Gestion des talents : Définitions, Modèles, Pratiques

LA GESTION DES TALENTS : DÉFINITIONS, MODÈLES, PRATIQUES
D’ENTREPRISES
Sophie d’Armagnac, Alain Klarsfeld, Claude Martignon
Association de Gestion des Ressources Humaines | « @GRH »
2016/3 n° 20 | pages 9 à 41
ISSN 2034-9130
ISBN 9782807390126
DOI 10.3917/grh.163.0009
Article disponible en ligne à l'adresse :
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https://www.cairn.info/revue-agrh1-2016-3-page-9.htm
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LA GESTION DES TALENTS : DÉFINITIONS, MODÈLES, PRATIQUES D’ENTREPRISES 9
LA GESTION DES TALENTS :
DÉFINITIONS, MODÈLES, PRATIQUES
D’ENTREPRISES
Sophie d’Armagnac
Professeur de management et ressources humaines,
Université de Toulouse, Toulouse Business School, France
[e-mail]
Alain Klarsfeld
Professeur de management et ressources humaines,
Université de Toulouse, Toulouse Business School, France
[e-mail]
Claude Martignon
Consultant en RH - Cabinet ECOFINANCE
[e-mail]
Résumé
La gestion des talents est devenue en peu d’années un enjeu important pour les entre-
prises. Dans la littérature en management des ressources humaines, le concept de talent
a également pris une grande place, suscitant des travaux théoriques s’attachant princi-
palement à en préciser la définition ainsi qu’à figurer les changements introduits par cette
notion. Cependant nous n’avons encore qu’une compréhension limitée des pratiques en
entreprise. Considérant le foisonnement des enjeux affichés par les professionnels en
charge des ressources humaines et la variété des dispositifs mis en place, peut-on encore
parler de l’émergence d’un modèle ? L’étude menée auprès de professionnels RH dans
16 entreprises françaises de haute technologie indique que la notion de talent n’inaugure
pas une ère nouvelle. Présentée comme annonciatrice d’un nouveau modèle laissant
davantage de place à des évolutions et à l’autonomie du salarié, la notion de talent est
en fait réintégrée à une perspective gestionnaire ‘RH’ adéquationniste classique, sous
une forme associant les caractéristiques de la compétence et du potentiel.
Mots-clés
Talent, compétence, potentiel, gestion des talents, définitions, pratiques d’entreprises.
FR
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Summary
Talent management has become a major challenge for companies over the last 20 years.
In the HRM scientific literature, the talent concept has gained momentum, focusing
primarily on clarifying the definition as well as the conceptual and practical changes
inherent in this notion. However we still have a limited understanding of actual talent
management practices especially in non Anglo-Saxon countries. Considering the abun-
dance of issues raised by HR practitioners and the variety of practices put in place, can
we still speak of the emergence of a new model ? The survey of HR professionals in 16
French high-tech companies suggests that the notion of talent does not mark the dawn of
a new era. Presented as a harbinger of a new model allowing more room for the develop-
ment and autonomy of the employee, the notion of talent is actually used in a classic HR
perspective combining the characteristics of both competence and potential.
Keywords
Talent, competence, potential, talent management, definitions, corporate practices.
INTRODUCTION
La notion de « talent » et plus particulièrement leurs modes de gestion sont aujourd’hui
de plus en plus présents au cœur des entreprises et des politiques de gestion des
ressources humaines (Chaminade, 2003 ; Boudreau, Ramstad, 2007 ; Cadin, 2009 ;
Cappelli, 2008 ; Miralles, 2007 ; Mundschau, 2013 ; Noguera et al., 2009 ; Pachulski,
2010 ; Peretti, 2009). Selon une étude ANDRH - FEFAUR de mars 2013, faite sur plus
de 300 grandes entreprises françaises, tous secteurs confondus, 63 % des entreprises
interrogées, considèrent la gestion des talents comme critique pour leur performance, et
près de deux tiers d’entre elles annoncent avoir une politique de gestion des talents. On
voit donc bien au travers de ces chiffres la place importante que prennent ces nouvelles
pratiques. Néanmoins, la difficulté que l’on constate aujourd’hui autour de ce nouveau
concept apparu pour la première fois dans les années 2000, c’est le fait que son applica-
tion soit encore peu étudiée. Mise à part l’étude susmentionnée, envisageant la gestion
des talents sous un angle quantitatif, on connaît peu la ‘théorie en usage’ par opposition
à la‘théorie admise’ (au sens de Argyris et Schön, 1978), c’est-à-dire les définitions
et les pratiques des entreprises concernant la gestion des talents et leurs enjeux. Y
a-t-il de véritables innovations par rapport aux concepts et pratiques déjà existants en
ressources humaines, notamment autour de la gestion des hauts potentiels (Boumrar
et Gilson, 2004 ; Bournois et Roussillon, 2005 ; Roussillon, 2006) et de la gestion des
compétences (Retour, 2005 ; Oiry, 2005), concepts les plus proches de celui de talent ?
EN
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Nous proposons dans cet article d’identifier, au travers des pratiques actuelles, les
pratiques de la gestion des talents, dans une approche exploratoire auprès de seize
entreprises. Notre question centrale est : au vu des pratiques nommées en entreprise
« management des talents », peut-on parler d’un nouveau modèle de gestion des res-
sources humaines ? Cette question en entraîne d’autres. Existe-t-il une démarche de
gestion des talents spécifique à côté de celles de gestion des compétences et de ges-
tion des hauts potentiels ? Quels en sont ses enjeux ? Quelles sont les grandes étapes
de sa mise en œuvre ? Quelles définitions se font les entreprises du talent ? Dépasse-
t-on le modèle adéquationniste prégnant depuis plus d’un siècle (Münsterberg, 1913)
et présenté – une fois encore - comme dépassé ? Nous avons réalisé une étude de
terrain par entretiens auprès de professionnels des ressources humaines dans 16 entre-
prises françaises de haute technologie. Après avoir passé en revue l’émergence et la
définition de la notion de talent et celle de compétence dans la littérature théorique
et prescriptive nous présenterons la définition, puis le processus d’identification des
talents tels qu’il ressort des entretiens que nous avons conduits en entreprise. Nous
rapprocherons les définitions et les pratiques telles qu’elles ressortent des entretiens
et celles touchant la compétence d’une part ; le potentiel d’autre part. Nous conclurons
sur la non-conformité des pratiques aux modèles revendiqués par les promoteurs de la
notion de talent et, malgré la faible nouveauté observée dans la plupart des cas, sur un
enrichissement du sens donné à la notion de talent qui suscite de nouvelles pratiques.
UN REGARD COMPARATIF SUR LES NOTIONS DE TALENT,
DE COMPÉTENCE ET DE POTENTIEL
›Talent
Des consultants de Mc Kinsey ont inventé le terme « talent » dans le cadre de l’expres-
sion « guerre des talents » à la fin des années 1990 (Michaels, Handfield-Jones, Axelrod,
2001), à un moment où l’économie américaine était en plein essor et la concurrence
pour la main-d’œuvre qualifiée a été de plus en plus intense, avec des niveaux élevés de
turnover et des pénuries de main d’oeuvre. « L’économie était chauffée à blanc dans les
années 1990 et les sociétés se bousculaient pour embaucher et retenir les personnes
dont elles avaient besoin ». (Michaels et al., 2001, p. 1, traduction libre). Par rapport à
ce contexte de rareté, le « talent » a commencé comme une notion élitiste ciblée : popu-
lation « hautement qualifiée », à « haute valeur ajoutée » « à fort potentiel », employés
« les plus performants », occupant des « positions pivots » (Michaels et al., 2001 ; Iles,
Preece, Chuai, 2010).
Le « talent » selon les fondateurs de la notion, est « la somme des capacités d’une
personne - les dons intrinsèques, les compétences, les connaissances, l’expérience,
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l’intelligence, le jugement, l’attitude, le caractère ». (Michaels et al., 2001, p 12). Bien
que cette définition laisse la porte ouverte à l’idée que le talent est distribué dans
tous les segments de la main-d’œuvre, ce qui importe aux protagonistes de « la guerre
des talents » dépeints par McKinsey est le « grand talent managérial », qui est « une
combinaison d’esprit stratégique fort, de capacité de leadership, de maturité affective,
de compétences en communication, de capacité à attirer les autres et inspirer d’autres
personnes talentueuses, d’instinct entrepreneurial, de compétences fonctionnelles, et
de capacité à produire des résultats » (Michaels el al., 2001, p. 13, traduction libre). Les
gestionnaires de talent sont invités à classer leur main-d’œuvre entre les ‘A’, ‘B’ et ‘C’,
à savoir les « performers » élevés, moyens et faibles. Le talent est caractéristique de la
sous-population de ‘A’ ainsi identifiée et donc indissociable de la notion de performance.
Le talent s’observe donc dans le présent au travers d’une haute performance, et il est
supposé hautement transférable d’une entreprise à l’autre puisqu’il fait l’objet d’une
‘guerre’ visant à l’accaparer.
S’inscrivant dans le prolongement de Michaels et al. (2001), pour Dejoux et Thévenet
(2010), le talent est une combinaison rare de compétences rares. Pour Thévenet (2009,
p. 420) on peut définir le talent comme « un ensemble de compétences personnelles
tout à fait originales ». Pour Dejoux et Thévenet (2010, p. 93) le talent concernerait
moins de 5 % des salariés. Les talents sont donc rares et ils concernent « des compé-
tences spécialisées qui n’apparaissent pas dans le référentiel habituel des compétences
des DRH ». Selon Roger et Bouillet (2009) de façon similaire, le talent consiste en des
compétences clés exceptionnelles dont on a besoin pour assumer de nouvelles activités,
maîtriser des technologies ou simplement améliorer la performance. Les talents sont
considérés comme un sous-ensemble des compétences, celles dans lesquelles la per-
sonne excelle, dans lesquelles elle se distingue des autres, sans qu’on puisse les définir
à l’avance. C’est la performance exceptionnelle qui va révéler le talent, non une norme
définie à l’avance.
Les consultants sont là justement pour aider les entreprises à attirer et à conserver ces
ressources rares, et les récits de la gestion des talents servent précisément l’objectif
de persuader les responsables d’entreprises d’avoir recours à leurs services. L’approche
McKinsey constitue la vision communément admise comme management des talents
(espoused theory ou théorie admise) dans les termes d’Argyris et Schön, (1978). Cette
approche intègre des influences théoriques déjà présente dans la littérature sur les
compétences et le management des hauts potentiels, mais avec une approche psycho-
logique et dans une temporalité différentes. Il s’agit d’une approche exclusive au sens
où elle ne vise que les salariés les plus performants. L’enjeu est d’identifier les salariés
supposés talentueux le plus tôt possible, quitte à se livrer à une véritable guerre pour
les capter. Dans ce sens, le talent est implicitement supposé fixé, non développable. Il
importe de capter le talent, non de le développer.
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