Corrigé d'applications : Contrôle de gestion DCG 11

© Nathan Chapitre 1 Le pilotage de la performance / 5
Chapitre 1
Le pilotage
de la performance
Application 1. Société CCMM, p. 27
Organisation d’une structure
1. Analysez la répartition réelle des tâches et des fonctions et
reconstituez l’organigramme réel.
a. L’analyse de l’activité de la CCMM
Activité de fabrication
Elle peut être décomposée en activités de deux types :
– sous-traitance en chaudronnerie industrielle ;
– fabrication de logements et baraques de chantier pour bâtiment et travaux
publics.
Activité de distribution
Ventes de matériel de pose de câbles électriques souterrains (en tant que
concessionnaire d’un fabricant allemand).
Cette distinction entre activité exclusive de distribution et autres activités
comportant une partie « fabrication » entraîne de nombreuses conséquences
dans l’organisation de CCMM.
Nous savons, d’autre part, qu’il existe une usine en province et que les
services commerciaux et la direction se trouvent à Paris ; de plus, les
précisions apportées nous permettent d’établir les relations suivantes :
Siège social
Usine
Dépôts régionaux
Direction générale
Fabrications
Livraisons
Direction commerciale
(sous-traitance et directe)
Service après-vente

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Le type de structure est mixte :
– départementalisé (services administratifs, services commerciaux) ;
– décentralisé (usine, dépôts) ;
– par produits (à l’intérieur des services commerciaux).
Répartition de l’effectif
Cadres
Non-cadres
Total
Direction générale
2
0
2
Secrétariat général
1
2
3
Services administratifs
1
9
10
Services commerciaux
5
10 + 5
20
Direction « Usine »
2
1
3
Administration « Usine »
1
9
10
Atelier « Chaudronnerie »
3
117
120
Atelier « Bâtiments »
3
159
162
Service du personnel « Usine »
0
5
5
Entrepôts
0
15
15
Total
18
332
350
b. L’étude des fonctions et l’analyse des tâches
Direction générale
Elle est bicéphale :
– le président est tourné vers le futur (produits nouveaux) et vers l’extérieur
(« gros » clients et « gros » fournisseurs) ;
– le directeur général ne s’occupe que de l’intérieur de l’entreprise. Il faut
observer que, compte tenu de sa formation technique, il s’occupe davantage
du département « Chaudronnerie », particulièrement pour ce qui concerne
les méthodes de fabrication et l’équipement de l’atelier.
Le choix du partage des responsabilités entre le président et le directeur
général (l’intérieur pour le directeur général, l’extérieur et le futur pour le
président) implique des définitions de fonctions précises.
Directeurs
– Le secrétaire général : sa fonction couvre les domaines juridique,
contentieux, assurances, soit l’ensemble des relations « administrations ».

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– Le chef comptable est chargé de la comptabilité générale, la comptabilité
analytique, la paie et la tenue de la trésorerie. Il n’est pas techniquement
contrôlé, pas même par l’expert-comptable dont la mission est limitée aux
questions fiscales. La circulation des informations nécessaires à la paie
fonctionne mal avec l’usine. De la même façon, il serait profitable de
reconsidérer la procédure de recouvrement des créances en précisant les
attributions respectives du service comptable et du service commercial pour
renforcer l’image de marque de la société.
– Le directeur commercial est un pur commercial. Il va jusqu’à l’excès en
abandonnant les questions administratives. Il se plaint des systèmes
d’information et de décision. L’activité du directeur commercial est
concentrée sur le réseau « Bâtiments ». La priorité donnée à ce réseau a
conduit le directeur commercial à abandonner les questions administratives
à son chef de service commercial. Il serait préférable que cette délégation
soit contrôlée.
– Le chef des ventes « Chaudronnerie » : cette fonction charnière entre le
technique et le commercial est correctement prise en charge par son titulaire,
dont l’autorité est reconnue. Il est en relation avec les clients. D’esprit
indépendant, il ne reconnaît que l’autorité technique.
– Le chef des ventes « Bâtiments » : c’est via cette fonction, de nature
essentiellement commerciale, que s’exécutent les directives du directeur
commercial. Cette fonction semble plus exclusivement tournée vers le
domaine commercial. Pour cette raison, nous lui avons rattaché le réseau des
représentants dans l’organigramme réel. Le chef des ventes paraît capable
de motiver la force de vente ; remarquons, en particulier, ses aptitudes à
trouver de nouveaux clients et à construire des argumentaires.
– Le chef des ventes « Câbles » : son activité se limite au négoce mais cette
branche d’activité intègre dans la fonction « Ventes » les fonctions
suivantes :
• approvisionnements : relations directes avec les fournisseurs ;
• gestion des stocks : gestion des stocks « machines » et « pièces
détachées », contrôle des dépôts pour ce qui concerne le service après-
vente.
Le chef des ventes « Câbles » utilise les informations commerciales
émanant de l’activité « Bâtiments ».
– Le chef de service commercial a la charge totale de la partie
administrative du service commercial, lequel fonctionne très bien.

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Les contrôles, mal perçus par le responsable du service, sont peu nombreux
en raison de la délégation totale du directeur commercial.
– Le directeur d’usine il représente la société sur le plan local. Il dirige le
personnel de l’usine. Il assume la charge du service du personnel. Il semble
que le personnel et tout ce qui s’y rattache occupent une partie trop
importante de son temps.
– Le directeur technique est compétent. Il supervise les ateliers et services
techniques, fournit tout conseil nécessaire à l’exécution ou à la réduction
des coûts. Il se tient informé des dossiers techniques. Il suggère des
réductions de coûts. Il n’intervient pas dans l’exécution mais donne à sa
fonction un aspect technique.
– Le chef du service administratif de l’usine est en relation avec l’ensemble
du personnel de l’usine. Il couvre l’ensemble du domaine administratif de
l’usine. Ses qualités de méthode et d’organisation sont appréciées et lui ont
valu cette promotion.
– Le directeur de l’atelier « Chaudronnerie », ingénieur, au fort potentiel
technique, mène bien ses hommes. Sa compétence et son autorité sont
reconnues. Ses relations avec les cadres non techniques sont plus tendues.
– Le chef du bureau d’études « Chaudronnerie » : ses compétences
techniques en font un adjoint précieux pour le directeur de l’atelier, avec qui
il entretient de bonnes relations.
– Le chef d’atelier « Chaudronnerie » remplit correctement sa fonction ; il
est un exécutant fidèle des instructions de son directeur.
– Le directeur de l’atelier « Bâtiments » et son chef d’atelier entretiennent
de très bonnes relations entre eux.
– Le chef du bureau technique a donné à sa fonction une forte identité
technique. Il faut tout de même déplorer le manque de formalisation des
relations avec le siège. Il se plaint d’être isolé.