ELABORATION D'UNE CARTOGRAPHIE DES RISQUES OPERATIONNELS

MEMOIRE DE FIN D’ETUDES
CYCLE NORMAL
ELABORATION D’UNE
CARTOGRAPHIE DES RISQUES
OPERATIONNELS
CAS DES CYCLES ACHATS ET VENTE
DE SONASID
NOM ET PRENOM
AFERYADI Hasna
ENCADRANT
M.BIADE
OPTION
FINANCE ET COMPTABILITE
ANNE UNIVERSITAIRE
2010-2011
MEMOIRE DE FIN D’ETUDES
CYCLE NORMAL
ELABORATION D’UNE
CARTOGRAPHIE DES RISQUES
OPERATIONNELS
CAS DES CYCLES ACHATS ET VENTE
DE SONASID
NOM ET PRENOM
AFERYADI Hasna
ENCADRANT
M.BIADE
OPTION
FINANCE ET COMPTABILITE
ANNE UNIVERSITAIRE
2010-2011
2
A MES CHERS PARENTS
A MON FRERE ET MA SŒUR
MERCI POUR VOTRE CONSTANT
AMOUR ET SUPPORT
3
Remerciements :
Le présent mémoire, qui constitue le fruit à la fois de mes acquis à
l’ISCAE et d’une expérience enrichissante au sein de SONASID, n’a
pu être réalisé que grâce à l’aide précieux qui m’a été apportée pour
guider ma démarche.
Toute ma gratitude, estime et reconnaissance à M.BIADE, pour sa
collaboration et ses conseils.
Je tiens à remercier M. JEMJAM, responsable du département
audit
interne
et
risk
management
à
SONASID
pour
son
encadrement et son assistance.
Mes remerciements s’adressent aussi à tout le corps professoral de
l’Institut
Supérieur
de
Commerce
et
d’Administration
des
Entreprises, pour l’intérêt constant qu’ils n’ont pas cessé de porter
à notre formation.
Enfin,
qu’il
me
soit
permis
d’exprimer
globalement
mes
remerciements à toutes celles et tous ceux qui, de près ou de loin,
ont manifesté leur appui et ont facilité l’élaboration de ce mémoire.
4
Sommaire :
Introduction…………………………………………………………………………. ………6
Généralités……………………………………………………………………………………9
Première partie: Le contexte d’élaboration d’une cartographie des risques
opérationnels :
Chapitre 1: Présentation du secteur de l’acier………………………………………..14
Chapitre 2 : Présentation de SONASID…………………………………………………17
Chapitre 3 : Le recours à la cartographie des risques opérationnels……………21
Section 1 : Notion du risque………………………………………………………………21
Section 2 : La maîtrise des risques……………………………………………………..23
Section3 : La cartographie des risques opérationnels………………………………28
Deuxième partie : Le canevas d’une cartographie des risques opérationnels :
Cas des processus achat et vente de la SONASID
Chapitre1 : Processus achat ……………………………………………………………..43
Chapitre 2 : Processus vente……………………………………………………………..51
Chapitre 3 : Recommandations…………………………………………………………..60
Conclusion …………………………………………………………………………………..78
Bibliographie et webographie…………………………………………………………… 79
5
Introduction :
Les organisations évoluent au sein d'un environnement toujours plus risqué et
incertain. Ce constat s'explique notamment au regard de plusieurs facteurs
conjoncturels
conséquences
(changement
des
des
menaces,...)
business
et
models,
structurels
aggravation
des
(renforcement
des
réglementations en matière de gouvernance, complexification et globalisation
des activités,...) qui touchent tous les processus de l’organisation (métier ou
support).
Le système de contrôle interne de toute entreprise est primordial pour la
fiabilité de l’information qui alimente les états de synthèse destinés à tous les
partenaires (actionnaires, préteurs, Etat…) en termes de sécurité des
traitements et des opérations, fiabilisation des informations et sauvegarde du
patrimoine.
Evidement, une bonne connaissance du contrôle interne de l’entreprise permet
à l’auditeur :
- d’identifier les types d’erreurs rendues possibles par les lacunes du système
- de mesurer le risque de survenance de ces erreurs.
Toute faiblesse dans le système de contrôle d’information et dans les processus
de l’activité peut exposer l’entreprise à des risques qui peuvent être ingérables.
Ainsi, dans l’entreprise, une gestion des risques complète et systématique a
pour effet de réduire le nombre d’incidents indésirables tels que pertes,
manque d’efficacité, sinistres et accidents. Les dépenses directes et indirectes
ainsi que les diminutions éventuelles de recettes dues à ces incidents se
réduisent alors nettement et grèvent beaucoup moins le compte de profits et
pertes. Le coût global du risque peut être abaissé à la longue, ce qui permet
d’obtenir de meilleurs résultats financiers.
6
Depuis quelques années, les entreprises ont fait de la cartographie des risques
un véritable outil global de pilotage et sont devenues les principaux
commanditaires de l’exercice, permettant en outre de répondre à des questions
réglementaires.
L’objectif d’un tel exercice est donc bien d’établir un recensement et une
évaluation des risques, en vue de diffuser une information qui met en évidence
d’éventuelles faiblesses. Si cette information est nécessaire pour assurer un
pilotage de l’activité au regard de critères ou de limites quant à l’acceptation de
risques que s’est fixés l’établissement, l’élaboration d’une cartographie peut,
selon la complexité de l’organisation et le niveau de précision que l’on veut lui
donner, constituer un travail fastidieux et coûteux.
Étant donné que SONASID dispose uniquement d’une esquisse des risques
opérationnels associés à chaque processus, il est nécessaire d’élaborer une
véritable cartographie des risques opérationnels permettant de réduire
l’exposition des différents processus aux risques et de protéger les pôles de
création de valeur.
Dans ce présent mémoire, et toujours dans le cadre de la mise en place d’une
cartographie
des
risques
opérationnels,
il
est
nécessaire
de
cerner
préalablement, deux notions capitales à savoir l’audit interne et le contrôle
interne. Ainsi, je me propose d’élaborer une cartographie pour les cycles achat
et vente, dans la mesure où ces deux activités ont une grande importance au
sein de SONASID puisque ils constituent les processus métier, pour cela je vais
suivre la démarche suivante :
Dans une première étape, après une présentation générale de SONASID, son
organisation, son historique et ses orientations stratégiques, on va mettre en
lumière l’importance de la maîtrise des risques où on va procéder à la
présentation détaillée de la notion du risque et de la maîtrise des risques, pour
pouvoir aborder par la suite la notion de la cartographie et sa démarche.
7
Et enfin, dans une deuxième étape, on va procéder à l’élaboration des
cartographies des risques pour les cycles achat et vente à SONASID et par la
suite émettre certaines recommandations pour améliorer la maîtrise des dits
processus.
8
Généralités :
 Audit interne :
Définition :
Une activité indépendante et objective qui donne à une organisation une
assurance sur le degré de maîtrise de ses opérations, lui apporte ses conseils
pour les améliorer, et contribue à créer de la valeur ajoutée.
Il aide cette organisation à atteindre ses objectifs en évaluant, par une
approche systématique et méthodique, ses processus de management des
risques, de contrôle et de gouvernement d’entreprise, et en faisant des
propositions pour renforcer leur efficacité.
Démarche :
 Phase étude :
Cette étape, organisée par le plan d’approche, consiste en une étude complète
du sujet et aboutit à trois produits successifs :
 Le tableau des forces et faiblesses apparentes pour analyser les
risques.
Ce tableau, constitue l’état des lieux des forces réelles ou potentielles d’une
part et des faiblesses c’est à dire les pertes subies et les risques encourus
d’autre part.
 Le rapport d’orientation (liste des objectifs d’audit qui en découlent)
Il définit et formalise les axes d’investigations de la mission et ses limites, il les
exprime en objectifs à atteindre par l’audit pour le demandeur et les audités.
 Le programme de vérifications (programme de travail pour les
atteindre)
Il s’agit de la gamme de fabrication à mettre en œuvre pour atteindre les
objectifs du rapport d’orientation. C’est un document interne au service
d’audit, destiné à définir, répartir dans l’équipe, planifier et suivre les travaux
des auditeurs.
9
 Phase vérification :
Elle est précisée par une feuille de couverture sur laquelle sont reportés les
résultats et les conclusions, le détail apparaissant dans les papiers de travail.
Chaque
section
du
travail
terrain
est
clôturée
en
reportant
les
dysfonctionnements constatés sur une (ou plusieurs) FRAP (feuille de
révélation et d’analyse de problème)
 Phase conclusion :
La phase de conclusion commence par une synthèse dans le service d’audit
interne qui aboutit à l’ossature du rapport et facilite le compte rendu final. Elle
se poursuit avec le rapport d’audit interne et se termine par l’état des actions et
progrès (suivi des recommandations) : acceptation des réponses puis
éventuellement suivi pour la mise en place des actions prévues.
 Contrôle interne :
Définition du contrôle interne :
Le contrôle interne est un dispositif de la société, défini et mis en œuvre sous
sa responsabilité, qui vise à assurer :
-
La conformité aux lois et règlements
-
L’application des instructions et des orientations fixées par la direction
générale ou le directoire
-
Le bon fonctionnement des processus internes de la société, notamment
ceux concourant à la sauvegarde de ses actifs
-
La fiabilité des informations financières
10
Composantes du dispositif du contrôle interne :
-
Une organisation comportant une définition claire des responsabilités,
disposant des ressources et des compétences adéquates et s’appuyant
sur des procédures, des systèmes d’information, des outils et des
pratiques appropriés.
-
La diffusion en interne d’informations pertinentes, fiables dont la
connaissance permet à chacun d’exercer ses responsabilités.
-
Un système visant à recenser et analyser les principaux risques
identifiables au regard des objectifs de la société et à s’assurer de
l’existence de procédures de gestion de ces risques.
-
Des activités de contrôle : proportionnées aux enjeux propres de
chaque processus et conçues pour réduire les risques susceptibles
d’affecter la réalisation des objectifs de la société.
-
Une surveillance permanente du dispositif de contrôle interne ainsi
qu’un examen régulier de son fonctionnement. Cette surveillance, qui
peut utilement s’appuyer sur la fonction d’audit interne de la société
lorsqu’elle existe, peut conduire à l’adaptation du dispositif de contrôle
interne.
Les acteurs du contrôle interne :
-
Le conseil d’administration ou de surveillance
11
-
La direction générale ou le directoire
-
L’audit interne
-
Le personnel de la société
Limites du contrôle interne :
-
Les incertitudes du monde extérieur
-
L’exercice de la faculté de jugement ou de dysfonctionnement pouvant
survenir en raison d’une défaillance humaine ou d’une simple erreur
-
Rapport coût/bénéfice
12
Partie I : Le contexte d’élaboration d’une cartographie des
risques opérationnels
13
Partie I : Le contexte d’élaboration d’une cartographie des
risques opérationnels :
Chapitre1 : Présentation du secteur de l’acier
- Marché mondial
Production mondiale de l’acier :
La production mondiale d’acier brut a atteint en Février 2011, 116568 KT. Elle
se répartit de la manière suivante :
Source: Fédération Française de l'Acier
Consommation mondiale de l’acier
De 700 millions de tonnes en 1992, la consommation mondiale d’acier a atteint
1,4 milliard de tonnes en 2010. Cette hausse s’explique par la croissance de la
population mondiale, l’élévation du niveau de vie, le besoin croissant
d’infrastructures et la recherche continue de l’amélioration de la qualité de vie.
Les principales régions consommatrices sont l’Union européenne, les ÉtatsUnis, la Chine, le Japon et la République de Corée qui représentent à elles
seules 70 % de la consommation mondiale.
14
Marché marocain :
En 2010, le Maroc a consommé environ 1,6 millions de tonnes de barres
d’acier, alors que la capacité a atteint plus de 2,5 millions de tonnes par an.
Le secteur connaît globalement une croissance annuelle moyenne de l’ordre de
10%. Cette industrie relativement récente n’a pratiquement vu le jour qu’en
1984: date de démarrage de Sonasid, acteur majeur du secteur spécialisé dans
la fabrication du rond à béton. Ce retard dans le développement est dû non
seulement à l’absence de matières premières au Maroc, mais aussi à la
faiblesse des moyens financiers et matériels et à la taille du marché national. A
lui seul, le secteur de la construction (immobilier et BTP) absorbe plus de 70%
de la production globale d’acier. L’industrie automobile, surtout après
l’implantation de l’usine Renault à Tanger, devrait également favoriser le
développement de l’industrie sidérurgique au Maroc.
Les opérateurs misent également sur d’autres secteurs. Il s’agit notamment de
l’industrie du tube, le mobilier métallique, les appareils ménagers et agricoles,
qui sont appelés à connaître le même essor.
Autre secteur fortement demandeur, la construction mécanique. Une industrie
qui produit les structures métalliques, les pièces détachées, les réservoirs, …Le
secteur de l’emballage n’est pas en reste, l’industrie du packaging qui produit
plus de 500 millions de boîtes métalliques par an ainsi que les produits blancs
(réfrigérateurs et appareils ménagers) est à son tour en plein développement.
En 2008, la consommation nationale d’acier a pesé plus de 2 millions de
tonnes, elle est constituée à 70% par les produits longs et 30% par les produits
plats. Pour les produits longs, la consommation locale se situe aujourd’hui à
environ 1,5 million de tonnes par an. Selon les prévisions, cette demande
devrait atteindre 2,3 millions de tonnes en 2013 et environ 3 millions de tonnes
en 2018. Pour les produits plats, la consommation est actuellement estimée à
environ 500.000 tonnes. Elle devrait atteindre plus de 800.000 tonnes en 2013
et plus de 1 million de tonnes en 2018, Tenant compte du taux de croissance
observé depuis plusieurs années, la consommation globale prévisionnelle de
l’acier devrait atteindre quelque 3,4 millions de tonnes en 2013 et environ 4,4
millions en 2018.
15
Au Maroc, le dynamisme que connaît le secteur du BTP a un impact direct sur
l’industrie du béton :
- Programme de construction des logements sociaux,
- Aménagement des zones touristiques,
- Construction du port de Tanger,
- Projet TGV
- Aménagement du mobilier urbain…
Actualité du secteur :
En 2011, le gouvernement marocain a affiché l’intention de diminuer de moitié
les frais d’importations de barres d'acier, pour qu'ils atteignent 2,5%. Cette
mesure fait craindre aux producteurs locaux une augmentation nette de
l’importation des barres d’acier en 2011. La pression sur les producteurs
nationaux montera, alors qu'il y a déjà une capacité de production excessive
dans le pays.
Par conséquent, une concentration du marché local, dominé actuellement par
6 entreprises pourrait avoir lieu à l'avenir. Cette mesure s’inscrit dans la
libéralisation du marché de l'acier au Maroc.
16
Chapitre 2 : Présentation de SONASID
1- Fiche technique :
Dénomination sociale : Société nationale de sidérurgie
Objet social : L'étude, la mise au point, la réalisation, l'exploitation et la gestion
directe ou indirecte des projets sidérurgiques, ainsi que toutes opérations
industrielles, commerciales, financières, mobilières et immobilières pouvant
avoir une relation quelconque avec les buts
de la présente société ou
simplement de nature à favoriser son développement.
Forme juridique : Société anonyme
Siège social : Twin Center -Tour A - 18e Et. Bd Zerktouni Casablanca
Capital social : 390000000,00 MAD
Secteur d’activité : Bâtiment et matériaux de construction
Date d’introduction en bourse: 1996
2- Historique :
1974 : Création de SONASID par l’Etat marocain
1984 : Démarrage de la production du Laminoir de Nador
1991 : Libéralisation des importations
1996 : Introduction de 35% du capital en bourse et démarrage de Longométal
Industries à Casablanca
1997 : Cession par l’Etat de 62% du capital de Sonasid à un consortium
d’investisseurs institutionnels pilotés par la SNI.
1998 : Acquisition de Longometal Industries
1999 : Acquisition de Longométal Armatures
2000 : Lancement des travaux de réalisation du laminoir de Jorf Lasfar.
2001 : Certification ISO 9002 du site de Nador.
2002 : Démarrage du nouveau laminoir de Jorf Lasfar.
17
2003: - Certification ISO 9001 version 2000.
- Signature des principaux marchés relatifs à l’aciérie électrique.
2004 : Certification NM (Normes Marocaines) du rond à béton de Jorf Lasfar.
2005 : - Mise en service de l’aciérie électrique de Jorf Lasfar.
- Augmentation de la participation de Sonasid dans le capital de
Longometal Armatures à 92%.
2006 : - Rapprochement entre Arcelor et Mittal Steel qui a donné naissance au
Groupe Arcelor Mittal, N°1 de l’acier.
- Mise en place d’un nouveau marquage conforme à la révision des
normes. NM 01.4.096 et NM 01.4.007 pour garantir une traçabilité des
produits fabriqués par Sonasid.
- Arcelor, SNI et les autres actionnaires de référence ont transféré leurs
participations respectives dans le capital de Sonasid à une société holding NSI
« Nouvelles Sidérurgies Industrielles ».
- SNI, Arcelor et les actionnaires de référence Sonasid (MAMDA-MCMA,
Axa Assurances Maroc, RMA-Watanya, CIMR et Attijariwafa bank) ont conclu
un partenariat stratégique pour le développement de Sonasid.
2007: - Réalisation du projet CTI du Site Nador.
- Publication des comptes en normes IFRS
- Conclusion du partenariat Sonasid /Nareva pour la création du parc
éolien de 50 MW.
2008 : Renouvellement des certificats NM ISO 9001 Ŕ 2000, NM ISO 140012004 et NM 005 801-2007.
18
3- Organigramme :
4- Chiffres clés : 2009
• Chiffre d’affaires : 5,3 milliards MAD
• Sites de production : Nador et Jorf lasfar
• Collaborateurs : 900
• Part de marché : 65%
• Tonnes vendues : 968 175
• Position sur le marché : leader sidérurgique marocain sur les produits longs
destinés au BTP et à l’industrie (rond à béton & fil machine).
5- Orientations stratégiques majeures de SONASID :
• Renforcer son avance de compétitivité par les coûts, s’agissant tant de ses
approvisionnements que de l’ensemble de ses processus
19
• Poursuivre l’enrichissement de son offre en apportant à ses clients marocains
la gamme la plus complète de produits et de services et en facilitant
l’introduction de nouvelles techniques de construction au Maroc
• Augmenter régulièrement sa capacité de production afin de répondre au
dynamisme attendu de ses marchés
• Développer continuellement les compétences de ses collaborateurs
20
Chapitre 3 : Le recours à la cartographie des risques :
Section1 : Notion du risque :
1- Définition :
Selon l’IIA et l’IFACI, le risque est la possibilité que se produise un événement
susceptible d’avoir un impact sur la réalisation des objectifs. Ainsi, le risque
est un concept signifiant la possibilité que la combinaison d’un événement et
d’un mode de fonctionnement empêche l’atteinte d’un objectif.
Le risque est également une incertitude, menace ou opportunité (résultant
d’une action ou inaction) que l’entreprise doit anticiper, comprendre et gérer
pour protéger ses actifs, atteindre ses objectifs dans le cadre de sa stratégie et
créer de la valeur.
Pour pallier aux risques, les managers prennent des mesures de :
-
Prévention
-
Détection
-
Protection
2- Typologie :
La 1ère classification comporte les éléments suivants :
 Le
risque inhérent est celui qui existe sans tenir compte des
mécanismes de contrôle et de maîtrise présents dans l’entreprise .
 Le risque de non contrôle, on le définit comme la probabilité qu’une
mesure de contrôle ou un mécanisme de contrôle faille à prévenir ou à
détecter une menace présente que l’on veut absolument éviter.
 Le risque de non détection : c’est la probabilité qu’une mauvaise
conclusion soit tirée des résultats de travaux d’audit interne ou d’autres
analyses effectuées par des personnes habilitées.
 Le risque résiduel, c’est le risque qui subsiste après l’application des
techniques de maîtrise des risques
2ème classification :
Selon l'activité, on distingue le risque économique et financier, le risque social,
le risque environnemental, le risque opérationnel.
21
 Risque opérationnel est le risque de perte résultant :
de l’inadaptation ou de la défaillance de procédures, personnes,
-
systèmes internes, ou résultant d’événements externes (catastrophe,
incendie, agressions, changement de lois ou de réglementations, etc.),
-
à l’exclusion du risque de réputation et du risque stratégique.
On distingue deux catégories du risque opérationnel : les risques endogènes et
risques exogènes.
Les premiers sont internes à l’établissement et comprennent les risques
humains (erreurs d’opérateur de saisie par exemple), inhérents au processus
(cas ou il n’y a pas de mécanisme de gestion de crise dans le processus) ou
inhérents au système lui-même (cas de système d’information indisponible
pendant un jour par exemple).
Les seconds sont externes à l’activité (incendie dans les locaux, inondation des
salles serveurs…)
 Le risque économique et financier : il englobe les risques qui menacent
les flux liés au titre financier et relèvent du monde économique ou réel
(risques politiques, naturels, d'inflation et d'escroquerie...).
 Le risque social : c'est l'ensemble des facteurs internes ou externes à
l'entreprise d'origine humaine, sociale, économique, législative, politique,
liés à la communication de l'entreprise ou des médias susceptibles
d'affecter
temporairement,
durablement,
voire
définitivement
le
fonctionnement de l'entreprise concernée.
 Le risque environnemental : c'est l'ensemble des facteurs internes et
externes liés à l'environnement dans lequel fonctionne l'entreprise et
susceptibles d'empêcher l'atteinte de ses objectifs.
22
Section 2 : la maîtrise des risques
1- Définition :
La maîtrise des risques est l’ensemble des initiatives souhaitables qu’une
entreprise devrait adopter pour faire face aux principaux risques inhérents à
ses activités. En d’autres termes, maîtriser les risques c’est prendre les
initiatives pour éviter les ennuis et pour ne pas manquer les opportunités.
C’est une démarche managériale qui existe souvent mais de manière non
globale et non structurée.
Sa possession procure un avantage compétitif majeur puisqu’elle permet une
meilleure :
-Efficacité dans l’atteinte des objectifs
-Sécurité dans la protection des actifs
-Transparence vis-à-vis des parties prenantes.
2- La valeur de la maîtrise des risques :
 L’aspect organique
La maîtrise des risques est bénéfique à l’organisation puisqu’elle permet de ne
maintenir que les dispositifs efficaces. La maîtrise des risques est plus
susceptible de couvrir l’ensemble des préoccupations des gestionnaires
puisqu’elle fonde son analyse sur les risques plutôt que de repérer et d’analyser
les mécanismes de contrôle.
Ainsi, la maîtrise des risques permettra de préciser les risques et d’évaluer les
moyens qu’empruntent les gestionnaires pour atténuer ceux-ci. En d’autres
termes, la maîtrise des risques va permettre de valoriser tout dispositif de
contrôle interne adopté et ne sera retenu que le dispositif permettant :
- La fiabilisation : elle est atteinte, en adoptant une approche systématique
des bonnes pratiques face aux risques identifiés de survenance d’ennuis.
- La stimulation : ceci en systématisant les bonnes initiatives face aux risques
identifiés de ratage d’opportunité
23
- La simplification : la maîtrise des risques permettra de ne maintenir que les
dispositifs utiles et de ce fait, éliminer les contrôles bureautiques ou autres
non légitimés par un risque quelconque.
- La délégation : en maîtrisant les risques et en adoptant des contrôles
internes adéquats, le top management pourra déléguer sans risque les
responsabilités.
- La transparence : un dispositif de contrôle interne basé sur la maîtrise des
risques permet de mieux assurer les actionnaires et les mettre en confiance.
 L’aspect économique
La maîtrise des risques confère un avantage concurrentiel majeur. En effet, en
réduisant les coûts évitables futurs, la maîtrise des risques permet de
restreindre les coûts liés aux risques inhérents de majoration de coûts
normaux prévus ou de minoration de gains normaux prévus.
Ainsi, la maîtrise des risques se veut un outil quantitatif de mesure de la
valeur économique et permettra à l’ingénierie de maîtrise (assistance à la
maîtrise des risques) et à l’ingénierie de fonctionnement (direction générale,
stratégie et développement) d’apprécier l’efficacité économique à partir du
niveau des coûts liés aux risques futurs.
 L’aspect financier
L’aspect financier de la maîtrise des risques consiste en la mise en place et en
une surveillance des principes d’indemnisation financière, sur les risques
difficilement maîtrisables, mais assurables. A ce titre, il incombe au directeur
financier de gérer ces différents risques, soit de les transférer (cas assurances)
ou de les traiter (cas instruments financiers : option, swap).
3- Frontière de la maîtrise des risques au sein du management global
des risques
La maîtrise des risques s’inscrit dans le cadre de la gestion des risques qui vise
à identifier les risques à l’échelle de l’entreprise, à mesurer financièrement
l’ensemble des risques, à prendre en compte cette mesure du risque dans
24
l’appréciation des performances des activités et à mettre en place des
processus de suivi des risques intégrés à la gestion des opérations.
Ceci nécessite au préalable, la mise en place d’une architecture de gestion
globale des risques afin de doter l’entreprise de moyens nécessaires pour
réussir l’intégration de la gestion des risques dans les processus de la gestion
opérationnelle et stratégique de l’entreprise.
A défaut de ce dispositif, les risques ne peuvent être analysés, divulgués,
comparés et gérés d’une manière cohérente et efficace à tous les niveaux de
l’organisation considérée dans son ensemble. Les principaux éléments d’un
dispositif de management des risques sont :
-
Des politiques et des directives claires et cohérentes en matière de
management des risques.
-
Des moyens adaptés à la diffusion d’information sur les risques et à leur
analyse
-
Une définition claire des responsabilités et des pouvoirs en matière de
gestion des risques, et leurs attributions à des personnes clés.
-
Des procédures et des programmes de gestion des risques adéquats
un dispositif adéquat de suivi et de revue des processus de management
des risques (audit) permettant notamment de tirer en permanence les
enseignements de l’expérience acquise au sein de l’entreprise.
La maîtrise des risques est l’un des trois thèmes du management global des
risques qui sont : l’économie des risques (RISK ECONOMICS), la maîtrise des
risque elle même, et le financement du risque (RISK FINANCING).
L’économie des risques intervient lors de la prise de décision sur les choix des
investissements et projets arrêtés par l’entreprise, avec l’assistance de la
direction de la stratégie, l’économie des risques a pour objet de traiter les
aspects stratégiques de l’entreprise ainsi que les nouvelles orientations.
Le support est assuré par la direction de la stratégie et l’objectif étant d’évaluer
le couple (risque / opportunité).
Une fois les décisions prises, la maîtrise des risques intervient pour veiller à ce
que les objectifs tracés initialement (lors de la prise de décision) soient atteints.
L’objectif est, à cet effet, d’évaluer les risques susceptibles d’entraver la
réalisation des objectifs et d’élaborer les plans d’action.
25
Le support de la maîtrise des risques est assuré par la direction business
control ou contrôle général.
Le financement du risque par contre, se situe directement après la maîtrise des
risques puisqu’il tâchera de gérer tout risque jugé non maîtrisable (difficile).
Ainsi, le financement des risques pourra faire l’objet d’un transfert du risque
(Sous-traitance) ou un financement pur moyennant un contrat d’assurance ou
une provision pour risque, le support du financement du risque est assuré par
la direction financière.
4- le sens de la démarche de la maîtrise des risques
Tout dirigeant désireux de structurer la maîtrise des risques se pose les
questions suivantes : comment initier la démarche ? Où commencer ?
La mise en place de la maîtrise des risques s’appuie en premier lieu sur la
définition du risque. Sur la base de cette définition, les risques seront dans un
premier temps identifiés, analysés, évalués, de manière subjective par les
managers de l’entreprise en faisant appel aux quatre notions suivantes :
objectifs, risques, contrôle et alignement.
 Les objectifs
Dans la mesure où les risques sont définis comme des éléments pouvant avoir
un impact sur la capacité de l’entreprise à réaliser ses objectifs, il est important
de commencer par répertorier les objectifs qui concernent l’ensemble soumis à
l’examen : l’entreprise dans sa globalité, la fonction, l’unité opérationnelle ou le
processus .ils sont ensuite comparés à ceux du niveau inférieur ou supérieur,
et ainsi de suite selon une approche pyramidale.
Cette première étape permet notamment de s’interroger sur la cohérence
effective entre les objectifs des différents niveaux de l’organisation et de mettre
en évidence le cas échéant les risques liés à une situation d’incohérence, de
flou dans la définition ou d’incompréhension des objectifs.
 Les risques
Les risques sont ensuite identifiés sur la base des objectifs répertoriés lors de
la phase précédente. Il est procédé ainsi pour chaque niveau d’organisation de
l’entreprise, en partant du niveau le plus global sans pour autant atteindre les
sous processus élémentaires au risque d’alourdir le processus d’identification
26
des risques, après synthèse et mise en cohérence, les risques sont évalués puis
hiérarchisés
en
considèrent
leurs
probabilités
d’occurrence
et
leurs
conséquences potentielles.
 Le contrôle
La notion de contrôle recouvre d’une part les réponses apportées par le
management pour gérer le risque et d’autre part le dispositif de contrôle
donnant l’assurance au management que ces réponses sont effectives, les
réponses aux risques comprennent les dispositifs de prévention, de protection
et de transfert du risque sur autrui ou l’acceptation pure et simple du risque.
 L’alignement
Il convient enfin de s’assurer de la cohérence entre objectifs, risques et
contrôles à un niveau donné ou d’un niveau à l’autre de l’organisation ou
encore entre unités comparables de l’entreprise.
En effet, une approche globale des risques implique toutes les activités et tous
les niveaux de l’organisation dans l’entreprise.
Pour éviter les zones non couvertes et les redondances dans le dispositif global
d’identification et d’évaluation des risques, il faut s’assurer que chaque activité
et chaque niveau de l’organisation agissent dans le même sens. Tous les
éléments nécessaires au diagnostic d’ensemble sont alors réunis et il s’ensuit,
le cas échéant, un plan d’action pour améliorer la situation.
Le processus de la maîtrise des risques suppose un dispositif de maîtrise des
risques global et construit sur la base d’éléments structurés et adaptés au
contexte de l’entreprise.
Il s’agit d’établir un cadre, de recenser les processus, d’identifier les risques, les
évaluer, les hiérarchiser (cartographie des risques) et de traiter ces dits risques.
Ce processus est continuellement amélioré, il permet de faire évoluer la
cartographie des risques (identification …hiérarchisation) préétablie et de faire
passer les risques d’une zone de criticité à une zone de couverture.
Aussi, il s’agit d’effectuer des revues d’audit interne pour évaluer le dispositif
de maîtrise des risques selon la figure ci-dessous :
27
Section 3 : Cartographie des risques opérationnels
1- Définition :
La cartographie des risques consiste à recenser, évaluer et analyser à l’aide de
techniques de représentation, les risques pesant sur une organisation.
Elle constitue une référence qui permet à l’entreprise d’élaborer sa stratégie de
gestion globale des risques.
L’exploitation des résultats lui permet de se fixer des objectifs de réduction des
risques, puis de définir, mettre en œuvre et assurer le suivi des moyens
nécessaire à ces objectifs (protection, prévention, transfert financier du risque,
etc.)
Elle aide également à déterminer les axes de communication interne et externe
relative à la gestion des risques.
La cartographie des risques est également, un outil de référence dans le
domaine du management des risques ayant comme objectifs généraux
d’anticiper, évaluer, visualiser, agir ; et contribue à :
-
Améliorer la robustesse de la stratégie et de l’image durable de la société
28
-
Optimiser le potentiel technique, financier et humain consacré à la
maîtrise des risques
-
Réduire les vulnérabilités en identifiant et anticipant les risques majeurs
et en évaluant leur niveau de traitement.
-
Contribuer à identifier les compétences, les fonctions et les processus
critiques
-
Exploiter les opportunités (processus, produits.)
2- Objectifs :
La cartographie des risques opérationnels doit permettre de :
- Évaluer périodiquement les risques portés par les processus au sein des
métiers,
- Établir une synthèse dégageant les risques majeurs et/ou les processus les
plus sensibles,
- Surveiller les processus sensibles à l’aide d’indicateurs
- Orienter les décisions sur le plan d’actions d’amélioration de la maîtrise des
risques,
3- Utilisateurs :
Direction générale
 Connaissance de l’exposition aux
risques opérationnels
 Pilotage et décisions stratégiques,
suivi des plans d’action majeurs
 Comparaison des profils de risque
des activités
Les
responsables
départements
des
différents
 Mise en évidence des principaux
risques
 Analyse des risques opérationnels
et évaluation des contrôles
 Mise en œuvre et suivi de plans
d’actions correctrices
L’audit interne
 Vérification de la fiabilité et de
l’exhaustivité
des
évaluations
de
profils de risques
29
 Priorisation des missions d’audit
sur les entités les plus exposées
Les actionnaires
Information sur le profil de risque
4- Approches :
Pour la conception de la cartographie des risques, nous pouvons utiliser quatre
approches :
• L'Approche Bottom-up
Cette approche, dite ascendante consiste en l'identification des risques par les
opérations qui sont les plus impliquées dans les processus. Ces risques sont
ensuite soumis à la hiérarchie (audit ou risk management) dont le rôle est de
déterminer l'importance et la politique de maîtrise de chacun des risques.
Pour MARESCHAL, il s'agit donc d'effectuer une remontée des risques du
terrain vers les personnes en charge de l'élaboration de la cartographie.
• L'Approche Top-down
L'Approche Top-down ou descendante, comme son nom l'indique, procède de
haut en bas ; elle se présente comme l'inverse de la première. C'est la
hiérarchie (auditeur ou risk manager) qui détecte les risques et les soumet
pour avis aux collaborateurs opérationnels.
• L'Approche combinée
C'est la méthode qui combine les approches Bottom-up et Top-down ; selon
cette approche, l'identification des risques est faite parallèlement par la
hiérarchie et les opérationnels ; l'ensemble des risques répertoriés est soumis
ensuite à la direction.
• L'Approche par le benchmarking
C'est une approche qui consiste à mener une campagne de collecte des
meilleures pratiques en matière d'identification et de gestion des risques. Elle
permet à l'audit interne d'avoir une idée générale des risques à prendre en
compte.
30
5- Démarche:
1- Définir un cadre de référence
Avant toute mise en place d’une cartographie des risques, il convient de définir
la stratégie et les attentes de l’opération de cartographie proprement dite,
notamment le périmètre à l’intérieur duquel les risques doivent être analysés et
la profondeur de l’analyse.
Ainsi, on débute par :
-
Définir le contexte de la cartographie
-
Déterminer les objectifs pris en considération pour la cartographie
-
L’horizon temporel retenu pour la cartographie
-
Les parties prenantes prises en considération afin de prendre en compte
leurs objectifs et leurs perceptions des risques
-
les limites à l’exhaustivité du recensement des risques.
Si l’un des éléments du contexte évolue (par exemple, révision de certains
objectifs, réorganisation, fusion, acquisition, nouvelle partie prenante), les
éléments de la cartographie doivent être révisés en effectuant une revue des
choix faits lors de cette étape.
2- Définition des processus :
Dans tout entreprise, on distingue trois types de processus à savoir : les
processus de réalisation, les processus support et les processus de pilotage.
Puisque
le
projet
consiste
à
élaborer
une
cartographie
des
risques
opérationnels donc nous allons nous focaliser sur les processus de réalisation.
Les processus de réalisation se définissent comme suit : les activités qu’une
entreprise doit mettre en œuvre pour transformer la demande de ses clients en
produits ou prestations qui satisfont cette demande.
Ainsi, l’identification d’un processus consiste à repérer et à cerner les
différentes
chaînes
d’activités
qui
caractérisent
le
fonctionnement
de
l’entreprise et qui contribuent à un objectif commun.
Le principal enjeu de cette phase est donc de disposer de processus décrits
avec un niveau de granularité permettant de mettre en évidence les éventuelles
zones de risque et de conduire l’analyse de ces risques. Cette étape pourra être
menée sous la forme :
31
- d’une revue de la documentation interne éventuellement déjà existante telle
que des organigrammes, des descriptions de processus, des rapports
d’inspection...
- d’entretiens avec les responsables de services opérationnels et avec les
collaborateurs concernés.
- d’ateliers de travail.
3- Recensement des risques inhérents
Avant que les risques puissent être contrôlés, ils doivent être identifiés ; pour
cela, nous devons lister tous les risques susceptibles d'affecter la réalisation
des objectifs fixés. Cette liste sera plus ou moins détaillée en fonction de la
cartographie que nous voudrons dresser. Il sera important que les événements
de risque soient décrits de façon factuelle et que leurs causes et conséquences
soient analysées afin de permettre l’identification des impacts (financiers, de
réputation...) en fonction des conséquences et par suite l’élaboration des plans
d’actions à mettre en œuvre en fonction des causes.
Dès lors, chaque événement de risque doit pouvoir être rattaché à une cause de
dysfonctionnement.
Plusieurs méthodes permettent d'identifier les risques :
• L'identification basée sur l'atteinte des objectifs
Selon ALEXANDRE, il s'agit d'identifier d'abord les objectifs de l'activité ou de
l'entreprise pour ensuite leur affecter la menace correspondante.
• L'identification par l'analyse historique
Elle consiste à remonter les risques qui ont menacé l'entreprise dans le passé
et d'en tenir compte lors de la mise à jour ou de la conception de la
cartographie des risques.
• L'identification par l'analyse de l'environnement
Selon Mc NAMEE, c'est une méthode dans laquelle la détermination des
risques se fait en fonction des variétés que peut subir l'environnement dans
lequel se trouve l'entreprise.
• L'identification par les tâches élémentaires
Selon Jacques RENARD, c'est la méthode que l'auditeur utilise pour construire
son questionnaire de contrôle interne. Il s'agit de se poser la question suivante
32
« Que se passerait-il si une tâche est mal effectuée ou n'était pas effectuée du
tout ? «.
• L'identification par processus ou fonctions
Elle consiste d'abord à identifier les différentes fonctions de l'entreprise, puis
affecter à chacune les risques correspondants.
Pour identifier les risques, le recueil des avis des personnes suivantes est
indispensable :
• top management
• opérationnels et techniciens
• experts et risk managers
• auditeurs internes
De plus, l’identification des risques est d’abord un travail de brainstorming qui
se base sur :
• Prise en compte des mesures prises par l’organisation pour maîtriser les
risques
• Contrôle interne
• Plans d’actions
• Couverture d’assurances
• Plans de crise…
4- Définition des critères d’évaluation des risques :
L’évaluation des risques nécessite la définition d’un barème qui permet
d’objectiver et d’homogénéiser l’appréciation qui en est faite. Seule la définition
d’une échelle commune à l’ensemble des directions pourra permettre d’obtenir
des résultats cohérents et exploitables. Dès lors, l’évaluation des risques peut
être effectuée selon une notation chiffrée pour laquelle il conviendra de fixer les
règles.
L’observation des pratiques dans ce domaine permet d’identifier les critères
suivants :
33
situations de risque. C’est le concept de risque brut.
la capacité de l’entreprise à identifier et à
réagir face aux évènements de risques. C’est la notion de dispositif de maîtrise
des risques.
: c’est la probabilité d’apparition des situations de risque. Il s’agit
du concept de fréquence des événements. Pour établir cette probabilité il
convient de recenser les incidents intervenus sur la période et de constituer
une base d’historiques qui interviendra dans le processus décisionnel.
Les critères retenus sont l’impact potentiel des conséquences et de la
probabilité d’occurrence de ces risques. Cette évaluation peut être menée avec
l’aide d’experts, par le recours à des bases de données externes, ou par la
définition de scénarios pour lesquels l’impact financier du risque devra être
évalué de la manière la plus précise possible.
Lorsque on ne dispose pas de données statistiques suffisantes pour réaliser
une évaluation précisément chiffrée, une méthode consiste à disposer
d’intervalles permettant de coter les événements de risques afin de les
hiérarchiser, du risque le plus fort au risque le plus faible. Cette méthode aura
l’avantage de visualiser les éléments de risques et les processus majeurs, au
regard des risques potentiels qu’ils pourraient générer (sans tenir compte des
dispositifs de contrôle interne déjà en place).
 Critères de quantification de la probabilité d’occurrence :
Evénement attendu
dans la plupart des
cas
> 90%
Très probable
5
Evénement probable
dans la plupart des
cas
50-90%
probable
4
Evénement devant
se
produire
30-50%
Possible
3
34
Evénement risquant
de se produire à un
moment donné
10-30%
Peu Probable
2
Evénement risquant
de se produire
uniquement dans
des cas
exceptionnels
< 10%
Très improbable
1
 Critères de quantification de l’impact :
Insignifiant
1
Faible
2
Moyen
3
Elevé
4
Critique
5
35
Récapitulatif de la démarche de la cartographie des risques
opérationnels :
La réussite d'élaboration d'une cartographie des risques nécessite le respect
d'un certain nombre de conditions :
L'implication active de la Direction Générale : Elle se traduit par la
décision de la Direction Générale d'élaborer une cartographie des
risques, son implication dans cette élaboration donne de l'importance et
sensibilise les personnes concernées par l'identification des risques.
La définition explicite des objectifs : Les objectifs d'élaboration d'une
cartographie des risques doivent être précisés et communiqués aux
personnes impliquées afin qu'elles comprennent «pourquoi« on élabore
cette cartographie.
36
La désignation d'un responsable : Ce dernier aura la charge d'orienter
la démarche de réalisation de la cartographie selon les objectifs définis,
dont la réussite dépendra de sa compétence, et de soumettre à la
Direction Générale les risques répertoriés.
La mise en place des moyens d'action : La cartographie des risques
reste un projet qui nécessite des moyens humains, financiers et
matériels.
La constitution d'un groupe de travail : Ce groupe doit comporter, en
plus de responsables et auditeurs, des opérationnels compétents
capables de ressortir aisément les risques liés à leurs activités. Il est
garant de la qualité de la cartographie.
Ainsi, SONASID devrait dresser la liste de ses risques pour être en mesure de
mettre en place une gestion efficace des risques. Pour y faire, on a recours à
une cartographie qui va présenter les risques selon leur degré d’importance.
37
Partie II : Le canevas d’une cartographie des risques opérationnels
Cas des processus achat et vente de SONASID
38
Partie II : Le canevas d’une cartographie des risques
opérationnels : Cas des processus achat et vente de la
SONASID
Pour se développer sur leurs marchés, les entreprises doivent constamment
améliorer la maitrise de leurs risques et leur efficacité opérationnelle.
Parallèlement, elles sont soumises à des obligations réglementaires accrues en
matière de contrôle interne (Sarbanes-Oxley ActSOA, loi de sécurité financière-LSF, …).
Dés lors, il leur faut la mise en place ou l’amélioration de leur dispositif de
gestion des risques et d’audit interne. Cela nécessite souvent le déploiement de
ressources et de moyens importants. Les fonctions de Risk management et
d’audit interne sont sollicitées avec une intensité accrue et doivent parfois
complètement redéfinir leur rôle.
Certes que SONASID qui opère dans le secteur sidérurgique ne va pas faire
l’exception.
En effet, plusieurs facteurs tels que le contexte concurrentiel qui nécessite une
maitrise des coûts et une gestion efficace de risque, la réglementation
internationale devenue de plus en plus sévère, ainsi que la difficulté et la
complexité des procédures et de processus font du recours à une cartographie
des risques une urgence immédiate.
Dans ce contexte, notre exercice portera sur l’élaboration d’une cartographie
des risques opérationnels des processus achat et vente de cette aciérie en vue
de mettre en exergue ses zones de faiblesses..
 La méthodologie suivie est détaillée comme suit :
-
Élaborer une grille de questionnement
Cette grille sert de support à l’entretien qui sera réalisé avec chaque
responsable. Elle est transmise préalablement à chaque responsable afin de lui
permettre de préparer, s’il le souhaite, l’entretien qui sera mené. Un prototype
de la grille sera testé sur 2 ou 3 entretiens, pour en tester la robustesse.
-
Arrêter la liste des responsables à interviewer
39
La liste découle de la 1ère étape d’identification des processus et de leur
responsable. Des choix peuvent être faits en fonction du nombre de personnes
incluses dans le panel (30, maxi 40). Le nombre de quarante constitue un
maximum compte tenu du délai de réalisation et des moyens mobilisés.
La direction générale de SONASID est bien entendu incluse dans le panel,
même si ses membres ne sont pas identifiés comme directement responsables
d’un processus.
-
Définir un plan de communication :
Préparer des supports et formats de communication en direction des
responsables de l’entreprise qui seront interviewés et de l’encadrement en
général (sur les finalités, la démarche, les résultats…)
-
Réunion de « lancement » de la démarche réunissant les responsables
qui seront interviewés, pour expliquer la démarche, les objectifs, la méthode,
l’exploitation, les concepts, les outils.
-
Entretiens
Avec chaque responsable de processus inclus dans la liste et sur la base de la
grille de questionnement qui lui aura été diffusée 2 semaines avant l’entretien,
on peut :
- Identifier les processus dont il est responsable
- Identifier les grands objectifs des processus
- Identifier les facteurs de risques pouvant empêcher l’atteinte des objectifs
- Evaluer et coter les impacts des risques
- Evaluer et coter la fréquence des risques
- Evaluer le degré de maîtrise des risques
- Elargir le périmètre en interrogeant chaque responsable sur sa perception des
5 ou 10 risques majeurs de SONASID, indépendamment de son propre
domaine.
-
Agrégation des résultats individuels
Exploitation quantitative des résultats, premiers constats et classements
-
Restitution à l’ensemble des responsables interviewés
 Ateliers de hiérarchisation des risques pour aboutir au classement des
principaux risques
40
 Information/sensibilisation à la gestion des risques des responsables
concernés (choix de gestion des risques, différentes actions de maîtrise
envisageables, prévention/détection/protection…)
-
Mise en forme et validation de la cartographie
Après hiérarchisation des risques identifiés, mise en forme de la cartographie
et validation par la direction : identification des risques devant faire l’objet d’un
plan d’action
-
Perspectives de pérennisation de la démarche
 Déterminer les modalités et moyens de mise à jour périodique de la
cartographie des risques opérationnels, afin d’en faire un outil dynamique de
pilotage de SONASID et de l’inscrire dans la durée (pérennisation de la
démarche)
 Mise en place d’une « base incidents » permettant de recueillir des
informations sur l’occurrence des risques identifiés (ou d’une façon plus large,
des anomalies ou dysfonctionnements) afin de disposer d’éléments quantitatifs
permettant de déterminer de façon plus objective la probabilité des risques.=>
nouveau projet à mettre en place.
 Cadre de référence :
Après avoir constaté que SONASID ne dispose pas d’une véritable cartographie
des risques opérationnels pour chaque processus, j’ai trouvé opportun de
suivre cette démarche et j’ai choisi d’établir une cartographie pour les cycles
achat et vente puisqu’ils constituent les activités créatrices de valeur ajoutée
d’une part et présentent des risques imminents d’autre part.
L’objectif général étant de promouvoir la démarche de la maîtrise des risques et
permettre aux auditeurs internes d’évaluer et d’enrichir le processus de
maîtrise des risques.
En effet, pour ce qui est des cycles achat et vente, la mise en place d’une
cartographie des risques permettra d’avoir un référentiel exhaustif des risques
41
des deux processus, et d’améliorer l’efficacité des opérations d’audit concernant
ce volet, au sein de SONASID.
Pour la réalisation de ces deux cartographies, l’approche suivie est l’approche
top-down par laquelle l’auditeur interne recense les risques et les soumet aux
opérationnels pour les évaluer.
42
Chapitre1 : Processus achat
L’approvisionnement de SONASID en matières premières (produits semi-finis
en réalité) concerne essentiellement les billettes et la ferraille nécessaires à la
fabrication de ronds à béton et de fils machines.
L’approvisionnement en matières et pièces est sous la responsabilité du
directeur des achats. En effet, lorsque les fiches de stock font apparaître un
stock minimum, le chef magasinier établit une demande d’approvisionnement.
Celle-ci est transmise au Directeur technique pour visa avant d’être adressée à
l’acheteur.
L’acheteur établit, en le signant, un bon de commande numéroté en 4
exemplaires indiquant:
 le nom, adresse et numéro de référence du fournisseur
 la qualité et référence de l’article commandé
De ces 4 exemplaires :
 le 1er est expédié au fournisseur,
 le 2ème est adressé au service comptabilité où il sera classé en l’attente
de la facture,
 le 3ème est envoyé au service «réception de marchandises» où il sera
classé alphabétiquement, par fournisseur en attente de l’arrivée des
marchandises.

le 4ème est conservé
La réception des marchandises se déroule comme suit :
Prenons l’exemple de la ferraille achetée localement. Celle-ci doit être livrée par
camions vidant équipés de bennes, le déchargement sera à la charge du
fournisseur qui supportera la responsabilité des dommages éventuels causés
au personnel et aux installations de la SONASID ainsi qu’au tiers, du fait des
opérations de déchargement.
Le poids de chaque chargement sera établi sur le pont à bascule de la
SONASID en effectuant systématiquement les opérations suivantes :
-
Enregistrement du poids brut (camion+marchandise) à l’arrivée du
véhicule
-
Enregistrement de la tare du véhicule après déchargement
43
-
Calcul du poids net par déduction de la tare au poids brut
Un contrôle qualité est effectué à la réception des ferrailles par les agents de la
SONASID.
Dans l’éventualité ou le défaut de conformité serait constaté après un
déchargement partiel ou total du lot, le fournisseur aura la possibilité de
procéder au rechargement de la dite marchandise.
La signature du bon de réception par le chef réceptionnaire, représente la
garantie que l’ensemble des contrôles ont été effectués. Une fois, complétés, les
bons de réception sont affectés de la manière suivante :
- le 1er exemplaire est envoyé au responsable des stocks avec la marchandise.
Il permet à celui-ci de mettre à jour la fiche de stock. Après cette opération le
bon est classé numériquement.
- Le 2ème exemplaire est envoyé au service comptabilité.
Le 3ème exemplaire et dernier exemplaire est conservé, en cas de litige ou
contrôle éventuel.
Les entrées ou sorties de marchandises ne peuvent être faites que sur la base
de bons dûment approuvés. Des inventaires tournants sont faits dans l’année,
accompagnés d’un inventaire physique annuel.
Pour les achats divers ne concernant pas la fabrication:
Le département intéressé établit une demande sur l’autorisation du chef de la
section qu’il transmet au service achat. Ce dernier, examine la demande et
remplit un bon de commande.
Une fois la facture est reçue, un certain nombre de contrôles doivent être
effectués.
La première phase de ces contrôles consiste à ressortir le bon de commande et
le bon de réception correspondant pour comparaison avec la facture. La
personne chargée de cette vérification va s’assurer que l’achat a été autorisé, la
réception conforme et qu’il y a similarité entre prix facturé et prix commandé.
Cette personne va ensuite s’assurer de la correction des différents calculs
(multiplications, additions, TVA). Elle va enfin parapher cette facture. Lorsqu’il
44
y a des doubles de la copie un tampon y est apposé pour les distinguer de
l’originale.
A leur échéance, les factures sont ressorties par la section fournisseurs et elles
sont transmises au service règlement qui procède à un rapprochement du fond
de dossier (facture, bon de commande, bon de livraison) avant l’émission du
chèque. Une fois le chèque émis, il est envoyé respectivement auprès du
Directeur Financier et du Vice président pour visa avant qu’il ne soit envoyé au
fournisseur.
Une mention « payé » est apposé sur
les factures pour éviter le double
paiement.
1-
Définition du processus achat :
Le processus achat peur être découpé en sous processus suivants :
Sous processus
Finalité
Expression du besoin/
initiation de l’acte
d’achat
Pertinence de la demande : L’achat correspond à
un besoin réel de l’entreprise.
Le besoin (DA) correspond à un budget ou à
une autorisation de dépense.
Ce besoin est validé
par une personne
autorisée.
Spécification (précise et complète) de la
demande :
L’expression
technique
du
besoin
est
correctement
formalisée
(conforme
aux
exigences requises par le secteur)
Toutes les solutions internes ont été recherchées
avant d’exécuter l’achat
- Pertinence
du
système
d’information
fournisseurs
- Qualité des procédures de consultation des
fournisseurs, d'AO et de négociation
- Respect du principe de mise en concurrence
loyale
(garanti notamment par la non
connaissance des offres et la négociation
équitable)
- Respect des procédures de consultation, d'AO
et de négociation
Les critères de choix des fournisseurs sont
Spécification du
besoin
Recherche de solution
interne
Connaissance du ou
des marchés
Pré sélection des
fournisseurs
Choix du fournisseur
45
Décision
d’engagement
Commandes, Contrats
et avenants
Suivi des commandes
en cours
Contrôle des
livraisons
Mise à disposition des
marchandises
Réception des
factures
Règlement
fournisseurs
2-
pertinents, clairement définis et respectés
L’engagement est autorisé, les commandes
existent, sont complètes et correctement
autorisées
Les commandes en cours font l’objet d’un suivi
adéquat
Le contrôle des livraisons ou de la prestation est
correctement effectué (conformité avec la
commande)
La rapidité de la mise à disposition des
marchandises
Qualité de la procédure de réception des
factures
Régularité du paiement des factures
Identification des risques :
Risque 1 : Demandes d'achats non-autorisées :
Si les personnes autorisées à valider les demandes d’achat ne sont pas
préalablement désignées, ce risque devient très possible.
Risque 2 : Expression du besoin mal formulée :
Lorsqu’un service a un besoin, il doit le spécifier d’un point de vue technique et
le décrire de la manière la plus précise possible pour éviter l’achat de biens ou
de services dont l’entreprise n’a pas besoin.
Risque 3 : Risque de fournisseurs potentiels non consultés :
Normalement à SONASID, la consultation des fournisseurs se fait sur la base
des offres des fournisseurs, mais il existe un risque qu’un fournisseur potentiel
n’est pas consulté et perdre ainsi la possibilité de bénéficier d’un coût moindre
ou d’une qualité meilleure.
Risque 4 : Risque juridique sur contrats :
SONASID s’approvisionne beaucoup à l’international de ce fait elle doit
connaitre la législation de ces pays et vérifier qu'il n'existe pas une
réglementation supranationale à laquelle le
fournisseur étranger adhère
46
d'office
de
par
son
appartenance
à
une
communauté
économique
internationale. SONASID se prémunit contre ces risques via une assurance
mais c’est difficile et ce risque peut survenir donc SONASID doit toujours être
attentive à ce risque qui peut lui être fatal.
Risque5 : Non-conformité DA et BC :
Lorsqu’on passe de la demande d’achat qui matérialise le besoin d’achat validé
au bon de commande on peut se tromper sur les termes de la commande
(quantité, prix…).
Risque 6 : Commandes d'achat non-livrées :
Le bon de commande est envoyé, mais l’entreprise attend toujours la livraison.
Un tel risque ne pourra que provoquer des problèmes commerciaux avec les
clients qui à leur tour attendent leurs marchandises, l’entreprise encourt le
risque de perdre le client voire mettre en péril la continuité d’exploitation de
l’entreprise.
Risque 7 : Omission d'entrée en stock :
Lorsque le responsable reçoit la marchandise, il autorise son entrée en stock
après plusieurs vérifications, avec le processus qui est informatisé ce risque se
présente de moins en moins mais il reste envisageable.
Risque 8 : Factures fournisseurs non-justifiées :
Une
facture
fournisseur
doit
être
attachée
au
bon
de
réception
lui
correspondant sinon elle n’est pas justifiée et cela ne permet pas d’identifier les
livraisons non encore facturées.
Risque 9 : Factures non-réglées :
La facture est reçue, elle est comptabilisée mais si elle n’est pas transmise au
service règlement ce risque se présente et peut créer des problèmes avec les
fournisseurs.
Risque 10 : Paiements fournisseurs sans pièce justificative (facture fournisseur)
correspondante :
Si le responsable de recouvrement ne classe pas les factures avec leurs
paiements, ce risque peut se présenter ce qui va rendre difficile le contrôle des
factures non payées.
47
3-
Evaluation des risques :
Pour évaluer les risques, il existe deux approches :
Approche statistique:
Elle consiste à collecter les pertes opérationnelles de l’entité par type de risque,
éventuellement à partir d’un seuil prédéfini,
puis créer une distribution de
fréquences et d’impacts par couple [type de risques/ligne métier]
 Applicable aux évènements récurrents,
 Inopérante pour les évènements rares,
 Approche faisant l’hypothèse implicite que le passé permet d’expliquer
l’avenir
 Fortement pénalisante en cas de survenance d’un évènement majeur,
 Ne tient pas compte de l’amélioration des dispositifs de maitrise des
risques,
Approche d’expert:
- Obtenir une estimation d’expert de la fréquence moyenne devenant le
paramètre de la distribution de fréquences
- Obtenir une estimation de l’impact d’un évènement unitaire dans les cas
typique (impact le plus courant) et extrême afin d’évaluer les paramètres des
distributions d’impacts
C’est l’approche adoptée par SONASID un panel d’experts est constitué des
responsables suivants :
o Directeur des achats
o Responsable de trésorerie (règlement)
o Responsable des livraisons
o Responsable des stocks
o Responsable du système d’information
L’évaluation des différents risques a donné lieu aux résultats suivants :
48
Risque
Cotation
Classemen
t
Impact
Probabilité
Demandes d'achats
non-autorisées
3) moyen
2) peu probable
6
3
Expression du
besoin mal formulée
3) moyen
3) possible
9
1
Risque de
fournisseurs
potentiels non
consultés
2) faible
2) peu probable
4
4
Risque juridique sur
contrats
4) élevé
2) peu probable
8
2
Non-conformité DA
et BC
3) moyen
2) peu probable
6
3
Commandes d'achat
non-livrées
3) moyen
2) peu probable
6
3
Omission d'entrée
en stock
3) moyen
2) peu probable
6
3
Factures
fournisseurs nonjustifiées.
3) moyen
2) peu probable
6
3
Factures nonréglées.
3) moyen
2) peu probable
6
3
Paiements
fournisseurs sans
pièce justificative
(facture fournisseur)
correspondante.
3) moyen
2) peu probable
6
3
Cependant cette méthode reste subjective en particulier pour l’estimation de la
fréquence qui est difficile à justifier. D’où la solution suivante :
o Utiliser une méthodologie robuste d’évaluation d’expert des risques pour
les évènements rares
o Documenter les évaluations d’expert
49
o Combiner
l’approche
statistique
et
l’approche
d’expert
pour
les
évènements courants
4-
Cartographie des risques opérationnels associés au cycle achat
R01 : Expression du besoin d’achat mal formulé
R02 : Risque juridique sur contrats fournisseurs
R03 : Demandes d’achat non autorisées
R04 : Non-conformité DA et BC
R05 : Commandes d’achat non livrées
R06 : Omission d’entrée en stock
R07 : Factures fournisseurs non justifiées
R08 : Factures non réglées
R09 : Paiement fournisseurs sans pièce justificative
R10 : Risque de fournisseurs potentiels non consultés
50
Chapitre2 : Processus vente
Fonctions
Généralement le cycle vente dans n’importe quelle entreprise correspond aux
fonctions suivantes :
 Fonction « Définition de la politique de vente »
La définition d'une politique générale des ventes est nécessaire pour éviter un
pilotage à vue ; cette politique relève du domaine de la Direction Générale qui
doit l'inclure dans la politique stratégique. Les grandes lignes d'une politique
de vente comprennent :
> Définir les tâches de chaque unité par rapport aux objectifs fixés,
> Prendre connaissance des besoins des clients,
> Veiller à la satisfaction des bons de commande clients,
> S'assurer de la qualité et de la disponibilité des biens et/ou services fournis.
 Fonction « Budgétisation des ventes »
La fonction reprend les opérations de prévision des ventes (données
quantitatives et prix) mensuelles sur l'année.
Ce budget des ventes conditionne dans une large mesure les autres budgets
(Dépenses Achats, Production Stocks, Trésorerie,...).
 Fonction « Agrément des clients »
Elle regroupe les opérations d'autorisation des crédits, par la Direction
Générale et les responsables concernés.
 Fonction « Réception et acceptation des bons de commande »
Cette fonction reprend les opérations de centralisation des commandes et
d'approbation, par les responsables concernés, des montants de commandes
passées par les clients.
51
 Fonction « Traitement de la commande »
Elle regroupe toutes les opérations de préparation de la livraison : déstockage,
emballage et chargement.
 Fonction « Livraison de la commande »
Elle reprend les opérations de mise à disposition du client de marchandises ou
produits commandés, ou de fourniture de prestations de services.
C'est une fonction particulièrement importante car elle rend la vente parfaite et
consacre le transfert de propriété lorsque la vente est stipulée.
 Fonction « Facturation »
Elle reprend les opérations d'établissement et de transmission des factures aux
clients et aux services concernés de l'entreprise (Service Recouvrement,
Services Comptables)
 Fonction « Octroi d'avoirs aux clients »
Elle concerne les opérations d'établissement et d'agrément des notes de crédit
établies en faveur des clients à l'occasion des retours de marchandises, pour
redresser des erreurs de facturation ou par suite de réductions accordées hors
facture.
 Fonction « Encaissement des règlements des clients »
C'est une fonction concernée par les opérations d'encaissement des règlements
effectués par les clients à hauteur de leurs créances vis-à-vis de l'entreprise.
 Fonction « Suivi des créances / Recouvrements »
52
Elle regroupe les opérations de surveillance des échéances de règlement, de
relance des clients en cas de retard dans le paiement et de déclenchement des
actions judiciaires à l'encontre des clients particulièrement défaillants.
1- Définition du processus :
SONASID produit et distribue des produits d’acier longs sous forme de barres
ou de bobines. Plus de 75% de la production est déroulée en bobines
(commande normale), les 25% restants correspondent à des demandes
spécifiques de clients (commande spécifique).
Sur la base de l’analyse des procédures de vente à SONASID, Le processus
vente qui fait partie du macro processus commercial peut être découpé en sous
processus, on peut les énumérer comme suit :
-
La gestion du compte client : pour chaque nouveau client, un compte
client est crée comportant toutes les informations le concernant et qui
est visé par le directeur commercial et marketing.
-
Traitement des offres et des contrats : un contrat qui est conclu avec le
client est valable pour une année à l’issue duquel le client bénéficie d’un
certain nombre de réductions sur prix.
-
Gestion des commandes : Une fois la commande est reçue, elle est traitée,
l’exactitude des données est vérifiée ensuite elle est saisie dans le
système.
-
Expédition : Il existe deux modes de livraison : départ qui signifie que
c’est le client qui envoie ses propres camions pour enlever la
marchandise ou rendu c'est-à-dire que c’est SONASID qui s’occupe du
transport qu’elle facture au client. L’agent du pont à bascule vérifie
l’identité des transporteurs, compare le poids net avec les quantités
existantes sur le bon d’enlèvement ensuite un bon de livraison est émis
en trois exemplaires : un est envoyé au service facturation, un pour le
client qu’il doit signer et un pour le responsable des stocks.
-
Facturation : Une fois le service facturation reçoit le bon de livraison, il
établit une facture en trois exemplaires. Un exemplaire de la facture est
adressé au client, le deuxième exemplaire est classé dans le dossier du
client et le troisième est transmis à la comptabilité clients.
53
Ainsi chaque sous processus a une finalité à atteindre qui constitue le critère
qui renseigne sur le degré de sa maîtrise.
Sous processus
Finalité
Gestion du compte client

Les créances anciennes et
douteuses sont correctement
traitées

L’efficacité du traitement des
litiges clients

La fiabilité du compte client

L’efficacité du suivi des comptes
clients
Traitement des offres et des
contrats

Les conditions générales de
conclusion des contrats sont
définies
 Les personnes autorisées à
négocier sont déterminées
Gestion des commandes

Toutes les commandes sont
formalisées, contrôlées et
autorisées

Qualité du dossier de suivi des
commandes clients

Les conditions d’attribution des
escomptes sont correctement
définies
Expédition

Toutes les sorties de stock sont
justifiées et correctement
enregistrées

A toute expédition correspond
une commande ou un contrat et
toute commande et contrat fait
54
l’objet d’une expédition

Optimisation des opérations de
transport
Facturation
Toutes les factures correspondent à
des expéditions
Grâce à ce découpage, on a pu identifier les risques d’une part, et de les mettre
en relation avec les objectifs du contrôle interne d’autre part.
Il est à noter également qu’on a essayé de dresser une liste de tous les risques
possibles et imaginables qu’on peut rencontrer dans le cycle vente, cependant
par souci de clarté dans la cartographie on s’est contenté d’y représenter les 10
risques les plus importants.
2- Identification des risques :
Pour identifier les risques, j’ai adopté la méthode de l’identification par
processus ou fonction c'est-à-dire
découper chaque processus en sous
processus et recenser tous les risques qui peuvent se présenter.
Risque n°1 : Ouverture de comptes clients par des personnes non autorisées
L’ouverture d’un compte client est effectuée par un agent commercial qui
maîtrise la procédure d’ouverture de compte et qui mentionne son identité
dans le formulaire de demande d’ouverture du compte pour faciliter le contrôle
en cas d’erreur. L’ouverture de compte clients par des personnes non
autorisées peut arriver pour les raisons suivantes :
-
Absence de séparation des tâches qui est due à une mauvaise définition
du périmètre des responsabilités de chaque acteur dans le département
vente
-
Absence de vérification de l’identité de la personne qui a ouvert le compte
avant validation par le directeur commercial et marketing.
55
Risque n°2 : Données erronées sur le client
Le compte client comporte un certain nombre d’informations qui donnent une
idée sur sa situation financière et sa solvabilité, Un tel risque ne pourra que
provoquer des problèmes avec le client.
Risque n°3 : Dépassement de crédit pour certains clients (encours clients)
Si l’entreprise ne fixe pas les limites à ne pas dépasser dans l’octroi des crédits,
ce risque peut lui créer beaucoup de problèmes.
Risque n°4 : Caution bancaire non conforme ou expirée
Avant d’effectuer une vente, SONASID exige une caution bancaire pour se
couvrir en cas de défaillance du client en cas de non surveillance de cette
caution celle-ci peut expirer ce qui peut mettre en péril la situation financière
de l’entreprise surtout s’il s’agit d’un client important.
Risque n°5 : Commandes clients non autorisées
Ce risque peut se manifester lorsque les personnes habilitées à valider les
commandes clients ne sont pas déterminées.
Risque n°6 : Difficultés pour suivre les commandes clients non-livrées
Chaque commande doit normalement être livrée dans le délai fixé mais s’il y a
pas de suivi on peut se trouver avec des commandes non livrées.
Risque n°7 : Bon de commande non cacheté par le client
Le bon de commande doit contenir un certain nombre d’éléments dont la
signature et le cachet du client qui prouvent que celui-ci a pris connaissance
des termes de la commande.
Risque n°8 : Erreur sur les paramètres de la commande (produit, quantité…)
Un rapprochement entre la demande d’achat et le bon de commande est
nécessaire, à défaut, ce risque peut surgir et créer dommages pécuniaires à
SONASID.
56
Risque n°9 : Sorties de marchandises non-autorisées
Dans l’absence d’une liste des personnes autorisées à expédier et au cas où le
responsable des stocks ne vérifie pas si le bon d’enlèvement qu’il a reçu
correspond à la sortie de marchandise.
Risque n°10 : Régularisation des BL en mode manuel en cas de panne système
Normalement le délai de livraison est fixé au préalable mais au jour de la
livraison, s’il y a eu une panne dans le système et le client attend la livraison
l’entreprise peut émettre des BL manuellement ainsi ce risque se présente si la
régularisation n’a pas été effectuée après la reprise du système.
3- Evaluation des risques
Pour évaluer les risques, on a adopté la même approche que celle utilisée dans
le cycle achat ainsi, un panel a été constitué comportant les responsables de la
gestion des différents éléments composant le département vente en vue de
leurs expériences et leur vécu, ainsi que ceux des auditeurs à partir de leurs
missions concernant ce cycle.
Ce panel est constitué des personnes suivantes :
-
Responsable du département vente et marketing
-
Chef de ventes
-
Service facturation
-
Agent commercial
Un certain nombre de techniques permettent toutefois de structurer l’approche
d’évaluation au titre desquelles on peut citer le recours à des outils de vote qui
permettent, par l’affichage immédiat des résultats obtenus, d’établir un
consensus rapide sur un niveau de risque.
Tout cela a donnée lieu à ce tableau qui récapitule les résultats des
évaluations :
Risque
Impact
Probabilité
Cotation*
ouverture de comptes
2) faible
1) très
2
clients par des
Classeme
nt
7
improbable
57
personnes non
autorisées
dépassement du
4) élevé
2) peu probable
8
3
4) élevé
3) Possible
12
1
3) moyen
2) peu probable
6
4
Difficultés pour
1)
1) très
1
8
suivre les
Insignifiant
improbable
3) moyen
3) Possible
9
2
4) élevé
2) peu probable
8
3
4) élevé
1) très
4
5
2) peu probable
6
4
1) très
3
6
plafond de crédit
pour certains clients
(Encours clients)
caution bancaire non
conforme ou expirée
Commandes clients
non-autorisées
commandes clients
non-livrées
BC incomplet, non
cacheté par le client
Erreur sur les
paramètres de la
commande (produit,
quantité…)
Sorties de
marchandises non-
improbable
autorisées.
Régularisation des BL 3) moyen
en mode manuel en
cas de panne système
Expéditions non
facturées
3) moyen
improbable
* La cotation consiste à faire le produit des résultats des deux critères pour
chaque risque
58
4- Cartographie des risques opérationnels associés au cycle
vente
R1 : Caution bancaire non conforme ou expirée
R2 : BC incomplet, non cacheté par le client
R3 : dépassement du plafond de crédit pour certains clients (Encours clients)
R4 : Erreur sur les paramètres de la commande (produit, quantité…)
R5 : Régularisation des BL en mode manuel en cas de panne système
R6 : Contournement des contrôles concernant l’approbation des offres ou
contrats
R7 : Sorties de marchandises non-autorisées.
R8 : Expéditions non facturées.
R9 : Ouverture de comptes clients par des personnes non autorisées
R10 : Difficultés pour suivre les commandes clients non-livrée
59
Chapitre 3 : Recommandations
I- Recommandations au bon déroulement des processus achat et vente
 Processus achat
Sous processus
Expression du
besoin/
initiation de
l’acte d’achat
Bonnes pratiques
Anticipation de l’expression de besoin :
- Plan d'approvisionnement ou sourcing plan (planification)
- L’anticipation du besoin par le donneur d’ordre est
suffisante pour optimiser l’acte d’achat en QCD (Qualité,
Coût, Délai)
Justification et nécessité du besoin exprimé :
- Inscription au plan de progrès
- Volonté de pallier à une faiblesse identifiée
- Nécessité d’amélioration ou de mise à niveau
- Réponse à un souci d’amélioration
- Instructions de la D.G.
- Besoin exprimé au niveau des budgets ou des plans
stratégiques
Chiffrage des économies (ou retour sur investissement)
attendues
Formalisation de l’expression du besoin :
- Emission d’une DA
- Pré numérotation des DA et vérification de la séquence
numérique par les achats
- Circuit de l’imprimé (différents exemplaires : 1 conservé par
le service émetteur, 1 suivant le circuit signature, puis envoyé
au service achats et conservé, saisie SI)
- Contrôle des DA (visa formalisé) avant émission du BC
DA pouvant être valorisée ou comportant un titre estimatif
permettant un contrôle budgétaire avant autorisation du
60
gestionnaire :
- Budget (ou projet) spécifique par type d’achats et par
service
- ou autorisation de dépense (dépassement justifié)
Approbation : le besoin est validé conformément aux seuils
de délégation de pouvoirs en vigueur
Spécification
du besoin
 Existence d’un cahier de charges technique ou
fonctionnel ou d’une spécification technique d'achat
(Description du produit, service, de l’immobilisation...)
 Existence d’un aval supplémentaire pour certains
types d’achats (informatique, investissement,
maintenance et entretien…)
 Absence de mention d'une marque ou d'un
fournisseur sauf si cela est justifié
 Existence d’informations suffisantes sur :
- Le service demandeur
- La référence du produit
- La consommation annuelle et la périodicité
- La nécessité d’une garantie SAV
- Le stock minimum
- Le délai, la quantité et la qualité désirés
Recherche de
 Définition du niveau d’expertise requis
solution interne
 Preuves que les Directions Expertes ont été sollicitées
 Conclusions formalisées sur la disponibilité des
ressources internes
 Décision Make or Buy
 Décision d’acheter auprès d’un fournisseur ou
prestataire imposé (conditions) :
- Décision de la Direction Générale (écrite)
- Travaux similaires ou identiques déjà réalisés par ce
tiers
61
- Monosourcing ou expertise unique notoire
Connaissance
 Connaissance du ou des marchés Régional, marocain,
du ou des
international
marchés et
 Visites aux fournisseurs
Pré sélection
 Temps consacré à la réception des représentants
des
 Existence d’une fiche standard du compte-rendu des
fournisseurs
relations avec les fournisseurs remplie par les acheteurs.
 Bases de données (Panel) tenues à jour et consultées,
comportant :
- Identification du fournisseur
- Les articles offerts
- Qualité des produits
- Délais
- Services, renseignements divers (financiers, marché,
…).
- Notation
 Procédure de référencement
 Commission d’agrément avec procès verbal (incluant
obligatoirement le PDG (ou le DG) et le directeur des
achats pour les
fournisseurs avec un volume d’affaires annuel supérieur
à 500 KDH)
 Fiche d’agrément comprenant notamment :
- L’identification complète du fournisseur y compris son
numéro de patente
- Des indicateurs sur son assise financière (CA,
actionnariat,…)
- Sa capacité de production sur les références sur
lesquelles il sera agréé
62
- Des indications commerciales : principaux clients,
tarifs, …
Cette fiche servira de base à l’ouverture d’un compte en
comptabilité
 Panel formalisé consultable :
- Le panel est formalisé sur l’ensemble des familles
d’achat
- Les fournisseurs homologués et consultables sont
systématiquement distingués dans le panel
- Système de notation des fournisseurs clair et diffusé
(notamment pour les produits stratégiques ou avec des
normes
techniques obligatoires)
- Le niveau de dépendance des fournisseurs homologués
et consultables est systématiquement indiqué (précision :
taux de dépendance en termes de CA avec la société ou
avec d’autres clients)
Une justification des fournisseurs présélectionnés pour
consultation doit être réalisée (critères de présélection
documentés)
Remarque : la consultation d’un fournisseur unique,
l’absence de consultation préalable, la consultation d’un
fournisseur nouveau, sont formellement justifiées par une
stratégie achats ou par une situation spécifique dûment
validées. Dans le cas de la consultation d’un fournisseur
non inscrit ou panel, un plan d’action doit être défini pour
garantir son intégration au panel lors de la décision
d’affectation.
 Les critères de déréférencement sont clairement définis
et connus des fournisseurs (ex: en fonction des
63
indicateurs de performances des fournisseurs, notation
insuffisante,...)
 Décision de déréférencement prise par la commission
d’agrément avec procès verbal de réunion (et fermeture
du compte comptable)
Décision d’acheter auprès d’un fournisseur ou prestataire
imposé :
- Décision de la Direction Générale (écrite)
- Travaux similaires ou identiques déjà réalisés par ce
tiers
- Monosourcing ou expertise unique notoire
 Dans le cas des prestations intellectuelles (cabinets,
architectes, auditeurs, ….) le principe de la rotation des
fournisseurs doit être observé
 Le fichier croisé produit/fournisseur ou la liste des
fournisseurs à consulter est correctement validée
(conformément à la procédure de délégation, dans le
respect des délais et des règles de confidentialité, et ce
avant de débuter toute consultation, nomenclature
produits, au moins trois fournisseurs agréés pour chaque
référence...)
Choix du
 Le choix du fournisseur est formalisé
fournisse
systématiquement à travers une fiche de choix ou un
ur
rapport de choix standard (adaptée au domaine d’achat)
 Le choix du fournisseur est systématiquement et
explicitement justifié :
Critères définis préalablement à la consultation ou de
l'AO des documents pour tous les fournisseurs (avec
diffusion préalable à la présidence)
- Conformité des réponses aux détails de l’AO
- Respect des dates de réponse et d’ouverture des plis
64
- Offre technique :
* Qualité technique
* Possibilité du contrôle de la continuité de la qualité
* Compétences techniques mises sur le chantier
* Existence d’un « juge » de la qualité (utilisateur final,
acheteur)
- Offre commerciale :
* Détermination du prix complet en tenant compte des
frais d’approche et des conditions de paiement
* Justification économique du choix (prix d’acquisition
/ prix du marché)
- Situation du fournisseur (santé financière, capacité
d’adaptation, localisation géographique)
- Délais de livraison
- Etude du risque de rupture d’approvisionnement
accepté et couvert
- Synthèse finale du choix et tableau comparatif selon
les critères de choix (bilan comparatif commenté ou
grilles comparatives…)

Le choix des fournisseurs est correctement autorisé
(niveau de délégation respecté, choix réalisé avant le
début des travaux, choix validé de manière collégiale :
une fiche de choix n’est jamais signée par une seule
personne)

L’avis des directions clientes figure systématiquement
sur la fiche de choix

Engagement sur les délais

Clause d’audit (éventuellement)

Possibilité de négocier
Décision

Formalisation : Formulaire interne standardisé
d’engagement
(commande, BC, fiche d’engagement, contrat) numéroté et
65
Commandes,
comportant exhaustivement les conditions générales
Contrats et
d’achat, notamment :
avenants
- Quantité, prix, frais d'approche, délai et lieu de
livraison, facturation…
- Conditions de paiement
- Conditions de transport (fret, port…)
- Clause de révision de prix
- Pénalités de retard
- Clause d’audit
- Tribunal compétent en cas de litige
- Clause prévoyant un rapport de conclusions pour les
prestations
- Contrôle du BC au vu de la DA (intégration entre DA et
BC)
 Rapidité : lancement de la commande à la seule
condition d‘une DA complète (indicateur : délai de
traitement d’une DA normale et d’une DA urgente)
 Conformité de la commande avec les budgets
 Signature habilitée
 Engagement des frais généraux et des frais de publicité
visés par le contrôle de gestion
 Respect de la chronologie et absence de commande
régularisation
 Incrémentation automatique du BC (sans possibilité de
modification)
 Annulation du BC informatique en cas de refus de
signature
 Les modifications significatives des termes d’une
commande après édition donnent lieu à l’annulation de
cette commande et l’émission d’une nouvelle commande
(avec maintien du lien avec le n° DA et le n° du 1er BC)
66
 Protection /SI :
- Menu de création d’une commande
- Modification des fichiers demandeurs, signataires et
fournisseurs
- Système de commande d’autres sites (cas d’une société
multisites)
- Procédure de mise à jour régulière des fichiers des
demandeurs, des signataires et des fournisseurs à partir
d’informations fiables.
- Fiabilité et responsabilité des informations du fichier
fournisseurs : conditions de paiement et code taxe
 Revue des aspects juridiques :
- Revue formalisée des contrats et avenants par la
Direction Juridique
- Elimination du risque de délit de marchandage
- Informer le service de trésorerie des engagements en
cours pour préparer la couverture de change pour les
achats à l’import
Suivi des
 Diffusion de l’information de la passation de la
commandes en
commande au service demandeur, au service
cours
comptabilité fournisseur, et au service réception
 Classement du BC en attente de réception
 Contrôle systématique du retour des Accusés de
Réception
 Rapprochement entre BC et ARC
 Visa de contrôle et date de réception sur l’ARC
 Existence d’un fichier ou d’un tableau de suivi des
commandes en cours (édité et analysé régulièrement
par un responsable pour action)
 Procédure d’apurement des commandes anciennes
non soldées
67
 SI : limitation d’accès à la fonctionnalité d’apurement
des commandes
 Procédure de relance des fournisseurs
 Suivi des chantiers :
-
L’opérationnel (demandeur) suit le chantier en
termes d’avancement
-
De même, en termes de qualité de chaque phase
des prestations fournies et des intervenants affectés
Contrôle des
livraisons
 Réception des livraisons en des lieux définis
 Emission systématique d’un bon de réception (BR)
pré numéroté (lien avec n° BC)
 BC conservé au service réception
 Rapprochement du BC avec le BR par le service
Réception
 Rapprochement avec le BL
 Séparation des fonctions Achat/réception
 Si écarts constatés, relance du fournisseur et
information diffusé au service utilisateur (et aux
achats)
 Contrôle qualité effectué par les services compétents
(service utilisateur si le contrôle est très spécifique
ou s'il s'agit d'une prestation de service, ou
existence d’un service de contrôle qualité, ce qui
évite une collusion possible utilisateur/fournisseur)
 Existence d’un état des réceptions partielles
 Exploitation effective de cet état
 Envoi d’un double du BR au service comptable dès
acceptation de la marchandise ou réalisation de la
prestation, pour classement des BR en attente de
facture
 Si retard de livraison, relance du fournisseur par les
68
services des achats
 Le bilan des contrôles permettent d'alimenter les
panels des fournisseurs (indicateur de performance
des fournisseurs, notamment pour les prestataires)
 Protection des accès à l’enregistrement des
réceptions
 Saisie réception avec N° BC
 Nécessité de validation d’un responsable en cas
d’écart entre BC et BR> à une quantité et/ou valeur
à déterminer
 Edition périodique d’un état des réceptions
partielles ou en anomalie et revue régulière
 Impossibilité d’enregistrer une réception relative à
une commande déjà livrée
 Interface automatique entre saisie réception et
incrémentation du niveau des stocks
 L’enregistrement du BR vaut bon à payer (BAP)
technique ; possibilité de réception partielle
informatique
 Séparation des fonctions entre l’encodage des DA
(émission des BC) et l’enregistrement des BR (qui
vaut BAP technique)
Mise à
 Respect des délais de livraison prévus
disposition des
 Délai de mise à disposition pour les utilisateurs
marchandises
 Degré de satisfaction des utilisateurs
 Existence d’une fiche d’entrée en stock
 Entrée en stock sur écran formalisée et contrôlée par
rapprochement avec le BR
69
 Contrôle prévu pour la mise à jour des prix des
stocks
Réception des
 Les factures originales sont adressées à la
factures
comptabilité et non à l’acheteur ou au demandeur
 Dès l’arrivée de la facture, apposition de la date, d’un
N° de réception, du tampon facture originale, et du
tampon duplicata sur les doubles
 Contrôle systématique de la facture par le service
comptabilité :
- Aspect formel et correct de la facture
- Date récente et calculs exacts
- Rapprochement de la facture avec le BR (qualité,
quantité) et le BC (prix)
 Procédure de circulation des factures
(enregistrement, bon pour accord, BAP, règlement)
 Suivi des factures en circulation
 Matérialisation de l’acceptation de la facture originale
par un « Bon à Payer » signé et daté, seule la
comptabilité donne le Bon à Payer.
 Suivi des factures en attente de réception
 Suivi des BR en attente de facture (Achats/Magasins
Ŕ Comptabilité).
 Classement des factures dans un échéancier en
attente de paiement
70
Règlement

Procédure d’autorisation des règlements (« BAP »)
fournisseurs

L’ordonnancement des factures est fondé sur un
« bon pour service/ produit reçu conforme » du
demandeur

Les systèmes comptables d’ordonnancement des
factures sont fiables (techniques de contrôle de
prévention bloquantes)

Signature du document de paiement uniquement
au vu de la facture originale revêtue de la mention
« BAP »

Contrôle des escomptes pour paiement comptant

Apposition d’une mention « payé » (tampon, poinçon)
sur la facture avec indication du N° du règlement
(chèque, virement…)

Absence d’émission de chèques signés d’avance et
en blanc

Conservation des chèques annulés

Impossibilité d’émettre un règlement pour une
facture n’ayant pas de BAP technique (contrôle des
réceptions…)

Les règlements émis tiennent compte des avoirs
reçus

Les retenues de garanties sont prélevées

Les avances et acomptes sont déduits en temps
utile
Achats par Bons d’Enlèvement (à adapter aux petites
fournitures, travaux de sous-traitance…) :
- Procédure d’autorisation des règlements (BAP
formalisé, liste des personnes autorisées…)
71
- Indication de la référence de l’enregistrement et du
règlement sur la facture
- Procédure de signature des ordres de paiement
Billetterie/location de voitures/frais d’hôtel et de
restaurant payés directement par le site :
- Existence d’un nombre limité d’agences de voyage
agréées par le site
- Existence d’une feuille de mission
- Existence d’une procédure sur les frais de
déplacement incluant la partie billetterie
- Existence de BC standards pré numérotés, contenant
toutes les mentions requises
- Validation formalisée du BC par une personne
autorisée
- Classement en attente de réception
- Envoi d’un exemplaire à la comptabilité
- Procédure d’autorisation des règlements
- Indication de la référence de l’enregistrement et du
règlement sur la sur la facture
- Procédure de signature des ordres de paiement
 Processus vente
Sous processus
Bonnes pratiques
72
Gestion du compte client
-
Formalisation des conditions de vente (prix,
avances, délais de livraison et de paiement,
quantités, qualité, réserves, devises).
-
Existence de formulaires standards pré
numérotés
-
Liste des personnes autorisées
-
Règles de signature
-
Contrôle par échantillonnage du respect de
ces règles
-
Etude de la solvabilité de chaque nouveau
client.
-
Fixation d’un crédit maximum.
-
Pertinence des éléments pris en compte dans
la formule de calcul du dépassement.
-
Existence d’un clignotant pout tout
dépassement.
-
Existence de visas pour autorisation de
dépassements.
Gestion des commandes
-
Contrats d’assurance exhaustifs et à jour.
-
Liste des visas nécessaires aux différents
stades de la commande
-
Circulation du bon de commande
conforme/visa nécessaire.
73
-
Délai entre la commande client et l’envoi de la
confirmation
-
Existence d’une procédure de modification de
commande
-
Possibilité de consulter sur informatique l’état
d’avancement de la commande
-
Edition et exploitation d’un état des
commandes en cours ou non soldées.
Expédition
-
Liste des personnes autorisées à expédier
-
Existence de bons de sortie pré numérotés.
-
Contenu précis du bon d’enlèvement (poids,
nature, destinataire…).
-
Rapprochement entre les bons
(entrées/sorties) et
mouvements de stock
-
Rapprochement bon de sortie/bon
d’expédition/bon de commande.
-
Visa obligatoire du client sur le bon lors e
l’enlèvement de la marchandise
-
Existence de documents numérotés servant et
générant la facturation (bon de prestation,
bon de livraison).
-
Concordance entre les données du bon de
74
commande et du bon de livraison.
-
Signature du bon de livraison par le client.
-
Liste des personnes habilitées à effectuer des
bons de livraison.
-
Identification et suivi des commandes traitées
partiellement.
Facturation
-
Contrôle de la séquence des factures
-
Envoi systématique des BL au service
facturation.
-
Numérotation chronologique des factures.
-
Référence de la livraison sur la facture.
-
Etat de contrôle entre les expéditions et les
factures émises.
-
Procédures relatives aux facturations
particulières révision de prix, avances,
acomptes).
-
Existence d’une procédure de relance
(relance
préventive ou relance curative).
-
Mise à jour des échéances dans les comptes.
-
Liste des conditions nécessaires pour
accorder des propagations d’échéances.
-
Suivi du montant des échus, nombre de
75
relances, nombre de recouvrements effectifs.
Suivi des délais réels de règlement et intérêts
-
liés aux retards.
II-Recommandations à l’approche de gestion des risques
Les approches traditionnelles créent des risques fantômes et sous-estiment
l’importance des risques réels pour les entreprises, ces derniers doivent être
une priorité dans la stratégie de gestion.
L’erreur commise par les méthodes traditionnelles dans l’estimation de la
sévérité est de résumer un risque à un point en lieu et place d’une distribution.
Le risk management vise à gérer et donc à identifier les risques élevés. Ces
risques sont caractérisés par une sévérité élevée et une fréquence faible.
Une autre faiblesse de ces approches vient du manque d’objectivité des
méthodes d’auto-évaluation : est-il raisonnable que le docteur demande au
patient de se diagnostiquer ? Le risk manager doit se comporter en docteur qui
maîtrise l’ensemble des maladies basées sur une connaissance des pertes que
l’on a pu recenser à travers le monde.
À l'instar des établissements leaders en matière de gestion des risques
opérationnels, la mise en place d’une approche globale et pragmatique basée
avant tout sur l’analyse des pertes nous paraît essentielle.
Dès lors, une estimation correcte des risques permettra de réaliser des
arbitrages
sur
les
contrôles
à
effectuer
basés
sur
une
analyse
en
coûts/bénéfices.
Les pertes sont les seuls éléments factuels de l’environnement de la gestion des
risques opérationnels. Leur analyse, qu’elles proviennent de données internes
ou externes, permet d’aboutir à une quantification économique.
Une fois les risques exceptionnels potentiels connus, il est désormais possible
de déterminer les risques opérationnels qui nécessitent un pilotage précis.
Le principal moyen d’action est la mise en place de contrôles. Les méthodes
traditionnelles sont proches de la démarche qualité et ont tendance à
multiplier les contrôles et donc le coût lié à la gestion des risques opérationnels
76
(sans compter les coûts de mise en œuvre dus à une analyse systématique des
processus). Il nous semble très important de mettre en place ces contrôles en
prenant en compte les risques exceptionnels, ce qui implique de se concentrer
sur les zones réellement sensibles.
L’utilisation d’une méthode coûts/bénéfices implique une fois de plus une
appréciation correcte des risques. Après avoir établi le profil, de risques des
différentes activités par catégorie d’événements, il devient possible de
déterminer les contrôles cibles à effectuer. Dès lors, l’évaluation des contrôles
devient essentielle en vue de la mise en place d’un programme efficace de
réduction des risques.
Conclusion
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En guise de conclusion, on peut dire que maintenant SONASID dispose d’une
véritable cartographie des risques opérationnels des deux cycles achat et vente
et qui va servir de base pour l’équipe d’audit interne de la SONASID pour
l’élaboration d’un programme détaillé d’audit par processus en élargissant les
échantillons de travail, en fonction du seuil de signification.
Les travaux d’audit qui seront effectués et les conclusions y afférentes vont
permettre une focalisation sur les risques et une proposition des solutions
envisageables pour y remédier.
Ainsi, les travaux guidés par type de risque et élaborés par l’équipe d’audit
interne vont faciliter la mise à jour périodique des risques et la mise en
évidence de leur importance et leur degré de réalisation.
Par conséquent, le département audit interne proposera un plan d’audit
pluriannuel tenant compte de cette hiérarchisation, afin d’auditer en priorité
les processus présentant les risques les plus élevés.
Cependant l’élaboration de la cartographie de risques n’est pas un exercice
aisé, l’auditeur ou le risk manager ou l’auditeur interne fait face à plusieurs
difficultés :
Le principal écueil consiste à réaliser une cartographie des risques parce que
c’est à la mode, sans clarifier au préalable les objectifs poursuivis : la
cartographie n’est pas un objectif en soi, et ne constitue que le point de départ
de nombreuses démarches de management des risques et de contrôle interne.
Dans la réalisation de l’exercice proprement dit, des maladresses dans la
communication interne (perception de l’exercice comme un audit ou une
inspection), et la difficulté à identifier les interlocuteurs les plus adaptés, sont
souvent des freins importants pour aboutir à un résultat pertinent.
Bibliographie et webographie
78
-
Mémento d’audit interne : Pierre Schick ,dunod, paris 2007
- Self audit Pierre Schick ,Dunod
-
www.sonasid.ma
-
www.acier.org
-
DELOITTE note sur le Risk management et audit interne réalisée
en 2005.
- La conduite d’une mission d’audit interne : Olivier Lemant
- www.theiia.org
- www.ifaci.com
- Article paru à la revue française de l’audit interne n° 138, sous
thème : « L’audit basé sur les risques » de David McNamee.
- Pierre BUSTAMANTE et Olivier RIVIERE de Price Waterhouse
Coopers « évaluation du contrôle interne et gestion des risques
opérationnels » banquemagazine n°657/Avril 2004
- La
Gestion
des
risques
opérationnels
Présentation
du
14.05.2010 : Laurent Oudin
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