant le schéma
suivant :
• « Voici le problème principal et les problèmes secondaires qui se
posent ici […] pour résoudre ces problèmes, voici ce que nous
recommandons […] et voici pourquoi […] »
Quelques écueils sont à éviter :
• L’analyse de l’étude de cas ne doit pas être de la paraphrase. Il
faut donc éviter absolument de résumer le cas, de le réécrire, de
recopier des figures, tableaux ou graphes qui y figureraient.
• La recommandation proposée doit être claire et sans ambiguïté,
d’une part, et aussi solidement étayée que possible, d’autre part.
• La forme conditionne autant que le fond la perception que l’on
aura de l’analyse proposée. Le cas sera rédigé au présent de
l’indicatif, le style direct et concis.
• Les formules comme « il semble que », « nous pensons que », « à
notre avis », « il est évident que » doivent être évitées.
Cas
1
Nooz
Présentation
Problématique
Comment s’implanter et fidéliser sur le marché de la presbytie ?
Synthèse
Créée en 2013 à l’initiative d’un industriel du prêt-à-porter et d’un opticien grenoblois, la
société Binoptics propose aux consommateurs un nouveau concept de lunettes.
Le concept imaginé par les dirigeants est né d’un constat simple : 40 % de la population est
presbyte, soit plus de 22 millions de Français. Ces 22 millions de presbytes sont obligés de
porter des lunettes en permanence alors qu’ils n’en ont pas besoin pour l’ensemble de leurs
activités.
Les dirigeants de la société ont décidé de la commercialiser dans le monde entier avec, dans
un premier temps, le marché européen comme principale cible car, après un certain nombre
de tests produits et de marché réalisés en Belgique, le produit semble avoir rencontré un vif
intérêt auprès du consommateur belge.
Objectifs d’apprentissage
Il s’agira de permettre à l’apprenant :
• de découvrir le marché de l’optique et plus particulièrement celui de la presbytie à
travers le lancement d’une nouvelle collection ;
• d’élaborer une stratégie de lancement et de distribution pour cette nouvelle
collection ;
• de faire preuve de réflexion et d’innovation dans l’élaboration d’une campagne de
communication sur un marché très concurrentiel où le produit reste relativement
banal.
Outils mobilisés
• analyse SWOT ;
• merchandising du point de vente ;
• sélection des circuits de distribution.
Public visé
Cette étude de cas peut être traitée par des étudiants d’écoles de management bac +3/4/5
ayant déjà des connaissances dans le domaine de l’optique et pouvant à travers leurs
connaissances apporter de nouvelles approches en matière de lancement de marque.
Elle s’adresse aussi aux responsables marketing travaillant dans le secteur de l’optique
désireux de parfaire leurs connaissances en matière de lancement de produits.
1 La société Nooz
Créée en 2013, la société Binoptics propose aux consommateurs un
nouveau concept de lunettes que nos aïeux ont connu afin de résoudre leur
problème de presbytie. Il s’agit d’une paire de lunettes élaborée à partir de
matériaux composites utilisés dans un grand nombre de secteurs d’activités.
Le concept imaginé par les dirigeants est né de ce constat : 40 % de la
population est presbyte, soit plus de 22 millions de Français, qui sont
obligés de porter des lunettes en permanence alors qu’ils n’en ont pas tout
le temps besoin.
La particularité de cette paire de lunettes est qu’elle se fixe sur les
cloisons nasales et n’a donc pas de monture à branches. Sa composition est
en polycarbonate haute performance, de dimensions réduites et de couleurs
diverses et variées qui peuvent permettre à la femme comme à l’homme de
l’assortir avec sa tenue du moment. Les dirigeants ont décidé de lui donner
le nom de Nooz, marque facilement identifiable, mémorisable et
prononçable partout dans le monde.
Le produit est d’une grande élasticité et résiste à la chaleur. Les verres
ont bénéficié d’un traitement de protection contre les rayures.
Il faut cependant noter que ce produit est quelquefois difficile à porter car
l’arête nasale constitue son principal point d’appui et certains individus,
compte tenu de leur morphologie, n’ont pas une arête nasale très adaptée.
Cela constitue donc un frein à l’achat mais également à l’élargissement de
la gamme.
Dans un proche avenir, les dirigeants souhaitent développer un nouveau
produit aux formes rectangulaires qui viendra compléter la collection
actuelle mais surtout résoudre le problème du client qui possède de petites
cloisons nasales.
Enfin la société souhaite développer des lunettes de soleil spécialement
dédiées aux presbytes.
Au niveau du style, le produit a été proposé sur le marché belge en huit
coloris dans un style rétro afin de faire immédiatement penser aux bésicles
d’autrefois. Elles sont pour le moment fabriquées en France en
collaboration avec le centre d’ophtalmologie du Dauphiné, à Grenoble.
Le prix moyen de lancement retenu a été de 19,50 euros sur le marché en
fonction des prix pratiqués par la concurrence et d’une étude de prix
psychologique réalisée.
Les brevets comme la marque ont bien sûr été déposés afin de préserver
la société de toute copie et contrefaçon (voir annexes 1 et 2).
Les dirigeants de la société ont décidé de commercialiser la marque dans
le monde entier avec dans un premier temps, le marché européen comme
principale cible car après un certain nombre de tests produits et de marché
réalisés en Belgique, le produit semble avoir rencontré un vif intérêt auprès
du consommateur belge.
Le lancement a tout d’abord été effectué sur le marché belge avec un
certain succès.
Les dirigeants, après réflexion, n’ont pas souhaité distribuer le produit
dans le réseau des opticiens afin de ne pas l’enfermer dans l’univers des
produits d’optique. Il a donc été décidé de sa commercialisation dans un
tout autre circuit, du magasin d’accessoires de mode au libraire spécialisé
afin de toucher le plus grand nombre possible d’acheteurs très rapidement.
Pour ce lancement, les dirigeants n’ont pas souhaité investir massivement
dans la communication et seuls les réseaux sociaux ont, dans un premier
temps, servi à faire connaître le produit. Puis les dirigeants de la société ont
décidé de mettre en place quelques opérations de relations publiques en
prenant contact avec des journalistes de mode et des blogueuses (voir
annexe 3).
Les qualitatifs les plus couramment cités pour cette collection
Ces opérations ont permis d’annoncer le lancement du site marchand
auprès du grand public.
Sur ce site, nous trouvons toutes les couleurs du produit, des prix
légèrement supérieurs à ceux pratiqués en distribution physique et des
délais de livraison de 48 heures, ce qui renforce l’intérêt du site.
L’organisation de la société est encore embryonnaire et se compose des
deux dirigeants fondateurs, d’un responsable marketing et digital et d’un
responsable commercial.
L’un des dirigeants, opticien de métier, a en charge les aspects techniques
du produit et le deuxième, la partie stratégique et financière.
Le responsable marketing et digital a quant à lui à mettre en place la
stratégie marketing (positionnement produit et choix des circuits de
distribution), à analyser la concurrence et l’animation/actualisation du site
Internet.
Le responsable commercial a pour principale mission d’identifier les
circuits de distribution les plus adaptés et de négocier des accords avec les
services achats où le produit semble trouver sa place.
Face au marché belge qui est potentiellement limité, les dirigeants de la
société ont décidé de s’attaquer au marché français avec quelques
interrogations, conséquences d’un premier lancement sur un marché qui a
servi de marché test.
Ces interrogations se résument à deux points essentiels :
• « Quels sont les circuits de distribution les plus attractifs ? »
• « Comment fidéliser une clientèle avec un taux de rachat suffisant
pour permettre une pérennisation de la société ? »
Ne souhaitant pas investir massivement et jouer la carte de la prudence,
les fondateurs ont décidé que l’organisation dans un premier temps resterait
identique afin de pouvoir développer la marque dans d’autres pays
européens. Ils ont par ailleurs décidé de réfléchir à la mise en place d’une
véritable stratégie de fidélisation en s’inspirant d’autres secteurs d’activités.
2 Le marché
2.1 Le marché en général
Avec un chiffre d’affaires en légère progression, le marché de l’optique
en France reste stable en 2014 et se porte plutôt bien si on le compare à
d’autres marchés. Les verres unifocaux et progressifs continuent d’être les
moteurs de la croissance alors que les secteurs des lunettes de soleil et des
lentilles de contact sont en léger recul.
• 5,86 : c’est le chiffre d’affaires du marché français de l’optique
en milliards d’euros en 2014, soit + 0,4 % en un an (voir annexe
4).
• 59 % : c’est le pourcentage du chiffre d’affaires réalisé par
l’opticien avec la vente de verres (verres unifocaux et
progressifs). À noter que les montures optiques représentent
23,9 % du CA, les solaires 9,4 % et les lentilles de contact 7,6 %.
Le prix moyen d’une paire de lunettes à verres unifocaux, c’est-à-dire de
verres équipés d’un unique foyer permettant de corriger de nombreux
défauts visuels (myopie, hypermétropie, astigmatisme et presbytie) s’élève
à 384 euros.
Le prix moyen d’une paire de lunettes équipée de verres progressifs est
de 589 euros.
• 12 018 : c’est le nombre de magasins d’optique en France, soit
333 nouveaux magasins d’optique en 2014. Le nombre de
magasins, déjà en forte augmentation durant l’année 2013,
continue de progresser, ce qui engendre une baisse du chiffre
d’affaires moyen par point de vente. Cela est dû en partie à une
très forte création de magasins d’optique mutualistes.
• 487 000 euros : c’est le chiffre d’affaires moyen annuel par
point de vente (opticiens indépendants et toutes enseignes
confondues). On peut constater que ce chiffre est en baisse depuis
plusieurs années et qu’il a chuté de 2,2 % par rapport à l’année
2013.
• 2,7 paires de lunettes vendues par jour dans chaque magasin
d’optique. Une très légère baisse en conséquence directe des
chiffres présentés précédemment (nombre de magasins en
augmentation et CA par magasin en baisse) et qui induit toujours
des marges brutes importantes pour supporter les frais de
fonctionnement, les dépenses marketing, les coûts de maind’œuvre et les coûts de distribution.
• Sur ce marché, nous voyons apparaître de nouveaux acteurs avec
des produits et des collections qui révolutionnent le marché et qui
font de la lunette un produit tendance et de mode, l’idée étant
d’avoir pour ces fabricants des taux d’achat et de rachat plus
importants par personne (voir annexes 5 et 6).
2.2 L’évolution du marché
Pour beaucoup d’opticiens, la bonne santé du marché de l’optique va
beaucoup dépendre de la répercussion des réformes de la loi Le Roux et de
la loi de Financement de la Sécurité sociale, car elles instaurent entre autres
des plafonds de remboursement qui conditionnent le remboursement
maximal des produits d’optique par les mutuelles.
Ces réformes ne devraient toutefois pas faire baisser d’une manière
conséquente le prix des lunettes – même si celui-ci reste environ deux fois
plus élevé en France que dans les pays voisins, la demande française restant
croissante en qualité (verres et montures) et le rythme d’achat plus fréquent.
De nouveaux marchés apparaissent ou se développent : les lunettes pour
enfants avec une progression de 10 % par rapport à l’année 2013 ou les
lunettes pour le 4e âge qui bénéficient toujours des nouvelles avancées
technologiques.
Quant aux lunettes sur Internet, le marché reste encore faible en France
en comparaison avec d’autres pays européens. Autorisée depuis 2009, la
vente en ligne de lunettes ou de lentilles est en timide mais constante
évolution et l’année 2014 a encore vu l’apparition de nouveaux concepts en
ce domaine. C’est aujourd’hui le principal moyen de trouver une paire de
lunettes à verres unifocaux à moins de 40 euros ou une paire à verres
progressifs à moins de 100 €.
Le marché de l’optique français est un marché qui risque de connaître
quelques difficultés en 2016 à la suite des modifications liées aux modalités
de remboursement.
En effet, en avril 2015, un nouveau décret est entré en application qui
limite le remboursement des frais d’optique par les complémentaires Santé.
Ces nouvelles conditions de remboursement par les mutuelles pourraient
faire chuter de 15 % la totalité des dépenses d’optique d’ici 2018 (1 Md €
sur 5, 6 Mds €) car les clients semblent se tourner de plus en plus vers les
produits à prix modérés (low cost et marques de distributeurs).
Par ailleurs, les marques et opticiens indépendants font maintenant face à
un nouvel acteur qui est le e-commerce.
La loi Hamon permet l’arrivée sur le marché de nouveaux entrants : pure
players (Sensee, Luxview, etc.). Dans ce contexte, la guerre des prix risque
de se durcir à nouveau.
Les grandes enseignes vont profiter de leur puissance pour créer de
nouvelles enseignes ou racheter des groupes déjà existants afin de favoriser
le low-cost ou l’innovation produit et la montée en gamme. On peut
s’attendre à des phénomènes de concentration sur ce marché.
2.3 Le marché de la presbytie
La fatigue visuelle : phénomène récurrent pour 60 % de Français.1
Presbytie :
– elle touche 43 % de la population âgée de plus de 45 ans, soit
22 millions de Français (voir annexe 7) ;
– la demande de correction est de plus en plus forte2 ;
– les femmes sont les plus touchées car elles ont pris l’habitude de
lire de trop près.3
C’est un marché d’opportunité et dynamique :
• Cible : environ 64 % des Français portent des lunettes4.
Chiffres
• Myopes : 39 % de la population.
• Astigmates : 15 %.
• Hypermétropes : 9 %.
• Presbytes : 26 % à 30 %.
• Nombre de presbytes en France en 2020 : 25 millions environ
(évaluation), soit 40 % de la population.5
• Fréquence : 1 monture de lunettes vendue toutes les 2 secondes.
• Dépense moyenne pour une paire : France × 2 vs Grande
Bretagne/Espagne/Italie/Allemagne6.
• Montures vendues en 2014 : 38,1 % de montures pour
femmes/30,6 % de montures pour hommes/20,2 % de montures
unisexe.7
• Une perception positive :
– Une priorité : les problèmes de vue constituent le sujet de santé
qui préoccupe le plus les Français au quotidien.8
– Un bien de consommation particulier, entre mode et santé.9
– Bonne image des opticiens : à l’écoute, sympathiques et bon
SAV.
• Frein principal : le prix !
– Prix moyen : 470 € la paire (pays le plus cher d’Europe).
– Conséquence : 2,3 millions de Français renonceraient aux
lunettes à cause du prix10 (voir annexe 8).
3 Les concurrents et distributeurs potentiels sur le marché
3.1 La distribution physique
■ Alain Afflelou
En juillet 2015, Alain Afflelou a ainsi annoncé le rachat d’Optical
Discount, la chaîne d’optique à bas coût, afin d’accélérer son
positionnement dans le low cost.
Win-Win, une formule d’abonnement au prix de 11,90 € par mois
pendant deux ans maximum. Le client pourra choisir entre deux paires de
lunettes (monture et verres), garanties à vie.
■ Atol
Atol a lancé la Téou, première lunette connectée et géolocalisable.
■ Krys
Krys Group entend multiplier les rachats et créations d’enseignes afin
d’élargir son réseau déjà relativement dense avec trois enseignes. Le groupe
a aussi pour objectif d’augmenter sa capacité d’achat afin d’obtenir de
meilleures conditions commerciales et de proposer des prix plus attractifs à
sa clientèle11 (voir annexe 9.
3.2 La grande distribution
La grande distribution s’intéresse au marché de l’optique car les marges y
sont intéressantes.
On compte plus de 20 boutiques Auchan Optique à travers toute la
France. Auchan Optique propose plus de 1 000 verres et montures de
lunettes de vue et lunettes solaires pour répondre à tous les styles.
Et pour convenir à tous les budgets, Auchan Optique se démarque avec
des forfaits parmi les moins chers du marché (à partir de 29 € monture
+ verres vision de loin ou de près, à partir de 89 € monture + verres
progressifs), avec une gamme de plus de 100 montures « sélection
Auchan » à prix bas.
Les magasins optiques E. Leclerc comptent 75 boutiques, réparties sur
l’ensemble du territoire.
Le groupement Leclerc s’inscrit dans une logique multicanale avec le site
Optique-leclerc.com. La livraison à domicile reste assurée, mais l’objectif
est d’inciter le client à se déplacer en point de vente.
En plus de ces points de vente spécialisés, quelques 300 Centres Leclerc
proposent aujourd’hui ce service.
« Nous entendons développer notre réseau d’opticiens », explique
Michel-Édouard Leclerc. « Nous estimons disposer d’un potentiel de
200 points de vente spécialisés. » Simultanément, l’enseigne compte
également étendre l’offre de son site dédié aux lunettes.
3.3 La distribution par le e-commerce
Il y a trois principaux sites de vente en ligne de lunettes : ExperOptic,
DirectOptic, Happyview (voir annexe 10).
Ces sites marchands proposent aux consommateurs tous les types de
lunettes avec des prix et des délais très compétitifs par rapport à la
distribution traditionnelle.
4 Le profil de la cible potentielle
45+ : profil lifestyle « nouveaux slashers »
Vie professionnelle/vie familiale/vie sociale/vie culturelle/me-time
Opportunités : une marque de lunettes de lecture qui vous suit partout.
Les 45+ : consommation « loisirs-plaisirs »
• Silver economy : un marché de 92 milliards en 2013 en France
(+130 milliards en 2020).12
• Postes de consommation :
– 1 : sorties et loisirs (26 %) : voyages, musées, gastronomie,
cinéma ;
– 2 : livres, CD, DVD (20 %) : produits culturels, presse
magazine, TV ;
– 3 : produits de beauté (4 %), importance de l’esthétique.
Les jeunes seniors représentent en 2015 58 % de la part des dépenses de
consommation-loisirs (vs 40 % en 2005).13
• Silver-surfers
– 50+ = 34 % des cyber-acheteurs en France ;
– Hyperconsommateurs de social-media.
Cible : ses moments
À la maison/au travail/dans les transports/évasion/entre amis-famillecouple
Cible : ses loisirs
Presse et livres/TV/sorties culturelles/shopping/cuisine/web/voyages.
5 Benchmark de quelques stratégies de fidélisation
5.1 Moyens mis en place sur le marché pour générer
de l’engagement grâce aux réseaux sociaux
Les marques et enseignes cherchent aujourd’hui le moyen de coupler
fidélisation et réseaux sociaux. L’idée est de générer davantage
d’engagement chez le client fidèle, et de le transformer en ambassadeur.
Une nouvelle mécanique de récompense décorrélée du chiffre d’affaires a
ainsi fait son apparition.
Ces programmes d’un nouveau genre ne donnent pas uniquement des
points quand on achète un produit, mais aussi lorsque l’on prouve sur
Internet son engagement vis-à-vis de la marque.
EXEMPLE
• En France, la marque de vêtements Urban Outfitters permet à ses clients de cumuler
des points de fidélité grâce aux réseaux sociaux : ils obtiennent des points lorsqu’ils
mentionnent la marque sur Facebook ou Twitter, lorsqu’ils mettent sur Instagram ou
Pinterest des photos où ils portent des vêtements Urban Outfitters, ou lorsqu’ils se
géolocalisent sur Foursquare comme étant dans une boutique de la marque.
• Au Royaume-Uni, Tesco récompense le fait de « liker » et de partager un produit sur
Facebook.
• Aux États-Unis, c’est le vendeur de chaussures et d’accessoires en ligne Shoebacca qui
attribue des points à ses clients qui postent des commentaires sur les produits ou
participent à des jeux concours organisés par la marque.
« On récompense le fait de dire du bien, de partager des avis. C’est un
comportement vertueux », explique Guillaume Dimitri, spécialiste
distribution et e-commerce chez Vertone. « Aujourd’hui, ce qui fonctionne,
c’est de rajouter une couche sociale avec des gains de points lorsqu’on est
ambassadeur de marque », confirme Timothée Raymond, cofondateur de
l’agence de marketing digital Equinoa.
5.2 Moyens mis en place pour récompenser des comportements
qui donnent du sens à la relation
Certaines entreprises proposent à leurs clients fidèles de récompenser,
non pas uniquement le chiffre d’affaires généré, mais leurs comportements,
avec l’objectif de donner du sens à la relation instaurée par le programme
de fidélisation.
EXEMPLE
Au Royaume-Uni, l’assureur PruProtect a créé un programme « Vitality » qui encourage ses
clients à adopter un style de vie plus sain. Les adhérents gagnent des points en étant à jour de
leurs vaccinations, en participant à des actions de prévention et de dépistage (comme passer
une mammographie), en faisant du sport dans des clubs de gym, etc. Chaque action pouvant
faire gagner des points est clairement expliquée, avec à chaque fois le nombre de points en jeu.
Les clients les plus motivés peuvent obtenir une remise sur leur cotisation annuelle allant
jusqu’à 100 livres sterling (121 €).
EXEMPLE
• Aux États-Unis, Walgreens, la première enseigne de pharmacie au sens américain du
terme (le drugstore), propose aussi un programme qui récompense les bons
comportements pour la santé : les consommateurs peuvent gagner des points de
fidélité… en marchant. Ce programme baptisé « Balance Rewards » invite les clients
de Walgreens à déclarer sur Internet combien de miles ils ont effectués à pied. Ils
obtiennent des points en retour, qui s’additionnent à ceux liés à leurs achats en
magasin. Le dispositif repose entièrement sur la confiance : Walgreens ne vérifie pas
les déclarations de ses clients.
• Carrefour personnalise ses programmes de fidélité auprès de consommateurs de niche
en lançant des promotions exclusives pour les utilisateurs de Facebook.
Le potentiel de « viralité » est d’autant plus élevé que les consommateurs
eux-mêmes participent au process de fidélisation.
5.3 Moyens mis en place pour dématérialiser la carte au profit
d’une application mobile
Le phénomène n’en est encore qu’à ses débuts : plus de 80 % des
enseignes délivrent encore une carte de fidélité « physique ». Mais les
projets fleurissent pour dématérialiser la carte de fidélité. Cela peut même
aller jusqu’à la suppression de tout support.
EXEMPLE
C’est le choix qu’a fait La Grande Récré : les clients s’identifient en magasin et sur le Web par
leur adresse e-mail.
Mais le plus souvent, les enseignes cherchent à remplacer la carte par une
application mobile, à télécharger sur smartphone.
EXEMPLE
En France, Starbucks a franchi le pas en mai 2015 pour un test à grande échelle dans ses quatre
cafés de Lyon et de Villeurbanne.
Le principe : une fois l’application mobile de Starbucks installée sur le téléphone, le client
scanne les QR code imprimés sur les tickets de caisse. La mécanique de fidélisation est très
simple : une boisson est offerte aux clients qui ont scanné neuf preuves d’achats de boisson.
Pour les enseignes, l’un des intérêts de cette dématérialisation vers les
mobiles est de pouvoir envoyer des offres géolocalisées, par exemple une
promotion quand le consommateur se trouve en magasin. Une application
mobile, c’est aussi pour le consommateur la possibilité de partager ses bons
plans sur Internet et les réseaux sociaux.
Tous les acteurs en sont persuadés : l’avenir de la fidélité est dans le
mobile.
5.4 Moyens mis en place pour proposer des services exclusifs
qui font vraiment la différence
Vouloir fidéliser en proposant sans cesse de nouvelles remises finit par
être destructeur de valeur, sans créer d’attachement : la fidélité s’éteint avec
les promotions. De plus en plus d’enseignes jouent donc la carte des
services exclusifs pour générer de la fidélité.
EXEMPLE
Le nouveau centre commercial Beaugrenelle, qui s’est ouvert fin 2013 dans le
15e arrondissement de Paris, réserve ainsi des avantages aux porteurs de la carte Premium du
centre : durant les soldes, ils avaient droit à un voiturier gratuit, ainsi qu’à une heure d’atelier
enfant offerte. En termes de services additionnels, la carte fidélité d’Ikea permet, elle, de
bénéficier d’une garantie casse durant le transport et le montage des meubles, ainsi que d’une
extension du droit d’échange, pouvant aller jusqu’à 6 mois.
Fidéliser par les services, cela commence dès l’entrée en relation. Le
magazine Relation Client donne l’exemple de Sarenza, le vendeur en ligne
de chaussures : « Le call center est un outil de fidélisation », explique Marie
Dagrenat, responsable service client du e-commerçant. « Nous l’utilisons
pour bichonner nos clients et répondre à leurs attentes. Notre volonté est de
nous adapter à eux et de leur offrir une proximité à distance. »
EXEMPLE
Optic 2000 a lancé le seniorClub en 1998 qui fut transformé en club 2 en 1.
Déjà riche de 55 000 membres, ce club permet aux adhérents de bénéficier d’offres chez une
sélection de partenaires prestigieux tels que le Normandy à Deauville, la Comtesse du Barry,
les Chaînes thermales du soleil, etc. « Nous allons plus loin que la vente de verres et de
montures », explique-t-on chez Optic 2000. Il y a une véritable stratégie de fidélisation autour
de cette cible.
Orchestra crée un programme de fidélisation original.
L’enseigne de prêt-à-porter pour enfant Orchestra a créé une formule de
fidélisation de la clientèle originale.
L’idée consiste à proposer dès le mois de mars à ses clients de réaliser
50 % d’économie sur l’ensemble de leurs achats, contre une cotisation
annuelle de 30 euros. On peut y voir la marque de l’expérience Clubatcost,
ce site Internet lancé en 2014 par le fondateur d’Orchestra, qui proposait
d’acheter des vêtements à prix coûtant en échange d’une cotisation.
Fondé en 1995, Orchestra compte aujourd’hui 450 magasins dans le
monde.
Selon une étude de l’entreprise LivePerson, spécialisée dans les solutions
d’engagement en ligne, 75 % des consommateurs français disent être plus
fidèles aux e-commerçants qui fournissent une assistance humaine durant
les instants critiques. Ce n’est pas nécessairement une aide par téléphone,
cela peut être un tchat en temps réel. Cette étude chiffre à 76 secondes le
temps qu’un client potentiel est prêt à attendre sur Internet pour avoir une
réponse en cas de problème ou d’interrogation. S’il n’obtient pas de
réponse, il arrête son achat, soit pour envoyer un mail dans le meilleur des
cas, soit pour quitter définitivement le site.
6 Les circuits de distribution français
Le responsable commercial de la société, après une rapide analyse du
terrain, a identifié un certain nombre d’enseignes susceptibles d’être
contactées pour la commercialisation du produit Nooz. Cela reste une
approche très globale et les interrogations demeurent quant à l’intérêt
d’utiliser ces enseignes.
• Les grandes surfaces alimentaires :
– Hard discount : Netto, Aldi, Lidl, Norma, Leader Price, Dia.
– Enseignes de GSA : Casino, Carrefour, Système U, Leclerc,
Intermarché, Auchan, Monoprix, Cora ;
• Les Grands magasins :
– Printemps, Galeries Lafayette, Bon Marché, Samaritaine,
BHV ;
• Les magasins spécialisés :
– Articles de bureau : Plein Ciel, Office Dépôt ;
– Sociétés de fournitures de bureau : Viking, Bruneau, Lyreco ;
– Biens culturels et de loisirs :
Jeux vidéo : Saturn, Fnac, Méga games, Virgin, Micromania ;
Jouets : Toys R Us, Maxi Toys, Joué Club, La Grande Récré ;
Librairies : Fnac, Virgin, France Loisirs, le furet du Nord,
Gibert Joseph, Gibert Jeune, Nature & Découverte ;
– Bricolage amateur/pro :
Bricolage amateur : Brico Dépôt, Bricorama, Leroy Merlin,
Castorama, Bricomarché, Batkor, Cofaq, Bricoman,
Gedimat ;
– Jardinage : Truffaut, Gamme vert, Jardiland ;
– Cosmétiques/parfumerie/parapharmacie :
Cosmétiques : Nocibé, Sephora, Marionnaud, Douglas, Lush,
Yves Rocher, L’Occitane, Beauty Success ;
– Parapharmacie : Parashop ;
– Équipement du foyer : But, Conforama, Darty, Saturn ;
– Entretien automobile : Feu vert, Norauto, Midas, Speedy ;
– Équipement de la personne : habillement, lingerie, chaussures,
PAP, habillement enfants ;
– Meubles : Mobilier de France, Conforama, But, Ikea ;
– Optique : Général d’Optique, Optic 2000, Grand Optical,
Optical Center, Solaris ;
– Téléphonie : Bouygues, SFR, Orange, Free ;
– Articles de sport : Decathlon, Go Sport, Sport 2000, Intersport ;
• Concept store :
– Colette ;
• Toutes les sociétés de VAD/VPC/e-commerce ;
• Boutiques de gares et aéroports ;
– Les chaînes hôtelières.
7 La problématique
Désireux de vous implanter sur le marché français, vous venez d’être
recruté comme directeur pour diriger la future filiale française.
Vous définirez quels sont les besoins et l’organisation que vous devez
mettre en place pour cette filiale.
Ensuite, sur un plan opérationnel, vous allez devoir élaborer une stratégie
marketing et commerciale qui intègre les produits de la concurrence, mais
aussi définir une solide politique de fidélisation en fonction des circuits de
distribution que vous aurez sélectionnés comme étant les plus adaptés à
votre produit. Puis vous imaginerez une campagne de communication et de
relations publiques afin de faire rapidement connaître le produit.
Questions de réflexion
1 ■ Vous analyserez le marché français actuel.
2 ■ Vous mettrez en place l’organisation de cette future filiale.
3 ■ Vous sélectionnerez les circuits de distribution et déterminerez le merchandising et
l’agencement des points de vente.
4 ■ Vous élaborerez une stratégie de fidélisation.
5 ■ Vous concevrez une campagne de communication.
Annexe 1
L’offre de Nooz
Annexe 2
Les points forts de Nooz
Annexe 3
Exemple de la collection commercialisée en Belgique
Annexe 4
Le marché de l’optique en France
Source : D’après Les Échos, Gfk, estimations des professionnels, 2015.
Annexe 5
La lunette autrement : cheap & chic !
Design/modulable/prix accessible
Jimmy Fairly
Alain Afflelou
L’Usine à Lunettes
I C U Eyewear
Annexe 6
La lunette autrement : objet intelligent
Nouveaux matériaux/design intelligent/lunettes connectées/SAV digital
Herrlicht
Google Glasses
« See Home », See Concept
Annexe 7
Réduction de la vision nette en fonction de l’âge
Source : D’après ASNAV.
Annexe 8
Chiffre d’affaires des distributeurs d’optique
Annexe 9
Principaux groupes intervenant dans la distribution d’optique*
(*) Liste non exhaustive
Source : Xerfi, d’après opérateurs, Panorama TradeDimensions et Greffes des Tribunaux de
commerce
Annexe 10
La vente de lunettes en ligne
CORRIGÉS
1. Vous analyserez le marché français actuel.
2. Vous mettrez en place l’organisation de cette future filiale.
L’implantation de la société devra se faire sur Paris afin d’être au plus près des décideurs et des
acheteurs des circuits de distribution qui seront sélectionnés.
Dans ces locaux, outre les bureaux, Il faudra prévoir un showroom afin de présenter aux
acheteurs et prescripteurs (journalistes de mode) les collections annuelles.
En matière de ressources humaines, il faudra embaucher :
– une hôtesse d’accueil ;
– une assistante de direction ;
– un responsable Webmaster/community-manager ;
– un responsable marketing et communication ;
– un responsable merchandising ;
– un responsable de style ;
– un responsable logistique en charge des commandes et de la
facturation ;
– deux commerciaux grands comptes.
Sur le plan opérationnel, il faudra envisager les approches suivantes :
• Le stockage des produits ainsi que les livraisons pourront être
externalisés dans un premier temps.
• Il en sera de même pour la comptabilité qui pourra être confiée à
un cabinet d’expertise comptable.
• En ce qui concerne la communication sur des supports
traditionnels, elle sera confiée à une agence de publicité de façon
à bénéficier d’une expertise plus importante.
Cela représente le recrutement d’environ dix personnes et une masse salariale annuelle de
presqu’un million d’euros, autant dire que le seuil de rentabilité risque d’être difficile à atteindre.
3. Vous sélectionnerez les circuits de distribution.
Afin d’identifier les circuits de distribution qui semblent être les plus pertinents pour la société, il
est souhaitable de prendre en compte la cible visée et le positionnement de la marque.
La marque se positionne comme une marque tendance, moderne, nomade et fun qui s’adresse à
une CSP+.
Le premier canal de distribution sera le circuit des libraires traditionnels et libraires presse. Ce
circuit comporte de nombreux points de vente, ce qui permettra de faire connaître la marque à
tous ceux qui ont l’habitude de lire et de s’informer quotidiennement.
Le deuxième canal sera celui des gares et des aéroports car il symbolise très bien le côté nomade
de la marque. Par ailleurs, ces endroits deviennent de véritables zones commerciales à eux seuls,
à l’image de la gare Saint-Lazare. Ces zones sont non seulement fréquentées par les habituels
voyageurs de banlieue mais aussi par les touristes étrangers qui viennent visiter le territoire.
Le troisième canal sera celui des grands magasins. Même si les points de ventes sont moins
nombreux, ce canal permettra de toucher une clientèle de touristes étrangers venus faire du
shopping, une autre façon de faire connaître la marque à l’international.
Le dernier canal sera celui des entreprises spécialisées dans les fournitures de bureau car il s’agit
d’un canal qui draine l’essentiel des commandes passées par les entreprises et c’est aussi une
façon directe de toucher les salariés.
Partenariat avec les groupements de libraires, les librairies traditionnelles et les maisons
d’édition
On compte actuellement plus de 3 000 librairies en France, ce qui fait de ce circuit un moyen de
s’implanter facilement sur l’ensemble du territoire. Cela permettrait également de donner une
image de proximité de la marque au client. L’autre argument en faveur des librairies : c’est le
chiffre d’affaires lié aux ventes de livres qui remonte progressivement, cela depuis 2 ans, ce qui
laisse à penser que la fréquentation de ces points de vente est en augmentation.
Les groupements de libraires (par exemple : Canal BD, Librairies Ensemble) peuvent aussi
faciliter l’implantation de la marque sur le territoire.
Les grandes librairies encore restées indépendantes comme Le Furet et Gibert sont d’excellents
tremplins pour faire connaître le produit.
L’autre approche consisterait à nouer un partenariat avec une ou plusieurs maisons d’édition, en
proposant le produit associé à la parution d’un nouveau titre. Cela permettrait indirectement de
toucher de grandes enseignes de distribution comme la Fnac ou encore Amazon et de donner une
rapide visibilité au produit.
La plupart des librairies ne sont pas de grands espaces de ventes (entre 30 et 100 m2
généralement) sauf certaines grandes librairies comme la librairie Sauramps à Montpellier
(1 400 m2), la librairie Mollat à Bordeaux (2 500 m2) ou encore Le Furet à Lille (plus de
2 500 m2) où il est important d’être présent.
Pour les petites librairies, un présentoir produits sera placé près de la caisse afin de favoriser
l’achat d’impulsion et être perçu par le libraire comme de la vente additionnelle. Cela permettra
de susciter la curiosité du client.
Pour les grandes librairies, il faudra placer un présentoir plus imposant à proximité des caisses et
à côté des zones où sont placés les nouveaux titres.
Afin d’amplifier la visibilité, il serait judicieux de proposer des présentoirs de comptoir
uniformes pour les petites librairies afin de faciliter la démarche commerciale.
Pour les grandes librairies, la conception d’une colonne spéciale assurerait une excellente
visibilité et permettrait un essayage facile du produit.
Un roman (ou une bande dessinée) serait exposé sur le haut afin d’essayer les lunettes, avec les
quatre types de correction proposés à la vente. L’étui sera relié par une chaînette à la colonne afin
d’éviter le vol. Le modèle de présentoir à fournir pourra s’inspirer du matériel mis en place pour
la vente des ouvrages afin de maintenir une homogénéité de présentation.
Dans le cas d’un partenariat avec une maison d’édition, il faudrait créer une édition spéciale avec
un étui à l’effigie du titre sélectionné pour ce partenariat. Cela permettrait d’une part de créer une
plus grande visibilité, de profiter de la notoriété de certains auteurs à succès et surtout
d’accentuer le côté tendance de la marque.
Afin de renforcer la notion de rareté et d’exclusivité, une série collector en édition limitée (par
exemple limitée à 1 000 exemplaires) serait proposée à la vente.
Pour le partenariat avec les groupements de libraires, il serait également intéressant de faire une
édition aux couleurs du groupement avec le logo, toujours dans un souci de renvoyer une image
exclusive et collector au produit Nooz.
Diffusion dans les gares et aéroports
Les gares et aéroports, endroits synonymes de voyage, peuvent renvoyer une image nomade de la
marque. Par ailleurs, gares et aéroports comptabilisent un trafic passagers très important, ce qui
constitue une opportunité pour la jeune marque.
La SNCF estime à deux milliards le nombre de voyageurs qui transitent chaque année dans les
gares françaises. De son côté, l’Union des aéroports français a estimé à plus de 180 millions le
nombre de passagers qui transitent par les aéroports français. Au total, il s’agit donc d’un
potentiel d’achats énorme qui doit impérativement être exploité par les dirigeants.
Bien que le profil de tous ces voyageurs soit très différent, on y retrouve bien la clientèle ciblée
par la marque : les 40-60 ans, actifs, urbains, nomades et friands de nouveautés. Pour les
aéroports tout d’abord, on constate que près de la moitié des passagers ont entre 40 et 65 ans et
que 75 % des passagers sont des actifs. En ce qui concerne les gares, bien que la moyenne d’âge
soit un peu moins élevée, on retrouve également la cible Nooz car plus de 60 % des voyageurs
sont des actifs effectuant un trajet « domicile-travail ».
Enfin, aéroports comme gares bénéficient d’un attrait favorable car ils deviennent de véritables
zones commerciales.
Comme l’explique Patrick Ropert, directeur de Gares & Connexion, une branche de la SNCF
dédiée à la gestion des commerces : « En l’espace de quelques années, les gares sont passées de
simples lieux de passage à de véritables espaces piétonniers. D’ici cinq ans, le commerce en gare
sera un des espaces de croissance majeur pour la plupart des marques en France. » Une
attractivité liée au flux considérable de visiteurs qui est accentué par les connexions avec les
autres modes de transports et la mise en place d’une nouvelle offre destinée à répondre aux
attentes des consommateurs et à mieux intégrer les gares dans la vie quotidienne. Ainsi, les
commerces dans les gares sont maintenant 1 500 et réalisent un chiffre d’affaires de plus d’un
milliard d’euros par an.
Dans les aéroports, les boutiques se multiplient également et réalisent 10 % de croissance par an.
Toutefois, le positionnement des boutiques est en général plus haut de gamme que dans les gares.
L’autre différence majeure concerne le temps quelquefois important dont dispose la personne
avant d’embarquer, ce qui lui laisse tout loisir à faire du shopping. Ils achètent moins souvent
mais dépensent plus : la dépense moyenne est de 14 euros dans les aéroports contre 4 euros dans
les gares.
Le merchandising du point de vente
Pour s’implanter dans les gares et aéroports, le point presse semble être le lieu le plus intéressant.
Ces boutiques disposent de gammes d’accessoires de voyage et font l’objet de la part du
consommateur d’achats d’impulsion. Enfin, point important, la presse représente 35 % des achats
en gare et une enquête révèle que 71 % des acheteurs ont acheté au moins une fois des journaux
ou magazines en gare au cours des douze derniers mois.
Dans les aéroports, c’est souvent dans le point presse que se font les derniers achats avant
d’embarquer : une bouteille d’eau, un magazine pour passer le temps dans l’avion… Alors,
pourquoi ne pas proposer le produit Nooz aux personnes qui ont oublié leurs lunettes et qui
souhaitent lire pendant le trajet ?
Il faudra s’implanter à proximité des caisses afin de rendre le présentoir visible, d’inciter à
l’achat avec peut-être quelques conseils de l’hôtesse de caisse et dissuader des vols.
Pour présenter le produit, une colonne d’une hauteur de 1,70 mètre devra être conçue afin de
donner une grande visibilité à la marque.
En haut de la colonne, on retrouvera une vidéo explicative sur le produit. Une vidéo reste un
instrument idéal pour capter l’attention mais aussi pour décrire les caractéristiques du produit.
Enfin, cette vidéo explicative permettra de pallier les inconvénients du self-service. On trouvera
en dessous un large miroir afin que les personnes puissent se voir en essayant le produit.
Au même niveau, il y aura une étagère avec quatre modèles de différentes couleurs à essayer et
correspondant aux quatre dioptries disponibles. Les étuis de ces modèles d’exposition seront
fixés à la colonne par une fine chaînette. Au milieu de ces quatre modèles, on retrouvera le test
de lecture présent sur le site de la société afin que chacun puisse avoir une correction adaptée,
d’autant plus que ce test est très rapide et très simple.
Enfin, quatre étagères viendront compléter cette colonne. Les produits destinés à la vente seront
positionnés dessus : deux couleurs par étagère.
Les couleurs utilisées seront le noir et le blanc afin de mettre en avant le produit coloré.
La distribution dans les grands magasins
Ce canal de distribution peut renvoyer dans une certaine mesure à l’idée de produit tendance au
sein de l’univers des produits d’optique et s’adresser à une clientèle branchée. Les grands
magasins sont devenus la vitrine des produits de mode et tendance, ce qui en fait un passage
obligé pour les marques qui veulent se faire connaître. Leur positionnement haut de gamme pour
la plupart en fait l’endroit idéal pour renvoyer une image, elle aussi haut de gamme, voulue par la
marque.
Chaque étage est devenu un univers consacré soit à la mode, soit à la décoration, ou encore à la
beauté, et chaque rayon est un lieu particulier avec ses codes, ses vendeuses, son mobilier et sa
présentation. Désormais, le grand magasin est un univers de marque plutôt que de produits.
Le chic parisien se combine ici avec la mode internationale et fait parfois connaître au grand
public de petites marques qui deviennent rapidement des marques tendance. C’est sans nul doute
ce que vient chercher le client international et c’est ce qui fait du grand magasin non plus
seulement un temple de la consommation, mais un lieu où la nouveauté et l’innovation trouvent
leur place. Le grand magasin est devenu un temple de l’hyper-modernité.
En s’adressant à une clientèle internationale, ces points de vente peuvent devenir des zones test
pour un futur développement à l’international. Les touristes étrangers demeurent souvent les
principaux contributeurs au succès des grands magasins. Par ailleurs, les grands magasins
innovent en permanence pour développer leur trafic client. Soldes flottantes, promotions ou
autres opérations réservées aux porteurs de cartes de fidélité ont pour but de faire venir et revenir
les clients. Et puis, à Paris surtout, mais aussi en province, à Nice, Biarritz ou Lyon, ces magasins
profitent continuellement des flux touristiques. Ces derniers, notamment chinois, représentent
30 % de la clientèle du Printemps Haussmann et près de la moitié de celle des Galeries Lafayette.
Le positionnement haut de gamme à destination de la riche clientèle internationale pourrait être
une opportunité stratégique pour la société en développant des produits composés de matériaux
plus nobles (or ou platine par exemple).
Le merchandising du point de vente
Il faudrait implanter un pop-up store sous forme de showroom miniature au sein de l’étage
Accessoires de mode et articles de voyage. Ces deux univers permettraient d’insister sur le côté
nomade du produit et également sur le côté tendance qu’il faudrait faire passer chez le
consommateur.
Les clients pourront essayer toute la gamme de produits et prendre le temps de choisir les
modèles en fonction de leurs tenues et de leurs envies du moment.
Le code couleur instauré pour le showroom sera noir et blanc avec des touches de doré afin
d’utiliser des couleurs intemporelles et neutres. La mise en avant des produits en sera ainsi
facilitée car les couleurs attireront l’attention de la clientèle.
Inspiration : showroom avec miroir et essayage
L’espace aménagé en showroom miniature, avec une table centrale et rectangulaire d’environ
1,20 mètre et des fauteuils, permettra au client d’essayer et de prendre son temps pour choisir son
coloris. Nous sommes proches du showroom de mode et d’accessoires, ce qui peut rendre la
marque tendance chez le client. Le dos des fauteuils ainsi que les miroirs seront ornés du logo de
la marque pour être visibles par le client qui passe devant cet espace de vente.
Les produits seront proposés en libre-service sur un portant miniature avec des cintres adaptés
qui présenteront les différents modèles/coloris : un modèle Nooz = un cintre de présentation. Les
lunettes seront proposées comme des vêtements. Les portants de cintre seront placés directement
sur la table de présentation à chaque coin de la table afin de permettre au client de les essayer en
toute tranquillité dans son fauteuil.
Sur cette table, seront installés des miroirs sur toute la façade haute du présentoir afin
d’agrémenter l’essai du produit et donner toujours un aspect mode au produit Nooz.
Inspiration : loges de spectacle.
Pour gommer les inconvénients du libre-service et rendre l’essai positif, de petits écrans vidéo
seront mis à disposition du client directement sur la table de présentation avec des fiches
explicatives sur les caractéristiques, les avantages et les preuves de succès du produit.
Enfin, les étuis à lunettes seront fixés aux cintres de présentation afin de sécuriser leur utilisation.
Concernant les produits, ils seront proposés avec l’offre de produits classiques (les huit coloris et
quatre dioptries) mais également des éditions limitées en adéquation avec les tendances mode du
moment. Ils devront être pensés comme de véritables accessoires de mode.
Quatre types d’éditions limitées pourraient être créés :
• En matière jean avec des couleurs dans les tons bleu : la monture
sera présentée dans une couleur bleu jean sur l’arête du nez et
avec un étui en effet jean brut légèrement délavé.
Le jean est une pièce plus qu’essentielle dans une garde-robe.
Chaque année, il se refait une peau neuve et suit les tendances du
moment en termes de forme.
• En imprimé à rayures avec les couleurs bleu marine, rouge et
blanc : la monture sera présentée avec le motif « marinière »
(rayé bleu et blanc) sur l’arête du nez avec un étui bleu marine et
la présence d’une encre rouge sur le côté droit de l’étui qui ne
présente pas d’inscription.
La tendance du pull marinière est une vraie tendance mode depuis
plusieurs saisons, la marinière s’adapte à tous les styles et à
toutes les occasions.
• En imprimé graphique avec les couleurs noir et blanc : la
monture sera présentée avec un imprimé zig-zag noir et blanc sur
l’arête du nez avec un étui en similicuir pour apporter du
caractère dans une matière intemporelle.
Il est la star des défilés depuis plusieurs saisons, l’imprimé
graphique envahit les vêtements d’illusions d’optique : rayures
zig-zag, formes géométriques ou motifs Ikat. Il s’adapte à toutes
sortes de looks aussi bien excentriques que minimalistes.
• Dans les tons « nude » avec les couleurs beige, blanc, camel : la
monture sera présentée dans une couleur beige marron sur l’arête
du nez avec un étui en effet daim couleur camel pour donner ce
côté naturel recherché.
Ton phare de l’hiver, ce grand classique efficace et discret apporte
la juste touche d’élégance nécessaire pour sublimer n’importe
quelles tenues avec effet seconde peau.
Diffusion dans les entreprises spécialisées en fournitures de bureau
Les fournituristes de bureaux paraissent être un marché intéressant pour les lunettes car elles
peuvent être proposées au même titre que les fournitures. C’est un secteur qui reste stable avec
une clientèle d’entreprises fidèle et soucieuse d’être livrée dans des délais rapides.
Les fournitures de bureau regroupent les consommables et accessoires bureautiques et
informatiques, articles d’écriture, articles de papeterie, bureautique et mobilier, ainsi que le
matériel informatique : produits façonnés (blocs, enveloppes, cahiers, etc.), papiers, classement
(classeurs, pochettes, chemises). Ce marché a représenté plus de 12 milliards d’euros en 2014.
La principale clientèle des entreprises de fournitures est en grande majorité des grandes
entreprises et des PME : 70 % des ventes sont réalisées avec les entreprises et 30 % avec les
particuliers.
Cela peut représenter une opportunité pour la société Nooz, ce qui permettra de s’adresser à un
public B to B (en grande majorité) mais également B to C. Les entreprises spécialisées possèdent
aussi leur site marchand, ce qui peut augmenter la visibilité de la marque sur le net.
Les produits seront tout d’abord proposés en boutique avant d’être référencés en catalogue et site
marchand. Deux présentoirs de part et d’autre des caisses seront installés pour la visibilité et la
démarque. Les produits seront présentés en nouveauté mais également comme produits
complémentaires. Les deux présentoirs comprendront les huit coloris et quatre types de
presbyties pour faire découvrir l’ensemble des modèles.
Ces deux présentoirs auront une taille de 1,30 mètre environ à base pivotante, à l’image des
présentoirs des boutiques d’optique avec la présence de miroirs pour pouvoir essayer.
Des affiches explicatives ou écrans vidéo (selon l’espace disponible du point de vente)
directement insérés sur les présentoirs seront mis à disposition pour bien connaître son utilisation
et favoriser l’essai.
Inspiration : présentoirs de lunettes classiques
Enfin, les étuis d’exposition seront fixés aux branches de présentoir pour éviter le vol. Les étuis à
la vente seront mis à disposition du client sur les étagères du bas du présentoir.
Dans un second temps, le catalogue devra devenir le deuxième outil de vente afin de toucher
toute la clientèle et augmenter la visibilité de la marque.
Le packaging des lunettes restera inchangé car le produit ne sera plus perçu comme un accessoire
de mode mais comme un produit améliorant le confort au travail du salarié.
4. Vous élaborerez une stratégie de fidélisation.
Stratégie de fidélisation en B to C
L’objectif principal de cette stratégie consistera à s’attacher au réachat du produit afin de générer
des résultats importants.
Conception d’une charte de bonne conduite
Afin de récompenser le comportement du client qui donne un sens à la relation, il est possible de
développer un programme de fidélisation innovant pour ce type de produit.
La société pourra en effet, créer une « charte de bonne conduite » à destination du consommateur
final. Cette charte énumérera les actions à réaliser pour bénéficier ensuite d’offres exclusives.
Le client gagnera des points de fidélité qui s’additionneront à ceux liés aux achats en magasin sur
sa carte de fidélité.
La charte de bonne conduite pourra par exemple :
– inciter les clients à se prendre en selfie et à partager leur photo sur
leur page Facebook afin de gagner 10 points supplémentaires sur
leur carte ;
– faire « liker » et partager les actualités, publicités mises en ligne
sur la page Facebook de Nooz pour obtenir 5 points ;
– pousser le client à parrainer un de ses amis, connaissance ou
membre de sa famille pour obtenir 20 points ;
– poster un tweet comprenant un ou plusieurs mots-clés pour
obtenir 5 points ;
– ou encore inciter le client à se géolocaliser sur Facebook pour
indiquer qu’il se trouve chez un distributeur de la marque Nooz
afin de collecter 5 points.
Ce programme permettrait d’allier à la fois « fidélisation » et « communication ». Le
consommateur y trouverait son intérêt en accédant à des offres privilèges et deviendrait un
ambassadeur de la marque sur les réseaux sociaux.
La société pourra aussi fidéliser ses clients via les réseaux sociaux en créant des jeux concours.
En créant une page sur Facebook et Twitter, la proximité avec la marque sera effective. Attention,
l’idée étant de fidéliser, il faudra animer la page régulièrement.
En créant une page sur Facebook et Twitter, la proximité avec la marque sera effective. Attention,
l’idée étant de fidéliser, il faudra animer la page régulièrement.
Pour cela, l’idée de « l’élu de la semaine » pourrait être initiée afin de créer du trafic et inciter le
client à s’investir davantage dans son rôle d’ambassadeur.
Une fois l’élu choisi, la société publiera sa photo sur les pages fb/Twitter et imprimera le prénom
du gagnant sur l’un des produits d’une série limitée que la société pourrait lancer à l’instar de ce
que fait la firme Coca-Cola sur ses canettes.
La communauté va, de cette façon, se sentir impliquée en permanence et susciter l’intérêt de
nouveaux fans grâce à l’enthousiasme de ses clients actuels.
En règle générale, la plupart des personnes qui vont sur les réseaux sociaux le font pour se
divertir et communiquer avec leurs amis, leurs proches ou encore s’informer sur leurs marques
préférées et les nouvelles tendances de mode.
Autre type de jeu concours :
Sur Facebook, les participants devront remplir un formulaire de participation et découvrir s’ils
ont perdu ou gagné après avoir « déflouté » la surface floue à l’aide de leur curseur de téléphone
(les lunettes Nooz).
Pour pouvoir participer au jeu, les participants devront partager et liker le jeu sur Facebook.
Le 1er prix à gagner, outre des Nooz, pourrait être un voyage d’une semaine dans un lieu
paradisiaque, par exemple.
D’autres cadeaux pourraient être mis en jeu comme par exemple un pull Nooz, un mug, une
coque de téléphone, un porte-clef, etc.
Les utilisateurs pourront savoir immédiatement s’ils ont gagné un lot en apercevant ou non l’un
de ces cadeaux en déplaçant le curseur.
Quels seraient les bénéfices attendus pour ce type de concours ?
• Recrutement de nouveaux membres au sein de la communauté
Nooz.
• Animer la communauté existante et développer son engagement.
• « Viraliser » les opérations de communication grâce aux options
de partage via Facebook.
• Créer une base de données de contacts qualifiés récupérable à tout
moment.
Grâce à cette base de données, il sera possible de relancer les clients quelques jours après le
concours via des mails en leur présentant le produit et de les inciter à acheter.
Mise en place d’une stratégie de fidélisation en B to B
Fixer des objectifs mensuels à atteindre avec des récompenses prédéfinies pour ceux qui
réussissent
Principe :
- > Les gagnants :
• 1er lot : 30 paires/mois vendues.
• 2nd lot : 20 paires/mois vendues.
• 3e lot : 10 paires/mois vendues.
Gains :
Nicolas, Le Saint Coffret.
Propose un chef-d’œuvre de Saint-Estèphe, Saint-Émilion et Saint-Julien.
Prix : 90,50 €.
Wonderbox, Coffret évasion, bien-être et saveurs
1 nuit romantique avec petit-déjeuner et accès à l’espace détente pour 2 personnes
300 destinations romantiques et relaxantes : hôtels 3* & 4*, châteaux, hôtels thermaux…
Prix : 129,90 €.
Comtesse du Barry, Le coffret cadeau Cantigny
Composé d’un assortiment de chocolats Michel Cluizel, de dragées Liquicroc cœur caramel,
d’une confiture de framboises Alain Milliat, et d’amandes enrobées de chocolat.
Prix : 39,90 €
Mettre en place un « Club de fidélité »
Principe
La société peut mettre en place un club qui regroupera un certain nombre de distributeurs
sélectionnés en fonction de leur chiffre d’affaires. Ces distributeurs pourront donner un avis sur
les collections à venir et être source de proposition pour les nouveaux produits. Ils deviendront
ainsi de futurs prescripteurs de la marque dans leur point de vente et des ambassadeurs de la
marque auprès du grand public.
Pour devenir membre du club, le distributeur devra atteindre un CA d’un montant de 780 €/mois
et avoir fait preuve dans ses actions promotionnelles d’un réel intérêt pour la marque.
Avantages
– participation à des conférences professionnelles, à des colloques
ayant trait au devenir de la profession ;
– invitations à des soirées VIP et à des avants-premières de certains
spectacles.
Outils d’Aide à la Vente
Principe
Mise en place de bornes à selfies dans les grandes surfaces.
– Les clients pourront se prendre en photo avec les lunettes Nooz,
renseigner leurs coordonnées pour ensuite pouvoir imprimer la
photo.
– Ils pourront participer aux jeux concours Nooz en partageant la
photo sur la page FB de la marque.
– La personne qui a le plus de « like » reçoit un kit Nooz (3 paires
de couleurs différentes).
Retombées possibles
Sur une base de 200 photos/jour, soit 1 200 photos la semaine, donc 1 200 partages, et pour une
moyenne de 250 amis Facebook par personne
1 200*250=300 000 vues
Enfin, des affichettes et des notices d’information pourront être imprimées pour diffusion auprès
du grand public.
5. Vous concevrez une campagne de communication.
Pour le lancement de la marque, les réseaux sociaux seront à exploiter en priorité afin de toucher
à moindre coût un maximum de clients potentiels.
Un référencement naturel et payant du site marchand actuel devra être mis en place pour couvrir
l’ensemble du territoire français.
Les blogueuses de mode et people devront être mises à contribution avec l’envoi d’échantillons
et d’un document informatif. Les bureaux de tendance parisiens les plus importants, comme
Nelly ROD, devront être approchés pour une présentation de la collection.
Pour les supports classiques de communication, la presse magazine de mode devra être
privilégiée compte tenu du caractère tendance du produit. La sélection de ces magazines devra se
faire à partir d’une analyse du lectorat de chaque magazine afin de toucher la cible qui nous
intéresse.
Il ne sera pas nécessaire de sélectionner des médias grand public comme la radio, la TV ou
encore l’affichage compte tenu du coût de ces supports. Ce n’est qu’une fois la marque bien
établie que l’on pourra envisager l’utilisation de ces supports.
Le showroom de la société pourra servir de base à la présentation des collections auprès des
distributeurs et des journalistes de mode.
Cas
2
MPO Fenêtres
Présentation
Problématique
Comment s’imposer sur le marché de la fenêtre PVC ?
Synthèse
Le cas MPO Fenêtres est fondé sur des événements ayant eu lieu en 2010. Il décrit le lancement
par l’entreprise MPO Fenêtres de nouvelles fenêtres à haute performance thermique reposant
sur l’utilisation d’un triple vitrage.
Cette PME de 200 personnes, établie dans l’Orne, réalise un chiffre d’affaires de plus de
29 millions d’euros en 2010. Elle se positionne comme une entreprise innovante, toujours à la
recherche des dernières innovations techniques.
Dans un environnement de début de crise économique, les clients font de plus en plus attention à
leur argent. Au cours des dernières années, il a été constaté que les comportements d’achat ont
évolué en prenant en compte d’autres éléments, comme le développement durable et la
protection de l’environnement ; en un sens, une conscience écologique est née. Le Grenelle de
l’Environnement, les normes gouvernementales ainsi que les crédits d’impôts associés ont
quelque peu bousculé le marché de la fenêtre et plus globalement celui de la réhabilitation et
de la rénovation.
Dans ce contexte, la sortie de fenêtres PVC à haute performance thermique et du triple vitrage
sont des avantages techniques pour cette PME. À charge pour ses dirigeants de savoir les
commercialiser et d’en réussir le lancement.
Objectifs d’apprentissage
Cette étude de cas est conçue pour une mise en pratique des notions vues en marketing et en
stratégie, en particulier en stratégies de commercialisation.
Elle doit permettre à l’étudiant de s’entraîner à :
• analyser l’environnement global d’une entreprise (interne et externe) ;
• identifier les facteurs clés de succès pour une entreprise évoluant dans cette industrie ;
• construire un argumentaire de vente ;
• réfléchir à la taille de la force de vente pour une zone commerciale visée ;
• calculer un prix de vente et la faisabilité des remises.
Outils mobilisés
• analyse PESTEL ;
• matrice SWOT ;
• calcul de la marge opérationnelle de l’entreprise.
Public visé
Cette étude de cas peut être traitée par des étudiants débutant en marketing et en stratégie : elle
permet de revoir les fondamentaux de l’analyse d’un marché, les critères servant aux décisions
stratégiques et à la mise en place opérationnelle de la stratégie de l’entreprise.
1 L’entreprise MPO Fenêtres
Créée en 1970 à Alençon (Orne), l’entreprise MPO Fenêtres (Menuiserie
Plastique de l’Ouest) est l’une des premières entreprises françaises du secteur
des menuiseries PVC à s’être lancée dans le « sur-mesure ». Cependant en
France à cette époque-là, la menuiserie PVC et la technologie du double
vitrage sont encore très peu connues, ces marchés n’en sont encore qu’à leurs
balbutiements. Il faudra environ dix ans et deux chocs pétroliers (1974 et
surtout 1979) pour que le marché du PVC décolle véritablement. La politique
commerciale d’EDF de l’époque favorisa le développement du marché, en
poussant les investisseurs au « tout électrique », nécessitant selon l’opérateur
public une meilleure isolation des bâtiments, afin de limiter les déperditions
de chaleur.
Malgré ses résultats déficitaires depuis sa création, en 1978, avec le
décollage des menuiseries PVC, MPO investit dans de nouveaux locaux
(administratifs et de production). De 1970 à 1997, les produits de MPO
Fenêtres restent plutôt basiques. À deux reprises, des diversifications sont
engagées par l’entreprise : une gamme de produits haut de gamme avec l’AluBois, (1997), les profilés (structure des fenêtres) « super-thermique + » à haut
coefficient d’isolation (2007), les menuiseries et baies vitrées en aluminium à
rupture de pont thermique. Ces diversifications de produits viennent appuyer
un élargissement des publics de l’entreprise et totalisent aujourd’hui 10 % du
chiffre d’affaires (CA) de l’entreprise.
En effet, MPO Fenêtres qui, à ses débuts, s’était spécialisée sur le marché
public et collectif (professionnels/grands comptes, administrations, écoles,
mairies et autres collectivités) a développé la vente de ses produits aux
particuliers à partir de 1995. Le marché public représente au jour
d’aujourd’hui environ 60 % du CA de l’entreprise alors que le marché des
particuliers, encore en croissance représente environ 40 % de son CA. En
2010, MPO Fenêtres emploie 200 personnes, et réalise un chiffre d’affaires de
plus de 35000k d’euros, avec une croissance marquée notamment au cours de
la dernière décennie (chiffres internes 2010).
L’entreprise est à l’affût d’innovations techniques et technologiques, bien
représentées avec ses gammes de menuiserie à faible coefficient thermique et
ses exigences dans la qualité des matériaux, d’assemblage, et de pose,
supérieures au reste du marché. Cela lui permet de pouvoir offrir à ses clients
des produits à la pointe de l’innovation, un facteur clé de succès dans cette
industrie. D’ailleurs, ceci est une des quatre valeurs fondatrices de
l’entreprise, avec le perfectionnisme (ou le goût du travail bien fait), ainsi que
la convivialité au sein de l’entreprise et l’honnêteté avec tous les
interlocuteurs de l’entreprise (collaborateurs et clients).
Le marché français de la fenêtre a connu plusieurs phases au cours des
dernières années. Il semble important de les rappeler ci-après.
2 Les données du marché en 2010
L’enquête de l’UFME (UFME, juillet 2011) réalisée auprès d’acteurs du
secteur (concepteurs, fabricants de fenêtres, points de vente et entreprises de
pose) révèle les éléments suivants.
En 2010, le marché des fenêtres en France subit un recul de 4 % par rapport
à 2010, pour une valorisation d’environ 9 milliards d’euros (environ
5 milliards concernent la pose de ces fenêtres). Le marché a connu son plus
haut historique en 2005-2006 avec 12,3 millions de fenêtres à la suite d’une
hausse régulière du marché d’environ 4 % par an entre 2000 et 2006.
Si l’on s’intéresse au volume global, l’on constate que plus de 11 milliards
de fenêtres (hors ouvrants des façades vitrées, volets et portes d’entrée) ont été
vendues. Sur ce volume, seulement 5 % sont importés car le secteur de la
menuiserie extérieure a été épargné par les délocalisations massives
industrielles des dernières années. Au-delà d’être française, on constate
également que la production est souvent locale car les consommateurs
préfèrent s’adresser à des entreprises et artisans proches géographiquement.
La quasi-totalité des composants de fenêtres vendues en France sont produits
au sein de la communauté européenne. En effet, les préférences des
consommateurs sont très différentes d’un pays à l’autre ce qui constitue un
premier facteur d’explication. De plus, dans plus de 90 % des cas, les
menuiseries sont fabriquées sur mesure limitant de fait l’importation de
matériau.
Le secteur emploie directement 110 000 personnes. Un tiers de la valeur du
marché de la fenêtre correspond à des emplois directs (3.25 milliards sur 10).
Le marché de la fenêtre repose principalement sur 5 000 PME pour la
fabrication de fenêtres, et 40 000 artisans pour leur installation.
Deux grands marchés existent pour les fenêtres, le neuf représente
seulement 26 % du marché en volume tandis que l’ancien (rénovation de
logement) représente 74 % (UFME, 2011). Le marché de l’ancien représente
cependant plus que ceci en valeur car il y a un travail supplémentaire à
effectuer, générant de fait un revenu additionnel.
Les fluctuations de prix sont importantes sur le marché. Le prix moyen
d’une fenêtre en prix « fourniture seule – valeur vente fabricant » est de
420 euros HT. Une fenêtre posée coûte environ 80 % plus cher (760 euros HT
pour une fenêtre fournie posée). Depuis 2004, le prix moyen d’une fenêtre a
augmenté de 38 % : en cause, la qualité et le type de matériau utilisés : on
constate en effet un déplacement du marché vers l’aluminium d’une part et de
produits plus performants d’autre part. Cependant, si l’on considère les
volumes écoulés le PVC domine toujours largement le marché (62 % de parts
de marché en volume), suivi par les fenêtres en alu (22 %), puis en bois
(13 %). En revanche, l’estimation en valeur accroît la part de l’aluminium
(33 % de parts de marché en valeur), contre 49 % pour le PVC. Par contre les
coûts de distribution et de pose, dans un marché très concurrentiel, baissent et
compensent pour le client la hausse des prix des produits.
L’institut d’études Xerfi prévoit deux changements majeurs sur ce marché à
l’horizon 2011: une accélération et croissance du marché de la rénovation,
renforçant encore son importance. En effet, sous l’effet de la hausse des prix
de l’énergie, les particuliers vont investir dans une meilleure isolation de leur
logement afin de limiter le montant de leurs factures d’énergie.
Deuxièmement, une hausse sensible et prévue pour être durable de la
construction neuve de logements, cette dernière représente un tiers du marché.
Ainsi, vu les tendances du marché, les opportunités de développement pour
les producteurs de menuiseries sur mesure viennent de la haute technicité des
menuiseries. Celle-ci ne permet pas un réel développement des produits sur le
marché du bricolage auprès des particuliers, avec l’essor du DIY (Do It
Yourself, ou « faites-le vous-même »). Le plus gros distributeur de menuiseries
en France est le réseau de magasins Lapeyre, une filiale de Saint-Gobain, l’un
des plus gros producteurs, transformateurs et distributeurs de matériaux en
France. Cet opérateur intégré représente pourtant seulement 10 % du marché.
L’étude Xerfi identifie les autres acteurs présents sur le marché :
1. Les spécialistes de la fabrication, commercialisent principalement
leurs produits en B2B, mais investissent petit à petit le segment des
particuliers, car les perspectives de rentabilité y sont meilleures.
2. Les artisans menuisiers et les réseaux d’indépendants (dont
MPO Fenêtres fait partie) souffrent généralement d’un problème de
notoriété et de couverture territoriale.
3. Les grandes surfaces de bricolage et les réseaux de distribution
non spécialisés. Ces acteurs (du type Leroy Merlin), qui sont
devenus incontournables sur le marché des fenêtres, proposent
désormais une gamme complète de menuiseries (portes, fenêtres,
etc.) et peuvent profiter pleinement de leur vaste réseau de
distribution pour proposer des actions promotionnelles.
4. Enfin, un nouveau type d’acteur a récemment fait son apparition sur
le marché : les spécialistes de la vente en ligne (Fenêtre24, BricoFenêtre). Ces derniers ciblent en priorité les bricoleurs avertis.
La majorité des entreprises ont un modèle de développement basé soit sur
la franchise (afin de favoriser une croissance rapide et le développement de
leur réseau de distribution) soit sur la production pour des intermédiaires,
artisans ou indépendants. Parmi ces entreprises, celle bénéficiant de la plus
grande notoriété est FPEE appuyée de son réseau de distributeurs agréés Art
& Fenêtres.
La vente des fenêtres est encadrée par une réglementation et législation
strictes. Ainsi certaines mesures gouvernementales favorisent l’acquisition ou
le remplacement de fenêtres par les particuliers. Ces mesures sont détaillées
ci-après.
3 La réglementation thermique
Depuis 1975, la réglementation thermique fixe les règles indispensables en
ce qui concerne la consommation d’énergie des bâtiments en France. Depuis
sa création, les objectifs fixés étaient de 15 à 20 % de consommation
d’énergie en moins tous les cinq ans.
La nouvelle réglementation thermique 2012 (ci-après, RT 2012) vise à
réduire la consommation d’énergie des bâtiments. Cette réglementation
applicable depuis juillet 2011 pour le tertiaire et les bâtiments publics, et à
partir du 1er janvier 2013 pour le résidentiel, repose sur une meilleure
conception des bâtiments qui permettra la réduction de la consommation
globale d’énergie des bâtiments ainsi que leurs besoins en chauffage. En 2012,
les exigences sont plus importantes, la réglementation demandant aux
entrepreneurs de faire plus d’efforts relatifs à la consommation des bâtiments,
l’objectif majeur étant d’atteindre l’autosuffisance énergétique des bâtiments
en 2020. Ainsi, cette réglementation s’appuie sur l’utilisation de technologies
plus efficaces pour la production de chaleur, ainsi que sur l’intégration de
systèmes de production d’énergie renouvelable.
De nombreuses normes s’appliquent à la conception des bâtiments
énergétiques ainsi qu’aux fenêtres et portes-fenêtres.
La nouvelle norme ISO 23 045 : 2008 met en place des lignes directrices
spécifiques concernant la conception de bâtiments éco-énergétiques. Pour une
meilleure prise en compte de la dimension énergétique d’un bâtiment, la
norme encadre le choix des matières premières et composants utilisés,
l’emplacement du bâtiment en lui-même, les produits énergétiques. La norme
permet donc en théorie de faciliter les informations relatives à l’efficacité
énergétique du bâtiment en systématisant leur relevé, mais aussi de définir des
objectifs précis propres à chacun des projets de construction dès la phase de
conception (ISO, Normes de l’habitat).
De plus, les entreprises ont recours à des certifications indépendantes afin
de garantir une performance accrue de leurs produits, et un gage de qualité.
Ainsi, les labels NF et CSTB garantissent la conformité de fabrication d’une
fenêtre avec des niveaux minimums de qualité et des caractéristiques
certifiées par rapport à la perméabilité à l’air, à l’étanchéité à l’eau, la
résistance au vent de la fenêtre étudiée. Il s’agit donc de labels certifiant les
menuiseries PVC permettant au consommateur néophyte de contrôler la
qualité de fabrication par rapport aux trois grands axes que nous venons de
citer.
Enfin, en lien avec les préoccupations grandissantes tant des individus que
des institutions par rapport au réchauffement climatique, le Grenelle de
l’environnement, organisé en 2007 par le gouvernement Fillon, a réuni pour la
première fois, l’État et les représentants de la société civile afin de définir une
feuille de route en faveur de l’écologie, du développement et de
l’aménagement durables (présentation du Grenelle, octobre 2010). Le
Grenelle a permis d’accélérer certains des processus en favorisant
l’implication de toutes les parties prenantes. Sur le plan de l’aménagement et
de l’urbanisme, le Grenelle a établi ses objectifs à savoir : « favoriser un
urbanisme économe en ressources foncières et énergétiques et de mettre en
œuvre la rupture technologique dans le neuf et la rénovation thermique
accélérée du parc ancien » (Grenelle environnement, Le bâtiment relève le
défi, octobre 2010). En termes de réalisations concrètes faisant suite à ces
discussions, deux mesures phares ont été mises en place.
D’une part, le lancement de l’éco-prêt à taux zéro début avril 2009. Ce
prêt permet de financer la rénovation énergétique d’un logement afin de
réduire la consommation énergétique et l’émission de gaz à effets de serre. Ce
prêt est accordé pour certains types de travaux réalisés (maîtrise d’œuvre et
étude thermique, frais d’assurance, maîtrise d’ouvrage) ou encore pour tous
les travaux induits et indissociables des travaux d’amélioration de l’efficacité
énergétique et effectués par un professionnel. C’est dans cette dernière
catégorie que s’inscrivent la pose et l’installation de nouvelles fenêtres,
notamment des fenêtres « triple vitrage ». Des conditions précises encadrent la
délivrance d’un tel prêt (date de construction du logement, obtention
précédente du prêt, montant du prêt, échéancier de remboursement…). Ce prêt
a rencontré un succès rapide auprès des particuliers : on constatait fin
juillet 2009 que 15 000 dossiers avaient été déposés, et fin mars 2010, plus de
100 000 prêts avaient été accordés fin mars 2010.
D’autre part, la formation des entreprises et artisans du bâtiment a été
accrue afin de les inciter à prendre en compte la performance énergétique des
bâtiments construits. Depuis son lancement en 2008, plus de 10 000 artisans
ont été formés dans le cadre de cette mesure.
Afin d’être en accord avec et de suivre les évolutions du marché, MPO
Fenêtres bénéficie de certifications lui permettant de mettre en valeur son
engagement pour le développement durable, de la conception de ses produits
jusqu’à leur installation. MPO Fenêtres met en avant cet engagement sur le
long terme en veillant à produire des menuiseries prenant en compte les
aspects environnementaux, et en proposant des produits en faveur de la
protection de l’environnement. En travaillant à l’amélioration continue de ses
produits, notamment grâce aux produits triple vitrage, permettant une
augmentation de la performance de plus de 40 % par rapport aux meilleurs
« double vitrage » sur le marché. Cet engagement se traduit dans le cadre de
toutes les activités de l’entreprise, nous l’avons vu, mais les étapes de pose et
de traitement des déchets sont également concernées, notamment avec une
démarche de valorisation et de recyclage des déchets.
Depuis le 1er mars 2007, la société MPO Fenêtres s’est engagée plus encore
en proposant des fenêtres écologiques certifiées NFcstBat et une ligne de
fenêtres Visio (triple vitrage). MPO Fenêtres met ainsi les fenêtres les plus
performantes en termes d’isolation thermique à la portée de tous. MPO
Fenêtres s’est décidée à se lancer sur ce segment de marché représentant,
selon son dirigeant, le futur de l’entreprise. Partant du constat que pour des
logements de surface moyenne de 50 à 100 m2, 10 à 15 % des déperditions de
chaleur des habitations (pavillons et appartements) proviennent des fenêtres, il
apparaît qu’elles sont un élément important de l’amélioration de la
performance énergétique de l’habitation. En effet, ces fenêtres sont devenues
la solution idéale en termes d’isolation thermique de la maison.
Les trois vitres composant les produits « triple vitrage » sont séparées par
deux lames remplies de gaz, lui permettant d’être excellent en termes de
performances thermiques. Ainsi le triple vitrage permet-il de capter très peu la
chaleur. Il confère donc une très bonne isolation thermique et permet une
faible déperdition de chaleur, donc une économie d’énergie en réduisant le
chauffage en hiver et la climatisation en été. Cependant les produits triple
vitrage sont bien plus chers à l’achat et l’isolation acoustique n’est pas
forcément meilleure en comparaison du « double vitrage acoustique ». Dès
lors, s’agissant d’un produit nouveau, l’entreprise doit assurer sa promotion et
convaincre les clients d’investir dans ces produits.
Autant les consommateurs sont prêts à dépenser des sommes conséquentes
lorsqu’ils peuvent en retirer des bénéfices immédiats, autant les dépenses pour
l’habitation (dont les menuiseries font partie) impliquent souvent des sommes
plus conséquentes pour lesquels les bénéfices espérés sont moins importants
pour les individus. Pourtant ces investissements dans ces équipements sont
une manière efficace pour commencer à réduire les dépenses énergétiques de
façon notable. Ainsi, un axe de communication pour l’entreprise devra se
concentrer sur les économies potentielles en termes de facture énergétique
pour les propriétaires sur le long terme.
D’autre part, afin d’appuyer ses ventes, l’entreprise a développé des
produits s’inscrivant dans le cadre du développement durable, dès leur
conception jusqu’à leur pose. Dès 2011, l’obtention d’une certification
supplémentaire concernant l’installation des fenêtres et porte-fenêtre appuie
encore davantage le désir de proposer un service de qualité. Ces certifications
et évaluations par des organismes indépendants du service fourni par MPO
Fenêtres, sont mises en avant par les commerciaux lors de leurs démarches
auprès des clients existants et potentiels. Les commerciaux de l’entreprise
seront donc une pièce charnière de la nouvelle stratégie de vente et de
distribution des équipements « triple vitrage ».
4 La stratégie de distribution et de vente des produits
En matière de vente et distribution, la stratégie de l’entreprise est tournée
vers le client final : ainsi MPO Fenêtres a choisi de proposer une offre lui
permettant la maîtrise de toute la chaîne de commercialisation depuis la
commande jusqu’à la réception du chantier par le client. En neuf ou en
rénovation, MPO commercialise, conçoit, fabrique et pose ses menuiseries,
assurant ainsi le traitement global de la commande et limitant le nombre
d’interlocuteurs pour le client.
L’entreprise distribue ses produits à travers deux canaux de distribution : un
département en charge des grands comptes et collectivités, et un réseau
d’agences de huit agences déployé sur le quart nord-est de la France, détenu
par l’entreprise. Les agences sont la pierre angulaire du réseau de distribution.
Chaque agence emploie 15 commerciaux, a un taux d’emprise d’environ 15 %
sur sa zone d’attractivité et évolue sur un territoire de vente d’environ 45 000
clients particuliers. Les commerciaux de l’entreprise vont à la rencontre de
leurs clients, notamment lors des foires, salons et expositions commerciales.
Ces événements revêtent une importance primordiale car ils permettent
d’étoffer le portefeuille clients et sont une occasion en or pour conclure de
nouveaux contrats. Ainsi, jusqu’à 25 % du CA annuel d’une agence peut être
réalisé à ce moment-là.
Aujourd’hui, la croissance toujours prononcée du marché encourage le
directeur de l’entreprise à repenser son modèle d’organisation des agences.
Ainsi, dans un souci d’amélioration de la performance et d’augmentation de la
pression commerciale de sa société, un audit de la performance des
commerciaux a été engagé. Les informations internes à la société ont permis
de recenser les tâches des commerciaux ainsi que le temps qu’ils y consacrent
sur la base d’une année. Un commercial de l’entreprise bénéficie de deux
semaines annuelles de formation et de cinq semaines de congés payés en
conformité avec le droit du travail. Deux semaines de leur temps de travail
annuel sont également consacrées à la présence sur les foires et salons
professionnels. En sus, en moyenne les commerciaux de l’entreprise
s’absentent une semaine par an pour raisons personnelles. D’autre part, en
termes d’organisation de leur semaine de travail de 5 jours, le directeur
observe qu’un jour est consacré à des tâches purement administratives (prise
de rendez-vous et reporting d’activité). Sur une journée de travail de
11 heures, une heure est consacrée à la gestion de problèmes administratifs
urgents et une heure à la pause déjeuner. Enfin, en termes de contacts avec les
clients, les informations disponibles auprès des commerciaux permettent de
conclure qu’en moyenne une vente est conclue à l’issue du troisième rendezvous, sachant qu’un rendez-vous dure en moyenne une heure.
Persuadée que les fenêtres PVC à haute performance thermique sont le
futur de l’entreprise, la direction générale de l’entreprise cherche à développer
cette activité stratégique. Il s’agit donc de développer une stratégie
commerciale pour ces produits sur le marché des particuliers. Cependant,
quelques facteurs semblent primordiaux dans la réflexion stratégique : les
particuliers ne sont pas forcément sensibles aux aspects techniques des
produits. De plus, bien qu’étant des produits meilleurs, les produits « triple
vitrage » sont vendus plus chers. Ceci porte peut-être préjudice à cette
nouvelle gamme, car de nombreux produits moins chers et relativement
performants sont toujours présents sur le marché (aussi bien dans le catalogue
de l’entreprise que dans celui de ses concurrents directs). Enfin bien qu’étant
des produits meilleurs en termes d’isolation et de technicité, ils sont vendus
plus chers.
Questions
1 ■ Réalisez le diagnostic interne et le diagnostic externe de l’entreprise afin de les synthétiser
en utilisant la matrice SWOT.
2 ■ Dégagez les facteurs clés de succès à partir de ce diagnostic.
3 ■ Construisez un argumentaire de vente pour les commerciaux de la société. Préparez les
arguments de vente qui seront présentés aux vendeurs. Pensez à prendre en compte les
objections éventuelles des clients.
4 ■ Vous devrez, à ce titre, fournir à vos commerciaux les outils qui leur permettront de
contrecarrer les idées reçues.
5 ■ Proposez des actions de stimulation des forces de vente (bonus, motivations collectives,
individuelles, etc.) pour accompagner cette formation et appuyer les ventes.
6 ■ Déterminez la taille idéale d’une équipe commerciale dans une agence en reprenant les
informations à votre disposition. Pensez à l’efficacité de l’équipe commerciale d’une agence
type et à la pression commerciale que l’agence pourra exercer dans sa zone d’attractivité.
7 ■ Évaluez la faisabilité d’une promotion commerciale « le triple vitrage au prix du double
vitrage » au lancement du produit.
Annexe 1
Le contexte du marché
Ces dernières années, le marché a connu une croissance soutenue mais les
différentes hypothèses envisagées pour le futur par les professionnels du
secteur sont plus pessimistes (voir graphique : Scénario d’évolution du
marché des fenêtres en France établi par TBC). Ces dernières années la
production avait augmenté pour coller à la hausse de la demande (voir
graphique Évolution du marché des fenêtres en France entre 2004 et 2008).
Selon une enquête TBC (2009), le marché des constructions neuves semblant
être le plus touché (57 % des professionnels interrogés prévoyaient une baisse
de l’installation des fenêtres sur ce marché) alors que la baisse d’installation
sur le marché de la rénovation n’était envisagée que par 29 % des
professionnels. De fait, il semble indispensable que les acteurs du marché
s’adaptent à ces nouvelles conditions de marché, que ce soit au niveau de leur
offre, des services proposés ou encore des niveaux de production.
Deuxième facteur de préoccupation pour le marché : la hausse des prix de
l’énergie. Le prix de l’énergie est en hausse depuis plusieurs années. Ainsi,
l’électricité a augmenté de 5 % en 2011 alors que des hausses marquées
avaient également eu lieu les années précédentes. Alors que le gaz apparaissait
comme une alternative intéressante à l’électricité jusqu’à peu, aujourd’hui cela
n’est plus si vrai car les prix du gaz ont eux, augmenté de 20 % sur un an
entre 2010 et 2011. Ce qui pouvait apparaître comme de simples fluctuations
des prix du marché, semble s’être installé dans le temps et la tendance sera
dure à renverser. En effet, un rapport du Sénat de juillet 2012, prévoit que la
facture moyenne d’électricité d’un ménage français pourrait s’alourdir de
50 % d’ici à 2020 à cause des investissements élevés du renouvelable et ceux
croissants du nucléaire (Le Monde, 19 juillet 2012). La hausse des coûts de
l’énergie pourra avoir un impact positif sur les activités liées à l’isolation et au
marché de la rénovation de l’habitat (isolation, économies d’énergie).
Évolution du marché des fenêtres en France entre 2004 et 2012
Source : Enquêtes quantitatives TBC 2004, 2006 et 2008.
Les idées commencent à bouger dans la tête des consommateurs, qui à la
vue de leurs factures d’électricité toujours plus importantes, cherchent des
moyens pour réduire ces charges. Le coût de l’immobilisme énergétique
devient alors plus important à supporter en comparaison des investissements
dans de nouveaux matériaux. Il convient cependant de nuancer cette
opportunité que représente l’augmentation des coûts énergétiques. En sortie de
crise, et face à ces augmentations ajoutées à un pouvoir d’achat qui évolue
très peu, la capacité de financement des ménages est réduite. En effet, les
ménages disposent de moins de fonds disponibles à consacrer aux
investissements de ce type et les différentes activités liées à l’optimisation des
dépenses énergétiques se retrouvent donc parfois en concurrence directe
(isolation des murs, installation d’équipement EnR…).
Annexe 2
Le PVC et l’environnement, le recyclage
Le chlorure de polyvinyle ou PVC fait partie des matières plastiques les
plus populaires et les plus utilisées à l’heure actuelle car il bénéficie d’une
longue durée de vie. De ce fait, il est utilisé à plus de 50 % pour la fabrication
de produits dont la durée de vie est supérieure à 15 ans. Il est constitué de
43 % d’éthylène (dérivé du pétrole brut), et 57 % de chlore. Le PVC est utilisé
dans de nombreux secteurs d’activité, notamment la santé publique, l’industrie
du bâtiment, les structures durables ou encore dans l’industrie automobile.
De plus, le PVC bénéficie d’une image positive en termes de respect de
l’environnement. Sur la base d’études scientifiques comparant l’impact de
différents matériaux sur l’environnement, il a été conclu que le PVC n’avait
aucun impact significativement négatif sur l’environnement. De par ses
caractéristiques intrinsèques de robustesse, de résistance aux intempéries, et
son éligibilité au recyclage, le PVC est un matériau qui semble réunir tous les
avantages nécessaires.
Cependant, des voies d’amélioration existent par rapport au recyclage du
PVC. À l’heure actuelle, le PVC est collecté par l’industrie via des
programmes spécifiques qui permettent de donner une seconde vie aux rebuts
et déchets de PVC. Ceci est à nuancer en ce qui concerne l’utilisation du PVC
liée de façon générale à l’industrie du bâtiment, notamment en ce qui
concerne le secteur de la menuiserie. Les industriels n’arrivent pas en effet à
remplir leurs engagements volontaires pour intégrer une part plus grande de
produit recyclé dans leurs produits finis car il n’y a pas assez, au jour
d’aujourd’hui, de matière à recycler. En effet, le système de vase clos, fait que
si les entreprises ne remplacent pas assez de fenêtres en PVC, il n’y aura pas
de matière à injecter dans le processus de recyclage. Cependant, ceci peut être
vu comme quelque chose de positif en ce sens que les produits montrent ainsi
leur longévité et leur durabilité.
Annexe 3
Gammes et produits de l’entreprise
La gamme de produits de MPO Fenêtres comprend plusieurs lignes de
produits (site Internet de l’entreprise) :
– Les menuiseries PVC : Spécialité historique de MPO Fenêtres, les
menuiseries VISIOMAT proposent un large choix de finitions, de
poignées, fausses crémones à l’ancienne, de quincailleries et
d’accessoires pour personnaliser les menuiseries. Cette ligne de
produits représente encore 90 % de l’activité de MPO Fenêtres.
– Les menuiseries plaxées : La ligne VISIOMAT Plaxé offre une large
gamme de couleurs et d’aspect facilitant l’intégration des
menuiseries dans tous les styles de maison.
– Les menuiseries aluminium : Mise en place en 2007, les menuiseries
VISIALU permettent de marier les couleurs à souhait. Ces
menuiseries sont 100 % recyclables et sont plus particulièrement
destinées à la conception de fenêtres et portes-fenêtres coulissantes,
à galandage, à fort trafic, ou de grandes dimensions.
– Les menuiseries alu/bois : la ligne des menuiseries VISIOLUX est
réalisée en aluminium à rupture de pont thermique. Cette gamme,
créée en en 1997, est composée d’une menuiserie en aluminium
avec un « habillage » bois massif intérieur. La combinaison du bois
et de l’aluminium garantit la meilleure isolation thermique.
– Les portes d’entrée de MPO Fenêtres sont disponibles en plusieurs
matériaux (PVC blanc ou plaxé avec choix de couleurs, aluminium
ou alu-bois) et assurent non seulement l’isolation thermique mais
également une meilleure isolation acoustique) toutes nos portes
d’entrée sont isolantes en termes de thermique et d’acoustique.
– Les fermetures : Volets roulants motorisés, Stores et bannes, Volets
et persiennes ou encore portes de garage sont disponibles en
plusieurs matériaux afin de toujours mieux répondre aux besoins des
clients.
– Les vérandas : disponibles dans chacun des quatre matériaux utilisés
habituellement par l’entreprise (à savoir (PVC blanc ou sable, PVC
plaxé, aluminium ou encore Alubois)
Tous ces produits cherchent à satisfaire les besoins des clients.
Annexe 4
Aides financières à la réalisation de travaux d’isolation
La législation fiscale permet au marché de la fabrication-pose, et plus
particulièrement à ses clients, de bénéficier de nombreux avantages.
Crédit d’impôt
Selon l’ADEME, le crédit d’impôt est « une disposition fiscale permettant
aux ménages de déduire de leur impôt sur le revenu une partie des dépenses
réalisées pour certains travaux d’amélioration énergétique portant sur une
résidence principale (qu’ils occupent ou dont ils sont bailleurs) ». L’attribution
d’un crédit d’impôt n’est pas liée au fait d’être imposable ; ainsi, si le montant
du crédit d’impôt dépasse celui de l’impôt sur le revenu dû, l’administration
effectuera un remboursement au ménage.
Ainsi, l’acquisition de matériaux d’isolation thermique des parois vitrées
(fenêtres, portes-fenêtres, doubles fenêtres, vitrages de remplacement, fenêtres
de toiture), de volets isolants et de portes donnant sur l’extérieur pour une
maison individuelle peut sous certaines conditions donner lieu à un crédit
d’impôt.
Le montant de ce crédit d’impôt est modulé en fonction de la composition
du ménage, est plafonné par période de 5 ans et ne prend pas en compte les
autres aides qui auraient pu être obtenues pour les mêmes frais engagés. Ce
crédit d’impôt a été modifié au 1er janvier 2012 : pour les matériaux
d’isolation thermique des parois vitrées et les portes d’entrée, le taux du crédit
d’impôt est de 10 %. Ce crédit d’impôt au taux de 10 % s’applique aux
dépenses payées entre le 1er janvier 2012 et le 31 décembre 2015.
TVA à 5,5 % pour la rénovation de son habitation
C’est une taxe portant sur l’achat de matériel et les frais de main-d’œuvre.
Son taux était de 5,5 % en 2011 est passé à 7 % pour les travaux facturés à
compter du 1er janvier 2012. Cette mesure qui devait inciter les ménages à
engager des travaux de réparation et de rénovation devait prendre fin en
décembre 2010 mais a été étendue depuis.
La TVA au taux de 5,5 % est applicable pour tous les particuliers et les
entreprises qui font faire des travaux par un professionnel dans un logement
(principal ou secondaire). Cela concerne uniquement la rénovation des
habitations. En plus de la TVA réduite pour les travaux de rénovation, les
fenêtres à hautes performances thermiques bénéficient spécifiquement d’une
TVA à 5,5 % quel que soit le type de travaux.
L’éco-prêt à taux zéro
Ce dispositif est un engagement du Grenelle Environnement. Il permet de
financer des travaux de rénovation énergétique sans faire d’avance de
trésorerie et sans payer d’intérêts. L’ADEME précise dans son livret que ce
prêt, sans intérêt, est applicable soit à un bouquet de travaux soit à des travaux
entrepris dans un souci d’amélioration de la performance énergétique globale
du logement. Le montant du prêt est de 30 000 € maximum. Sa durée de
remboursement est limitée à 10 ans.
Source : Ademe, Aides financières 2012, Comment financer la
performance énergétique de votre logement.
Annexe 5
Glossaire
Pont thermique
Les ponts thermiques peuvent se définir comme des zones dans une
habitation dans lesquelles il y a un échange de température important et par
lesquelles la chaleur s’échappe plus rapidement qu’à d’autres endroits de cette
habitation.
La quantité d’énergie gaspillée par les ponts thermiques peut atteindre
jusqu’à 20 % dans une maison ou dans un appartement lorsque ceux-ci ont
mal été maîtrisés en ce qui concerne l’isolation. Cela a pour conséquence une
augmentation très élevée de la consommation d’énergie et une accumulation
d’humidité ainsi qu’une condensation pouvant entraîner des moisissures.
Ces ponts thermiques sont principalement situés dans les angles des murs
des habitations (entre deux murs ou entre un mur extérieur et un mur
intérieur) ; au niveau des balcons ; des dalles ; des cloisons et lorsqu’il y a un
risque de vide d’air (prises de courant ; dormants et joints de portes et de
fenêtres, par exemple).
Pont thermique d’une façade et d’un plancher
Pour limiter les ponts thermiques, il est donc conseillé de construire une
isolation par l’extérieur (coûteux) ou en construisant les murs porteurs de
l’habitation à l’intérieur.
Menuiseries extérieures
C’est l’ensemble des portes et fenêtres et autre, permettant de fermer une
habitation d’une habitation.
Ouvrant
L’ouvrant est tout ce qui constitue la partie mobile de la fenêtre. Il sera donc
complètement différent en fonction du type de fenêtre :
Selon le type de fenêtre, il peut être pivotant verticalement vers l’intérieur
(ex : fenêtre française) ou vers l’extérieur (ex : fenêtre anglaise),
horizontalement vers l’intérieur (ex : fenêtre à soufflet ou à la canadienne) ou
vers l’extérieur (ex : fenêtre à l’italienne)
Dormant
C’est le cadre de la fenêtre, la partie qui est fixée à la maison, et sur
laquelle les ouvrants viennent se fixer. Le dormant est l’ensemble des
éléments horizontaux et verticaux qui entourent le châssis et qui servent à le
fixer. Plus précisément, c’est la partie fixe de la fenêtre scellée à la
maçonnerie. Le plus souvent il est fabriqué à partir du même matériau que le
châssis.
Les différents matériaux
– Le bois : Il est considéré comme ayant une bonne isolation.
Cependant, le bois nécessite un entretien permanent pour éviter
qu’il ne s’abîme à cause de l’humidité.
– Le bois revêtu : Il possède une meilleure isolation que le bois grâce
au revêtement d’isolation placé sur le bois même.
– L’aluminium : Nécessitant peu d’entretien, il est considéré comme
un matériau robuste, mais qui a l’inconvénient d’être une « passoire
thermique », laissant passer la chaleur.
– Le vinyle : C’est un excellant isolant qui ne nécessite aucun
entretien, résiste dans le temps et qui se recycle facilement.
– La fibre de verre : Offrant une excellente qualité en terme
d’isolation, ce matériau a l’avantage d’être léger, mais se recycle
très difficilement, et surtout coûte très cher.
Annexe 6
Avantages et inconvénients du PVC
Inventé à la fin des années 30, le PVC (Polychlorure de vinyle) est très
utilisé en construction. Les principales utilisations du PVC dans le secteur du
bâtiment concernent trois domaines :
– Canalisation (écoulements, eaux usées, gouttières…) : très utilisé
pour les canalisations, le PVC est particulièrement prisé car plus
pratique et moins dangereux que le que le plomb.
– Menuiserie : le PVC est couramment utilisé pour la fabrication des
portes et des fenêtres. Les menuiseries en PVC sont moins
coûteuses que celles en bois ou en aluminium.
– Revêtement sol : tendances, les revêtements de sol en PVC sont plus
esthétiques et plus faciles d’entretien que ceux en linoléum.
Avantages
Le PVC est un matériau qui offre de multiples avantages :
– Résistant aux intempéries, à l’usure du temps, aux flammes et à la
plupart des agents agressifs
– Imputrescible
– Insensible aux variations climatiques (contrairement à l’aluminium
ou au bois)
– Bon isolant électrique, thermique et phonique
– Étanche aux gaz et aux liquides
– Léger
– Malléable, le PVC se plie à toutes les contraintes
– Choix important de couleurs, motifs et finitions (imitation d’autres
matériaux comme le bois, la pierre, le marbre, le béton, etc.)
– Économique (moins cher que l’acier, le bois ou l’aluminium)
– Facile à entretenir
– Difficilement inflammable
– 100 % recyclable
Autre avantage du PVC, n’étant pas un conducteur thermique, il supprime
les phénomènes de condensation sur les vitres.
Inconvénients
À côté de ses nombreux avantages, le PVC présente quelques
inconvénients :
• Peu résistant aux UV, le PVC vieillit mal (jaunissement avec le
temps)
• Toxique en cas d’incendie ou de combustion (contient de l’acide
chlorhydrique)
• Non biodégradable
• Aspect plastique des produits d’imitation (bois, marbre, etc.)
• Peu résistant à l’usure en tant que revêtement de sol
Annexe 7
Coût d’achat des vitrages et charges fixes/m2 pour l’entreprise
CORRIGÉS
1. Réalisez les diagnostics interne et externe de l’entreprise afin
de les synthétiser en utilisant la matrice SWOT
L’étudiant doit utiliser le modèle PESTEL afin de structurer la réponse.
L’analyse de l’environnement externe revient à passer en revue les éléments ayant trait à l’offre
(concurrents directs et concurrents indirects, produits proposés), à la demande (typologies des
acheteurs et consommateurs, motivations, barrières à l’achat) ainsi qu’à l’environnement ayant une
influence similaire sur toutes les entreprises du secteur.
Diagnostic externe
Facteurs politiques
Critère : les avantages fiscaux procurés aux clients.
Le marché des menuiseries est ciblé par de nombreux avantages fiscaux pour le client final. Nous
dénombrons trois avantages fiscaux dont pourraient bénéficier les clients : le crédit d’impôt mis en
place pour soutenir la demande, et favoriser les économies d’énergie et la préservation de
l’environnement ; une TVA à taux réduit de 5,5 % qui peut s’appliquer dans deux cas, la rénovation
de l’habitation et les fenêtres à hautes performances thermiques ; enfin, le Grenelle de
l’Environnement prévoit dans ses mesures visant à inciter les particuliers à rénover leurs
équipements, un éco-prêt à taux zéro.
Facteurs économiques
Critère : la crise économique.
La crise économique a permis aux ménages n’ayant pas été affectés par des pertes d’emplois de
profiter de la situation grâce à un taux de crédit exceptionnellement bas. Cela a permis à ces
particuliers de bénéficier de taux d’intérêt attractifs pour réaliser une meilleure isolation de leur
habitation et de réaliser par la même occasion des économies d’énergie.
La crise a cependant des effets négatifs sur le pouvoir d’achat à long terme, il est donc important de
la prendre en compte. Il ne faut pas non plus oublier l’augmentation des coûts de l’énergie,
principalement le pétrole et le gaz qui affectent lentement mais sûrement le pouvoir d’achat des
ménages. Le poids de ce poste budgétaire augmente nettement dans le budget des ménages, avec des
hausses pouvant être maintenues sur le long terme (cf. Le Monde, juillet 2012).
Facteurs technologiques
Critère : l’évolution des technologies vers la performance thermique.
L’évolution des technologies a permis d’améliorer le coefficient d’isolation des menuiseries en
utilisant des technologies toujours plus performantes et pointues.
L’arrivée des fenêtres à hautes performances thermiques permet aux particuliers d’investir sur le
long terme pour faire des économies d’énergie. Le marché tend donc de plus en plus vers ce haut de
gamme performant. Nous notons notamment l’arrivée du triple vitrage sur le marché, qui est la
prochaine étape à saisir. Autre point à noter : le PVC, matériau très performant et de plus en plus
utilisé, est mal perçu par les consommateurs car issu du pétrole, alors qu’il est plus écologique au
final.
Facteurs écologiques
Critère : l’importance accrue des préoccupations environnementales dans l’opinion publique.
Depuis quelques années, les Français portent une attention particulière à l’environnement,
notamment sous l’effet des nombreuses campagnes de sensibilisation menées par différents
organismes, mais aussi en réaction aux nombreuses catastrophes écologiques et environnementales
dont ils ont été témoins. Ces préoccupations accrues de consommateurs se ressentent dans leurs
habitudes de consommation. Ces consommateurs qui sont plus concernés par l’impact de leur
consommation sur l’environnement acceptent plus facilement de payer plus cher pour ce qui est
considéré comme étant meilleur pour l’environnement et pour tout ce qui touche de près ou de loin
aux économies d’énergies. Nous pouvons noter que l’évolution des mentalités sur ce dernier point a
évolué avec l’augmentation du prix de l’énergie ces dernières années et la nécessité de protéger
l’environnement.
Facteurs légaux
Critère : les normes mises en place.
De nombreuses normes et actes législatifs régissent la production et l’installation de composants
dans le bâtiment : la norme ISO 23 045 : 2008, le RT 2012, le Grenelle de l’Environnement, et la
norme NF CSTB n’en sont que quelques exemples.
Certaines de ces normes sont des contraintes obligatoires à respecter, il faudra donc les prendre en
compte. Ces normes complexifient le marché de la menuiserie PVC. Certaines autres normes
(comme les normes ISO et NFCSTB) sont au contraire des gages de qualité dont les entreprises
peuvent se servir pour garantir la qualité de leurs produits.
Facteurs sociaux
Ici, les facteurs socioculturels (démographie, taux de natalité, etc.) influent peu sur notre marché.
Diagnostic interne
Les principaux points positifs de cette entreprise sont son ancienneté et son leadership sur certains
marchés, qui la rendent légitime. De plus, malgré des résultats financiers catastrophiques durant la
première décennie d’existence, par des investissements accrus en recherche et développement et en
misant sur l’innovation, l’entreprise a su redresser la pente. Ainsi, ces efforts ont permis de
diversifier l’activité et de coller au développement du marché. Grâce à sa longue existence,
l’entreprise a eu le temps d’investir également au niveau de la distribution de ses produits à travers
son propre réseau d’agences. Cependant l’entreprise fait face à quelques faiblesses : une notoriété
encore limitée en comparaison d’autres acteurs du marché, ce qui fait que l’activité de l’entreprise
est principalement régionale. De plus, le taux de renouvellement de ces équipements est faible (dû
en partie à l’amélioration de la qualité de ces mêmes fenêtres), de fait l’importance de recruter
toujours plus de clients est primordiale, de même que la qualité de service fournie, qui peut
encourager les clients satisfaits à recommander MPO Fenêtres à leurs proches.
Ces diagnostics peuvent être résumés en utilisant la matrice SWOT qui permet de synthétiser
l’analyse et de mettre en avant les points les plus importants.
2. Dégagez les facteurs clés de succès à partir de ce diagnostic.
Les facteurs clés de succès d’une entreprise sont les éléments essentiels à prendre en compte pour
une entreprise pour s’attaquer à un marché. Il existe plusieurs facteurs clés de succès pour une
entreprise, ces facteurs doivent être maîtrisés par l’entreprise afin de rester compétitive. Attention
cependant, la maîtrise ne garantit pas le succès qui, lui, sera basé sur l’acquisition d’un avantage
concurrentiel.
Facteur clé de succès 1 : mettre en avant les avantages fiscaux dans la communication de la marque
et des produits spécifiques, et lors des négociations auprès de nos prospects en les utilisant comme
argument de vente.
Facteur clé de succès 2 : proposer des prix attractifs pour les produits, miser sur la valeur ajoutée
du produit et les bénéfices sur les factures d’énergie sur le long terme et minimiser les effets négatifs
de la crise économique et de la baisse du pouvoir d’achat.
Facteur clé de succès 3 : orienter la stratégie de l’entreprise vers le haut de gamme, les fenêtres
triple vitrage et miser au maximum sur l’éducation client concernant les économies d’énergie liées à
cette nouvelle technologie, ainsi que sur les bénéfices du PVC.
Facteur clé de succès 4 : utiliser la conscience écologique grandissante dans l’opinion publique
française comme argument commercial
Facteur clé de succès 5 : solliciter et obtenir d’autres certifications ISO afin de toujours plus
garantir la qualité des produits. Ces certifications pourront être utilisées comme argument de vente
et aider à la conquête de nouveaux marchés pour lesquels les contraintes techniques sont plus
élevées.
3. Construisez un argumentaire de vente pour les commerciaux de la
société. Préparez les arguments de vente qui seront présentés aux
vendeurs. Pensez à prendre en compte les objections éventuelles des
clients.
La formation annuelle de votre équipe commerciale a lieu prochainement. Vous devrez fournir à vos
commerciaux les outils qui leur permettront de contrecarrer les idées reçues. Voici les principaux
arguments qui peuvent être utilisés par les commerciaux. Pour chacun des arguments suivants, une
objection ainsi que la réponse qui pourra lui être apportée par le commercial sont proposées.
L’argument de l’engagement écologique de l’entreprise
À partir de 2009, MPO Fenêtres s’engage plus encore en faveur de la réduction des consommations
d’énergie, et aux exigences des bâtiments à basse énergie.
MPO Fenêtres propose les fenêtres PVC les plus performantes en termes d’isolation thermique, avec
triple vitrage, à la portée de tous.
L’argument de l’engagement écologique client
Les fenêtres à haute performance thermique vous permettant de consommer moins d’énergie, c’est
une bonne chose pour la planète.
Objection client potentielle : « Certes, les fenêtres permettent de consommer moins d’énergie,
mais elles sont en PVC. Or, tout le monde sait que le PVC pollue et n’est pas recyclable. »
Réponse à l’objection : c’est en fait une idée reçue. Le PVC est le matériau le moins polluant sur
son cycle de vie, et ce pour plusieurs raisons. Tout d’abord, il a une longévité bien supérieure à tous
les autres matériaux. Ensuite, le PVC n’est pas fabriqué simplement avec du pétrole, mais avec des
résidus de pétrole. Lors de l’affinage, une partie du pétrole n’est pas utilisée pour faire de l’essence.
C’est cette partie qui est utilisée pour faire le PVC. Enfin, le PVC est recyclable à 100 % : il est
possible de le traiter afin de pouvoir le réutiliser ensuite un nombre infini de fois. Il est aussi
beaucoup plus simple et moins « énergivore » à recycler que l’aluminium.
L’argument de qualité produit
Les produits MPO sont fabriqués avec les meilleurs matériaux et avec le plus grand soin. D’ailleurs,
l’entreprise bénéficie de certifications ISO et NF CSTB qui garantissent la qualité et la longévité des
produits, ainsi que le respect des normes écologiques actuelles (BBA).
L’argument de maîtrise de la chaîne
MPO est l’entreprise qui sera votre unique interlocutrice, pas de sous-traitants, ni d’intermédiaires.
Nous vous vendons les fenêtres, mais nous nous occupons également de venir les poser. Cela évite
le problème du poseur non habitué au produit qui pourrait faire des erreurs. Nous garantissons
également la pose.
L’argument des avantages fiscaux
En achetant une fenêtre à triple vitrage, et donc à haute performance thermique, vous pourrez
bénéficier de nombreux avantages fiscaux, ce qui fait que le produit vous coûtera beaucoup moins
cher au final. Vous pourrez par exemple bénéficier d’un crédit d’impôt, vous pourrez déduire
jusqu’à 8 000 € de vos impôts. Vous avez également le droit à un crédit à taux 0, appelé éco-prêt,
entre 20 000 € et 30 000 € selon l’ampleur des travaux à effectuer.
L’argument de l’économie d’énergie
Acheter une fenêtre à haute performance thermique vous permettra de réaliser des économies
d’énergies. En effet, celles-ci étant bien plus isolantes, vous aurez besoin de chauffer beaucoup
moins en hiver. C’est d’autant plus important que l’énergie coûte de plus en plus cher.
Objection client potentielle : « Certes, je vais pouvoir réaliser des économies d’énergie. Mais ces
fenêtres coûtent plus cher. Je suis donc perdant. »
Réponse à l’objection : oui, il est vrai que la fenêtre vous coûtera plus cher à court terme. C’est
normal, car elle est technologiquement plus avancée qu’un double vitrage. Cependant, la différence
que vous allez payer entre le double et le triple sera compensée rapidement. Le triple vitrage vous
permettra de réaliser des économies d’énergies supplémentaires. Au bout de la 6e année, les
économies d’énergie supplémentaires vous auront remboursé cette différence de prix, et vous
gagnerez même en quelque sorte de l’argent, sachant que des fenêtres se conservent largement plus
de 6 ans. De plus, avec le crédit d’impôt dont vous pourrez bénéficier, cela vous coûtera encore
moins cher.
4. Proposez des actions de stimulation des forces de vente (bonus,
motivations collectives, individuelles, etc.) pour accompagner cette
formation et appuyer les ventes.
Afin de stimuler les ventes pour nos nouvelles fenêtres à triple vitrage, nous allons mettre en place
un système de bonus sur la période de la promotion. Ce bonus se décomposera en deux catégories :
– Le premier bonus est une stimulation collective entre nos
agences. Le personnel des deux meilleures agences en termes de
ventes sera récompensé par des cadeaux à choisir dans un catalogue.
Ceci sera vrai aussi bien pour les commerciaux, que pour le back-
office de l’agence. Les secrétaires et les poseurs seront donc
concernés également, dans le but de créer une fraternité, un esprit
d’équipe entre les membres des agences.
– Le deuxième bonus concernera les commerciaux à titre
individuel. Les trois meilleurs commerciaux en termes de chiffre
d’affaires réalisé, toutes agences confondues, gagneront des
cadeaux assez conséquents pour constituer des motivations
supplémentaires. Le premier sera un voyage pour deux, les autres
seront des montants assez conséquents en chèques cadeaux pour
diverses enseignes.
5. Déterminez la taille idéale d’une équipe commerciale dans une
agence en reprenant les informations à votre disposition. Pensez à
l’efficacité de l’équipe commerciale d’une agence type et à la pression
commerciale que l’agence pourra exercer dans sa zone d’attractivité.
Afin de déterminer la taille de la force de vente dans une agence, les informations à utiliser ont été
fournies dans l’énoncé de l’étude de cas.
Nombre de semaines travaillées sur l’année :
52 – 2 – 2 – 5 – 1 = 42 semaines
Calcul du nombre de jours consacrés à la clientèle par commercial sur l’année :
52 × 4 jours = 168 jours
Temps en transport sur l’année :
35 000 km/50 km/h = 700 heures par an
700 h/168 j = 4,16 h par jour de transport (arrondi à 4 h)
Heures consacrées aux rendez-vous :
11 h – 1 h (administrative) – 1 h (repas) – 4 h (transport) = 5 h soit 5 rendez-vous
Potentiel annuel de visites du commercial :
5 rdv × 168 jours = 840 visites dans l’année
Nombre de visites à réaliser sur le territoire d’une agence-type :
45 000 clients × 15 % = 6 750 clients potentiels
6 750 clients × 3 rdv = 20 250 visites à réaliser
Sur la base des calculs précédents, il apparaît donc que la force de vente nécessaire de chaque
agence est de 24 commerciaux.
20 250/840 = 24 commerciaux
6. Évaluez la faisabilité d’une promotion commerciale « le triple vitrage
au prix du double vitrage » au lancement du produit.
Une telle promotion permettra d’assurer un démarrage rapide du produit. C’est un nouveau produit,
et malgré ses avantages, le prospect risque d’avoir du mal à accepter l’investissement supérieur à
court terme. Un avantage financier permettra de gonfler le volume des ventes, mais il faut prendre
garde à ne pas vendre à perte. Ainsi, pour résoudre cette question il faut calculer pour chacune des
options proposées, le coût réel, la marge ainsi que le prix de vente.
La présentation suivante permet de comparer les alternatives.
Nous pouvons donc confirmer au PDG qu’il sera possible de faire une promotion, « le triple au prix
du double », le prix de revient du triple étant de 221,80 € au m2, et le prix de vente du double, que ce
soit avec ou sans gaz à 193,50 € et 193,10 €. Ce sera un outil de promotion supplémentaire lors du
lancement du produit. Cette promotion ne pourra cependant pas être pérennisée car elle engage
fortement la rentabilité. Elle aura seulement pour but de tester le marché et la vision du client sur le
produit.
Cas
3
La Box des Chefs
Présentation
Problématique
Comment écouler les invendus des restaurants et réduire le gaspillage alimentaire ?
Synthèse
À l’heure où une frange de plus en plus importante de la population vit en dessous du seuil de
pauvreté, le gaspillage alimentaire est un sujet qui intéresse l’opinion publique mais aussi
les pouvoirs publics.
Le concept de l’entreprise dont il est question dans cette étude de cas est la création d’une
place de marché mettant en relation des producteurs voulant écouler un surplus de
production (restaurateurs) avec des acheteurs potentiels (intéressés pour acheter à moindre
coût des produits préparés). En cela, le concept proposé se base sur un modèle d’affaires
existant (une place de marché) mais adopte une approche éthique et responsable lui
conférant peut-être un avantage concurrentiel.
La start-up à l’initiative de cette place de marché – bien qu’ayant mis en avant la démarche et
valorisé cette image auprès des partenaires commerciaux – a peiné à trouver des affiliés. Le
modèle d’affaires (business model) mis en place reporte beaucoup de charges sur la place
de marché. D’autre part, malgré les données du marché, les consommateurs ne semblent
pas vraiment prêts à s’alimenter avec des « restes ».
C’est dans ce contexte que l’entreprise essaie de développer son activité. À charge donc pour
elle de développer des argumentaires commerciaux permettant de convaincre les
restaurateurs d’adhérer au concept, mais également de mettre en lumière pour les
consommateurs les avantages de cette formule. Seulement, il y a beaucoup de freins à la
consommation de la part de tous les acteurs. Il s’agit donc de trouver une solution
permettant de satisfaire tout le monde.
Objectifs d’apprentissage
Cette étude de cas est conçue pour la mise en pratique des notions de marketing et de stratégie
d’entreprise. Elle aborde également les thématiques de responsabilité sociale des
entreprises (RSE) et de démarche éthique.
Elle doit permettre à l’apprenant :
• de se familiariser avec la notion de RSE (responsabilité sociale de l’entreprise) ;
• d’analyser un marché et d’identifier des freins à la consommation très forts ;
• d’étudier les causes d’un échec commercial ;
• de travailler à l’élaboration d’un argumentaire commercial permettant la conclusion
de partenariats commerciaux.
Outils mobilisés
• pyramide de Maslow ;
• pyramide de Caroll ;
• 5 forces de Porter ;
• outil SONCAS.
Public visé
Cette étude de cas s’adresse à des étudiants ayant acquis les fondamentaux de marketing et
désireux de développer un concept novateur. Elle permet de montrer que le développement
d’un nouveau modèle d’affaires peut être périlleux si une analyse marketing minutieuse n’a
pas été réalisée en amont. Le cas permet aussi (pour une fois) d’étudier les causes de
l’échec d’une entreprise.
1 Le gaspillage alimentaire
1.1 Le constat
Les chiffres en attestent : le gaspillage alimentaire devient un fléau en
France. Selon Le Figaro (2014), le gaspillage alimentaire provient à 58 %
des professionnels de l’alimentation (soit un volume équivalent à
3 217 057 tonnes de nourriture jetées par les restaurants et les commerces)
contre 42 % pour les ménages. Ainsi, lorsqu’on désire s’attaquer à ce
problème, on voit bien que l’impact des professionnels est le plus
important ; y remédier pourrait avoir plus d’effets positifs, plus vite.
De grandes organisations comme la FAO ont montré qu’un tiers de la
part comestible des aliments destinés à la consommation humaine est
gaspillé, perdu ou jeté entre le champ et l’assiette dans le monde (Fougier,
2016).
Cette cause a donc été déclarée priorité nationale en 2013 par le ministère
de l’Agriculture en collaboration avec la ministre chargée de l’Écologie, à
l’appui d’un Pacte national de lutte contre le gaspillage alimentaire. Ceci a
encouragé le déploiement, la mise en place d’initiatives locales (telles que
les doggy bags, le développement de campagnes « Gueules Cassées »
créées en 2012 par un groupe de producteurs de fruits et légumes et de
consommateurs français, la mesure de faire payer les restes des clients de
buffets à volonté ne consommant pas tout, la labellisation de cantines
« Zéro Gaspil » etc.) pour plus ou moins de succès. Ces multiples initiatives
illustrent bien le changement de paradigme et les préoccupations
grandissantes d’une frange de consommateurs concernant la problématique
de gaspillage alimentaire. Ainsi, le lancement d’entreprises permettant de
mettre en œuvre des moyens pour réduire les déchets alimentaires prend
tout son sens.
C’est dans ce contexte que l’entreprise dont il est question dans cette
étude de cas a réfléchi à un nouveau modèle économique permettant de
lutter contre le gaspillage alimentaire. Ceci est en lien avec la fonction
éthique des marques et entreprises qui fait qu’aujourd’hui, celles-ci se
doivent d’être irréprochables afin de ne pas entacher leur réputation.
1.2 Une démarche éthique, écoresponsable
Afin de s’ancrer et d’être remarqué sur le marché de la vente de produits
alimentaires à emporter qui est plus que saturé (cet élément sera détaillé par
la suite), il était nécessaire de trouver un angle d’attaque, un élément
différenciant l’activité de celle des concurrents. La Box des Chefs n’a ni les
ressources ni les compétences 1) pour devenir un producteur de produits
alimentaires ou 2) pour concurrencer frontalement les intermédiaires tels
que Allo resto, Foodora, Deliveroo, UberEat et consorts qui, eux, ont misé
sur un modèle nécessitant un nombre important de transactions pour
dégager des bénéfices.
Une analyse de l’environnement a permis de mettre en évidence la
quantité très importante de production alimentaire gaspillée tous les jours.
Et au-delà, d’identifier que, dans ce volume, une grande part des invendus
est jetée alors que c’est encore consommable. Ainsi, le concept proposé est
en fait une façon de résoudre cette équation, dans laquelle tout le monde
semble gagnant.
2 L’entreprise La Box des Chefs
La Box des Chefs offre des plats de restaurateurs à prix cassés et cela
dans une démarche écoresponsable, en essayant de réduire le gaspillage
alimentaire. Cette jeune start-up a été créée le 4 janvier 2016 à Neuilly-surSeine1.
2.1 Le concept
La Box des Chefs est en fait tout simplement une place de marché. Au
sein de celle-ci se rencontrent différents acteurs : 1) des restaurateurs
travaillant principalement à base de produits frais et 2) des individus
soucieux de bien manger tout en faisant attention à leurs dépenses. Ainsi,
agissant en tant qu’intermédiaire, l’entreprise permet la mise en relation de
l’offre et de la demande.
Cette démarche responsable, voire même éthique, visant à proposer une
nouvelle alternative pour lutter contre le gaspillage alimentaire (et réduire
ainsi les volumes non consommés et perdus) semble prometteuse en offrant
des solutions aux uns, en permettant aux autres de faire des économies et
enfin en faisant rejaillir sur tous une image positive. Elle est l’illustration
d’une volonté des fondateurs de montrer en quoi une entreprise doit être
irréprochable, non seulement sur les plans économique, juridique, éthique
mais qu’elle a la possibilité d’avoir un rôle par rapport à des attentes
sociales implicites allant éventuellement jusqu’à un niveau philanthropique,
ainsi que le propose Caroll dès 1979 (voir Annexe 1). C’est ce que l’on
dénomme la responsabilité sociale des entreprises (RSE ci-après).
Dans le détail, au niveau opérationnel, les restaurants partenaires pour
lesquels il reste des invendus en fin de service ont la possibilité d’écouler
ceux-ci en format fractionnable (portions de différentes tailles) en
appliquant une décote par rapport au prix fort initial. En cas de surplus,
donc, une offre est postée sur la place de marché, à laquelle les utilisateurs
peuvent répondre favorablement.
Dans sa proposition commerciale, la Box des Chefs intègre le règlement
de la transaction, les coûts liés au conditionnement de la portion ainsi
qu’une commission pour l’intermédiaire.
Les restaurants « affiliés » sont gagnants sur plusieurs plans en adoptant
cette démarche : premièrement, ils ont la possibilité de « limiter la casse »
en revendant par un autre mode de distribution les invendus ;
deuxièmement, ils peuvent par cet intermédiaire se faire connaître et attirer
de nouveaux clients. Enfin, ils ont tout intérêt à faire de la communication
par rapport à leur démarche responsable, qui fait rejaillir une image positive
sur leur entreprise. À cet effet, la Box des Chefs propose un kit de
communication contenant affiches et stickers pour le restaurant qu’il pourra
apposer sur son lieu de vente, son site Internet, et plus globalement sur ses
propres outils de communication.
Souffrant au départ d’un manque de notoriété évident, l’entreprise s’est
tournée dans un premier temps soit vers des partenaires proches
géographiquement, soit vers des connaissances personnelles et
professionnelles afin de commencer à se faire connaître et de miser sur le
bouche-à-oreille. En effet, avec une offre limitée, il était difficile d’attirer
des consommateurs et acheteurs. Rapidement, l’offre s’est développée.
2.2 Les ressources humaines
Cette initiative est au crédit d’une équipe de trois associés désireux de se
lancer dans une aventure entrepreneuriale. La start-up était composée de
personnes mettant à profit des compétences nouvelles et clés dans la
création de l’entreprise.
Ainsi, le cofondateur, issu d’une formation commerciale, était en charge
du démarchage et du recrutement des restaurants partenaires, quand celui
ayant suivi des études commerciales et de développement Web se chargeait
du développement du site Internet et de l’application ainsi que de
l’administratif. La mission du troisième cofondateur était enfin de recruter
des acheteurs finaux à travers la mise en place d’une stratégie de
communication ciblée.
La section suivante détaille les éléments opérationnels au niveau de
l’offre proposée, de la politique tarifaire, de la stratégie de distribution et
enfin de la stratégie de communication mise en place.
2.3 La stratégie
Afin de mettre toutes les chances de leur côté, les fondateurs de
l’entreprise ont étudié le marché des consommateurs et de la vente à
emporter de denrées alimentaires. Le développement sera proposé plus loin
mais il suffit ici de dire que des acteurs divers proposent des aliments
consommables en mode nomade : que ce soit des boulangeries, des snacks,
des fast-foods ou encore des restaurants qui ont une activité de vente à
emporter.
Ainsi, la clientèle de ce marché peut être segmentée selon :
– des critères démographiques (âge, niveau de revenus, classe
sociale) ;
– des critères comportementaux (les clients réguliers ou
occasionnels, ceux de la semaine et ceux du week-end, les
« routiniers » qui prennent toujours la même chose ou les
« curieux » qui aiment tester des produits nouveaux, etc.) ;
– ses besoins ou avantages recherchés (de quoi calmer une petite
faim ou faire un repas à ses amis, facilement transportable ou
possédant un emballage qui puisse se refermer et qui permet une
conservation plus longue) ;
– des critères psychographiques (leur mode de vie, leurs croyances,
etc.).
Au vu de cette segmentation de la clientèle, il semblerait qu’au-delà du
besoin à satisfaire qui est de se nourrir, les clients potentiels de l’entreprise
soient dans une démarche écocitoyenne, de préservation des ressources de
la planète, de consommation responsable, etc. Cependant, ce sont en plus
des individus qui ont une appétence particulière pour l’alimentation de
qualité car les restaurants affiliés proposent une offre de qualité (à base de
produits frais). Finalement, au niveau démographique, il semble difficile de
proposer une catégorisation en amont. On se rendra compte cependant que
l’offre n’étant accessible que dans certains arrondissements de la capitale,
mécaniquement, les clients seront « urbains ».
Cette cible est sollicitée de toutes parts. Ainsi, il faut pouvoir se
démarquer des entreprises leaders de l’industrie, non seulement par l’offre
mais peut-être aussi par le service apporté. Ainsi, lors de la réflexion sur le
positionnement de l’entreprise, une identification des points de
ressemblance (identification à une catégorie) ainsi que des points de
différence (avantages concurrentiels, éléments différenciants) a été
nécessaire. La conclusion de cette analyse a permis de définir le
positionnement de l’entreprise et de l’offre : « La Box des Chefs est un
acteur du secteur de la vente à emporter de produits alimentaires permettant
de lutter efficacement contre le gaspillage alimentaire en proposant la
revente d’invendus des restaurateurs dans une démarche éthique et
responsable. »
Avec ce positionnement pour leur offre, il ne restait plus aux fondateurs
qu’à construire leur stratégie marketing permettant de venir soutenir et
illustrer le positionnement choisi pour l’entreprise.
2.4 Le déploiement de l’offre
• L’offre proposée est en fait une offre globale comprenant une part
de service et une part de produit. En effet, en tant qu’acheteur, le
paiement donnera droit à l’acquisition d’une portion alimentaire,
mais tout autant, nous achetons également à travers ce
comportement la possibilité de réduire par notre action le
gaspillage alimentaire, ainsi que la livraison du plat.
• Le consommateur intéressé uniquement par le plat en question
aurait intérêt seulement à se le procurer directement en
supermarché ; celui non intéressé par la démarche écoresponsable
pourrait se le procurer en restaurant « traditionnel » en service
normal. On voit donc ainsi les différents niveaux de l’offre
proposée (central, global et périphérique).
• En soi, le principe est assez basique : les restaurants ayant des
surplus postent leurs offres, et les utilisateurs intéressés ont la
possibilité de l’acheter en ligne via différents modes de
distribution qui seront développés ci-après.
• Le concept est donc une solution proposée aux restaurants leur
permettant de valoriser leurs surplus, et leur évitant ainsi d’avoir
des pertes sèches sur les portions cuisinées en trop.
• Le prix : en ce qui concerne le prix des portions proposées à la
vente, des variations sont proposées en fonction du coût de
revient (matières premières et transformation) des produits au
niveau de chacun des restaurateurs affiliés. Ainsi, on peut
imaginer que deux restaurateurs différents proposent à des tarifs
différents le même plat, le même jour. Libre ensuite à l’acheteur
potentiel de choisir. Cependant, un rabais de 30 % est largement
suggéré et constaté par rapport au prix de vente initial.
• Au niveau de la rémunération de l’intermédiaire, elle prend la
forme d’une commission prélevée aux restaurants partenaires,
celle-ci étant d’un montant fixe d’un euro sur chacune des
transactions.
• Le versement des sommes indues est ensuite proposé de façon
bimensuelle aux restaurants partenaires avec un récapitulatif de
l’activité sur le mois (nombre de transactions, volumes proposés à
la vente et finalement achetés, montant des commissions
perçues).
• La politique de distribution : la Box des Chefs est une place de
marché virtuelle mettant en relation des vendeurs et des
acheteurs. À ce titre, le mode de mise à disposition du service
était uniquement possible sur un moyen digital. Ainsi, les
commandes pouvaient être réalisées sur le site Internet de la startup mais aussi via une application disponible sur ce même site.
L’interface d’achat du site (développée par l’un des cofondateurs)
permet de proposer une fonction de géolocalisation mais aussi des
fonctionnalités plus classiques telles que le panier, le règlement
ainsi qu’un récapitulatif de commande avant validation.
Ce mode de distribution a été préféré aux autres car il permet
d’automatiser le maximum de tâches et de minimiser les ressources
humaines nécessaires pour faire fonctionner l’entreprise. De plus, la cible
de l’entreprise étant plutôt « connectée », il apparaissait qu’une plateforme
téléphonique ne serait pas forcément des plus utiles pour générer des
commandes supplémentaires.
• La communication : comme pour toute jeune entreprise, la
réussite passe (au-delà de la force et de l’originalité du concept)
par la capacité à se faire connaître et à augmenter sa notoriété.
Cependant, dans le cas d’une start-up, avec des ressources
financières souvent limitées, il est nécessaire de faire le choix des
bons outils et moyens de communication. Ainsi, ces contraintes
ont conduit les fondateurs à opter au départ pour l’utilisation des
réseaux sociaux. Au-delà de l’aspect financier, ces moyens étaient
adaptés pour atteindre la cible visée par l’entreprise. Une
campagne utilisant le Facebook Ad et les AdWords de Google a
également été mise au point. Ces outils – gratuits – offrent la
possibilité de créer une campagne de communication et de ne
payer que si des effets notables ont été remarqués suite à la
campagne. Les plateformes utilisées permettaient une fois encore
de toucher la cible de l’entreprise au moment opportun et de la
rediriger vers le site Internet dédié. L’un des cofondateurs ayant
en charge le développement Web de l’entreprise assure également
la fonction de community manager et gère les pages publiques et
privées sur les réseaux sociaux.
• La prospection : l’une des tâches les plus compliquées dans ce
modèle d’affaires est de parvenir à trouver et à convaincre des
restaurants d’adhérer au concept et de rejoindre la place de
marché. À ceci, plusieurs raisons : le concept est novateur, les
barrières à la consommation de la part des individus peuvent être
nombreuses, l’industrie de la restauration et de la vente à
emporter est vaste et risquée. Ainsi, afin de persuader des
restaurateurs de rejoindre l’aventure, il était nécessaire
d’envisager un démarchage physique des restaurants identifiés en
amont comme potentiellement intéressants. En effet, il est
nécessaire d’expliquer le concept, le fonctionnement de la place
de marché, la logistique mais également l’intérêt de la démarche
sur le plan de l’image d’entreprise. Dans la phase de lancement de
l’entreprise, les fondateurs ont privilégié des restaurants situés
dans les 3e, 4e, 10e, et 11e arrondissements de Paris, où (d’après
des statistiques de l’INSEE) vit une population plutôt réceptive à
leur démarche.
Au lancement de l’activité, des objectifs commerciaux étaient fixés ;
ainsi, en six mois, il était proposé d’avoir trouvé 50 établissements
partenaires pour arriver à réaliser 60 transactions par jour (sur les deux
services). Au niveau des consommateurs finaux, en termes d’objectifs
marketing et afin de mesurer les effets des campagnes de communication,
1 000 comptes utilisateurs étaient visés, au-delà du nombre de « followers »
ou de « fans » qui se seraient manifestés sur les réseaux sociaux.
Pour conclure sur cette présentation succincte de l’entreprise, il faut
rappeler que le concept émerge plus d’une démarche écoresponsable et
éthique que commerciale. Cependant, afin de s’assurer de la bonne chance
de réussite de cette initiative, il est nécessaire de s’intéresser au macroenvironnement. C’est l’objet de la partie suivante.
3 L’environnement
3.1 Le marché
L’activité de la start-up s’inscrit dans l’industrie de la vente de produits
alimentaires à emporter. Les mutations sociologiques récentes ont permis
une croissance forte de cette industrie au cours de la dernière décennie
principalement. Pour faire court, selon Gilles Raison, directeur général
d’Allo Resto (Dussapt, 2016) on peut citer : un allongement en zone
urbaine des temps de transports nécessaires pour aller et revenir du travail
qui rogne sur le temps disponible en soirée pour cuisiner, le nombre en
constante augmentation de ménages composés d’une personne ou des
colocations (qui inciterait plus à se faire livrer plutôt qu’à cuisiner soimême les repas) ou encore le succès des émissions culinaires télévisuelles
qui incitent à vouloir goûter des plats différents sans avoir la contrainte de
devoir les cuisiner puisqu’ils sont à portée de clic.
Malgré la crise économique de 2008 et ses répercussions, le segment de
la consommation hors domicile est celui qui résiste le plus en étant le plus
actif depuis 2012. En effet, c’est sur ce segment que l’on assiste à de
nombreuses arrivées et incursions de la part d’acteurs qui, historiquement,
n’en faisaient pas partie. Ainsi, les structures dont le cœur de métier n’était
pas d’offrir une offre de restauration rapide ont évolué pour pouvoir
proposer des offres à emporter et/ou à consommation immédiate. Parmi ces
nouveaux entrants, on pourra identifier les boulangeries, les épiceries de
proximité, les supérettes, les cafés, les traiteurs, les distributeurs
automatiques de snacks salés (voir Annexe 2 par exemple). Ces circuits de
vente alternatifs ont accru l’intensité concurrentielle du secteur.
D’autres éléments ont une influence sur l’industrie. Le plus important
étant l’avènement des nouvelles technologies qui permettent aux
restaurateurs de développer un nouveau canal de vente et de distribution,
que ce soit sur un site Internet « classique » ou à travers une application
mobile. Ainsi, la démocratisation de l’utilisation de l’Internet permet au
consommateur d’avoir une meilleure information sur l’offre proposée et
disponible, de démultiplier les ventes et d’élargir la disponibilité
géographique, de faciliter enfin le paiement sécurisé.
Sur un plan sociologique et culturel, dans un premier temps, l’évolution
des modes de vie dont il a été question plus haut et la mobilité au niveau
mondial ont eu un impact positif sur la connaissance et la diversification
alimentaire. Vient ensuite le fait que les Français consacrent de moins en
moins de temps à faire la cuisine : 53 minutes en 2010 contre 1 h 11 en
1986. Paradoxalement, ils passent plus de temps à table (en moyenne,
2 h 22 en 2010, soit 13 minutes de plus qu’en 1986)2. Les solutions de
restauration rapide semblent donc toutes bienvenues dans ce contexte.
Enfin, on constate, au moins dans les études et enquêtes d’opinion, que
les Français disent être préoccupés sur le plan environnemental, que ce soit
au niveau de l’utilisation d’engrais et de pesticides dans le cadre de
l’agriculture, des méthodes d’élevage du bétail et des volailles, ou encore de
la question du recyclage. Ceci doit également être intégré par les entreprises
évoluant dans le secteur, sachant que cela peut avoir un impact positif sur
leur image et réputation.
Cependant, force est de constater que le secteur est durement secoué par
une concurrence beaucoup plus directe depuis l’arrivée en France en 2015
des poids lourds de l’industrie : UberEat, TakeEatEasy, Deliveroo, Foodora,
etc. Voyons à présent ceci.
3.2 La concurrence
En effet, l’avènement (et la profusion rapide) des applications permettant
la commande directe auprès de restaurants de plats à emporter, dynamise et
dynamite l’industrie. Peu de barrières à l’entrée existent et, de fait, une
multitude d’acteurs historiques, de jeunes start-up, mais également
d’entreprises agissant dans d’autres industries3 (mais y voyant une
opportunité de développement de nouvelles unités d’affaires) s’intéressent
au secteur. Il semblerait qu’au cours du troisième trimestre de l’année 2015,
à elles seules, les jeunes pousses sur ce secteur aient levé 1,25 milliard de
dollars au niveau mondial4.
Les chiffres récents (LSA, 2016) mettent aussi en évidence le fait que le
marché français est en retard par rapport à ses voisins européens et
notamment à l’Angleterre, où le take-away (vente à emporter) est un mode
de vie à part entière. Ainsi, on s’attend à des chiffres records de croissance
dans les mois à venir. Autant dire qu’il faut, pour les jeunes entreprises,
prendre le train en marche rapidement, sous peine de voir s’évader toute
perspective de faire sa place sur ce marché.
Au niveau des business models utilisés par les concurrents, sans entrer
dans le détail, on note trois différences majeures par rapport à celui
qu’utilise La Box des Chefs :
1. La commission est le plus souvent exprimée en pourcentage du
montant de la transaction (12 % de la commande chez Allo Resto,
de 25 à 30 % chez Foodora, Deliveroo et TakeEatEasy).
2. Un positionnement différent : premium chez TakeEatEasy5,
rapide et géolocalisable chez Deliveroo, éthique chez La Box des
Chefs.
3. Une vente à emporter, c’est-à-dire que le consommateur vient
récupérer son repas directement au restaurant alors que les
concurrents incluent la livraison à domicile dans leur offre.
Sur ce dernier point, La Box des Chefs s’affranchit d’un des postes de
dépenses les plus lourds. Un article récent de Contrepoints (Leclercq et
L’Hostis, 2016) rappelle que la commission perçue par les restaurateurs
travaillant en collaboration avec TakeEatEasy, Deliveroo et les entreprises
est faible. Ceci montre aisément que l’adhésion à une telle place de marché
n’est pas génératrice de chiffre d’affaires mais qu’elle permet au mieux de
se faire connaître, de gagner en visibilité, en espérant élargir sa zone de
chalandise. En effet, les témoignages tendent à montrer qu’un tiers de la
commission perçue serait réellement capté comme marge, le reste servant à
absorber le coût des matières premières et de la main-d’œuvre.
Ces jeunes entreprises et autres acteurs sont donc des concurrents
dangereux à l’égard de La Box des Chefs. L’axe de différence majeur sur
lequel il faudra donc jouer sera « la lutte contre le gaspillage alimentaire ».
Sur ce marché encore plus réduit, peu d’acteurs, mais l’identification de
pratiques adoptées par les restaurants et quelques initiatives locales. À
noter, sur la zone géographique concernée, le restaurant Freegan Pony
propose de cuisiner des plats uniquement sur la base de produits qui,
autrement, auraient atterri directement à la poubelle. Un mode de vie et de
cuisine alternatif en lien avec les nouvelles tendances de consommation
identifiées dans la population.
3.3 La demande
La Box des Chefs propose ses produits à un segment de marché très
particulier. Cette section propose ici de détailler les points les plus saillants
concernant le profil du client potentiel de l’entreprise et de mettre en
exergue les points les plus importants.
Les Français et le gaspillage alimentaire
Nous pouvons distinguer deux grandes catégories de consommateurs
pour cette entreprise.
Comme évoqué dans la section précédente, une première frange de la
population est constituée par des individus qui sont déjà utilisateurs de
services de vente à emporter de nourriture. La prolifération d’entreprises et
d’offres multiples est un facteur conjoncturel qui ne rend que plus facile
l’utilisation de ce service par cette frange de consommateurs. Ces derniers
sont certainement de fins connaisseurs et ont peut-être établi des
préférences sur leurs restaurants, intermédiaire utilisé ou encore mode de
commande. Ainsi, il est nécessaire de comprendre que ces individus ont
développé des habitudes, des routines et qu’il peut être difficile de les
persuader d’inclure durablement une notion éthique à leur comportement.
Un second segment auquel semble se destiner le service de La Box des
Chefs tout particulièrement est celui des individus que l’on qualifierait de
« militants ». Ceux qui se battent pour manger mieux, de façon plus
responsable, et en prenant en compte l’impact de notre alimentation au
global (du champ à la poubelle). Ce sont ceux-là que l’on peut considérer
comme fervents combattants du gâchis alimentaire. On pourrait retrouver
notamment ces individus dans des communautés qui récupèrent les
invendus des magasins non pas pour l’aspect financier mais plus pour le
côté écologique de la démarche. Ces personnes ont un côté militant et sont
prêtes à consentir des sacrifices ou à faire des compromis pour adopter un
mode/style de vie plus respectueux de l’environnement au sens global.
Cependant, la taille de ce segment n’est pas forcément substantielle pour
permettre de viser la rentabilité de l’entreprise sur cette base unique.
Ces deux segments de consommateurs ont en commun le fait qu’ils
aiment la bonne nourriture et qu’ils ne sont pas prêts à sacrifier ceci pour
lutter contre le gaspillage alimentaire. En résumé, on pourrait leur accoler
l’expression « manger moins pour manger mieux ».
Ainsi, la cible sera étendue et l’argumentaire commercial permettra
d’inclure la notion d’économie qui peut être également un facteur de
motivation non négligeable menant à l’achat. La décote consentie pour la
vente du surplus peut ainsi être un argument déclencheur d’une vente.
Cependant, il est également important de noter l’existence de freins à la
consommation, que ce soit des risques, des peurs ou encore des inhibitions.
Ainsi, les consommateurs pourront craindre de supporter une éventuelle
indigestion faisant suite à l’ingestion d’aliments invendus. Ils pourront
également se méfier de l’image qu’ils renverraient si leur entourage savait
qu’ils consomment des « restes » des restaurants. Ils pourront enfin, sur la
base de leurs croyances, penser que des expériences négatives précédentes
pourraient se reproduire. Ainsi, ils préféreraient peut-être tester le concept
s’il s’agissait d’une entreprise/marque connue (UberEat, Allo Resto) plutôt
que de tester le service de PME inconnues, quand bien même leur cause
semble des plus louables. Cette remarque est valable tant pour les acheteurs
finaux que pour les restaurateurs désireux de développer une telle activité.
Cela limite ainsi l’adhésion au concept et fait émerger des nonconsommateurs relatifs et absolus. Ces individus-là devront être largement
rassurés si l’on veut les persuader de tester le concept.
Enfin, la start-up venant d’être lancée, le service s’adresse à un nombre
réduit d’individus. Les ressources géographiques limitent de fait la
possibilité d’une diffusion géographique du concept.
Avec cet engouement grandissant, on pourrait se demander qui seraient
alors ces non-consommateurs. Premièrement, il ne faut pas oublier que
même si le concept suit une croissance exponentielle, seule la capitale ainsi
que les grandes villes françaises ont vu ces services implantés chez elles.
De plus, ce service n’est accessible la plupart du temps qu’à partir d’une
application smartphone et/ou d’Internet.
Ainsi, si l’on devait résumer les traits saillants des consommateurs de
vente à emporter de produits alimentaires sur le sous-segment de marché de
la Box des Chefs, il faudra absolument noter :
qu’il (elle) est soucieux de son impact sur l’environnement ;
– qu’il est exigeant en termes de qualité de la nourriture proposée ;
– qu’il a besoin d’être rassuré ;
– qu’il a également un côté économe ;
– qu’il demeure nomade grâce à son hyperconnectivité.
Tous ces éléments permettent de comprendre que l’industrie de la vente à
emporter alimentaire vit une période de changements importants, pour ne
pas dire de turbulences. Ainsi, s’il est important pour les nouveaux acteurs
de tenter de s’insérer sur un marché au moment de fortes périodes de
croissance, il apparaît aussi nécessaire pour eux d’avoir un concept solide,
des ressources financières importantes et une stratégie de développement
leur permettant de parvenir dans des délais raisonnables à la rentabilité.
Or, ce ne fut pas le cas pour La Box des Chefs. L’entreprise a peiné à
conclure des partenariats commerciaux avec les restaurateurs d’une part, et
d’autre part, avait peut-être surestimé la taille du segment de
consommateurs qui auraient pu être intéressés par leur concept. Les
questions proposées ci-après vont permettre d’analyser la situation et de
reprendre les points clés du développement de la stratégie de l’entreprise,
en cherchant à améliorer ce qui avait été proposé à l’origine par les
cofondateurs.
Questions de réflexion
1 ■ Comment expliquez-vous l’échec de cette start-up ? En réalisant une analyse sommaire
de la situation, vous veillerez à identifier les différents facteurs internes et externes ayant
une influence sur l’industrie, en accentuant particulièrement l’importance des pouvoirs
publics dans cette démarche.
2 ■
Le concept répond-il selon vous à un besoin des individus ? Quelles sources
d’explication pouvez-vous proposer pour analyser le décalage entre attitudes et
comportements des individus ?
3 ■ Identifiez les raisons de l’échec d’un point de vue consommateur, et d’un point de vue
partenaires commerciaux.
4 ■
Proposez un argumentaire commercial à destination des restaurants partenaires
permettant de contourner les freins et de donner des réponses aux problèmes identifiés.
5 ■ Finalement, que feriez-vous pour mettre en valeur la démarche éthique de l’entreprise ?
Faites une proposition d’axe de communication.
Annexe 1
Pyramide de A.B. Caroll, 1979
Annexe 2
Distributeur Épicerie automatique
Source : http://www.beenapps.com.
Corrigés
1. Comment expliquez-vous l’échec de cette start-up ? En réalisant
une analyse sommaire de la situation, vous veillerez à identifier les
différents facteurs internes et externes ayant une influence sur
l’industrie, en accentuant particulièrement l’importance des pouvoirs
publics dans cette démarche.
Afin de répondre à cette question, il faut dans un premier temps adopter un raisonnement
structuré : les raisons sont à la fois internes et externes, comme précisé dans la question. Il faut
donc que la réponse reflète ceci et s’appuie sur ce plan proposé. De plus, afin d’étayer les idées
avancées et de renforcer leur importance, il faudra les appuyer à l’aide d’outils et de concepts
théoriques vus dans le cadre de cours de marketing.
Ainsi, l’on suggère de commencer par une analyse de l’entreprise permettant de mettre en avant
ses forces et faiblesses. Attention toutefois, nul besoin de présenter une analyse SWOT, ceci n’est
pas demandé.
Les principaux points positifs de cette entreprise sont la proximité géographique de la start-up
avec les restaurants partenaires, le démarchage physique et personnalisé par un des cofondateurs.
Son positionnement choisi, la lutte contre le gaspillage alimentaire, lui permet de se différencier
de tous les grands acteurs du secteur. Ceci permet aussi d’éviter d’être en concurrence frontale
avec eux. L’entreprise intègre aussi les coûts associés à la transaction, simplifiant ainsi le
mécanisme par rapport aux autres plateformes. L’entreprise est aussi un moyen pour les
restaurateurs partenaires de se faire connaître, d’élargir leur cible.
Cependant, l’entreprise souffre d’un grand manque de notoriété, car le service est limité
géographiquement à 4 arrondissements parisiens dans cette phase de lancement, et a des
difficultés à convaincre des restaurateurs pour rejoindre l’aventure car l’argumentaire
commercial n’est pas assez clair et ne met pas en avant les forces du concept.
La seconde partie de la réponse revient à proposer une synthèse des éléments du marché liés à
l’offre (concurrents directs et indirects) mais aussi des facteurs conjoncturels ayant un impact sur
la situation. Au-delà d’une analyse du macro-environnement classique, il apparaît ici pertinent
d’avoir recours à l’outil des 5 forces de Porter qui permet de mieux appréhender les différentes
formes de concurrence dans une industrie. Ce modèle proposé en 1979 a pour but final d’évaluer
l’intensité concurrentielle de l’industrie en se basant sur chacune des forces en présence dans
l’industrie, à savoir :
• La présence de produits de substitution.
• La menace de nouveaux entrants.
• Le pouvoir de négociation des clients.
• Le pouvoir de négociation des fournisseurs.
• L’intensité concurrentielle existant sur le secteur.
Ce modèle a par la suite été modifié grâce à l’ajout d’une 6e force qui propose d’inclure les
pouvoirs publics (approche très française du modèle, Porter lui-même réfute cette 6e force).
Schématiquement, le modèle est représenté de la façon suivante :
En appliquant ce modèle à l’industrie de la vente alimentaire à emporter, deux étapes sont
nécessaires dans l’analyse : dans un premier temps, identifier les facteurs puis évaluer l’intensité
de la force sur la pression concurrentielle du secteur.
Reprenons ainsi chacune des forces :
• La présence de produits de substitution : dans le cas de
l’industrie de la FoodTech, ils sont très nombreux, avec de
multiples alternatives aux places de marché existantes (allant du
supermarché aux fast-foods, snacks, épiceries de quartier, traiteur
à domicile, etc.). Il est donc très facile de substituer le produit.
L’intensité de cette force est très importante (on peut
éventuellement lui affecter une valeur de 4/5).
• La menace de nouveaux entrants : ici aussi, c’est un facteur
important. Il n’y a pas de barrière très importante à l’entrée pour
cette industrie. Ceci favorise l’apparition et le lancement de startup sur ce marché. Celles-ci n’ont pas un besoin très important de
trésorerie et peuvent avoir recours à des prestataires pour les
livraisons, se déchargeant ainsi d’une partie des coûts. Ainsi, il y
a de nombreux acteurs sur l’industrie, leur typologie allant des
« jeunes pousses » à des PME et multinationales qui, elles, ont
toutes les clés de leur réussite en main. L’intensité de cette force
est très importante (intensité de 5/5).
• Le pouvoir de négociation des clients : chaque client de ces
plateformes n’a pas la capacité de façon individuelle à infléchir
les modèles d’affaires. Cependant, de façon groupée, et surtout
par leurs modes et habitudes de consommation, ils ont un effet sur
la façon de conduire les affaires. L’intensité de cette force est
plutôt moyenne (intensité de 3/5).
• Le pouvoir de négociation des fournisseurs : ici, on entend par
« fournisseurs » tous les restaurants qui finalement vont devoir
être les partenaires commerciaux de la plateforme. Ceux-ci sont
plutôt en position de faiblesse, le système des places de marché
leur permet d’élargir leur clientèle, d’augmenter leur visibilité et
notoriété, mais ils doivent concéder des commissions importantes
aux intermédiaires. Ainsi, ils doivent plutôt accepter les règles du
jeu et ne peuvent guère imposer leur vision. Leur pouvoir de
négociation est très faible (intensité de la force 1/5).
• L’intensité concurrentielle existant sur le secteur : à l’heure
actuelle, l’intensité concurrentielle est très forte sur le secteur
avec un grand nombre d’acteurs, des plus petits aux plus connus
(UberEat, Deliveroo, Foodora, Allo resto, etc.), et une tendance à
l’ubérisation de l’industrie. De fait, il faut être capable de devenir
rentable très rapidement sous peine de mettre la clé sous la porte.
Il faut aussi savoir se faire connaître, ce qui implique des
dépenses importantes en communication et publicité. Le récent
dépôt de bilan de Foodora en atteste, il n’y aura pas de place pour
tout le monde sur le marché (intensité de la force : 4/5).
• Les pouvoirs publics : finalement, cette dernière force permet de
considérer la portée des décisions politiques et législatives sur
l’activité d’un marché (il peut s’agir de mesures incitatives ou
limitatives). Ainsi, dans le cas présent, le gouvernement français
semble frileux sur le fait d’accorder un statut particulier aux
employés de ces plateformes (qui sont jusqu’ici des
autoentrepreneurs), ce qui les place dans des conditions précaires
au niveau social en cas de problème. D’un autre côté, s’agissant
d’un secteur économique très dynamique, les pouvoirs publics ne
veulent pas, par la mise en place de mesures, ralentir cette
activité. Ainsi, l’influence de cette force sera modérée (intensité
de la force : 3/5).
Il est absolument nécessaire à l’issue de cette description de proposer une synthèse analytique,
sans quoi l’analyse serait incomplète. Le but final de la synthèse est d’identifier des facteurs clés
de succès.
L’on se rend compte ici que l’intensité concurrentielle est très forte (ceci est accentué par le fait
qu’il n’y a pas de barrière à l’entrée) et que, de fait, il faut que l’entreprise puisse avoir « les reins
solides » : en effet, il faut avoir les ressources nécessaires en termes financiers puisque, pour
créer de la notoriété pour l’entreprise, des efforts importants en communication et publicité
devront être consentis. De plus, les différents modèles d’affaires développés proposent soit
d’avoir recours à des salariés, soit d’avoir recours à des autoentrepreneurs, ce qui permet de
s’alléger d’une partie de coûts fixes de fonctionnement. Ensuite, l’on se rend compte que bien
que pouvant leur imposer le fonctionnement de la plateforme, il est essentiel de bien rémunérer
les restaurants partenaires afin de les fidéliser (sinon, ils seront prêts à aller sur la plateforme
concurrente). Enfin, les influences sociologiques tendent à montrer que les consommateurs vont
vers des modes de consommation beaucoup plus nomades et que, de fait, il y a de plus en plus de
produits de substitution.
Ainsi, cette analyse permet de dégager trois facteurs clés de succès, à savoir :
• Forte notoriété auprès des utilisateurs.
• Trésorerie importante.
• Large réseau de restaurants partenaires développés.
2. Le concept répond-il selon vous à un besoin des individus ? Quelles
sources d’explication pouvez-vous proposer pour analyser le décalage
entre attitudes et comportements des individus ?
Afin de répondre à la question, il s’agit ici de reprendre la théorie de la pyramide de Maslow qui
est vue dans les cours de comportement de consommateurs. Selon cette théorie, les besoins
humains sont classifiables en cinq catégories selon une hiérarchie. Un individu ne s’intéressera à
la satisfaction d’un besoin que si les besoins précédents ont été pleinement satisfaits. Même si la
théorie a quelques limites identifiées, elle est communément acceptée en marketing pour
expliquer en partie l’attrait des individus pour tel produit ou service.
La pyramide de Maslow propose que les besoins humains soient répartis en cinq catégories, à
savoir : les besoins physiologiques, les besoins de sécurité, les besoins d’appartenance, les
besoins d’estime et enfin les besoins d’accomplissement. Au niveau du marketing, il est
intéressant de faire référence à cette classification car elle permet d’identifier les forces qui
poussent un individu à agir (motivations). Il faudra ensuite s’intéresser aux freins qui
l’empêchent de mettre en œuvre les actions.
Ainsi, si l’on reprend le service proposé par La Box des Chefs, on constate qu’il satisfait un des
besoins primaires (se nourrir). De plus, il permet de rassurer les consommateurs (nourriture
proposée à la vente dans un établissement commercial donc fiable sur le plan sanitaire). Enfin,
chez certains individus, le fait que le restaurant soit positionné comme luttant contre le gaspillage
alimentaire est un élément qui leur permettra de s’accomplir (niveau supérieur de la pyramide)
car bien que non nécessaire, cet élément permet de traduire certaines valeurs de l’individu, des
choses auxquelles il croit en somme.
Ainsi, en synthèse, oui le concept répond à un besoin, et plus précisément à trois types de besoins
différents. Cette idée propose une solution à une situation (j’ai faim, j’ai besoin de me nourrir
mais je ne veux pas manger à l’extérieur/dans un restaurant).
Comment peut-on alors expliquer que le succès n’ait pas été au rendez-vous et qu’il existe un
décalage entre les attitudes positives des individus pour la thématique de la lutte contre le
gaspillage alimentaire et les comportements ?
Il est nécessaire ici de rappeler que le concept d’attitude en marketing et en psychologie fait
référence à l’ensemble des éléments permettant à un individu de faire l’évaluation d’un produit,
service ou marque et lui permettant de se forger une opinion. Cet ensemble est constitué des
croyances, des sentiments et enfin des intentions d’actions. En termes marketing, cela correspond
respectivement aux composantes cognitives, affectives et conatives de l’individu. Ainsi, la
recherche en psychologie a mis en avant le paradoxe que certaines de nos attitudes ne sont pas en
ligne avec nos comportements (par exemple, je sais que ce n’est pas bien de fumer, quand bien
même j’allume une cigarette). En simplifiant, on rappelle donc que l’attitude doit être
appréhendée comme un état d’esprit alors que le comportement est l’action qui traduit
concrètement l’attitude de la personne.
Dans le cas présent, les sondages repris dans l’énoncé du cas attestent que le gaspillage
alimentaire est un sujet de préoccupation (peut-être plus simplement d’intérêt de la part des
Français). Ils semblent favorables à la mise en place d’initiatives permettant de lutter contre ce
fléau. Ainsi, on en conclue qu’ils ont une attitude favorable, positive pour ce concept. En
revanche, le fait que la start-up ne rencontre pas le succès montre que cette attitude ne s’est pas
transformée dans les actions. Plusieurs pistes d’explications peuvent être proposées : d’une part,
des facteurs extrinsèques – soit la difficulté d’accès (géographique) au service, l’offre réduite
proposée (si je n’aime pas un plat, quand bien même je souhaiterais réduire le gaspillage
alimentaire, je ne vais pas l’acheter) notamment ; d’autre part, des facteurs intrinsèques à un
individu : les freins et barrières à la consommation.
L’approche marketing identifie ainsi trois types de freins différents : les peurs, les risques et les
inhibitions. Pour faire court :
• Les risques sont des incertitudes liées à l’achat (risque financier,
physique, de faire un mauvais choix, etc.).
• Les peurs sont des difficultés réelles ou imaginaires qui pourraient
affecter l’utilisation du produit/service dont on envisage l’achat.
• Enfin, les inhibitions sont de l’ordre de la perception de nos
actions, soit par l’individu lui-même (développement d’un
sentiment de honte, de dévalorisation) soit par les autres (on parle
alors d’inhibition sociale).
Dans l’avant-dernière page de l’énoncé, il est fait état de quelques raisons, que nous allons
classifier ci-après.
Ainsi, la crainte d’une indigestion sera considérée comme un risque, l’image renvoyée sera une
inhibition, leurs expériences négatives de restauration FoodTech précédentes seront des peurs.
Ainsi, on peut commencer à expliquer le décalage entre attitude et comportement. Sans aller plus
loin, on suggère aussi que la notion d’« efficacité perçue » est importante dans le cadre de
problématiques de consommation responsable. En effet, il est très fréquent que les individus
n’adoptent pas des comportements plus responsables car à leurs yeux, l’effet de leur action sera
minime en comparaison de l’ampleur du phénomène à traiter (pour exemple, le fait de ne pas
refermer le robinet d’eau lorsque l’on se brosse les dents pour préserver les ressources). En
d’autres termes, un peu plus ou un peu moins ne fera pas de différence.
Il est tout à fait possible d’élargir la réflexion au-delà de l’énoncé et de proposer d’autres
raisons/facteurs qui pourraient expliquer le non-achat du produit/service.
3. Identifiez les raisons de l’échec d’un point de vue consommateur, et
d’un point de vue partenaires commerciaux.
Pour répondre à cette question, il est nécessaire de prendre en compte le fait que La Box des
Chefs est un intermédiaire facilitant la rencontre entre restaurants et consommateurs finaux.
Ainsi, dans le cadre de son activité, La Box des Chefs a besoin de recruter ces deux types
d’acteurs.
Ainsi, au-delà des barrières à la consommation et à l’achat qui ont été identifiées et proposées en
réponse à la question 2, il est ici important de rappeler que d’un point de vue consommateur, il
semble que le manque de connaissance du concept et de l’entreprise ait été plus que préjudiciable
pour la start-up. De fait, si l’on regarde les efforts en communication et publicité des grands du
secteur (Allo resto, Foodora, Deliveroo, etc.), on constate qu’ils sont omniprésents sur des
publicités dans le métro, sur des affiches en 4 × 3 dans la rue en zone urbaine, etc.
La clé du succès comme vu en question 1 repose sur la notoriété, pour que les consommateurs
acquièrent le réflexe d’avoir recours à la plateforme en cas d’envie de restauration rapide. De
plus, il semble que le fait que le service proposé était de la vente à emporter et non la possibilité
de se faire livrer à domicile, ce qui est une différence majeure par rapport à la concurrence à
laquelle sont habitués les consommateurs. Ainsi, ils ont dû y percevoir une contrainte trop
importante de devoir se déplacer directement au restaurant pour y récupérer les portions
commandées.
Du point de vue des partenaires commerciaux, les raisons de l’échec ne sont pas si évidentes, si
ce n’est que la plupart des chefs essaient en interne de limiter le gaspillage alimentaire et de
« recycler » les préparations non vendues. Les volumes sont en général ajustés afin de minimiser
les pertes, ainsi peut-être que le recours à ce service, qui n’était pas d’une grande valeur ajoutée.
Dans le cadre de la relation commerciale engagée avec la start-up, les restaurateurs choisissant
cette place de marché sont plutôt avantagés car la commission est fixe (pour rappel, 1 euro par
transaction), au contraire d’autres acteurs qui eux, tarifent leur commission en pourcentage de la
valeur de la commande.
Au global, il semble que dans le déploiement de la stratégie, les fondateurs de l’entreprise ont
envisagé que l’entreprise serait viable à partir d’un certain nombre de partenaires (restaurants) et
que cette taille critique n’a pas été atteinte. De même, un problème plus important du point de
vue des consommateurs semble avoir été le fait que la taille du segment visé ait été plus petite
que prévu (ou qu’entre ceux que l’on pensait convaincre et ceux qui l’ont été, la différence ait été
plus importante qu’envisagé). Ainsi, bien que le concept ait été intéressant, qu’il ait permis de
lutter un peu contre le gaspillage alimentaire, les conditions de marché n’ont pas permis de le
pérenniser.
4. Proposez un argumentaire commercial à destination des
restaurants partenaires permettant de contourner les freins et de
donner des réponses aux problèmes identifiés.
Dans le cadre de la construction de l’argumentaire commercial, il est proposé de mettre en œuvre
la méthode SONCAS, généralement développée dans le cadre de cours de techniques de vente et
négociation.
Pour faire court, le système SONCAS est un outil de construction du discours commercial ;
l’acronyme est formé à partir des six motivations d’achat d’un acheteur potentiel (Sécurité,
Orgueil, Nouveauté, Confort, Argent, Sympathie). Ainsi, après avoir identifié les motivations des
clients, le commercial doit préparer des arguments permettant de mettre en avant chacune de ces
motivations. En parallèle, l’argumentaire commercial doit envisager les objections potentielles du
client et proposer des réponses à ces objections par anticipation.
La mise en application de cette méthode dans le cas présent vise à aider le commercial de la startup à recruter des restaurants partenaires avant qu’ils ne partent vers la concurrence.
Si l’on reprend chacune des six motivations potentielles, dans l’ordre, nous proposons :
• Sécurité : c’est un élément fondamental pour le client, il faut le
rassurer sur ce point. Il faut donc aborder la sécurité des
transactions, du processus de reversement des sommes versées à
la plateforme. Simultanément, il faudra parler de la simplicité des
opérations puisque ce sont les employés de la plateforme qui se
chargent de tout.
Objection : « Certes, cela semble facile et intéressant, cependant,
qu’est-ce qui me garantit que cela va attirer des clients ? »
Traitement de l’objection : « Le concept est novateur, mais la
tendance de fond existe bien, les consommateurs sont en
demande de plateformes leur permettant d’obtenir de la cuisine de
restaurants. Ainsi, le marché est porteur. »
• Orgueil : c’est un élément sur lequel on doit jouer ici. Il faut que
dans l’esprit du partenaire commercial émerge l’idée qu’il prend
part à une aventure extraordinaire sur le plan éthique et
responsable. Ici, l’idée qui doit transparaître est que c’est un
honneur d’avoir été sélectionné pour rejoindre la plateforme et
que le fait de prendre part à un projet humain et sociétal est une
approche plutôt responsable du business. Ainsi, cela rejaillira
positivement sur l’image du restaurant.
Objection : « Certes, mais les clients, eux, ils s’en fichent de savoir
que je lutte contre le gaspillage alimentaire, ils veulent des prix
bas, c’est tout. »
Traitement de l’objection : « Justement, en vous permettant de
limiter les pertes sèches et en proposant vos invendus à la vente,
cela vous fait une nouvelle source de revenus, revenus qui
justement pourront être réinvestis dans votre entreprise pour
baisser le tarif de vos plats, si tel est votre souhait. »
• Nouveauté : Ici, l’idée qui doit transparaître est que le concept est
novateur, que La Box des Chefs est la première plateforme
positionnée éthique et dont le but est de limiter la lutte contre le
gaspillage alimentaire. Les autres plateformes font du business,
La Box des Chefs fait du business responsable. Là est la
différence, car aucune autre ne le fait !
Objection : « Certes, mais les clients, eux, puisque vous êtes tout
nouveau sur le marché, ils ne vous connaissent pas, ça ne va pas
marcher votre idée. »
Traitement de l’objection : « Justement, nous travaillons dur et
avons investi beaucoup pour l’amélioration de notre taux de
notoriété, que ce soit à travers des moyens de communication
traditionnels ou sur notre site Internet et nos pages sur les réseaux
sociaux. De plus, vous aussi êtes un acteur de la création de la
notoriété, vous pouvez en parler à vos clients réguliers, nous vous
mettons à disposition également un kit de communication
permettant d’afficher votre affiliation à notre système sur votre
devanture de restaurant, vos menus, votre site Internet, votre page
Facebook, etc. ».
• Confort : ici, l’idée qui doit transparaître est que la notion de
confort englobe le confort physiologique, physique et
psychologique. Ainsi, le restaurateur doit prendre conscience que
ce n’est ni plus ni moins que de la vente à emporter comme il le
fait, à la différence qu’il n’a pas à gérer la prise de commandes
puisqu’elles sont automatisées via le site Internet ou l’application
de La Box des Chefs. C’est un effort à ne pas fournir et pour
lequel il n’aura pas besoin d’affecter un employé.
Objection : « Certes, mais je dois quand même poster pour chaque
service la quantité d’invendus et cela me prend du temps. »
Traitement de l’objection : « Justement, nous prévoyons suivant les
retours de nos utilisateurs de proposer de grouper la mise en ligne
de ce que vous proposerez à la vente. Dans les faits, vous aurez la
possibilité de décider à l’avance de ce que vous allez revendre et
à quel prix, ce qui vous permettra de tout faire en une seule fois,
vous faisant gagner un temps qui, nous le savons, est plus que
précieux dans le cadre de votre activité. »
• Argent : L’argent ou tout du moins le coût est un facteur qui est
présent à des degrés divers dans le cadre de toutes les transactions
commerciales. Ainsi, ici, il est important de mettre en avant pour
le commercial le fait que le restaurateur à tout intérêt à rejoindre
La Box des Chefs plutôt qu’une autre plateforme, car
comparativement, la commission prélevée est moins élevée. De
plus, pour appuyer, la revente des invendus permet d’éviter les
pertes sèches mais génère également du chiffre d’affaires en plus.
Si l’argent est effectivement une motivation importante, alors
dans ce cas-là tous les voyants sont au vert en faveur du
restaurant affilié.
Objection : « Certes, mais votre raisonnement fonctionne dans le
cas où il y a des consommateurs qui sont intéressés par mes
offres, sinon, si je ne vends rien je ne toucherai rien. »
Traitement de l’objection : « En effet. C’est donc pour cela que
nous vous invitons à être actif sur la plateforme à proposer des
plats le plus régulièrement possible et à soigner le service. Les
consommateurs auront vite fait de faire connaître leur satisfaction
et d’en parler autour d’eux. »
• Sympathie : Il s’agit ici très souvent d’une motivation secondaire,
mais on peut envisager qu’au cours de l’entretien commercial, le
vendeur arrive sur un terrain personnel et envisage de partager
une expérience vécue avec un autre prospect/affilié sur le ton de
la confidence pour essayer de convaincre le prospect ; Dans ce
cas-là, les objections seraient diverses et mèneraient à des
traitements variés.
Cette approche est fréquemment complétée par l’ajout d’un E à l’acronyme SONCAS permettant
d’inclure des motivations environnementales dans le cadre d’une décision d’achat d’un
service/produit.
Ceci se prête tout à fait à la situation actuelle :
• Environnement : Ici, ce devrait être presque le premier argument
énoncé, car il est évident. L’affiliation à cette plateforme permet
de participer de façon active à la réduction du gaspillage
alimentaire. Cela aura des effets positifs importants sur
l’environnement. C’est une façon d’apporter votre pierre à
l’édifice.
Objection : « Certes, mais en comparaison de tout ce qui est
gaspillé, ce n’est pas les 3 kg de nourriture que je vais économiser
par semaine qui vont changer quelque chose à l’histoire ».
Traitement de l’objection : « Justement si ! les petits ruisseaux font
les grandes rivières, nous croyons en notre projet et c’est pour
cela que nous voulons convaincre le maximum de restaurateurs
pour que l’effet global soit visible et significatif. »
5. Finalement, que feriez-vous pour mettre en valeur la démarche
éthique de l’entreprise ? Faites une proposition d’axe de
communication.
La réponse à cette question est finalement très ouverte. Avant de proposer une réponse,
reprécisons dans un premier temps ce qu’est un axe de communication, il s’agit d’un terme un
peu complexe, dont l’utilisation n’est pas toujours appropriée.
Ainsi, l’axe de communication est l’idée directrice, le fil rouge qui permet de rendre un ensemble
d’idées de plan de communication cohérent. C’est en fait le liant, la glue, l’arbre qui se divise
ensuite en branches et feuilles si on veut pousser l’analogie aussi loin. Ainsi, c’est l’axe de
communication qui donne le ton aux campagnes de communication qui pourront être déclinées
sur des outils de communication (média et hors médias) et des supports variés. Par exemple,
l’axe de communication choisi par le groupement de producteurs à l’origine de l’initiative
« Gueules Cassées » a été de dire « on n’est pas beau mais on est bons » en faisant parler les
produits. Ceci a été décliné sur une large variété de produits.
Ainsi, nous suggérons de faire en sorte que le message soit le plus ludique possible. Le sujet du
gaspillage alimentaire est souvent abordé sur des supports d’informations avec dans un premier
temps un constat accablant (énoncé des chiffres impressionnants) puis un basculement vers une
culpabilisation des individus qui ne font généralement pas attention, qui achètent trop et qui ne
pensent pas que certaines personnes peinent à manger à leur faim. Il faut donc aller à l’encontre
de ceci, nul besoin d’en rajouter sur le constat.
Il faut mettre en avant les caractéristiques suivantes de l’offre :
• Le positionnement unique et différencié de la Box des Chefs.
• Initiative française (les « grands » du secteur sont des entreprises
étrangères), donc locale.
• La facilité du service (Internet et application mobile).
• La possibilité de commander à la part.
• Les prix comparativement plus faibles que sur les autres
plateformes.
Enfin et surtout il faut mettre en avant qu’en ne faisant rien de vraiment différent des autres, on
fait une ‘bonne action’ en quelque sorte en participant à la lutte contre le gaspillage alimentaire.
Il s’agit aussi de montrer que l’on peut aussi se faire plaisir en mangeant des aliments de qualité
et en participant à une belle initiative. Ainsi, tout le monde est gagnant.
Cet axe de communication doit ensuite pouvoir être décliné sur tous les outils de communication
choisis. Ce n’est toutefois pas l’objet de la question mais ceci peut être envisagé comme
développement.
Cas
4
Renault
Présentation
Problématique
Comment s’installer sur le marché du Crossover en Europe ?
Synthèse
Le lancement du Crossover Renault est important pour la marque car celle-ci a pris du retard
par rapport à ses concurrents directs sur ce segment de marché. La conjoncture économique
actuelle incite à la prudence en matière de lancement de nouveaux modèles car les
acheteurs potentiels sont prêts à retarder leur achat afin de trouver le modèle de leurs rêves.
Le Crossover, modèle hybride, est un bon compromis entre une citadine et un 4x4 et
permet de répondre aux besoins des consommateurs actuels notamment en matière
d’écologie.
L’objectif de cette étude de cas est l’élaboration d’une stratégie de lancement et de
commercialisation du Crossover de la marque Renault, qui permettra d’ancrer le Crossover
dans l’esprit des consommateurs. De fait, la stratégie de communication devra s’inscrire
dans cet objectif. Un moyen d’y parvenir est d’avoir recours aux principes du marketing
expérientiel et de mettre en scène le véhicule dans le showroom de Renault, l’Atelier, sur
les Champs Elysées à Paris. Ceci viendra en complément d’une campagne dans les mass
media visant à créer de la visibilité pour ce produit.
Objectifs d’apprentissage
Cette étude de cas est conçue pour la mise en pratique des notions liées à l’analyse de
l’environnement (interne et externe) d’une entreprise ainsi qu’aux politiques et stratégies
de commercialisation.
Elle doit permettre à l’étudiant de s’entraîner à :
• analyser l’environnement global d’une entreprise (interne et externe) ;
• réaliser un benchmark ;
• construire un argumentaire de vente ;
• calculer un prix de vente en appliquant la méthode du prix psychologique ;
• construire un plan de communication pour le lancement d’un produit.
Outils mobilisés
• analyse PESTEL ;
• carte de positionnement ;
• calcul du prix psychologique.
Public visé
Cette étude de cas peut être traitée par des étudiants ayant vu les notions liées au marketing
mix. Le cas permet d’appliquer la théorie sur les stratégies de distribution, de
communication et de marketing expérientiel.
1 Renault : un fleuron de l’industrie automobile française
En 2011, le groupe Renault a vendu 2,7 millions de véhicules et constate
un volume de ses ventes record avec + 3,6 % par rapport à 2010. La part de
marché de Renault au niveau international se situe à 3,6 % et son chiffre
d’affaires s’élève à 42,63 milliards d’euros fin 2011. Avant d’en arriver là,
l’histoire de l’entreprise a vu se succéder des phases de succès avec des
périodes de restructuration intensives. L’histoire de la marque est
brièvement retracée dans les paragraphes suivants.
Créée en 1898 par Louis Renault et ses frères Marcel et Fernand, la
marque française Renault se fait rapidement connaître dans la compétition
automobile avec ses premiers modèles « voiturettes » à quatre roues. La
fabrication de brancards, camions, ambulances, chars FT17 par la marque
représente alors un soutien durant la Première Guerre mondiale. À l’issue
de celle-ci, Renault investit le segment des machines agricoles et
industrielles, tout en engageant un processus de modernisation de ses
installations pour faire face à une concurrence accrue (notamment de
Citroën). Ainsi, en 1920, les premiers réseaux de concessionnaires
apparaissent et l’usine de Boulogne-Billancourt est ouverte en 1929. La
Seconde Guerre mondiale est une période critique pour la marque, et en
1945 les usines sont nationalisées pour devenir la Régie Nationale des
Usines Renault (RNUR), dirigée par Pierre Lefaucheux. Les orientations
stratégiques de la marque vont vers l’internationalisation avec des résultats
mitigés : succès au Royaume-Uni mais échec aux États-Unis.
La 4CV proposée en 1946, permet à la marque de redémarrer ; le
véhicule devient rapidement l’une des voitures les plus populaires en
France. RNUR continue sur sa lancée en élargissant sa gamme avec de
nouveaux modèles comme la Dauphine, la Renault 4, la Renault 5 ou
encore la Renault 16. Ainsi la marque continue de se développer jusqu’au
début des années 80 en investissant également le segment de marché du
haut de gamme (Renault 25 et Espace étant les deux modèles phares).
Les années 80 marquent un tournant dans l’histoire de la marque. La
nomination d’un nouveau directeur qui engage une restructuration
importante, à grands renforts de licenciements et de réduction de coûts, vise
à recentrer l’entreprise sur son métier de base. Après une décennie difficile
au sein même de l’entreprise, les années 90 sont caractérisées par les effets
de la mondialisation et l’importance des constructeurs japonais sur le
marché européen. Plusieurs tentatives de fusion de groupes importants
(notamment Volvo-Renault) ont lieu, certaines aboutissant, alors que
d’autres restent à l’état de projet. La renaissance de la marque a vraiment
lieu en 1996, où l’engagement de la marque sur la voie de la mondialisation
s’accentue, grâce à l’appui de Nissan notamment, groupe avec lequel
l’entreprise fusionne en 1999. Cette coopération permet d’accroître la
présence de Renault en Asie mais aussi en Amérique (Sud, Centrale et
Nord) et de poursuivre toujours plus son ouverture à l’international. En
parallèle, de nouveaux produits (Mégane, Laguna) sont lancés sur le marché
permettant le renouvellement de la gamme.
Acquisition stratégique pour la marque en 1999, Dacia, le constructeur
roumain est une porte d’entrée pour Renault vers les pays émergents.
Renault enfonce le clou en concevant et proposant une berline à prix cassé
(la Logan, vendue 5 000 €) pour ces marchés.
Les années 2000 sont une phase financière importante pour la marque :
investissements, acquisitions, prises de participation et cessions de certaines
activités se succèdent. Carlos Ghosn est nommée PDG de l’entreprise en
2005 et lance son « Plan Renault Contrat 2009 » dont l’objectif est de faire
de Renault le constructeur le plus profitable du marché. Au niveau
opérationnel cela se traduit par un renouvellement massif de la gamme (26
nouveaux véhicules lancés en 4 ans) ainsi qu’à des investissements massifs
en Recherche et Développement visant à développer les véhicules
électriques, futur de l’industrie. Les premiers véhicules sont présentés en
2011.
Le groupe maintient son expansion à l’international en annonçant en
février 2012 son intention d’ouvrir une usine de production en Chine, qui
devra être opérationnelle et en service dès 2014.
2 Le marché français de l’automobile
Le secteur automobile est très important historiquement pour le tissu
industriel français. Deux marques principales se partagent le marché :
Renault et PSA Peugeot Citroën, marques qui figurent également dans le
top 10 international.
Cette industrie est fortement impactée par l’environnement, rendant les
anticipations sur les futurs changements possibles ainsi que la veille
sectorielle primordiales. Malgré celles-ci, la crise économique de 2008 et
ses répercussions ont tout de même affecté brutalement le secteur. Afin de
limiter l’impact sur les ventes, des mesures gouvernementales sont
instaurées (prime à la casse, bonus et malus écologiques…) pour une durée
limitée à deux ans. La disparition de ces aides financières a eu depuis un
effet dévastateur sur les volumes vendus.
L’industrie automobile française est aujourd’hui confrontée à l’apparition
des nouvelles technologies (voitures électriques ou hybrides) ainsi qu’à la
présence de modèles bas prix dans les pays émergents. Ceci, couplé à une
concurrence intensifiée, semble annoncer la fermeture d’usines de
production. Ainsi, au cours du premier semestre 2012, Peugeot-PSA a déjà
annoncé la fermeture du site d’Aulnay sous Bois.
L’année écoulée est la pire pour l’industrie depuis 1998, chiffres à
l’appui : − 20,7 % pour les immatriculations de voitures neuves par rapport
à janvier 2011, conséquence la plus évidente de l’arrêt de la prime à la
casse. Les marques françaises semblent payer le prix fort : les résultats de
Renault au premier trimestre 2012 reculent de 29,8 %, ceux de PSA
Peugeot Citroën de 33,2 % alors que les marques étrangères affichent une
croissance fulgurante (Volkswagen + 26,8 %, Audi +15,1 % et BMW
+20 %). L’espoir n’est pas encore permis, les prévisions de vente pour 2012
étant évaluées à moins de deux millions de véhicules (ce qui représente une
baisse de 8 à 10 % du marché automobile français en 2012). Le tableau cidessous rappelle les volumes de ventes de 2011, et la part de marché des
principaux constructeurs en France en 2011.
Variation des parts de marché par rapport à 2010
Source : Acea, L’année Automobile 2011/2012.
3 La réglementation européenne
Le secteur automobile joue un rôle crucial dans l’économie des pays
industrialisés et en particulier dans ceux de l’Union européenne. L’industrie
automobile française emploie environ 225 000 personnes aujourd’hui, selon
les données du CCFA (Comité des constructeurs français d’automobiles),
soit une perte de 100 000 emplois environ par rapport au début des années
2000. L’entrée en vigueur de la monnaie unique en 2000 a mis en avant les
différences de prix de vente des véhicules au sein de l’Union européenne,
ceci étant principalement dû aux différentes fiscalités appliquées au secteur.
Depuis 1985, la distribution automobile a subi plusieurs bouleversements
en lien notamment avec l’évolution et les changements de réglementation.
3.1 Les règles d’exemption
La règle d’exemption 1 400/2002 se concentre sur les accords liés à la
distribution des véhicules automobiles neufs, de pièces de rechange ainsi
que la prestation des services après-vente. Cette règle est plus stricte que
celles établies précédemment (1985 puis 1995) au niveau du cadre de la
concurrence et statue sur les règles favorisant le développement de la
concurrence au niveau inter et intra-marque. Ce nouveau projet encadre
principalement les choix des distributeurs en matière de stratégie de
distribution (exclusive ou sélective), le nombre de marques vendues, le
service après-vente en concession ou en sous-traitance. Le but de cette
législation européenne est de parvenir à une harmonisation des prix des
véhicules nationalement et de mettre en avant l’intérêt des consommateurs.
Avec cette réglementation, les clients sont favorisés en ayant accès à une
gamme intégrale avec différentes marques ainsi qu’un service après-vente
adapté. Cet « état de concurrence efficace » admet les consommateurs
comme la première préoccupation de la Commission Européenne leur
permettant de bénéficier d’un marché unique qui leur offre plus de choix à
un meilleur prix.
Cette règle d’exemption de 2002 restera valable jusqu’en mai 2013, date
à laquelle un nouveau règlement européen sera mis en place et proposera
des modifications sur la vente des véhicules neufs à l’exception des
conditions du « multimarquisme », conditions qui seront interrompues ou
diminuées au-delà de 2013.
3.2 Les normes environnementales
Au niveau de l’Union européenne, la réglementation communautaire est
particulièrement instable. Dans le domaine des techniques et de
l’environnement, plus de six normes d’émissions polluantes sont entrées en
vigueur depuis 20 ans. Les normes anti-pollution Euro 5 (applicables depuis
2009) et Euro 6 (en vigueur en 2014) réglementent fortement le secteur
automobile et rendent obligatoires certains équipements anti-pollution pour
les nouveaux véhicules à moteur Diesel. En prévision d’un durcissement de
la réglementation concernant les émissions de CO2 en 2015, les États
européens ont pris des initiatives. À titre d’exemple, le gouvernement
français a ainsi mis en place un système de bonus/malus issu du Grenelle de
l’Environnement dès 2007.
3.3 La sécurité routière
La sécurité routière est un sujet de préoccupation pour le secteur de
l’industrie automobile ainsi que pour les gouvernements européens. En
1972, les constructeurs européens (Fiat, Volkswagen, Peugeot, Renault,
Citroën, British Leyland et Daimler Benz) s’associent pour créer le Comité
des Constructeurs du Marché Commun. Son rôle ? L’élaboration de
nombreuses directives visant à modifier les équipements des véhicules
visant à assurer une meilleure sécurité des conducteurs et passagers. Entre
autres, en 2003, l’équipement de freinage antiblocage (ABS) pour les
véhicules neufs devient obligatoire.
Ainsi, les réglementations aux niveaux européen et national, économique,
mais également environnemental, restreignent considérablement les marges
de manœuvre des constructeurs automobiles.
4 L’offre produits
L’offre de véhicules du marché automobile est souvent présentée à partir
des catégories de véhicules, encore dénommés segments, qui permettent
d’indiquer également le positionnement de chacun des véhicules sur le
marché. La différentiation de ces segments se fait sur la base de l’usage du
véhicule ou parfois sur sa taille. Cependant cette classification n’ayant rien
d’officiel, les constructeurs et loueurs de véhicules ne sont pas tenus de
l’utiliser.
5 Le Crossover : un nouveau type de véhicule
Tout comme le 4×4, le Crossover est d’abord né aux États-Unis. Fort de
son succès, les grandes marques mondiales l’ont toutes intégré à leur
gamme. Ce véhicule répond aujourd’hui à un réel besoin de société : un
véhicule fonctionnel, pouvant être utilisé quotidiennement pour les
déplacements professionnels mais pouvant aussi être un véhicule familial.
Le Crossover est donc un hybride entre 4x4 et citadine, dont la ligne
sportive fait son charme, qui peut s’adapter aux différents besoins d’une
certaine population. Sur le plan technique, le Crossover possède au moins
deux roues motrices à l’avant, est caractérisé par une hauteur assez
importante et un volume intérieur conséquent, chose appréciable
notamment lors des voyages en famille. Autant auparavant la différence
entre le 4×4 et la voiture de ville était claire, autant aujourd’hui les
différences semblent moins prononcées. Le Crossover rassemble le meilleur
de ces deux types de véhicules. Ainsi, le Crossover a les mêmes capacités,
taille et fonctions que le 4x4 mais bénéficie du châssis, de l’allure, de la
conduite et du confort similaire à ceux d’une voiture traditionnelle. Le
Crossover est un véhicule pour lequel les cibles (et dès lors les besoins
satisfaits) ne sont pas les mêmes que pour le Crossover et le 4×4. Ceci
permet aux marques d’affiner encore mieux leurs approches commerciales.
Les Crossover permettent de répondre à des nouveaux styles de vie, des
nouveaux besoins. Le volume de vente de ce véhicule est en constante
augmentation depuis leur lancement, reste à savoir si cet engouement est
temporaire ou s’il va perdurer dans le temps. Certains misent sur ce
nouveau véhicule et prédisent la fin du 4×4 tant les véhicules sont proches.
De plus, les préoccupations environnementales d’une part croissante de la
population expliquent également le succès du Crossover, véhicule beaucoup
plus écologique que les 4×4 dans l’esprit des consommateurs. La majorité
des grandes marques automobiles ont lancé un Crossover et se sont saisis de
l’opportunité de marché donnant ainsi le ton du marché : pour ne pas
paraître dépassées et ne pas affaiblir leur image de marque, il apparaît
indispensable pour les acteurs du marché automobile de proposer un
Crossover dans leur gamme.
6 Le lancement d’un véhicule chez Renault
6.1 Le réseau de distribution
■ Le réseau primaire de Renault
Début 2012, le réseau de distribution primaire de Renault se composait
de :
– 348 sites principaux dont 295 concessions ;
– 94 partenaires, groupes ou indépendants ;
– 50 points relais Argos et 199 autres points relais ;
– 137 points modulaires.
– Soit un total de 736 espaces et partenaires de distribution.
■ Le réseau des agents
Pour distribuer ses véhicules, Renault dispose début 2012 de :
– 635 agents commerciaux à Bordeaux ;
– 535 agents commerciaux à Lille ;
– 598 agents commerciaux à Lyon ;
– 530 agents commerciaux à Marseille ;
– 516 agents commerciaux à Nancy ;
– 698 agents commerciaux à Paris ;
– 734 agents commerciaux à Rennes.
Soit un total de 4246 agents pour soutenir la distribution de ses
véhicules.
6.2 Les opérations commerciales
■ L’événementiel et les relations publiques
Essais Presse : les journalistes sont conviés à venir tester le nouveau
véhicule sur une journée, avant que le véhicule ne soit dévoilé au grand
public (reveal), en demandant aux journalistes de respecter des clauses de
confidentialité pour le design, et de miser sur l’effet d’annonce.
Révélation (reveal) : événement durant lequel le nouveau véhicule est
révélé au grand public. Son design final ainsi que ses caractéristiques
(motorisations, prix, et équipements internes/externes) sont présentés suite à
quoi les visuels du design définitif circulent librement dans la presse. La
Renault R-Link a été révélée au « Web 11 » salon de l’informatique, et la
Zoé a été présentée au salon de Genève.
Essais internes et prêts au personnel : tous les employés concernés par
la commercialisation du nouveau véhicule peuvent le tester s’ils le désirent.
Ceci leur permet de se faire leur propre idée qui pourra leur servir lors de la
rencontre avec les prospects.
Salons : les salons automobiles sont des événements incontournables,
généralement choisis par l’ensemble des marques pour dévoiler leurs
derniers modèles car ils sont suivis par de nombreuses personnes. Ils sont la
vitrine de l’innovation pour l’industrie automobile.
Ainsi, pour un lancement de nouveau véhicule, les marques doivent
souvent effectuer un arbitrage entre profiter de la force d’attractivité du
public et des médias d’un salon mondial ou l’organisation d’un événement
spécifique.
L’Atelier : le showroom de Renault des Champs Élysées est un espace
privilégié qui peut servir de support à un événement important ouvert au
public.
Prêts « découverte » : il peut être envisagé de prêter gratuitement à
certaines personnes certains des véhicules, pour susciter l’envie d’achat et
le bouche-à-oreille.
Déclic : l’intranet de Renault accessible aux employés comporte une
page d’accueil contenant un moteur de recherche. Ce vecteur d’information
peut accueillir des articles annonçant le nouveau véhicule ou informant sur
l’avancement de son développement.
Synchro : le journal interne de l’entreprise est un mensuel de 44 pages
envoyé à tous les employés. Comme Déclic, c’est un support important
d’information qui peut être utilisé pour communiquer sur les avancements
des projets de l’entreprise.
Ces deux supports peuvent facilement être relayés à l’extérieur, il n’y
paraît aucune information confidentielle pour Renault.
■ Les opérations ALT (Above the line)
Print : les campagnes d’affichage restent un moyen publicitaire
traditionnel efficace pour communiquer à des moments différents auprès de
publics différents.
TV spots : les spots publicitaires sont sans doute le moyen le plus
efficace d’entrer en contact avec le grand public. Ces spots doivent trouver
des axes de différenciation qui inciteront à entamer une recherche
d’informations ou à un déplacement en concession.
Radio : ce média est incontournable pour l’automobile, puisque c’est
souvent en voiture que l’on se branche sur une station de radio. Dès lors la
question à se poser est : comment s’adresser à quelqu’un qui possède déjà
un véhicule pour l’encourager à en changer ?
Presse : l’insertion de pages publicitaires sur des supports généralistes ou
spécialisés (journaux et magazines) permet de toucher des segments de
clientèle différents. Les informations communiquées peuvent être plus
précises, plus techniques.
■ Les opérations BLT (Below the line)
Brochures : la brochure met en avant le concept du véhicule en
s’appuyant sur les caractéristiques techniques. Elle est distribuée au
moment de la commercialisation en concession et peut aussi être aussi
téléchargée depuis le site Internet de la marque.
Mailing (marketing direct) : effectué auprès des clients actuels ou à
partir de bases de données bien choisies, il peut être effectué à trois
moments distincts : avant la commercialisation (Pré Launch), en même
temps que la commercialisation (Launch) ou après le lancement (Post
Launch) selon que l’on veut annoncer un lancement, générer du trafic sur le
point de vente ou redynamiser les ventes.
Articles de presse : les communiqués et articles de presse peuvent
également être un moyen de communiquer sur le lancement du nouveau
véhicule par des connaisseurs, personnalités ou employés de Renault.
■ Le digital
Page véhicule : peu avant la commercialisation d’un nouveau véhicule,
la marque met en ligne une page dédiée sur le site Internet de façon à en
faire la promotion. L’objectif de cette page à destination d’internautes
informés est de fournir du contenu et de détailler le concept du véhicule.
Bannières : ces formes de publicités sur Internet de différents formats,
apparaissent en marge des pages Internet consultées et communiquent
principalement sur les caractéristiques du produit.
Focus web : au sein de la page véhicule, cet élément communique sur un
axe supplémentaire qui vient s’ajouter au véhicule, une finition spéciale ou
sur un équipement en particulier.
Mini-site : créé en support de la page véhicule le mini-site est un espace
où le contenu peut être décliné et approfondi à volonté. Vidéos,
présentations 3D et jeux, le mini-site peut accueillir toute la créativité du
marketing digital.
Social Media : principalement utilisée pour créer de l’interactivité avec
les internautes, la page Facebook sert également de vecteur de
communication.
6.3 Les formation et l’animation du réseau
■ Le dispositif de formation
Les dossiers de formation à distance : ces dossiers permettent aux
commerciaux de trouver dans un seul document des outils pour se former,
se perfectionner, et guider les ventes du nouveau modèle. Un argumentaire
commercial est proposé incluant les questions et objections fréquentes des
clients afin que les commerciaux soient prêts.
La formation présentielle : formation d’une durée d’un jour au cours de
laquelle le véhicule et les arguments commerciaux sont présentés aux
commerciaux. La journée mêle ainsi la théorie avec la pratique (essais
statiques et dynamiques du véhicule). Ainsi, la force de vente aura une
connaissance pointue du véhicule ce qui permettra d’optimiser la
commercialisation.
Renault Academy, les fiches virtuelles : à la suite de ces formations,
des fiches synthétiques virtuelles régulièrement actualisées sont à la
disposition des commerciaux qui peuvent y avoir recours sur le long terme.
■ La mesure de la performance
Afin de s’assurer de l’opérationnalité de la force de vente, deux procédés
peuvent être employés :
– les tests de connaissance, qui consistent à tester les vendeurs sur
des questions précises en interne ;
– le recours à des clients mystères en concessions afin de tester les
connaissances des commerciaux et identifier les axes
d’amélioration de la formation.
Questions
1 ■ Réalisez le diagnostic du marché de l’automobile en France.
2 ■ Analysez le positionnement de la marque Renault sur le marché des véhicules de
tourisme. Proposez par la suite un positionnement pertinent pour le Crossover Renault.
3
■ Définissez un concept de Crossover pour Renault en développant uniquement les
variables du marketing mix. Finalisez votre proposition en y intégrant d’autres variables
issues du benchmark du marché.
4 ■ Établissez le prix de vente du véhicule en fonction de ceux pratiqués sur le marché.
Justifiez votre proposition.
5 ■ Développez une stratégie commerciale dans le cadre de ce lancement. Vous devez :
a) Déterminer au sein du réseau de distribution de Renault le type de point de vente à
privilégier (succursales, distributeurs ou agents). Par ailleurs, vous envisagerez une
distribution complémentaire avec d’autres partenaires.
b) Élaborer un argumentaire commercial destiné à la force de vente.
c) Mettre en place des outils promotionnels.
Annexe 1
Résultats d’une étude prix
Une étude a été menée auprès de 500 personnes pour évaluer le prix auquel les consommateurs
seraient prêts à payer le Crossover Renault (segment B doté d’une motorisation essence 100
chevaux).
Pour cela, deux questions ont été posées aux répondants :
• Au-delà de quel prix estimez-vous qu’un Crossover Renault serait trop cher ?
• En dessous de quel prix jugeriez-vous la qualité d’un Crossover comme insuffisante ?
Les résultats sont regroupés dans le tableau ci-dessous.
Annexe 2
Détermination du prix de vente selon les motorisations chez Renault
Ci-dessous, les écarts de prix entre les différentes motorisations à reporter au sein de chaque
Gamme Renault :
Ainsi, il faut par exemple ajouter 1 100 € au prix d’une version de base dotée du moteur Essence
TCe 100 pour obtenir le prix de la version équipée du moteur Diesel dCi 90 chevaux.
CORRIGÉS
1. Réalisez le diagnostic du marché de l’automobile en France.
L’analyse PESTEL permet de mettre en évidence les facteurs macro-environnementaux auxquels
sont soumis les constructeurs automobiles français au sein du marché concerné.
Diagnostic externe
Facteurs politiques
La législation française impose des normes et des mesures très strictes aux constructeurs français
concernant la protection des passagers en cas d’accident et la mise en place d’un programme de
prévention. Ces réglementations sont en phase avec la législation européenne et imposent
l’équipement des véhicules au niveau du freinage, d’airbags, de pare-chocs rigide. Les voitures
doivent être capables de garantir une sécurité et une qualité minimale aux passagers. Ces règles
sont harmonisées au sein de la communauté européenne ce qui amène à l’élaboration de
directives communes concernant les constructeurs, les conducteurs et les pouvoirs publics. Des
institutions européennes ont même été créées pour tester la sécurité des véhicules (on citera
L’ECAP [European Car Assessment Program]). Le système de bonus/malus mis en place par le
gouvernement en 2008 incite l’innovation des véhicules propres : une prime ou un malus sont
imposés en fonction du niveau d’émission de CO2 du véhicule acheté (allant jusqu’à 5 000 euros
pour les voitures émettant moins de 60 g de CO2). Les constructeurs qui ne respectent pas le
règlement voient leurs véhicules non conformes affectés d’un malus écologique.
Facteurs économiques
En réponse à la crise économique, l’État français a accordé un prêt début 2009 de 6,5 milliards
d’euros à l’industrie automobile en contrepartie de garanties d’emplois et de maintien de sites de
production en France jusqu’en 2014. Le gouvernement supprime également en 2010 la taxe
professionnelle sur la totalité des investissements productifs (pour alléger la pression
concurrentielle internationale). La crise a profondément impacté le marché de l’automobile mais
également le pouvoir d’achat des Français encourageant les Français à garder plus longtemps leur
véhicule. La mise en place de la « prime à la casse » a encouragé certains Français à anticiper le
renouvellement ou achat de véhicule pour en profiter mais son arrêt a fait chuter les
immatriculations de voitures neuves de 20,7 % en janvier 2012 par rapport à janvier 2011. Par
ailleurs, le prix de l’essence est un facteur économique influençant fortement le marché. Depuis
fin 2011, les prix des carburants vendus à la pompe ont fortement augmenté en partie à cause de
l’affaiblissement de l’euro par rapport au dollar. Ceci tend à changer le comportement et les
habitudes des consommateurs qui délaissent la voiture au profit des transports en commun.
Facteurs socioculturels
L’automobile a une place importante dans notre société développée. Cependant, on constate un
ralentissement de la croissance de la population active utilisant un véhicule car la nocivité que
représente l’automobile (pollution, embouteillages) pousse les individus à se tourner davantage
vers les transports en commun. Cette prise de conscience modifie également les facteurs pris en
compte dans le choix des véhicules. Les attentes des consommateurs se portent désormais sur la
fiabilité, la sécurité mais également sur le caractère « écologique » des voitures.
Facteurs technologiques
L’innovation est un facteur clé de succès majeur de cette industrie qui de fait demande des
niveaux d’investissements importants en Recherche&Développement. Elle concerne aussi bien le
mode de production que les produits proposés. Les améliorations porteront sur l’utilisation de
nouvelles énergies ou sur les moyens de réduire la pollution donc devrait voir l’avènement des
véhicules propres, hybrides et électriques.
Facteurs environnementaux
Le développement durable et la protection de l’environnement deviennent une priorité pour les
États. Cette préoccupation majeure se manifeste par l’organisation de nombreux colloques et
notamment du « Grenelle de l’Environnement ». Le Parlement européen a édité en 2009 des
règles incitant les constructeurs (sous peine d’amende) à proposer des véhicules émettant
130 g/km de CO2 en moyenne pour les véhicules neufs d’ici à 2015. De façon générale, les
institutions, les pouvoirs publics, les consommateurs s’intéressent aux moyens existants pour
produire de manière plus écologique avec des matériaux moins polluants.
2. Analysez le positionnement de la marque Renault sur le marché des
véhicules de tourisme. Proposez par la suite un positionnement
pertinent pour le Crossover Renault.
Afin d’analyser le positionnement de Renault sur le marché des véhicules de tourisme, il
convient de réaliser un mapping (carte perceptuelle de positionnement) mettant en avant les
différentes marques présentes sur le marché automobile européen.
Pour réaliser cette carte, il faut demander à un échantillon de personnes les critères qu’elles
prennent en compte pour le choix de leur véhicule. Les deux critères les plus cités sont alors
retenus comme axe pour l’élaboration de la carte. Dans le cas présent, la carte suivante a été
réalisée en se basant sur le prix et l’image de marque.
Le prix est une donnée essentielle prise en compte par les individus lors de l’achat d’un véhicule
d’autant plus que le contexte de crise économique accentue cette tendance. De même, l’image de
marque peut être considérée comme un gage de qualité dans l’esprit du consommateur.
Positionnement de Renault sur le marché des véhicules de tourisme
Ce mapping nous permet de comprendre le positionnement de Renault par rapport aux marques
concurrentes. La marque française jouit d’une bonne image de marque (comparable à celle de ses
principaux concurrents français) basée sur la qualité et la fiabilité de ses véhicules. En termes de
prix, Renault propose des véhicules ayant un bon rapport qualité/prix, conformément à la devise
de la marque : « La qualité pour tous ». Les tarifs pratiqués demeurent néanmoins inférieurs à
ceux de marques allemandes telles que Volkswagen ou Audi.
Dans la perspective du lancement d’un nouveau véhicule, cette étude est indispensable dans la
mesure où elle conditionne le positionnement du nouveau Crossover. Il est intéressant de voir
quel pourrait être son positionnement par rapport aux Crossovers déjà existants sur le marché.
Positionnement du Crossover Renault sur le marché des Crossovers
En termes de prix et d’image de marque, le positionnement du Crossover Renault sera proche de
celui du 3008 (Peugeot). Néanmoins, la différenciation du modèle de Renault se fera sur la base
d’options haut de gamme et de finitions de meilleure qualité. Au niveau du prix, le modèle de
Renault sera vendu plus cher que celui de Peugeot.
3. Définissez un concept de Crossover pour Renault en développant
uniquement les caractéristiques du Produit. Finalisez votre
proposition en y intégrant d’autres variables issues du benchmark du
marché.
Le véhicule en lui-même sera défini par trois choses : des atouts propres et uniques, mais les
commerciaux devront mettre en avant le point de différenciation unique (USP) et les meilleurs
arguments commerciaux (Best Selling Points).
Les atouts du Crossover Renault
– Un « look d’enfer » : customisation, jantes alu, etc.
– Une motorisation forte mais économe : le moteur diesel présente
un avantage certain pour un véhicule tout terrain : une
consommation moins importante mais avec beaucoup de reprise.
– Sécurité : conforme au standard « 5 étoiles EuroNCAP ».
– Une connectivité digne de Renault : la tablette tactile R Link,
dévoilée au Web 11.
– Une version 4×4 pour le premium.
Construction de gamme
Afin de donner un positionnement attractif à notre Crossover face à la concurrence le
benchmark présenté dans l’énoncé de l’étude de cas permet de proposer une gamme pour ce
nouveau véhicule. L’écart de prix par rapport au modèle basique est également précisé et justifié
par la montée en gamme et la présence d’équipements supplémentaires.
Pour stimuler la montée en gamme, et inciter les clients souhaitant des motorisations importantes
à choisir des finitions plus élevées (et vice versa), les constructeurs automobiles ne proposent pas
toutes les motorisations sur tous les modèles. Ainsi la gamme des Crossover de Renault sera
composée des motorisations et modèles suivants, aux tarifs énoncés.
4. Établissez le prix de vente du véhicule en fonction de ceux
pratiqués sur le marché. Justifiez votre proposition.
Calcul du prix d’entrée
Les détails donnés en annexe permettent de calculer le prix psychologique c’est-à-dire le prix
pour lequel il y aura une majorité d’acheteurs potentiels. On peut alors déterminer le prix
psychologique par le calcul ou le graphique. Les deux méthodes sont présentées.
Ce prix psychologique correspond au modèle le plus basique de la gamme, il convient ensuite
d’ajouter les primes correspondant à l’ajout d’équipements.
Par le calcul, il faut déterminer le prix pour lequel il existe le plus d’acheteurs potentiel.
Le prix psychologique ainsi déterminé se situe à 22 000 €.
La détermination du prix psychologique revient à réaliser un graphique avec les colonnes des
pourcentages cumulés. Le prix psychologique est celui pour lequel les deux courbes se croisent.
Détermination du prix psychologique
5. Développez une stratégie commerciale dans le cadre de ce
lancement. Vous devez :
a) Déterminez au sein du réseau de distribution de Renault le type
de point de vente à privilégier (succursales, distributeurs ou
agents). Par ailleurs, vous envisagerez une distribution
complémentaire avec d’autres partenaires.
Renault a un avantage certain au niveau de la distribution de ses véhicules : la marque dispose de
formats de points de vente différents (succursales, distributeurs et agents) présents dans toute la
France permettant de couvrir l’ensemble du réseau.
En ce qui concerne le lancement en France du Crossover Renault, les choix en matière de
distribution doivent être cohérents avec le produit et doivent être justifiés. Ainsi, il n’y a pas de
correction type, ce qui suit est une proposition.
La stratégie de distribution proposée repose sur la taille du point de vente ainsi que sur sa
localisation. En effet, il est important de tenir compte du fait que le Crossover Renault est un
véhicule que le consommateur français ne connaît pas : ainsi il faudra le présenter dans des
points de vente où il existe un trafic important de clientèle, en ce qui nous concerne, les
succursales de premier rang. Cela permettra également de générer un chiffre d’affaires et de
gagner en visibilité auprès du public. Dans un premier temps, le lancement se fera sur des zones
géographiques très ciblées afin de limiter les risques : ainsi les grandes agglomérations seront
choisies. Pour autant, le Crossover est un véhicule autant citadin que destiné à la campagne.
Lorsque la phase de lancement sera achevée, la distribution du produit sera étendue à d’autres
types de points de vente (distributeurs et agents du réseau).
En complément de cette distribution, Renault pourrait faire appel à des partenaires tels que des
mandataires pour assurer la commercialisation de son véhicule. Ces indépendants sont des
distributeurs multimarques, il est donc important de les former correctement à la vente de ce
véhicule et de les inciter à proposer ce modèle face aux modèles concurrents. Cependant, le
recours à ce canal de distribution additionnel permettrait de toucher un nouveau segment de
clientèle.
b) Élaborez un argumentaire commercial destiné à la force de
vente.
L’argumentaire de vente correspond à proprement parler, à la présentation de l’offre
commerciale. Afin convaincre et de susciter le désir d’acheter le nouveau véhicule Renault
plusieurs arguments peuvent être utilisés auprès des clients potentiels :
1. « Le Crossover Renault est un véhicule tout-terrain » : grâce à une motorisation adaptée, ce
type de véhicule est destiné aussi bien à la conduite en ville qu’à la campagne. Le Crossover
Renault, c’est l’assurance de ne plus rencontrer d’obstacles sur la route.
2. « Le Crossover Renault transforme la conduite en une véritable expérience » : grâce à des
équipements innovants, la conduite devient un plaisir :
Possibilité d’écouter la musique avec un son neutre et sans défaut émanant des quatre hautparleurs répartis dans l’habitacle.
Régulateur de vitesse permettant de limiter ou de fixer électroniquement la vitesse du véhicule
pour une conduite en toute tranquillité.
Climatisation automatique permettant de conserver la température ambiante au niveau affiché.
Interface multimédia permettant de : téléphoner en main libre grâce au système Bluetooth®, de
connecter une clé USB ou une prise Jack 3,5 mm pour écouter le contenu de son baladeur sur les
haut-parleurs du véhicule.
Tranquillité de la motorisation dCi 110 EDC qui est puissante et adaptée pour la route avec ses
110 chevaux et permet une conduite tranquille grâce à la boîte automatique.
3. « Le Crossover Renault est reconnu pour sa sécurité et sa fiabilité » : le véhicule bénéficie
de 5 étoiles au test Euro NCAP et est reconnu pour la fiabilité de ses nombreux équipements.
4. « Le Crossover Renault, c’est plusieurs niveaux de gamme en fonction de vos attentes » :
La gamme comprend quatre niveaux (Origin, Exception, Authentic et Crosslander), avec
plusieurs types de motorisations disponibles et des équipements sur mesure.
5. « Avec le Crossover Renault, optez pour un excellent rapport qualité/prix et un service
après-vente disponible 24 heures/24 » : le Crossover Renault est un véhicule de qualité et ce, à
un prix abordable pour un véhicule de ce segment de marché. Par ailleurs, en cas de problème,
Renault s’engage à prendre en charge le véhicule et reste à l’écoute de ses clients 24 heures/24.
c) Mettre en place des outils promotionnels pour le lancement.
Dans le cadre du lancement du Crossover Renault, nous avons décidé d’organiser un événement
exceptionnel, sur l’un des points de vente phare de notre marque : le showroom, L’Atelier
Renault, situé sur les Champs Élysées à Paris pendant deux mois et demi.
Cela permettra en effet de toucher un maximum de clients, qu’ils soient déjà informés ou non.
L’objectif de ce lancement est précis : en transformant le point de vente en un décor fabuleux, les
consommateurs seront plongés dans le monde du Crossover. En mettant en scène l’offre
commerciale, les passants de l’avenue seront incités à s’arrêter et à pénétrer dans l’Atelier,
générant de fait un trafic plus important.
Le décor du lieu est donc primordial, et les clients seront ainsi actifs par rapport au lancement de
ce véhicule en y prenant part réellement. Une PLV (Publicité sur le Lieu de Vente) adaptée sera
mise en place. Cette PLV comprendra un assortiment d’affiches, de présentoirs, de bornes,
d’écrans vidéo ou encore de stands qui permettront d’attirer l’attention du consommateur tout en
fournissant du contenu et des informations sur les caractéristiques techniques du véhicule afin de
susciter l’envie d’acheter. La curiosité des consommateurs sera ainsi éveillée dans l’Atelier. La
configuration du point de vente permet la mise en place de bornes interactives et d’écran géants,
qui diffuseront des mini-films présentant le véhicule en situation ainsi que l’intérieur et
l’extérieur du véhicule plus en détail. Avec l’attrait des individus pour les écrans en général, la
présentation du véhicule sur ces supports de communication permet une gestion complètement
indépendante de l’apprentissage au rythme qui correspond aux visiteurs et donne la part belle au
ludique. En fonction des moments de la journée et du type de clientèle qui utilise ces supports, le
manager de l’Atelier pourra modifier les informations diffusées sur ces bornes. Enfin ces bornes
auront un effet positif sur l’image de marque de Renault démontrant son attachement à
l’innovation tant pour ses véhicules que pour sa communication.
Des actions de communication basées sur le marketing sensoriel pourraient également être
suggérées (test et reconnaissance des matières des sièges, reconnaissance du bruit du moteur, la
diffusion de parfum unique diffusé sur tous les points de vente.)
Au-delà de L’Atelier, de nombreuses animations et décors seront mis en place dans les points de
vente phares du réseau Renault. Ces points de vente seront décorés et aménagés. Ainsi, une
attention particulière sera portée à l’ambiance intérieure. On pourra créer un espace extérieur
permettant de mettre le Crossover en avant dans une situation tout terrain afin d’augmenter le
réalisme de la situation et de montrer aux clients que le véhicule est adapté à diverses surfaces.
Le Crossover répond par ailleurs au besoin de fonctionnalité des individus : le véhicule doit leur
permettre d’assurer les déplacements individuels en semaine mais également les déplacements
familiaux du week-end et vacances. Ainsi, le décor pourra également intégrer et reprendre les
éléments constitutifs d’une ville. La présence des deux décors permettra aux visiteurs de
constater que le véhicule peut s’intégrer dans ces deux situations.
La vitrine du magasin est l’élément visible de l’extérieur qui doit permettre d’attirer l’attention et
d’inciter le passant à rentrer dans l’Atelier (la concession). Son agencement doit donc avoir été
pensé afin de susciter l’envie. Les thèmes des mises en scène évoqués ci-dessus pour le point de
vente en lui-même pourront être évoqués en vitrine sur la base de photos et d’affiches. Afin
d’être en accord avec le positionnement et l’image du véhicule la vitrine devra être épurée et
design afin de permettre aux passants d’apercevoir l’intérieur de la boutique.
L’objectif du lancement de ce véhicule est de faire vivre un moment spécial aux visiteurs, en
reprenant les principes du marketing expérientiel. C’est donc par notre PLV et la théâtralisation
de L’Atelier Renault que cet objectif devra être atteint, afin qu’il reste ancré dans la mémoire des
visiteurs qui auront un rôle actif à jouer au cours de ce lancement. Ainsi, une réelle connexion
doit se faire avec les individus afin de créer une relation entre la marque, la force de vente et les
acheteurs potentiels.
En parallèle, une campagne de communication devra être lancée. On suggère ici d’utiliser les
médias de masse afin de toucher une large audience.
La presse : une campagne de presse sera lancée tant dans des magazines spécialisés (Auto
Magazine, Auto Plus…) que généralistes (newsmagazines, magazines pour hommes…).
Le print : campagne d’affichage en zones urbaines sur les immeubles et dans les transports
publics.
TV : spots diffusés sur les grandes chaînes aux heures de grande écoute.
Radio : ce média est incontournable dans le cadre du lancement d’un nouveau véhicule. Il
s’agira de faire un choix des supports en fonction de la typologie des auditeurs (âge, sexe,
préférences).
Enfin, afin d’être en adéquation avec les changements de comportements des consommateurs, et
leur soif d’information, le lancement du Crossover Renault sera également relayé sur un site
Internet dédié et s’accompagnera d’une campagne de communication sur Internet. On suggère ici
les éléments suivants :
– Création d’une page véhicule sur le site officiel de Renault.
– Utilisation de bannières de différents formats diffusées sur des
emplacements publicitaires gérés.
– Présence renforcée sur les réseaux sociaux : création d’une page
Facebook dédiée au Crossover mise à jour régulièrement et
utilisée comme espace de dialogue avec les internautes.
Le lancement du Crossover Renault est important pour la marque car cette dernière a pris du
retard par rapport à ses concurrents directs sur ce segment de marché. La conjoncture
économique actuelle incite à la prudence en matière de lancement de nouveaux modèles car les
acheteurs potentiels sont prêts à retarder leur achat afin de trouver le modèle de leurs rêves. Le
Crossover, modèle hybride est un bon compromis entre une citadine et un 4×4, qui permet de
répondre aux besoins des consommateurs actuels notamment en matière d’écologie.
Cas
5
Séquovia
Présentation
Problématique
Comment devenir un facilitateur de développement durable ?
Synthèse
Même si le marché du carbone est encore marginal aujourd’hui (10 millions de dollars par
an), il sera amené à doubler chaque année dans les années qui viennent selon une récente
étude américaine. Déjà, l’apparition de logiciels permettant de calculer les émissions de
CO2 d’une entreprise ou d’un site en temps réel illustre la croissance de ce secteur.
Ces deux facteurs sont des atouts pour la jeune entreprise Séquovia, créée en 2008 sur
Internet. Sequovia.com est le portail des entreprises et collectivités qui veulent s’engager
concrètement dans la voie du développement durable. La société cherche encore à se
développer, notamment par le biais du pôle conseil de l’entreprise.
L’objectif de cette étude de cas est de construire une offre commerciale cohérente permettant
d’atteindre cet objectif. Il s’agit de déterminer la stratégie marketing la plus pertinente à
mettre en place en tenant compte des moyens limités de la société Séquovia.
Objectifs d’apprentissage
Cette étude de cas est conçue pour une mise en pratique des notions liées au marketing des
services ainsi qu’au marketing en contexte business to business pour lequel l’offre doit être
personnalisée au maximum pour satisfaire les besoins spécifiques du client.
Elle doit permettre à l’étudiant de s’entraîner à :
• analyser l’environnement global d’une entreprise (interne et externe) ;
• réaliser la segmentation des publics du marché, le ciblage, le positionnement d’une
entreprise ;
• développer l’offre au niveau opérationnel ;
• développer une stratégie de communication.
Outils mobilisés
• analyse PESTEL ;
• matrice SWOT ;
• carte perceptuelle de positionnement d’une entreprise sur un marché ;
• marketing mix.
Public visé
Cette étude de cas peut être traitée par des étudiants connaissant les fondements du marketing
stratégique ainsi que la théorie du marketing opérationnel. Cette étude de cas est l’exemple
concret d’une entreprise de services dont la particularité est de proposer une offre aux
entreprises.
1 La plateforme Séquovia
L’histoire de Séquovia débute en 2007 avec la création d’un blog dont
l’objectif était d’aider les entreprises à comprendre le développement
durable car jusqu’alors les informations existantes étaient très peu
opérationnelles. La mission du blog : non seulement constituer une base
d’informations, mais également délivrer les best practices dédiées aux
institutions (dans cette étude de cas, on comprendra institutions comme
étant les entreprises, collectivités, administrations).
L’engouement suscité par le blog décide les cofondateurs à s’associer
pour créer la société Séquovia fin 2008. Derrière cette création, un but :
s’imposer comme un acteur incontournable de la diffusion et de
l’intégration du développement durable pour les entreprises et les
institutions. De l’aveu même de ses créateurs, Séquovia cherche à remplir
trois missions :
– promouvoir et rendre concret le développement durable pour les
institutions ;
– faciliter l’accès aux meilleures solutions de développement
durable du marché ;
– accompagner les institutions intéressées dans la mise en œuvre de
leur démarche de développement durable.
L’année 2009 a permis à Séquovia de développer et de structurer son
offre de services ainsi que son image sur le marché du conseil aux
entreprises en matière de développement durable. Le chiffre d’affaires (CA)
constaté de la société a atteint 175 000 euros HT en 2009. L’essentiel du
CA est réalisé sur le pôle conseil (76 %), l’enregistrement de recettes sur le
pôle Internet a débuté réellement avec l’arrivé d’un commercial au mois
d’octobre 2009 et représente environ 5 % du CA, le reste du CA étant
réalisé par l’activité d’événementiel. Les charges de structures et dépenses
liées à la communication représentent près de 40 % et constituent les
fondations qui permettent le développement commercial entamé à la fin
2009.
Les charges prévisionnelles pour 2010 devraient tendre vers un équilibre
face aux recettes (légèrement inférieures) pour atteindre 551 000 euros et
seront très largement dues à l’augmentation des charges de salaires (55 %
des charges) et à des coûts d’investissements.
Les coûts de développement du site Internet sont relativement faibles
(environ 13 000 euros) soit 10 % des charges totales. Ce chiffre s’explique
par la prise en charge en interne de la conception, la réalisation et la
rédaction du contenu du site.
L’année 2010 est vue comme une année de consolidation qui doit
permettre le développement commercial de l’offre Séquovia proposé par le
pôle conseil. Le CA prévisionnel pour 2010 est établi à 535 000 euros HT
dont 87 % sera réalisé par le pôle conseil.
Cette augmentation devra se justifier par l’effort de commercialisation de
l’offre lancé réellement fin 2009, corrélé à une notoriété renforcée et un
marché plus favorable, largement poussé par les réglementations du
Grenelle 2. Le CA de 2010 devra compter sur un taux de staffing élevé
(capacité à vendre les ressources de consultants matérialisées par : nombre
de jours de conseil vendus/nombre total de jours de consultants disponibles)
qui était en moyenne de 74 % en 2009.
Les effectifs sur 2010 seront de six collaborateurs salariés en fin
d’exercice et de deux à trois stagiaires dont les missions seront d’assurer la
dynamique du site Internet et d’aider à la rédaction de propositions
commerciales et d’études. L’embauche de deux collaborateurs consultants
salariés devra permettre d’augmenter la capacité de vente de journées de
conseil et d’accroître l’expertise du cabinet. Le pôle conseil continuera à
s’appuyer fortement sur son réseau de consultants externes pour répondre
au mieux à l’expertise terrain.
L’année 2010 doit aussi permettre une accélération de l’activité Internet
en générant un trafic et une fréquentation du site accrus. Le site Internet est,
en effet, le principal espace de vente pour les annonceurs et les partenaires
et la vente de fichiers qualifiés doit permettre l’émergence de nouveaux
services à valeur ajoutée à la fin de l’année 2012 ou 2013 (par exemple,
l’espace offre d’emplois, présentation vidéo de solutions). L’augmentation
de trafic sur le site Internet devra permettre de recruter des clients potentiels
pour le pôle conseil grâce à une notoriété plus importante de la société
Séquovia.
2 Le marketing mix de Séquovia
2.1 L’offre de services Séquovia
L’offre de services de Séquovia est articulée autour de deux moyens
d’actions : le site Internet (http://www.sequovia.com ) et le cabinet
Séquovia Conseil.
La société Séquovia propose un modèle innovant sur le marché. Son axe
majeur de différentiation est la diversité de son offre. En outre, Séquovia
Conseil est le seul cabinet du marché qui propose aux institutions une
approche très opérationnelle du conseil en Responsabilité sociétale des
entreprises (RSE) et qui peut leur faire profiter de son expertise de
l’intégration de solutions au sein des systèmes d’information.
Le développement durable étant un concept qui intéresse de nombreuses
institutions, Séquovia intervient donc dans de nombreux domaines
d’activités. Afin de toujours être perçue comme une entreprise crédible,
experte et spécialiste en la matière, la société a récemment créé une
nouvelle activité : l’intégration des Systèmes d’information responsables
(SIR).
Les deux moyens d’actions sont à présents présentés plus en détail :
■ Un site référent sur le marché du Business to Business : Sequovia.com
Le site Internet de Séquovia se veut être le portail de référence sur lequel
les collectivités (et plus largement les institutions) qui désirent s’engager
concrètement dans le développement durable peuvent trouver les
informations nécessaires pour entamer leur démarche.
Le site Internet propose un contenu très opérationnel pour les
collectivités. Il inclut un blog suivant les actualités en lien avec le
développement durable, des outils permettant d’effectuer gratuitement un
autodiagnostic de l’entreprise, une base de données de best practices, de
conseils permettant de mieux appréhender la RSE pour les entreprises et de
dossiers thématiques mettant en lumière les enjeux de la RSE pour l’activité
économique du pays. Une newsletter mensuelle est également éditée et
communiquée aux membres du site. Ce site Internet de conseil sert souvent
de porte d’entrée aux collectivités et agit en tant que levier pour le cabinet
de conseil.
■ Un cabinet de conseil : Séquovia Conseil
Le rôle de Séquovia Conseil est d’accompagner les institutions dans la
mise en œuvre de leur plan d’action RSE à un niveau très opérationnel dans
leur entreprise. Ainsi, Séquovia Conseil intervient dans la création, la
réalisation et la production d’opérations « clé en main » pour les
organisations souhaitant mettre en avant leur engagement sociétal. L’offre
du cabinet de conseil s’inscrit ainsi dans la suite logique des solutions
proposées sur le site Internet et permet la mise en place de solutions
opérationnelles.
L’offre de conseil se compose des outils d’analyse suivants :
– Le Coaching RSE : une démarche de conseil opérationnel qui
permet d’engager rapidement et efficacement les entreprises dans
la voie de l’entreprenariat responsable et de saisir de nouvelles
opportunités qui peuvent être vecteurs de performance.
– Audit RSE : une évaluation de l’entreprise selon le prisme du
développement durable. Cet audit permet d’offrir un diagnostic
précis de l’entreprise (forces et faiblesses), d’identifier les parties
prenantes, et de mettre en évidence les facteurs clés de succès de
la mise en œuvre d’une démarche RSE.
– Eval 2D CORP : cet outil permet de mesurer le degré de maturité
d’une organisation par rapport à chacun des trois piliers du
développement durable (économique, social et environnemental)
auprès de chacune des parties prenantes. Cette évaluation
construite sur un benchmark de référentiels, une analyse
segmentée et des recommandations opérationnelles peut être
réalisée en ligne.
– Bilan carbone : il permet d’évaluer le taux d’émissions de gaz à
effet de serre des entreprises et d’envisager par la suite un plan de
réduction de ces émissions (Séquovia Conseil est habilitée par le
créateur de cet outil, l’ADEME, à effectuer ce bilan. Les clients
peuvent ainsi bénéficier d’une réduction pouvant aller de 50 à
70 % sur le montant la prestation).
– Audit Green IT 360 : cet outil d’audit est basé sur une évaluation
(qualitative et quantitative) du parc informatique (comptant au
moins 1 000 appareils) de l’institution. Ainsi, l’intégration de la
Green IT dans la démarche RSE de l’entreprise en veillant à
l’optimisation des coûts pourra être atteinte.
Séquovia propose également les services suivants :
– L’accompagnement : l’identification des enjeux, des parties
prenantes impactées, des choix et des priorités de l’entreprise y
sont réalisés. Séquovia suit également l’entreprise lors de la mise
en place de la stratégie au niveau opérationnel.
– Le pilotage : Séquovia aide à la mise en œuvre du plan d’actions,
à l’intégration des solutions, et à l’étalonnage des tableaux de
bord des indicateurs de performance.
– Aide à la communication : Séquovia propose également un
service d’aide à la communication par rapport aux démarches
entreprises dans le cadre de l’intégration des politiques de DD et
de RSE. Ceci permet de valoriser en interne comme en externe les
engagements de l’entreprise, et de sensibiliser les employés
comme les publics et parties prenantes de l’entreprise.
■ L’intégration des Systèmes d’information responsables (SIR)
Les systèmes d’informations responsables sont des logiciels de pilotage
qui vont permettre aux entreprises d’autoévaluer la pertinence de leur
démarche en termes de développement durable. Les démarches
d’intégration de développement durable s’appuient sur des outils qui
permettent d’assurer la collecte, la gestion et la consolidation des
informations nécessaires à son pilotage et à son évaluation. La mise en
place d’outils d’aide à la décision permet aux institutions d’évaluer en
interne la situation de leur démarche à un niveau très opérationnel.
À travers cette troisième activité, Séquovia, en tant qu’expert dans
l’intégration des SIR, favorise la mise en place de solutions de reporting au
sein des organisations. Le cabinet se base sur un cahier des charges et aide
au choix d’un outil de reporting adapté aux besoins spécifiques de
l’entreprise dans un premier temps. Il intervient ensuite dans la mise en
œuvre de l’outil et des fonctionnalités spécifiques retenues tout en assurant
une maintenance technologique. (Le détail de l’offre de Séquovia est
proposé en annexe 1.)
Le cabinet assure également la formation des employés à l’outil choisi.
L’offre de formation du cabinet est la plus étoffée du marché avec environ
25 modules de formation standard sur les trois piliers du développement
durable (économie, environnement, social) mais également sur la
communication par rapport au développement durable (voir la présentation
de l’offre de formation en annexe 2).
2.2 La politique de prix Séquovia
Les prix pratiqués par le cabinet de conseil pour les prestations de conseil
RSE ou d’intégration SIR sont variables en fonction de la taille et de la
nécessité des entreprises. L’entreprise ne fonctionne pas sur un forfait ou un
tarif de référence car chaque prestation est réalisée sur mesure. Les tarifs de
Séquovia sont généralement en dessous de ceux proposés par les
concurrents, notamment pour les formations (Séquovia est environ 25 %
moins cher pour ces prestations-là).
2.3 La stratégie de communication Séquovia
En raison d’un budget de communication limité, la stratégie de
communication est principalement basée sur l’Internet. Ainsi, un site
Internet a été créé, la société édite une newsletter mensuelle qui est envoyée
aux abonnés du site (environ 2 000 début 2010), a mis en place un hub
(environ 1 000 inscrits début 2010), et relaie ses informations sur les
réseaux sociaux (Viadeo, Facebook, Twitter).
Le budget de communication est alloué de la façon suivante :
– Google Adwords, afin d’augmenter la visibilité de l’entreprise
pour un montant annuel de 12 000 € ;
– référencement naturel, pour générer plus de trafic sur le site
Internet, pour 4 000 €.
Ceci constitue un objectif majeur de la stratégie de communication mise
en place pour 2010, avec un objectif de 270 000 visites sur le site Internet et
730 000 pages vues.
La société fait aussi appel aux relations publiques, participe à des salons
tels que « pro-durable » et « entreprises durables » deux fois par an. Ces
salons sont l’occasion pour l’entreprise de présenter son offre directement
aux clients potentiels de façon claire et précise en s’appuyant notamment
sur les plaquettes commerciales.
L’entreprise rédige également des communiqués de presse qui seront
diffusés dans des revues et magazines spécialisés. Enfin, les journalistes
désireux de s’informer sur Séquovia trouveront un dossier de presse à leur
disposition sur le site Internet de l’entreprise. Le budget prévisionnel de
communication pour l’année 2012 a été préparé par le service
Communication de l’entreprise (voir annexe 3).
3 Le marché du conseil en développement durable
3.1 Le développement durable, une vague de fond
Pour tous les acteurs de la société, le développement durable représente
aujourd’hui un ensemble de défis à relever au niveau des trois piliers :
– Défi écologique : lutter contre le changement climatique, assurer
la pérennité des ressources en eau, prévenir la perte de la
biodiversité, réduire les risques et les pollutions.
– Défi social : permettre l’égalité des chances, garantir à tous
l’accès aux services, développer la cohésion sociale et la
solidarité.
– Défi économique : réduire les consommations énergétiques,
soutenir la recherche dans les nouvelles technologies.
■ L’économie verte mondiale
Le marché mondial des produits et services liés à l’environnement
devrait doubler pour passer de 1 370 milliards de dollars annuels
actuellement à 2 740 milliards de dollars annuels vers 2020 (PNUE). Aux
États-Unis, le flux investi dans les technologies propres constitue déjà le 3e
secteur d’investissement en capital-risque après l’information et les
biotechnologies. Les investissements réalisés pour améliorer l’efficacité
énergétique des bâtiments pourraient créer de 2 à 3,5 millions d’emplois
verts supplémentaires en Europe et aux États-Unis à l’horizon 2020.
■ L’économie verte en France
En quelques mois, le développement durable est passé du stade de
concept idéaliste à celui d’enjeu planétaire. La crise offre une véritable
opportunité de faire progresser le développement durable au sein des
organisations. Ce concept est désormais devenu une réalité pour les
entreprises. Le Grenelle de l’Environnement aura un impact sur l’activité
économique de la France (BCG, juin 2009) : les estimations avancent que
450 milliards d’euros d’activité économique seront investis dans le
développement durable d’ici 2020. De ce montant, 170 milliards d’euros
proviendront du gouvernement et des collectivités, le tout permettant la
création de 600 000 emplois environ.
Le niveau de connaissance par rapport au développement durable a
également progressé. Les chiffres suivants en attestent :
– 70 % des patrons de PME savent ce qu’est le développement
durable ;
– l’environnement (et les énergies renouvelables) est le premier
secteur d’avenir pour les patrons de PME (76 %), le
développement durable est le troisième secteur d’avenir (51 %) –
(TNS Sofres, 2009) ;
– 95 % des entreprises ont mis en place des actions de
développement durable et 69 % déclarent que la crise va les
conduire à renforcer ces actions (La Poste IFOP, 2009).
Le développement durable est devenu une réalité pour les
consommateurs : 94 % des consommateurs préfèrent acheter à une
entreprise soucieuse de l’environnement (Green Brands de PSB, 2009).
3.2 L’émergence de l’activité de « conseil vert »
Une nouvelle approche du « conseil » émerge, celle-ci se veut plus
pragmatique et plus engagée. On voit ainsi apparaître de nouveaux
consultants dans le champ du développement durable : les consultants
proposent leur expertise et des voies de réflexion et d’amélioration sur les
questions d’ordre stratégique, aident à l’élaboration des rapports
d’entreprises permettant la validation des démarches environnementales, ou
encore fournissent les outils et forment à l’évaluation de l’empreinte
écologique des produits.
L’époque que nous traversons est riche en transitions, économique,
technologique et idéologique, tout semble changer, trop vite parfois. Tout
semble ainsi être modifié et doit être adapté, le marché est très pointu et
nécessite une connaissance et un savoir précis pour pouvoir s’y imposer.
Ainsi, de petites agences très spécialisées peuvent s’insérer sur le marché
dès lors que leur domaine d’expertise est assez transversal (droit de
l’environnement, fonds d’investissements responsables…) pour intéresser
des entreprises en nombre suffisant. La tendance à l’heure actuelle va vers
l’analyse du cycle de vie des produits et les bilans carbone. Ainsi, certaines
sociétés de conseil se sont spécialisées dans ces activités afin d’assurer leur
rentabilité.
Cependant, les aspects environnementaux ne sont pas le seul enjeu du
développement durable, il convient aussi de prendre en compte les critères
économiques, sociaux et sociétaux afin d’évaluer la performance des
entreprises et collectivités. Pour les entreprises, les discours de bonnes
intentions et le green washing ne suffisent plus. Une communication sur le
développement durable qui resterait non suivie d’actions serait désastreuse
en termes d’image. Par conséquent, le « conseil vert » est une activité
dynamique qui se spécialise à mesure que les questions de développement
durable deviennent plus stratégiques encore. Afin de rester en lien avec
l’évolution des attentes du marché, les cabinets de conseil embauchent donc
de jeunes spécialistes issus de formation économique qui deviennent
consultants en stratégie environnementale. Deux types de profils sont
recherchés :
– les experts qui normalisent et conçoivent le plan d’action ;
– les consultants, qui mettent en œuvre au niveau opérationnel.
Les perspectives d’évolution de ce marché sont plus qu’encourageantes
et de nombreux cabinets de conseils investissent le marché, augmentant
l’intensité concurrentielle, même si le champ du « conseil vert » reste
encore large (Le Soir, 2008).
3.3 L’émergence des systèmes d’informations
La mise en place d’un marché du carbone au niveau européen laisse
présager que la croissance du marché naissant du conseil va s’accentuer.
Les entreprises confrontées aux contraintes environnementales de plus en
plus fortes du marché et au renforcement des réglementations ont besoin de
diagnostiquer avec précision leur situation. Ainsi, de nouveaux besoins
apparaissent pour ce marché.
Des logiciels qui permettent de calculer les émissions de CO2 d’une
entreprise ou d’un site en temps réel existent. Ce marché est relativement
jeune : l’utilisation de ces logiciels est encore marginale : sur 3 000 grandes
entreprises qui disent calculer leurs émissions de gaz à effet de serre,
seulement 300 utilisent ces logiciels sophistiqués. Les autres se contentent
de solutions alternatives qui permettent de satisfaire aux exigences du
marché européen (le marché du carbone repose sur des quotas d’émission
par usine ou par centrale).
Cependant, les prévisions sont favorables pour ce marché : non
seulement le nombre d’utilisateurs devrait quadrupler d’ici à 2013, mais en
plus les logiciels seront amenés à évoluer grandement vraisemblablement
suite à des pressions de l’opinion publique pour obtenir des calculs bien
plus précis des émissions. Ceci est positif pour les acteurs du marché car le
taux de renouvellement des outils sera élevé. En contrepartie, il faudra
s’attendre à ce que de nouvelles entreprises cherchent à entrer sur le marché
pour saisir cette opportunité d’affaires. Enfin, dernier facteur de
développement du marché : les constatations de plusieurs cabinets d’études
indépendants qui révèlent que plus de 60 % des entreprises du Fortune 500
publient des statistiques erronées sur leurs émissions de gaz à effet de serre
(Green Energy, 2009).
3.4 La concurrence
Sur ce marché, trois grandes catégories d’entreprises et de cabinets de
conseil sont en concurrence avec Séquovia :
1) Les cabinets dits « historiques », qui sont bien implantés sur le marché
et qui sont souvent spécialistes du conseil en développement durable (en
d’autres termes, les concurrents directs de Séquovia) :
– Utopies : reconnu comme « pionnier dans le conseil en
développement durable » en France. Depuis sa création en 1993
ce cabinet se consacre à la promotion du développement durable,
à travers ses activités de recherche, d’information et de conseil
aux entreprises. Spécialiste du traitement du développement
durable dans les médias ainsi que des investissements socialement
responsables. Ses activités de conseil concernent quatre types de
missions :
• stratégie : études d’enjeux et de benchmarking, chartes
d’engagement et plans d’action, panels de parties prenantes ;
• marketing et innovation responsables : analyse de portefeuilles
de produits et achats, éco-conception, marketing et innovations
responsables ;
• transparence et aide au choix : rapports de développement
durable, étiquetage éthique des produits ;
• construction durable : groupes de travail, exploitation de sites.
Utopies est un concurrent direct de Séquovia grâce à l’expertise du
cabinet dans le développement durable ; cependant, l’offre de
services est moins fournie que celle de Séquovia Conseil.
– Des enjeux et des hommes : créé en 2003, le cabinet mène des
missions d’accompagnement au sein de collectivités et
d’entreprises issues de secteurs très différents, et les aide à
déployer leur stratégie RSE. Les services proposés par ce cabinet
de conseil sont entre autres : la communication, la conduite du
changement, la formation et sensibilisation des employés ainsi
que les ressources humaines.
Ce concurrent paraît moins dangereux pour Séquovia, car bien que
créé dès 2003, l’offre de services est assez peu fournie et le
cabinet ne dispose pas des outils d’analyse tels que ceux de
Séquovia.
– Ethicity : l’agence est en activité depuis 2001 et son offre
s’articule autour de trois axes : la conception de la stratégie de
développement durable (éco-conception, analyse du cycle de vie,
bilan carbone, compensation carbone, conduite de changement),
le marketing client, et les partenariats avec la société civile.
Ethicity peut aussi également être considéré comme un concurrent
direct de Séquovia ; cependant, l’offre en terme d’audit est moins
développée que celle de Séquovia.
2) Les « poids lourds » du conseil généraliste qui ont développé une
branche de conseil dans le développement durable :
– Ernst & Young : dispose d’un réseau de 400 professionnels du
développement durable depuis 1994 dont une quarantaine en
France. Son offre comporte notamment l’outil Visio CO2, un
calculateur qui met en avant les économies d’émissions de CO2
réalisées en utilisant des solutions issues des nouvelles
technologies (Visio, audio ou web conférences).
Bien que reconnu dans le monde du conseil, leur offre reste
généraliste et beaucoup moins complète que celle de Séquovia.
Le développement durable n’est pas leur cœur de métier initial.
– PWC : grand cabinet de conseil qui a développé une activité dans
le champ du développement durable en se saisissant de cette
opportunité de marché. L’offre du cabinet regroupe les activités
suivantes : la politique publique, bilan et finance carbone, gestion
de l’eau, RSE, accompagnement au risque et à la rédaction de
documents Qualité Sécurité Environnement.
Son offre se différencie de celle de Séquovia et n’intègre pas de réel
logiciel d’audit en termes de RSE, de Green IT ou encore de SIR.
– KPMG : premier cabinet français d’audit, d’expertise comptable
et de conseil. Il propose une offre regroupant : stratégies de
développement durable (audit, conseil, reporting, bilan carbone),
reporting extra-financier, audits environnementaux, HSE et
éthique.
KPMG est beaucoup moins spécialisé que Séquovia. Le
développement durable n’est qu’une branche de son offre.
3) Les Sociétés de services en ingénierie informatique (SSII) :
– Verteego : le leader de logiciels de management environnemental
pour entreprises et collectivités territoriales. Son offre regroupe
notamment Verteego Carbon, solution SI pour le Bilan Carbone,
mais aussi des logiciels pour les achats responsables, et le
reporting RSE.
Bien que son offre concurrence directement l’intégration SIR de
Séquovia, Verteego possède une vision plus globale d’intégration
avec les parties prenantes.
– Zento : il est spécialisé dans l’intégration des systèmes
d’information. Il propose des solutions SI pour le développement
durable : carbon management avec Verteego, GreenIT (qui
concurrence directement l’offre Séquovia) et éco-conception.
4 Le cadre juridique
Aujourd’hui, les enjeux environnementaux, assortis de leur train de
réformes et de réglementations internationales, communautaires et
nationales, sont tels que toute entreprise qui saura préserver le cap de sa
démarche de développement durable, gardera immanquablement une
avance sur ses concurrents.
4.1 Le bilan carbone
Le projet de loi Grenelle 2 sur l’environnement est entré en vigueur au
1 janvier 2011. Il précise que le bilan carbone devient obligatoire pour les
entreprises, administrations et collectivités dès lors qu’elles dépassent une
taille critique. Ceci en préambule de la mise en œuvre de la démarche de
développement durable destinée à réduire l’empreinte carbone de la France
d’ici 2050.
er
4.2 La loi sur les Nouvelles régulations économiques (NRE)
La loi NRE fixe l’obligation pour les sociétés françaises cotées sur un
marché réglementé de rendre compte dans leur rapport annuel de leur
gestion sociale et environnementale au travers de leur activité. Le rapport
doit faire état notamment de la rémunération totale et des avantages de toute
nature versés, durant l’exercice, à chaque mandataire social, de la liste de
l’ensemble des mandats et fonctions exercés par chacun des mandataires.
Enfin, le rapport comprend des informations sur la manière dont la société
prend en compte les conséquences sociales et environnementales de son
activité.
4.3 La norme ISO 14001
Elle s’applique aux aspects environnementaux que l’organisme peut
maîtriser et sur lesquels il est censé avoir une influence. En ce sens, elle
n’instaure pas en elle-même de critères spécifiques de performance
environnementale. Elle permet la certification par un organisme agréé.
La norme ISO 14001 repose sur le principe d’amélioration continue de la
performance environnementale par la maîtrise des impacts liés à l’activité
de l’entreprise. Celle-ci prend un double engagement de progrès continu et
de respect de la conformité réglementaire.
Elle permet de bien structurer la démarche de mise en place d’un système
de management environnemental, d’en assurer la traçabilité et d’y apporter
la crédibilité découlant de la certification par un organisme extérieur
accrédité.
La certification ISO 14001 s’adresse aux entreprises et aux organisations
de tous secteurs et de toutes tailles qui souhaitent intégrer la dimension
environnementale dans leur activité. Elle s’applique à un site : site
industriel de production, site tertiaire, collectivité, hôpital, grande surface,
zone d’activité… mais elle ne s’applique pas aux produits.
Depuis quelques années sont certifiées selon la norme ISO 14001 des
organisations non industrielles, comme des centres de grande distribution,
des gestionnaires de zones d’activités. De fait, toute organisation dont
l’activité, même non productrice, engendre des impacts sur l’environnement
est susceptible d’adhérer à ce type de démarche environnementale.
4.4 La norme ISO 26000
L’ISO 26000 présente des lignes directrices pour tout type d’organisation
cherchant à assumer la responsabilité des impacts de ses décisions et
activités et à en rendre compte. Elle définit la responsabilité sociétale
comme « responsabilité d’une organisation vis-à-vis des impacts de ses
décisions et de ses activités sur la société et sur l’environnement, se
traduisant par un comportement transparent et éthique qui contribue au
développement durable y compris à la santé et au bien-être de la société et
est intégré dans l’ensemble de l’organisation et mis en œuvre dans ses
relations ».
Cette norme décrit deux pratiques fondamentales de responsabilité
sociétale que sont l’identification des impacts des décisions et activités de
l’organisation au regard des questions centrales de l’ISO 26000 et
l’identification des parties prenantes et le dialogue avec ces dernières.
Ces deux pratiques visent à déterminer les domaines d’action pertinents
et prioritaires à partir des impacts sur l’ensemble de la chaîne de valeur
(cycle de vie de l’activité/produit/service).
5 Les prescripteurs du développement durable
5.1 L’ADEME
L’ADEME (Agence de l’environnement et de la maîtrise de l’énergie)
participe à la mise en œuvre des politiques publiques dans les domaines de
l’environnement, de l’énergie et du développement durable.
L’agence met à la disposition des entreprises, collectivités locales,
pouvoirs publics et du grand public, ses capacités d’expertise et de conseil.
Au-delà de ceci, elle participe au financement de projets, depuis la phase de
recherche jusqu’à leur mise en œuvre dans les domaines suivants : gestion
des déchets, préservation des sols, efficacité énergétique et énergies
renouvelables, qualité de l’air et lutte contre le bruit.
L’ADEME finance les politiques locales visant à renforcer le savoir-faire
français et à développer la connaissance. D’autres actions de l’ADEME
permettent de diffuser le savoir et de démultiplier les actions de l’ADEME.
Pour diffuser ses politiques, l’ADEME développe de nombreux
partenariats qui ont pour objectif d’engager directement ses partenaires à
travers des actions concrètes. Ces partenariats peuvent prendre des formes
diverses : collaborations, accords, création ou gestion de fonds de recherche
ou d’investissements…
Séquovia bénéficie d’ailleurs d’une accréditation de l’ADEME pour son
bilan carbone. Celle-ci lui permet de proposer à ses clients des réductions
pouvant aller de 50 à 70 % sur le montant la prestation. Cependant, cette
réduction ne sera plus accordée dès lors que le bilan carbone sera devenu
obligatoire.
5.2 L’ACFCI
L’ACFCI (Assemblée des chambres françaises de commerce et
d’industrie) répertorie plus de 12 000 entreprises (constructeurs,
installateurs, distributeurs, entreprises de services) qui font face à une
problématique commune de notoriété. Leurs objectifs sont de faire
connaître leur offre et d’aller à la rencontre du marché. L’AFCI s’appuie sur
un réseau de 250 conseillers en charge des questions d’environnement, de
qualité, de sécurité et de développement durable au service des entreprises.
L’association propose des partenariats avec les cabinets de conseil pour
organiser des colloques et informer les entreprises des règles auxquelles
elles vont être contraintes.
Questions
1 ■ Réalisez le diagnostic interne et le diagnostic externe de la société.
2 ■ Marketing stratégique : proposez la segmentation des clients du marché. Déterminez
par la suite le ciblage (cibles principale et secondaires) du cabinet de conseil ainsi que le
positionnement choisi pour la société.
3 ■ Marketing mix : révisez le marketing mix proposé dans l’énoncé afin de l’adapter à
votre cible.
4 ■ Recommandations stratégiques : proposez des recommandations d’optimisation suite
aux changements effectués pour le marketing mix. Ces recommandations devront tenir
compte de l’entrée en vigueur du Grenelle 2 de l’Environnement en janvier 2011.
5 ■ Stratégie de communication : proposez une stratégie de communication définissant les
moyens et les supports de la communication de l’entreprise. Justifiez la pertinence de vos
propositions.
Annexe 1
L’offre Séquovia
Source : Site internet de Séquovia.
Annexe 2
L’offre de formation du cabinet Séquovia Conseil
Source : Site Internet de Séquovia.
Annexe 3
Répartition annuelle prévisionnelle du budget communication 2010
CORRIGÉS
1. Réalisez les diagnostics (interne et externe) de la société.
Diagnostic externe : le marché du conseil en développement durable
Dans un premier temps, nous mettrons en avant l’offre existante à travers l’analyse externe en
étudiant la demande, la concurrence et l’environnement.
La correction reprend ici les éléments de l’énoncé, mais on pourra les compléter par une
recherche documentaire visant à mettre à jour les informations concernant le secteur, car cette
industrie étant fortement dynamique les rapports changent rapidement.
L’offre
L’offre de Séquovia Conseil est très diversifiée. De fait, l’entreprise est confrontée à trois
catégories de concurrents :
1) Les cabinets spécialisés dans le conseil en développement durable, principalement Utopies,
pionnier sur le marché du conseil en développement durable. « Des enjeux et des hommes » est
un autre cabinet de conseil qui est un concurrent direct de Séquovia bien que ce cabinet ne
possède pas d’outil d’analyse aussi performant que celui de Séquovia. Enfin Ethicity avec son
offre articulée autour de trois axes se positionne comme un challenger du marché, même si
l’offre est moins développée en termes d’audit que celle de Séquovia.
2) Les cabinets généralistes grâce à leur forte notoriété en termes de conseil. Ils sont considérés
comme les poids lourds du secteur. Leur offre reste cependant très généraliste car le
développement durable n’est pas leur cœur de métier. Parmi eux, Ernst&Young, PWC et KPMG.
3) Les sociétés de services en ingénierie informatique (SSII). Ces dernières proposent une offre
de pilotage des performances de l’entreprise à l’aide des systèmes d’information qui est
comparable à l’offre « intégration SIR » de Séquovia. Les principales SSII sont Verteego et
Zento.
La demande
1) L’intérêt des entreprises et des collectivités. L’énoncé reprend les résultats de plusieurs études
et baromètres d’opinion en ce qui concerne l’attrait des acteurs de la société pour le
développement durable. Les statistiques tendent à montrer qu’il existe une évolution des
mentalités, un certain niveau de connaissances dans la population et que globalement les
particuliers sont prêts à faire des efforts pour agir en faveur du développement durable. À contrecourant de l’idée reçue, la crise économique actuelle permettrait aux entreprises de renforcer les
actions en lien avec le développement durable. On note une prise de conscience globale des
consommateurs, et cette tendance devrait se maintenir sur le long terme car les différents acteurs
de notre société se sentent de plus en plus concernés par ce phénomène.
Il est important pour une entreprise de communiquer de façon transparente auprès de ses parties
prenantes de ses actions en lien avec le développement durable. Ces mêmes parties prenantes
deviennent de plus en plus exigeantes et pointilleuses concernant l’engagement des entreprises en
faveur du développement durable. Cela impacte fortement les décisions d’achat ou
d’investissement. De plus, l’existence d’un cadre juridique propice (les lois Grenelle ainsi que les
normes existantes) peut inciter, voire obliger les entreprises à investir dans le développement
durable.
Afin d’anticiper de telles évolutions de marché et de se doter des outils les plus performants pour
répondre à ces attentes, de façon opérationnelle, les entreprises cherchent à s’engager afin
d’améliorer leur image éthique. Cette démarche représente une véritable opportunité pour les
entreprises et peut leur servir de d’axe de différentiation en période de crise. En effet, de
nombreuses entreprises ne s’engagent pas dans la voie du développement durable par obligation
mais par conviction.
Engager une politique de RSE permettra de mieux répondre aux exigences des publics et parties
prenantes d’une entreprise ou encore aux pressions grandissantes de l’État. Souffrant de lacunes
en matière de connaissances par rapport à ce domaine, les institutions se tournent vers les
cabinets de conseil qui leur apporteront l’expertise nécessaire dans la réflexion par rapport aux
choix stratégiques. La demande est amenée à évoluer aussi bien du côté du secteur public que du
privé, le développement durable étant un domaine transversal d’une part, les publics concernés
étant divers et variés d’autre part.
2) L’environnement (PESTEL) : L’analyse de l’environnement est structurée en suivant la trame
proposée par l’outil PESTEL. Cet outil permet de classifier les informations et les facteurs de
l’environnement. Ces critères ont une influence similaire sur toutes les entreprises de l’industrie.
Facteurs politiques et légaux :
– une lutte de l’État contre le réchauffement climatique (réduction
des émissions de gaz à effet de serre = lois Grenelle) ;
– loi NRE.
Facteurs économiques :
– le marché mondial des produits et services liés à l’environnement
devrait doubler pour passer de 1 370 mds$/an actuellement à
2 740 mds$/an vers 2020 ;
– les investissements réalisés pour améliorer l’efficacité énergétique
des bâtiments pourraient créer de 2 à 3,5 millions d’emplois verts
supplémentaires en Europe et aux États-Unis ;
– impact économique du Grenelle de l’environnement ;
– 450 milliards d’euros d’activité économique d’ici 2020 financés à
hauteur de 170 mds€ par le gouvernement et les collectivités ;
– 600 000 emplois créés.
Facteurs socioculturels :
– 70 % des patrons de PME savent ce qu’est le développement
durable ;
– l’environnement et les énergies renouvelables constituent le 1er
secteur d’avenir pour les patrons de PME (76 %) et le
développement durable le 3e (51 %) ;
– 95 % des entreprises ont mis en place des actions de
développement durable, 69 % déclarent que la crise va les
conduire à renforcer ces actions ;
– 94 % des consommateurs préfèrent acheter à une entreprise
soucieuse de l’environnement.
Facteurs technologiques :
Apparition des systèmes d’information dans le pilotage des politiques de développement durable.
Facteurs environnementaux :
– lutter contre le changement climatique ;
– assurer la pérennité des ressources en eau ;
– prévenir la perte de la biodiversité ;
– réduire les risques et les pollutions.
Diagnostic interne : la société Séquovia
Créée en décembre 2008, Séquovia s’impose depuis comme un acteur incontournable de la
diffusion et de l’intégration du développement durable pour les institutions.
Ses objectifs sont au nombre de trois : la promotion et l’opérationnalisation du développement
durable pour les entreprises, la facilitation de l’accès aux meilleures solutions, et
l’accompagnement et le support des entreprises désireuses de mettre en œuvre une démarche de
développement durable.
Séquovia c’est à la fois une plateforme Internet référent sur le marché du B to B et un cabinet de
conseil proposant une offre complète en termes de stratégie RSE. Cette offre double constitue un
modèle innovant qui est un axe de différentiation par rapport à la concurrence. L’offre de
Séquovia est diversifiée et très orientée au niveau opérationnel. De plus, l’expertise de ce cabinet
par rapport à l’intégration de solutions au sein des systèmes d’information lui permet d’avoir une
réelle valeur ajoutée sur le marché.
Le cabinet de conseil met en œuvre sa stratégie de communication sur Internet principalement à
cause de contraintes financières. La plateforme est composée d’éléments qui permettent de
répondre aux attentes des différents publics qui visitent ce site Internet. Les réseaux sociaux sont
également utilisés afin de générer du trafic vers ce site. Séquovia a aussi recours aux relations
publiques, notamment à travers la participation à des salons et à la diffusion de communiqués de
presse.
Enfin, au niveau des performances financières de l’entreprise, le chiffre d’affaires est en hausse,
et repose principalement sur l’activité du cabinet de conseil. L’année 2009 a été une année
charnière pour l’entreprise, qui a à ce moment-là développé et structuré son offre de service afin
de mieux façonner son image sur le marché.
Cette analyse des environnements interne et externe de Séquovia peut à présent être résumée
dans le tableau SWOT. Cet outil ne consiste pas en un simple résumé de l’analyse précédente
mais permet d’en faire la synthèse afin d’identifier les points saillants et stratégiques sur lesquels
l’entreprise peut/doit s’appuyer ou qu’elle devra améliorer.
Matrice SWOT
2. Marketing stratégique : proposez la segmentation des clients du
marché. Déterminez par la suite les cibles (principales et secondaires)
du cabinet de conseil ainsi que le positionnement choisi pour la
société.
Aujourd’hui, le développement durable est devenu une quasi-obligation et un défi pour les
différents acteurs de la société. Les entreprises et les administrations doivent (ou devront à court
terme) en effet, s’impliquer de plus en plus dans le développement durable. Les enjeux du
développement durable appellent à la fois des mutations stratégiques et des transformations
profondes. Cependant ces transformations sont lourdes et doivent être anticipées et pensées en
amont afin de se passer dans les meilleures conditions possibles. S’engager dans une démarche
d’intégration du développement durable pour une entreprise, c’est engager une réflexion
stratégique non seulement sur les activités propres de l’entreprise mais également sur sa place
dans l’écosystème mondial pour répondre aux exigences croissantes des citoyens.
Pour accomplir cette transformation, le développement durable doit s’inscrire au cœur de la
stratégie de l’entreprise et ne doit bien sûr pas être cantonné à la communication mais être
décliné par des actions concrètes. Les chances de succès d’une telle démarche seront améliorées
à partir du moment où l’organisation s’inspire des meilleures pratiques en vigueur, où tous les
acteurs et décideurs d’une entreprise seront impliqués de façon volontaire quelle que soit leur
fonction dans l’organisation, des systèmes de management et de gestion de l’information sont
mis en place dans l’entreprise elle-même.
De simples statistiques révèlent l’intérêt croissant des entreprises pour les problématiques de
développement durable, la plupart des entreprises de taille moyenne (50-200 employés) ont
d’ailleurs déjà mis en place des actions en lien avec le développement durable. Il est également
intéressant de s’arrêter sur le rôle que jouent les particuliers, souvent les consommateurs finaux
des produits des entreprises. Si ces dernières sont si soucieuses de s’investir dans cette démarche
durable, c’est en partie à cause de l’image que cela peut avoir sur le consommateur, surtout
quand l’on sait que ce facteur peut avoir un effet sur les choix des enseignes des consommateurs.
De fait, en lien avec le renforcement de la législation, chaque entreprise peut potentiellement
devenir cliente du cabinet de conseil. Dès lors, il faut parvenir à identifier la meilleure cible pour
ses activités, et son offre de conseil.
22 % des institutions du secteur public, 21 % des grandes entreprises (cibles secondaires) et 45 %
des PME (cible principale) ont appliqué une démarche de développement durable et sont à la
recherche de solutions gratuites et/ou de prestataires fiables (partenaires annonceurs) pour leur
stratégie d’entreprise. Afin de définir avec plus de précision la cible de principale de l’entreprise,
la réflexion doit être poussée plus en avant. L’entreprise est encore jeune, et ne peut s’appuyer ni
sur sa crédibilité ni sur sa notoriété pour pouvoir répondre de façon satisfaisante aux besoins des
grands groupes. Ainsi, la cible principale de Séquovia reste les PME sans réelle segmentation
concernant le secteur d’activité. Le Grenelle 2 de l’environnement a accéléré le renforcement de
l’intégration des directives environnementales dans l’entreprise de gré ou de force. Un plan
d’action global auquel doivent prendre certaines institutions (en fonction de leur taille) doit
permettre de réduire l’empreinte carbone de la France d’ici 2050. Ces structures sont donc des
cibles de l’activité du cabinet de conseil, qui pourra les conseiller et leur fournir des informations
qui les aideront à anticiper les contraintes et les barrières rencontrées et à les accompagner dans
leur réussite.
Les particularités de l’offre de Séquovia :
Le cabinet de conseil met à disposition des entreprises une gamme complète d’outils d’analyse
spécifiques permettant de réaliser des diagnostics complets. Le cabinet parvient à proposer une
offre exhaustive en comparaison de ses concurrents directs. Bien que le spectre d’intervention de
la société soit très large, son offre repose sur une expertise à la fois interne et externe, ce qui lui
permet de garantir des solutions de grande qualité. Séquovia propose aussi de mettre en place des
formations sur-mesure en fonction de besoins spécifiques d’une organisation.
Le cabinet de conseil de conseil cherche à être perçu comme un cabinet de conseil dont
l’expertise est reconnue, qui propose une offre complète, opérationnelle et exhaustive qui permet
aux entreprises de trouver une solution « clé en main » pour intégrer la RSE et le développement
durable dans le cadre de son activité. Séquovia se positionnera donc de la façon suivante :
entreprise fiable et originale proposant des conseils de qualité sur les enjeux actuels du
développement durable.
3. Marketing mix : révisez le marketing mix proposé dans l’énoncé
afin de l’adapter à votre cible.
La politique de produit (l’offre de services)
L’offre de Séquovia est articulée autour de deux segments bien distincts : le site Internet, d’une
part, et le cabinet de conseil, d’autre part.
Sequovia.com : le site Internet est considéré comme la vitrine de la société car il met à
disposition toutes les clés nécessaires aux entreprises et collectivités qui veulent s’engager
concrètement et efficacement dans la voie du développement durable. On y trouve une large
palette d’outils mis à la disposition des entreprises, gratuitement, ce qui leur permet de se faire
une idée sur leurs besoins. Ces mêmes conseils et cette autoévaluation vont permettre à chacun
des utilisateurs de prendre conscience de leur état d’avancement dans cette voie. Ainsi, ces
informations vont jouer un rôle de levier considérable pour l’activité du cabinet de conseil.
Séquovia Conseil : le cabinet de conseil accompagne les entreprises dans leur démarche de RSE
en mettant en place des solutions « clé en main » afin de valoriser leur engagement. Son offre se
décompose en trois parties :
L’audit de l’entreprise qui permet d’évaluer le degré de maturité d’une organisation et de
déterminer son engagement dans la démarche de développement durable.
Le conseil et l’expertise dans la décision des choix stratégiques et la construction d’un plan
d’action.
Enfin, un accompagnement est proposé aux entreprises tout au long de la mise en place du projet
et lors des périodes d’évaluation.
En tant qu’expert dans l’intégration de SIR, Séquovia exerce un rôle de conseil dans la mise en
place de solutions de reporting au sein des organisations. Séquovia Conseil intervient dans la
mise en œuvre de l’outil et des fonctionnalités spécifiques. Il pourra ensuite en assurer la
maintenance technologique. Enfin, il dispense des formations à l’outil en permettant aux
organisations d’identifier les situations de rejet, de sensibiliser les employés mais aussi d’intégrer
les retours d’expérience. L’offre Séquovia inclut également des formations inter et intraentreprises. Elle possède un catalogue de plus de 25 modules regroupés sous 4 thèmes :
l’économie, l’environnement, le social et la communication.
La politique de prix
En ce qui concerne son offre de formations, Séquovia à recours à une stratégie de pénétration en
termes de prix en proposant des tarifs meilleur marché que ses concurrents directs. Cette stratégie
a été privilégiée afin d’augmenter sa visibilité et de s’imposer sur le marché. Cependant, il est
difficile d’évaluer la valeur des autres prestations car par définition les prestations sont réalisées
sur mesure en fonction des besoins de chaque organisation.
La politique de distribution
Séquovia s’appuie sur une expertise à la fois interne et externe. La distribution de l’offre se fait à
travers plusieurs canaux de distribution : l’Internet, et le téléphone. C’est ainsi que les
réservations pour les formations sont effectuées. Les salons et foires de professionnels sont par
ailleurs l’occasion de rencontrer de nouveaux prospects.
La politique de communication
Séquovia possède une stratégie de communication principalement orientée autour de deux axes :
l’Internet et les relations publiques.
Sur Internet : le site Internet sequovia.com est le principal levier de vente du cabinet de conseil
et est appuyé par différents outils : une newsletter mensuelle, un blog retraçant les actualités du
développement durable, une présence importante sur les réseaux sociaux, de la publicité sur
Internet (Google Adwords).
Les relations publiques : grâce à sa présence sur les salons « pro durables » et « entreprises
durables » deux fois par an, l’entreprise peut avoir un contact privilégié avec ses clients et mettre
à profit ce temps pour distribuer des plaquettes commerciales.
Les relations publiques avec les journalistes et la presse sont également renforcées à l’occasion
de petits-déjeuners clients mais également par l’intermédiaire de la diffusion régulière de
communiqués de presse (5 depuis la création).
4. Recommandations stratégiques : proposez des recommandations
d’optimisation suite aux changements effectués pour le marketing
mix. Ces recommandations devront tenir compte de l’entrée en
vigueur du Grenelle 2 de l’Environnement en janvier 2011.
En sus de la loi NRE et des différentes normes déjà contraignantes pour les entreprises, de
nouvelles réglementations risquent d’entrer en vigueur à la suite du Grenelle 2 de
l’Environnement. Une grande majorité d’institutions vont devoir effectuer des bilans carbone,
afin de justifier de leur implication réelle envers le développement durable.
Compte tenu de ce contexte légal de plus en plus réglementé, l’objectif doit être de mettre en
avant l’activité de Séquovia Conseil et de faire en sorte que l’entreprise soit reconnue comme un
acteur indispensable du marché. Cet objectif devrait être facilement atteignable grâce à son offre
originale proposant à la fois conseils avisés et outils performants. Séquovia devrait en outre
pouvoir renforcer son image de marque et sa notoriété. Il s’agit donc pour l’entreprise
d’optimiser sa stratégie actuelle et d’apporter quelques modifications au niveau du marketing
mix.
Amélioration de l’offre
Séquovia dispose déjà d’une des offres les plus complètes du marché. Il s’agit de tirer profit de
cet avantage, de continuer à développer l’offre et de renforcer son positionnement. La majorité
des concurrents (directs ou indirects) de la société ne sont pas en mesure de proposer une offre
aussi complète d’un niveau similaire à celui de Séquovia. Ceci confère à Séquovia un avantage
concurrentiel, qui lui permettra de se démarquer sur le marché. Ainsi, au même titre que le
lancement récent de l’offre de SIR, Séquovia devra continuer à développer ses capacités
d’anticipation des tendances futures du marché.
Amélioration de la politique de prix
L’entreprise doit clairement adopter une stratégie de pénétration sur le marché en proposant des
prix plus compétitifs que la concurrence. Deux facteurs permettent de justifier ceci : la société est
relativement récente et a besoin de se construire une notoriété et une base clients ; les clients de
ce marché basant leur choix sur ce critère, il peut être intéressant de proposer des rabais.
Au lieu de s’appuyer sur des formules sur-mesure prenant en compte les coûts, la valeur et la
concurrence, l’entreprise doit songer à élaborer des formules packages avec un noyau central de
l’offre et des éléments en option.
Amélioration de la politique de distribution
L’entreprise doit principalement travailler sur son offre : pour bénéficier d’une crédibilité accrue,
Séquovia devra internaliser son expertise dans le domaine du développement durable ; cela
passera par le recrutement d’une force de vente compétente et experte. Ce changement permettra
à l’entreprise de renforcer sa crédibilité et son expertise.
Amélioration de la politique de communication
Suite à l’entrée en vigueur des nouvelles normes décidées lors du Grenelle 2 de l’Environnement,
Séquovia devra renforcer sa stratégie de communication afin de toucher le plus grand nombre
d’entreprises possibles. L’objectif de la nouvelle stratégie de communication devra donc être le
recrutement de clients. Ce moment-là peut aussi être mis à profit pour le lancement de l’offre
intégration SIR en s’imposant comme un pionnier de cette offre.
Afin d’optimiser la stratégie de communication, il est suggéré de travailler sur trois axes :
– la communication digitale visant à générer du trafic sur le site
Internet ;
– la presse spécialisée pour les entreprises, d’une part, et traitant du
développement durable, d’autre part, en lançant une campagne de
communication sur ce média de masse en parallèle ;
– la mise en place des partenariats avec des organismes
prescripteurs afin de gagner en crédibilité.
5. Stratégie de communication : proposez une stratégie de
communication définissant les moyens et les supports de la
communication de l’entreprise. Justifiez la pertinence de vos
propositions.
Dans les relations B to B, les stratégies de communication reposent en général sur l’utilisation du
hors-média afin de toucher des cibles bien spécifiques grâce à un message personnalisé. La
communication interpersonnelle est privilégiée, expliquant de fait que ce soit le marketing direct
et les relations publiques qui soient le plus utilisés. L’essor des technologies (Internet, messagers,
CRM) représente ainsi une potentialité nouvelle de relation directe. Afin d’asseoir sa notoriété et
acquérir de nouveaux prospects, Séquovia doit renforcer sa stratégie de communication
notamment en utilisant de nouveaux supports qui lui permettront de toucher un public différent.
En gardant à l’esprit l’objectif premier qui est de « booster » le développement commercial du
cabinet de conseil, une nouvelle stratégie de communication doit être mise en place.
Le plan de communication de Séquovia établi sera développé autour de quatre axes principaux :
– les relations publiques (organisation d’événements et participation
à des salons) ;
– une campagne digitale (bannières, affiliation, liens commerciaux
afin de générer du trafic sur le site) ;
– une campagne presse écrite (insertions dans des magazines
spécialisés) ;
– des partenariats avec des organismes reconnus.
Les relations publiques
Nous préconisons un renforcement de la présence de Séquovia sur les salons professionnels. En
effet, la participation aux salons professionnels permet de faire découvrir l’activité et les
nouvelles offres du cabinet de conseil. Ce type d’événement propose souvent des conférences ce
qui est un excellent moyen pour Séquovia de présenter son activité, son savoir-faire et
d’apparaître comme un acteur incontournable du marché.
L’organisation d’événements est aussi un bon moyen de générer des profits à court terme, et de
montrer aux prospects qu’on leur porte de l’attention et que l’on prend soin d’eux. Ainsi, le client
se sent considéré, impliqué, et cela permet de mieux le fidéliser. Les événements sont aussi un
bon moyen de communiquer auprès d’un public ciblé à propos de leur offre et de bénéficier d’un
environnement calme et serein pour présenter cette offre exhaustive.
Dans la même logique, nous pourrions aussi proposer l’organisation d’ateliers de discussion ou
de tables rondes de libre expression, l’organisation d’événements privatifs, pré ou post-salon
professionnels.
La publicité sur Internet
Sur Internet, notre objectif est de générer du trafic sur le site. La campagne de communication
sur Internet cherchera à renforcer la visibilité de Séquovia par le biais des trois moyens suivants :
– Le référencement : il nous pourrait nécessaire de continuer à
optimiser le référencement du site dans le but de conserver et de
renforcer cette visibilité déjà acquise sur les moteurs de
recherche.
– Une campagne de bannières : afin de générer du trafic sur le site
Internet. Les bannières seront intégrées à des sites dédiés aux
entreprises (ADEME, ACFCI) et plus généralement aux sites liés
au développement durable (ex. : le magazine Internet Durabilis
qui nous permettrait d’augmenter notre visibilité auprès de notre
cible).
– L’affiliation est le troisième pilier de la stratégie. En s’appuyant
sur la notoriété de plusieurs bloggeurs influents et rigoureusement
sélectionnés par rapport à nos objectifs, nous allons pouvoir
bénéficier d’une promotion de choix et très ciblée.
Grâce à une stratégie de communication déployée sur Internet, les annonceurs peuvent suivre les
performances de la campagne en temps réel grâce à des outils d’analyse précis tels que Google
Analytics ou Xiti. Ainsi, ils peuvent ajuster les variables et effectuer des modifications comme
par exemple des remplacements de bannières en fonction des résultats constatés, ou choisir de
nouveaux mots clés pour augmenter le taux de clic.
L’avantage d’Internet est d’être à la fois considéré comme un média de masse (grand public)
mais aussi comme un hors-média (public ciblé) et est de fait de plus en plus utilisé.
L’augmentation du taux d’équipement des ménages en ordinateurs et en accès Internet est un des
facteurs d’explication de ce changement. Internet offre une gamme étendue de sites avec un
ciblage par thématique qui permet de toucher l’internaute en fonction de ses centres d’intérêts.
Cette segmentation permet d’adapter un message publicitaire à la cible.
La démultiplication des sites Internet, consultés par différents types d’audience (en lien avec
leurs centres d’intérêt) ce qui permet également de communiquer et de diffuser son message
auprès d’un public précis, ce qui apparaît nécessaire pour Séquovia.
La presse spécialisée
Dans les revues spécialisées, la densité des messages publicitaires est souvent très forte. La
presse technique et professionnelle est, de ce fait, souvent rentable. Lu par 90 % des décideurs, et
lu principalement sur le lieu de travail, ce support de communication est un excellent vecteur
pour servir le développement du cabinet de conseil. L’intérêt de Séquovia d’utiliser ce média est
de pouvoir toucher sa cible de manière efficace. En effet, les revues spécialisées sont plus
susceptibles de toucher des cibles potentielles compte tenu de leur contenu spécifique
(contrairement aux médias de masse tels que la télévision ou l’affichage). Ainsi, Séquovia devrait
mettre en place des encarts publicitaires dans des revues spécialisées en lien avec le
développement durable et à destination des PMEs et entreprises ciblées. La presse spécialisée
bénéficie d’une heureuse réputation de rentabilité et de stabilité. Les magazines comme Valeurs
Vertes (le magazine du développement durable depuis 1992) ou encore Terra Eco seront
privilégiés.
Les partenariats avec des organismes
Le parrainage consiste, pour une entreprise, à apporter publiquement son soutien et à associer son
nom à une manifestation, un projet, une cause… L’objectif pour les deux parties est d’améliorer
l’image de l’entreprise et de la valoriser aux yeux du public.
Dans le cadre de la campagne de communication de Séquovia, on pourrait envisager des
partenariats avec les CCI (Chambre de commerce et d’industrie) organismes visibles et
influents. Séquovia pourrait s’associer à un événement ou un colloque sur le thème du
développement durable. Afin d’avoir un impact sur le long terme, Séquovia devra inscrire son
action dans la longévité.
Cas
6
Maltier le Malletier
Présentation
Problématique
Comment rentrer sur un marché de niche, celui du luxe d’exception ?
Synthèse
Maltier le Malletier est devenue la nouvelle référence française de la malleterie-maroquinerie de
luxe. La société propose une gamme de produits dite « ultra luxe » allant des malles à la
maroquinerie (sacs et bagages). Tous ces objets sont « Made in France » et sont le fruit d’une
fabrication particulièrement attentive. La marque propose deux grands types de malles : la
malle théâtrale et la malle faite sur mesure, allant de 68 000 € à 100 000 €, destinées à
satisfaire les demandes les plus folles et quelquefois les plus saugrenues.
En novembre 2014, afin de se diversifier, les dirigeants de la société lancent une ligne de sacs à
main d’exception alliant innovation et savoir-faire traditionnel pour le plus grand plaisir de la
gent féminine.
L’objectif premier des dirigeants de Maltier le Malletier est de s’imposer comme une marque
incontournable du luxe dans l’univers du voyage et de la maroquinerie féminine.
Pour 2015 et 2016, l’objectif est de s’implanter à l’international avec l’ouverture d’un nouveau
show room dans une ville étrangère.
Objectifs d’apprentissage
Il s’agira de permettre à l’apprenant de :
• découvrir le marché de la malle et de la maroquinerie de luxe ;
• prendre conscience de l’importance des réseaux de prescription dans le luxe et des
spécificités de la distribution sélective ;
• réfléchir à l’élaboration d’une stratégie de développement en proposant un plan
d’actions qui soit capable d’attirer une riche clientèle ;
• faire preuve d’innovation car il s’agit d’un marché de niche, marché sur lequel le
bouche-à-oreille et la prescription sont fondamentaux.
Outils mobilisés
• analyse Pestel ;
• matrice de Porter ;
• étude de concurrence (benchmark).
Public visé
Cette étude de cas peut être traitée par des étudiants d’écoles de commerce bac + 3/4/5 ayant déjà
des connaissances dans le domaine de l’univers du luxe et pouvant à travers leurs
connaissances apporter de nouvelles approches en matière de distribution de produits de luxe.
Cette étude de cas peut aussi être traitée par des responsables marketing travaillant dans le
secteur du luxe et désireux de parfaire leurs connaissances sur des marchés de niche où
l’approche de la cible doit être encore plus élaborée.
1 L’histoire de l’entreprise1
Un héritage sur mesure : le retour d’une belle endormie
Jusqu’au XVIIIe siècle, la dynastie Maltier s’épanouit dans la Vienne et règne
sur le royaume de France, avant de s’éteindre tout doucement. C’est sans
compter sur Benoît Maltier, héritier du nom et d’un savoir-faire historique…
Comme son nom le laisse penser, Maltier le Malletier est spécialisée dans la
conception et la fabrication de malles d’exception. Ces objets qui semblent
venus tout droit d’un autre temps sont chargés d’un imaginaire spécifique et se
révèlent être des réalisations impressionnantes et grandioses : « Je voulais
créer des malles qui transmettent une certaine magie. Des malles
spectaculaires », précise Benoît Maltier, le fondateur de la maison.
Benoît Maltier poursuit avec Maltier une aventure familiale et ambitionne
pour sa maison de « mêler à l’artisanat traditionnel de la malleterie l’audace
d’une vision contemporaine du voyage ». Il a ainsi réuni dans son atelier de la
Vienne tout le savoir-faire nécessaire à la poursuite d’une telle entreprise, dans
la plus pure tradition artisanale française.
Nous ne pouvons introduire tout le savoir-faire de la marque Maltier Le
Malletier sans faire un détour par le passé. En 1379, Charles V réglemente la
profession par des statuts communs conférés à la sellerie, la lormerie (éperons,
étriers), la coffreterie et la malleterie dont les pratiques artisanales restent
cependant distinctes. À cette époque, seuls quatre ou cinq malletiers
exerçaient leur art en France. C’est le début du conflit entre malletiers et
selliers qui perdure encore de nos jours. Un siècle plus tard, sept coffretiers et
malletiers sont recensés dans le royaume de France. C’est sous le règne de
François Ier en 1574 que l’arrivée des carrosses marque la révolution dans les
transports et les voyages. Les selliers deviennent alors selliers-carrossiers, ce
qui donne davantage de latitude aux coffretiers-malletiers. C’est à cette
époque, au tournant des XVIe et XVIIe siècles, dans la paroisse Saint-Georgesde-Vivonne, au Sud de Poitiers, qu’un charpentier se met à réaliser des malles
pour les voyageurs fortunés des alentours. Le nom de son métier deviendra le
sien : Maltier, malletier. L’orthographe de l’époque est d’ailleurs fluctuante :
nom et métier s’écrivent alors indifféremment « maltier », « malletier » ou
« mallettier ».
Une Marie Malletier côtoie une Françoise Maltier dans les registres
paroissiaux des baptêmes, mariages et sépultures de Vivonne des
années 1610-1620. Peu à peu, métier et nom se mêlent : qu’il se prénomme
Daniel, Pierre, Joseph (saint-patron des charpentiers) ou Jean (patron des
malletiers), on ne l’appelle plus que « Maltier le malletier ». Sous la direction
de Daniel, puis Pierre, Joseph et Jean Maltier, la maison fournit à l’aristocratie
locale des malles exclusives et luxueuses. Son histoire se perd dans le courant
du XIXe siècle, alors que l’on assiste à la seconde révolution des transports,
celle du train et de l’automobile, qui va à son tour profondément marquer
l’évolution du métier.
En ce temps-là, la grandeur du règne d’Henri IV rejaillit sur tous les corps
de métiers, et les selliers et coffretiers-malletiers sont alors environ 80 en
France. À l’aube du XVIIe siècle, le 28 septembre 1596, la communauté des
coffretiers-malletiers se voit attribuer des statuts officiels.
En 1596, Henri IV officialise le statut de coffretier et malletier. L’article 30
prévoit comment seront faites « les malles à mettre les lits de camp & les
fourreaux à mettre les bois de lit & les tables de camp », l’article 34 stipule
« que les fourreaux & étuis à mettre chaises & escaliers, arquebuses, pistolets
& ferrières […] et autres ouvrages qui appartiennent au métier de coffretier,
malletier & qui se cousent à deux chefs, seront de bon cuir de vache bien fort,
cousus à deux chefs de bonne ficelle & bien poissée ».
En 1668, les malles et ouvrages en bois de Maltier le Malletier sont réputés
dans la région, où il est le seul à exercer son art. À cette époque encore,
l’orthographe est indécise : le 23e tome de l’armorial général de 1696, paru en
1711, annote le blason des malletiers : « La Communauté des Coffretiers
Maltiers de Paris ».
Dans la Vienne, la dynastie Maltier est déjà bien établie : en 1753, Jean
Maltier se marie. Il succède peu après à Joseph, son père, charpentier et
malletier comme lui. En février 1776, Turgot libéralise le travail et met fin aux
corporations, statuts, maîtrises, chefs d’œuvres, anticipant de 15 ans le grand
tourbillon de la Révolution qui fait tourner les têtes quand elle ne les fait pas
tomber. Louis XVI cède face à la résistance des corps de métiers et leur
redonne leurs statuts au mois d’août de la même année. La Révolution les
balaiera avec le reste.
C’est notamment cette liberté d’exercice de métiers autrefois réglementés
qui permet sous la Révolution qu’un « layetier, coffretier, emballeur » nommé
Martin crée sa maison en 1792. Devenue Morel, puis Goyard, du nom de
l’artisan qui la reprend en 1852, c’est la plus ancienne maison de malleterie
française qui soit parvenue jusqu’à nous sous ce dernier nom. Viendront
ensuite Moynat, en 1849 et enfin Vuitton en 1854, tous deux layetiersemballeurs à l’origine. Portées par la seconde révolution des transports, celle
du train à vapeur et de l’automobile, ces trois marques traditionnelles ont
depuis été rejointes par Pinel & Pinel. Ces noms profiteront du train à vapeur
et de l’automobile amenés par le XIXe siècle pour émerger.
En 2013, par-delà ces quatre siècles d’histoire, Maltier le Malletier reprend
son voyage inachevé. Benoît Maltier et Guillaume Désert décident de
prolonger l’aventure et le savoir-faire familial. Diplômés de l’école
d’ébénisterie Boulle à Paris et de l’Institut de design Saint-Luc en Belgique,
ils recréent ensemble le futur de l’un des plus anciens malletiers français :
Maltier Le Malletier.
Un concours de circonstances a amené Benoît Maltier à ressusciter le nom
et l’esprit de la maison de ses ancêtres. C’est par le biais des réseaux sociaux
que Benoît retrouve Guillaume, perdu de vue depuis les années où ils
étudiaient au collège poitevin Saint-Stanislas. Cet ancien camarade de classe,
avec qui il a fait ses études secondaires depuis la 4e, a suivi une voie très
différente de la sienne et travaillé dans la sphère politique après des études de
droit. Parce qu’il a conçu l’idée de créer en France un service de sièges cireurs
comparable à ceux que l’on trouve dans les aéroports et les malls américains,
il s’adresse à son vieil ami Maltier pour réaliser un prototype. Intéressé par le
projet, Benoît Maltier lui propose de créer également une malle cireur. Le
projet restera dans les cartons faute de financement mais inspire Benoît, qui se
met à dessiner des malles contemporaines. Ayant cette fois gardé le contact
avec son ami de 25 ans, il propose à Guillaume Désert de s’associer avec lui
pour donner vie à ces objets artisanaux et relancer le nom de Maltier le
Malletier. Ce projet, initié en 2013, mettra plus d’un an à prendre vie. C’est
chose faite lorsque Benoît découvre la maison Tassin, ancienne gendarmerie
de Neuville-de-Poitou, une maison de maître du XIXe siècle endormie au
milieu d’un parc. Cinq mois et beaucoup de travaux plus tard, la demeure
patricienne est devenue le siège, l’atelier et le show room de Maltier le
Malletier, et la production peut commencer. Benoît Maltier y gère la
fabrication, Guillaume Désert le développement et le commercial, et les
artisans y travaillent selon le même principe que chez Hermès, un ouvrier
réalisant une pièce entière : l’artisanat dans la plus pure tradition des chefsd’œuvre.
Le prix de l’international de Créa’Vienne obtenu en 2013 servira de
véritable coup de pouce aux deux entrepreneurs qui se lancent dans la
construction de malles de luxe pour reprendre un savoir-faire ancestral
familial de malletiers-charpentiers qui date de 1540.
Par le biais de ce concours, ils souhaitent réécrire une histoire qui a
commencé au milieu du XVIe siècle. Leur objectif est de devenir la nouvelle
référence française de la malle, en mettant en avant tout leur savoir-faire, gage
de légitimité. La malle, objet de nomade, redevient à la mode chez les gens
fortunés et le « made in France » viendra cautionner le nouveau
positionnement haut de gamme. « Notre produit va créer l’émerveillement et
susciter la surprise ! »
La caractéristique principale de la maison Maltier est avant tout un savoirfaire incomparable. Toutes les malles sont fabriquées sur mesure au sein de
l’atelier de Neuville-de-Poitou. Pour accentuer le sur-mesure et l’excellence à
l’extrême, chaque création est numérotée et signée.
L’artiste qui réalisera la malle la gainera de cuir, ajustera les charnières en
laiton. Un article de Maltier le Malletier sera personnalisé, il respirera
l’authenticité et aura son odeur bien à lui. Cuirs somptueux, Corian® damassé
et monogrammé, bois nobles, métaux ouvragés : les matières sélectionnées
sont le socle de leur savoir-faire. Toutes les malles sont créées dans leur atelier
installé près de Poitiers, où l’excellence de la malleterie française de luxe est
perpétuée.
En conclusion, Maltier le Malletier, la nouvelle référence française de la
malleterie-maroquinerie de luxe, est l’heureuse alchimie de trois histoires.
L’amitié de deux entrepreneurs, Benoît Maltier et Guillaume Désert ; l’histoire
familiale de Benoît dont les ancêtres ont pris le nom de leur métier : Maltiermalletier ; et enfin l’histoire de la malleterie française dont les racines
remontent au XIVe siècle. En 2013, tel un apollon du Poitou, le légendaire
Maltier Le Malletier renaît de ses cendres. La marque française fabrique des
malles hors du commun du luxe qui fleurent le meilleur du cuir, les palaces,
voyages en première classe et jet privé. Aujourd’hui, la marque n’est pas
encore présente dans l’une des plus prestigieuses rues de la capitale, rue du
faubourg Saint-Honoré, mais cela ne saurait tarder.
2 Les produits
Maltier le malletier propose une gamme de produits dite « ultra luxe »
allant des malles à la maroquinerie (sacs et bagages). Tous ces objets sont
« Made in France » et fabriqués dans le Poitou. Leur conception et fabrication
relèvent du grand art et d’un savoir-faire inégalable dans le domaine. Les
matériaux les plus nobles sont systématiquement sélectionnés et un contrôle
qualité vient clôturer le processus de fabrication.
2.1 Les malles
La marque propose deux grands types de malles : la malle théâtrale et la
malle faite sur mesure, allant de 65 000 € à 100 000 €. Ces malles représentent
les icônes de la maison Maltier et sont qualifiées d’ingénieuses. La gamme de
malles théâtrales compte aujourd’hui six produits principaux (voir annexe 1).
Ces malles sont donc personnalisables à l’infini car l’objectif est de
retranscrire l’univers de son propriétaire dans la conception de chacune
d’elles. Maltier le Malletier se positionne sur un concept précis : permettre à
l’utilisateur de rester dans son univers quotidien grâce à des produits qui
reproduisent les pièces qu’il a l’habitude d’arpenter dans son habitat.
Une malle demande entre 250 et 1 000 heures de travail selon le modèle, ce
qui explique en partie les coûts de fabrication. Elles mesurent entre 1,20 m et
1,60 m.
Le produit qui est créé par un artisan de A à Z, numéroté et signé, est ainsi
un objet personnalisé, authentique et unique qui devient alors une véritable
œuvre d’art transmissible de génération en génération.
2.2 La maroquinerie
En novembre 2014, afin de se diversifier, les dirigeants de la société lancent
une ligne de sacs à main d’exception alliant innovation et savoir-faire
traditionnel pour le plus grand plaisir de la gent féminine. Les femmes
pourront désormais acheter l’accessoire assorti à leur malle et satisfaire ainsi
leur soif d’harmonie. Avec cette nouvelle gamme de produits, l’objectif de la
maison Maltier le Malletier reste de garantir à ses clients la longévité de
chaque produit, associée à une excellence artisanale des plus nobles.
L’utilisation de matériaux nobles et de qualité (Barénia, fil de lin ciré cousu
main, veau pleine fleur) fait de ces sacs un produit considéré comme « ultra
luxe » au même titre que les malles.
La marque propose des produits tant pour la femme que pour l’homme et se
positionne comme l’accompagnateur des « voyages », des « week-ends » des
hommes et femmes d’affaires.
Cette gamme de maroquinerie s’échelonne en termes de prix de 1 300 € à
3 000 €, autant dire que ces produits sont immanquablement perçus comme
des produits de luxe. La seule différence, et de taille celle-là, c’est que la
marque n’est pas encore bien connue par la cible.
Afin de renforcer le côté unique de chaque pièce, tous les sacs portent des
noms : Aliénor, Mathilde, Émeline, Victor, Desiderio. Cela permet une
personnalisation du produit. Finalement, le consommateur n’achète pas
seulement un simple produit. Il y voit aussi un prolongement de sa
personnalité et presque le reflet de son âme à travers un savoir-faire ancestral.
La stratégie de la direction est de créer des séries limitées afin de donner
naissance à un marketing de la rareté. Cela reflète bien les codes du luxe et la
volonté d’obliger le consommateur à faire preuve de patience pour la livraison
de sa pièce unique. Cette forme de stratégie est essentielle pour les marques
qui évoluent dans cet univers de la rareté et du luxe et qui veulent toucher une
cible exigeante qui privilégie l’extraordinaire.
Aujourd’hui, la gamme maroquinerie se compose de sept sacs avec pour
objectif celui de développer la collection.
3 Les clientèles
La marque Maltier le Malletier a développé sa stratégie en s’appuyant sur
deux cibles distinctes : les professionnels et les particuliers.
Afin de se faire connaître rapidement, la société utilise un réseau de
prescripteurs composé aussi bien d’architectes d’intérieurs que de revendeurs
de maroquinerie et d’articles de voyage.
Au niveau de la clientèle B to B, afin de créer des produits destinés à des
fins promotionnelles, la société est actuellement en contact avec quelques
grandes sociétés :
• Une maison de champagne prestigieuse : pour des malles de
rangement de bouteilles.
• Une maison de cognac : pour des malles de rangement de bouteilles.
• Une compagnie de jets privés : pour des petites malles coiffeuses.
• Un palace : pour des malles à épices.
Il est clair qu’il s’agit d’une clientèle avec des exigences totalement
différentes des particuliers et que le sur-mesure est l’élément clé de toute
négociation.
La société en est à ses tous débuts en matière de prospection et le marché
s’avère, semble-t-il, très porteur.
Au niveau de la clientèle B to C, la société est en phase de prospection
clients. Elle recherche une cible CSP ++, aisée, ayant un goût avéré pour les
produits rares, de qualité et de luxe mais également pour les voyages.
Le premier dossier signé avec un particulier à l’étranger pour une malle a
pu être réalisé grâce à un intermédiaire qui a mis en relation la société avec ce
dernier. Il s’agissait d’un premier dossier qui a marqué peut-être le début
d’une internationalisation de Maltier le Malletier.
Afin de toucher le maximum de personnes qui voyagent pour des raisons
professionnelles ou privées, la présentation des produits (malles et
maroquinerie) fait toujours référence aux voyages en rappelant l’histoire d’un
des plus vieux malletiers de l’histoire.
Avec la personnalisation des produits, la marque offre à ses clients une
expérience que les autres maisons de luxe ne proposent pas encore. Le client
Maltier le Malletier est systématiquement reçu dans les ateliers de Neuvilleen-Poitou, s’il le souhaite. Là, il a la chance de voir des artisans qui travaillent
en nœud papillon et qui mettent leur savoir-faire à la réalisation d’une œuvre
d’art. C’est une véritable prouesse artistique destinée à satisfaire un degré
d’exigence du client.
4 La stratégie de l’entreprise
4.1 La légitimité de la marque
Les dirigeants de la société essaient de donner une légitimité à leur marque
sur un marché de niche avec beaucoup de difficultés compte tenu des
concurrents solidement implantés et d’un budget communication et marketing
restreint.
Les dirigeants veulent impérativement donner naissance à un ADN de la
marque et la positionner dans un univers très restreint, celui du luxe, avec
comme corollaire le voyage et la volonté d’être différent.
Pour cela, quatre critères clefs ont été privilégiés :
• La nouveauté :
– Présentation de nouvelles fonctionnalités des malles ;
– création d’une ligne de maroquinerie en 2014 qui va être
développée.
• La rupture :
– image avant-gardiste : on propose des malles au titre de pièces de
maison dans une période où le marché du homewear et de la
décoration d’intérieur est en pleine croissance ;
– la malle a su trouver une autre fonctionnalité ailleurs que dans
l’univers du voyage en étant détournée de sa fonction première.
Elle devient un objet que l’on montre et dont on est fier. Une
autre façon d’affirmer sa différence !
• La permanence :
– l’image institutionnelle : Maltier a vécu, disparu, et est revenu sur
la scène. C’est une maison qui sait se jouer du temps avec des
dirigeants qui ont su réaffirmer l’identité de la marque. Il ne faut
pas oublier que le nom Maltier le Malletier a commencé à se faire
connaître au XVII e siècle en France, période durant laquelle la
famille Maltier était un fabricant provincial des plus réputés sur le
marché de la malle de voyage.
• La tradition :
– tous les produits sont « made in France » et fabriqués
artisanalement, ce qui constitue une partie de l’ADN de la
marque. Ce sont des objets uniques réalisés sur commande pour
des clients ayant des attentes particulières et spécifiques à chaque
fois ;
– la maison Maltier Le Malletier est devenue la représentante d’une
tradition artisanale française en voie de disparition, ce qui
renforce aussi sa légitimité. On peut rappeler que chaque pièce est
fabriquée sur-mesure avec les matériaux les plus nobles par un
artisan au cœur du village de Neuville-de-Poitou. Ces artisans
préservent la tradition mais apportent aussi à la société des
éléments de différenciation qui contribuent à faire d’elle une
pépite de la tradition face à ses concurrents.
« Mon ambition est de concevoir et créer des malles théâtrales pour
accompagner hommes et femmes de bon goût dans un voyage immobile. Des
malles où l’émerveillement se renouvelle à chaque ouverture, comme au lever
de rideau d’un soir de première ».
Benoît Maltier, fondateur de la maison Maltier le Malletier.
4.2 Les objectifs de la direction générale
L’objectif premier des dirigeants de Maltier le Malletier est de s’imposer
comme une marque incontournable du luxe dans l’univers du voyage et de la
maroquinerie féminine.
Pour cela, les dirigeants ont imposé quelques grands principes :
• Le produit doit être intemporel et irréprochable sur les plans de la
conception et de la qualité.
• La malle n’est pas seulement un outil de rangement mais un
instrument qui permet à son utilisateur de retrouver son
environnement habituel.
• Il s’agit de faire de la malle une pièce à vivre.
• Faire rêver avec des produits d’exception et un savoir-faire
exceptionnel, ne pas faire comme « les autres » entreprises du
secteur, faire les choses différemment et proposer « du Malletier ».
• Mettre en œuvre une stratégie marketing qui respecte les codes et
l’ADN de la société.
• Refuser de fabriquer du low-cost.
• Sélectionner les matériaux les plus exceptionnels traditionnellement
utilisés dans le haut de gamme (ex. : même cuir que chez Hermès).
L’entreprise, relancée en 2013, est présente sur un marché de niche, dominé
par des grands noms du luxe, avec des objectifs limités mais bien précis :
• Un objectif de croissance : Benoît Maltier envisage dans un premier
temps une future collaboration de sa marque avec d’autres marques
de luxe. Par ailleurs, il prévoit une extension des activités à
l’étranger en 2015. Avec son co-fondateur, Guillaume Désert, il
hésite actuellement entre une implantation à Dubaï ou à New York,
villes qui accueillent un grand nombre de milliardaires.
• Être visible à l’international : la société commence à être présente
dans les salons les plus prestigieux du secteur du luxe, ceux qui
attirent les professionnels et journalistes du monde entier issus de ce
secteur.
• Une volonté de rester indépendant : les investissements sont
principalement familiaux avec une participation symbolique de
quelques amis et proches. L’idée est d’éviter de faire rentrer des
fonds d’investissements afin de préserver l’entreprise familiale.
• Devenir un acteur incontournable du marché des malles de luxe : en
recrutant une équipe d’artisans aux savoir-faire exceptionnels, le
fondateur mise sur l’excellence pour briller sur ce marché.
Pour essayer de s’imposer sur le marché, l’activité est gérée de la même
façon qu’une maison de mode.
Au niveau de la conception :
• Sélection des matières/couleurs.
• Structuration des collections : elle a pour objectif de concevoir une
collection de malles par type et fonction.
• Fabrication des modèles.
Au niveau du bureau d’études :
• Conception des prototypes.
• Réalisation des études de marché pour une recherche d’éventuelles
potentialités de marché.
Au niveau du développement produit :
• Coordination de l’ensemble des étapes, de la création jusqu’au
produit fini.
Au niveau de la production :
• Préparation de la mise en production avec l’organisation des
équipes.
Au niveau de la commercialisation :
• Vente au détail dans le showroom et dans les points de vente où la
marque est présente.
• Prospection des entreprises qui sont susceptibles d’être intéressées
par le produit malle.
La société maîtrise l’intégralité de ce processus, ce qui permet de réduire le
surcoût de la sous-traitance et préserve la confidentialité de certaines
techniques de fabrication. L’entreprise a donc un contrôle absolu sur toute sa
chaîne, du choix du fil jusqu’à la livraison chez le client. L’appellation
« d’industrie du luxe » est donc tout à fait légitime pour classer cette société :
• Produits de grande qualité.
• Marché de niche.
• Petite diffusion.
L’objectif premier pour les dirigeants est de devenir un des principaux
acteurs de l’industrie du luxe au même titre que des marques comme LVMH,
Chanel, Hermès, ce qui est un objectif très ambitieux au regard du marché.
Le second est de rester, le plus longtemps possible, une maison de luxe
indépendante comme Chanel ou encore Hermès, dans le cadre d’une
gouvernance familiale avec éventuellement l’arrivée d’investisseurs
institutionnels. L’arrivée de ces investisseurs risque cependant de remettre en
question la répartition du capital et d’orienter l’entreprise vers une
gouvernance de moins en moins familiale à moins qu’un pacte d’actionnaires
ne préserve la dite gouvernance.
4.3 Les stratégies actuelles
Face aux concurrents, la stratégie de différenciation est essentielle afin
d’apporter quelque chose d’unique pour se démarquer des acteurs du marché.
La société propose, comme ses concurrents, des malles « sédentaires »
conçues pour habiller l’intérieur quotidien du client. Ces créations sont
devenues des objets d’art qui font oublier la fonction première de la malle.
Sachant que les principaux concurrents comme Louis Vuitton ou bien
Goyard proposent également des malles sur mesure à leurs clients
(chaussures, coiffeuse, etc.), la société a voulu souligner sa différence en
proposant des malles « pièces de maison ».
Ces malles deviennent des pièces à elles seules en remplissant une fonction
bien précise : malle-bibliothèque, malle chambre d’enfant, malle bureau. La
société devient ainsi la spécialiste des malles d’intérieur.
Cette stratégie de niche s’appuie sur un marché étroit et très spécialisé.
Ces produits coûtent en moyenne entre 65 000 € et 100 000 € pièce et ne
sont accessibles que pour une toute petite clientèle composée principalement
de milliardaires. L’offre s’adresse à une clientèle très exigeante, aisée mais pas
toujours de bon goût, ce qui permet au service création de la société
d’intervenir. C’est à travers cette offre très particulière et innovante que la
société revient sur ce marché dominé par des maisons dotées de gros moyens
financiers (LVMH, Kering).
La société exerce son activité sur un marché arrivé à maturité qui s’oriente
progressivement vers une phase de déclin. Seule une innovation permanente et
très créatrice peut relancer ce marché.
Les nouvelles générations d’entrepreneurs s’orientent très peu vers les
fabrications artisanales au profit du mass market, là où le volume est roi, ce
qui entraîne la disparition de certains savoir-faire.
Cette tendance ne fait que renforcer l’attractivité des entreprises artisanales
qui se font de plus en plus rares et qui fabriquent des produits d’exception sur
un marché où règne le produit standard. Ce marché de l’artisanat d’exception
devient ainsi un terrain de lutte où les grandes maisons de luxe se battent pour
prendre possession de ces savoir-faire ancestraux en rachetant des petits
ateliers de fabrication.
La société, pour bien montrer sa différence, utilise le Corian damassé
comme marque de fabrique et première source de son ADN. Elle combine ce
matériau, à l’aspect contemporain, à des matières nobles telles que le bois de
hêtre ou le cuir haut de gamme.
Afin de toujours montrer sa différence, la société a progressivement
modifié son utilisation en fonction des remarques clients. Ainsi, certains
clients qui associaient la signature du produit à un élément en « plastique »
ont incité l’équipe de fabrication à modifier cet élément en gravant la
signature dans le cuir. L’excellence est aussi la prise en compte des remarques
clients !
Le développement, la commercialisation ainsi que la fabrication sont réunis
sous un même toit, une vieille gendarmerie datant du XVIIIe siècle (même
année que la première malle signée « Maltier le Malletier ») à Neuville-dePoitou. À côté du showroom fréquenté par des acheteurs du monde entier, les
artisans travaillent selon les mêmes principes que dans la prestigieuse maison
Hermès : un artisan réalise une pièce entière, replaçant ainsi le produit
artisanal de chaque créateur au rang de chef-d’œuvre. Afin de rappeler
l’excellence des réalisations, chaque création est numérotée et signée par
l’artisan.
« En Corian damassé ou en bois, habillée d’un cuir à votre goût, de coutures à vos couleurs,
personnalisée à votre nom : c’est votre chef-d’œuvre. »
Benoît Maltier
4.4 Le développement de l’entreprise
« Nous venons d’effectuer une grosse levée de fonds auprès de banques et d’investisseurs
privés. Nous allons nous développer en direction du Moyen-Orient, nous sommes en
négociation pour ouvrir un showroom à New York. Nous serons présents cet été lors d’un salon
spécialisé à Monaco. »
Benoît Maltier, 6 juin 2014
Les premières commandes ont été honorées pour une clientèle de
milliardaires. Afin de développer la présence de la marque auprès de cette
cible, les dirigeants ont décidé de mettre en place une stratégie
d’internationalisation.
Une levée de fonds a été effectuée auprès des proches (familles et amis)
mais aussi auprès de petits investisseurs tout en ayant le souci de préserver la
gouvernance actuelle.
Les 400 m² de la vieille gendarmerie qui servent de lieu de production vont
être totalement occupés afin d’accélérer la production et de faire face à la
demande.
Pour 2015 et 2016, l’objectif sera de s’implanter sur certains marchés
étrangers avec l’ouverture d’un nouveau showroom dans une ville étrangère,
Dubaï et New York étant les deux choix sur lesquels se sont portés les
dirigeants. La présence dans les salons professionnels et grand public va être
accélérée pour faire connaître les collections.
La société était déjà présente sur le salon Paris design, événement
incontournable pour les acteurs de la décoration, du mobilier, de la mode et de
l’art de vivre et va intensifier ses actions sur d’autres salons parisiens.
Les dirigeants veulent faire connaître rapidement la marque dans les
capitales qui sont les vitrines du luxe et toucher surtout une clientèle désireuse
d’acheter un produit exceptionnel.
4.5 La communication de l’entreprise
Afin d’accélérer la notoriété de la marque, les dirigeants accordent le plus
souvent possible des interviews à des journalistes travaillant pour des sites,
des revues et journaux susceptibles de toucher la cible visée.
L’objectif est d’avoir un maximum d’articles et de rédactionnel sur des sites
qui publient et qui relaient l’information. Les premiers sites visés sont les sites
de mode et de luxe. En l’espace d’un an, la société a été citée sur une
quinzaine de sites. Les trois quarts ont ensuite été relayés par les sites visés.
Voici les sites spécialisés dans les produits de mode et de luxe :
• Dandy.
• Au-Delà du cuir.
• Web and luxe.
• Voyager luxe.
• Luxe prestige.
• ABC luxe.
• Paris Design Week.
• Luxury Trend.
• Fédération décorateurs.
• Maroquinerie française.
Mais les articles sont également relayés par des sites d’information
régionaux tels que :
• Hello coton.
• Flash Info.
• La Nouvelle République.
• Neuville-de-poitou.com.
• Larochelle.fr.
• Toutpoitiers.com.
La visibilité internationale commence aussi à apparaître grâce à la parution
d’articles et d’interviews sur des sites américains :
• Trademarks.justifia.com.
• Whoismind.com.
• Archive.today.com.
• Mawords.com.
• Alexa.com.
• Ipwish.com.
L’entreprise reste encore peu présente sur les réseaux sociaux. Une page
Facebook a été créée en 2015, soit presque deux ans après le redémarrage de
la société. Sur cette page, seule figure la collection de petite bagagerie, aucune
allusion ou présentation n’est faite quant à la collection de malles. Il n’y a
donc aucun produit phare qui soit mis en valeur afin d’augmenter la notoriété.
Il ne faut pas oublier que la présence sur les réseaux sociaux est devenue un
élément essentiel pour travailler sa notoriété car les internautes conquis par la
marque ou le produit deviennent alors les premiers ambassadeurs en adoptant
la plupart du temps une attitude de prosélyte.
4.6 Les résultats financiers
La publication des comptes annuels est une obligation légale. Cependant,
pour des raisons de confidentialité, les dirigeants ne souhaitent pas publier les
comptes de l’entreprise, le marché du luxe étant un marché où la coutume est
de rester le plus discret possible.
Nous avons malgré tout un point de repère qui nous est donné par l’INSEE
et qui nous propose pour une société de cette nature les chiffres suivants pour
une année :
Tableau - Comptes annuels
Source : INSEE
4.7 Les défis à relever sur le long terme
Dans les années à venir, l’entreprise va être confrontée aux mêmes
problématiques que les autres firmes de luxe, à savoir : comment pérenniser
son développement tout en préservant son ADN ?
S’orienter dans la fabrication de qualité moyenne pour une population qui
achète d’abord et avant tout une marque constitue un risque dans lequel sont
tombées plusieurs grandes maisons de la place Vendôme avec au final une
détérioration de leur image pour certaines.
Certains experts ont identifié plusieurs défis à relever, qui seront vitaux
dans les prochaines années, parmi lesquels :
• L’anticipation d’un possible ralentissement de la consommation qui
a été un solide moteur de croissance pour les groupes de luxe, en
raison d’un ralentissement économique dans les pays émergents
(Chine, Inde), d’une rationalisation des voyages d’affaires dans les
entreprises (optimisation des déplacements) et des changements
d’habitudes en matière de consommation à peu près partout dans le
monde.
• S’adapter au vieillissement démographique qui touche de nombreux
pays, au profil d’un consommateur sénior, qui n’est pas la clientèle
par définition qui se déplace le plus.
• Inventer les codes d’un luxe écologique et socialement responsable.
La demande de transparence et d’une éthique responsable devient
une véritable réalité et un argument de vente fort. L’attente qu’ont
les consommateurs d’un comportement éthique de l’entreprise
devient omniprésente, tout particulièrement vis-à-vis des marques
de luxe, qui doivent à leurs yeux incarner la perfection naturelle et
un certain idéal de vie.
• S’approprier Internet à la fois comme vecteur de communication et
d’image et comme canal de vente. Internet modifie profondément
les règles du jeu concurrentiel à la fois dans la façon de produire de
l’image et de véhiculer les mythes de la marque, mais aussi dans la
manière de conquérir des parts de marché. En 2015, les ventes de
luxe réalisées sur la toile ont représenté 10 % du CA de la
profession.
5 Le marché
Les principaux concurrents directs et indirects sont les suivants :
• Louis Vuitton.
• Moynat.
• Goyard.
• T.T. Trunk.
• Pinel.
• J. F. Dupont.
5.1 Évaluation des concurrents
6 L’environnement actuel
Le marché des malles est un marché de niche très lucratif mais aussi très
compétitif. Les trois plus importants concurrents – Moynat, Goyard et Louis
Vuitton – sont présents sur le marché depuis un demi-siècle et ont acquis au fil
du temps une forte notoriété ainsi qu’une légitimité indéniable. Cependant, les
concurrents indirects tels que Pinel & Pinel et TT Trunk, l’un connu du grand
public, l’autre connu uniquement des personnes à fort pouvoir d’achat, ont
acquis une clientèle prestigieuse grâce à une communication permanente et
savamment orientée vers des cibles bien précises.
Sur ce marché, l’exigence est de règle et seules survivent les maisons de
luxe qui savent répondre aux folies de la clientèle. Cette clientèle ne subit pas
la crise et est attirée par des produits de luxe « made in France », d’exception,
rares et parfaits. Souvent, le moindre défaut altère rapidement l’image de
l’entreprise.
L’évolution des tendances et des technologies fait également évoluer les
attentes de la clientèle. Sur le marché des malles, de plus en plus d’entreprises
proposent des produits qui intègrent les nouvelles technologies et qui sont
respectueux de l’environnement.
Questions de réflexion
La société arrive sur ce marché de la malle avec un concept très particulier : celui des malles
« pièces de vie ». C’est la seule à avoir cette approche, ce qui peut lui permettre de jouer un
rôle sur ce segment.
Afin d’avoir une activité soutenue, les dirigeants se sont employés à créer une collection de
maroquinerie pour femme, avec un handicap cependant, celui d’être peu connu de la part de la
cible visée.
Par ailleurs, elle possède un bon potentiel, avec un passé riche en savoir-faire et une équipe
d’artisans d’art capable de relever tous les défis du luxe et de l’exception. Des moyens
financiers limités qui l’empêchent de communiquer comme ses concurrents, la volonté de
préserver une gouvernance familiale font que la société a du mal à se développer rapidement.
Conscients de la chose, les dirigeants viennent de vous recruter comme responsable du
développement et vous chargent de mettre en place un plan d’actions marketing et commercial
afin d’améliorer la notoriété de la société et de renforcer sa présence sur le marché.
1 ■ Dans un premier temps vous analyserez l’environnement afin de proposer des axes de
développement sur le marché de la malle. Ce marché est aux mains de grandes maisons de
luxe, ce qui est un véritable frein pour tout nouvel entrant.
2 ■ Vous déterminerez la situation concurrentielle du marché de la malle afin d’identifier les
freins et opportunités pour un nouvel entrant comme c’est le cas de la société. Comment
promouvoir la maison Maltier le Malletier efficacement sur un marché dominé par de
véritables empires historiques ?
3 ■ Vous réaliserez une étude comparative de l’offre actuelle des malletiers.
4 ■
Vous proposerez des emplacements géographiques potentiellement intéressants afin
d’augmenter la visibilité de la marque (quels types de points de vente, physiques et/ou virtuels,
quelles villes en France ? Quel type d’agencement, classique ou qui interpelle ?).
5 ■ Quelles actions mettre en place pour développer un réseau de prescripteurs pour le produit
malle ?
6 ■
Quelles opérations promotionnelles doivent être privilégiées pour se développer à
l’international ?
Annexe 1
Gamme de malles proposées par Maltier
Annexe 2
JF Dupont
L’entreprise :
S.T. Dupont est maître malletier depuis 1872. Cette maison a été créée par Simon Tissot Dupont à
Paris. Une manufacture était à l’origine implantée en 1923 à Faverges ; en 2011, la maison ouvre un
nouvel atelier de fabrication au même endroit. En 2012, elle a fêté ses 140 ans d’exclusivité et de
prestige.
Contrairement aux stylos, la maroquinerie est une activité moins répandue de l’entreprise.
Aujourd’hui, la société propose cinq lignes de maroquinerie allant du haut de gamme au très haut de
gamme. La marque travaille avec des fabricants français, italiens et espagnols. La finition de ses
accessoires se compose le plus souvent d’or, de ruthénium et de palladium.
Communication :
La célèbre marque de stylos français conçoit des petites malles pour certains de ses modèles. Elles
les offrent lors d’occasions spéciales à des personnes pouvant jouer un rôle de prescripteur, comme
la reine Elisabeth II d’Angleterre ou le couple du prince William et de Kate par exemple :
Sur le site Internet, la société ST Dupont décrit étape par étape à l’aide de vidéos le processus de
fabrication d’une malle, mettant ainsi en avant son savoir-faire dans ce domaine.
Pour améliorer sa communication, la société S. T. Dupont a ouvert en 2013 un flagship store aux
Émirats Arabes Unis à Dubaï. Enfin, elle possède plus de 1 200 boutiques, ce qui lui confère une
certaine notoriété.
Social network :
Page Facebook japonaise (1 568 fans, nouvel article tous les 2 jours
à tous les jours)
Page Facebook de Budapest (590 fans, nouvel article tous les jours)
Page Facebook pour le nord de l’Europe (1 740 fans, nouvel article tous
les 4 jours à tous les jours)
Page Twitter pour le nord de l’Europe (227 abonnés, seulement
5 tweets)
Tous les réseaux sociaux sont présentés en anglais, en japonais ou en français. Le site vitrine est
disponible en six langues différentes.
Données chiffrées :
Annexe 3
Goyard
Histoire :
La maison a été créée en 1792 par Pierre-François Martin. Son activité couvrait les métiers de
layetier, coffretier et emballeur.
En 1845, le jeune François Goyard entre comme apprenti chez Morel, anciennement la maison
Martin, et bénéficie d’une formation d’exception sous la double tutelle de Pierre-François Martin et
Louis-Henri Morel. Lorsque ce dernier décède brutalement en 1852, François prend la relève. Il
restera 32 ans à la tête d’une maison qu’il ne cessera de développer, avant de céder les rênes à son
fils Edmond, en 1885.
Edmond propose des malles sur-mesure créées selon la demande du client. Elles sont toutes signées
des initiales du malletier qui les a entièrement réalisées et numérotées. Ses références sont reportées
sur le registre de fabrication pour assurer un parfait suivi du produit.
Tous les produits sont vendus dans des points de vente physiques. Il n’y a aucune vente en ligne.
Produit :
Les produits ne sont pas soumis aux phénomènes de mode et aux saisons. Au sein de la maison, on
cultive la pérennité et la continuité. Ils se déclinent selon quatre axes principaux :
• Le thème du voyage : malle rigide traditionnelle, valise, trolley, vanity-case, malle à chapeau
ou sac souple de week-end. La malle Palace de 70 cm coûte 8 350 € par exemple.
• La maroquinerie, avec un large choix de sacs à main, cabas, besaces, serviettes et portedocuments déclinés au féminin comme au masculin. À cette collection s’ajoutent divers
accessoires de petite maroquinerie : portefeuille, porte-monnaie, répertoire, porte-chéquier,
porte-cartes de visite…
• Les commandes spéciales. Ces réalisations sur mesure entièrement faites à la main, comme au
e
XIX siècle, exaucent les désirs les plus précieux ou les plus insolites.
• Les accessoires animaliers. Initiée à la fin du XIX e siècle par Edmond Goyard, la ligne « Le
Chic du Chien » est entièrement dédiée aux accessoires pour animaux domestiques. Colliers,
laisses et écuelles sont exclusivement en vente au 352, rue Saint-Honoré.
Les commandes spéciales ne sont pas publiées sur le site Internet (site vitrine) ni sur le catalogue de
vente.
Communication :
La communication est gérée en interne par un service relations/presse :
233 rue Saint-Honoré
75001 Paris
[email protected]
La société est présente dans les salons destinés au grand public afin d’entretenir sa notoriété. C’est le
cas du Salon de l’homme au palais de Tokyo en 2014 où la société était présente avec de la petite
maroquinerie et des malles de voyage.
La maison Goyard investit beaucoup dans sa communication et n’hésite pas à déployer des moyens
considérables pour améliorer sa visibilité dans les rues les plus luxueuses du monde.
Données chiffrées :
Annexe 4
Louis Vuitton
Histoire :
Louis Vuitton est initialement une marque de malletier née en 1854 à Paris. Elle a vu le jour pendant
la révolution des transports avec la fabrication de malles destinées aux voyageurs. Elle propose des
malles, des bagages et des sacs pratiques et élégants.
En 1896, la toile monogramme qui est utilisée va connaître un tel succès qu’elle deviendra au fil du
temps l’un des éléments majeurs de la maison pour le rester encore aujourd’hui. C’est cette toile qui
deviendra l’emblème de la maison sur tous les continents.
Les descendants de Louis Vuitton reprennent la direction de la maison de génération en génération.
En 1977, Odile Vuitton transforme la maison en multinationale. En 1987, la holding Louis Vuitton
SA est cotée à la bourse de Paris, elle fusionne avec Moët Hennessy et forme le premier groupe de
luxe du monde.
En 1989, Bernard Arnaud lance une OPA et prend le contrôle du groupe en devenant majoritaire à
42 % et le développe pour en faire le plus important groupe de luxe du monde.
De 2006 à 2012, Louis Vuitton a été nommée marque de luxe la plus précieuse au monde avec une
valorisation de 25,9 milliards de dollars en 2012 et a été classée numéro 10 de la liste des marques
les plus influentes du monde par le magazine Forbes.
Aujourd’hui, cette entreprise possède 17 sites de production, 314 magasins à travers le monde avec
environ 4 000 employés.
Produits :
Louis Vuitton propose une collection de malles « classique » et un service de conception sur mesure.
Il s’adapte aux nouvelles demandes grâce à des malles bureau, des malles dressing ou encore des
malles boîtes à bijoux. Les demandes les plus inattendues rentrent dans les collections permanentes à
partir de trois demandes sur un type de produit.
La société répond également aux demandes originales de ses clients en faisant preuve d’imagination
et d’ingéniosité. Parmi les demandes les plus originales, voire les plus égocentriques, on retrouve la
malle transat (créée en 1869) ainsi que la malle IPad (demande de Karl Lagerfeld).
La société complète sa gamme de malles à travers des collaborations. La plus récente date d’octobre
2014, avec la collaboration de Karl Lagerfeld. Pour ses 118 ans, la société a créé une malle punching
ball d’une valeur de 175 000 € (Gants en option : 40 000 €).
Afin d’augmenter sa visibilité, Louis Vuitton conçoit également des malles pour les événements
comme la malle conçue spécialement pour les 90 ans des 24 heures du Mans destinée à abriter et
transporter le trophée.
Louis Vuitton est un acteur incontournable du marché de la malle grâce à ses modèles empiriques. Il
se joue des normes et du temps à travers des produits innovants et décalés. Cette gamme de produits
aux imprimés monogrammes est en perpétuelle évolution à travers les années.
Gamme de prix : le prix des malles commence à 3 500 €.
Communication :
En octobre 2013, une malle géante Louis Vuitton abritait l’exposition sur les valises de Louis
Vuitton, place Rouge, en Russie.
Louis Vuitton communique également à travers un ouvrage qui réunit les 100 malles de légende de
Louis Vuitton. Dans ce livre, Louis Vuitton dévoile également les secrets de fabrication d’une malle
Louis Vuitton.
Réseaux sociaux :
Page Facebook (18 457 043 fans, nouvel article tous les 5 jours)
Instagram (3,6 millions de fans, nouvel article tous les 8 jours)
Tweeter (103 millions de fans, nouvel article tous les jours et parfois
plusieurs fois par jour)
Louis Vuitton est également présent sur YouTube avec 91 679 abonnés. Il y a environ une à deux
parutions par mois sur le site.
Sur le site Foursquare, Louis Vuitton possède 732 992 abonnés.
La marque communique à travers ces trois applications disponibles sur l’App Store. Par exemple,
avec Louis Vuitton Pass, il suffit de scanner une publicité Louis Vuitton pour plonger dans l’univers
de la campagne.
Données chiffrées de « Louis Vuitton Malletier » :
Annexe 5
Moynat Malletier
Histoire :
La maison a été créée en 1849 par Octavie et François Coulembier, des layetiers-emballeurs, à
l’époque de la création des grands réseaux de chemins de fer français.
La maison a su se démarquer par son innovation : pour rendre les malles plus étanches et plus
légères que les malles en cuir et caoutchouc d’avant, la maison utilise du gutta-percha et une sève
tropicale. Elle dépose le brevet de cette toile étanche en 1854.
En 1873, elle dépose un nouveau brevet sur des malles en osier dites malles anglaises. Le modèle
sera par la suite perfectionné et un nouveau brevet sera déposé en 1889. La même année, elle
propose des nécessaires de voyage pour automobile.
La marque se préoccupe également des anses et des fermoirs, c’est une de ses particularités.
Moynat a des boutiques situées à Paris, New York, Londres et en Corée du Sud.
Produits :
Gamme de prix : les malles « classiques » coûtent entre 1 800 € et 24 000 €.
Pour les malles sur mesure, aucun tarif n’est communiqué. Il faut prendre rendez-vous en atelier. Sur
place, on dessine des malles et/ou produits correspondant à la demande du client, devant lui. Un
devis est ensuite envoyé au client pour accord ou non. Si le client l’accepte, il doit verser de l’argent
à titre d’acompte de la commande. Le solde sera réglé à la livraison du produit.
Moynat travaille également avec des professionnels par le biais de collaborations : collaboration
avec Jaguar pour créer des malles sur mesure adaptées au coffre de la Jaguar F-Type en 2014 ;
collaboration avec le pâtissier Pierre Hermé pour faire une malle à macarons en 2013.
Communication :
La communication est gérée par le bureau de relations/presse :
Lucien Pagès
P.R. & Communication
6 rue de Braque 75OO3 Paris
TEL. +33 1 42 77 33 05
Moynat est situé au 348 rue Saint-Honoré 75001 Paris.
01 47 03 83 90, [email protected].
Contact presse : [email protected].
La société Moynat communique dans des magazines comme Vogue, l’Express, Le Figaro Madame.
Réseaux sociaux :
La société est présente sur de nombreux réseaux sociaux :
• Tumblr.
• Facebook : 9 299 fans, avec un nouvel article tous les jours.
• Instagram : 27,7 millions de fans, avec une publication tous les jours.
• Twitter : 1 793 abonnés, avec une publication plusieurs fois par jour.w
• Weibo (réseau social chinois qui correspond à Facebook en France).
• YouTube : 109 abonnés.
Le site est disponible en anglais, en français mais également en chinois.
Données chiffrées :
Annexe 6
Pinel et Pinel
Histoire :
Créée en 1998 par Frédéric Pinel, artisan d’art, designer et concepteur. Il propose des malles, des
coffrets high-tech ainsi qu’une ligne de bagagerie intemporelle.
Dès ses débuts, il commercialise dans des boutiques connues telles Colette (Paris), Le Rouge (Paris),
Victoire & Harrod’s (Londres) ou Lane Crawford (Hong Kong).
Toutes ces pièces sont fabriquées sur commande, qu’il s’agisse de sa ligne de maroquinerie, d’un
bagage intemporel ou encore d’une malle sur mesure. Il a été élu Talent d’or en 2008 par ses pairs
artisans du grand luxe.
La société dispose d’une boutique rue Royale. Le siège social est situé dans le 18e arrondissement et
tous les produits sont fabriqués dans ses ateliers à Paris.
Produits :
Les prix des malles oscillent entre 20 000 et 50 000 €.
Une malle boudoir a été créée pour rendre hommage au célèbre fauteuil de l’architecte Mies Van der
Rohe. (20 500 €). Elle contient des enceintes et une lampe de chevet.
Outre le sur-mesure, ce malletier présente des malles originales et technologiques dans sa
collection : la malle verte (pour transporter des plantes, avec tiroir étanche pour l’eau + rangement
pour les produits d’entretien) ; la malle Arcade PS Truck (télévision intégrée, rangement pour
Playstation et manettes de jeux/jeux d’arcade intégrés avec des pistolets et des manettes).
Les collaborations :
Avec Lacroix, une malle de ski ; avec KruG, une malle à champagne ; avec Vacheron Constantin,
une malle coffre-fort pour montres et bijoux, 450 000 €.
Communication :
Contact presse :
Muriel Nironi
Item / 4, bis rue Saint-Sauveur – 75002 Paris
[email protected]
www.item-pr.com
La communication est gérée par un bureau de presse externe. Cette agence a des partenaires partout
dans le monde et propose des plans de communication sur mesure à chacune de ses marques. Elle
travaille pour des marques de prestige telles que Fauchon, Krug, Cointreau, Nike.
L’agence crée pour ses clients des outils visuels aux concepts forts avec des outils technologiques.
De plus, ayant les contacts des journalistes au niveau monde, elle promeut efficacement les produits,
services et événements de chacun de ses clients.
Pinel & Pinel communique dans les magazines masculins de voyage et de luxe : Men’s style,
L’optimum, Tgv magazine, Mybestluxe, trendsnow, GQ, Les Échos, Le Point. Les articles de presse
sont disponibles sur le site Internet.
La boutique est située à Paris, rue Royale.
Réseaux sociaux :
Page Facebook (5 312 fans, pas de nouvel article depuis le 22 septembre
2016)
Pinterest (11 abonnés)
Données chiffrées :
Annexe 7
T. T. Trunks
L’entreprise :
La Maison T.T. Trunks a vu le jour en 2009 à l’initiative de Julien Trossat, passionné par les malles
de voyage. Ce dernier a passé plus de 10 ans dans le secteur de la haute parfumerie et de la
maroquinerie de luxe, ce qui lui confère une certaine expertise.
Désirant un produit plus contemporain définitivement ancré dans notre mode de vie, il imagine alors
une nouvelle façon d’aborder la haute-maroquinerie, produite dans ses propres ateliers, en
collaboration avec des maîtres selliers-maroquiniers ayant plus de vingt ans de création de produits
pour les maisons de mode.
Toutes les malles sont fabriquées à la main en Espagne, à Alicante. Dans ces ateliers sont réunis
plusieurs corps de métiers : coffriers, maroquiniers, gainiers, selliers, ébénistes, tapissiers. Ils font
également appel à des artisans extérieurs selon les produits à réaliser : brodeurs, laqueurs.
Plus de 250 heures sont nécessaires à la réalisation d’une malle. Le grand format requiert même
450 heures de travail.
Toutes leurs pièces métalliques sont en laiton massif, recouvertes d’une couche de finition en nickel,
palladium ou or 24 carats.
Chaque malle est équipée de sorties électriques pour permettre de recharger des appareils portables
et de profiter de leur contenu. Montées sur des roulettes directionnelles autobloquantes, elles peuvent
être déplacées facilement en toute sécurité.
Gamme de produits :
Malle lounge, 46 800 €, L57 x H138 x P57 cm.
Malle Mojito, 45 000 €, L54 x H133 x P54 cm.
Malle Boom Boom Week-end, 5 100 €, L32 x H16 x P32 cm.
Malle Havana, 5 900€, L32 x H16 x P32 cm.
Malle Dandy Travel, 35 600 €, L35 x H78 x P32 cm.
Malle Mademoiselle week-end, 3 800 €, L32 x H16 x P32 cm.
Malle Dandy, 3 800 €, « La petite malle des mâles », L32 x H16 x P32 cm.
Produit sur mesure :
TT Trunks pour Cos D’Estournel L120 x H230 x P110 cm
Malle collectionneur de montre (Commande privée, Tokyo)
Malle Parfumeur (commande privée, Paris)
Communication :
TT Trunks confie la gestion de sa communication au bureau de presse Pascale Vénot. Il s’agit d’une
agence de relations presse et de relations publiques spécialisée dans le luxe et les produits de grande
consommation.
L’agence s’occupe de lancements de produits, de conférences de presse, de grandes soirées
événementielles, d’ouvertures de magasins ainsi que de voyages de presse.
Avantage : TT Trunks confie ainsi sa communication à une agence qui dispose de tous les contacts
de la presse écrite et audiovisuelle de France et internationale. La rédaction des communiqués de
presse et le contrôle des retombées presses sont assurés par l’agence.
Présence dans les salons et expositions :
• Salon Maison et Objet en 2014.
• Le Salon de l’homme à Paris en 2014.
• MonacoYachtShow sur le Baglietto de Gereje, yacht de 46 m, en 2014.
Réseaux sociaux :
Twitter (73 abonnés, nouveaux articles tous les 2 jours)
Facebook (3 286 fans, nouveaux articles tous les 2 jours)
Instagram (22 followers, nouvelles photos tous les mois)
Tous les réseaux sociaux sont présentés en anglais. Le site vitrine est disponible en anglais et en
français.
Données chiffrées :
Données chiffrées :
Description à venir
CORRIGÉS
1. Dans un premier temps, vous analyserez l’environnement afin
de proposer des axes de développement sur le marché de la malle.
Ce marché est aux mains de grandes maisons de luxe,
ce qui est un véritable frein pour tout nouvel entrant.
L’analyse de l’environnement nous permet de constater que le marché de la malle est faiblement
touché par la conjoncture économique.
Les milliardaires semblent être de plus en plus nombreux sur la planète, particulièrement dans
certains pays du BRICS, ce qui favorise et préserve les sociétés qui ont su se maintenir sur le très
haut de gamme.
Les axes de développement pour la société restent la cible des milliardaires qui ont pour habitude de
se déplacer sur tous les coins du globe et, sur un plan géographique, dans une partie de l’Asie qui
constitue un terrain privilégié pour les conquérir.
Le dernier point le plus important dans cette stratégie de développement est constitué par la
diffusion de la marque. Cela reste un élément sur lequel les dirigeants doivent s’interroger et choisir
parmi deux options possibles : la création de showrooms dans certaines grandes villes mondiales, ce
qui suppose des investissements considérables ou bien encore des accords de distribution avec des
revendeurs locaux, ce qui semble difficile compte tenu de la fréquence et des modalités d’achat du
produit.
2. Vous déterminerez la situation concurrentielle du marché de la malle
afin d’identifier les freins et opportunités pour un nouvel entrant
comme c’est le cas de la société. Comment promouvoir la maison
Maltier le Malletier efficacement sur un marché dominé par de
véritables empires historiques ?
Afin de pouvoir se maintenir sur le marché, la société a tout intérêt à poursuivre le développement
de sa gamme « pièces de maison ». Par contre, comme cette famille de produits n’est pas extensible
à l’infini, il serait souhaitable que la société s’oriente vers la conception de malles rattachées à des
passions de collectionneurs et dédiées à des produits comme les montres ou les stylos.
L’activité de prospection peut ainsi être orientée auprès des sociétés qui fabriquent ces produits et
pour qui la malle viendrait renforcer le caractère exceptionnel de leur production.
L’autre axe de développement possible serait de concevoir des malles connectées afin de surfer sur
la vague de l’innovation et des nouvelles technologies avec ordinateur intégré, téléphone satellitaire
et connexion Internet en continu.
Les freins à cette démarche peuvent être les prix de revient du produit face à un concurrent qui
excelle en la matière pour ce type de prestation, à savoir Louis Vuitton. Elle n’est plus la seule à
investir sur ce marché.
Le principal avantage de cette stratégie d’extension va permettre de faire connaître la marque auprès
d’un plus grand nombre et peut-être d’attirer une nouvelle clientèle potentielle pour la maroquinerie
féminine de la société.
Rappel de cours
L’analyse de Michaël Porter se concentre sur un seul DAS (domaine d’activité stratégique)
plutôt que sur un produit ou une gamme de produits.
Les 6 forces :
• Intensité de la concurrence.
• Nouveaux entrants.
• Pouvoir de négociation des clients.
• Pouvoir de négociation des fournisseurs.
• Produits de substitution.
• Pouvoirs publics.
Intensité concurrentielle
Elle est susceptible d’être plus importante si l’entrée est facilitée. Il y a la menace de
substitution de produits et celle de fournisseurs et clients qui essayent de contrôler le marché.
C’est pourquoi on le voit toujours au centre du diagramme.
Nouveaux entrants
Une industrie connaissant de nombreuses entrées voit décroître la profitabilité de chacune de
ses entreprises. Plus le nombre d’entrants est important, plus la concurrence sera forte. Au final,
le profit tendra vers 0.
Le marché est plus ou moins protégé par ses barrières à l’entrée :
• Économies d’échelle (ex. : avantages associés à l’achat en gros).
• Coût élevé ou réduit d’entrée (ex. : combien cela coûtera-t-il pour la dernière
technologie ?).
• Facilité d’accès aux canaux de distribution (ex. : nos concurrents ont-ils les canaux de
distribution dans la poche ?).
• Avantages de coûts non liés à la taille de la société (ex. : contacts ou connaissances que de
plus grandes entreprises ne possèdent pas).
• Les concurrents vont-ils riposter ?
• Actions de l’État (ex. : de nouvelles lois qui affaibliront notre capacité concurrentielle
vont-elles être votées ?).
• Quelle est l’importance de la différenciation ?
Pouvoir de négociation des clients
Il dépend de son influence sur le marché.
Le client peut-il mettre une certaine pression sur l’entreprise ? A-t-il la capacité d’exiger de
revoir les prix à la baisse ?
• Il est important là où il y a quelques grands acteurs/acheteurs sur le marché (ex. : grandes
chaînes d’épicerie).
• Il y a un grand nombre de petits fournisseurs indifférenciés (ex. : petites entreprises
agricoles fournissant des chaînes d’épicerie).
• Le coût de changement de fournisseur est bas.
• La menace liée au pouvoir de négociation des fournisseurs.
• Le pouvoir de négociation des fournisseurs tend à être inversement proportionnel à celui
des clients.
• Le coût de changement de fournisseur est élevé (ex. : changement de fournisseur de
services informatiques).
• Le pouvoir est haut si la marque est importante dans son secteur.
• Le fournisseur a la possibilité d’intégrer son business en aval.
• Les clients ne sont pas unis, de telle sorte qu’ils ont peu de pouvoir de négociation.
Produits de substitution
La présence d’un produit pouvant remplacer un autre produit offre une alternative aux clients. Il
ne s’agit pas ici d’un concurrent mais d’un produit pouvant être utilisé à la place d’un autre
produit.
Pouvoir de négociation des fournisseurs
Un marché est moins attractif si les fournisseurs sont « puissants » et/ou organisés entre eux.
C’est le cas pour les fournisseurs de matières premières, comme le pétrole, ayant un certain
monopole. Ils peuvent réduire leurs quantités ou augmenter les prix. Ceci se marque d’autant
plus si le produit est indispensable et ne connaît aucun substitut.
Les pouvoirs publics
Ils peuvent jouer un rôle dans la mise en place d’une réglementation ou encore de normes.
Ils peuvent être aussi un frein à la consommation de certains produits en les taxant ou en
interdisant leur importation.
Matrice de Porter
Intensité concurrentielle :
Le marché de la maroquinerie de luxe est constitué par un petit nombre d’acteurs. Ce sont des
marques très anciennes qui disposent d’une très importante notoriété et d’une forte image de marque,
ce qui fait d’eux des concurrents très importants et difficiles à contourner ou à affronter.
Par ailleurs, les rachats successifs d’ateliers d’art par ces maisons leur permettent de s’emparer d’un
savoir-faire qui reste aujourd’hui l’avantage concurrentiel dont elles disposent pour se pérenniser.
L’arrivée de marques de luxe venant de pays comme la Chine ou le Japon peut créer un climat
concurrentiel obligeant les maisons traditionnelles à se remettre en question.
Pouvoir de négociation des fournisseurs :
Les fournisseurs ont un fort pouvoir de négociation car il s’agit la plupart du temps de matériaux
nobles avec des fournisseurs de moins en moins nombreux sur le marché. Cette situation leur permet
ainsi de pouvoir fixer des prix élevés face à des maisons de luxe qui ont tendance à faire pression
régulièrement sur leurs fournisseurs. Enfin, la rareté de certaines matières premières renforce
l’envolée des prix.
Pouvoir de négociation des clients :
Comme il s’agit d’une petite population de milliardaires, ce pouvoir reste en général faible, d’autant
plus que la variable prix est un critère peu important dans la décision d’achat.
Produits de substitution :
Les produits de substitution sont tous les produits servant au voyage avec des marques plus ou moins
connues de cette cible.
La contrefaçon peut aussi être un élément à prendre en compte mais dans une moindre mesure.
Rares sont donc les produits de substitution qui pourraient venir assombrir le ciel de ces maisons de
luxe.
Nouveaux entrants :
L’arrivée de nouveaux entrants au niveau mondial semble peu envisageable car le marché est déjà
aux mains de sociétés de luxe solidement implantées. Outre les investissements à réaliser, il faudrait
que ces nouveaux entrants gomment l’attachement du consommateur à la marque et qu’ils disposent
d’un savoir-faire artisanal.
Les pouvoirs publics :
Les autorités de régulation au niveau mondial, européen et français ont un pouvoir important sur les
industries de maroquinerie.
Par exemple, l’organisation ISO impose de nombreuses normes d’hygiène, de qualité et de sécurité
aux entreprises de maroquinerie. Les processus de fabrication de ces produits sont hautement
contrôlés.
Tendance socioculturelle
L’image de savoir-faire, de qualité et de prestige des produits de luxe est toujours très présente dans
l’esprit du consommateur. Cependant, à la suite de divers événements liés à la maltraitance des
animaux et à l’utilisation de produits chimiques toxiques, des législations commencent à interdire
l’utilisation de certaines matières premières et certains procédés de fabrication et des groupes de
personnes se retournent contre l’industrie du luxe.
3. Vous réaliserez une étude comparative de l’offre actuelle des
malletiers.
4. Vous proposerez des emplacements géographiques potentiellement
intéressants afin d’augmenter la visibilité de la marque (quels types de
points de vente, physiques et/ou virtuels, quelles villes en France ? Quel
type d’agencement, classique ou qui interpelle ?).
Les emplacements géographiques les plus intéressants sont incontestablement les villes, quelle que
soit leur taille, qui sont traditionnellement fréquentées par cette cible de milliardaires. Cela peut être
aussi bien Paris que Deauville ou encore Saint-Tropez et Cannes.
La société, concernant la distribution, peut tout aussi bien utiliser un site vitrine pour la présentation
de ses collections que des showroom pour attirer une clientèle qui souhaite voir et toucher le produit.
Le type d’agencement pour un showroom devrait être adapté à l’environnement urbain où il se situe,
ce qui ajouterait une touche ludique à cette implantation et renforcerait l’image de la société.
5. Quelles actions mettre en place pour développer un réseau de
prescripteurs pour le produit malle ?
Afin d’accélérer la présence de la marque auprès de son cœur de cible, il serait judicieux de travailler
avec les chaînes d’hôtels de luxe implantées dans le monde entier en s’appuyant sur la conciergerie
de chaque hôtel ou bien encore la direction de l’hôtel, en prévoyant dans les deux cas de figure un
intéressement commercial. Il faudrait en outre que la marque dispose d’un espace de présentation.
Les autres réseaux de prescription possibles peuvent être des fabricants de produits de luxe pour qui
une malle serait le complément indispensable à leur offre. Nous pouvons avoir des prospects très
divers comme les fabricants de montres, de joaillerie, de stylos mais aussi les fabricants et loueurs de
jets privés ou encore de yachts.
Enfin, nous pouvons avoir toute la population des architectes d’intérieur et décorateurs qui peuvent
dans le cadre de leur activité être d’excellents prescripteurs. Là aussi, un intéressement commercial
ne peut que favoriser et inciter à la diffusion d’une bonne information de la marque ! Attention, cette
démarche ne peut être envisageable que si les dirigeants constituent une force de vente dédiée aux
grands comptes.
6. Quelles opérations promotionnelles doivent être privilégiées pour se
développer à l’international ?
Tout d’abord, le comité Colbert pourrait être un excellent outil de promotion pour la marque.
Ensuite, participer à des manifestations internationales qui présentent des produits haut de gamme à
une clientèle triée sur le volet serait un excellent tremplin pour la notoriété.
Des salons professionnels comme celui de l’horlogerie peuvent être aussi d’excellents moyens pour
faire connaître les créations de la marque.
Dans le futur, le parrainage de certaines compétitions sportives ou manifestations culturelles serait
essentiel à la promotion de la marque mais cela ne peut être réalisable qu’avec des budgets non
seulement importants mais récurrents sur plusieurs années.
L’autre axe de promotion serait de s’appuyer sur la maroquinerie féminine afin de donner une
visibilité à la marque dans les principales capitales mondiales en passant des contrats de distribution
avec des partenaires locaux.
On peut aisément imaginer que la notoriété de la marque en serait grandement accélérée mais sans
pour autant promouvoir le produit malle qui semble être le cœur de métier de la société.
Cas
7
Lacoste
Présentation
Problématique
Comment organiser une opération de sponsoring pour conquérir le marché marocain du
golf ?
Synthèse
Cette étude de cas permet de traiter un des modes de communication qui peuvent être utilisés
par une entreprise : le sponsoring.
En s’appuyant sur des événements à forte visibilité et en faisant appel à des égéries pour
l’occasion, la marque peut bénéficier d’une notoriété et visibilité importantes. Ceci est
particulièrement intéressant à l’arrivée d’une entreprise sur un nouveau marché.
Ainsi, ce cas se propose de placer l’étudiant dans le rôle du directeur du sponsoring chez
Lacoste et de réfléchir aux opportunités du marché marocain.
Objectifs d’apprentissage
Cette étude de cas est conçue pour une mise en pratique des notions liées aux politiques de
communication. Les éléments décisifs du lancement d’une campagne de communication
hors médias, notamment l’événementiel et le sponsoring, doivent être connus pour traiter
ce cas dans sa globalité.
Elle doit permettre à l’étudiant de s’entraîner à :
• analyser l’environnement global d’une entreprise (interne et externe) ;
• mettre en place une stratégie de sponsoring ;
• planifier, mettre en place et évaluer une opération de communication.
Outils mobilisés
• analyse PESTEL ;
• matrice SWOT ;
• prisme identitaire de la marque de Kapferer ;
• carte de positionnement.
Public visé
Cette étude de cas peut être traitée par des étudiants de niveau Master ayant abordé les
notions de stratégie de communication de façon précise dans le cadre de leurs
enseignements théoriques.
1 L’entreprise Lacoste
1.1 Historique
À l’origine de la notoriété de Lacoste, on retrouve tout d’abord l’histoire
de la conception du logo, emblème de la marque. C’est en 1923 que, suite à
un pari, le logo est né : le capitaine de l’équipe de France de Coupe Davis
avait alors promis une valise en crocodile à René Lacoste, grand joueur de
tennis de l’époque s’il remportait un match important. Le sportif se servira
de cette anecdote pour élaborer son logo, et choisira donc un crocodile vert.
Quelques années plus tard, René Lacoste décide de changer ses
vêtements sur les courts. Gêné par les chemises de ville à manches longues
généralement portées par l’ensemble des joueurs, il décide de se faire
fabriquer pour son propre usage des tenues plus légères et à manches
courtes. Le polo Lacoste venait de voir le jour.
En 1933, la production industrielle de ce polo est lancée surfant sur
l’engouement général du public. C’est la première fois qu’une marque
(représentée par le crocodile) est visible à l’extérieur d’un vêtement.
Près de 90 ans après sa création, Lacoste est aujourd’hui encore associée
dans l’esprit des consommateurs à René Lacoste et au tennis. C’est au
travers des différentes gammes de produits que la marque s’exprime, que ce
soit sur les terrains de sport ou dans la ville.
1.2 Lacoste aujourd’hui
L’entreprise est toujours familiale, avec 65 % du capital détenu par la
famille. Michel Lacoste en est le président depuis 2008. Le chiffre
d’affaires de Lacoste est désormais supérieur à 4 milliards d’euros, dont
90 % sont réalisés à l’international.
185Lacoste s’inspire naturellement de son créateur et du tennis pour
développer ses produits. Le sport fait partie intégrante de la politique de la
marque et est donc vecteur d’inspiration pour les nouveaux produits et pour
la communication.
Lacoste propose des vêtements pour hommes, femmes et enfants et veille
à caractériser son activité par ses valeurs d’authenticité, d’élégance,
décontractée, performance ou encore fidélité. Depuis 2005 la marque
communique donc via une campagne qui intègre totalement la mode et ces
racines. Au regard de son histoire, la marque est essentiellement axée sur
deux sports, qui sont le tennis et le golf. Son style découle donc
complètement de ces deux sports dits « nobles » et chics.
1.3 Lacoste dans le monde
Au jour d’aujourd’hui, la marque Lacoste est présente dans 114 pays à
travers le monde. Ceci permet à la marque de réaliser 90 % de son chiffre
d’affaires à l’international. La marque a choisi très tôt de se développer à
l’international et sa stratégie fut payante. À ce jour, seulement 10 % du CA
sont réalisés en France tandis que 57 % le sont en Europe, 25 % aux USA et
18 % en Asie
Son système de distribution est sélectif : boutique Lacoste, corners dans
les grands magasins et sur les événements sponsorisés par la marque.
Chaque seconde, deux produits Lacoste sont vendus dans le monde. Aux
quatre coins de la planète, les clients achètent Lacoste car ils adhèrent à la
philosophie de Lacoste, à ses valeurs et à son style.
1.4 Les gammes de produits
Lacoste a développé avec le temps ses gammes de produits et collections.
La marque ne se contente plus d’une gamme masculine mais propose
également des produits à destination des femmes et des enfants. Bien
évidemment, le produit vitrine de la marque est le polo.
L’éventail de prix pratiqués par la marque est large, en fonction des
matières utilisées, de la longueur des manches disponibles, et des
collections existantes, renouvelées et créées. Pour illustration, chez les
hommes, les prix vont de 70 € pour un polo (basique : coton unicolore), à
150 € pour les polos en édition limitée. Chez les femmes, les prix sont un
peu plus élevés : l’entrée de gamme se situe à 75 €, en revanche, des
modèles créés en collaboration avec des stylistes comme Jonathan Adler
sont vendus 220 € en édition limitée. Enfin, les polos enfants sont vendus à
des prix moins élevés : de 40 à 70 €.
Par ailleurs, si la gamme textile existe depuis 1933, la marque Lacoste est
allée bien au-delà avec le temps. En 1968, elle a créé son propre parfum
siglé Lacoste, et un an après, ce fut au tour de l’activité maroquinerie de se
développer. Dans les années 1980, la direction décida de se lancer dans la
vente de lunettes, de ceintures et de chaussures. L’année 1993 fut quant à
elle marquée par l’arrivée des montres dans l’assortiment de produits de la
marque. Enfin, depuis les années 2000, le linge de maison a fait son
apparition dans les points de vente de la marque, tout comme plus
récemment les bijoux.
Il est toutefois à noter que les vêtements continuent de constituer la
grande partie du chiffre d’affaires de la marque, soit 60 %.
2 Le marché marocain
2.1 Le golf au Maroc : état des lieux
La tradition du golf dans le Royaume remonte au siècle dernier, les
premiers parcours de golf datant de 1917. Mais c’est seulement vers les
années 1960 que ce sport acquiert une vraie dynamique dans le pays à
travers l’expansion touristique. En effet, le climat et la nature du pays
confèrent au golf sa plus grande richesse et sa plus grande expression.
Le pays compte actuellement 17 parcours de golf plus ou moins
importants. On peut y découvrir, par exemple, le Royal Golf Dar Es Salaam
à Rabat qui compte deux parcours de 18 trous et un parcours de 9 trous
répartis sur 440 hectares de verdure luxuriantes, et classé dans le top 100
des meilleurs golfs du monde. On y trouve également des parcours uniques
de 9 et 18 trous.
Afin de souligner également le développement du pays autour de ce
sport, 8 golfs sont en cours de réalisation à travers le pays avec notamment
le Samanah Country Club de Marrakech, écrin de 285 hectares comptant
427 villas et trois hôtels et conceptualisé par l’ancien champion Jack
Nicklaus.
Du détroit de Gibraltar aux déserts du Sud, en passant par la façade
Atlantique ou les montagnes de la partie Est marocaine, le golf est un
élément devenu incontournable dans la culture sportive du pays.
Fort d’une localisation optimale proche de l’Europe, sa clientèle cible, et
d’un ensoleillement quasi permanent, le Maroc offre ainsi un cadre
exceptionnel à tous les amateurs de ce sport. Il est à noter que le Maroc est,
avec l’Afrique du Sud, le seul pays à disposer d’un circuit de golf
professionnel, régit par la Fédération Royale Marocaine de Golf.
La compétition professionnelle débute au mois d’Août par la Coupe du
Ramadan et la Coupe Chbika avant de connaître une longue trêve hivernale.
La compétition reprend ensuite ses droits à partir du mois de Février pour
deux mois de compétition intenses et chargés et se termine avec le
championnat Marocain Elite à la fin du mois d’Avril. Ce sont, en tout, 13
compétitions qui viennent rythmer ce championnat dans 13 golfs différents.
Parallèlement, le championnat Junior dépend également de la Fédération
Royale Marocaine de Golf dont le tournoi final se déroule sur trois jours au
Mazagan Golf Club El Jadida.
2.2 La marque Lacoste au Maroc
La marque Lacoste n’a cessé de promouvoir un positionnement sur le
marché marocain, fondé sur quatre critères que sont la recherche constante
de qualité, une fidélité au style historique, le haut de gamme et enfin une
politique d’écrémage car le coût de ce sport reste élevé malgré une baisse
des prix au cours du temps.
La marque Lacoste est présente sur le marché marocain depuis le milieu
des années 1990. 8 boutiques de la marque sont présentes dans le pays, dans
les villes de Rabat, Tanger, Agadir, Casablanca, Fès, Marrakech employant
plus de 60 personnes, pour des ventes en volume se chiffrant à plus de
60 000 articles représentant un chiffre d’affaires global de 53 millions de
Dinars ce qui représente environ 5 millions d’euros. Les produits de la
marque et notamment les produits accessoires comme les chaussures ou les
parfums sont distribués à travers un réseau de distribution comprenant 4
magasins se trouvant à Casablanca et Rabat. Malgré une présence de plus
en plus marquée dans le pays, Lacoste peut se prévaloir d’avoir cependant
une concurrence relativement faible au Maroc. En effet, les marques
concurrentes telles que Fred Perry, Tommy Hilfiger, Ralph Lauren ou
encore Eden Park sont implantées soit de manière marginale à travers un
point de vente unique, soit de manière inexistante dans le pays ce qui
confère ainsi à Lacoste une position dominante sur le marché marocain du
sportswear chic.
Outre la présence de boutiques de la marque à travers le pays, Lacoste
sponsorise également un certain nombre d’événements sportifs se déroulant
dans le pays.
2.3 Les concurrents de Lacoste sur le marché marocain
Longtemps, le Maroc a été fui par les grandes marques textiles. En effet,
craignant la contrefaçon, les enseignes préféraient ne pas s’implanter dans
ces pays afin d’éviter la multiplication des faux.
Tableau récapitulatif des marques implantées sur le marché marocain
Lacoste a été elle-même victime de ce fléau pendant longtemps.
Toutefois, ce problème s’étant calmé, le marché marocain accueille
désormais une multitude de marques, locales ou internationales,
susceptibles de concurrencer Lacoste. En effet, l’émancipation de la
population marocaine et l’attrait touristique que suscite le pays (2e pays le
plus touristique d’Afrique) en font une destination intéressante pour les
marques, qui y voient un potentiel axe de développement.
Enfin, il est important de mettre en exergue les marques dites
« techniques » spécialisées dans la pratique du golf que sont : Ping, Yonex
et Mizuno. Ces dernières proposent en plus des vêtements pour la pratique
de ce sport, contrairement à Lacoste, des sacs et des clubs de golf. Ces trois
marques sont présentes dans les magasins spécialisés dans la pratique du
golf, ainsi que dans des grandes surfaces spécialisées disposant d’un rayon
golf, mais aussi dans les micro-points de vente présents au sein des
différents clubs et greens/practices au Maroc. De plus, Ping, Yonex et
Mizuno sont présents sur toutes les grandes compétitions de golf au travers
de joueurs qu’ils sponsorisent, mais aussi au travers des stands installés lors
de grandes compétitions.
Nous le disions auparavant, seulement quelques marques ont leurs
propres boutiques sur le marché marocain. Toutefois, si les enseignes
n’investissent pas dans des boutiques, elles distribuent leurs produits sur le
marché marocain via deux axes :
– les distributeurs multimarques ;
– leurs sites Internet marchands.
Ces deux canaux permettent d’être présent sur le marché tout en
réduisant les coûts liés à l’investissement immobilier pour des magasins.
Par ailleurs, au-delà de l’aspect commercial, ces différentes enseignes
peuvent également se différencier sur le marché en sponsorisant différents
sports et/ou équipes marocain(e)s. Ainsi, Eden Park sponsor officiel du
Trophée Madame Figaro (tournoi de golf) est présent sur le marché
marocain puisqu’une étape s’y déroule. De même, Joma a été choisi pour
être l’équipementier officiel de la délégation marocaine aux Jeux
Olympiques de Londres 2012.
2.4 Un exemple d’événement : la Lacoste Golf Cup Marocco
Afin de célébrer les 15 ans de la présence de la marque au Maroc, le
Royal Golf Dar Es Saleem a accueilli la 1re édition de la Lacoste Cup
Marocco, tournoi de golf organisé sous l’égide de la Fédération Royale
Marocaine de Golf (voir annexe 2). Un grand nombre de joueurs
internationaux ont pris part à cet événement et notamment les stars
françaises Raphaël Jacquelin et Anne-Lise Caudal mais également les deux
champions marocains : Younes El Hassani et Mounya Amalou Sayeh.
La compétition s’est articulée dans un premier temps autour de 72
joueurs professionnels et amateurs constitués en 18 équipes de 4 joueurs qui
se sont disputé la victoire finale. Dans un second temps, une compétition
ouverte uniquement aux amateurs a été organisée et a regroupé plus de 180
joueurs. Enfin, un challenge entre les joueurs professionnels français et
marocains a été mis en place afin de couronner un événement qui vise à
s’inscrire de manière durable dans le panorama golfique du pays.
L’objectif de ce tournoi est de véhiculer une image forte et sportive de la
marque à travers le pays et ainsi de faire connaître et développer un sport
qui connaît une forte croissance économique et socioculturelle dans le pays.
3 Les actions sponsoring de Lacoste à travers le monde
Lacoste est aujourd’hui un acteur majeur sur la scène internationale du
sport en matière de sponsoring.
En effet, la marque est à la fois un des grands équipementiers de
plusieurs sportifs, mais aussi un partenaire important d’événements
internationaux.
Le « portefeuille joueurs » de Lacoste :
Actuellement, la marque compte plus de 100 joueurs sous contrat (voir
annexe 3) :
– 70 joueurs de tennis internationaux, dont des sportifs de renom :
Andy Roddick, Mickaël Llodra, John Isner, Elina Vesnina ou
encore Dominika Cibulkova ;
– 40 joueurs de golf internationaux, comme Yani Tseng ou encore
Gregory Havret par exemple.
D’anciens grands joueurs sont également sous contrat. Ils jouent le rôle
d’ambassadeurs de par leur notoriété et l’attachement que le grand public
leur porte. On peut ainsi citer Guy Forget, Gustavo Kuerten ou encore Henri
Leconte, légendes du tennis international .
Les événements sponsorisés :
En plus des sportifs présents sur les circuits professionnels, conférant à la
marque une forte visibilité, la marque est également un partenaire officiel
de plusieurs tournois d’envergure à travers le monde, que ce soit dans le
domaine du golf (l’Open de France de Golf ou l’Evian Masters) ou du
tennis (Roland Garros).
Par ailleurs, Lacoste organise également ses propres événements (Lacoste
Cup Marrocco) afin de présenter ses produits, faire parler de la marque dans
les médias et d’entretenir des liens étroits avec le sport.
Le paragraphe suivant présente donc les actions sponsoring de Lacoste à
travers le monde, qui s’articulent autour des trois dimensions
indispensables : les dimensions sponsoring, commerciales et médiatiques.
3.1 Le sponsoring dans le tennis
La marque est présente sur les tournois du Grand Chelem.
■ Open d’Australie
Depuis 2009, Lacoste est l’équipementier officiel du staff de ce tournoi,
sur les courts et hors courts. Aussi, la marque habille les employés en
boutiques et stands, en logistique mais aussi les ramasseurs de balle et les
arbitres officiels des matchs.
Le logo de la marque est présent sur l’ensemble des terrains, notamment
sur les chaises arbitrales en plus des tenues elles-mêmes sur lesquelles est
présent un crocodile plus grand que d’habitude pour s’assurer qu’il puisse
être distinguable lors des retransmissions télévisées.
Par ailleurs, la marque dispose également d’une boutique officielle de
350 m2 dans l’enceinte même du stade très futuriste puisque l’enceinte est
gonflable (voir annexe 4). Cette visibilité sur ce tournoi permet de renforcer
la notoriété de la marque sur la zone Asie-Pacifique.
■ Roland Garros
Du fait de l’histoire de Lacoste et de son créateur, la marque reste
forcément très attachée à ce tournoi. L’activité sponsoring reste
sensiblement la même que pour l’Open d’Australie. Pour autant, la
longévité de ce partenariat a amené la marque à mettre en place des
opérations spéciales pour fêter des dates importantes.
Ainsi, en 2011, pour fêter les 40 ans de présence sur Roland Garros, une
collection de polos co-brandée avec le tournoi a été lancée. Par ailleurs, le
lieu de rendez-vous emblématique du tournoi a également porté haut les
couleurs du crocodile. Les statues de la Place des Mousquetaires, dans
l’enceinte de Roland Garros, ont été rhabillées avec des polos Lacoste (voir
annexe 5). Cette opération a permis à la marque de gagner en visibilité mais
aussi de rattacher ce partenariat à l’histoire de la marque. En effet, parmi
ceux que l’on désigne comme les Mousquetaires (Jean Borotra, Jacques
Brugnon, Henri Cochet et René Lacoste), on compte René Lacoste. De plus
ils sont à l’origine de la création du stade de Roland Garros.
Ces deux tournois sont primordiaux pour la marque puisqu’ils réunissent
3,2 milliards de téléspectateurs en cumul d’audience à eux seuls.
■ US Open, Dubai Duty Free Tennis Championships, Thailand Open
Une fois de plus la stratégie de Lacoste s’articule autour de trois axes :
– sponsoring : sponsor officiel pour l’habillement des arbitres,
ramasseurs de balles et tous les employés officiels des tournois
mais aussi des joueurs sous contrat avec Lacoste ;
– commercial : présence de stands/corners marchands sur
l’ensemble des stades pour mettre en avant les articles Lacoste
pour les spectateurs. Par ailleurs, sur les gros tournois, des
décorations et vitrines spécifiques dans les boutiques du pays/de
la région du tournoi sont proposées ;
– médiatiques : mise en place d’opérations spéciales et relations
presses afin d’obtenir des retombées presses et audiovisuelles sur
la présence de la marque sur l’événement.
3.2 Le sponsoring dans le golf
Avec le tennis, le golf est l’autre sport ancré dans les valeurs et l’histoire
de la marque. Aussi, la stratégie sponsoring est fortement axée sur diverses
compétitions majeures dans le monde du golf.
■ Open de France
C’est en 2003 que Lacoste est devenue partenaire officiel de cette
compétition. Les joueurs sous contrat avec la marque sont invités à
participer à cette compétition afin que la marque puisse renforcer son
positionnement golf.
De plus, la marque est visible sur l’ensemble des moyens de
communication du tournoi (site Internet, affiches, aquilux, et lors des
remises de récompenses). Par ailleurs, la marque s’est également lancée
dans le « naming » puisqu’en septembre 2011 l’Open de France Féminin est
devenu le « Lacoste Ladies Open de France ».
■ Evian Masters
Sponsor officiel depuis 1993 de ce tournoi, Lacoste met en place sur cet
événement le même type d’actions que sur les autres événements majeurs
du monde du golf. Par ailleurs, l’année 2013 sera la date anniversaire des 20
ans de ce partenariat. Aussi, une grande opération devrait être mise en place
pour fêter cet événement. Pour mettre en avant de nouvelles collections,
Lacoste a également prévu des opérations spéciales.
Par exemple, des joueurs sous contrat avec la marque pourraient être
convoqués pour une rencontre exhibition nocturne dans un golf resort où la
presse, les collaborateurs régionaux de la marque ainsi que certains
prospects tirés au sort seraient invités.
À l’occasion de cette compétition, un shooting lors duquel de
nombreuses photos des ambassadeurs pourraient être prises pourra être
organisé. Ces photos pourront être exploitées à des fins commerciales
(publicités, articles dans la presse, utilisation future en cas de victoire).
Questions
1 ■ Identifiez et mettez en avant les critères qui constituent l’identité de la marque Lacoste
à travers le monde. Tracez le portrait type du consommateur.
2 ■ Analysez le marché marocain du golf en utilisant l’outil PESTE.
3 ■ Conduisez le diagnostic interne de la marque.
4 ■
Précisez quelles sont les marques qui sont les concurrents directs de Lacoste.
Construisez la carte de positionnement de ces marques sur le marché marocain. Déterminez
(et justifiez) les deux axes d’analyse les plus pertinents.
5 ■ Proposez des actions opérationnelles que Lacoste pourrait utiliser dans le cadre du
sponsoring du tournoi de golf annuel à Marrakech. Veillez à prendre en compte les
dimensions d’accompagnement médias et commercial.
6 ■ Évaluez votre opération de sponsoring : quelles ont été les retombées ? Précisez et
justifiez le choix des outils mobilisés.
Annexe 1
La famille Lacoste, à l’origine de la marque
René Lacoste :
Illustre champion de tennis, un des « mousquetaires », René Lacoste compte un grand nombre de
victoires à son palmarès dont trois victoires à l’Open de France, deux à Wimbledon, deux à
l’Open des États-Unis ou encore une médaille de bronze aux Jeux Olympiques de Paris en 1928.
Il était notamment reconnu pour ses valeurs sur le court mais aussi en dehors ; valeurs sur
lesquelles aujourd’hui encore la marque Lacoste cherche à s’appuyer. Par ailleurs, la marque ne
trouve pas ses fondements uniquement autour de ce dernier et du tennis puisque son épouse et sa
fille furent toutes deux de grandes championnes de golf.
Annexe 2
La Lacoste Cup Marocco dans la presse
Annexe 3
Portefeuille de joueurs en contrat avec Lacoste
Andy Roddick, joueur habillé par Lacoste
Annexe 4
Boutique du stade de l’Open d’Australie
Annexe 5
Les mousquetaires du Stade Roland Garros, habillés par Lacoste
Un Mousquetaire rhabillé par Lacoste © Patrice Falour/Lacoste
CORRIGÉS
1. Identifiez et mettez en avant les critères qui constituent l’identité
de la marque Lacoste à travers le monde. Tracez le portrait type
du consommateur.
Physique : l’identité de la marque Lacoste s’est construite de manière historique au travers de
symboles physiques marquants. L’histoire n’aurait pu commencer sans l’existence et le génie de
son fondateur René Lacoste grâce à qui la mode française a vu émerger cet emblématique
crocodile vert. Puis, quelques années plus tard avec le polo Lacoste, fabriqué pour son propre
usage sur le terrain de tennis. Enfin, au regard de son histoire, la marque est essentiellement axée
sur deux sports, qui sont le tennis et le golf. Son style découle donc complètement de ces deux
sports dits « nobles » et chics.
Personnalité : aujourd’hui encore, la marque Lacoste cherche à s’appuyer sur les valeurs
personnelles portées par René Lacoste à savoir la discrétion, l’authenticité, la simplicité et la
performance.
Culture : là encore, la culture de la marque ne saurait se différencier de celle de son fondateur.
Une culture qui s’inspire donc des racines d’origine et qui perdure grâce à l’esprit familial qui
règne dans cette entreprise. Cette dernière étant basée sur le classique, l’individualisme, les
idéaux aristocratiques et bien évidemment le sport.
Mentalisation : Lacoste affirme depuis le début un positionnement on ne peut plus clair. Elle
vise en effet une clientèle haut de gamme fière d’arborer son logo afin d’affirmer son
appartenance à un club chic, à une certaine élite. Je me sens donc élégant mais discret, toujours
chic mais décontracté.
Reflet : d’un point de vue extérieur, le client de la marque est perçu comme quelqu’un
appartenant à la jeune bourgeoisie chic avec une attitude sportswear mais branchée.
Relation : Lacoste promet une certaine conformité sociale tout en se distinguant du « commun
des mortels ».
Schéma récapitulatif de l’identité de la marque :
Profil type du consommateur :
Les gammes de produits proposées par Lacoste se sont diversifiées avec le temps. Initialement
focalisée sur la mode masculine, Lacoste propose désormais des produits à destination des
femmes et des enfants.
L’éventail de prix varie généralement entre 40 € pour le polo le plus basique et jusqu’à 220 €
pour des éditions spéciales. On voit donc que les collections s’adressent majoritairement à une
clientèle distinguée à fort pouvoir d’achat, souvent caractérisée de « jeune bourgeoisie ».
Aux quatre coins de la planète, les clients achètent Lacoste car ils adhèrent à la philosophie de
Lacoste, à ses valeurs historiques et à son style.
2. Analysez le marché marocain du golf en utilisant l’outil PESTEL.
Facteurs politico-légaux
Stabilité politique ancestrale du Maroc, contrairement à ses voisins la Tunisie et l’Égypte, qui
incite davantage les étrangers à venir s’y installer et à investir.
Un marché européen de proximité avec des accords bilatéraux avec la CEE
Existence de lois de protection de l’environnement rigoureuses dans les parcs et les réserves.
Facteurs économiques
Forte perspective de croissance du marché sportswear de manière globale.
La promotion de la marque Lacoste s’intègre volontairement dans le plan de développement du
tourisme au Maroc. Son objectif étant d’accompagner la politique définie au sein de la Vision
2010 et Vision 2020. Lacoste et le Maroc ont un intérêt commun à organiser des manifestations
(rencontres, tournois…) dans le pays.
Un développement économique du Maroc autour du tourisme sportif qui représente une
possibilité de diversification du tourisme marocain classique, et plus particulièrement autour du
golf qui représente un réel produit à succès. C’est pourquoi on recense actuellement huit golfs en
cours de réalisation.
Une localisation optimale qui lui permet d’attirer de nombreux visiteurs tout au long de l’année
et notamment sa clientèle cible européenne.
On note cependant un accroissement de la concurrence de marques à la fois locales et
internationales au Maroc. Le sportswear représente en effet un axe de développement stratégique
pour de très nombreuses marques.
Le fléau de la contrefaçon qui exige une veille permanente de la part de Lacoste et qui la
contraint à multiplier des actions devant les tribunaux.
Facteurs sociaux et culturels
La cible de la marque se compose de clients porteurs (25-30ans) de par leur forte demande et
l’importance de leur pouvoir d’achat.
On constate néanmoins quelques freins à l’achat à travers les prix élevés pratiqués par Lacoste.
Ces derniers ne conviennent pas tellement à la population locale de par son revenu faible.
Une décélération des dépenses de consommation suite à la crise économique passée ou à l’avenir
incertain des principaux pays émetteurs, en particulier, européens.
Une présence sur le marché marocain qui permet à Lacoste d’employer une soixantaine de
personnes.
Facteurs technologiques
Une amélioration de la desserte aérienne sur le Maroc, ce qui permet des vols réguliers et qui a
un impact considérable sur la pratique des voyages.
À cela s’ajoute une modernisation et urbanisation homogène à travers le pays qui s’inscrit dans
une volonté de recherche de qualité constante de la marque Lacoste.
Facteurs environnementaux/écologiques
Un climat ensoleillé qui attire énormément d’Européens qui souhaitent échapper à la grisaille
quotidienne.
Un intérêt commun de Lacoste et du Maroc pour les aspects écologiques et pour le tourisme
écologique : préserver cet arrière-pays vierge et la qualité des parcours de golf qui en font sa
renommée.
3. Conduisez le diagnostic interne de la marque.
Forces de Lacoste
– Marque Lacoste facilement reconnaissable et identifiable grâce au
crocodile.
– Grande légitimité et association historique avec le monde du
tennis et du golf.
– Les produits Lacoste intègrent des fibres naturelles et
écologiques, également étudiés pour les grandes chaleurs.
Produits développés pour les exigences du marché Australien et
pour l’Open d’Australie de Tennis (voir annexe 4).
– Proximité géographique des unités de production de Lacoste :
France et Asie.
– Circuit de distribution bien développé au Maroc avec déjà 8
boutiques propres à la marque.
– Grande expérience dans l’organisation d’événements d’envergure
mondiale dans le tennis et le golf (ex. : Roland Garros, Open
d’Australie de tennis, Evian Master, etc.).
– Bonnes connaissances du marché marocain, de ses spécificités
avec la présence de la marque.
– Lacoste au travers de l’événement : Lacoste Cup Marocco.
– Large gamme de produits qui permet de combler toutes les
demandes des consommateurs.
– Portefeuille de joueurs et joueuses très étoffé, connu, reconnu et à
disposition de la marque.
Faiblesses de Lacoste
– Ne dispose pas de sportifs tennis ou golf marocains dans son
portefeuille.
– Les produits Lacoste ne sont pas considérés comme les plus
techniques et les plus performants dans les deux sports concernés.
– Lacoste ne produit pas tous les produits relatifs à la pratique de
ces sports :
• Tennis : sacs à raquettes, chaussures, raquettes.
• Golf : sacs de golf, clubs, chaussures.
4. Précisez quelles sont les marques qui sont les concurrents directs
de Lacoste. Construisez la carte de positionnement de ces marques sur
le marché marocain. Déterminez (et justifiez) les deux axes d’analyse
les plus pertinents.
Détermination des concurrents directs de Lacoste sur le marché marocain
Marques de vêtement « sportwear chic » : United Color of Benetton, Eden Park, Tommy Hilfiger,
Ralph Lauren, Eden Park.
Marques « techniques » spécialisées dans le golf : Ping, Mizun, Yonex.
Marque grand public présente dans le golf : Nike.
Axe vertical : présence de la marque au Maroc (implantation).
Axe horizontal : présence de la marque dans le monde du sport (sponsoring).
Analyse du mapping
À la lecture de ce mapping, nous pouvons constater que cinq grands positionnements se
dégagent :
– Très faible implantation et aucun sponsoring : Tommy
Hilfiger, Ralph Lauren et Fred Perry. Ces marques disposent d’un
ou deux magasins en nom propre et de quelques corners en
grands magasins. De plus, ces trois marques ne sont absolument
pas présentes sur des compétitions sportives au Maroc et ne
sponsorisent pas ou très peu de joueurs.
– Très faible implantation et faible activité de sponsoring : Eden
Park. Cette marque, comme les autres marques de « sportwear
chic » est très faiblement implantée avec un magasin en nom
propre et quelques corners en grands magasins. Cependant, Eden
Park est présente grâce à son affiliation au Trophée Madame
Figaro qui se déroule à la Palmeraie Golf Palace de Marrakech.
– Moyenne/faible implantation et un sponsoring important :
Yonex, Ping, Mizuno. Ces marques ne disposent pas de magasins
en noms propres mais sont présentes dans toutes les surfaces
spécialisées et au sein des clubs et parcours de golf. De plus, elles
sont présentes sur chaque compétition par l’intermédiaire de leurs
stands de promotion et s’assurent une grande visibilité par
l’intermédiaire de leurs nombreux joueurs sponsorisés.
– Forte implantation et forte activité de sponsoring : Lacoste.
Avec ses 8 magasins en noms propres et de nombreux corners en
grands magasins, cela en fait la marque la mieux implantée sur le
marché Marocain. De plus, le naming du tournoi « Lacoste Cup
Marocco », plus grand tournoi en partenariat avec la Fédération
Royale Marocaine de Golf, lui confère une grande légitimité sur
ce marché.
– Forte implantation et aucune activité sponsoring : United
Colors Of Benetton. Avec six points de vente au travers tout le
Maroc. Cependant la marque ne s’inscrit pas du tout dans une
démarche de sponsoring sportif.
5. Proposez des actions opérationnelles que Lacoste pourrait utiliser
dans le cadre du sponsoring du tournoi de golf annuel à Marrakech.
Veillez à prendre en compte les dimensions d’accompagnement
médias et commercial.
La mise en place des actions opérationnelles, dans le cadre du tournoi annuel de Marrakech, va
se décliner en trois axes stratégiques.
Dans un premier axe, il va s’agir pour la marque d’effectuer un certain nombre d’actions dans le
domaine du sponsoring qui pourront se matérialiser de la manière suivante : tout d’abord, il va
s’agir pour la marque de mettre en place une dimension de naming dans le tournoi à travers
l’utilisation du nom Lacoste dans le nom du tournoi, suivant l’exemple de la Lacoste Cup
Marocco.
La visibilité de la marque Lacoste sur cet événement passe également par la mise en place
d’actions types telle que la possibilité pour Lacoste d’avoir son nom sur des panneaux optiques
publicitaires sur les greens, sur les murs de sponsors notamment pour les conférences de presse
ou interviews, sur le site Internet de l’épreuve ou encore sur les affiches de la compétition.
Par ailleurs, la dimension sponsoring pour la marque Lacoste sur ce type d’événements passe
également par la signature d’un contrat de partenariat exclusif avec le tournoi pour être
l’équipementier officiel du staff technique de ce tournoi.
Enfin, concernant la partie sponsoring, notre marque doit également se positionner sur la
signature en tant qu’équipementier officiel de deux joueurs Marocains de golf, masculin et/ou
féminin, de préférence des jeunes espoirs afin de témoigner de la volonté de la marque de
s’implanter durablement sur le marché du golf marocain.
Dans un deuxième axe, il va s’agir pour la marque d’activer un certain nombre d’actions médias
dans le cadre de ce tournoi.
La première action qui semble judicieuse à mettre en place est une action de Relation Presse
autour de la promotion de ce tournoi. L’idée serait d’organiser une soirée de gala quelques jours
avant le tournoi, dans un hôtel Golf Resort de Marrakech en compagnie de journalistes mais
également de joueurs sponsorisés par Lacoste ainsi que des prospects et partenaires. Cette soirée
de gala sera accompagnée, par exemple, d’un concours de précision entre les joueurs et d’une
séance photo où sera dévoilée la nouvelle collection exclusive Lacoste du tournoi. Enfin, une
session d’initiation au golf pourra être mise en place avec les journalistes, initiation coachée par
les joueurs, dans le but de faire la promotion du tournoi, et de l’organisation de Lacoste dans une
humeur conviviale.
En dehors des relations presse, la communication dans les médias sera axée autour des magazines
de golf du pays, mais également à travers de la publicité dans certains quotidiens nationaux
(attention sur ce point à ne pas se couper de l’image de marque de Lacoste).
Enfin, la vente des droits télévisuels de l’événement va impliquer la promotion de l’épreuve par
la chaîne concernée, il va donc s’agir pour la marque de se mettre en rapport avec la chaîne de
TV dans la conceptualisation d’un jingle de promotion et voir à quel moment diffuser ce jingle
sur la chaîne.
Enfin, dans un troisième axe, Lacoste va activer un certain nombre d’actions sur le plan
commercial pour promouvoir la marque mais également ce tournoi.
L’activation commerciale va donc passer par la mise en place d’un corner shop sur le lieu du
tournoi sous la forme d’une structure gonflable éphémère, comme ce qui se fait actuellement sur
certains événements, et qui proposera à la vente les produits de notre marque. L’activation
commerciale passe également par la création d’une gamme de produits spécialement conçue pour
le tournoi, sur le principe d’une collection Édition Limitée qui sera déclinée dans les différentes
gammes de produits existants (lunettes, montres, parfums) et dans toutes les boutiques du pays
entre autres.
D’autre part, afin de créer une identité visuelle forte autour du tournoi, il est envisageable de
considérer un aménagement des boutiques aux couleurs du tournoi afin justement d’attirer l’œil
des clients et donc modifier l’identité visuelle et susciter l’interrogation et la curiosité.
Enfin, la mise en place d’un jeu concours sur le site Internet du tournoi peut également permettre
de faire connaître le tournoi de manière positive. L’idée serait de mettre en place un jeu de golf
avec un moyen de départager les joueurs (exemple : Plus long swing, plus faible score sur un
parcours virtuel) pour ensuite faire bénéficier au gagnant d’une invitation avec une personne de
son choix en tant que spectateur VIP du tournoi avec la possibilité de rencontrer les joueurs, mais
également le gain de l’ensemble des produits de la nouvelle collection mis en place pour
l’occasion.
6. Évaluez votre opération de sponsoring : quelles ont été les
retombées ? Précisez et justifiez le choix des outils mobilisés.
Ce sponsoring d’un tournoi de golf au Maroc a deux objectifs pour Lacoste.
Tout d’abord, il s’agit de développer la notoriété sur le territoire. Nous souhaitons gagner en
visibilité auprès des golfeurs marocains mais aussi du grand public. De cela, découle le deuxième
objectif : gagner en notoriété afin de développer les ventes au Maroc.
Aussi, pour mesurer les retombées d’une telle opération il faut utiliser les outils correspondant à
nos deux objectifs :
Gagner en notoriété
Pour savoir si nous avons gagné en notoriété suite à ce sponsoring, il faut conduire une étude
auprès de la population cible avant et après le tournoi. À cet effet, il serait nécessaire de mettre
en place une étude testant la notoriété spontanée et assistée des marques de sportswear identifiées
dans la question 4 ci-dessus, un mois avant le tournoi, puis de la même façon réitérer cette étude
une semaine après. Cela permettra de mesurer si Lacoste est reconnu. L’objectif serait de voir si
Lacoste arrive à gagner du terrain sur ses concurrents dans l’esprit des marocains, et si,
idéalement, nous arrivons à nous positionner en top of mind.
Nous pouvons également mettre en place, suite au tournoi, une étude qualitative auprès d’un
échantillon représentatif de la population marocaine afin de mesurer sa perception de la marque
(image positive ou négative).
Développer les ventes au Maroc
Pour mesurer les retombées de l’opération sur le développement des ventes au Maroc il faudrait
s’appuyer sur des données quantitatives de façon assez logique. Ces données devront être
comparées avant, pendant et après le tournoi annuel de golf sponsorisé.
Il faudra regarder :
– le chiffre d’affaires (quotidien, hebdomadaire, mensuel) ;
– le nombre de pièces vendues et les différences observées sur les
gammes/produits proposés ;
– l’évolution du panier moyen.
Par ailleurs, il pourrait être judicieux de s’intéresser au trafic en boutique lors de l’événement
puisque nous mettons en place des aménagements spécifiques de nos points de vente lors du
tournoi.
Cas
8
The Game
Présentation
Problématique
Comment échapper à l’effet mode et pérenniser l’activité ?
Synthèse
Le marché des activités de loisirs connaît de grands chamboulements en France. En effet,
depuis un peu plus de 2 ans, on assiste à l’explosion de l’intérêt pour un nouveau type de
loisirs : les Escape Games. Ce nouveau genre arrive du pays du Soleil levant. Il attire tout
autant les businessmen que les individuels, dans un cadre professionnel ou personnel, il
semble réunir tous les atouts pour s’insérer durablement dans notre pays. Le secteur jouit
de chiffres plus que flatteurs et ceci attire la curiosité. Que se passera-t-il une fois l’effet de
mode passé ? Quels seront les leviers au niveau stratégique et marketing à actionner pour
pérenniser l’activité ? Comment fidéliser la clientèle ?
L’entreprise dont il est question dans cette étude de cas, a été une des premières à s’implanter
en France. Son développement a lieu à un rythme assez soutenu, ce qui lui est possible car
elle bénéficie des moyens financiers nécessaires et de l’appui des banques au-delà d’une
notoriété importante et de sa solide réputation. Ainsi, plusieurs axes de développement sont
à l’étude. Votre mission sera donc d’évaluer la pertinence de chacun.
Objectifs d’apprentissage
Cette étude de cas est conçue pour la mise en pratique des notions de marketing et de stratégie
d’entreprise. Elle aborde également les thématiques de marketing digital et de communauté
de marques.
Elle doit permettre à l’apprenant :
• d’analyser un marché à l’aide d’outils stratégiques dédiés ;
• de mettre en évidence les facteurs clés de succès sur un marché ;
• de reconstruire la proposition de valeur d’une marque, en construisant la pyramide
identitaire de la marque ;
• de proposer des idées de développement et de fidélisation.
Outils mobilisés
• matrice SWOT ;
• pyramide identitaire de la marque ;
• outils de fidélisation.
Public visé
Cette étude de cas s’adresse à des étudiants désirant s’entraîner à l’utilisation d’outils de
stratégie. Le secteur étudié étant en forte phase de croissance, il est très dynamique et ultraconcurrentiel. Il est ainsi possible d’envisager de nombreuses pistes de développement en
misant sur différents leviers de croissance.
1 Escape Games (jeux d’évasion), un peu d’histoire…
Les Escape Game, tout le monde en parle depuis 2 à 3 ans, mais le
concept existe depuis plus longtemps que cela dans le monde, il a seulement
été importé en France plus récemment.
Dans un premier temps, il apparaît essentiel de définir ce que sont les
Escape Game (encore dénommés « Jeux d’évasion réel », « Escape Room
Game », etc.).
Littéralement, « Escape » est traduit de l’anglais par « s’échapper » alors
que « Game » se traduit par « jeu ». S’agit-il donc d’un jeu dont il faut
s’échapper ? Pas vraiment. En fait, il s’agit plutôt d’arriver à s’échapper par
le jeu. Kanny (2016), propose la définition suivante :
« Le concept de ce nouveau jeu consiste à s’échapper d’une pièce dans un temps limité tout
seul ou en groupe. Les participants doivent chercher des indices et des objets, résoudre des
énigmes afin de progresser dans l’histoire et sortir de la pièce avant la fin du temps imparti.
La plupart des Escape Games sont construits autour d’une histoire alors que d’autres
proposent seulement des successions de jeux de logiques sans réel scénario. »
Kanny, 2016, p13.
Cette définition permet de reprendre les éléments constitutifs essentiels
d’un jeu d’évasion. Ainsi, on note qu’il faut :
– un but, un enjeu ;
– un endroit confiné ;
– un nombre d’indices ou énigmes à résoudre ;
– un temps limité ;
– plusieurs participants.
Une fois ces bases posées, il est ensuite possible de décliner le concept de
multiples façons, selon l’histoire proposée, le lieu choisi, etc. Il faut tout de
même savoir qu’à l’origine, nous étions bien loin de ceci.
1.1 Il était une fois, au pays du Soleil levant…
Tout commence au Japon avec la mise au point du premier « Jeu
d’aventure réel » (de l’anglais « Real Escape Game »). L’idée de base est de
concrétiser un genre de jeu vidéo dans lequel les personnages sont enfermés
dans des pièces et doivent résoudre des énigmes pour pouvoir avancer dans
le jeu et progresser de niveau. C’est ce que l’on appelle les « Point et
Click » (le jeu le plus connu de ce genre étant Professeur Layton).
Dans son article, Blandine Le Cain (Le Figaro, août 2015) rappelle que
c’est la société Scrap qui a, la première, adapté ce jeu à Kyoto en 2007.
Ensuite, la diffusion du concept à travers le monde a été rapide.
1.2 Quelques dates
En Europe, c’est à Budapest que le concept est adapté en premier (2010),
avant qu’il ne soit exporté en Angleterre (Londres, 2012) puis à travers les
autres pays européens. Aujourd’hui le phénomène devient global et les
premiers Escape Game ouvrent aux États-Unis et même en Chine (Le
Figaro, août 2015).
En France, c’est l’enseigne Hint Hunt qui ouvre le premier établissement
d’Escape Game sur le territoire, en 2013. Depuis, le succès ne faiblit pas,
avec, sur toute la France (à date de septembre 2016) un nombre de salles
avoisinant les 300 (sachant qu’un établissement compte généralement
plusieurs salles).
1.3 Pourquoi un tel succès ?
Les progrès au niveau technologique ont permis des avancées
spectaculaires au cours des deux dernières décennies au niveau de
l’immersion pour les jeux vidéo. Que ce soient les casques de réalité
virtuelle, les applications connectées et jusqu’au très célèbre Pokémon Go,
on envisage l’immersion de multiples façons. Cependant, on se confronte
toujours à certaines limites dans l’expérience.
L’apport de la sociologie nous permet ici de comprendre que le jeu fait
partie inhérente de la vie de l’homme. Proposez à quelqu’un de « jouer » et
vous constaterez qu’il aura plutôt un a priori positif au départ.
Partant de ce postulat, il est toutefois nécessaire de rajouter quelques
ingrédients pour que le mécanisme fonctionne. Selon Aurélien Fouillet,
sociologue, (Le Figaro, 2015), pour que l’Escape Game fonctionne, il faut
1) une histoire qui soit crédible, qui permette de faire le liant (lien narratif)
entre les différentes étapes du jeu, qui emmène le participant d’une situation
de départ à une situation finale en proposant diverses péripéties. Ce support
narratif doit être construit de façon à ce qu’il crée de la résonance chez le
participant qui lui permette de s’identifier et plus encore de devenir un
personnage de l’histoire ; 2) il faut un enjeu (libérer la princesse, faire
évader le prisonnier, retrouver un trésor, etc.) qui donne un objectif simple
et atteignable et qui est le fil rouge auquel on peut se raccrocher si la
motivation faiblissait (quelqu’un dans une situation moins favorable que
celle du participant a besoin de lui pour s’en sortir), enfin 3) la promiscuité
(pour ne pas dire le confinement ou encore l’enfermement) est un élément
d’excitation, qui rajoute un enjeu à l’expérience (que se passe-t-il si on ne
déchiffre pas l’énigme dans le temps imparti ?).
Ainsi, si l’on se résume, ce qui rend les Escape Game attractifs, c’est
l’expérience ou encore l’anticipation de l’expérience qui sera vécue, qui est
renforcée par des éléments positifs (une histoire, un partage avec son
entourage, une immersion, une théâtralisation) et des contraintes (un endroit
géographique limité, un temps imparti).
Voyons donc d’un peu plus près l’histoire d’un succès annoncé.
2 Le marché
Le marché étant naissant, peu de chiffres officiels sont communiqués de
façon globale, les entreprises en sont pour l’instant à récolter les données de
façon indépendante mais aucune étude globale ne recense à l’heure actuelle
les données.
En février 2016, il existait 22 salles dans la capitale et une soixantaine en
France selon Challenges (2016). Le site Progressium reprend les chiffres de
l’enseigne Hint Hunt qui dit avoir eu environ 35 000 joueurs en 2014 pour
un chiffre d’affaires estimé entre 400 000 € et 600 000 € (Progressium,
2015). Toujours selon Progressium, un autre acteur du marché, Prizoner, qui
a ouvert ses portes à Paris en septembre 2014, déclare déjà avoir accueilli
plus de 15 000 visiteurs depuis son lancement.
3 L’environnement
3.1 L’offre
Ce nouveau concept de jeu s’insère sur le secteur des activités de loisirs.
Particulièrement sur les activités pratiquées en groupe. Ainsi, cela permet
d’envisager les concurrents directs et indirects.
■ Concurrence indirecte
En ce qui concerne la concurrence indirecte, les activités de loisirs en
groupe peuvent être organisées en extérieur ou en intérieur. Ainsi, on
pensera à des activités comme le paintball ou le karting pour l’extérieur,
alors qu’en intérieur, des structures comme le laser game, le bowling, seront
envisagées comme concurrents indirects. Toutefois, on note que ces
activités sont plutôt masculines alors que les Escape Game n’apparaissent
pas comme clivants à ce niveau-là.
■ Concurrence directe
Elle est aujourd’hui très forte. En effet, en pleine phase de croissance, le
secteur attire toutes les convoitises. Ainsi, en 2 ans d’existence, plus de
100 lieux en France proposent ce genre de jeux, mettant à disposition plus
de 300 salles. En septembre 2016, on notait, en moyenne, deux ouvertures
de nouvelles salles par semaine1. Il faut cependant être conscient qu’il y
aura forcément les acteurs qui arriveront à s’en sortir et puis ceux qui ne
parviendront pas à maintenir une activité rentable sur le long terme.
Toutefois, il est important de noter une barrière à l’entrée importante : le
capital financier nécessaire pour financer le projet se chiffre à hauteur de
100 000 €, sachant qu’aujourd’hui, les banques sont plus rassurées par le
secteur que ce qu’elles pouvaient être il y a deux ans de cela.
Cette contrainte financière peut être contournée si l’on décide de
s’installer en franchisé, ce qui permet de racheter décors et énigmes. Pour
l’instant, seules trois enseignes proposent ce mode de développement.
3.2 La demande
L’activité étant récente et encore peu connue, et le concept restant très
généraliste, la demande est plutôt homogène. On constate que la demande
grand public concerne aussi bien des préadolescents venant accompagnés
de leurs parents que des adolescents faisant une sortie entre amis, des jeunes
adultes sortant en groupe que des trentenaires organisant un after-work, des
filles organisant un enterrement de vie de jeune fille que des groupes d’amis
organisant un événement pour un anniversaire. La demande englobe aussi le
segment des entreprises qui utilisent cette nouvelle activité dans le cadre de
leurs journées de team building, de récompenses à des salariés méritants,
etc.
Ainsi, il y a une clientèle très variée sur le secteur. Pour chacun de ces
segments de clientèle, on envisagera des attentes et motivations différentes.
Cependant, des chiffres (Kanny, 2016) permettent de constater que deux
tiers de la clientèle sont constitués du grand public, le reste étant des
entreprises. Cette catégorisation va donc nous permettre de distinguer les
attentes précises de chacune de ces segments de clientèle.
Par ailleurs, « 50 % de notre chiffre d’affaires provient des sociétés », se
satisfait Martine Pick Lakshmanan, fondatrice d’Happy hour escape game
(Challenges, 2015).
3.3 Comportements de consommation
Les entreprises ont plutôt tendance à privatiser les salles en fin de
journée, pour l’organisation de moments de détente (after work) ou après
des réunions de travail. Ainsi, elles renforcent les liens entre leurs
collaborateurs et créent un événement générateur d’émotions, donc de
souvenirs pour les collègues.
En ce qui concerne le segment des particuliers, la typologie des clients a
tendance à changer : autant au départ les premiers clients étaient des
aficionados des jeux vidéo, des gamers, ou encore des individus
connaissant le concept car l’ayant vu à l’étranger, aujourd’hui l’activité
attire beaucoup plus de monde. Il serait difficile de proposer aujourd’hui
des critères de segmentation démographiques pertinents car l’activité est
aussi bien masculine que féminine, est adaptable pour les enfants ou les
adultes, et est consommable dans le cadre de différents événements
(anniversaire, enterrements de vie de jeune fille ou garçon, etc.). On notera
toutefois le coût de l’activité d’en moyenne 25 € l’heure (à Paris), ce qui
peut être un frein à la consommation. Plus généralement, en France, les
particuliers doivent débourser en moyenne entre 20 et 30 euros par énigme.
Sur le plan des comportements de consommation, on constatera qu’alors
que pour le grand public il s’agit plutôt d’une activité pratiquée en soirée
(18-23 heures) et durant le week-end, les entreprises, elles, seront plus
intéressées par des créneaux de disponibilités sur l’après-midi notamment
pour leurs activités de team building (voir section sur les axes de
développement).
3.4 L’environnement
Macro-environnement
Le marché est naissant (arrivée en France du premier Escape Game en
décembre 2013) et, de fait, il est très dynamique et soumis à des
changements importants au cours de sa phase de lancement et de
croissance.2 Nouveau venu dans le secteur des loisirs, ce concept s’insère
dans cette industrie.
Ainsi, l’étude du macro-environnement va passer en revue les facteurs
susceptibles d’affecter le développement de toutes les entreprises du secteur
de façon positive (en créant des opportunités d’affaires) ou de façon
négative (en devenant des menaces pour le secteur).
L’outil d’analyse envisagé est le PESTEL qui permet de passer en revue
les facteurs externes à une entreprise de façon structurée.
Au niveau fiscal, dans un premier temps, l’on constate un premier point
d’accroche de la part des gérants d’Escape Game, alors que leurs
établissements sont pour l’instant soumis à des taux de TVA de 20 %, les
structures proposant laser games et autres sont, elles, imposées à hauteur de
10 % seulement (M6, Reportage de l’émission Capital, avril 2016). Il
apparaît cependant que l’activité permet d’atteindre le seuil de rentabilité
très rapidement, avec l’engouement du public avéré. Ainsi, il semble plus
facile de convaincre des partenaires financiers (banques en particulier)
d’appuyer les projets d’ouverture de salles.
Le point fort du macro-environnement est en lien avec les tendances
socioculturelles du marché. En effet, l’engouement n’est plus à démontrer,
les taux de remplissage le week-end sont impressionnants. Un « effet
waouh » indéniable, et surtout un effet de curiosité. Les individus disent
apprécier le côté ludique tout en conservant une part de compétition, la
possibilité de faire une activité à plusieurs sans qu’il soit nécessaire de
posséder des compétences particulières au départ ou d’avoir des capacités
physiques et sportives distinctives. Cela renforce le lien et le partage entre
les individus. Cependant, les individus attendent beaucoup de
renouvellement des aventures et énigmes puisqu’une fois qu’elle a été
résolue, on ne peut pas rejouer dans la même salle, l’effet de découverte n’y
étant plus. Les clients sont donc volatiles, préférant choisir leur salle en
fonction du scénario proposé plutôt qu’en fonction de l’enseigne.
L’apport des facteurs technologiques est également important : de
nombreux Escape Game reposent sur des outils technologiques qui leur
permettent d’améliorer l’expérience (miroir à réalité virtuelle, casque de
réalité augmentée, etc.). C’est donc un élément primordial. Par ailleurs,
dans la conception et la réalisation des salles, il est nécessaire de penser à
l’inclusion d’un système de vidéo-surveillance permettant à l’animateur du
jeu de guider les joueurs d’une part, et de veiller à leur sécurité d’autre part.
Finalement, il est important de préciser que sur le plan légal, il est interdit
sur le territoire français d’enfermer réellement les joueurs dans une salle. Il
faut toujours prévoir une sortie de secours qui puisse permettre à tout un
chacun de sortir en cas de problème (incendie, accident, crise de
claustrophobie, etc.).
La menace la plus pressante sur le marché semble donc être la forte
concurrence, qui force les structures d’accueil à choisir un positionnement
fort et durable mais qui par ailleurs peut aussi permettre aux
consommateurs de satisfaire leurs besoins de curiosité, de nouveauté, pour
ne pas dire d’évasion. Or, ce facteur du marché indique qu’il faudra
réinvestir les bénéfices dans l’entreprise afin de renouveler les énigmes, les
salles, et attirer à nouveau des clients déjà venus. Il s’agit en effet d’un des
axes de développement des structures.
3.5 Les axes de développement des acteurs du marché
Au vu des caractéristiques actuelles du marché, il faut demeurer un
acteur dynamique. Le dynamisme peut prendre plusieurs formes, que ce soit
à travers le développement de nouvelles salles, de nouvelles énigmes, la
création de franchises ou la prospection de nouvelles cibles et la proposition
d’organiser des sessions de jeu personnalisées pour des événements
particuliers.
■ Ouverture de plus de salles/agrandissement
Le premier axe de développement qui semble le plus facile à mettre en
place (car l’entreprise a la maîtrise totale de celui-ci) est l’ouverture de plus
de salles, l’agrandissement. L’apport financier devra être conséquent,
puisqu’un investissement important de l’ordre de 100 000 euros par salle
minimum est nécessaire pour les travaux, l’achat du décor et le paiement du
scénariste. Si l’on part du principe que l’on élude la question de l’argent,
alors, deux options sont envisageables :
• Une croissance par une augmentation de la capacité d’accueil :
ceci implique un ajout de salles sur lesquelles on duplique les
énigmes existantes. Cela permet de proposer à des groupes
différents (qu’ils se connaissent ou non) de jouer sur la même
énigme en parallèle et d’éventuellement ajouter une notion de
compétition (« le premier groupe qui sort a droit à un cadeau »).
• Une croissance par le développement de nouvelles énigmes. Ici,
l’on désire proposer des scénarii nouveaux, en cherchant à attirer
un public sur une thématique différente. Le panorama des scénarii
d’escape game en France tend à montrer que les thèmes les plus
développés sont l’histoire, le banditisme, l’espionnage, le
fantastique et enfin le futuriste. Une structure d’accueil peut
envisager de proposer un scénario dans chacune de ces catégories
afin de diversifier l’offre.
■ Développement de franchises
Pour l’instant, la plupart des acteurs du marché sont des indépendants.
Cependant, un autre levier de développement pour les enseignes d’Escape
Game est de se développer en proposant des contrats de franchisés. En effet,
ce modèle de croissance est particulièrement adapté à l’activité. Malgré le
fait que ce soit un marché porteur, en pleine croissance, trois enseignes
seulement proposent leur concept en franchise3 (Prizoners, Time Out Real
Escape Game et John Doe Escape Game) avec des spécificités et des
univers différents. Ceci permet aux nouveaux concepts forts de se
développer plus rapidement en captant la demande existante et en bloquant
le marché pour la concurrence. C’est notamment le choix de développement
de l’enseigne Prizoners qui a engagé sa phase de déploiement depuis
mars 20154.
L’enseigne propose ainsi de mettre à disposition son savoir-faire (attesté
par la réussite des quatre salles existant à ce jour) auprès de son réseau. Le
site Internet de l’enseigne propose un visuel, permettant de mettre en avant
la force du concept. L’annexe 1 présente une synthèse des conditions de la
franchise, on peut y constater notamment que la redevance due au
franchiseur est de l’ordre de 6 % alors que les royalties au niveau
informatique ne sont que de 240 euros (qui est le chiffre d’affaires réalisé
pour la location d’une salle à 5 joueurs sur 1 heure).
■ Élargissement à la cible entreprise
Le troisième axe principal de développement est de renforcer l’attraction
pour cette activité auprès de la cible secondaire : les entreprises.
Cela permet en effet d’assurer des taux de remplissage des salles plutôt
honnêtes.
En revanche, cela implique qu’il faille :
– soit des salles avec des capacités d’accueil plus grandes ;
– soit des énigmes plus complexes ;
– soit la possibilité de pouvoir faire jouer simultanément plusieurs
groupes sur la même énigme ;
– soit enfin, dans le meilleur des cas, la possibilité de délocaliser les
énigmes dans les entreprises clientes pour permettre une
meilleure capacité d’accueil.
Dans le cadre du développement de l’activité pour cette cible, le message
commercial est adapté. Les compétences clés travaillées sont mises en avant
par rapport à l’aspect émotionnel de l’expérience qui, lui, est mis au second
plan, bien qu’il soit important. Il faut savoir séduire le manager des
ressources humaines pour le convaincre de choisir une telle activité. Ainsi,
l’argumentaire commercial à destination des entreprises des différentes
enseignes appuie sur les termes : cohésion et esprit d’équipe, collaboration,
sens de l’observation, réflexion, gestion du stress, mission commune, prise
de décision collective, implication et sentiment d’appartenance.
Ceci est proposé sans remettre en cause le côté ludique de l’expérience et
l’immersion totale qu’elle propose.
Dans le cas d’un tel développement il faut bien entendu penser aux
services additionnels qu’il faut pouvoir/savoir proposer, à savoir des
espaces d’accueil permettant de recevoir un nombre important de personnes
simultanément, des salles de réunion ou séminaires permettant de réaliser
un événement d’entreprise, etc.
D’autres pistes de développement peuvent être envisagées mais les trois
présentées ci-dessus sont les modes de développement les plus courants
aujourd’hui sur le marché.
Voyons donc maintenant l’exemple d’une entreprise de ce secteur.
4 The Game : l’entreprise
L’entreprise a été créée par deux jeunes entrepreneurs qui se sont
rencontrés en école de commerce : Maxime et Maxime. Alors qu’ils
occupaient des postes dans le conseil et la finance, ces passionnés de jeu
découvrent le concept des « Live Escape Game ». Ils se rendent en Hongrie,
berceau européen de la discipline, et testent des scénarii pendant un weekend. Ils trouvent le concept « innovant et distrayant »5.
Dès leur retour en France, ils démissionnent de leurs postes respectifs et
se lancent dans l’aventure ! En effet, l’intérêt pour eux est que cette activité
change des loisirs traditionnels et qu’elle est basée sur « la réflexion et
l’entraide [plus] que sur l’effort physique »6.
Ils décident d’opter pour l’indépendance et de travailler sur le
développement de leurs propres énigmes en mettant à contribution leurs
entourages respectifs et en faisant appel à des professionnels de parcs
d’attractions et à des magiciens7. En effet, pour eux, passer par un système
de franchise aurait été synonyme de frustration car il y aurait eu « trop
d’encadrement, et [ils auraient été] peu libres »8. Ceci dit, dans une
interview accordée aux Échos, ils estiment que « 120 000 euros ont été
nécessaires pour l’investissement de départ »9.
Leurs locaux ouvrent en décembre 2014, avec 3 salles et donc 3 énigmes
différentes : « Braquage à la française », « L’Enlèvement de la danseuse
parisienne » et « Les Catacombes de Paris » ! Aujourd’hui, l’établissement
compte 9 salles. La dernière énigme proposée, « Le Métro », a d’ailleurs été
réalisée grâce à de vrais éléments récupérés auprès de la RATP10.
Dans leur proposition de valeur et leur mission, certaines choses sont
fondamentales pour eux. Ceci est mis en avant sur leur site Internet :
• Une forte immersion avec la théâtralisation des missions et des
décors saisissants.
• Des énigmes surprenantes, riches et cohérentes.
• Un accueil chaleureux et un accompagnement permanent du
maître de jeu.11
Ainsi, lorsqu’ils évoquent le positionnement de leur enseigne, ils mettent
en avant « l’importance des mécanismes des énigmes et de la réflexion »
mais surtout le fait d’« axer sur l’immersion et la théâtralisation »12. Ceci
vient des expériences précédentes de l’un des fondateurs qui a fait beaucoup
de théâtre durant son adolescence et qui met un point d’honneur à faire
rentrer les clients dans le jeu dès qu’ils ont franchi le seuil de son
établissement. Ceci est fondamental dans leur différenciation par rapport
aux autres acteurs du secteur.
Pour eux aussi, le nerf de la guerre, c’est de remplir les salles en semaine
et en journée. Ils se tournent également vers les entreprises pour proposer
des séminaires, team buildings et autres, etc.
D’autre part, afin d’inciter leurs clients à revenir, il leur est nécessaire
d’innover toujours en proposant de nouvelles énigmes et salles afin de
renouveler l’intérêt pour cette activité. En effet, c’est un des effets positifs
de la concurrence : cela crée une émulation qui participe à l’amélioration de
la qualité générale des Escape Game13. À leur actif, The Game est la
première enseigne à avoir proposé une déclinaison de jeu vidéo dans une
salle (Assassin’s Creed) en partenariat avec l’éditeur du jeu vidéo, Ubisoft.
Cela permet de rendre l’énigme encore plus immersive, interactive et aussi
d’attirer les fans de ce jeu vidéo14.
Ceci implique aussi de devoir faire des efforts importants au niveau de la
communication pour accroître sa notoriété et sortir de la masse. Ainsi, sur
ce point du marketing, on constate que les fondateurs accordent beaucoup
d’interviews (articles de presse, articles de blogs dédiés aux Escape Games,
passages dans les émissions de télévision – TF1, M6 – et utilisent aussi les
réseaux sociaux – Facebook, Twitter, Instagram, Google+).
À leur grand avantage également, ils sont référencés comme étant (en
septembre 2016) la meilleure enseigne d’Escape Game sur
130 établissements de la catégorie « Jeux et divertissements à Paris » sur
Trip Advisor. Ceci sur la base de plus de 1 800 avis. C’est une belle vitrine
qui leur permet certainement de drainer du monde. On sait effectivement
que sur une activité comme celle-ci, le bouche-à-oreille est essentiel pour se
faire connaître.
Au final, sur ce nouveau marché, on est en droit de se poser un certain
nombre de questions, ainsi que prévient David Musset, pionnier avec
HintHunt, selon qui le marché commence à arriver à maturité dans la
capitale avec une offre saturée. Il prévient :
« Il y a désormais trop de salles dans la capitale. À Paris, il y a vraiment un buzz autour de
l’escape game depuis un an et demi, un peu comme il y a eu un temps avec les magasins de
cigarettes électroniques ou les sushis. Mais à terme, ce n’est pas viable du tout d’avoir
autant de salles dans une seule ville ! »15
Ainsi, la problématique de l’entreprise est de trouver de nouvelles
sources de différenciation permettant de créer des barrières à la banalisation
du concept.
Afin de vous aider dans cette mission, une série de questions va vous
guider dans la réflexion.
Et maintenant, jouez !
Questions de réflexion
1 ■ Proposez un diagnostic du marché des Escape game en France ainsi que de l’entreprise
The Game permettant de mettre en avant les forces et faiblesses de l’entreprise ainsi que les
opportunités et menaces du marché.
2 ■ Appliquez le modèle de la pyramide d’identité de la marque à l’enseigne The Game.
3 ■ Quels sont les avantages pour The Game d’avoir conclu un partenariat avec Ubisoft ?
Dans votre réponse, mettez en avant tant les bénéfices par rapport aux consommateurs que
par rapport à la concurrence.
4 ■ Quelles sont les propositions que vous pourriez faire à The Game pour profiter de cette
communauté de gamers ?
5 ■ Enfin, dans une perspective plus globale, que pourriez-vous proposer à l’enseigne
comme axe de développement qui leur permettrait également de fidéliser leur clientèle ?
Annexe 1
Conditions de la franchise Prizoners
Source : http://www.toute-la-franchise.com/franchise-12931-prizoners.html
CORRIGÉS
1. Proposez un diagnostic du marché des Escape game en France
ainsi que de l’entreprise The Game permettant de mettre en avant
les forces et faiblesses de l’entreprise ainsi que les opportunités
et menaces du marché.
Afin d’expliquer la démarche de diagnostic, nous renvoyons ici au repère 1 inclus dans le corrigé
de l’étude de cas sur MPO de ce même ouvrage. La méthode à utiliser est strictement identique.
On rappelle ici simplement que pour déterminer si un élément ou facteur identifié est à inclure
dans le diagnostic interne ou le diagnostic externe, il suffit de se demander si l’entreprise a (ou
peut avoir) une influence (positive ou négative) sur l’élément considéré.
Ainsi, si l’on commence par l’analyse externe, celle-ci revient à passer en revue les éléments
ayant trait à l’offre (concurrents directs et concurrents indirects, produits proposés), la demande
(typologies des acheteurs et consommateurs, motivations, barrières à l’achat) ainsi que
l’environnement qui ont une influence similaire sur toutes les entreprises du secteur.
Les données qui sont dans l’énoncé sont assurées valides et fiables à date de rédaction de
l’ouvrage (septembre 2016) mais, sur un marché aussi récent, de nombreuses choses peuvent être
amenées à changer et évoluer.
Ainsi, il suffit de reprendre la partie sur le marché et de classer les informations de façon
structurée en proposant une synthèse sur l’offre, la demande et l’environnement. Les idées
développées ci-dessous ne sont pas développées outre mesure car elles l’ont été dans l’énoncé. Il
s’agit ici de faire un résumé permettant ensuite de construire la matrice SWOT.
L’offre
Concurrents directs : de nombreux concurrents directs. On distingue les enseignes
indépendantes des réseaux de franchisés (3 réseaux présents en France à date de 2016). La
concurrence est très forte à Paris où le marché commence à être saturé (conclusion de l’énoncé),
il semble encore y avoir de la place pour les nouveaux venus en province à ce jour.
Quelques chiffres à l’appui de ces idées sont relevés dans l’énoncé : plus de 300 salles et
100 lieux pour pratiquer les Escape Game en France, en moyenne, 2 ouvertures de salles par
semaine.
Les concurrents indirects sont de nature variée : paintball, karting (activités d’extérieur), laser
game, bowling (activités d’intérieur) peuvent être envisagés comme concurrence indirecte.
D’autres activités peuvent être ajoutées à cette liste non exhaustive, l’important étant qu’il faille
que ce soit des activités pratiquées en groupe, visant à divertir le public.
L’enseigne : The Game, qui est arrivé 2e sur le marché français des Escape Game en 2014, à
Paris. Au départ, 3 salles, aujourd’hui il y en a 9 de disponibles. C’est une des seules enseignes
parisiennes qui propose la même énigme dans 2 salles différentes.
La demande
La demande est plutôt homogène.
Cible primaire : le grand public (environ 2/3 de la clientèle). Pas de critères de segmentation au
niveau démographique identifié (hommes, femmes, de tout âge, de tout niveau social et
économique), accessibilité de la plupart des salles pour les personnes à mobilité réduite.
En ce qui concerne les occasions de consommation de ce divertissement, on note une large
palette de propositions, que ce soit pour passer un simple moment entre amis ou pour fêter un
événement particulier (anniversaire, enterrement de vie de jeune fille ou de garçon, etc.).
Pour la cible secondaire, les entreprises (1/3 des clients). Il y aura là un critère limitant qui est la
capacité d’accueil de l’enseigne. Ici, les occasions de consommation sont les journées de team
building, de récompenses à des salariés méritants, de séminaires et événements d’entreprise au
sens large finalement.
En revanche, le segment des entreprises semble plus profitable, puisque certaines sources
avancent le fait que « 50 % de leur chiffre d’affaires provient des sociétés »16.
La possibilité de privatiser l’ensemble des locaux est proposée par la plupart des enseignes.
Sur le plan des habitudes et comportements de consommation, on note une complémentarité
évidente des deux cibles. Les entreprises ont plutôt tendance à privatiser les salles en journée,
pour l’organisation de moments de détente ou d’événements collaboratifs. Pour le grand public, il
s’agit plutôt d’une activité pratiquée en soirée (18-23 heures) et le week-end.
L’environnement
En reprenant l’outil PESTEL, on classe les informations de l’énoncé :
• Politique : le taux de TVA applicable pour l’activité est de 20 %.
• Économique : pas de tendance majeure à noter sur ce point.
• Socioculturel : très fort engouement du public assurant des taux de
remplissage exceptionnels pour les salles. Effet de curiosité
encore présent. Activité soir et week-end. Fort besoin
d’innovation et de renouvellement des énigmes, de fait, cela
entraîne la volatilité des clients.
• Technologiques : nouveaux outils technologiques qui permettent
d’améliorer l’expérience (miroir à réalité virtuelle, casque de
réalité augmentée, etc.). Système de vidéo-surveillance important
pour guider le jeu mais pas indispensable.
• Légal : interdiction de réellement enfermer les joueurs, nécessité
de pouvoir permettre la sortie si nécessaire pour assurer la
sécurité.
La deuxième partie de ce diagnostic s’attache à présenter les forces et les faiblesses de l’enseigne
étudiée en prenant le parti de les structurer autour de quatre points :
• Les performances quantitatives de l’entreprise.
• L’image et la notoriété de l’entreprise.
• Les ressources actuelles et futures de l’entreprise sur les plans
humains, financiers et matériels.
• L’analyse critique du marketing mix.
Ainsi, par rapport à ce qui est présenté de façon succincte dans l’énoncé, nous pouvons proposer
des pistes de réponse :
• Les performances quantitatives de l’entreprise : 2e arrivé sur le
marché parisien de l’activité.
• L’image et la notoriété de l’entreprise : forte notoriété ; très bonne
image ; classé no 1/138 (vrai en septembre 2016) sur Trip Advisor
dans la catégorie « Jeux et divertissements à Paris ».
• Les ressources actuelles et futures de l’entreprise sur les plans
humain, financier et matériel : 9 salles/6 énigmes ; locaux de
750 m² d’Escape Game, 5e arrondissement de Paris ;
15 employés.
• L’analyse critique du marketing mix :
– nombreux passages médias (notamment reportage Capital M6)
et articles dans la presse ;
– créneaux d’ouverture larges (tous les jours, 14 heures par
jour) ;
– politique prix dans la moyenne du marché, prix dégressifs en
fonction du nombre de joueurs ;
– énigmes disponibles en français et anglais avec différents
niveaux de difficultés (enfants vs adultes par exemple) ;
– 3 énigmes sont disponibles sur deux salles chacune et
permettent donc de mettre en concurrence deux équipes d’un
même groupe ;
– ouverture d’une salle en partenariat avec Ubisoft (Assassin’s
Creed).
Ces éléments doivent permettre d’identifier les forces et faiblesses de l’enseigne.
La mise en commun de ces points permet d’aboutir à une synthèse présentée à l’aide de l’outil
SWOT. L’on précise en amont que le SWOT doit présenter les points les plus importants et que,
s’agissant d’un outil d’aide à la décision stratégique, il n’y a pas de solution unique. L’important
dans la construction de la matrice est de réfléchir sur la base d’une décision à prendre : ici,
l’enseigne se pose la question d’un développement futur, il faut donc identifier dans cette
perspective quels seront les facteurs de succès au vu des contraintes internes et externes.
Tableau
La menace la plus pressante sur le marché semble donc être la forte concurrence, qui force les
structures d’accueil à choisir un positionnement fort et durable mais qui par ailleurs peut aussi
permettre aux consommateurs de satisfaire leurs besoins de curiosité, de nouveauté, pour ne pas
dire d’évasion. Or, ce facteur du marché indique qu’il faudra réinvestir les bénéfices dans
l’entreprise afin de renouveler les énigmes, les salles, et attirer à nouveau des clients déjà venus.
Il s’agit en effet d’un des axes de développement des structures.
2. Appliquez le modèle de la pyramide d’identité de la marque à
l’enseigne The Game.
On rappelle tout d’abord la constitution de la pyramide en 5 niveaux :
La pyramide de la marque est un outil simple qui permet de construire sa marque de façon
logique en partant des principaux points forts de la destination de la marque à une distillation de
son essence.
• Le niveau de base, aussi appelé le « socle », permet de rappeler les
caractéristiques fiables, concrètes, mesurables et vérifiables de la
marque et de ses produits. En d’autres termes, il s’agit de lister ce
que les marques proposent aux clients.
• Le deuxième niveau concerne les avantages fonctionnels, ce que
peut retirer l’individu de la consommation d’un produit ou d’un
service de la marque sur le plan utilitaire uniquement.
• Le troisième niveau concerne les avantages émotionnels, les
récompenses du client une fois l’achat effectué, le produit
consommé. En d’autres termes, que ressent le client pendant ou à
la suite de son expérience avec la marque ?
• Le quatrième niveau concerne la valeur de la marque pour le
consommateur, que retire le client régulier de la marque, de
l’enseigne ?
• Finalement, le niveau supérieur de la marque doit exprimer la
personnalité de la marque, en proposant une synthèse du caractère
essentiel et de la nature de la personnalité de la marque.
Cette approche permet de voir les éléments essentiels sur lesquels doit se baser la proposition de
valeur de la marque pour assurer le maintien sur le long terme de son activité et de son identité de
marque. Il est important dans la constitution de la pyramide que l’ensemble soit cohérent. La
correction proposée n’est pas unique et figée, mais elle permet de travailler sur les thèmes
essentiels, leur formulation pouvant changer d’un individu à l’autre.
Sur l’enseigne et la marque elle-même, les caractéristiques inclues ici pour le socle pourront
globalement être retrouvées pour la concurrence, au détail près que les décors sont vraiment
uniques, théâtraux et que leur design fait suite à des commandes spéciales de la part des
fondateurs de l’enseigne, pour coller aux énigmes qu’ils souhaitent mettre en place.
En ce qui concerne les avantages fonctionnels suite à l’achat ou à la consommation d’un tel bien
ou activité, il faut faire attention ici car la formulation doit être la plus neutre possible et faire
référence à l’acquisition ou au développement dans le cas précis de compétences (construire des
liens, etc.), ce qui est différent (bien que proche) des avantages émotionnels pour l’individu. Si
l’on était sur une marque de lessive, la différence serait peut-être plus facile à faire (avantage
fonctionnel : rend le linge propre, avantage émotionnel : être content de porter du linge propre).
Les avantages émotionnels que l’on pourrait mettre en avant suite à l’achat ou à la
consommation d’un tel bien ou activité sont liés à des domaines particuliers. Celle-ci étant une
activité de loisirs, il est important que des notions d’hédonisme, de plaisir ressortent, quel(s) que
soit(ent) le(s) terme(s) mis en avant. De même, on doit avoir un terme qui rappelle l’importance
du collectif (équipe, groupe, etc.) et enfin, un autre qui appuie sur la notion de réflexion
(résolution énigme, enquête, etc.).
Le quatrième niveau fait référence à l’apport de la marque/du produit/de l’expérience pour le
consommateur, à savoir : que retire le consommateur de l’expérience ? Ici, on est sur le registre
des besoins assouvis, atteints. Le consommateur se prouve des choses à lui-même, il se rend
compte qu’il est capable d’autres choses à travers cette activité.
Enfin, le dernier niveau de la pyramide (l’identité de la marque) permet de travailler sur les
éléments saillants de sa personnalité, de son ADN et reprennent donc son positionnement. Dans
le cas présent, il s’agit de l’immersion du côté théâtral et de la convivialité.
3. Quels sont les avantages pour The Game d’avoir conclu un
partenariat avec Ubisoft ? Dans votre réponse, mettez en avant tant
les bénéfices par rapport aux consommateurs que par rapport à la
concurrence.
Cette innovation est un point majeur dans le développement et l’évolution de l’enseigne sur le
marché des Escape Game dont il faut se servir pour communiquer auprès de la clientèle, mais
aussi auprès de la concurrence.
Au niveau des bénéfices pour la clientèle, le fait d’avoir une pièce-énigme qui reprend les codes
et les personnages d’un jeu vidéo bien connu va permettre d’attirer un certain nombre de
personnes vers cette activité et spécifiquement vers cette salle. Cela permet en quelque sorte
d’« élargir la cible ». Ce commentaire est à comprendre avec précaution car il apparaît que les
premiers adeptes des Escape Games étaient de façon générale des individus très intéressés par
l’univers des jeux vidéo. En d’autres termes, les clients-consommateurs des deux activités sont
très semblables et il y a de nombreux recoupements. Pour revenir au propos initial, les joueurs de
ces jeux vidéo passent un nombre important d’heures devant leurs écrans, sont organisés en
réseaux (communauté) et vivent comme les personnages (identification très importante). La
déclinaison sous forme d’Escape Game est donc assurément ce qui pourra intéresser ces
individus. Le pari est quasiment gagné d’avance, il suffit de bien adapter le discours commercial,
de respecter le socle narratif construit par Ubisoft et par les développeurs du jeu.
Au niveau de la concurrence, cela est un avantage concurrentiel indéniable qui donne une
longueur d’avance sur le marché à l’enseigne. D’autant plus que ce sont les développeurs du jeu
qui sont allés trouver l’enseigne The Game, ce qui permet d’asseoir une certaine légitimité et
supériorité sur le marché. Cela permet à l’enseigne de vraiment se différencier sur le secteur, en
mettant cet élément en avant sur ses supports de communication.
De plus, comme il s’agit d’un partenariat (sous forme de vente de licence d’utilisation) les codes
et décors du jeu sont exactement repris et sur le plan financier, les partenaires commerciaux
laissent un délai suffisant pour que le jeu s’installe sur le marché (dans les faits, Ubisoft attend
que la rentabilité sur la salle soit atteinte avant de demander une commission sur le chiffre
d’affaires généré par la salle).17
4. Quelles sont les propositions que vous pourriez faire à The Game
pour profiter de cette « communauté de gamers » ?
On peut penser à la mise en place de plateformes mettant en relation les consommateurs-joueurs
pour l’échange d’informations, de conseils, d’indices supplémentaires. Dans ce cas-là, il faut
veiller à prévoir également la modération de la plateforme/forum afin que des éléments clés de
l’énigme ne soient pas révélés pour ne pas « gâcher le jeu ».
Selon C. Lejealle et C. Garcia (CCMP, 2015), les communautés virtuelles de marque (ci-après
CVM) sont un regroupement d’individus sur la base d’un intérêt mutuel sur une thématique ou
sur la base de caractéristiques communes. Elles sont virtuelles dès lors que les échanges ont lieu
grâce à l’outil Internet et que les échanges se font à distance et ne nécessitent pas une présence
connectée simultanée des interlocuteurs.
L’outil Internet est le média mais le support peut être une page Facebook, un blog, un site dédié,
un forum, un Tumblr, etc.
Ce qui est nécessaire lorsque ces communautés de clients sont créées par les marques, c’est
d’arriver à faire participer les membres en visant des niveaux forts d’engagement. Ainsi, il sera
important de solliciter leur contribution en proposant diverses formes de participation, que ce soit
à travers des partages d’expériences, des « tops et flops » sur la/les énigmes résolues, des
anecdotes sur ses équipiers (le fameux « boulet » de l’équipe qui a oublié un indice très important
par exemple).
Lejealle et Garcia (2015) rappellent que l’important pour la marque dans ce cas-là est d’apporter
du contenu de marque justement et de veiller à sa réactualisation/mise à jour. La création de jeuconcours peut aussi être un moyen de favoriser l’engagement, la participation des membres de la
communauté. On suggère par exemple de les faire participer à des décisions sur le
développement futur de nouvelles énigmes en les mettant à contribution pour choisir entre deux
thèmes par exemple. Ce qui est fondamental dans une animation de CVM, c’est que la
communication soit établie entre la marque et les consommateurs mais aussi entre les
consommateurs et que ces derniers se sentent importants pour la marque, compris et valorisés.
Dans le cas précis où les fondateurs de The Game voudraient vraiment attirer la communauté de
fans d’Assassin’s Creed, plusieurs actions de communication peuvent leur être conseillées :
• Mettre en avant l’ouverture de la salle et de la nouvelle mission de
façon plus prononcée sur le site Web. À date de rédaction, le site
mentionne le nom de la mission comme « le Trésor des
templiers » mais ne renvoie pas directement au jeu Assassin’s
Creed.
• Créer des posts sur des forums consacrés au jeu et parler de
l’ouverture de la salle et de l’énigme, pour attirer ces joueurs en
particulier. On peut songer à la mise en place de jeux-concours,
de compétitions permettant de gagner des lots proposés en
partenariat avec Ubisoft.
5. Enfin, dans une perspective plus globale, que pourriez-vous
proposer à l’enseigne comme axe de développement qui leur
permettrait également de fidéliser leur clientèle ?
La fidélisation sur ce type d’activité est difficile à mettre en place, car par définition, une fois que
l’énigme a été résolue, il ne rime à rien pour l’individu de revenir essayer de la résoudre, l’effet
de surprise a disparu. On voit donc de nouveau la nécessité pour l’enseigne d’avoir recours à des
innovations, et de renouveler son « parc » d’énigmes régulièrement.
Or, pour être pérenne, ce type d’enseignes doit envisager de fidéliser ses clients. La perspective
financière nous y engage également, sachant qu’un marketing de conquête coûte environ 4 fois
plus cher qu’un marketing de fidélisation. Cela est également considérablement avantageux sur le
plan du retour sur investissement, puisque la théorie nous dit qu’un client fidèle parle plus (et en
meilleurs termes !) de la marque, dépense plus auprès de la marque, la recommande, et devient
plus un prescripteur qu’un client occasionnel.
• Le premier axe proposé dans une perspective de fidélisation
serait de penser à la création d’une communauté de joueurs. On
se basera sur l’exemple de l’enseigne Prizoners à cet effet. Ainsi,
par exemple, le réseau organise des événements en live.
Dans cette perspective, l’adaptation d’un jeu vidéo par The Game
est un point fort. En effet, dans le principe de l’escape game, le
but est de favoriser l’immersion et de la faire vivre aux joueurs.
Cependant, il y a toujours des limites à l’immersion. Ainsi, sur le
principe de ce qui a été fait avec l’adaptation de Assassin’s Creed,
il faut ramener le « virtuel » sur le plan d’une expérience réelle de
jeu pour toucher l’ensemble du système sensoriel des individus et
les plonger au cœur de l’expérience et faire en sorte de proposer
des supports pour qu’ils puissent prolonger l’expérience une fois
rentrés chez eux. C’est ce qui est proposé comme deuxième axe.
• Deuxième axe proposé, on cherchera à faire vivre au client-joueur
une expérience à 360 degrés (avant, pendant et après la visite.)
L’objectif doit ici être de proposer une expérience qui commence
lors de la visite sur le site Internet au moment de la recherche de
la meilleure énigme et de la réservation jusqu’à la sortie de la
salle et au retour à son domicile.
– En amont de la visite, on s’appuierait sur le site Internet. Il
pourrait d’ores et déjà inclure des sections, des articles de blogs
permettant de s’imprégner de l’histoire. Il est nécessaire, si
cette approche est choisie, de proposer des mises à jour
régulières. Le site Internet doit permettre, au-delà des fonctions
de base (réservation, foire aux questions, contact), de déjà
sentir un niveau d’interaction en racontant une histoire et en
créant une communauté de joueurs de l’enseigne.
– Pendant la visite, pas de modifications ou de suggestions par
rapport à ce qui se fait déjà. Les clients cherchent à se
déconnecter du réel, à être embarqués dans le tourbillon de
l’histoire.
– À la suite de la visite, en revanche, il faut mettre en place des
actions qui permettent de maintenir l’intérêt. Ainsi, parmi les
fonctionnalités envisagées on peut penser à ce qu’une section
sur le site internet soit dédiée aux joueurs étant venus se frotter
aux énigmes de l’enseigne, afin qu’ils puissent comparer leur
performance à celle des autres joueurs/clients (temps mis pour
sortir, pour déchiffrer le 1er indice, le meilleur groupe de la
semaine, le meilleur participant, etc.). Ces infos pourront
ensuite être relayées comme contenu de marque sur les réseaux
sociaux et aider à animer les pages dédiées.
Ceci pourrait en effet permettre de pallier au problème de
fidélisation sur de telles activités car en effet, elles
permettraient de garder les joueurs engagés avant et après
l’expérience propre dans la salle car ces éléments ajoutent une
réelle valeur à l’expérience du joueur.
• Troisième axe proposé : il faut utiliser de la notoriété et la très
bonne é-réputation de l’enseigne auprès du grand public (voir le
classement de l’enseigne sur TripAdvisor) pour renforcer sa
notoriété. On songera par exemple à proposer un partenariat à
TripAdvisor pour offrir des remises lors de la réservation d’une
partie auprès de ce prestataire.
Cas
9
Phil@Poste
Présentation
Problématique
Comment attirer le grand public vers la philatélie ?
Synthèse
Phil@Poste, anciennement Service National des Timbres Poste (1989), est rattaché à la
direction du Courrier du groupe La Poste.
Ce service est chargé de l’ensemble de l’activité philatélique. Phil@Poste conçoit, imprime et
diffuse les timbres, les prêt-à-poster ainsi que les produits dérivés qui facilitent et valorisent
l’écrit.
L’imprimerie des timbres-poste et valeurs fiduciaires est installée depuis 1970 près de
Périgueux en Dordogne.
Cette étude de cas propose de développer une collection de timbres sur une thématique
spéciale de façon à attirer le grand public vers la philatélie.
Objectifs d’apprentissage
Cette étude de cas est conçue pour une mise en pratique des notions liées à l’analyse de
l’environnement d’une entreprise (interne et externe) ainsi qu’aux politiques et stratégies
de commercialisation (mise en place d’un marketing mix défini à partir de l’étude du
comportement des consommateurs, et mise en place de techniques de vente, c’est-à-dire le
merchandising).
Elle doit permettre à l’étudiant de s’entraîner à :
• analyser l’environnement global d’une entreprise (interne et externe) ;
• développer un plan d’action marketing ;
• définir l’agencement d’un point de vente.
Outils mobilisés
• analyse PESTEL ;
• matrice SWOT ;
• marketing mix ;
• techniques de merchandising ;
• outils de communication.
Public visé
Cette étude de cas peut être traitée par des étudiants ayant vu les notions en marketing à
propos des éléments du marketing mix. Le cas permet de travailler sur un produit plaisir,
dont les valeurs émotionnelle et hédonique sont importantes, et pour lequel la cohérence de
la stratégie commerciale est importante.
1 Le service Phil@Poste
Le Groupe La Poste est organisé autour de cinq pôles d’activités
différents :
– Le colis express : constitué de deux filiales, Géopost SA et
ColiPoste, qui à elles deux réalisent un chiffre d’affaires de
cinq milliards d’euros environ, il est le deuxième acteur du colis
au niveau européen, avec environ 15 % de parts de marché.
– La Banque Postale : elle propose depuis sa création en
janvier 2006 une gamme de produits et de services accessibles à
tous à un tarif raisonnable.
– L’enseigne La Poste : elle gère la relation client et les
aménagements au niveau des points d’accueil.
– La Poste Mobile : c’est l’offre de téléphonie mobile de la
Poste, lancée en mai 2011. Cet opérateur s’appuie sur le réseau de
SFR pour proposer un service irréprochable à ses clients.
– Le courrier : activité d’origine de La Poste, la distribution de
courrier a grandement évolué. Ce pôle d’activités de La Poste
comprend quatre entités. L’activité de philatélie de La Poste,
Phil@Poste, est une direction à compétence nationale rattachée à
la direction du courrier.
Les activités de Phil@Poste consistent à concevoir, imprimer et diffuser
les différents types de timbres de La Poste : à usage courant (avec ou sans la
Marianne), les timbres commémoratifs, les timbres pour les événements
spéciaux (naissance, vœux, anniversaire, invitation…), ou encore les
timbres personnalisés (possibilité pour chacun de créer son timbre
personnalisé). En 2009, Phil@Poste a réalisé un chiffre d’affaires de
122 millions d’euros.
Ces timbres-là sont réalisés grâce à une équipe de concepteurs en interne,
mais également grâce à la collaboration avec des artistes connus et reconnus
(parmi eux, on citera Lagerfeld, Sempé, Segui, Titouan Lamazou, Nicolas
Vial). Le succès des collections spéciales est également rendu possible
grâce à une fine connaissance du marché mondial de la philatélie ainsi que
du choix des thèmes qui seront exploités (thèmes à la mode, en pointe tels
que l’écologie, le développement durable, la bande dessinée). De plus, les
innovations techniques, rendues possibles grâce à l’amélioration des
technologies ont permis la création de la ligne Montimbramoi pour les
particuliers. Ainsi, les innovations « produit » sont nombreuses au niveau
des découpes en forme de drapeau, des timbres phosphorescents, des
timbres parfumés (orchidées, chocolat), des messages cachés notamment.
L’activité de Phil@Poste fonctionne depuis longtemps et est le résultat de
plusieurs facteurs : une connaissance fine du marché de la philatélie
(produits collectionnés, cours des produits, évolution des comportements
des philatélistes), un savoir-faire reconnu que ce soit au niveau de la
conception, de la fabrication de bout en bout de la chaîne, et également en
matière de façonnage, de conditionnement, de vente à distance, d’ecommerce et d’envoi. La compétence en matière de marketing a permis à
l’activité d’asseoir encore plus ce succès.
Les particuliers sont régulièrement sollicités pour décider des collections
futures des timbre/s ou rééditions. En 2009, la Direction de La Poste de La
Réunion organise un concours auprès du grand public pour sélectionner les
thèmes qui illustreront les timbres de leur île ou encore élire les plus beaux
timbres de l’année.
Phil@Poste a pour mission d’assurer l’émission du programme
philatélique en choisissant les artistes et les moyens d’impression à mettre
en œuvre par l’Imprimerie des timbres-poste et valeurs fiduciaires (ITVF)
de Périgueux.
La vente aux collectionneurs est également assurée par l’organisme pour
les particuliers auprès des bureaux de poste, par réservation ou par
correspondance.
Phil@Poste est membre de l’Association pour le développement de la
philatélie, ce qui lui permet d’assurer la promotion des timbres et produits
philatéliques avec l’aide des acteurs de la philatélie.
2 Le marché des timbres
Dans un contexte de régression mondiale de la philatélie (- 30 % de 1998
à 2001), Phil@Poste a néanmoins renforcé sa position sur ce marché
(+ 7,8 % sur la même période). L’entité a signé en 2009 une charte de la
philatélie qui définit les « principes, valeurs et engagements des acteurs du
monde de la philatélie et des passionnés du timbre ». Ces succès, ce
dynamisme se fondent sur une maîtrise de la totalité des process industriels
de la clicherie à l’impression et à la finition offrant des finitions spécifiques,
modernes ou encore récentes comme le numérique.
De nombreux produits sont créés chaque année. Parmi eux, on compte :
– Les timbres « taille-douce » issus du programme philatélique, qui
est décidé par une commission représentant des membres de
l’État, des membres de Phil@Poste, des responsables
d’associations philatéliques. Il est émis environ 60 nouveaux
timbres par an pour un volume total de vente d’environ
500 millions d’unités.
– Les timbres personnalisés autocollants : personnalisables par les
clients (que ce soit des entreprises à travers le service IDtimbre ou
les particuliers grâce à Montimbramoi), depuis 2000.
– Les collectors de timbres autocollants régionaux, à thème
(sportifs, culturels).
– Les carnets de timbres autocollants comprenant les carnets
Marianne vendus à 2,9 milliards et les carnets « beaux timbres »
vendus à 600 millions (avec des visuels attractifs et des modes
d’impression variés).
– Les prêt-à-poster utilitaires, prestiges (avec un beau timbre),
personnalisés. Ils génèrent environ 300 millions d’euros de chiffre
d’affaires chaque année.
– Les produits dérivés : livres timbrés, documents philatéliques,
Souvenirs et Gravures liés à la sortie d’un timbre du programme
philatélique.
3 Les consommateurs de timbres
3.1 Les différents marchés
Phil@Poste est composée de trois marchés différents :
– les collectionneurs ;
– les entreprises ;
– le grand public.
Le marché du grand public propose et conçoit des offres destinées au
grand public, dans le but de capter de nouveaux clients et de les fidéliser.
C’est un marché où l’innovation est à l’honneur. Ainsi, un site Internet
spécifique, Montimbramoi, permet au client de créer son timbre et de
commander des produits dérivés, notamment le collector de timbres à semer
– des timbres 100 % biodégradables avec des graines (voir annexe 1).
3.2 Les consommateurs : évolution des comportements
La philatélie est définie comme étant l’art de collectionner les timbres
postaux et timbres fiscaux, et de les étudier. Le collectionneur et l’amateur
de timbres sont appelés philatélistes. L’étymologie de ce mot vient des
racines grecques « philos » (ami) et « ateleia » (taxe acquittée).
« Philatélie », ainsi composé, désignait plus particulièrement la collection
des timbres fiscaux. Ce terme a ensuite été étendu à la collection d’autres
types de timbres. Dans un premier temps, on avait songé à utiliser le terme
de « timbrologie » mais pour une meilleure adaptation à l’international, il a
été préféré philatélie.
Quelques chiffres aident à décrire ce marché. Chaque année :
– 60 timbres sont émis ;
– 3 milliards de timbres sont vendus (toutes valeurs confondues) ;
– 600 millions de « beaux timbres » et de blocs sont vendus ;
– plus de 100 000 exemplaires de « livres timbrés » et de produits
dérivés sont écoulés ;
– le timbre-poste est le premier loisir de collection en France ;
– 2 millions de personnes collectionnent les timbres ;
– 29 % des Français achètent, même occasionnellement, des beaux
timbres. Plus de 4 % se déclarent collectionneurs ;
– la collection de timbres arrive en première position dans les
collections des enfants : les jeunes commencent en général entre
huit et douze ans ;
– 750 000 collectionneurs sont répertoriés à La Poste (La Poste).
Le loisir philatélique est en profonde mutation. Traditionnellement, ce
loisir s’adresse à un public plutôt âgé, intellectuel et urbain, mais
actuellement un changement s’opère grâce à une offre commerciale
favorisant la conquête d’un public plus jeune et plus féminin. Ceci grâce
notamment aux timbres du « quotidien » (naissance, vœux, anniversaire,
invitation, timbre cœur, merci…), aux timbres événementiels ou aux
timbres jeunesse et BD. L’image de la collection de timbres se modernise,
pour plus de 50 % de la population ce loisir « correspond bien à notre
époque ».
Le public philatélique est composé de 47 % d’hommes collectionneurs de
moins de 40 ans (+ 4 points sur la population masculine des
collectionneurs). Les femmes figurent en nombre parmi les nouveaux
acheteurs occasionnels (elles représentent 70 % des acheteurs de beaux
timbres qui, sans être collectionneurs les conservent parfois).
4 Le marketing mix de Phil@Poste pour le projet « Contes
et Légendes »
4.1 L’offre produit
Phil@Poste édite depuis 2009 un nouveau produit contenant des timbres
rassemblés sous la forme d’un « livret ». Ce livret est édité en partenariat
avec des annonceurs institutionnels ou commerciaux implantés à travers la
France entière et en lien avec des secteurs d’activité touristique, culturel,
médiatique ou des transports (exemple : le ministère de la Culture, les
offices du tourisme, la SNCF, les hôtels du groupe ACCOR, les Conseils
régionaux).
Chaque année un thème (exemple : faune et flore, gastronomie) sur
lequel plancheront illustrateurs et partenaires est proposé. Pour le projet en
question, le thème retenu est « Contes et Légendes ». Des illustrateurs et
auteurs « Contes et Légendes » seront donc associés au projet.
Ce livret va aussi s’adapter à deux grandes tendances :
– Le respect de l’environnement : utilisation de papier recyclé pour
les livrets et les timbres.
– Les smartphones : intégration aux livrets de flash code pour
accéder aux contes et légendes en version complète et possibilité
de commander des livrets.
Un exemple type de livret créé par Phil@Poste est présenté en annexe 1.
4.2 La distribution
On compte 17 000 bureaux de Poste à travers la France. Ce sont des
magasins de vente de produits du Groupe La Poste que ce soit les produits
bancaires, produits express (Chronopost), les colis (avec toutes les boites
d’envoi), les produits en lien avec l’envoi de courrier (timbres, prêt-àposter, lettre recommandée) et la téléphonie (carte prépayée).
Les points de vente (bureaux de poste, espace conseil) ont été
réaménagés et leur organisation repensée. En effet, la « mobilité » et
l’« automatisation » sont devenus les mots-clés de ces espaces. Chaque
point de vente est composé d’un ou deux plots guichets tout au plus, et le
personnel se doit d’être mobile d’une part et d’assurer des tâches différentes
d’autre part. La plupart des produits sont proposés en libre-service sur des
gondoles. Les clients peuvent affranchir leur courrier eux-mêmes à l’aide
des nombreuses bornes automatiques disponibles dans les bureaux que ce
soit pour l’affranchissement, l’achat de timbres, l’envoi de colis ou de
recommandés.
On compte également 90 000 facteurs répartis sur tout le territoire. Leurs
missions sont bien plus vastes que la distribution du courrier seule : ils
doivent en effet trier les lettres, les distribuer bien entendu mais sont
également habilités à vendre des timbres aux particuliers durant leurs
tournées, en particulier dans les campagnes où les facteurs sont très proches
de la population.
Des missions un peu plus surprenantes leur incombent également : rendre
service, surveiller les personnes fragiles, apporter des médicaments, et aider
à l’installation de matériels techniques tels que la TNT dernièrement.
La distribution des timbres est également assurée via le site de la
boutique du timbre : http://timbres.laposte.fr/ (voir annexe 2). Sur ce site, il
est possible d’acheter des timbres postes, des produits prêt-à-poster, des
produits dérivés (livres et documents philatéliques, classeurs pour
collection, pochettes, cartes souvenir, lots découverte), d’utiliser la fonction
Mon Timbre à Moi afin de personnaliser des timbres avec des images ou
photos personnelles. La Boutique du Courrier est également un espace
disponible pour les entreprises et professionnels.
Autre point de vente de La Poste, Le Carré d’encre, situé dans le IX e
arrondissement à Paris (voir annexe 3). Ce magasin qui appartient à
Phil@Poste d’une superficie de plus de 300 m2, inauguré en décembre 2009
est dédié aux articles liés à l’écrit et à la philatélie. C’est aussi un espace de
culture et d’innovation, destiné à redécouvrir le plaisir d’écrire et à célébrer
les événements culturels et populaires français. Cette boutique propose
donc des produits culturels, de papeterie et de philatélie. Elle est divisée en
trois pôles : le pôle « timbres et personnalisation » (espace sur-mesure pour
créer et offrir), le pôle « timbres et passion » (espace dédié à l’actualité
philatélique et artistique) et le pôle « timbres et émotion » (espace pour
communiquer ses émotions).
Ainsi, La Poste peut utiliser ces différents canaux de distribution pour
mettre à disposition de ses publics les produits qu’ils désirent trouver. La
multiplication des philatélistes et la variété dans la typologie de ces publics
rendent nécessaire la diversité des points de vente. Certains timbres
(Marianne à l’unité ou en carnet et les timbres fiscaux) peuvent également
être vendus en tabac presse et dans les kiosques.
4.3 La stratégie de communication online
Afin de populariser la philatélie, l’ancienne directrice de Phil@Poste a
mis en place et créé une plateforme d’échange pour la communauté de
philatélistes française et internationale. Cette plateforme est un espace
d’échange pour les philatélistes, collectionneurs et amateurs de timbres au
sens large.
Elle permet également de partager autour de la passion du timbre, et de
mettre en avant les nouveaux timbres édités pendant l’année. Le Portail du
timbre est équipé d’un outil de référencement détaillé qui permet la
visualisation de plus de 5 000 timbres édités à des périodes différentes,
grâce à l’outil « Dicotimbre ». Les sujets de discussion sont libres et variés
du moment qu’ils tournent autour de l’univers du timbre.
Le portail a été pensé et réalisé en interne, par le Pôle numérique, unité
nouvelle au sein de La Poste travaillant au développement et au
déploiement de la stratégie de communication digitale de Phil@Poste. Cet
outil s’appuie sur toutes les techniques et fonctionnalités du web 2.0 que ce
soit des jeux concours, des blogs, des wikis, des sondages, un espace
enfants, des outils d’affranchissement, de localisation (Le portail du
timbre).
5 Les consommateurs potentiellement intéressés
par une collection de timbres sur les contes et légendes
Les thèmes les plus populaires, entre autres « saveurs gourmandes » et
« fêtes, folklore et festivals » ont déjà été utilisés entre 2008 et 2011.
L’étude a permis de révéler un intérêt du grand public pour les « contes et
légendes », pour les « Sports Olympiques », pour « les îles françaises ».
L’étude a également permis de mettre en lumière le type de
consommateurs qui ont exprimé un intérêt potentiel pour ces différentes
collections. Les typologies révèlent que :
– Il y a dans un premier temps des différences de comportement
d’achat basées sur le sexe. Les femmes de moins de 35 ans se
montrent plus intéressées, s’approprient plus facilement le
concept et pourraient envisager d’offrir ce produit. Les hommes
de plus de 35 ans sont séduits par sa nouveauté, ont l’intention
d’acheter le livret seulement une fois par an quel que soit le lieu
de distribution et envisageraient également de l’offrir.
– Dans un second temps, des différences de comportement basées
sur l’âge sont observées : la cible des 25-34 ans accueille avec
enthousiasme le concept mais est moins enthousiasmée à l’idée de
l’acheter. Ces mêmes personnes n’envisagent pas de l’acheter très
souvent ni en grande quantité. Ces particuliers envisagent ces
timbres comme un moyen (utilitaire) pour envoyer le courrier
personnel lié à un événement. Ces clients potentiels aimeraient
pouvoir trouver ce livret dans les librairies ou dans les kiosques.
Enfin, ces particuliers admettent que l’utilisation de Publicité sur
le lieu de vente (PLV) pourrait aider à la vente et stimuler les
achats de façon plus régulière mais pas forcément en plus grande
quantité.
Questions
1 ■ Réalisez le diagnostic externe du marché du timbre en France ainsi que le diagnostic
interne de Phil@Poste. Ceci permettra de s’assurer du bien-fondé concernant la mise en
place de cette nouvelle gamme de timbres.
2 ■ Élaborez la typologie de la cible grand public, à qui s’adressent ces livrets. Définissez
le ciblage (cible principale et éventuellement des cibles secondaires).
3 ■ Développez le plan d’action marketing. Élaborez et formulez le marketing mix.
4 ■ Définissez et construisez votre approche merchandising (implantation, présentation,
actions commerciales, Information sur le lieu de vente, promotion sur le lieu de vente,
animations) pour le lancement de cette collection.
5 ■ Développez un réseau de franchise à partir de la boutique test qui a été créée. Ceci sera
utile à Phil@Poste qui souhaite élargir son réseau de distribution.
Annexe 1
« MonTimbramoi »
Annexe 2
Livret type de La Poste
Annexe 3
Page d’accueil du site La boutique du Timbre
Annexe 4
Page d’accueil de la boutique « Le Carré d’Encre »
CORRIGÉS
1. Réalisez le diagnostic externe du marché du timbre en France ainsi
que le diagnostic de Phil@Poste. Ceci permettra de s’assurer du bienfondé concernant la mise en place de cette nouvelle gamme
de timbres.
Analyse SWOT
Analyse externe PESTEL
Facteurs politico-légaux
La loi no 2005-516 du 20 mai 2005 relative à la régulation des activités postales vise à concilier
l’existence et la viabilité du service universel postal avec l’introduction graduelle de la
concurrence sur le marché des envois de correspondance.
La Poste a signé avec l’État, le 22 juillet, un contrat redéfinissant ses engagements jusqu’en
2012. Ceux-ci portent notamment sur quatre missions : le service postal universel,
l’acheminement de la presse, l’accessibilité bancaire, et l’aménagement du territoire.
Le législateur a donné à l’ARCEP (Autorité de régulation des communications électroniques et
des postes) la mission de veiller à l’ouverture et au bon fonctionnement du marché postal tout en
veillant au financement et à la sauvegarde du service universel. Celle-ci a notamment décidé, en
décembre 2008, que La Poste ne pourrait pas augmenter ses tarifs réglementés de plus de 2,3 %
par an entre 2009 et 2011.
Depuis le 31 mars 2010, La Poste n’est plus un établissement public mais une société anonyme
dont les missions sont fixées par la loi relative à La Poste et aux activités postales no 2010-123
du 10 février 2010.
La charte de la philatélie signée en 2009 par Phil@Poste définit les « principes, valeurs et
engagements des acteurs du monde de la philatélie et des passionnés du timbre » (ex. : norme
ISO 14001).
Facteurs économiques
Le 1er juillet 2010, le prix du timbre est passé de 0,56 à 0,58 euro (sixième augmentation en huit
ans). Le communiqué de presse affirme que « la hausse du prix du timbre n’aura qu’un très faible
impact sur le budget des ménages, soit environ 0,10 € par mois et par foyer ». La Poste dit avoir
tenu compte de la situation économique en adaptant les tarifs pour les entreprises en fonction de
leur situation.
On constate actuellement une régression mondiale de la philatélie (- 30 % de 1998 à 2001).
Facteurs socioculturels
Le timbre-poste est le premier loisir de collection en France, ce qui représente deux millions de
personnes, soit 4 % de la population française.
Ce loisir philatélique est en profonde mutation : traditionnellement pratiqué par un public
masculin relativement âgé et intellectuel, les jeunes (8-12 ans) et les femmes (70 % des acheteurs
de beaux timbres) sont aujourd’hui les plus concernés par cette passion, notamment grâce au
développement d’une offre commerciale qui leur est destinée.
Grâce à l’évolution de l’offre et aux techniques marketing mises en œuvre, l’image associée à la
collection de timbres se modernise ; pour plus de 50 % de la population ce loisir « correspond
bien à notre époque ».
Facteurs technologiques
Innovations constantes des processus industriels en matière de conception (de la clicherie à
l’impression et à la finition).
Dernières innovations : l’héliogravure, l’offset ou encore le numérique.
Facteurs environnementaux
Secteur concerné par la tendance actuelle de protection de l’environnement : nécessité de prendre
en compte les nouvelles techniques de conception, fabrication et diffusion des timbres :
utilisation de papier recyclé et/ou biodégradable, d’encre et colle végétales…
2. Élaborez la typologie de la cible grand public à qui s’adressent ces
livrets. Définissez le ciblage (cible principale et cibles secondaires).
Public philatélique
Les informations fournies dans l’énoncé permettent de dresser le panorama du public philatélique
en France :
– le timbre-poste est le premier loisir de collection en France ;
– 2 millions de personnes collectionnent les timbres ;
– 29 % des Français achètent, même occasionnellement, des beaux
timbres ;
– 47 % d’hommes collectionneurs de moins de 40 ans ;
– les femmes figurent en nombre parmi les nouveaux acheteurs
occasionnels (elles représentent 70 % des acheteurs de beaux
timbres qui, sans être collectionneurs les conservent parfois) ;
– traditionnellement ce loisir s’adresse à un public plutôt âgé,
intellectuel et urbain, mais un changement s’opère aujourd’hui
grâce à une offre commerciale favorisant la conquête d’un public
plus jeune et plus féminin.
Cibles
Dans cette correction, on propose de choisir le thème « Contes et Légendes » et de le traiter plus
en détail que les deux autres thèmes évoqués dans l’énoncé.
À partir du constat établi précédemment sur le public philatélique, nous proposons les cibles
suivantes :
Cible principale
Le grand public est sensible au thème des « Contes et légendes ». Les amateurs de beaux timbres
pourront les acheter pour personnaliser et illustrer leurs courriers. Les touristes pourront
conserver un beau souvenir de leur voyage en France. Les collectionneurs pourront commencer
ou poursuivre une collection thématique « Contes et légendes ».
Cœur de cible
Actuellement un changement s’opère dans le loisir philatélique grâce à une offre commerciale
favorisant la conquête d’un public plus jeune et plus féminin. Notre cœur de cible sera donc
défini par les caractéristiques démographiques suivantes :
Femme, entre 25 à 45 ans, toutes CSP confondues, étant mère de famille ou en contact avec des
enfants dans leur cercle familial pour un achat à destination des enfants.
Cibles secondaires
Les enfants de 8-17 ans : La collection de timbres arrive en première position dans les collections
des enfants. Généralement, les jeunes commencent à collection des timbres entre 8 et 12 ans. Ce
thème de Contes et Légendes est donc en lien direct avec cette cible. Un design épuré, coloré
pourra attirer l’attention de ce public secondaire.
3. Développez le plan d’action marketing. Élaborez et formulez le
marketing mix .
La politique de produit
Présentation du livret
Les livrets se présenteront en trois volets et contiendront une planche de 5 timbres par livret, un
publi-rédactionnel qui présente le thème et les sous thèmes associés (pour Contes & Légendes ce
serait les Contes, les personnages évoqués, et les illustrations des timbres en elles-mêmes).
Choix des illustrations
Les illustrations choisies seront issues des Contes de Perrault et des Légendes sur les chevaliers.
1) Contes de Perrault :
– Cendrillon ou La Petite Pantoufle de verre. Cette série de timbres
sera composée des cinq timbres suivants : Cendrillon/Sœurs &
Belle-mère/Fée & Cendrillon/Prince & Pantoufle/Scène de bal.
– La belle au bois dormant. Cette série de timbres sera composée
des cinq timbres suivants : Belle réveillée par le prince/sept fées
marraines/Fuseau/Vieille fée/Château.
2) Légendes sur les chevaliers :
– Le Roi Arthur. La série comportera les timbres suivants :
Arthur/Excalibur/Guenièvre/Quête du Graal/Camelot.
– Les Chevaliers de la Table Ronde. La série comportera les
timbres
suivants
:
La
table
ronde/Lancelot/Gauvain/Galaad/Accessoires de chevalerie.
La politique de prix
Le prix actuellement envisagé pour ces livrets est de 4,90 euros.
Les carnets de 12 timbres sont eux proposés à un tarif de 7,20 euros.
La politique de communication
Le Focus (journal d’entreprise) de Phil@Poste sera utilisé pour diffuser l’information auprès des
employés et susciter la demande.
Un kit de vente anticipée « Contes et Légendes » disponible auprès de votre Agence nationale de
communication et d’information (ANCI), dont les missions sont de :
– proposer des prestations de communication et coordonner leurs
actions ;
– assurer la maîtrise des relations presse ;
– assurer la rédaction en chef des deux publications :
• Jourpost, le journal interne des postiers,
• Postéo, la lettre des élus et partenaires de La Poste.
Ce kit sera composé d’une invitation, d’un souvenir philatéliste et d’une affiche, éléments qui
permettront d’assurer la communication de ce nouveau carnet dans les bureaux de Poste et les
points de vente.
Au-delà de ces moyens de communication déployés en interne auprès des employés de La Poste
et de Phil@Poste, des supports de communication seront également mis en place sur les points de
vente pour tenir les consommateurs informés des nouveautés.
– Les écrans plasma dans les 1 000 bureaux équipés diffuseront une
campagne de communication pendant trois semaines au moment
du lancement de ce nouveau coffret.
– Le dossier de presse et communiqué de presse seront envoyés aux
contacts des revues et magazines spécialisés en philatélie mais
également les magazines généralistes lus par la cible principale et
secondaire.
– De plus les titres de Presse Quotidienne Nationale et Régionale ne
doivent pas être négligés car le timbre est un produit qui est
acheté (consommé) par une large proportion de la population et
qui pourra donc être un achat impulsif/coup de cœur pour
certaines personnes dès lors qu’elles auront connaissance de la
nouveauté. Ainsi, il est important de communiquer régulièrement
sur les sorties de nouvelles collections de carnets et de timbres.
– L’organisation d’un événement spécial pourra être proposée. Afin
de créer de la visibilité, et pour mettre en place des techniques de
scénarisation du produit, une soirée de lancement à laquelle des
personnalités seraient conviées pourrait être organisée. Des
animations autour des contes et légendes.
La politique de distribution
Le réseau de distribution, les bureaux de poste et le point de vente Carré d’Encre seront utilisés
dans un premier temps pour la commercialisation de ce nouveau produit. Des animations
commerciales viendront par la suite supporter la vente.
Les animations commerciales qui seront mises en place autour de ce produit permettront
d’atteindre plusieurs objectifs :
– identifier et recruter de nouveaux clients sur les produits de
l’écrit ;
– susciter des envies de collection chez les non-philatélistes ;
– valoriser le timbre dans sa dimension culturelle, moderne, ludique
et en tant que vecteur de communication.
Les animations commerciales permettront d’identifier de nouveaux clients et de générer du
chiffre d’affaires :
– présenter le produit au guichet chaque fois qu’un client effectue
une opération courrier ;
– envoyer un mailing à vos réservataires pour leur présenter ces
nouveaux produits.
4. Définissez et construisez votre approche merchandising
(implantation, présentation, actions commerciales, ILV, PLV,
animations) pour le lancement de cette collection.
Géo-merchandising
Du fait que le timbre est un produit disponible dans tous les bureaux de poste, il ne semble pas
pertinent d’établir une zone géographique d’implantation. De plus l’usage de timbres n’est pas
limité à une certaine catégorie d’individus même si l’augmentation de l’utilisation de l’Internet et
des emails réduit la consommation de timbres.
Implantation
Le carnet de timbres sera mis en vente en France dans les bureaux de poste, les bars tabacs et
dans la boutique Carré d’encre. Il n’apparaît pas en effet, nécessaire de modifier le circuit de
distribution existant, car cela dérouterait les particuliers qui cherchent le produit dans un premier
temps et ne permettrait pas forcément d’attirer des consommateurs supplémentaires de façon
significative.
L’objectif est cependant d’élargir la présence pour les raisons suivantes :
Ne pas limiter la distribution de cette collection de timbres aux seuls bureaux de poste car ces
derniers sont souvent encombrés et les acheteurs potentiels ne sont pas forcément prêts à
patienter pour acheter le carnet.
La distribution de ces timbres, en plus des timbres Marianne, dans les bureaux de tabac peut être
considérée comme une opportunité car les horaires d’ouverture des bureaux de poste restent
limités (hors grandes agglomérations). En général, les bureaux de poste sont ouverts de 9 heures
à 18 heures, ce qui dans la plupart des cas peut être contraignant pour les consommateurs qui
débutent leur journée de travail à 8 heures et la terminent vers 19 heures. Les bureaux de tabac
pourront ainsi prendre le relais.
L’implantation principale se fera tout de même dans les bureaux de poste : le produit étant
nouveau, la distribution de ces timbres sera dans un premier temps limitée à un canal de
distribution, les bureaux de poste. Des moyens de PLV (Promotion sur le Lieu de Vente) seront
utilisés pour mettre en valeur le carnet.
La taille des présentoirs sera adaptée à la taille et à l’espace disponible dans les différents
bureaux de poste. Les présentoirs plus petits seront disposés sur le comptoir pour assurer une
meilleure visibilité (car placé au niveau des yeux). Cette hauteur de linéaire génère environ 40 %
des ventes et est particulièrement préconisée pour les produits nouveaux.
Comme les bureaux de poste souffrent d’une importante fréquentation, les consommateurs qui
font la queue sont davantage amenés à regarder ce qui se trouve autour d’eux. C’est pour cette
raison que la vidéo de présentation de cette nouvelle collection attirera leur attention et pourra
déboucher sur un achat d’impulsion.
L’implantation secondaire se fera dans les bureaux de tabac et la boutique Carré d’encre.
Une implantation de ces produits se fera dans ces points de vente. Les présentoirs utilisés seront
identiques à ceux utilisés dans les petits bureaux de Poste.
Ces timbres seront aussi proposés dans la boutique Carré d’encre.
Communication sur le lieu de vente
Dans cette section les outils merchandising utilisés pour mettre en valeur les carnets de timbres
sont présentés. L’utilisation de ces outils pourra être un facteur déclenchant de l’achat.
PLV (Promotion sur le lieu de vente)
Au niveau de la PLV du produit dans les bureaux de poste et la boutique Carré d’encre, nous
pourrons utiliser des affiches placées sur les panneaux d’affichage. Ces affiches seront situées
derrière les comptoirs où les clients venant pour d’autres motifs pourront prendre connaissance
de la nouvelle collection de timbres. De même, les clients se dirigeant vers les comptoirs
pourront être stoppés dans leur parcours par les présentoirs et ces affiches et s’arrêteront
éventuellement aux présentoirs et à « l’orgue à timbres » (dans la boutique Carré d’Encre) où
sont exposés ces livrets.
Information sur le Lieu de Vente
En matière d’animations dans les bureaux de Poste et de la boutique Carré d’encre, une vidéo de
présentation d’une durée 30 secondes, diffusée sur tous les écrans des bureaux de poste
présentera la collection et les différentes séries disponibles. En cas d’affluence sur les points de
vente, la diffusion de cette vidéo pourra soit distraire les clients venus pour d’autres motifs dans
les bureaux de Poste, soit renseigner les clients qui cherchent à acquérir cette collection de
timbres.
5. Développez un réseau de franchise à partir de la boutique test qui a
été créée. Ceci sera utile à Phil@Poste qui souhaite élargir son réseau
de distribution.
La franchise va se baser sur le concept de la boutique Carré d’Encre de Paris. Le Carré d’Encre
est ouvert depuis décembre 2009, à Paris, dans le quartier de l’Opéra. Une boutique très design et
contemporaine tout en étant chaleureuse et conviviale. À mi-chemin entre une papeterie haut de
gamme et un temple dédié aux philatélistes. Au travers de cette boutique le visiteur se
familiarisera à nouveau avec la correspondance, son contenant (l’enveloppe), son contenu (la
lettre) et son timbre.
Le Carré d’Encre n’affiche pas de lien évident avec La Poste. Le code couleur choisi ne rappelle
en rien la charte graphique et le logo bleu/jaune de La Poste.
Pour le réseau de franchises il faut donc conserver les codes couleurs de la boutique parisienne,
c’est-à-dire le gris et le rouge. Le gris fait partie des couleurs utilisées par La Poste et le rouge est
un clin d’œil au premier timbre de Marianne. Ces couleurs seront également utilisées à l’intérieur
des boutiques : le gris sera utilisé pour les sols, le rouge sera, lui, travaillé sur les murs. Quant au
mobilier, il sera créé sur-mesure.
Ces boutiques seront ouvertes dans chacune des capitales régionales. Elles devront être
implantées dans des zones commerciales et passantes, ou dans les centres historiques des villes.
Le but est que les zones soient passantes et que du trafic soit généré facilement sur ces points de
vente.
La superficie de ces boutiques devra être au minimum de 300 m2, afin que l’espace puisse être
divisé en trois espaces distincts :
– Espace Timbres et Passion est un parcours initiatique autour du
timbre. Il fera le bonheur des philatélistes avec des ventes de
timbres en avant-première. Une boutique d’accessoires
philatéliques propose entre autres des loupes, des pinces et des
albums. L’Atelier des philatélistes organise des rencontres,
conférences et expositions.
– Espace Timbres et Émotion valorise la correspondance avec la
vente de papiers et stylos de qualité (Lalo, Jean Rouget). Les
cartes postales mises en vente représenteront les différentes
régions. Le rayon « Je m’amuse bien », destiné aux enfants, est
animé par des ateliers décoration de papiers, calligraphie,
enluminure… Un autre rayon « Je t’émerveille » propose de
beaux ouvrages sur les thèmes du voyage, de la culture. Le coin
« Je pense à toi » propose des produits qui permettent aux clients
d’exprimer leur gratitude, leur amour. « L’orgue à timbres »
regroupe tous les timbres en cours de validité. Ils sont vendus à
l’unité ou en planche de 25 timbres.
– Espace Timbres et Personnalisation permet de concevoir
timbres et faire-part personnalisés. Avec Montimbramoi, la
création de timbres personnalisés est également possible
instantanément grâce à une photo personnelle importée sur clé
USB ou carte SD. À côté de cet espace se situera un espace
Internet, puisque les écrans Montimbramoi ne permettent que de
réaliser des timbres personnalisés.
Ces trois espaces seront répartis autour d’une boîte aux lettres jaune et animés par des panneaux
de direction, rendant l’espace ludique.
Cas
10
Under Armour
Présentation
Problématique
Comment s’implanter sur le marché français ?
Synthèse
Under Armour est un équipementier sportif nord-américain, qui se place en 2e position derrière
Nike sur ce territoire.
Le développement de la marque s’est fait par le bouche à oreille principalement.
Bien qu’implantée en France depuis 2007, la marque souffre d’un manque de notoriété et de
visibilité sur ce marché.
L’objectif de cette étude de cas est de proposer une nouvelle stratégie marketing afin de
développer la notoriété de la marque en France.
Objectifs d’apprentissage
Cette étude de cas est conçue pour la mise en pratique des notions liées à la stratégie de
développement d’une marque à l’international. Elle permet de réfléchir à l’implantation d’une
marque sur un nouveau marché et à son positionnement. L’arrivée d’une marque sur un
nouveau marché doit être accompagnée en amont d’une réflexion stratégique précise qui
permettra de développer ensuite une stratégie de communication ainsi que les éléments du
marketing opérationnel, focus de ce cas.
La résolution de cette étude de cas doit permettre à l’étudiant de s’entraîner à :
• analyser l’environnement concurrentiel d’une entreprise ;
• élaborer la stratégie globale de communication et le développement de la notoriété.
Outils mobilisés
• analyse PESTEL ;
• ambush marketing ;
• marketing mix ;
• carte de positionnement.
Public visé
Cette étude de cas peut être traitée par des étudiants ayant vu les notions liées au marketing mix.
Elle permet d’appliquer la théorie de la stratégie de distribution et l’évolution de celle-ci. Le
cas demande de traiter particulièrement les aspects liés à la communication visant à augmenter
la notoriété d’une entreprise sur un nouveau marché.
1 L’entreprise Under Armour
1.1 Historique
L’histoire d’Under Armour débute aux États-Unis en 1995 quand Kevin
Plank et son co-équipier Kip Fulks, alors joueurs de football américain à
l’Université du Maryland, décident de créer des sous-vêtements de sports
« techniques ». En effet, fort de leur propre expérience, ils sont agacés par
leurs t-shirts lourds et mouillés en fin d’entraînement, à l’inverse de leur short
type « cycliste », restant secs même après l’effort. Ils réfléchissent alors à la
création d’un t-shirt conçu spécialement pour les sportifs. Aidés par un
docteur spécialiste de la question, ils mettent au point une première série de
prototypes : maillots de compression pour l’été (modèle connu sous le nom de
39) permettant une meilleure évacuation de la transpiration, premier de la
gamme Heatgear. Ces derniers sont distribués à leurs co-équipiers qui seront
rapidement convaincus par le produit. Plank rassemble alors ses économies et
lance son entreprise dans son propre sous-sol. Le bouche à oreille positif se
met en marche, et rapidement des équipes universitaires lui passent
commande. La notoriété de la marque progresse d’un bond lorsqu’un célèbre
joueur de baseball (le quarterback Jeff George) pose en couverture d’USA
Today avec un t-shirt Under Armour. À partir de ce moment-là, tout
s’accélère, et les équipes professionnelles de la NFL, enthousiasmées par les
retours extrêmement positifs s’équipent avec les maillots Under Armour. En
2006 la marque se diversifie en se lançant dans les chaussures avec pour
commencer le foot US et le baseball, puis en 2010 des chaussures de basket
vues aux pieds de Barack Obama lui-même.
Under Armour installe son siège social à Baltimore et ouvre une usine à
quelques mètres de là. En 1996, la marque Under Armour est déposée et la
production de cinq lignes maîtresses de produits : HeatGear, ColdGear,
AllseasonGear, Loose Gear et Compression Gear. La marque réalise la grande
majorité de ses ventes (80 %) avec les chaussures et cherche donc à se
diversifier dans d’autres segments de produits, notamment les chaussures, un
marché qui pèse 35 milliards de dollars dans le monde.
C’est en 2002 que la marque commence à être vendue en magasin. Le
carnet de commandes atteint rapidement le million de dollars. La première
année de vente en magasin conduira à un chiffre d’affaires 50 fois plus
important ! En moins de 15 ans, Under Armour s’est positionnée comme la 2e
marque aux USA dans le secteur des vêtements sport-performance et emploie
près de 4 000 salariés. Son chiffre d’affaires a dépassé le milliard de dollars en
2010, et a augmenté de 40 % en 2011, et approche les deux milliards de $ en
2012, tout de même loin derrière Nike et ses 21 milliards de $. Cette belle
histoire continue, puisqu’aujourd’hui la capitalisation boursière de la marque
est estimée à plus de 3,5 milliards de dollars (Le Figaro, septembre 2010).
La marque joue sur son histoire. En effet, sa progression spectaculaire,
essentiellement basée sur le retour positif des sportifs en fait une marque
légitime.
L’entreprise mise sur les valeurs du sport, le confort des sportifs et la
technicité. Son objectif est de faire des produits plus performants que ce qui
existe déjà sur le marché. Les devises d’Under Armour le montrent bien :
« L’Avantage est Indéniable », ou encore « Le jeu n’a pas changé,
l’équipement a évolué ».
1.2 Stratégie commerciale
La stratégie commerciale d’Under Armour est la même dans tous les pays
cibles. La marque aborde les athlètes professionnels en début de carrière et
leur présente les produits de la marque. Les athlètes sont rapidement
convaincus et portent la marque volontairement, pour les qualités certaines
des produits de la marque. Très peu d’athlètes sont ainsi sous contrat financier.
Cette stratégie fait appel aux techniques de l’ambush marketing qui permet
d’éviter d’importantes dépenses dans le sponsoring d’athlètes pour un résultat
parfois plus évident. Under Armour entend donc façonner l’équipement des
sportifs de demain, celui permettant aux amateurs et aux professionnels d’être
plus performants plus longtemps.
En France, cette stratégie est d’ores et déjà déployée : deux employés
parcourent les coulisses des matchs officiels des Ligues de football (Ligue 1 et
Ligue 2) et de rugby (Top 14 et Pro D2). Ce mode d’action permet à la
marque d’accroître sa présence sur les terrains sans engendrer des dépenses
importantes. (Sportbizininside.com, juin 2011)
Une deuxième technique marketing utilisée par Under Armour permet
d’accroître la visibilité de la marque : le sponsoring. Deux types majeurs de
sponsoring sont utilisés par la marque : le sponsoring d’équipes de sportifs
professionnels et celui d’événements sportifs.
Ces accords de sponsoring reprennent les codes d’une stratégie dont la
marque garde le contrôle et vérifie la cohérence dont les deux objectifs
principaux sont la création de notoriété et la maximisation des profits. Deux
types de sponsoring sont proposés : des partenariats techniques d’une part (cf.
Borussia Dortmund) et la signature de contrats pour devenir équipementier
officiel de clubs sportifs (exemples : ASM Clermont en France depuis 2010,
équipe Nationale de rugby du Pays de Galles depuis 2008). Ces partenariats
sont également l’occasion pour la marque d’obtenir un retour sur les
performances des produits de la part des joueurs et ainsi d’améliorer ces
produits.
En ce qui concerne le sponsoring d’événements sportifs, Under Armour
s’est associé au fabricant de boissons énergétiques Red Bull, notamment lors
du Red Bull King of the Rock, (tournoi de basket international de 2011) dont la
finale internationale a été organisée sur le terrain de l’ancienne prison
d’Alcatraz ou encore lors d’un concours de plongeons extrêmes Red Bull Cliff
Diving.
Ces partenariats permettent non seulement à la marque Under Armour de se
forger une image de marque jeune et d’être proche de la nouvelle génération
(Sportbizininside.com, 10 juin 2011).
Ainsi que nous l’avons déjà énoncé, le développement de la marque s’est
fait par le bouche à oreille. Les fondateurs de la marque attendaient les
joueurs universitaires à la sortie des vestiaires et leur proposait de tester son
maillot révolutionnaire. En 2009, Under Armour, avec 10,8 % de parts de
marché, arrivait à détrôner Adidas pour devenir le deuxième groupe le plus
important du secteur aux États-Unis. L’objectif affiché de la marque est de se
rapprocher du numéro un Nike (23 % de parts de marché) – (Le Figaro,
septembre 2010).
Under Armour est une marque en constant développement depuis sa
création. À la pointe de l’innovation en matière technique, elle se veut être la
marque du sport du futur. Pour cela, la stratégie d’Under Armour s’articule
autour de plusieurs points.
1.3 Marketing stratégique
■ Ciblage
D’une manière générale, les produits de la marque Under Armour sont
techniques et répondent aux besoins d’une clientèle qui recherche des produits
de qualité pour réaliser leurs performances. Il existe néanmoins deux grandes
catégories de clients :
– une clientèle privilégiée ;
– les athlètes.
Les produits Under Armour s’adressent prioritairement aux sportifs
professionnels et amateurs de haut niveau. Ces publics ont des besoins
spécifiques : la recherche de la qualité pour plus de performance.
Quant aux athlètes professionnels, ils lui permettent de pouvoir capitaliser
en termes de communication sur des ambassadeurs convaincus de la qualité de
ses produits. En effet, les produits ont été conçus avec des techniques
spécifiques améliorant les performances sportives et le confort des athlètes
durant l’effort.
La cible principale de la marque correspond au segment des 15-35 ans qui
sont d’ailleurs ceux qui portent le plus notre marque aux US par rapport à
Nike.
Positionnée premium, avec des tee-shirts proposés à 60 dollars en moyenne,
la marque propose des vêtements « intelligents », concoctés par des
scientifiques dans ses laboratoires d’études. Le prix de ses produits oblige la
marque à se concentrer sur des clients connaisseurs et fans de sport. Ils seront
les premiers à vouloir tester ces produits comportant une innovation
importante et serviront de faire valoir à la marque.
■ Positionnement
En termes de positionnement de la marque, Under Armour se définit
comme une marque globale, ne cherchant pas à être considérée comme un
spécialiste mais bien comme un multi-spécialiste pouvant avoir sa légitimité
dans tous les sports (www.digitalsport.fr, janvier 2012). La marque souhaite
être vue comme une marque de référence proposant des produits de qualité
(premium).
1.4 Marketing mix
■ Une politique produit reposant sur l’innovation
La stratégie produit d’Under Armour trouve sa genèse dans l’histoire de la
création de la marque. À l’origine, Under Armour, à travers son créateur et
fondateur a constamment cherché à se diversifier de ses concurrents à travers
une stratégie produits innovante permettant d’offrir le meilleur confort aux
sportifs.
Cette stratégie transparaît encore aujourd’hui à travers une politique
d’innovation constante avec l’objectif de diversifier les activités de
l’entreprise vers de nouveaux segments tels que les chaussures, marché où
l’entreprise est en retard par rapport à la concurrence des marques comme
Nike, Adidas ou encore Reebok et qui ne représentent que 20 % de son chiffre
d’affaires global.
Par ailleurs, Under Armour se positionne également sur les segments des
vêtements avec notamment une innovation importante marquée par le retour
des produits en coton auprès des sportifs qui avaient quelque peu disparu ces
dernières années. Aujourd’hui, Under Armour, grâce à la technologie réinsère
le coton dans l’équipement sportif.
Il en ressort une certaine complexité à appréhender l’identité de la marque
due à la dualité qui existe au niveau des produits axés grande distribution et
des produits très techniques pour les sportifs de haut niveau et professionnels.
Une gamme complète de produits, (T-shirts, maillots, pantalons, jogging,
short, baskets et chaussures (de course, football…), chaussettes, sousvêtements, sacs) est développée pour un certain nombre de sports. Par
exemple, Under Armour a regroupé les produits destinés aux sports d’hiver
dans une gamme appelée M.T.N. (Mountain) qui reprend la gamme «
ColdGear » et des vêtements spécifiques pour la pratique du ski (alpin,
freestyle, free ride, snowboard…).
À cela s’ajoute une gamme de vêtements pouvant être portés tous les jours.
Les produits Under Armour sont aussi regroupés par « Ligne ». Chaque ligne
regroupe des vêtements possédant des caractéristiques communes, qu’elles
soient « techniques », sportives ou tout simplement casual.
– la ligne « ColdGear » regroupe les vêtements dédiés aux sports de
neige ;
– la ligne « HeatGear », comme son nom l’indique, est composée de
vêtements plus légers pour la pratique du sport par temps chaud ou
en salle ;
– la ligne « Cotton Charged », regroupe des vêtements réalisés en
fibres de cotons ;
– la série « Catalyst ». Les vêtements de cette ligne sont réalisés à
partir de bouteilles en plastiques recyclées ;
– la ligne « Power in Pink » (avec une gamme de vêtements s’y
rattachant) veut encourager la pratique du sport pour lutter contre
le cancer du sein et s’impliquant avec des organisations médicales
ou sportives.
■ Une politique prix à double vitesse
La stratégie client relative à la première cible (les athlètes) permet à la
marque de pouvoir commercialiser ses produits à des prix élevés et donc de se
positionner sur du haut de gamme.
Le contexte économique actuel a cependant poussé Under Armour à dédier
une place importante à la grande distribution pour alimenter ses revenus, et
donc à pratiquer une politique de prix plus accessible pour une clientèle un
peu moins aisée.
■ Une politique de distribution à améliorer
La marque Under Armour se distingue de ses concurrents par un système
de distribution assez traditionnel à savoir une distribution par un réseau de
distributeurs grand public de type Go Sport ou Intersport. En effet, la marque
ne possède pas de son propre réseau de points de vente.
Ce système de distribution ne permet pas aujourd’hui à Under Armour de
toucher de manière constante son cœur de cible et d’accroître de manière
significative ses ventes auprès d’une clientèle qui reste à fidéliser. D’autre
part, le système de distribution actuel ne correspond pas à la stratégie prix de
l’entreprise. En effet, les prix proposés, en cohérence avec la qualité
supérieure des produits constamment actualisés (innovation) ne doivent pas
être forcément accessibles à tout le monde.
Ce système constitue à court terme un moyen rapide de gagner des parts de
marché sur le secteur mais ne semble pas nécessairement adapté aujourd’hui
aux besoins de l’entreprise et surtout au positionnement souhaité.
■ Une stratégie de communication à développer
La marque Under Armour n’utilise que très peu les moyens classiques de
communication comme la publicité, moyen assez simple et rapide de
communiquer sur une marque et les caractéristiques d’une gamme de produits
mais très gourmand en investissements.
Aujourd’hui encore, Under Armour s’appuie essentiellement sur le bouche
à oreille et le sponsoring de sportifs pour faire connaître la marque. Ceci ne
semble pas être la meilleure stratégie pour gagner rapidement des parts de
marché, par contre cela peut permettre de rapidement se faire connaître auprès
du grand public.
Cette stratégie en fait cependant une marque réputée et globalement fiable
car le bouche à oreille répétitif confère une véritable image positive et une
crédibilité à la marque. Ce bouche à oreille a fait de l’entreprise, une
entreprise reconnue et sérieuse auprès d’équipes ou de sportifs ayant déjà
utilisé les produits de la marque.
2 Le marché du sport en France
Il est intéressant de rappeler quelques chiffres clés concernant les clients et
les pratiques sportives en France en 2011 (ministère des Sports, de la
Jeunesse, de l’Éducation populaire et de la Vie associative, chiffres clés du
sport, décembre 2011 ; FPS, chiffres clés, avril 2012).
Le commerce d’articles de sport figure parmi les secteurs les plus
dynamiques du commerce de détail : il est en constante progression depuis
une dizaine d’années (Insee, Bulletin Statistique) – (voir annexe 1). Ainsi, le
marché est à la hausse, tant en valeur qu’en volume.
Le marché du sport en France (articles et services destinés à la pratique du
sport et des loisirs) est estimé en valeur à environ 9,3 milliards d’euros pour
2011. Dans le détail, l’année 2011 dans le commerce d’articles de sport et de
services associés a été marquée par un très bon niveau d’activité au premier
semestre (+ 5 %), et un second semestre en retrait (- 2 %). Au bilan, le marché
s’apprécie de + 2 % après trois années proches du point mort (FPS, chiffres
clés, avril 2012).
On distingue :
– la vente d’articles de sport et de loisirs pour un montant d’environ
7,3 milliards d’euros de chiffre d’affaires par environ 4 000
magasins spécialisés ;
– deux milliards d’euros environ réalisé par les autres entreprises de la
distribution non spécialisée (grandes surfaces alimentaires, prêt-àporter, chausseurs, VPC, etc.).
Dans ce contexte positif, deux rayons ont fait preuve d’un dynamisme
important : les chaussures de sport/loisirs et le rayon cycle. En ce qui
concerne le rayon chaussures de sport/loisirs, les ventes auraient progressé
autour de 7 %, soutenues par la consommation accrue des femmes (tendances
« fitness/toning », « minimaliste/sensation » et « tige moyenne »), et une
météo clémente au quatrième trimestre, qui a permis d’allonger le temps
pendant lequel les collections ont été écoulées. Les ventes du rayon cycles et
accessoires ont quant à elles bondi de 5 % au cours de l’année (Franchise
magazine, avril 2012). Enfin, le marché français de la chaussure de sport (hors
neige) représentait en 2008, 46,8 millions de paires pour 1,96 milliard d’euros.
Il est passé à 2 milliards d’euros en 2010. Celui du Textile Sport & Loisirs
atteignait 3,07 milliards d’euros en 2008 et 3,8 milliards d’euros en 2010
(NPD Sports Tracking Europe, 2011).
2.1 La demande
L’augmentation en volume des ventes s’explique par un facteur majeur qui
est un changement de comportement des individus. Concernant notamment le
vélo, il est important de relever que de plus en plus de Français utilisent le
vélo pour des trajets de courte distance, déplacements entre le domicile et le
travail ou les services de proximité. Ainsi ce mode de transport regagne sa
place parmi les autres moyens de transport que ce soit en ville ou en
campagne.
D’autre part, les innovations régulières ces dernières années pour ce produit
incitent les consommateurs à y regarder de plus près : l’accessibilité est
devenue un argument de vente : vélo à assistance électrique : poids, batteries,
rechargements, pliages… les innovations sont nombreuses. Le premier
semestre de l’année 2012 reflète également ceci. Dans un contexte
économique marqué par la crise européenne engendrant une stagnation du PIB
et une baisse de la consommation des ménages (selon l’Insee), le marché du
cycle en France n’échappe pas à la situation, puisque le chiffre d’affaires
généré par les ventes de cycles a régressé de 6.5 % par rapport au 1er semestre
2011 même si la baisse n’est pas identique dans toutes les catégories de
cycles.
On rappelle également que les dernières statistiques mettent en évidence les
différents types de sportifs existants (en terme de fréquence de la pratique
sportive des Français âgés de 15 ans et plus, voir annexe 1) : alors que 65 %
des personnes interrogées rapportent qu’ils font du sport au moins une fois par
semaine, presque 20 % des Français ne pratiquent jamais ou très
occasionnellement (notamment en période de vacances) une activité physique.
Ainsi, il existe un vaste marché pour les entreprises agissant dans ce secteur,
puisqu’environ 47,1 millions de Français déclarent pratiquer au moins une
activité sportive. Les sports les plus pratiqués étant la marche de loisir
(27 millions de pratiquants) et la natation de loisir (12 millions de pratiquants)
– (voir annexe 2).
Il n’existe pas de différences majeures en termes de pratique sportive à
l’intérieur des classes d’âge au niveau de la pratique en fonction du sexe.
Cependant, à partir de 45 ans on constate que les hommes ont tendance à plus
pratiquer une activité sportive que les femmes (voir annexe 3).
Une clientèle potentielle importante et en constante progression
(augmentation du nombre de licenciés dans les fédérations sportives, nette
croissance des pratiques en dehors des clubs sportifs…), l’effet « 35 heures »,
l’intérêt plus grand porté à la santé et au bien-être, la forte présence du sport
dans les médias, l’engouement pour les loisirs verts ou outdoor (sports
nautiques, randonnée, VTT, sport de glisse, escalade…) sont autant de
facteurs favorables à la bonne tenue du secteur. En ce qui concerne les
dépenses des ménages en équipements sportifs, on constate d’après les mêmes
sources que les dépenses des ménages ont augmenté de 10 % entre 2005
et 2009, atteignant 16,5 milliards d’euros. La majeure partie de ces dépenses
est allouée aux services (ex. : adhésion aux clubs sportifs) suivie par les
vêtements et chaussures de sport. Outre cet environnement porteur, la hausse
des dépenses en articles de sport et de loisirs a été soutenue par la baisse des
prix à la consommation de ces produits.
Selon l’Observateur Cetelem 2009 (cité par la Fédération française des
industries du sport et des loisirs) le budget moyen (concernant les dépenses
sportives) des ménages européens faiblit mais celui de la France resterait le
plus élevé avec 332 € par ménage, suivi par le Royaume-Uni avec 284 € et
l’Espagne avec 238 €, etc. De même pour les intentions d’achat en 2009 :
22 % des ménages en France envisageraient l’achat d’un produit sport contre
25 % en 2008 et 26 % en 2007 (FPS, chiffres clés, avril 2012 et Observateur
Cetelem).
2.2 L’offre
Les concurrents
Le premier est Décathlon. Ce distributeur et concepteur d’articles de sport,
développe également ses propres gammes de produits. Ainsi, il est le seul à
distribuer les maillots de corps Under Armour anti transpirants, produit avec
un niveau de technicité moyen, voire faible. En effet, la marque garde un
positionnement « entrée de gamme ».
Décathlon connaît un immense succès, mais la marque est mal perçue par le
grand public. Son image est souvent considérée comme« bas de gamme »,
malgré ses produits innovants. La société Décathlon a créé sept marques de
distributeur, pour des univers sportifs précis, en leur conférant une recherche
et un design spécifiques. La première en importance est Quechua pour la
montagne. Pour certains produits comme les vêtements de ski, la marque
inonde quasiment le marché grand public. La concurrence est écrasée. Reste à
convaincre les amateurs avertis. Avec sa signature, « A fond la forme ! », le
projet du fondateur consiste à offrir tous les articles de sports à tout le monde,
sous un même toit. Parce que la taille de ses magasins et l’étendue de son
offre n’étaient viables qu’en s’adressant à un public très large.
La deuxième catégorie d’acteurs est constituée des grandes marques de
sports que sont : Adidas, Nike et Puma. Ces marques disposent de leurs
propres points de vente et sont aussi présentes partout, dans toutes les GSS
comme Go Sport, Décathlon, etc. Omniprésence de leurs produits avec un
niveau de technologique relativement élevé.
Nike conçoit et vend des chaussures, des tenues et des accessoires pour de
nombreux sports. La société Nike ne fabrique pas ses produits, elle se
contente de les concevoir et de les distribuer. C’est une entreprise surtout
commerciale donc l’objectif est d’imposer sa marque dans le monde entier
avec une rentabilité maximum et le maintien de sa position de leader mondial.
Pour cela, l’entreprise s’est fixé des objectifs tels que la réduction des coûts de
production à travers une délocalisation dans les pays à bas salaire et le
maintien de l’innovation en proposant à sa clientèle plus de 100 nouveautés
par an. Cependant, la société Nike a subi les foudres d’associations luttant
pour l’amélioration des conditions de travail car elle utilisait des sous-traitants
peu soucieux de la législation internationale du travail. C’est la raison pour
laquelle Nike préfère aujourd’hui travailler son image de marque auprès du
grand public plutôt que d’augmenter encore ses parts de marché, la marque
restant toujours le leader mondial.
Adidas a réussi le défi d’être aussi bien une véritable marque de produits
techniques qu’une marque tendance. Cependant, Adidas n’appuyait pas
particulièrement sa communication sur la mode et même si l’orientation
business était claire, la communication était plutôt basique. Adidas veut
utiliser l’image de sa marque innovante et performante déjà acquise dans des
domaines précis (foot et tennis) pour renforcer la légitimité des produits
Adidas dans d’autres secteurs tels que le running. Enfin, Adidas veut montrer
un réel intérêt sur de nouveaux secteurs et cherche à fusionner les valeurs de
performance et de life style.
Puma mise son positionnement sur le life style, en mélangeant des
influences de sport, de style de vie et de mode. Leur stratégie de marque est
basée sur l’individualisme, la spontanéité, l’internationalisme et l’héritage
sportif. La société a surtout une capacité à innover constamment au niveau du
design et des couleurs. Puma, la plus latine des majors, ne cherche pas le
combat frontal avec les deux leaders, mais joue en diagonale en préemptant le
territoire de la nuit et en inventant par exemple, les « athlètes de la nuit » à
travers son nouveau dispositif « Puma Social ». En choisissant de célébrer
ceux qui sortent de chez eux pour vivre leur vie, la marque se donne une
mission sociétale et investit le champ de la nuit ludique et fashion. Cette
position lui permet de créer de nombreux événements autour des « sports » de
nuit tels que le tennis de table, le billard, les fléchettes, le baby-foot, et compte
sur l’enthousiasme des participants pour relayer par eux-mêmes leurs exploits
sportifs à travers les réseaux sociaux et faire ainsi parler de la marque.
Les marques de montagne comme Salomon, Columbia et Lafuma,
constituent un troisième groupe stratégique d’acteurs. Ces derniers ont des
produits hautement techniques mais une distribution limitée aux GSS en
montagne ou aux chaînes disposant d’un rayon montagne, ainsi que de sites
Internet dédiés à ce type de sport.
Aujourd’hui, Lafuma développe son activité autour de quatre grands pôles :
– le pôle Outdoor/style de vie avec la marque Lafuma ;
– le pôle Pêche/Chasse avec Le Chameau ;
– le pôle Montagne avec Millet et Eider ;
– le pôle Glisse avec Oxbow.
Lafuma a développé depuis le début des années 2000 une stratégie de
diversification produits en rachetant ou en prenant des parts de sociétés de
plusieurs marques. La société se positionne comme une marque de produits
« outdoor » leader. Le repositionnement est donc plus haut de gamme et plus
proche de la vie quotidienne. Lafuma produit des sacs, des tentes, des sacs de
couchage et du matériel de montagne. La société est leader en France sur le
marché du camping et choisit d’utiliser l’innovation comme l’imperméabilité
et la respirabilité des produits.
Columbia est une marque reconnue par le grand public pour ses créations
de valeur autant que de qualité, l’innovation reste au cœur de ses
préoccupations. Les équipes créatives de Columbia sont inspirées par un esprit
d’exploration et d’aventure. Columbia se positionne nettement sur le marché
de l’outdoor haut de gamme. Le marché est fortement concurrentiel mais la
marque a une personnalité et cultive un art de vivre auquel adhèrent ses fans
car il s’agit bien de fans, de fans de sport extrême et d’endurance.
Enfin, parlons d’Under Armour, Asics et Newbalance qui adoptent un
positionnement encore différent : ces trois marques sont encore peu présentes
dans les canaux de distribution malgré des produits de haute technicité pour
tous les sports.
La marque japonaise Asics, l’un des leaders sur le segment de la course à
pied, vise maintenant un développement dans les sports d’intérieur.
Aujourd’hui, au départ d’une course à pied, un athlète sur trois est chaussé
d’une paire d’Asics. La part de marché de la marque japonaise sur le marché
du « running performance » est de 37 %. Asics est donc leader sur ce segment,
ce qui lui permet d’être la 4e marque en France et la 5e au niveau mondial sur
les chaussures de sport. Mais Asics a d’autres ambitions de développement,
c’est de monter sur le podium juste derrière les géants mondiaux que sont
Nike et Adidas. Asics décale ses objectifs vers deux nouveaux marchés : le
lifestyle, c’est-à-dire le sport mode et les disciplines collectives. Pour cela, la
marque prévoit d’intensifier sa politique de parrainage de clubs.
Enfin, trois marques plus marginales sont à noter : Patagonia, Kappa et
Airness.
Patagonia distribue ces produits très techniques uniquement au travers de
son site Internet. Quant à Kappa et Airness, leurs produits à très faible
technicité ne sont référencés que dans quelques enseignes spécialisées.
Ces caractéristiques pour chacun des acteurs du marché du sport,
permettent de conduire une analyse concurrentielle qui est résumée dans la
carte perceptuelle de positionnement ci-dessous.
2.3 Le mapping de positionnement
Pour élaborer cette carte perceptuelle de positionnement (équivalent de
mapping la différentiation des acteurs s’est jouée) :
– sur l’image qu’il voulait donner à leur entreprise c’est-à-dire
spécialiste ou généraliste (constituant l’axe horizontal) ;
– sur le niveau de technicité de leurs produits allant de classique,
traditionnel à technologique (constituant l’axe vertical).
2.4 La structure de la distribution
Les spécialistes du sport détiennent près de 78 % des parts du marché en
valeur, à + 2 %. Ils confortent ainsi leur position sur les non-spécialistes. Les
performances sont cependant très inégales entre les enseignes. Chez les nonspécialistes, ce sont les chausseurs (autour de +8 %) qui enregistrent la
meilleure progression. En revanche, les grandes surfaces à dominante
alimentaire ne parviennent pas à capter la progression du cycle et reculeraient
d’environ 3 % (LSA magazine, avril 2012).
Le commerce spécialisé est dominé par des enseignes nationales et
internationales, parmi lesquelles les cinq premières : Décathlon, Intersport, Go
Sport, Sport 2000, Foot-Locker. Le commerce spécialisé adopte depuis
plusieurs années une stratégie offensive (lancements de nouvelles enseignes,
déclinaison des concepts à destination des centres-villes, publicité,
partenariats de grands événements sportifs, nouveaux concepts de magasins
associant produits et zones de pratiques sportives, etc.) qui lui permet de faire
face à la concurrence exacerbée.
Toutefois, le commerce d’articles de sport continue de séduire de nombreux
entrants : les commerces non spécialisés (ou généralistes). Cette catégorie
regroupe à la fois les grandes surfaces alimentaires (GSA), les magasins de
prêt-à-porter, les chausseurs traditionnels et la vente par correspondance
(VPC). Ainsi, la grande distribution et les grands magasins (Galeries
Lafayette avec son enseigne Andaska) lancent des enseignes de sport et les
fabricants eux-mêmes cherchent à tirer profit du succès de leurs marques en
lançant leurs propres points de vente.
Cet environnement très concurrentiel a des conséquences importantes pour
les commerces indépendants : la plupart des petits commerçants isolés ont
déjà disparu. Leur lueur d’espoir ? Adhérer à un groupement pour se
maintenir et proposer les grandes marques à des tarifs négociés en centrale
d’achat. La structure de la distribution des produits sur ce marché a une
répercussion sur le prix des produits ; on note une baisse du prix moyen de
vente, due notamment à une forte concurrence entre les marques et les
marques de distributeurs : marques propres et MDD représentent aujourd’hui
quelque 30 % des ventes en valeur.
Si la marque est très présente aux États-Unis, il n’en est pas de même
partout. Pourvu d’une forte identité américaine, Under Armour souhaite
néanmoins engager une stratégie ambitieuse de développement à
l’international et notamment en Europe.
La marque ne réalise actuellement que 4 % de son chiffre d’affaires sur le
marché européen sur lequel elle est arrivée en 2006 avec l’implantation de son
siège social dans l’enceinte du stade d’Amsterdam. L’objectif de l’enseigne
est d’atteindre les 50 % dans les dix années à venir. Le groupe est distribué en
Grande-Bretagne, en Allemagne, Autriche, Italie et dans le Benelux (Le
Figaro, sept. 2010).
Under Armour souhaite donc accentuer sa présence en Europe qui
aujourd’hui lui échappe un peu. La marque utilise deux moyens pour son
expansion européenne, la cession de licence de sa marque pour gestion
commerciale (stratégie utilisée en Italie, Espagne), ou la marque décide de
garder le contrôle (Grande Bretagne, Autriche, Allemagne, Irlande, France).
Under Armour est une marque globale et pour assurer son développement en
Europe, elle n’hésite pas comme ses concurrents à procéder à une
segmentation de son offre afin de renforcer ou de créer une image de
spécialiste.
Pour ce qui est de la France, la marque n’est que très peu présente dans la
distribution et très peu visible à l’exception de quelques partenariats, comme
avec le club de rugby de Clermont Ferrand (l’ASM Clermont). La marque est
distribuée depuis 2006 chez Foot Locker, Go Sport et quelques boutiques
indépendantes. Under Armour a pour ambition de se développer dans
l’Hexagone et d’acquérir plus de visibilité, avec l’objectif chiffré d’atteindre
les 600 à 700 points de vente multimarques en France fin 2011. Dans une
optique de développement de la marque en France et pour accroître encore la
visibilité de la marque, les partenariats vont être multipliés, souvent avec des
équipes ou joueurs de rugby. Ainsi, nouveau venu dans le club des
ambassadeurs de la marque : Louis Picamoles, joueur de rugby au Stade
Toulousain. Under Armour vient également de lancer, en France, une gamme
dédiée au basket : les fans retrouveront notamment les chaussures portées en
NBA et des accessoires basés sur la performance. Reste maintenant à
convaincre les stars de l’autre sport préféré des Européens : le football.
L’objectif affiché de la marque est d’arriver à une croissance de 50 % en
France en 2012 par rapport à 2010, et de multiplier le chiffre d’affaires 2010
par 2,5 d’ici à 2013 (Sportbizininside.com, juin 2011).
Questions
1 ■ Réalisez l’analyse du marché du sport français.
2 ■ Identifiez et mettez en avant les critères qui ont permis à la marque d’être ce qu’elle est
aujourd’hui.
3 ■ Définissez le consommateur Under Armour.
4 ■ Déterminez quels sont les éléments sur ce marché qui permettent de bâtir une stratégie de
différenciation dans l’univers du sport.
5 ■ Réfléchissez aux idées et moyens qu’il faudrait mettre en place à la fois marketing et
commerciaux, pour permettre à la marque de se positionner dans le top 3 des équipementiers
en France, comme c’est le cas aux États-Unis. Proposez des indicateurs qui permettront
d’analyser les résultats.
6 ■ Établissez un budget de communication en relation avec les objectifs définis à la question
précédente.
Annexe 1
Évolution d’indicateurs clés du marché du sport
Source : Insee, Bulletin statistique.
Annexe 2
Pratique sportive des Français âgés de 15 ans et plus en 2010
Fréquence de la pratique sportive des Français âgés de 15 et plus
Source : FPS, Chiffres clés, avril 2012.
Nombre de pratiquants des différentes activités sportives
Source : FPS, Chiffres clés, avril 2012.
Les familles d’activité et activités les plus déclarées en 2010
Source : CNDS, direction des sports, INSEP,MEOS.
Annexe 3
La consommation des ménages en biens et services sportifs
Source : FPS, Chiffres clés, avril 2012.
Taux de pratique physique ou sportive selon le sexe et l’âge
Source : FPS, Chiffres clés, avril 2012.
Source : FPS, Chiffres clés, avril 2012.
CORRIGÉS
1. Réalisez l’analyse du marché du sport français.
L’analyse du marché du sport va être structurée en deux parties : les opportunités et les menaces.
Opportunités
– Le commerce d’articles de sport figure parmi les secteurs les plus
dynamiques du commerce de détail.
– Marché en croissance, tant en valeur qu’en volume, valorisé à plus
de 9 milliards d’euros en 2011.
– Importance de l’innovation. De nouveaux produits sont mis au point
régulièrement grâce au développement de nouvelles matières tant
pour le textile que pour les équipements (chaussures, cycles, etc.).
– 65 % des Français pratiquent régulièrement une activité physique, la
demande existante est importante.
– Un changement de comportement des individus qui réalisent
l’importance de faire du sport, motivé par les campagnes nationales
d’éducation (mangezbougez.fr).
– Autant les hommes que les femmes s’adonnent à la pratique
sportive.
Menaces
• Secteur très concurrentiel, les grandes enseignes réalisent 80 % du
chiffre d’affaires du marché.
• Importance de la communication et de la visibilité.
• Importance du sponsoring.
• Les consommateurs sont généralement fidèles à une marque pour
leurs achats.
2. Identifiez et mettez en avant les critères qui ont permis à la marque
d’être ce qu’elle est aujourd’hui.
Les critères qui ont permis à la marque de gagner en notoriété et d’occuper la deuxième place du
secteur derrière Nike aujourd’hui peuvent être groupés en plusieurs catégories :
– La vision des fondateurs : les deux fondateurs de l’entreprise ont su
très tôt que pour arriver à intégrer durablement le marché du sport,
face aux mastodontes que sont les Nike, Reebok et Adidas, ils ne
devaient pas s’aventurer sur le même segment. Ceci a eu des
répercussions sur le positionnement de l’entreprise, la
communication et plus globalement la stratégie de l’entreprise.
– La stratégie : l’entreprise est positionnée comme étant un
spécialiste, fabricants de produits techniques et de qualité pour la
pratique sportive des athlètes. Ainsi, ce segment de marché est
beaucoup moins concurrentiel que le marché généraliste du sport.
– La communication : le choix de se faire connaître par le bouche à
oreille des athlètes utilisateurs des produits de la marque a permis
de conférer une certaine légitimité à la marque au niveau de la
qualité de ses produits. Le choix d’utiliser le ambush marketing, en
faisant porter les t-shirts de la marque à des sportifs permet de
donner de la visibilité à la marque et de créer de la notoriété. Cette
stratégie de communication, appuyée par la suite du sponsoring
d’équipes professionnelles et de la signature de contrats
d’équipementiers professionnels permet à Under Armour d’être
visible dans les endroits cruciaux : les terrains de sport.
– Les produits en eux-mêmes : les produits sont les meilleurs
ambassadeurs de la marque : en effet, leur qualité et résistance et le
fait qu’ils tiennent leur promesse (laissant passer la transpiration)
est gage de satisfaction pour les clients qui auront plus tendance à
racheter ces produits et à en faire la publicité dans leur cercle social.
3. Définissez le consommateur Under Armour.
Deux types de consommateurs des produits de la marque sont à différencier :
– Les athlètes qui sont à la recherche de produits avec une
performance technique (thermique) qui pratiquent régulièrement
une activité sportive en tant que professionnels. Ces
consommateurs-là ont des besoins spécifiques, sont âgés entre 15 et
35 ans et préfèrent la performance technique à la notoriété de la
marque (ils consomment plus de Under Armour que de Nike par
exemple aux États-Unis).
– Les amateurs, qui eux sont plus intéressés par les gammes de
produits « casual », de la marque, secteur en développement.
4. Déterminez quels sont les éléments sur ce marché qui permettent de
bâtir une stratégie de différenciation dans l’univers du sport ?
Positionnement de l’entreprise
Under Armour se positionne en tant que marque haut de gamme et donc la moyenne des prix doit
rester inchangée. Les tee-shirts seront vendus à 60 dollars en moyenne comme par le passé. Par
ailleurs les produits nécessitent des investissements importants en recherche et développement et les
coûts de fabrication sont en moyenne plus élevés que ceux des concurrents.
La stratégie produit
La suggestion faite à l’entreprise est de garder et de conserver les produits actuels de la gamme
Under Armour. Le cœur de la stratégie doit reposer sur l’innovation permanente et la diversification
produits ainsi que géographique de la marque. Les produits reposent sur des innovations techniques
spécifiques : c’est la marque de fabrique d’Under Armour.
La gamme des produits sera donc développée dans cet esprit avec toujours la recherche du haut de
gamme. Under Armour doit s’efforcer de toujours pouvoir proposer une gamme complète de
produits comme elle le fait à l’heure actuelle. Composée de t-shirts, de maillots ou encore de
chaussures pour chaque sport afin de conserver un positionnement dans cet univers.
La gamme de vêtements « casual » doit être développée afin de rendre la marque plus proche du
quotidien du consommateur et, dans le cadre d’un achat, de renforcer la présence à l’esprit de la
marque chez ce dernier. Par ailleurs, c’est un segment qui reste porteur pour l’ensemble des acteurs
du marché avec un développement constant.
La stratégie prix
La suggestion faite à l’entreprise est de conserver la stratégie prix actuelle et d’envisager pour
certains produits et les produits à venir une augmentation de prix afin de renforcer le positionnement
haut de gamme de la marque. Il ne paraît pas opportun d’envisager une baisse de prix, il serait même
dangereux de diminuer les prix (dégradation de l’image de marque auprès des connaisseurs et
spécialistes) d’autant plus que la marque s’adresse à une clientèle de sportifs soucieux de qualité et
acheteurs d’innovation.
Il s’agira surtout d’imaginer une politique tarifaire qui s’appuie sur le degré d’innovation du produit
et l’idée de proposer une gamme au grand public avec des prix d’appel afin de faire connaître la
marque.
Aujourd’hui le rapport qualité/prix semble satisfaire la cible visée, l’augmentation du chiffre
d’affaires en étant une preuve irréfutable.
La stratégie de distribution
La distribution va être le point clé pour le développement de la marque sur le territoire français.
Aujourd’hui, Under Armour distribue ses produits par l’intermédiaire de GSS comme Go Sport ou
Intersport. L’avantage de ce mode de distribution est de faire connaître la marque auprès du grand
public, sous couvert d’une implantation géographique nationale et de générer du volume.
Cependant, ce système de distribution n’est pas en totale cohérence avec la stratégie et le
positionnement de la marque. Les prix plus élevés que la moyenne et l’innovation nécessitent de
revoir la distribution actuelle.
Le réseau de distribution actuel ne permet pas de toucher le cœur de cible mais surtout ne permet
pas de fidéliser les clients. Même dans l’univers du sport, le consommateur aime s’attacher à une
marque et s’identifier à cette dernière. Cela passe par la création dans un premier temps d’un réseau
de boutiques implanté dans des zones géographiques où la population sportive est importante.
Il serait souhaitable d’en ouvrir une à Paris (voire un flagship store) pour diffuser et faire connaître
les produits mais aussi en Province, dans des villes sportives, comme à Toulouse ou à Montpellier.
Cette nouvelle approche de distribution doit reposer sur une segmentation du portefeuille produits en
privilégiant la distribution sélective et en ne consentant que des lignes de produits d’entrée de
gamme aux grandes surfaces spécialisées (GSS).
Par ailleurs, il faudrait créer un site Internet marchand Under Armour permettant aux clients de
commander directement mais surtout pour fidéliser et présenter les dernières innovations.
Le canal Internet prend de plus en plus de place dans le mode de consommation des individus et il
serait judicieux d’en profiter. Ce système va permettre aussi de promouvoir la marque et de toucher
davantage de clients potentiels.
La stratégie de communication
Aujourd’hui encore, Under Armour s’appuie essentiellement sur le bouche à oreille et sur le
sponsoring sportif pour se faire connaître du grand public. C’est cependant insuffisant avec la
volonté de la marque de gagner des parts de marché et d’augmenter son chiffre d’affaires. Pour
assurer le développement rapide d’une société, la publicité reste le moyen incontournable. Il est
donc nécessaire d’investir dans la publicité. Cependant le budget à mobiliser doit être conséquent
pour promouvoir la marque de façon adéquate dans les bons médias et sur les bons supports. Il est
donc souhaitable d’imaginer une campagne publicitaire sur cinq mois.
Le choix des médias et supports devra se faire en fonction de la cible de l’entreprise. Cela pourra
passer par l’utilisation de la télévision et par des campagnes d’affichage mais également la
distribution de flyers dans des clubs de sport ou lors d’événements sportifs. Il faut aussi se
concentrer sur les réseaux sociaux qui sont aujourd’hui un moyen essentiel pour la promotion.
Enfin, il serait intéressant de préserver un budget au sponsoring car les sportifs vont constituer à
terme les ambassadeurs de la marque.
5. Réfléchissez aux idées et moyens qu’il faudrait mettre en place à la
fois marketing et commerciaux, pour permettre à la marque de se
positionner dans le top 3 des équipementiers en France, comme c’est le
cas aux États-Unis. Proposez des indicateurs qui permettront d’analyser
les résultats.
Under Armour évolue au sein d’un marché fortement concurrentiel. Aussi, pour pouvoir rayonner en
France et gagner des parts de marché, il est primordial de mettre sur pied un plan d’action.
Dans cette optique, nous avons élaboré une nouvelle stratégie commerciale au sein d’Under Armour
France basée sur une période de cinq ans. Avec la mise en place de cette stratégie, nous estimons
qu’Under Armour pourrait intégrer le Top 3 des équipementiers sportifs en France dans cinq à dix
ans et atteindre un taux de notoriété de 80 %. Cela correspondrait au développement mondial que
connaît la marque dans différents pays à l’heure actuelle.
Pour ce faire, nous avons dégagé trois objectifs stratégiques principaux :
– améliorer la présence et la visibilité de la marque chez les détaillants
spécialisés et y augmenter le référencement ;
– ouvrir un réseau de points de vente sur l’ensemble du territoire
français ;
– mettre en place un site marchand pour l’Europe.
Ces objectifs sont maintenant repris un à un et détaillés.
Améliorer la présence et la visibilité de la marque chez les détaillants
spécialisés et y augmenter le référencement.
Under Armour doit être présent sur l’ensemble du territoire français dans les villes de plus de
250 000 habitants. L’objectif serait d’atteindre 100 points de vente également répartis sur le
territoire français (taille critique).
La commercialisation des produits sera effectuée par notre réseau de distribution constitué d’une
équipe commerciale de cinq personnes ayant pour objectif de dynamiser le réseau de revendeurs
indépendants. Il s’agira avec cette équipe de prospecter de nouveaux distributeurs et de fidéliser les
déjà distributeurs avec des opérations promotionnelles permanentes et plus attractives que celles des
concurrents.
Le référencement des produits devra aussi constituer un objectif important pour l’équipe afin de
rendre la marque plus présente chez le revendeur.
Pour le moment, l’un des distributeurs clés reste Décathlon car il permet à la marque de réaliser du
volume et de toucher les sportifs réguliers qui sont les premiers consommateurs de la marque Under
Armour.
Le développement de ce réseau de distribution est indispensable pour réaliser l’objectif de la
direction générale dans les cinq ans à venir.
Enfin, la mise en place de showrooms peut être envisagée pour faire connaître la marque auprès des
futurs utilisateurs et prescripteurs de la presse spécialisée.
L’ensemble de ces actions sera dirigé par le département commercial, sur une durée de 10 mois entre
janvier et octobre 2013, avec un budget de 500 K€. L’équipe commerciale aura pour principaux
objectifs durant cette période d’augmenter le CA, la notoriété et la visibilité de la marque auprès du
grand public.
Voici quelques indicateurs financiers qui peuvent permettre d’analyser les résultats liés aux objectifs
fixés :
– analyse des ventes/résultats par régions, départements ;
– analyse taux de pénétration ;
– analyse vente par canal de distribution ;
– statistiques des RDV commerciaux & partenariats signés ;
– statistiques par lieux d’achat ;
– évolution du CA ;
– analyse de la prospection.
Ouvrir nos propres points de vente sur l’ensemble du territoire français
Le second objectif prioritaire peut être d’ouvrir un grand magasin « vitrine » à l’effigie de la marque
fin 2013. Le magasin sera le reflet des valeurs et de l’identité de la marque, à l’exemple des
magasins Louis Vuitton sur les champs Elysées. Nous pourrions l’installer rue de Rivoli dans le
centre de Paris à quelques minutes des champs Elysées. Cet endroit a l’avantage de regrouper
différents magasins tout en gardant le charme parisien. De plus, le coût de cette ouverture de
magasin sera moins onéreux que sur la plus belle avenue du monde.
Suite au lancement de notre magasin parisien, nous prévoyons l’ouverture de cinq autres points de
vente sur 4 ans entre fin décembre 2012 et janvier 2017, sur l’ensemble du pays. Les villes choisies
sont Lille, Lyon, Montpellier, Biarritz, et Toulouse. Certaines villes comme Biarritz sont ciblées au
regard des sports pratiqués traditionnellement comme le surf ou le rugby.
Le budget alloué sera de 3M€ pour le premier magasin à Paris, puis un million d’euros par magasin.
Nos objectifs à travers l’ouverture de ces points de vente sont de renforcer la légitimité de la marque
sur le marché, mieux présenter et communiquer autour de Under Armour, exercer un meilleur
contrôle sur les produits et leur visibilité dans les points de vente, constituer une base de données
clients solide, assurer un meilleur SAV indispensable pour la pérennité de la marque, et améliorer les
marges.
Cependant si l’ouverture de ces points de vente s’avérait trop onéreuse, il est possible d’imaginer un
concept de franchise pour respecter les objectifs de l’entreprise.
Voici quelques indicateurs financiers qui peuvent permettre d’analyser les résultats liés aux objectifs
fixés :
– analyse des ventes/résultats par point de vente ;
– analyse de la base de données ;
– questionnaire de satisfaction auprès des clients ;
– statistiques par lieux d’achat ;
– évolution du CA ;
– comparaison des résultats entre les villes ;
– enquêtes clients.
Ouvrir un site Internet marchand pour l’Europe
Enfin, il faut organiser un système de commercialisation par la vente directe en créant un site
marchand.
Le contexte actuel est marqué par l’absence de boutiques et d’un site marchand en Europe. Pour
atteindre cet objectif, nous devons lancer une étude de marché, accentuer le développement du
réseau de points de vente, et le recrutement de la force de vente.
Le management commercial doit être défini et analysé.
L’opération peut se dérouler entre août 2012 et novembre 2013 avec un budget estimé à 100 K€. Les
objectifs sont de renforcer la légitimité de la marque mais surtout de la faire connaître avec un outil
qui permet de toucher un public très large.
Voici quelques indicateurs pour analyser les résultats :
– étude sur les valeurs associées à Under Armour par les
consommateurs, distributeurs, forces de vente ;
– évaluation niveau de formation et connaissance des vendeurs ;
– évaluation du turnover des équipes de vente en ligne ;
– étude satisfaction achat en ligne ;
– retour des clients sur l’expérience ;
– évolution coûts logistiques.
6. Établissez un budget de communication en relation avec les objectifs
définis à la question précédente.
Afin de mener à bien notre stratégie sur cinq ans, il est important de définir un budget prévisionnel
précis et cohérent par rapport aux actions que nous souhaitons mener. Comme nous l’avons évoqué
précédemment au travers de nos trois principales actions à mener, l’effort en investissement va être
relativement important, et accentué par des dépenses importantes en sponsoring.
Voici un exemple de déroulement de l’opération :
1re année
Pour la première année, les investissements seront d’environ six millions d’euros constitués
principalement d’actions publicitaires. Nous allons investir 1,5 million d’euros en publicité sur les
réseaux sociaux, lors d’événements de type street marketing, inauguration de magasins, etc., en
spots publicitaires diffusés à la télévision et en campagne d’affichage. Trois millions d’euros seront
alloués à la création de points de vente avec tout d’abord l’ouverture du premier magasin à Paris
(travaux, aménagement) et l’ouverture du site marchand.
Enfin, 1,15 million d’euros devront être alloués au sponsoring sportif. Pour cela, nous visons trois
sports à forte notoriété et trois sportifs pratiquant chacun l’un de ces sports. Un contrat de
100 000 euros sera signé avec le handballeur Luc Abalo, un autre à 250 000 euros avec le rugbyman
Frédéric Michalak et enfin un 3e contrat à 800 000 euros avec le footballeur Olivier Giroud. Ces
trois sportifs disposent d’une notoriété importante, et miser sur leur image constituera un retour sur
investissement important.
2e année
La 2e année, nous maintiendrons l’effort consenti en publicité et sponsoring pour des montants
respectifs de 1,5 million d’euros et de 1,15 million pour les contrats de sponsoring joueurs. Un
million d’euros sera en plus alloué à l’ouverture d’un nouveau magasin à Clermont-Ferrand. Ce
montant peut paraître élevé mais étant prévisionnel il permet d’envisager une éventuelle création de
magasin. L’ouverture de ce magasin se voudra stratégique avec en lien le contrat d’équipementier du
club de rugby l’ASM Clermont Auvergne. Cette ouverture permettra de renforcer la présence de la
marque dans l’univers sportif du rugby et dans la ville de Clermont-Ferrand. Enfin, pour un total de
700 000 euros, nous allons renforcer notre sponsoring auprès de sportifs. Nous signerons un contrat
respectivement avec un basketteur, un nouveau footballeur et un nouveau rugbyman.
Le total de nos dépenses s’évalue à 4,35 millions d’euros.
3e année
Pour cette troisième année, les investissements en publicité et sponsoring de joueurs sont maintenus.
1,5 million d’euros en publicité et 1,85 million en sponsoring joueurs.
Toujours pour suivre la logique de développement sur cinq ans, nous allons lancer l’ouverture d’un
3e magasin à Montpellier. Cette ouverture s’explique par une logique de présence dans l’une des
villes les plus sportives de France, et surtout qui rayonne dans plusieurs sports (Football, Rugby,
Handball) Nous allons allouer un budget prévisionnel de un million d’euros également pour ce
magasin. Enfin, toujours pour renforcer notre positionnement auprès des sportifs et la notoriété de la
marque, 400 000 euros seront attribués à la signature de nouveaux contrats sponsoring de sportifs.
Nous nous concentrerons sur un nouveau footballeur et un nouveau rugbyman.
Le total des dépenses sera de 4,75 millions d’euros.
4e année
Pour cette quatrième année, les dépenses en publicité et sponsoring seront encore maintenues pour
des montants de 1,5 million et 2,25 millions d’euros. Aucune dépense supplémentaire en sponsoring
ne sera prévue. Nous estimons que dans cette quatrième année, l’importance du travail pour gagner
en notoriété via les sportifs sponsorisés a été fait. En revanche, il faut continuer à ouvrir des points
de vente. C’est pourquoi nous prévoyons encore un million d’euros pour l’ouverture d’un nouveau
magasin à Biarritz. Encore une fois l’idée ici est de renforcer le positionnement de la marque autour
du rugby et du club du Biarritz Olympique. Les dépenses prévues s’élèveront à 4,75 millions comme
pour l’année 3.
5e année
Cette dernière année de notre plan stratégique verra les dépenses en publicité et sponsoring sportif
portées aux mêmes montants : 1,5 et 2,25 millions d’euros. Nous consacrerons encore une fois un
million d’euros pour l’ouverture d’un magasin à Toulouse, une ville de rugby également avec le
Stade Toulousain, champion de France 2012.
Ces budgets prévisionnels peuvent être résumés dans le tableau ci-dessous :
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Index
A
Acheteurs potentiels 1
Ambush marketing 1, 2
Analyse de l'environnement 1
analyse externe 1
argumentaire de vente 1, 2, 3, 4, 5
B
benchmark 1, 2, 3, 4, 5
business to business 1
C
campagne de communication 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7
canaux de distribution 1, 2, 3, 4
carte perceptuelle 1, 2
ciblage 1, 2, 3
cœr de cible 1, 2, 3
communication hors médias 1
comportement des consommateurs 1, 2
concurrents directs 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9
concurrents indirects 1
D
diagnostic externe 1, 2, 3, 4
diagnostic interne 1, 2, 3, 4
diversification 1, 2, 3
E
environnement 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17,
18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 28, 29
F
facteurs clés de succès 1, 2, 3, 4, 5
force de vente 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10
franchise 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7
I
identité de la marque 1, 2
image de marque 1
indicateurs financiers 1, 2
Information sur le lieu de vente 1, 2
international 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10
L
lancement d’un produit 1
M
mapping 1
marge opérationnelle 1
marketing expérientiel 1, 2, 3
marketing mix 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13
marketing sensoriel 1
Marketing stratégique 1, 2, 3
mass media 1
merchandising 1, 2, 3, 4, 5
N
notoriété 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18,
19
O
offre commerciale 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7
P
PESTEL 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12
plan de communication 1, 2
politique de communication 1, 2
politique de distribution 1, 2, 3
politique de prix 1, 2, 3, 4
politique de produit 1
positionnement 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16,
17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25
Prisme identitaire 1
prix psychologique 1, 2, 3, 4, 5, 6
Publicité sur le lieu de vente 1
R
réseau de distribution 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14
S
segment de marché 1, 2, 3, 4, 5, 6
segmentation 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7
showroom 1, 2, 3
sponsoring 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18,
19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 31, 32, 33, 34
stratégie commerciale 1, 2, 3, 4, 5, 6
stratégie d’entreprise 1, 2
stratégie de communication 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13,
14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21
stratégie marketing 1, 2
stratégies de commercialisation 1, 2, 3
SWOT 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10
1. Source : Essilor, 2014.
2. Source : « Étude clinique innovation presbytie biofinity multifocal », 2013.
3. Source : « Étude du IOVS, Investigative Ophtalmology and Visual Science », 2014.
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11. Source : XERFI, 2015.
12. Source : F. Serrière, Le marché des séniors, 2013.
13. Source: « Enquête budget des familles », INSEE, 2006, Calculs CREDOC.
1. L’entreprise a cessé son activité début avril 2016. Le bilan a été formellement déposé en juillet
2016 auprès du Tribunal de commerce.
2. Source : Insee, 2012.
3. La catégorie « Food Tech » recouvre un ensemble varié de sociétés avec des activités connexes
et complémentaires, que ce soit celles traitant de la préparation et de l’assemblage de plats à livrer à
domicile, ou encore des plateformes de commandes de repas livrables ou enfin des kits repas
préparés et livrés chez vous.
4. Source : CB Insights.
5. Le lecteur notera que la start-up belge a fait faillite en août 2016.
1. Source : revue de presse de la société, 2014.
1. Source : Kenny le Bagousse, http://www.escapegamefrance.fr.
2. Cette précision faite, nous conseillons au lecteur de remettre à jour les informations chiffrées et
liées à l’environnement qui sont ici justes et fiables à date de septembre 2016.
3. À date de septembre 2016.
4. Source : Progressium, 2015.
5. Source : thegame.fr.
6. Source : thegame.fr.
7. Source : http://www.thegame-france.com.
8. Source : interview réalisée pour le site escapegamefrance.fr, janvier 2015.
9. Source : Start les Échos, avril 2016.
10. L’histoire est racontée dans le reportage de l’émission Capital sur M6 diffusée le 17 avril 2016.
11. Source : http://www.thegame-france.com.
12. Source : interview réalisée pour le site escapegamefrance.fr, janvier 2015.
13. Source : StartLesEchos.fr, avril 2016.
14. Source : M6 Capital et StartLesEchos.fr.
15. Source : Start up les Échos, avril 2016.
16. Source: Happy hour escape game, cité dans Challenges, 2015.
17. Source : Reportage Capital M6, avril 2016.