phase 1 : l`organisation initiale
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Phase 1 L’organisation initiale Table des matières PHASE 1 L’ORGANISATION INITIALE 4 Module 1.1 : Le fondement des coopératives ................................................................... 4 QU’EST-CE QU’UNE COOPÉRATIVE? ................................................................................. 4 L’HISTOIRE DU MOUVEMENT COOPÉRATIF ........................................................................ 4 CE QUI DISTINGUE LA COOPÉRATIVE DES AUTRES TYPES D’ENTREPRISES ............................ 4 LES PRINCIPES DE LA COOPÉRATION ............................................................................... 5 LA GOUVERNANCE D’UNE COOPÉRATIVE .......................................................................... 7 LES ÉTAPES DE LA CRÉATION D’UNE COOPÉRATIVE ......................................................... 10 Module 1.2 : Introduction à la gestion de projet ............................................................ 13 QU’EST-CE QU’UN PROJET? .... ..................................................................................... 13 QU’EST-CE QUE LA GESTION DE PROJET? ....................................................................... 13 LES ÉLÉMENTS LIVRABLES DU PROJET ........................................................................... 15 LES PARTIES INTÉRESSÉES AU PROJET .......................................................................... 15 LES RÔLES ET LES RESPONSABILITÉS ............................................................................ 15 LES CONSIDÉRATIONS BUDGÉTAIRES ............................................................................ 15 LE POSTE DE GESTIONNAIRE DE PROJET ........................................................................ 15 LE CYCLE DE VIE D’UN PROJET ..................................................................................... 17 LES PROCESSUS DE GESTION DE PROJET ....................................................................... 17 L’ARRÊTÉ DE PROJET ............. ..................................................................................... 17 LA PORTÉE DU PROJET........... ..................................................................................... 18 LA STRUCTURE DE RÉPARTITION DU TRAVAIL ................................................................. 18 LA GESTION DES COÛTS ........ ..................................................................................... 21 LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ..................................................................... 21 LA GESTION DES COMMUNICATIONS ............................................................................. 21 LA GESTION DES RISQUES ..... ..................................................................................... 22 LA CONCLUSION DU PROJET ... ..................................................................................... 23 RÉSUMÉ .............................. ..................................................................................... 23 Module 1.3 : L’engagement d’un consultant .................................................................. 24 L’ÉLABORATION DES OBJECTIFS ................................................................................... 24 LA DEMANDE DES PROPOSITIONS ................................................................................. 24 LA RECHERCHE D’UN CONSULTANT................................................................................ 25 LA SÉLECTION PRÉLIMINAIRE DES CANDIDATS ............................................................... 25 LES ENTREVUES AVEC LES CANDIDATS .......................................................................... 26 LA FIXATION DES HONORAIRES .................................................................................... 27 L’entente ACCORD DE CONSULTATION .............................................................................. LE TRAVAIL AVEC LE CONSULTANT ................................................................................ 29 Exercices ....................................................................................................................... 31 Bibliographie ................................................................................................................. 32 3 28 PHASE 1 L’ORGANISATION INITIALE Module 1.1 : Le fondement des coopératives QU’EST-CE QU’UNE COOPÉRATIVE? Une coopérative est une entreprise économique ayant un modèle de gestion unique. La raison d’être primordiale de l’entreprise coopérative est de fournir des services à ses membres, comme le confirment les aspects suivants. La coopérative : • appartient à ceux et celles qui utilisent ses services; • est contrôlée à parts égales par tous ses membres-propriétaires; • se compose de membres-propriétaires ayant le même intérêt à répondre à leurs besoins et aspirations communes d’ordre économique, social ou culturel; • reverse ses bénéfices aux membres-propriétaires en proportion de leur utilisation des services, ou conserve ses surplus pour financer la prestation des services; • cherche à concrétiser le plein potentiel de la coopération par la promotion de l’éducation coopérative entre les coopératives. C’est à cause de ces caractéristiques uniques et de leurs objectifs sous-jacents que les coopératives se considèrent comme un secteur distinct de l’économie. Les coopératives sont mises sur pied dans le but de répondre à un besoin commun d’un groupe de personnes ou d’assurer à ce groupe un avantage économique. La plupart des coopératives résultent de la vision de quelques personnes qui suscitent un intérêt autour d’elles et déclenchent un passage à l’action. L’HISTOIRE DU MOUVEMENT COOPÉRATIF Le succès initial du mouvement coopératif moderne est attribué à la Rochdale Équitable Pioneer Society, qui, en 1844, a fondé un magasin à Rochdale, en Angleterre, où l’on trouvait des aliments de base tels que de la farine, du gruau, du sucre et du beurre. Cette société avait pour but de fournir des aliments de base aux travailleurs appauvris, qui autrement n’auraient pas eu les moyens de se les procurer. La réussite de ce magasin coopératif l’a amené à offrir d’autres aliments et articles de maison. Bon nombre de coopératives débutent sous la forme d’un mouvement de la base qui donne accès à des biens ou services à prix abordable. Au Manitoba, le mouvement coopératif a pris forme à la fin du XIXe siècle, avec des coopératives de consommateurs et d’agriculteurs. Les pionniers venus de l’Est du Canada, des États-Unis et de l’Europe étaient déjà conscients de l’existence des coopératives, ce qui a largement contribué au succès de leur implantation chez nous. Les premières coopératives de caisse se sont formées au Québec en 1900 et au Manitoba dans les années 1930. Voici quelques exemples de coopératives : les Credit unions et les caisses populaires, la Manitoba Pork Marketing Co-op Inc., TruServ Canada Cooperative, la Red River Cooperative, Granny’s Poultry Cooperative et Arctic Cooperatives. CE QUI DISTINGUE LA COOPÉRATIVE DES AUTRES TYPES D’ENTREPRISES Les coopératives naissent de préoccupations économiques et sociales. Ce sont des organisations communautaires qui se soucient non seulement du résultat financier de leurs activités, mais aussi des besoins de leurs membres et de la qualité de vie de leur collectivité. Trois aspects principaux distinguent la coopérative des autres types d’entreprises : L’objectif : L’objectif primordial d’une coopérative est de répondre aux besoins communs de ses membres, tandis que l’objectif primordial de la plupart des entreprises axées sur l’investisseur est de maximiser le bénéfice des actionnaires. 4 La structure de gestion : Dans une coopérative, une caisse populaire ou une credit union, on compte une voix par membre plutôt qu’une voix par action comme dans la plupart des entreprises. Cette particularité aide la coopérative à servir l’intérêt commun plutôt que l’intérêt individuel; grâce à elle, ce sont les gens et non pas le capital qui contrôlent l’organisation. La répartition des bénéfices : Dans une coopérative, une caisse populaire ou une credit union, les bénéfices sont répartis entre les membres-propriétaires en fonction de leur niveau d’utilisation de la coopérative et non pas en fonction du nombre d’actions qu’ils détiennent. De plus, les coopératives ont tendance à réinvestir leurs bénéfices dans l’amélioration des services aux membres et la promotion du bien-être de leur collectivité. LES PRINCIPES DE LA COOPÉRATION Les principes du secteur coopératif sont issus des toutes premières coopératives, dont les membres mettaient leurs ressources en commun pour répondre à leurs propres besoins. Sept principes coopératifs internationalement reconnus, élaborés au fil du temps, gardent encore toute leur actualité. 1. L’adhésion volontaire et ouverte La coopérative est une organisation bénévole, ouverte à quiconque peut utiliser ses services et accepte les responsabilités rattachées à l’adhésion, sans distinction de genre ni discrimination sociale, raciale, politique ou religieuse. 2. Le contrôle exercé démocratiquement par les membres La coopérative est une organisation démocratique contrôlée par ses membres, qui participent activement à l’établissement des politiques et à la prise de décisions. Les représentants élus, hommes et femmes, rendent des comptes aux membres. Dans une coopérative primaire, les membres ont tous le même droit de vote (une voix par membre); les coopératives d’autres niveaux sont aussi organisées démocratiquement. 3. La participation économique des membres Les membres contribuent équitablement au capital de leur coopérative et le contrôlent démocratiquement. Au moins une partie de ce capital appartient à toute la coopérative. Habituellement, les membres ne touchent aucune rémunération ou presque sur le capital souscrit comme condition d’adhésion. Les membres peuvent affecter les surplus aux fins suivantes : le développement de la coopérative, notamment par l’établissement de réserves dont une partie au moins est indivisible; le versement d’une ristourne aux membres en proportion du montant de leurs transactions avec la coopérative; le soutien d’autres activités approuvées par les membres. 4. L’autonomie et l’indépendance La coopérative est une organisation autonome contrôlée par ses membres. Si elle conclut une entente avec une autre organisation, gouvernementale ou non, ou qu’elle réunit des capitaux de sources externes, elle le fait à des conditions qui assurent à ses membres un contrôle démocratique et préservent son autonomie. 5. L’éducation, la formation et l’information La coopérative éduque et forme ses membres, ses représentants élus, ses gestionnaires et ses employés afin qu’ils puissent contribuer efficacement au développement de l’organisme. Elle informe le grand public, en particulier les jeunes et les leaders d’opinion, de la nature et des avantages de la coopération. 6. La coopération entre les coopératives Les coopératives optimisent l’efficacité de leurs services aux membres et renforcent le mouvement coopératif en collaborant au sein de structures locales, nationales, régionales et internationales. 7. Le souci de la collectivité Bien qu’axée sur les besoins de ses membres, la coopérative travaille au développement durable de sa collectivité par l’intermédiaire de politiques acceptées par ses membres. 5 Les pratiques commerciales saines du modèle coopératif Pour que le modèle coopératif porte ses fruits, cinq pratiques commerciales saines doivent ressortir du modèle de gestion. Ces pratiques sont regroupées en cinq domaines : la coopération, les personnes, les finances, la clientèle, l’exécution. Dans chaque domaine, nous avons relevé les enjeux à prendre en compte pour concrétiser le modèle coopératif sur les marchés canadiens. [ DELETE THE ENGLISH AND INSERT THE FOLLOWING « SUCCESSFUL CO-OPERATIVE BUSINESS » IMAGE ] FRENCH [page 6 of English text : centre] Successful… = Entreprise coopérative prospère [clockwise from top] CO-OPERATION = COOPÉRATION Co-operating to… = Coopérer pour faire bouger les choses Recruit members… = Recrutement Promotion de la ristourne Appui à la collectivité Promotion de la coopération PEOPLE = PERSONNES Working together… = Former une équipe de travail gagnante Employer of choice… = Employeur de choix Qualité des communications Égalité des chances Accent mis sur le rendement CUSTOMERS = CLIENTÈLE Putting customers… = Faire passer le client avant tout The staff are great… = Personnel formidable Normes d’excellence Coop à l’écoute Commerce équitable Justes prix [counterclockwise from top] FINANCE = FINANCES Making profits… = Faire des profits pour concrétiser nos objectifs coopératifs Manage investment… = Gestion des investissements Contrôle des coûts Amélioration des bénéfices Croissance des ventes DELIVERY = EXÉCUTION Better, simpler… = Faire mieux, plus simple, moins cher Get it right… = Réussite du premier coup Amélioration constante Protection de l’environnement Santé et sécurité au travail 6 TEXT IN THE LA GOUVERNANCE D’UNE COOPÉRATIVE En général, le conseil d’administration d’une coopérative a six fonctions différentes. 1. La fonction de centre de décision principal 7 On peut considérer que les membres de la coopérative ont un pouvoir de dernier ressort, mais c’est au conseil qu’est dévolue la responsabilité générale de la gestion et du leadership de la coopérative. La coopérative doit avoir un centre de décision où se fait la coordination de l’entreprise. Ce centre décisionnel, c’est le conseil d’administration. Le conseil établit l’orientation stratégique. 2. La fonction de consultant Le conseil agit en qualité de consultant pour la direction et les membres, collectivement ou individuellement. Les administrateurs étant élus pour représenter les membres, leur expérience et leurs compétences peuvent constituer une source précieuse d’information, d’avis et de conseils. Le conseil est un groupe de rétroaction qui représente les membres. 3. La fonction de fiduciaire Le conseil représente les membres actionnaires propriétaires et assure la gérance de la coopérative en leur nom. Le conseil assume sa fonction de fiduciaire à l’égard des membres, des créanciers et du public en prenant la responsabilité de l’administration effective de la coopérative. 4. La fonction de perpétuité L’une des tâches fondamentales du conseil est d’assurer la continuité de la coopérative. Il s’en acquitte en engageant des dirigeants compétents, en guidant efficacement ces dirigeants et en veillant à orienter constamment les efforts de la coopérative. 5. La fonction de symbole Les administrateurs et le conseil sont considérés comme un symbole de vigueur et de leadership, capable d’orienter la coopérative vers l’atteinte de ses objectifs. Cette fonction, au-delà de la coopérative elle-même, imprègne la collectivité, l’industrie et les institutions partenaires de la coopérative. 6. La fonction de continuité : la responsabilité de se renouveler Le conseil d’administration a la responsabilité d’assurer son propre renouvellement. Les fonctions du conseil reflètent ses domaines de responsabilité et les principes coopératifs. Il existe toute une gamme de modèles de gouvernance, en fonction du type de coopérative, de la taille de l’organisation, de son degré de maturité et, dans une large mesure, des décisions des administrateurs quant à la façon dont le conseil mènera ses activités. Matière à réflexion La gouvernance d’une coopérative s’apparente à celle d’une corporation. Comme dans une corporation, les administrateurs sont élus par les actionnaires, mais dans le cas d’une coopérative, les consommateurs – généralement tous les consommateurs – sont membres (coopérative sans capital social). Si ce fait rend le conseil d’une coopérative particulièrement sensible aux besoins de la collectivité, d’un point de vue structurel, ce conseil s’apparente à celui d’une entreprise non coopérative. Toutefois, dans la pratique, le fait d’avoir des membres propriétaires influe sur la nature du rôle de l’administrateur. 8 Figure 2. Structure organisationnelle d’une coopérative Membres Nomination Élection Vérificateurs Conseil d’administration Recrutement Nomination Chef de la direction Élection Trésorier Recrutement Président Vice-président Équipe de direction Ressources humaines Finances Marketing Exploitation 9 Secrétaire LES ÉTAPES DE LA CRÉATION D’UNE COOPÉRATIVE 1. La vision ou l’idée La première étape de la création d’une coopérative est l’idée qu’en travaillant ensemble, on pourrait répondre ou mieux répondre à un besoin particulier. Cette idée pourrait porter sur l’avantage de regrouper l’achat, la mise en marché, la production ou la transformation de certains produits. 2. La recherche d’appuis La deuxième étape consiste à communiquer cette idée ou cette vision aux personnes qu’elle sont susceptible de s’intéresser ou qui sont en position d’en tirer un avantage. Cela commence généralement par des rencontres individuelles ou en petit groupe (autour d’un café, par exemple) qui débouchent une réunion ou une série de petites réunions. 3. Les fondements Le groupe ou les leaders choisit commencent à étudier les options qu’offre le model des coopératives et communiquent avec d’autres coopératives ou regroupements coopératifs. En effet, le principe de la coopération entre coopératives s’applique aussi aux coopératives en démarrage. Le groupe ou les leaders commencent à articuler la vision en décrivant les avantages de la coopérative et en préparant les premières projections préliminaires. 4. La détermination des exigences Avec l’aide des coopératives déjà établies, d’associations coopératives ou de fonctionnaires, le groupe doit déterminer les éléments juridiques et organisationnels nécessaires à la formation de la nouvelle coopérative. Il doit aussi produire un aperçu général du nombre d’adhésions et d’investissement en capital requis pour assurer la viabilité de l’organisation. Dans certains cas, le groupe pourra déjà procéder à une étude de faisabilité officielle, mais le plus souvent, il lui faudra d’abord réunir des fonds. En général, à ce stade, un bref plan d’affaires suffit. 5. La communication Le groupe est maintenant en position de présenter la vision et le plan d’affaires à la collectivité des membres potentiels afin de solliciter leur rétroaction et leur appui. Le plus souvent, on demande aux personnes qui assistent à la réunion de manifester leur intérêt, officiellement ou non, en versant une contribution financière qui permettra de faire progresser la démarche. En supposant que les appuis sont suffisants, le groupe peut maintenant réaliser une étude de faisabilité et rédiger un projet de règlement administratif. Ces exigences varient en fonction du type de coopérative, de la taille de l’organisation et du but visé par le regroupement coopératif. 6. La préparation Que la préparation de l’étude de faisabilité se fasse à un stade précoce ou tardif, il est important de communiquer l’information aux membres éventuels et de la mettre à leur disposition afin que les membres (qui sont aussi les investisseurs potentiels) sachent bien dans quoi ils investissent. La plupart des coopératives en démarrage ont besoin d’aide pour réaliser une étude de faisabilité. Il est probable aussi que le groupe aura besoin d’une assistance juridique pour préparer ses règlements administratifs et ses statuts constitutifs. L’information résultante doit préciser clairement l’apport financier, les risques et les obligations associés à l’adhésion. 7. La réunion initiale Les plans, avantages et besoins financiers sont communiqués lors d’une réunion publique ouverte ou ciblée convoquée à cette fin précise. On demande aux participants d’adhérer à la coopérative, on approuve les règlements administratifs et on élit les administrateurs. Les règlements ne peuvent être adoptés qu’après que la constitution aura été votée par les membres. Une fois établie, la coopérative peut commencer à construire l’entreprise. 10 Figure 3. Processus décisionnel de la fondation d’une coopérative Idée/concept d’affaires Non faisable Nombre suffisant de personnes intéressées Étude • • • • de faisabilité Marché Rentabilité Concurrence Structure d’entreprise • Besoins en capital Création du comité directeur Recherche initiale • Produit • Clientèle • Avantages concurrentiels Recherche de solutions de rechange Arrêt Révision du concept Faisable Communication de la conclusion au comité directeur, demande d’autorisation de procéder Oui : constitution de la coopérative Recherche de solutions de rechange Pas d’entente Arrêt 1re réunion de la coopérative : Élection des administrateurs Approbation des règlements administratifs Organisation du financement du plan d’entreprise Suite 11 Création du plan d’entreprise : • Plan d’action détaillé • Besoins financiers • Besoins en installations • Nombre de membres • Apport en capital • Direction et personnel • Marchés et distribution Soumission des résultats du plan d’entreprise à l’approbation du conseil Approbation donnée : présentation du plan aux membres Recherche de solutions de rechange Approbation refusée Financement insuffisant Arrêt Financement (capital social et dette) • Choisir les leaders pour la levée de capitaux • Approcher les institutions financières pour gérer la dette Obtention du financement nécessaire Mise en œuvre du plan d’action Embauche des dirigeants Acquisition des installations et technologies de production Établissement des marchés de biens transformés ou de services 12 Embauche des employés Début de la production Module 1.2 : Introduction à la gestion de projet Le défi de la gestion d’une entreprise coopérative en démarrage s’imprègne de plusieurs dimensions : le travail avec les consultants, l’analyse des études de faisabilité, la gestion des ressources humaines, la gouvernance du conseil, les relations avec la collectivité, la présentation au marché, la première année d’exploitation… Souvent, la liste des priorités rattachées à ces besoins semble s’allonger à l’infini. Si certains de ces défis sont uniques aux coopératives, ils ne diffèrent pas tant des problèmes de gestion généraux. Quel que soit le contexte, il importe que le processus de gestion demeure simple pour être efficace. Surtout, la coopérative a besoin d’une gestion de projet effective. En définissant clairement cette démarche dès le démarrage, elle sera mieux à même de faire face à la concurrence et de survivre dans le marché. QU’EST-CE QU’UN PROJET? Un projet est une activité temporaire, c’est-à-dire qu’il débute et se termine à des dates déterminées. Certaines activités opérationnelles peuvent être gérées comme des projets, pourvu qu’elles répondent à cette caractéristique. QU’EST-CE QUE LA GESTION DE PROJET? La gestion de projet est la mise en application des connaissances, des compétences, des outils et des techniques mis au point particulièrement pour les activités du projet, afin de répondre aux exigences du projet. Les connaissances en gestion de projet portent sur neuf domaines clés : 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. L’intégration (gestion de plusieurs tâches connexes) L’étendue (définition concertée et respect des limites du projet) Le temps Les coûts La qualité Les ressources humaines Les communications Le risque Les approvisionnements Le plan de projet est un document officiel qui servira de guide à l’équipe de projet pendant toute la durée de l’exécution et du contrôle du projet. Le plan de projet a pour but principal de définir et documenter l’étendue des travaux à réaliser, les résultats attendus du projet, ainsi que les hypothèses et décisions qui ont servi de base à sa préparation. Il est essentiel de consacrer du temps à la clarification des résultats et de l’étendue du projet. Il peut s’avérer très difficile de gérer un projet si les résultats attendus sont flous ou qu’il n’y a pas de consensus sur son étendue. 13 Matière à réflexion Pour définir les résultats, posez-vous les questions suivantes : « Pourquoi démarrons-nous ce projet? Quel résultat différent voulons-nous obtenir? Comment saurons-nous que nous avons terminé? » Ces questions aident à définir les résultats et à les communiquer efficacement. Pour définir l’étendue du projet, posez-vous les questions suivantes : « Quelle doit être la taille de ce projet? Que sommes-nous prêts à faire pour obtenir nos résultats? Qu’est-ce que nous ne sommes pas prêts à faire (pour des raisons de coût, de temps ou autres)? » Les principaux outils de gestion de projet sont le calendrier et le budget. Un calendrier de projet réaliste est un outil de planification des plus utiles. On pourra le modifier plusieurs fois, mais il faut l’élaborer et le suivre dès le début du projet. Généralement, le projet de démarrage d’une coopérative comporte quatre stades. Chacune de ces étapes se divise en plusieurs éléments, dont plusieurs se déroulent simultanément. Calendrier de développement Stade I Faisabilité Engagement, planification, consolidation, positionnement, premiers contacts avec les prêteurs, recherche et réservation de site Stade II Préparation des rénovations du domaine à bail ou de la construction Conception, soumissions Financement (de 2 à 6 mois) Stade III Rénovations du domaine à bail ou construction (de 2 à 6 mois) Stade IV Préparation de l’ouverture (de 1 à 2 mois) (de 3 mois à 3 ans) Remarque : Fin du stade I – Signature du bail ou du contrat de vente et éventualités Fin du stade II – Conclusion des ententes de financement, élimination des éventualités, point de décision final. Plus question de faire marche arrière! Le plan décrit également : • • • • les les les les budgets, échéances, processus de communication, risques associés à l’exécution des travaux. 14 Le plan doit préciser : • • qui fait quoi, à quelle date et dans quel ordre les tâches doivent être achevées afin de produire les éléments livrables et les résultats attendus. LES ÉLÉMENTS LIVRABLES DU PROJET Les éléments livrables sont des résultats tangibles (un produit, un service, le résultat d’une activité) produits dans le cadre du projet. Par exemple, un document clé sur lequel la direction doit prendre une décision pour que le projet aille de l’avant est un élément livrable. Il y a deux types d’éléments livrables. • Les éléments livrables internes sont créés dans le cadre de l’exécution du projet; il peut s’agir par exemple d’un document, d’un nouveau procédé ou de la modification d’un procédé existant. • Les éléments livrables externes sont ceux qu’exige un client ou une partie intéressée, par exemple les rapports des étapes mensuels. LES PARTIES INTÉRESSÉES AU PROJET Les parties intéressées sont des personnes ou des organisations qui ont un intérêt pour le projet ou une incidence sur celui-ci. Dans le contexte du démarrage d’une coopérative, une partie intéressée pourrait être une personne qui : • • • participe activement au projet ou qui a des rapports actifs avec lui; est touchée, positivement ou négativement, par la réalisation du projet; pourrait avoir une incidence positive ou négative sur le projet. Les principales parties intéressées internes sont les gestionnaires, les employés et les administrateurs; les principales parties intéressées externes sont les fournisseurs, les membres de la coopérative, les groupes communautaires, les gouvernements et les organismes de réglementation. LES RÔLES ET LES RESPONSABILITÉS La définition des rôles et responsabilités de toutes les parties intéressées et de tous les membres de l’équipe est essentielle à la réussite d’un projet. En précisant clairement les attentes, les pouvoirs et le rôle attendu de chacun, on élimine toute ambiguïté à savoir qui doit faire quoi, à quel moment et pour quelles raisons. LES CONSIDÉRATIONS BUDGÉTAIRES L’efficacité de la budgétisation est un élément essentiel à tout projet. L’estimation du coût de toutes les ressources (personnelles et matérielles) nécessaires à la réalisation du projet indique à la direction quel montant elle doit y affecter, mais elle constitue aussi une mesure efficace de la réussite du projet. Un des principaux facteurs de succès d’un projet est son achèvement dans les délais et les budgets prévus. Il est essentiel de bien circonscrire l’étendue des travaux à réaliser pour évaluer les ressources, le matériel et l’effort nécessaires à leur exécution. LE POSTE DE GESTIONNAIRE DE PROJET Quelles sont les caractéristiques essentielles d’un bon gestionnaire de projet dans le contexte du démarrage d’une coopérative? Avant tout, la personne doit être très dévouée et faire preuve de beaucoup de persévérance pour voir à la bonne marche du projet, du début à la fin. Ce genre de projet représente tout un défi et nécessite beaucoup d’énergie et de ressources. Il faut de bonnes 15 compétences en gestion pour développer et utiliser efficacement ces ressources d’une façon responsable et dans les délais voulus, tout en déployant une énergie positive soutenue pendant toute la durée du projet. Le choix logique d’un candidat au poste de gestionnaire de projet est un membre du comité directeur de la coopérative. Cette personne doit être capable d’assurer le leadership nécessaire et de garder le projet sur la bonne voie. Si aucun candidat n’est disponible au sein du comité directeur, le directeur général (ou l’équipe de direction) devra embaucher ou embaucher de façon contractuelle un gestionnaire de projet qui relèvera directement du comité directeur. Le candidat idéal serait alors soit un gestionnaire de projet ou un consultant professionnel, soit une personne recrutée dans le cadre d’un processus de recrutement ouvert. Les qualités essentielles d’un gestionnaire de projet Le gestionnaire du projet de démarrage d’une coopérative doit avoir des compétences et des qualités dans les domaines suivants : • Organisation et prise de décision : Avoir un bon sens de l’organisation et être en mesure d’obtenir des résultats positifs en temps voulu. Manifester une capacité à gérer plusieurs tâches et à se concentrer, dans le cadre du projet et à l’extérieur de celui-ci. Être capable de travailler d’une façon autonome et de se motiver sans se perdre, s’isoler ni négliger son obligation de rendre des comptes. Savoir résoudre des problèmes de façon créative et efficace et prendre des décisions à point nommé; savoir quand et comment demander l’aide nécessaire, à l’intérieur ou à l’extérieur de la coopérative. Obtenir et coordonner les avis et services professionnels nécessaires. • Qualités de leader et de promoteur : Être un leader et un promoteur solide et crédible du projet. Établir une équipe efficace pendant tout le projet, en suscitant l’enthousiasme et l’énergie positive au sein d’un groupe diversifié de parties intéressées et d’appuis. Respecter et souligner les efforts de tous les participants et cultiver les relations avec eux. Motiver les intervenants et faire avancer le projet au besoin, là encore avec respect et honnêteté, en générant une énergie positive et un désir d’apprendre tous les jours. • Aptitudes en relations humaines : Manifester de bonnes aptitudes en relations humaines et savoir communiquer clairement avec tous les intervenants du projet. Faire preuve de souplesse et de réceptivité. Déléguer avec succès les responsabilités et les pouvoirs. Être un négociateur et un solliciteur de fonds efficace en toute circonstance. • Analyse et gestion financière : Appliquer des capacités d’analyse adéquates au projet, afin de soutenir et mettre à l’épreuve son jugement intuitif. Avoir une bonne vue d’ensemble des objectifs financiers et de la situation financière du projet et assurer une gestion financière efficace et immédiate du projet. • Engagement et sens de l’humour : Faire preuve d’un fort niveau d’engagement envers sa tâche, combiné à une dose de bon sens. Avoir ou développer un bon sens de l’humour. Avoir du plaisir et profiter de la compagnie des autres. De grands défis à relever Les principaux défis à relever par le gestionnaire de projet sont : • • • Combiner la gestion de projet à son emploi régulier. Éviter d’accepter de faire l’impossible. Éviter de s’isoler de l’organisation. Gérer le stress et conserver une énergie positive. 16 • • Établir de bonnes voies de responsabilisation et de soutien au sein du comité directeur. Développer une base d’aides et d’appuis extérieurs efficaces. LE CYCLE DE VIE D’UN PROJET En général, les coopératives divisent leurs projets d’envergure en phases afin d’en améliorer le contrôle et la surveillance et de répartir les responsabilités adéquatement. Ces phases peuvent à leur tour se décomposer en fonction des principaux éléments livrables, de la disponibilité des ressources ou de tout autre groupement logique qui cadre avec les buts de l’organisation. Le cycle de vie d’un projet correspond à l’ensemble de ses phases. Matière à réflexion Les phases du projet sont généralement marquées par l’achèvement d’un ou plusieurs éléments livrables prédéterminés. Un élément livrable est un produit tangible et vérifiable du travail, tel un prototype, une étude de faisabilité ou un rapport. Bien qu’il soit lisible ou visible, en soi, l’élément livrable n’est pas nécessairement le résultat final du projet. Le plus souvent, il s’agit d’une portion du résultat final ou d’une composante qui y contribue. Les phases d’un projet sont ordonnées selon une séquence logique. Chacune des phases du projet comporte généralement un ou plusieurs éléments livrables définis. Par exemple, on définit la phase 1 d’un projet comme l’engagement d’un consultant ou l’achèvement de l’étude de faisabilité. Après l’achèvement de ces tâches, la coopérative examinera l’étude et déterminera si d’autres travaux sont nécessaires avant d’amorcer les tâches qui débutent à la phase 2. LES PROCESSUS DE GESTION DE PROJET Les processus de gestion de projet s’organisent en cinq groupes : • le processus de lancement – l’autorisation de démarrer le projet ou la phase; • le processus de planification – la définition et l’affinage des résultats et objectifs du projet; le choix de la meilleure ligne d’action à suivre pour les atteindre; l’acceptation par l’équipe des responsabilités qui lui incombent; • le processus d’exécution – la coordination des personnes et des ressources nécessaires à la concrétisation du plan; • le processus de contrôle – la confirmation de l’atteinte des objectifs par la surveillance et la mesure des progrès accomplis; le repérage des écarts par rapport au plan et la prise des mesures correctives nécessaires; • les processus de fermeture – l’acceptation des résultats du projet ou de la phase; la confirmation de l’achèvement du projet. Ces processus sont liés les uns aux autres par les résultats qu’ils produisent. L’extrant d’une phase est généralement l’intrant de la phase suivante. L’ARRÊTÉ DE PROJET L’arrêté de projet est le document qui autorise officiellement la réalisation d’un projet. Il précise le besoin auquel il doit répondre et décrit le produit, le service ou le résultat à produire. 17 LA PORTÉE DU PROJET La gestion de la portée du projet comprend le processus par lequel on s’assure que tous les intéressés connaissent les limites du projet; autrement dit, l’arrêté de projet doit contenir tous les travaux et uniquement les travaux nécessaires à l’obtention des résultats voulus. La portée du projet délimite ce qui en fait partie ou non. On distingue cinq processus de gestion de la portée du projet : la mise au point – l’autorisation du projet ou de la phase; la planification de la portée – l’élaboration d’un énoncé de la portée qui servira de fondement à toutes les décisions ultérieures concernant le projet; la définition de la portée – la subdivision des principaux éléments livrables du projet en composantes plus petites et plus faciles à gérer; la vérification de la portée – l’acceptation officielle de l’énoncé de la portée; le contrôle des modifications de la portée – le contrôle des changements effectués à la portée du projet. Matière à réflexion Les extrants du processus de mise au point sont : • • • • l’arrêté de projet, la désignation d’un gestionnaire de projet; la liste des contraintes (les facteurs qui restreignent la capacité de l’équipe de projet à achever le projet d’une façon satisfaisante); la liste des hypothèses (les facteurs qui, aux fins de la planification, sont considérés comme étant vrais, réels ou certains). LA STRUCTURE DE RÉPARTITION DU TRAVAIL La structure de répartition du travail (SRT) est une façon de regrouper les éléments livrables et les tâches du projet de manière à définir la portée du projet; elle est organisée par élément livrable, et seules les tâches qui y figurent font partie de la portée du projet. La SRT est une représentation graphique des travaux à réaliser afin de produire les éléments livrables ou les résultats souhaités. Chacun de ses niveaux donne une description plus détaillée des travaux que le niveau précédent. Dans une SRT officielle, on assigne à chaque tâche un identifiant unique qui pourra servir à préparer un sommaire hiérarchique des coûts et des ressources. La SRT peut atteindre différents degrés de spécialisation en fonction des lecteurs éventuels ou de l’idée que l’organisation se fait de la gestion de projet. Voici un exemple de représentation d’une SRT. [ DELETE THE ENGLISH AND INSERT THE FOLLOWING FRENCH TEXT IN THE « WORK BREAK DOWN STRUCTURE (WBS) » IMAGE ] [page 17; 1st row] ID = No WBS = SRT Task Name = Nom de la tâche Duration = Durée Start = Début Finish = Fin February… = Février Mars Avril [4th column] entitled Task Name Mai Juin Juillet 18 Software Product Release… = Nouvelle édition du logiciel Gestion de projet Planification Administration Conception détaillée Exigences logicielles Guide de l’utilisateur Assurance de la qualité Essai des scripts Essai des résultats [5th col] entitled Duration days = jours [6th col] entitled Start Wed Mar 25, ’09 = Mer 25 mars 2009 Mer 25 mars 2009 Mer 25 mars 2009 Mer 22 avril 2009 Mer 6 mai 2009 Mer 6 mai 2009 Mer 20 mai 2009 Mer 3 juin 2009 Mer 3 juin 2009 Mer 17 juin 209 [7th col] entitled Finish Tue Jun 23, ’09… = Mar 23 juin 2009 Mar 5 mai 2009 Mar 21 avril 2009 Mar 5 mai 2009 Mar 2 juin 2009 Mar 19 mai 2009 Mar 2 juin 2009 Mar 23 juin 2009 Mar 16 juin 2009 Mar 23 juin 2009 [lower part] Project… = Projet : MAFRI Mod 4 sample.mpp Date… = Date : Mer 22 avril 2009 Task = Tâche Split = Séparation Progress = Progrès Milestone = Jalon Summary = Sommaire Project Summary = Sommaire du projet External Tasks = Tâches externes External Milestone = Jalon externe Deadline = Échéance 19 Le niveau de détail présenté dans la SRT doit être suffisant pour qu’une personne qui consulte le document comprenne clairement quel est le travail à faire, qui doit le faire et quand il doit être fait. Prenons un exemple simple : le remplacement d’une prise de courant murale. Si c’est un électricien qualifié qui effectue le travail, il suffit de lui indiquer la prise à remplacer, car, de par sa formation et sa certification, l’électricien connaît les étapes de l’exécution de ce travail. Si vous confiez le travail à un apprenti sans expérience, vous devrez donner une description plus détaillée de la tâche : 1.0 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 Repérer la prise à remplacer Localiser le coupe-circuit qui agit sur la prise Fermer le coupe-circuit S’assurer que le courant est coupé Enlever la plaque de finition Conserver la plaque et les vis Enlever les vis qui retiennent la prise au mur, etc. Le suivi et le contrôle du projet Le rendement du projet doit faire l’objet d’une surveillance et des mesures continues afin de repérer rapidement les écarts par rapport au plan du projet et de prendre des mesures correctives, s’il y a lieu. Les écarts par rapport au plan doivent être intégrés aux processus de contrôle des divers domaines de connaissances. Les mesures correctives ou rajustements du plan doivent se faire au moyen des processus de planification appropriés. 20 Matière à réflexion Un retard prévu de deux ou trois jours sur une date de livraison ne justifie pas nécessairement un rajustement du plan de projet. Par contre, si le retard prévu est de deux ou trois semaines, il faudra probablement rajuster le plan. Ce rajustement pourrait comprendre l’affectation de ressources supplémentaires au projet afin d’assurer le respect de l’échéance finale, ou encore la modification des dates d’achèvement prévues. Gardez à l’esprit la théorie de la « triple contrainte » : une modification du calendrier (le report d’une date de livraison) a une incidence soit sur le coût du projet, soit sur sa portée. Dans cet exemple, l’affectation de ressources supplémentaires au projet pour éviter tout retard additionnel aura une incidence sur la composante des coûts (l’ajout de ressources humaines accroît le coût du projet pour la coopérative). LA GESTION DES COÛTS La gestion des coûts est l’ensemble des processus à mettre en œuvre pour assurer l’achèvement d’un projet dans le respect du budget approuvé. Les principaux processus associés à la gestion des coûts sont : • • • • la planification des ressources – la nature et la quantité des ressources (personnel, équipement, outils) nécessaires; l’estimation des coûts – l’évaluation du coût de toutes les ressources nécessaires à l’exécution du projet; la budgétisation – l’affectation des coûts estimatifs aux diverses tâches, à un niveau utile sur le plan de la gestion; le contrôle des coûts – le contrôle des écarts par rapport au budget des dépenses. LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES Dans le cadre d’un projet, la gestion des ressources humaines porte sur les processus qui permettent d’utiliser le plus efficacement possible les personnes qui participent à la réalisation du projet. Comme pour d’autres processus dont il est question ici, le niveau du détail dépend de l’envergure et de la spécialisation du projet. Au minimum, il est important de se doter d’un plan général dans ce domaine, car ce sont les membres de l’équipe de projet qui en assureront le succès. La gestion des ressources humaines d’un projet comprend les processus suivants : la planification organisationnelle – l’établissement et la documentation des rôles, des responsabilités et des rapports hiérarchiques; la dotation en personnel – l’embauche du personnel nécessaire à l’exécution du projet; le développement de l’équipe – le développement des compétences individuelles et collectives propres à optimiser le rendement du projet. LA GESTION DES COMMUNICATIONS La gestion des communications d’un projet englobe les processus qui assurent une collecte précise, en temps utile, de l’information relative au projet ainsi que sa diffusion, son stockage et sa distribution. Un projet de grande envergure peut avoir ses propres spécialistes en communications. La gestion des communications comprend les processus suivants : la planification des communications – la liste des destinataires de chaque type d’information, le moment où ils en ont besoin, les personnes chargées de la communiquer et les médias à utiliser; 21 la distribution de l’information – la mise de l’information à la disposition des membres de l’équipe et des autres destinataires établis dans le plan; la communication de l’information sur le rendement – la collecte et la diffusion des rapports sur le rendement du projet; la clôture administrative du projet – la collecte et la diffusion de l’information associée à la conclusion officielle du projet ou d’une de ses phases. Pour bien planifier les communications, il faut établir qui a besoin de chaque type d’information, à quel moment chacun en a besoin et comment l’information en sera communiquée. LA GESTION DES RISQUES La gestion des risques est un processus qui consiste à déterminer les risques associés au projet, à les examiner et à y réagir. Elle comprend l’évaluation de la probabilité et de l’impact des événements positifs ainsi que l’atténuation de la probabilité et de l’impact des événements négatifs susceptibles de se produire. Les éléments de la gestion des risques d’un projet sont : la planification de la gestion des risques – la façon d’aborder les risques et d’effectuer la planification nécessaire; la détermination des risques – la détermination des risques susceptibles d’avoir le plus d’impact sur le projet; l’analyse qualitative des risques – l’analyse des risques et des conditions, et leur classement par ordre de priorité en fonction de leur incidence possible sur le projet; l’analyse quantitative des risques – l’estimation de la probabilité qu’un risque se concrétise et de son impact éventuel sur le projet; la planification de l’intervention – l’élaboration de plans de surveillance et de contrôle afin de gérer les risques reconnus; la surveillance et le contrôle des risques – la surveillance continue des risques et le repérage des nouveaux risques qui surviennent au cours du cycle de vie du projet. Matière à réflexion Que peut-on faire face au risque? Il faut réfléchir à la probabilité que le risque se concrétise et à ce qui peut être mis en œuvre pour éviter ou atténuer cette éventualité. Le plan de gestion des risques est un document qui décrit : la méthodologie à utiliser pour gérer les risques; les rôles et responsabilités du personnel affecté à la gestion du plan ou de chaque risque; le budget affecté à la gestion du plan et des plans d’intervention qui seront mis en application au besoin; le moment où effectué les examens du risque pour toute la durée du projet; la façon de noter et d’examiner les risques; les seuils d’activation des plans d’intervention; les procédures de surveillance et le format des rapports à communiquer à l’équipe de projet; le suivi de la documentation des risques aux fins du présent projet et de tous les projets futurs. Les catégories des risques doivent être bien définies et représentent avec exactitude les travaux exécutés dans le cadre du projet. Par exemple, la gestion des risques d’un projet devra prendre en compte : 22 • • • • les risques techniques (le recours à une technologie non éprouvée), les risques de gestion (une mauvaise affectation du temps, une mauvaise utilisation des disciplines associées à la gestion du projet), les risques organisationnels (le financement, le niveau de priorité des projets, les divergences quant aux objectifs, le manque de clarté de l’appui au projet, les objectifs, les résultats), les risques externes (les modifications réglementaires, les conflits de travail). Le type de projet correspond au genre de travail qui est exécuté. S’il s’agit d’un projet courant ou récurrent de l’organisation, la connaissance des risques qui y sont associés sera assez complète. S’il s’agit d’une nouvelle entreprise ou d’une technologie nouvelle ou de pointe, ou encore de compétences nouvelles dans l’organisation, le niveau d’incertitude et de risque sera accru. La précision des données décrit la mesure dans laquelle le risque est connu et compris. Elle correspond à la quantité et à la fiabilité des données disponibles sur le risque. Il est essentiel de bien comprendre les hypothèses établies au cours du processus de détermination des risques et d’évaluer leur propre niveau de risque. LA CONCLUSION DU PROJET L’information contenue dans les archives du projet permet d’améliorer l’efficience des projets ultérieurs par la création de processus répétitifs réutilisables. Pour cela, il faut toutefois que l’organisation ait la volonté de faire un retour sur l’expérience acquise au cours du projet et de communiquer les leçons apprises. 1. 2. 3. 4. 5. Plan de projet Demandes de modification Rapports d’étape Acceptation par le client Chiffrier budgétaire RÉSUMÉ Les défis associés au démarrage d’une coopérative exigent un sens d’innovation et l’affectation des ressources à des projets ciblés. Au sens large, la gestion de projet s’intègre bien à ce processus et est très utile aux coopératives. Bien géré, n’importe quel type de projet, quelle que soit son envergure, peut améliorer les perspectives de croissance et de succès d’une coopérative et la qualité de vie de ses membres. 23 Module 1.3 : L’engagement d’un consultant Une planification détaillée de l’engagement d’un consultant vous aidera à optimiser la productivité des relations de travail avec celui-ci, à garder le cap, à atteindre vos objectifs et à répondre aux attentes en matière de coûts. L’ÉLABORATION DES OBJECTIFS Il faut d’abord savoir ce qu’on veut demander au consultant de faire. Prenez en considération l’expertise ou les compétences nécessaires qui manquent à l’équipe de projet. Les consultants peuvent avoir des spécialisations variées : • • • • • • • • • • • • • Droit Finances et fiscalité Gestion de projet Connaissance du marché et recherche sur le marché Gestion des ressources humaines Technologie Marketing ou stratégie de marque Planification stratégique ou commerciale Amélioration des processus opérationnels Formation Relations avec les gouvernements Connaissances générales Bien d’autres domaines Après avoir établi le type d’expertise voulu, vous devriez être en mesure d’établir quelques objectifs généraux à l’intention du consultant. • • • • Énoncez vos buts sous la forme de résultats que l’organisation cherche à obtenir. Par exemple : • Trouver réponse à une liste de questions particulières. • Mettre sur pied ou établir une fonction donnée. • Obtenir des recommandations de solutions à un problème. • Ébaucher un plan de mise en marché pour l’organisation. Établissez un échéancier pour l’atteinte de ces résultats. Évaluez le budget disponible pour la production des résultats. Prenez en compte tout autre critère pertinent à l’engagement d’un consultant. L’examen des besoins en expertise permet d’établir le cadre nécessaire à l’élaboration d’une demande de propositions qui donnera aux consultants l’information suffisante pour présenter une proposition. LA DEMANDE DE PROPOSITIONS • La demande de propositions sert à trouver et à engager une personne ou une entreprise afin de lui confier une fonction particulière ou d’obtenir un produit donné. La demande énonce vos exigences, de manière à ce que le fournisseur puisse présenter une proposition qui réponde précisément à vos besoins. Elle permet à plusieurs fournisseurs de se faire concurrence, sur une base équitable, pour faire affaire avec vous. Plus la demande de propositions communique bien vos besoins, plus les propositions des fournisseurs seront précises et comparables. POUR PRÉPARER UNE DEMANDE DE PROPOSITIONS EFFICACE : • • Sachez qui est votre public cible (les fournisseurs potentiels, par exemple). Considérez ce que le fournisseur doit savoir à propos de votre projet et de vos attentes. 24 • Envisagez de préparer un glossaire des termes techniques ou particuliers à l’industrie ou une liste des abréviations afin de vous assurer que tous les intéressés comprennent vos intentions. La demande de propositions doit informer les fournisseurs de vos besoins et préciser les critères de sélection et les paramètres qui vous serviront à évaluer les propositions. En général, elle contient les éléments suivants : • • • • • • une invitation aux consultants ou aux fournisseurs à présenter une soumission dans le cadre du projet (lettre d’accompagnement); une page de titre comprenant la nature des travaux, les coordonnées de la personneressource ainsi que la date et l’heure limites de remise des propositions; une introduction où sont présentés l’historique de l’organisation à l’origine de la demande de propositions et les objectifs ou le but des travaux demandés. On peut y ajouter un glossaire et une liste des abréviations; la description des exigences relatives aux biens ou services à fournir, y compris la date des échéances, un calendrier préliminaire et une structure de prix. On peut y ajouter une description des conditions générales de l’administration du processus de demande de propositions par l’organisation; les consignes sur le format et le mode de présentation des propositions, afin de simplifier et d’uniformiser leur examen; un aperçu des conditions de la demande de propositions (les critères de sélection, les conditions minimales à respecter). LA RECHERCHE D’UN CONSULTANT On peut engager un consultant pour qu’il fournisse des connaissances et des compétences que l’équipe de projet ne possède pas, ou pour apporter un nouveau point de vue à l’organisation. La recherche d’un consultant possédant les connaissances, l’expérience et les compétences requises peut nécessiter un certain effort. N’oubliez pas : si votre organisation cherche à engager un consultant, il est prudent de demander des propositions à plusieurs candidats afin de trouver celui qui répond le mieux à vos besoins. LA SÉLECTION PRÉLIMINAIRE DES CANDIDATS Après la réception des propositions des consultants, les étapes qui suivent vous permettront de faire une première sélection. • • • • Examinez chaque proposition au regard des critères de sélection énoncés dans la demande de propositions. Examinez les titres de compétence du consultant. Communiquez avec toutes les références et posez des questions détaillées, par exemple : • Quels travaux ce consultant a-t-il faits pour vous? • Avez-vous été satisfait de son travail? Pourquoi? • Quel a été le niveau d’efficacité des relations entre le consultant et votre organisation ou votre personnel? • ainsi que toute autre question approfondie concernant le type de travail ou son résultat (s’il ne s’agit pas d’un produit exclusif). Si vous avez reçu un grand nombre de propositions, vous pourriez attendre d’avoir fait une sélection préliminaire ou même d’avoir rencontré et interviewé les candidats présélectionnés 25 • • avant de communiquer avec les références. Examinez les antécédents du consultant. Déterminez s’il sera en mesure de concrétiser les objectifs que vous avez énoncés dans la demande de propositions. Matière à réflexion Après avoir obtenu l’information voulue des références, déterminez si la compréhension qu’a le consultant de vos besoins, sa démarche de travail et son approche en matière de qualité correspondent à vos exigences. Un système de notation pourra vous aider à classer les candidats en ordre de préférence. Établissez un barème pour chacun des aspects : les critères de sélection de la demande de propositions, les titres de compétence, la rétroaction des références, le coût, les délais, votre perception de la capacité de chaque candidat à répondre aux autres objectifs de la demande de propositions. Vous pouvez décider de donner plus de poids à certains critères qu’à d’autres. À l’issue de cet exercice, vous devriez avoir une « liste restreinte » des candidats que vous rencontrerez en personne. LES ENTREVUES AVEC LES CANDIDATS La présélection des candidats consultants vous permet de déterminer lesquels vous aimeriez rencontrer. Les entrevues avec ces candidats vous aideront à trouver une personne qui vous met en confiance et avec qui il vous est facile de communiquer. LA PRÉPARATION DU PROCESSUS D’ENTREVUE La marche à suivre ci-dessous aidera votre organisation à assurer l’efficacité de son processus d’entrevue. Le temps que vous passerez à préparer ce processus augmentera vos chances de trouver un consultant qui correspond aux besoins et à la culture de votre organisation, surtout si les travaux ont une grande envergure, doivent prendre beaucoup de temps ou revêtent une grande importance stratégique. • • • • • • • Déterminez qui participera au processus d’entrevue. Demandez aux autres intervenants quelles questions ils aimeraient poser aux candidats. Déterminez combien de membres de votre équipe effectueront les entrevues et si les entrevues se feront en personne ou par téléconférence. Choisissez le lieu des entrevues (p. ex. un de vos bureaux, la salle de conférences d’un hôtel, un restaurant, un autre lieu public). Déterminez les dates des entrevues, en consultation avec les membres de votre équipe. Déterminez la durée des entrevues; au besoin, prévoyez une période de temps après chaque entrevue pour discuter du candidat avec les membres de votre équipe. Téléphonez aux candidats et fixez avec chacun la date et l’heure de son entrevue. Établissez un processus de suivi à l’intention des candidats non retenus. L’entrevue Le choix d’un consultant pour un travail d’envergure s’apparente à l’embauche d’un employé contractuel (une personne qui travaille pour vous pendant une période prédéterminée). Vous devez acquérir de l’information sur certains aspects fondamentaux du candidat : 26 • • • sa personnalité; son style de communication; son adéquation à la culture de votre organisation et plus particulièrement aux personnes clés qui seront appelées à travailler avec lui. Les questions sur les affectations antérieures du consultant pourraient ressembler à celles que vous avez posées à ses références : • • la description de travaux antérieurs, y compris les problèmes rencontrés et les réussites; la description des processus de contrôle de la qualité et du niveau de satisfaction de la clientèle. D’autres questions porteront sur le contenu de la proposition faite par le consultant à votre organisation. • • Ces questions axées particulièrement sur le projet peuvent porter sur la perception qu’a le consultant de vos objectifs, sur le délai prévu et sur les hypothèses relatives aux coûts. C’est une bonne idée de demander au candidat s’il a des questions à propos du projet. Cela vous aidera à évaluer son niveau de compréhension, d’expérience et d’aptitude pour ce qui exige matière à réflexion. Matière à réflexion Vos questions doivent vous aider à déterminer : • s’il sera possible d’établir un arrangement de services de consultation à long terme, advenant que votre organisation ait de nouveau besoin d’un consultant; • si le consultant comprend la nature de votre secteur d’activité; • si le consultant comprend les valeurs de votre organisation et les gens qui y travaillent; • si le consultant pourra travailler efficacement avec l’organisation, être à l’écoute de ses besoins et y répondre; • s’il peut y avoir des conflits d’intérêts entre votre organisation et le consultant. LA FIXATION DES HONORAIRES Dans le cadre du processus de demande de propositions, les consultants indiquent leurs honoraires et leurs hypothèses de coût dans leur proposition. Cette information peut servir de base pour la comparaison des tarifs et pour la négociation des honoraires avec le consultant de votre choix. Au cours de la négociation, considérez les aspects suivants : • • La valeur que le consultant représente pour vous. La valeur comprend le niveau de spécialisation dont vous avez besoin ainsi que la quantité de travail fournie et la qualité de celui-ci. La valeur que votre organisation représente pour le consultant. Certains clients ou projets ont de l’importance pour la réputation du consultant, ce qui vous permet de négocier des conditions favorables. Vous pouvez toujours négocier, mais rappelez-vous que si affichez trop d’intransigeance, le consultant devra peut-être faire des compromis sur la qualité afin d’équilibrer vos besoins avec les siens. Assurez-vous de conclure votre discussion des honoraires par une entente précise qui pourra être conclue par écrit ultérieurement. 27 N’oubliez pas de discuter des frais autres que les honoraires, tels les frais de déplacement, d’hébergement ou de repas du consultant. Les coûts du matériel ou de la technologie peuvent aussi constituer des frais remboursables. Vous pourriez fixer ensemble un montant plafond applicable à ces dépenses. Vous avez également le choix de convenir d’avance des frais de déplacement ou d’hébergement évidents ou de les approuver cas par cas. Certains consultants, mais pas tous, offrent leurs services pour un montant forfaitaire qui comprend une partie de ces frais. L’ACCORD DE CONSULTATION L’accord officiel entre le consultant et votre organisation a pour but de préciser les attentes, les éléments livrables, l’étendue des travaux, le montant des honoraires, les échéances et les droits de chacun. Il confirme que les deux parties comprennent la nature de l’engagement. Les principaux points à considérer lors de la rédaction d’un accord de consultation sont énumérés ci-après; toutefois, cette liste ne remplace pas l’avis d’un conseiller juridique. Si le coût est important ou que l’échéance est incontournable, vous devriez envisager de conclure un accord juridique et de demander conseil à un spécialiste du droit des affaires à cette fin. Étendue des travaux et rémunération • Incluez dans l’accord la liste des éléments livrables. Il est important de décrire en détail tous les aspects que votre organisation demande au consultant de traiter. Ce niveau de détail réduit au minimum le risque que les résultats de son travail soient trop généraux pour vos objectifs. • Faites référence à un plan d’action et au calendrier d’achèvement des principaux jalons. Vous pourriez prévoir des pénalités pour le non-respect des échéances. • Faites mention de la structure et de la fréquence des rapports à produire. • Indiquez la qualité attendue ou les normes de travail à respecter. • Mentionnez l’obligation de confidentialité. • Décrivez la rémunération et le remboursement des dépenses tels qu’ils ont été négociés. Entrepreneur indépendant • Mentionnez le fait que le consultant est un entrepreneur indépendant et qu’il n’est pas habilité à agir ou à parler au nom de l’organisation. L’entrepreneur indépendant est responsable du paiement de ses propres taxes et impôts; il n’a pas droit aux avantages sociaux tels que le régime de retraite, l’assurance-santé ou les autres avantages dont bénéficient les employés réguliers. Durée et résiliation • Le consultant peut être embauché pour une période déterminée ou pour la durée d’un projet. La nature de la durée du mandat doit être décrite dans l’entente. • Le consultant et l’organisation pourraient avoir à résilier l’accord de consultation. Vous devez prévoir des dispositions décrivant les circonstances possibles d’une résiliation de l’accord et le processus de résiliation. Droits et données • Mentionnez le fait que les travaux effectués ou les données recueillies par le consultant pour l’organisation appartiennent à l’organisation. Conflit d’intérêts • Certains accords interdisent au consultant de travailler pour un concurrent direct de l’organisation pendant la durée de son engagement, à moins d’en avoir obtenu le consentement écrit de l’organisation. 28 Responsabilité • • Assurez-vous de préciser que le consultant est responsable de toute information inexacte qui entraînerait des conséquences coûteuses pour l’organisation. Certains accords obligent le consultant à présenter une preuve d’assurance de responsabilité civile en cas de problème. LE TRAVAIL AVEC LE CONSULTANT Votre organisation doit constamment fournir au consultant des communications claires et détaillées afin d’optimiser l’exactitude des travaux ou des recommandations. Il est donc important que des membres de votre organisation se mettent raisonnablement à la disposition du consultant pendant la durée de sa collaboration à votre projet. Rappel : Le rôle du consultant consiste à vous donner des avis et des recommandations. C’est à vous qu’il revient ensuite de déterminer de façon autonome si ses recommandations s’appliquent à la situation de votre organisation. La fixation des attentes et des conditions de travail : déterminez les modalités de votre collaboration Il est utile de prendre le temps, dès le départ, de déterminer la procédure à suivre par le consultant aux fins suivantes : • • • • Rencontrer les membres de votre comité directeur et recueillir l’information nécessaire. Avoir accès aux personnes-ressources de l’organisation au besoin. Résoudre les problèmes éventuels. Gérer de façon productive les problèmes entre le consultant et les membres de votre équipe. En prenant le temps de discuter de ces aspects, vous vous éviterez beaucoup de problèmes courants. Communiquez avec votre équipe et établissez vos attentes. Assurez-vous que tous les membres de votre équipe comprennent : • • • • • ce que le consultant est venu faire; de qui il relève (du directeur général? d’un comité directeur? du conseil d’administration?); ses antécédents; vos attentes quant à la coopération de votre équipe avec le consultant, à la disponibilité de chacun et à la communication de l’information; la façon dont vous entendez aider à gérer les problèmes éventuels. Comme vous pouvez le constater, plus l’équipe participe à la décision d’engager un consultant, moins il est nécessaire de préciser ces aspects après coup. Établissez un programme d’examen périodique des travaux (si nécessaire) • • • Si le projet dure assez longtemps, il serait utile d’établir un calendrier d’examen périodique des travaux à l’atteinte de certains jalons. Ces jalons peuvent correspondre à des dates, à certains stades des engagements budgétaires ou à des événements précis. Déterminez qui sera présent pour ces examens et quelle information sera attendue de ces personnes. 29 • Assurez-vous d’inclure à votre budget le temps nécessaire aux examens, car le consultant devra s’y préparer et, éventuellement, réorienter ses travaux par la suite (idéalement pour le mieux). Discutez de la présentation des résultats finaux ou des recommandations • • • Établissez le mode de présentation des résultats des travaux ou des recommandations finales. Déterminez qui assistera à cette présentation et quels aspects vous voulez aborder. Veillez à informer le consultant de vos attentes afin qu’il puisse se préparer adéquatement. Envisagez une évaluation a posteriori du projet Après certains engagements de consultation, vous pourriez envisager d’examiner brièvement la conduite des travaux et ce que votre organisation en a tiré. • L’examen a posteriori porte sur le processus de travail et non sur les résultats. Il vous aide à déterminer ce que vous pourriez faire de la même façon ou d’une façon différente si vous aviez un projet similaire à réaliser ultérieurement. Cet exercice peut vous épargner du temps et de l’argent au cours de projets futurs et vous aider à rationaliser votre façon de choisir un consultant et d’utiliser ses services. • Ce genre d’examen aide souvent à renforcer les relations entre votre organisation et un consultant qui représente une bonne valeur pour elle. Le consultant voudra lui aussi savoir comment il peut améliorer les services qu’il vous fournit. 30 Exercices 1. Comparez une coopérative et une entreprise de votre collectivité. Quelles sont les différences fondamentales qui distinguent la coopérative de l’entreprise? La coopérative : répond aux besoins communs de ses membres; accorde le même droit de vote à tous ses membres; répartit ses bénéfices entre ses membres. L’entreprise : maximise son bénéfice; favorise la croissance financière personnelle. 2. Comment devient-on administrateur d’une credit union ou d’une caisse populaire? Les administrateurs sont élus par les membres. 3. Sur quels aspects porte la fonction consultative du conseil d’administration? La fonction consultative du conseil porte sur la direction et les membres. 4. Qu’est-ce qu’un plan de projet? Le plan de projet est un document qui sert de guide à l’équipe de projet pour l’exécution et le contrôle du projet. 5. Analysez votre propre éducation et votre expérience sous l’angle des qualifications nécessaires à un gestionnaire de projet. Relevez vos forces et vos faiblesses. Expliquez pourquoi vous seriez (ou non) un bon gestionnaire de projet. 6. L’engagement du consultant qui vous aidera le mieux à élaborer l’étude de faisabilité ou le plan d’entreprise pourrait être la décision la plus importante pour l’avenir de votre coopérative. Quels sont les principaux aspects de cette personne que vous devez connaître? Sa personnalité, son aptitude à communiquer, son adéquation avec l’organisation, son expérience antérieure, ses méthodes de contrôle de la qualité, le délai et le coût d’exécution de ses travaux, son aptitude pour ce qui exige matière à réflexion. 7. Il est essentiel d’assurer une communication claire et concise avec votre comité directeur quand vient le temps d’établir des attentes relatives à votre consultant. Pour éviter toute mésentente, votre équipe doit savoir : i) ii) iii) iv) v) ce que le consultant est venu faire; de qui il relève; ses antécédents; vos attentes quant à la coopération de l’équipe avec le consultant; la façon dont vous entendez aider à gérer les problèmes éventuels. 31 Bibliographie A Guide to the Project Management Book of Knowledge (PMBOK® Guide 2000 Edition), Newton Square (Pennsylvanie), Project Management Institute. HANSON, Mark J., Joe R. THOMPSON et Joel J. DAHLGREN, Sample Consulting Agreement, Agricultural Marketing Resource Center, Iowa State University Extension, http://www.agmrc.org/business_development/starting_a_business/marketb usiness_assessment/articles/sample_consulting_agreement.cfm, consulté le 13 mars 2009. HOFSTRAD, Don, Considerations When Selecting a Consultant, Agricultural Marketing Resource Center, Iowa State University Extension, http://www.agmrc.org/business_development/starting_a_business/marketb usiness_assessment/articles/considerations_when_selecting_a_consultant.cf m, consulté le 13 mars 2009. Municipal Excellence Network, Ministry of Alberta Municipal Affairs, http://www.menet.ab.ca/300.asp, consulté le 13 mars 2009. Initiation aux principes fondamentaux de la gestion de projet, Bureau des technologies d’apprentissage, Développement des ressources humaines Canada, 2003, http://www.rhdcc.gc.ca/fra/pip/daa/bta/Ressources/Boite_outils/intro_gesti on_de_projet.pdf, consulté le 22 octobre 2010. 32
