;Université Abdelmalek Essaâdi Faculté des Sciences Juridiques, Économiques et Sociales Tétouan MEMOIRE POUR L’OBTENTION DE LA LICENCE PROFESSIONNELLE Management des Organisations Elaboration de guides de compétences orientés à l’employabilité des étudiants Elaboré par : Lamiae HASSANATE CNE: J131490976 Encadré par : Pr. Jamal BERRAD Année Universitaire 2019-2020 2 Dédicaces Du profond de mon cœur, je dédie ce travail à tous ceux qui me sont chers, A MES CHERS PARENTS Que ce travail soit l’expression de ma reconnaissance pour vos sacrifices consentis, votre soutien moral et matériel que vous n’avez cessé de prodiguer. Vous avez tout fait pour mon bonheur et ma réussite. Que Dieu vous préserve en bonne santé et vous accorde une longue vie A MES FRERES, MA SŒUR, LEURS EPOUX ET LEURS ENFANTS Vous étiez toujours présents pour m’aider et m’encourager. Sachiez que vous serez toujours dans mon cœur. A tous mes amies qui n’ont cessé de m’encourager et de me soutenir A TOUS MES AMIES… 3 Je tiens à remercier dans un premier temps, toute l’équipe pédagogique de la FSJES de Tétouan et les intervenants professionnels responsables de la formation management des organisations. Avant d’entamer ce rapport, je profite de l’occasion pour remercier tout d’abord mon encadrant Monsieur BERRAD Jamal qui n’a pas cessé de nous encourager pendant la durée du projet, ainsi pour sa générosité en matière de formation et d’encadrement. Je le remercie également pour l’aide et les conseils concernant les missions évoquées dans ce rapport, qu’il m’a apporté lors des différents suivis, et la confiance qu’il m’a témoigné. Je tiens à remercier mes professeurs de m’avoir incités à travailler en mettant à ma disposition leurs expériences et leurs compétences. Aux membres du jury Messieurs les jurys, vous me faites un grand honneur en acceptant de juger ce travail. 4 Résumé : La problématique de l’employabilité des étudiants de l’enseignement supérieur au Maroc devient de plus en plus un centre d’intérêt et de recherches de nombreux chercheurs. Ce mémoire traite cette problématique en trois chapitres dont le premier est théorique, et englobe les principes fondamentaux de base (définition de l’employabilité, définition de compétence…), le deuxième présente les exigences du marché de travail marocain, et le dernier qui est axé sur l’élaboration de deux guides de compétences orientées « employabilité » ; un pour le salariat, l’autre pour l’entrepreneuriat. Ces deux guides de compétences ont pour but de : -Offrir rapidement la liste des acquis d’apprentissage aux jeunes issus de l’enseignement supérieur ; -Permettre aux jeunes issus de l’enseignement supérieur de prendre un recul suffisant par rapport à leurs cursus d’études, dans le paradigme d’entreprise, pour rédiger leurs compétences et montrer leurs potentiels aux entreprises. Mots clés : Employabilité, compétences, étudiants, guides Abstract: The issue of employability of higher education students in Morocco is becoming more and more a focus of interest and research for many researchers. This dissertation deals with this issue in three chapters, the first of which is theoretical and covers all the basic fundamental principles (definition of employability, definition of competence, etc.), the second presents the requirements of the Moroccan labour market, and the last focuses on the development of two "employability" oriented competence guides; one for wage-earners, the other for entrepreneurship. The purpose of these two skills guides is to: -Offer a quick list of learning outcomes to young people from higher education; -Enable young people from higher education to take a sufficient step back from their study courses, in the business paradigm, to write down their skills and show their potential to companies. 5 Dédicaces……………………………………………………………………………………………….3 Remerciements …………………………………………………..................................4 Résumé / Abstract………………………………………………………………………..5 Liste d’abréviations, acronymes, sigles……………………………………………………………..7 Introduction ………………………………………………………………………………9 Premier chapitre : Employabilité et approches par les compétences…… Section 1 : L’employabilité ………………………………………………….....10 Section 2 : Les compétences…………………………………………………....11 Section 3 : Le lien entre l’employabilité et les compétences……………………19 Section 4 : L’approche par compétence………………………………………………..23 Deuxième chapitre : Le CAPE et le contexte du marché du travail marocain…………………………………………………………………………………………………………. Section 1 : Présentation du CAPE……………………………………………………………………27 Section 2 : Présentation du marché de travail marocain………………………...31 Troisième chapitre : Guide de compétences du CAPE : salariat et entrepreneuriat…………………………………………………………. Section 1 : Guide des compétences (Définition, ses atouts, ses conséquences….37 Section 2 : Exemples des guides de compétences orientés métiers……………...39 Section 3 : Elaboration du guide de compétences……………………………….44 Conclusion……………………………………………………………………...60 Bibliographie…………………………………………………………………...61 Webographie………………………………………………………....................62 Annexes……………………………………………………………...................63 6 Liste d’abréviations, acronymes et sigles AML : L’Association Méditerranéenne des Leaders ANAPEC : L'Agence nationale de promotion de l'emploi et des compétences APC : Approche par compétence APEFE : L'Association pour la Promotion de l'Éducation et de la Formation à l'Étranger CAPE : Centre d’aide à la Promotion de l'Emploi Estudiantin CGEM : Confédération générale des entreprises du Maroc CGU : Conditions générales d'utilisation CI : Compétences individuelles CRI : Centre régional d’investissement DGC : Diplôme de gestion et de comptabilité ESSEC : Ecole Supérieure des Sciences Economiques et Commerciales FSJESTE : Faculté des sciences juridiques, économiques et sociales de Tétouan GRH : Gestion des ressources humaines HCP : Haut-commissariat au plan ISFOL : L’Institut italien pour le développement de la formation professionnelle des travailleurs LF : Licence fondamentale LP : Licence professionnelle OCDE : Organisation de coopération et de développement économiques OFPPT : L'Office de la formation professionnelle et de la promotion du travail RH : Ressources humaines RSE : Responsabilité sociétale des entreprises SIRH : Système d'information de gestion des ressources humaines TVA : Taxe sur la valeur ajoutée UNESCO : L'Organisation des Nations unies pour l'éducation, la science et la culture VAE : la validation des acquis d’expérience 7 8 es universités marocaines ont entrepris une véritable ouverture sur leur environnement économique, avec l’accroissement des formations (licences professionnelles, masters spécialisés) et des stages pour les étudiants, outre l’implication dans les formations des managers et professionnels venus de l’industrie et du monde des affaires. Cependant, la problématique de l’employabilité des étudiants issus de l’enseignement supérieur et leur intégration dans le marché du travail, l’inadéquation de l’offre universitaire à la demande et aux besoins des marchés, et la difficulté d’insertion des lauréats de l’université au sein des entreprises au Maroc est encore continue à se poser de manière constante. Cette problématique est devenue un centre d’intérêt de nombreux chercheurs. Selon le HCP (haut-commissariat au plan), Le taux de chômage croît avec le niveau de qualification. Il passe, ainsi, de 3,1% parmi les personnes n’ayant aucun diplôme à 15,7% pour les détenteurs d'un diplôme et de 12,4% parmi les personnes ayant un diplôme moyen à 21,6% pour celles ayant un diplôme supérieur. Le système d’enseignement supérieur est encore largement perçu comme devant mener vers la fonction publique ou le salariat. La promotion de l’entrepreneuriat des étudiants trouve alors toute sa légitimité comme une des voies de recherche pour l’insertion professionnelle des jeunes diplômés, tout comme la création d’emplois. Aujourd’hui, les ressources humaines sont de plus en plus associées au succès des organisations, c’est un véritable atout concurrentiel, et sur lequel reposent tous les autres avantages compétitifs des organisations. Toutefois les entreprises ne s’aventurent pas à intégrer des jeunes qui manquent de compétences professionnelles, en outre d’une connaissance inadéquate au profil du poste. De ce fait, l’employabilité des jeunes constitue une préoccupation majeure dans notre pays, et l’insertion professionnelle reste l’un des défis majeurs à relever au niveau national, en intégrant dans la vie active les leaders de demain, mais le problème réside dans l’inadéquation de l’offre et la demande ou manque d’expérience et de compétences professionnelles des nouveaux diplômés. La problématique de ce mémoire est multiple : Quelles sont les exigences du marché de travail ? Et quelles sont les compétences à développer chez les étudiants de la Faculté des sciences juridiques économique et sociales de Tétouan ? A la lumière de cette problématique j’ai essayé d’élaborer trois chapitres, dont le premier est de caractère théorique, englobe les axes suivants : généralités sur l’employabilité et la compétence, le lien entre eux, ainsi que la définition de l’approche par compétence, le deuxième est axé sur une étude du marché de travail pour savoir les exigences du marché de l’emploi et les attentes des recruteurs, et inclue aussi la présentation du CAPE le centre où les guides de compétences seront destinés et exploités, et le troisième est axé sur l’élaboration de deux guides de compétences orientées « employabilité » ; un pour le salariat, l’autre pour l’entrepreneuriat. Finalement j’ai terminé mon analyse par une conclusion, ainsi que des dépliants qui présentent les deux guides de compétences. 9 Premier chapitre : Employabilité et approches par les compétences Section 1 : L’employabilité L’employabilité est un terme qui tend à s’imposer dans nos sociétés sans que nous soyons parvenus à trouver dans la littérature une réflexion sur l’essence même du terme. Or, il marque une rupture épistémologique significative dans les modes de management. Nous sommes passés d’une conception statique de l’emploi à une vision plus dynamique de ce dernier, sans que ce mot trouve sa place dans les dictionnaires français jusqu’au début des années 2000. Une étude qui a été menée nous pousse vers les définitions données par les chercheurs anglo-saxons qui intègrent parfaitement cette dynamique (Duru, 2009). C’est la capacité d’un individu à gagner un emploi, le conserver en évoluant au sein de ce dernier et en obtenant un nouveau si nécessaire (Hillage et Pollard, 1998). Les fondements de ce développement sont les diplômes et l’expérience qui permettent l’accumulation de connaissances, de compétences et de capacités (Lee Harvey, 2004)1 1. Définition de l’employabilité : L’employabilité est décrite sur deux plans : individuel et organisationnel. Sur un plan individuel, Bollerot (2001, p.62) définit l’employabilité comme « des compétences acquises ou développées par le salarié au sein de l’entreprise lui permettant de continuer à répondre aux besoins de celle-ci ou de postuler à des emplois en dehors de l’entreprise ». Sur un plan organisationnel, l’employabilité est définie comme « les modalités d’organisation du travail, la gestion des compétences, les dispositifs d’aide à la mobilité, les modes de communication, les systèmes de formation professionnelle » (Finot, 2000). Le Cabinet Développement & Emploi (1993) définit l’employabilité comme « compétences du salarié et conditions de gestion des ressources humaines nécessaires et suffisantes lui permettent à tout moment de retrouver un emploi, à l’intérieur ou à l’extérieur de l’entreprise, dans des délais et des conditions raisonnables ». Il ajoute que cette employabilité se base sur des savoirfaire validés et exercés. Finot (2000, p.4) explique que la capacité à être employé dépendrait moins de compétences techniques que des compétences transversales, c’est-à-dire celles qui sont communes à tous les métiers.2 2. Les enjeux de l’employabilité: Souvent qualifiée de « buzzword » dans la littérature (Clarke et Patrickson, 2007 ; Forrier et Sels, 2003 ; Peck, and Theodore, 2000 ; Philpott, 1999) le concept d’employabilité est apparu au préalable pour décrire les stratégies des politiques économiques et des politiques du marché 1 Delaye, R., Duru, F., et Okamba, E. (2011), « Diversité culturelle et employabilité : enquête sur les atouts de la culture d'origine dans le processus d'amélioration de l'employabilité des étudiants africains francophones, en sciences de gestion », Management & Avenir, p. 185. 10 2 Chaari, kaouthar. « L’approche par compétence : une alliée vers une employabilité durable ») pp.3-4. du travail au niveau national, régional et local (McQuaid, et Lindsay, 2005). Aujourd’hui la vie au travail est caractérisée par une grande complexité, une imprévisibilité, et une insécurité. Elle a été le passage d'une économie fondée sur les produits de base à une économie fondée sur la connaissance, dans laquelle une proportion croissante des actifs de l'organisation sont intangibles (Nilson, 2011). Cette économie de la connaissance génère de nouvelles structures, des exigences et des défis nouveaux en permanents changements dans le monde du travail (Barnett, 2000 ; Brown et al. 2003 ; Sennett, 2006). L'intérêt pour l'employabilité a été motivé par deux facteurs principaux : - L'impact économique des pénuries de compétences et de main-d’œuvre et la nécessité de traiter ces questions au niveau des politiques publiques. - La nature changeante des carrières ainsi que l'érosion de la sécurité de l'emploi (Hillage et Pollard, 1998 ; Van Der Heijden, 2002). De nombreuses organisations sont désormais contraintes à être flexibles et adaptables, et donc ne sont plus en mesure de promettre une sécurité d'emploi à long terme. Cependant, les partisans de l’employabilité admettent qu’ils peuvent offrir une « sécurité de l'employabilité » (Clarke et Patrickson, 2007) en offrant des possibilités de développement qui aideront à « l'accumulation du capital humain » et à l’amélioration des perspectives d'emploi (Moss Kanter, 1989). Garavan (1999) fait référence à l'employabilité comme étant « l'émergence d’une nouvelle entente » dans laquelle l'employabilité par opposition à la sécurité d'emploi est maintenant considérée comme une nouvelle forme de contrat psychologique entre employeurs et employés. L'accent est mis sur l'obligation mutuelle et la responsabilité de développer et de maintenir les compétences générales « avancées », par opposition à la notion plus traditionnelle de compétences spécifiques. L’auteur précise que la « nouvelle façon de travailler » doit conduire les salariés à se considérer comme des travailleurs indépendants, même lorsqu’ils sont employés par une organisation (Garavan, 1999).3 Section 2 : Les compétences Dans la société présente, les pénuries de maîtrise des savoirs de base constituent un facteur important d’exclusion que ce soit dans la sphère économique que dans la vie sociale. La non maîtrise des savoirs de base est également un frein à une insertion professionnelle durable et constitue une des causes de licenciement. En effet, dans une économie mondialisée, où la concurrence est rude, avoir des salariés suffisamment qualifiés et compétents est un gage de performance et de compétitivité pour les entreprises. 1. Définition de la compétence : La notion de compétence est devenue un concept tel que de nombreux chercheurs se sont intéressés à la question de leur développement, cette notion a été tout d’abord largement utilisée en sociologie, même dans des courants sensiblement différents. Pourtant, bien qu’étant un mot valise chargé de sens, le mot « compétence » ne répond pas à une définition unique. On parle 3 ZGOULLI-SWALH, Saloua, (2014), « Employabilité et implication organisationnelle : Quelles pratiques RH ? », Sciences de Gestion, l’Université Montpellier 2. pp.11-12. 11 de compétences comportementales, de compétences sociales, de savoir-être. Pour Le Boterf (1997)54, ces expressions traduisent souvent plus le flou que la rigueur. Tableau n°1. Définitions du concept de la compétence4 Auteurs Définitions Perrenoud (1995, p.20) « Les compétences renvoient à des savoir-faire de haut niveau qui exigent l’intégration de multiples ressources cognitives dans le traitement de situations complexes. » Bosman et al. (2000) « Une réponse originale et efficace face à une situation ou une catégorie de situations, nécessitant la mobilisation, l'intégration d'un ensemble de savoirs, savoir-faire, savoir-être... ». Tardif (1998, p.4) « Les compétences sont des savoir-faire de haut niveau ». Le Botref et Bosman (2000) « Être compétent ce n'est pas seulement savoir exécuter une opération, mais c'est savoir agir et réagir dans un contexte particulier, c'est savoir faire face à l'imprévu, à l'inédit 1.1 Définition de la compétence dans l’éducation : Pour aborder la compétence sous cet angle, on fait retour aux travaux menés par le projet Tuning5 présentés dans Contribution des universités au processus de Bologne, une introduction, 2011. Ce projet aborde le sujet des compétences sous deux angles : - Les acquis de l’apprentissage Les compétences Les acquis de l’apprentissage sont la formulation de ce que l’étudiant « est censé savoir, comprendre et être capable de mettre en œuvre au terme d’une expérience d’apprentissage ». Selon Tuning, ces acquis s’expriment « en termes de niveau de compétences devant être atteint par l‘apprenant ». Les compétences constituent « une combinaison dynamique des aptitudes cognitives et métacognitives, du savoir et de la compréhension des aptitudes relationnelles, intellectuelles, et pratiques, et des valeurs éthiques », certaines compétences étant génériques (communes à plusieurs programmes d’apprentissage) et d’autres étant spécifiques à un domaine d’intervention (relatives à une matière). 4 5 Chaari, kaouthar. « L’approche par compétence : une alliée vers une employabilité durable ») pp.5-6. Le projet Tunning a pour but d’offrir une approche concrète pour la mise en œuvre du processus de Bologne 12 1.2 La notion de compétence pour les entreprises : un processus Un savoir-mobiliser Pour aborder la compétence sous cet angle, nous nous basons sur les travaux de G. Le Boterf. La compétence n’est pas un état, c’est un savoir-mobiliser. Elle n’est pas assimilable aux seuls acquis de formation. Elle ne se réduit pas à une connaissance et à des capacités possédées. Leur acquisition ne constitue que la première étape de la construction de l’édifice. Le passage de la compétence ne peut se faire que si l’individu mobilise de façon pertinente l’ensemble des savoirs enseignés, et ce, au moment opportun dans une situation de travail donnée. C’est donc l’action qui donne corps à la compétence. De ce fait, « elle ne réside pas dans les ressources (connaissances, capacités…) à mobiliser, mais dans la mobilisation même de ces ressources…Elle désigne une réalité dynamique, un processus davantage qu’un état. C’est en mettant en œuvre la compétence que l’on devient compétent… Elle est un savoir-faire opérationnel validé. » Guy Le Boterf distingue six ressources mobilisables 13 Un savoir-transférer La compétence ne peut se limiter à résoudre un problème dans une situation unique. Elle est polyvalente et suppose d’agir sur un ensemble de problèmes, du plus simple au plus complexe, dans une variété de situations données. Un savoir-intégrer La compétence nécessite une capacité à intégrer des savoirs divers et hétérogènes pour les finaliser ensuite sur la réalisation d’activités. Les ressources propres à un individu sont multiples et induisent des conduites et des types de raisonnement différents en fonction notamment de sa propre histoire, de son système de valeurs lié à un environnement socioculturel donné, ainsi que de son ou ses réseaux de connaissances. Les représentations individuelles et les styles cognitifs constituent tout autant des éléments d’intégration. En définitive, un savoir-agir « Savoir-mobiliser », « savoir-intégrer » et « savoir-transférer » forment les étapes indissociables du « savoir-agir ». C’est un savoir-agir qui ne s’observe que dans l’action, G. Le Boterf dit même qu’il ne deviendra compétence que s’il est reconnu par autrui : il faut pouvoir apprécier la compétence. La compétence n’est évaluable que lors de sa mise en œuvre : elle ne peut être qu’une compétence en actes. Comme dit le dicton, « c’est au pied du mur que l’on voit le maçon ». La compétence est au carrefour de trois domaines : Le sujet La situation professionnelle La situation de formation C’est un processus plus qu’un état. 14 Agir avec compétence Une compétence n’existe pas en soi, elle se rapporte à une famille d’activités, de secteurs ou de situations... Il ne sert à rien d’avoir des compétences, si on ne peut pas « agir avec compétence ». En fonction de ces trois éléments, l’individu agit avec plus ou moins de compétence. Le vouloir-agir : tout individu cherche à donner du sens à ce qu’il fait, à ce qu’il apprend. C’est sa capacité à se mettre en mouvement, à se motiver pour mettre en œuvre quelque chose. Le savoir-agir : c’est le processus décrit ci-dessus, les ressources personnelles et extérieures de l’individu, les activités clé qu’il devra réaliser, les résultats attendus qui seront les réponses à une situation professionnelle donnée. Le pouvoir-agir : ce sont les moyens accordés et les contraintes imposées par la hiérarchie ou l’environnement6 2. Les compétences interculturelles : La compétence peut être définie comme la mobilisation de plusieurs savoirs dans des contextes particuliers (Leboterf, 2010). Il y a capacité à faire et à mettre en œuvre dans le cadre d’un savoir-faire opérationnel validé c’est-à-dire reconnu par l’environnement. Les compétences ont vocation à être utilisables et utilisés (Meignant, 1990). Les compétences requièrent des savoirs, savoir-faire, savoir-être et savoir-agir. Les deux dernières relèvent de compétences qui consistent à démontrer une capacité à négocier et échanger dans un espace multiculturel. Elles sont désignées par les termes de compétences multiculturelles (Rabassó et Rabassó, 2007). L’Institut italien pour le développement de la formation professionnelle des travailleurs, l’ISFOL, a élaboré un modèle de compétences identifiant, parfaitement, des compétences 6 Jean-Marie Marx, « Traduction du diplôme en compétences ». pp.31-35. 15 interculturelles : à côté des compétences de base et de celles technico-professionnelles, on trouve les compétences dites transversales. C’est autour de ces compétences transversales que les compétences interculturelles apparaissent. Les compétences transversales sont un ensemble d’aptitudes à la fois professionnelles et qui renvoient à l’expérience personnelle. Pour l’ISFOL, les compétences transversales interculturelles reposent sur trois phases : le diagnostic, la relation ou interaction, la confrontation ou résolution du conflit. Les étudiants africains en gestion de DGC à Saint-Denis, sont particulièrement bien préparés à devenir cet « individu interculturel » de l’entreprise pour reprendre l’expression de Sylvie Chevrier (2006). En effet, leur culture les pousse davantage à la négociation qu’à la crise ouverte avec le supérieur hiérarchique ou bien un collègue de travail. Ils ont cette propension à décoder les signaux non verbaux. De plus, la mobilité géographique dont ils font preuve les place, dès la période post-bac dans des espaces de rencontre des autres cultures, en s’ouvrant sur les différents continents. Ces compétences sont liées au tempérament, au caractère, à la personnalité, au goût, qui appartiennent au jardin secret du salarié (Delaye et Peretti, 2007). Elles sont inhérentes à chaque individu et sont une part d’héritage de lui-même et de sa culture. On parle de life skills ou compétences de vie pour les désigner.7 3. Les compétences de vie favorisant l’employabilité : Ces compétences ont été repérées, en première analyse, dans le champ des sciences de l’éducation. Elles correspondent à des besoins de classification et de reconnaissance de nouvelles formes prises par les acquisitions de connaissances, issues de richesses humaines insuffisamment valorisées dans les domaines pédagogiques et professionnels. Kamdem (2007) pose ce problème de l’universalité ou la contingence des enseignements de la gestion par l’analyse du fonctionnement de l’ESSEC de Douala. Ces compétences occupent, ainsi, une place intermédiaire entre les apports cognitifs transmis par l’enseignement classique et la nécessité de valider les compétences professionnelles acquises par l’expérience de l’entreprise. Ces life skills apparaissent comme un élément non négligeable dans la prise en compte de l’émergence d’une gestion des hommes tenant pour acquis que la diversité peut se concevoir en tant qu’atout pour l’entreprise et non vécue comme une contrainte de plus qu’il faut intégrer et tenter de dépasser. Life skills et management interculturel sont, de fait, intimement liés. Ils dépendent de la capacité d’un individu à agir sur son environnement. La capacité d’agir de tout un chacun « n’est pas tellement un agir étroit, un agir immédiat, un agir utilitariste qui est moteur dans les systèmes éducatifs, mais beaucoup plus souvent un agir réfléchi, un agir responsable, un agir citoyen, qui repose sur des valeurs de partage, de solidarité et de développement durable ». 7 Delaye, R., Duru, F., et Okamba, E. (2011), « Diversité culturelle et employabilité : enquête sur les atouts de la culture d'origine dans le processus d'amélioration de l'employabilité des étudiants africains francophones, en 16 sciences de gestion », Management & Avenir, pp. 187-188. En septembre 2004, la 47ème Conférence internationale de l’éducation réunie à Genève, sous l’égide de l’UNESCO replace ces compétences au cœur des débats qui animent les ateliers. Les actes sont riches d’enseignement. Les life skills répondraient à « un besoin de favoriser le développement personnel des apprenants, de les aider à réaliser leur potentiel ». « Ainsi comprise, la qualité de l’éducation exige de nous une redéfinition des paramètres de l’éducation dans une perspective qui couvre un certain nombre de connaissances de base, de valeurs, de compétences et de comportements qui sont particulièrement en harmonie avec la globalisation, mais qui intègre également la beauté et la richesse de notre diversité, reflétée par différentes formes de croyances, de spiritualités, de cultures et de langues ». La société africaine semble particulièrement réceptive à cette valorisation par les compétences de vie. L’accent est mis sur le savoir-être, un ensemble de comportements qui dépasse largement le cadre restreint du monde professionnel classique. Ces compétences de vie reprennent le vieux projet national du vouloir vivre ensemble, expression d’une citoyenneté vécue désormais à l’échelle du monde. Les compétences liées au renforcement des politiques de santé, de solidarité nationale dans la perspective d’un développement durable plus respectueux des hommes et de la nature marquent le parcours des étudiants africains s’ils sont suffisamment pris en compte par le monde des entreprises. Pour des populations étudiantes et/ou salariées issues de cultures au sein desquelles les traditions ancestrales gardent un poids essentiel dans la vie privée, publique ou même professionnelle, étudier les facteurs d’amélioration de leur employabilité, c’est par conséquent s’intéresser à cette dimension des atouts présentés par un candidat issu de la diversité ; atouts qui peuvent constituer autant d’actifs pour l’entreprise qui verra en ces talents des potentiels riches de performances futures.8 4. Les compétences d’un jeune issu de l’enseignement supérieur : La compétence en situation de formation ne présuppose pas forcément de la compétence en situation professionnelle. Le jeune issu de l’enseignement supérieur en sortant de son parcours d’études, a dans sa mallette deux éléments : Les acquis d’apprentissage : des connaissances, des capacités et domaines d’action, des méthodologies et démarches intellectuelles ; Les compétences issues des mises en application via des travaux dirigés, des stages en entreprise, des dossiers personnels mais aussi des expériences qu’il a pu avoir dans sa vie extrascolaire (jobs, actions dans le cadre de la vie associative…) ou des expériences personnelles. Toute la difficulté pour lui va être d’examiner ces éléments, de lister ce qui est de l’ordre des acquis d’apprentissage (qu’est-ce que je sais faire ?) et ce qui est de l’ordre des compétences déjà mises en œuvre (quelles sont mes réalisations probantes ?). 8 Delaye, R., Duru, F., et Okamba, E.(2011), «Diversité culturelle et employabilité : enquête sur les atouts de la culture d'origine dans le processus d'amélioration de l'employabilité des étudiants africains francophones, en 17 sciences de gestion», Management & Avenir, pp. 188-189. Le monde de l’entreprise ne cherche pas des compétences (à entendre comme des acquis d’apprentissage), il cherche à discerner des potentiels de compétences : au sens, vu ci-dessus, de processus d’un savoir-agir avec compétence, compétences transposables dans de nouvelles situations posées par le poste en entreprise. Le jeune issu de l’enseignement supérieur devra savoir démontrer les compétences qu’il a mises en œuvre et les performances qu’il a obtenues.9 5. Exemples des compétences générales : Tableau n°2 : exemples des compétences générales Compétences instrumentales Compétences interpersonnelles Compétences systémiques - capacité d’analyse et de synthèse - capacité d’organisation et de planification - connaissance générale de base - approfondissement de la connaissance de base de la profession - communication orale et écrite en langue maternelle - connaissance d’une langue seconde - habiletés informatiques de base - habiletés de gestion de l’information - résolution de problèmes - prise de décisions - capacité de critique et d’autocritique - travail en équipe - habiletés interpersonnelles - capacité de travail dans une équipe interdisciplinaire - capacité de communiquer avec des experts d’autres disciplines - appréciation de la diversité et de la multiculturalité - capacité de travailler dans un contexte international - comportement éthique - capacité d’appliquer les connaissances dans la pratique - habiletés de recherche - capacité d’apprentissage - capacité d’adaptation à de nouvelles situations - capacité de générer des idées nouvelles (créativité) - leadership - compréhension de cultures et d’habitudes d’autres pays - capacité de travail autonome - conception et gestion de projets - esprit d’initiative et d’entreprise - souci de la qualité - volonté de succès 9 Jean-Marie Marx, « Traduction du diplôme en compétences ». p.36. 18 Section 3 : Le lien entre l’employabilité et les compétences 1. La place de l’employabilité dans les travaux sur la gestion des compétences individuelles : Dans la littérature spécialisée sur le management des CI, nous constatons que l’employabilité joue un rôle « de second ordre », en tant qu’objectif à atteindre. Nous pouvons lire régulièrement que l’objectif d’une gestion des compétences est de maintenir l’employabilité des collaborateurs de l’entreprise. En d’autres termes, selon les travaux fondateurs de la gestion des CI, l’employabilité est essentiellement une finalité managériale, l’objet de gestion étant les compétences des individus qu’un management efficace permet d’optimiser. En particulier, et nous le développerons plus loin, la question de l’employabilité du salarié occupe une place majeure dans les accords et les travaux sur la GPEC, dans lesquels un des objectifs annoncés est justement de maintenir l’employabilité des collaborateurs. Dans un essai consacré au management par les compétences, le sociologue Reynaud (2001) analyse les textes produits par le Medef sur la logique compétence, lors des Journées Nationales de la Formation à Deauville en 1998. Il y voit l’expression d’une doctrine, d’une stratégie de l’acteur patronal pour « offrir aux salariés, aux représentants des salariés, des règles de vie communes acceptables » (Reynaud, 2001, p. 8). Pour l’auteur, ce qui est en jeu, c’est bien la relation d’emploi entre employeur et employé et les problèmes qui s’y posent quand le travail et son environnement changent et surtout quand ces changements s’accélèrent. En d’autres termes, c’est bien à un nouveau « deal » entre employeur et employé qu’invite le management des compétences. Du point de vue de la relation d’emploi, la démarche compétences tend à substituer une obligation de résultat à l’obligation de moyens inscrite dans le contrat de travail. Le salarié ne doit pas se contenter de mettre ses compétences et son implication au service de l’entreprise, pendant un temps donné, mais il doit obtenir des résultats. Pour Reynaud (2001), c’est la question de l’emploi qui est au centre de l’évolution de l’échange salarial, tel que formulé par le Medef : non pas un salaire contre un emploi, mais une performance contre une employabilité. L’employabilité définit le contrat d’engagement de l’entreprise à l’égard du travailleur (conceptualisé sous forme de contrat psychologique) : là où elle ne peut plus garantir l’emploi, elle échange une promesse d’employabilité contre un résultat. Or, la plupart des travaux sur la gestion des compétences ignorent ces questions. Ce sont les recherches sur les nouvelles formes de carrière qui intègrent et analysent cette reconfiguration de la relation d’emploi. En effet, selon le courant des carrières nomades (Cadin et al., 1997), les contrats psychologiques de type transactionnels se substituent progressivement aux contrats psychologiques relationnels. Les premiers s’appuient sur un modèle marchand et décrivent un échange ponctuel de prestations (Arthur et al., 1996). Les seconds sont élaborés autour de relations d’emploi durables et fondées sur la confiance et la sécurité. L’employabilité est alors l’engagement pris par l’employeur, et devient le substitut à la sécurité dans le contrat psychologique. Dany (2001) précise également que les niveaux d’engagement sont différents selon les promesses d’employabilité. La nature du nouveau deal entre employeur et employé est la suivante : en contribuant à la performance de l’entreprise, le salarié développe des compétences et garantit ainsi sa capacité 19 à se maintenir en emploi. Pour assurer cette « performance » du salarié, l’entreprise s’engage à développer ses compétences, à lui en donner les moyens. Pour Reynaud (2001), ainsi que Dietrich et al. (2010), cet échange est très inégal et peu favorable a priori au salarié. Coutrot (1999) souligne à cet égard les risques de la « coopération forcée » des salariés dans le système d’emploi social libéral : les nouveaux modes de GRH ont comme conséquences des pathologies telles que la souffrance au travail ou le harcèlement moral. L’employabilité est l’une des valeurs et des dimensions structurantes de ce nouveau modèle social de l’emploi, dans lequel « il s’agit d’offrir à chacun une chance de lutter à armes égales dans la compétition pour les bons emplois : formation professionnelle continue, formation tout au long de la vie, développement des compétences et de l’adaptabilité » (ibid., p. 92). Ce modèle pose la question de la marchandisation du travail et des relations d’emploi.10 2. La place des compétences individuelles dans les travaux sur l’employabilité : Parmi les quatre niveaux de CI (requises, mobilisées, détenues et potentielles) identifiés par Retour (2005), seules les CI potentielles sont analysées dans les travaux sur l’employabilité. En effet, la question de la transférabilité des CI en dehors de la situation de travail et d’emploi de l’individu est centrale dans l’employabilité, que ce transfert s’effectue sur les marchés internes ou externes. D’ailleurs, Dietrich (2010) l’explique clairement dans ses travaux : « l’employabilité met l’accent sur la nécessaire maintenance des connaissances et des compétences, interrogeant leur “durabilité”, voire leur transférabilité vers un autre emploi » (ibid., p. 33). Le concept d’employabilité porte ainsi l’emphase sur le potentiel de transfert des CI dans une autre situation de travail et d’emploi. Or, cette dimension de la compétence est complexe à penser et analyser car elle s’affranchit de la référence à la situation de travail et au contexte, et ouvre sur une multitude de situations potentielles mal définies et potentiellement très nombreuses. Les travaux sur l’employabilité s’appuient précisément sur une approche des compétences orientée par la question de la transférabilité, et donc prospective et dynamique. Il en résulte ainsi une difficulté d’interprétation et d’opérationnalisation du lien entre CI et employabilité. Dans les modélisations de l’employabilité, nous constatons que les CI sont des antécédents ou des dimensions de l’employabilité perçue, elle-même facteur déterminant du succès de carrière objectif et subjectif. Toutefois, une distinction est effectuée entre les compétences liées au poste et à l’emploi, et les compétences génériques, qui sont combinées pour évaluer l’employabilité (Van Der Heijde et al., 2006). Aussi, l’employabilité perçue par le salarié est adossée au développement de ses CI, c’est-à-dire toutes les activités entretenant ou augmentant les compétences fonctionnelles, d’apprentissage et de carrière, mises en œuvre par l’individu et/ou l’organisation (De Vos et al., 2011). L’engagement et la participation du salarié dans ces activités, ainsi que le soutien organisationnel qu’il perçoit aux initiatives de développement des compétences, deviennent alors des facteurs clés d’employabilité. Ces conditions peuvent être rapprochées de la notion d’ « environnement capacitant », qui « facilite l’accès aux ressources formatives (quelles qu’elles soient), leur identification, leur 10 Loufrani-Fedida, S., et Saint-Germé, E. (2013), « Compétences individuelles et employabilité : essai de clarification de leur articulation », @GRH, pp. 18-19. 20 dynamisation, et qui apprend à les utiliser » (Fernagu-Oudet, 2012, p. 24). Les conditions de l’environnement sont ainsi déterminantes dans le pouvoir-agir nécessaire au développement des compétences et à l’employabilité, et il s’agit d’aider les individus à utiliser et mobiliser leurs ressources et non pas seulement de les mettre à leur disposition. Malgré la diversité des approches et les visions divergentes des compétences qui constituent l’employabilité, il existe, dans la littérature spécialisée sur cette dernière, un rejet explicite d’une vision des compétences comme un capital humain accumulé et portatif. En particulier, Van Der Heijde et al. (2006) proposent une approche de l’employabilité fondée sur les compétences, en précisant s’inscrire dans une approche interprétative de la compétence, par opposition à une vision rationaliste fondée sur les attributs. Ce sont ainsi les conceptions, les schémas mentaux et les cadres d’analyse qui sont mis en avant comme des déterminants de la compétence : la valorisation et l’évaluation portent sur l’usage des savoirs et des savoir-faire au travail, la pratique en situation étant plus importante que le stock d’attributs. Selon une logique différente, certaines approches de l’employabilité centrées sur les attributs des individus (dénommées dispositionnelles) sont justifiées par opposition à une approche classique des compétences requises par un emploi, jugée non pertinente. Raisonner compétences requises est selon eux une approche trop étroite et non représentative des caractéristiques actuelles de l’emploi (Fugate et al., 2008). Lorsque l’approche de l’employabilité est fondée sur les compétences (Van Der Heijde et al., 2006), les CI constitutives d’employabilité sont clairement contextualisées et articulées à la situation de travail. Les approches centrées sur les attributs des individus, quant à elles, s’affranchissent de la référence aux situations de travail, en considérant qu’il existe des déterminants transversaux à l’employabilité à identifier dans les traits de personnalité de la personne. Aussi, nous remarquons, à l’instar de Hallier (2009), qu’une des faiblesses importantes dans les discours sur l’employabilité est la difficulté à décrire et à prévoir précisément les compétences que les salariés doivent développer. De nombreux employeurs expriment des attentes (voire des exigences) irréalistes en matière de compétences de leurs salariés, tout en rechignant à contribuer au coût du développement de telles qualités (Clarke, 2009), en raison notamment des risques de départ du salarié. En outre, ils peinent à délimiter et à communiquer leurs attentes complexes chez leurs salariés actuels ou potentiels, ainsi qu’à développer des outils pertinents d’évaluation de ces compétences attendues. Il en résulte une permanence des pratiques de management des RH (recrutement et formation en particulier) qui questionne la généralisation du message de l’employabilité à l’ensemble des travailleurs (Hallier, 2009). Nous retrouvons ici cette difficulté à penser et à opérationnaliser la transférabilité des CI hors de la situation de travail de référence, qui se confirme comme un angle d’achoppement de l’articulation CIemployabilité. Ce constat nous conduit à envisager et à proposer l’émergence d’un nouveau paramètre de la CI constitutif de l’employabilité, le « savoir évoluer », permettant de disposer d’une unité de pensée et d’analyse, nouvelle et nécessaire à l’articulation des deux concepts. Dans la grande diversité des descriptions des compétences nécessaires et souhaitables pour juger un individu d’employable, plusieurs auteurs identifient un glissement du savoir-faire au savoir-être (Bellier, 1998), de la capacité à réaliser une activité spécifique aux attitudes, valeurs et dispositions personnelles à l’emploi (Fugate et al., 2008 ; Clarke, 2009). Nous proposons, 21 dans une troisième partie, d’aborder la question des interfaces entre CI et employabilité, notamment en introduisant cette notion de savoir-évoluer, distincte selon nous du savoir-être.11 3. Le lien entre l’employabilité et les compétences transversales : Hirrt (2009, p.2) explique que le parlement européen et le conseil des ministres européens que dans la période s’étalent de 2000 à 2006 ont instauré un cadre de références pour les « compétences clés », nécessaires « à l’apprentissage tout au long de la vie, au développement personnel, à la citoyenneté active, à la cohésion sociale et à l’employabilité » ce qui montre l’importance d’intégrer ces compétences au cours du cursus universitaire ou bien secondaire. Dans la même veine d’idées, De Meerler (2006) souligne que « Combler le fossé entre les pratiques d’enseignement et les pratiques du monde du travail, c’est autant une nécessité qu’un point fort de l’approche par compétences. La formation n’y est plus conçue comme un but en soi, mais comme un moyen d’acquérir certaines compétences. Le but est de pouvoir fonctionner professionnellement en situation de travail, le moyen c’est l’apprentissage et la formation ». Finot (2000, p.9) dénombre les facteurs qui prédisent le maintien et le développement de l’employabilité. Parmi ces facteurs nous citons le profil de la personne à la fois sur un le plan quantitatif tel que : l’âge, le genre, la formation et sur le plan qualitatif : la prise de conscience de ses compétences, le repérage de ses caractéristiques personnelles et leurs impacts sur le déroulement de son parcours professionnel, la prise de conscience de ses motivations. L’approche par compétence se trouve une alliée pour répondre aux exigences du marché, d’aider l’étudiant à franchir le monde professionnel et d’assurer une employabilité durable avec aisance, grâce à ses compétences inédites et directement applicables dans son emploi. Fiot (2003, p.3) explique que la probabilité d’être embauché dépend plus de compétences transversales en outre, les compétences communes à tous les métiers que des compétences techniques. Gonzalez et Wagenaar (2007, p.17) soulignent que les compétences transversales sont indispensables pour les étudiants afin de les préparer à « leur rôle futur dans la société en termes d’employabilité et de citoyenneté ». L’optimisation de l’approche par compétence engendre le développement des compétences transversales ou soft skills. Perrenoud (1995, p.23) stipule que « toute compétence de haut niveau est « transversale » au sens où elle mobilise des connaissances et des méthodes issues de plus d’une discipline ». Baillargeron (2006) assimile les compétences transversales en « super-compétences », il ajoute qu’elles « ne seraient pas nécessairement contextualisées au sein de domaines de savoirs précis: il serait ainsi possible de chercher à développer en elle-même la créativité, la capacité à résoudre des problèmes, etc. ». Fiot (2003, p.3) explique que la probabilité d’être embauché dépend plus des compétences transversales en outre, les compétences communes à tous les métiers que des compétences techniques. Gonzalez et Wagenaar (2007, p.17) soulignent que les compétences transversales 11 Loufrani-Fedida, S., et Saint-Germé, E. (2013), « Compétences individuelles et employabilité : essai de clarification de leur articulation », @GRH, pp. 22-24. 22 sont indispensables pour les étudiants afin de les préparer à « leur rôle futur dans la société en termes d’employabilité et de citoyenneté ». L’optimisation de l’approche par compétence engendre le développement des compétences transversales ou soft skills. Perrenoud (1995, p.23) stipule que « toute compétence de haut niveau est « transversale » au sens où elle mobilise des connaissances et des méthodes issues de plus d’une discipline ». Baillargeron (2006) assimile les compétences transversales en « super-compétences », il ajoute qu’elles « ne seraient pas nécessairement contextualisées au sein de domaines de savoirs précis : il serait ainsi possible de chercher à développer en elle-même la créativité, la capacité à résoudre des problèmes, etc. ». Laliberté (1995, p.139) explicitent certaines compétences transversales telles que : l’habileté à communiquer, la capacité d’analyse, l’habileté à résoudre des problèmes, la capacité d’entrer en interaction avec l’autre, la capacité à prendre des décisions autonomes et à résoudre des conflits, le sentiment d’engagement et de responsabilité face à son environnement, comprendre le monde contemporain avec les différents défis sociaux, économiques et politique, une bonne capacité de perception, d’analyse et d’évaluation. Chauvignet et Coulet (2010, p.18) ajoutent la capacité d’organisation et de planification, la maîtrise de la communication orale et écrite et les aptitudes relationnelles ( Laliberté 1995, p.139) explicitent certaines compétences transversales telles que : l’habileté à communiquer, la capacité d’analyse, l’habileté à résoudre des problèmes, la capacité d’entrer en interaction avec l’autre, la capacité à prendre des décisions autonomes et à résoudre des conflits, le sentiment d’engagement et de responsabilité face à son environnement, comprendre le monde contemporain avec les différents défis sociales, économiques, et politique, une bonne capacité de perception, d’analyse et d’évaluation. Chauvignet et Coulet, (2010, p.18) ajoutent la capacité d’organisation et de planification, la maîtrise de la communication orale et écrite et les aptitudes relationnelles.12 Section 4 : L’approche par compétence 1. L’origine double de l’approche par compétences : Le soutien des politiques publiques aux approches par compétences dans l’éducation, et notamment dans l’enseignement supérieur, marque sans ambiguïté une volonté de mieux faire contribuer les institutions concernées au développement économique et social. Cette réalité constitue un avatar des multiples modalités par lesquelles l’éducation participe au renouvellement perpétuel des conditions d’existence de la société (Durkheim, 1926). Ainsi le développement de l’APC à l’université coïncide avec les attentes exprimées à son égard d’une meilleure contribution à la professionnalisation des publics qu’elle forme. Mais les APC dans l’éducation témoignent également d’une autre origine, celle du passage d’une référence béhavioriste à une référence cognitiviste. La pédagogie par objectifs, définie en termes de comportements observables à atteindre, limite l’analyse de l’apprentissage à une performance mesurable et répond bien à une conception tout aussi béhavioriste que celle de Skinner pour 12 Chaari, kaouthar. « L’approche par compétence : une alliée vers une employabilité durable » pp.9-11. 23 l’enseignement programmé. C’est contre cette vision mécaniste et en s’appuyant sur les théories cognitives, qui s’intéressent au traitement de l’information opéré par le sujet dans la conduite de son activité, que va émerger la référence aux compétences. Dans cette perspective, il ne s’agit plus de faire produire des comportements reproductibles, mais de développer des dispositions à générer des conduites adaptées face à des situations diverses et changeantes. C’est dans les années soixante-dix, en Amérique du Nord, qu’émerge cette approche par compétences, principalement dans l’enseignement professionnel, avant de se diffuser à tous les secteurs de l’éducation. S’il est peu pertinent de supposer un lien de détermination entre ces deux origines de l’approche par compétences, force est de constater leur mutuel étayage. Les pressions récentes à la professionnalisation s’inscrivent dans un contexte de mutations sociales et économiques caractérisées par des restructurations de secteurs de production, par un renouvellement fréquent des métiers, par une évolution des formes et de l’organisation du travail. L’individu est censé prendre des initiatives, s’adapter, être autonome dans la réalisation des tâches, évoluer dans ses fonctions et, le cas échéant, changer de métier plusieurs fois au cours de sa carrière professionnelle. Dans un tel cadre, l’apprentissage de comportements types apparaîtrait peu opératoire. Le modèle de la compétence, conçue comme une organisation cognitive évolutive permettant d’apporter des réponses comportementales adaptées en fonction des caractéristiques d’une situation, semble idéalement s’ajuster sur les attendus d’éducation liés à ce contexte. Ainsi les milieux professionnels et les employeurs valorisent et renforcent le recours à ce modèle qui est aussi convoqué dans la gestion des compétences internes aux entreprises.13 2. L’approche par compétence (définition, processus de sa mise en œuvre, ses enjeux) 2.1- Définition de l’approche par compétence : L’approche par compétence a commencé aux États-Unis, dans les années soixante-dix, en Amérique du Nord (Chauvignet et Coulé, 2010, p16), pour se propager ensuite dans le monde francophone. Plusieurs terminologies sont attribuées à l’approche par compétence telles que : « compétences de base », « évaluation par compétences », « socles de compétences », « compétences terminales » (Hirrt, 2009, p.1). L’OCDE et l’UNESCO appuient cette nouvelle politique éducative dans le processus de Bologne (Chauvignet et Coulet, 2010, p.16). Bosmon et al. (2000) explique que l’approche par compétence trouve sa raison d’être à la suite de la rencontre de deux volontés : « le monde de l’entreprise, disposer d’une main d’œuvre adéquatement formée et rationaliser ses coûts de formation et de conceptions pédagogiques axées sur le résultat individuel plutôt que sur les savoirs » (Cité par Hirrt, 2000, p3). Pour ce faire, de nouveaux instruments d’enseignement s’ajoutent à ceux classiques, tels que « les plans de développement personnel, les portfolios, les plans d’action et entretiens de fonctionnement, etc., cadrent dans cette évolution » (De Meerler, 2006). Hirrt (2000, p.30) joute que dans cette 13 Chauvigné, Ch., et Coulet, J.C. (2010), « L’approche par compétences : un nouveau paradigme pour la pédagogie universitaire ? », revue française de pédagogie, pp. 16-17. 24 optique, le professeur n’a plus pour tâche d’enseigner. Il n’est plus que le « coach », l’animateur et l’accompagnateur d’élèves qui avanceront chacun à leur rythme. Désilets et Tardif (1993, p.20-21) soulignent que l’enseignement orienté compétence doit être basé sur l’action, des modèles précis facilement transférables aux étudiants et qui sont suivies par un feedback susceptible de les conscientiser sur leurs pistes d’amélioration favorisant ainsi le développement métacognitif. Tardif (1998, p.4-5) souligne que le paradigme d’apprentissage se trouve le cadre favorable pour intégrer et transférer ce genre de pratiques. Les connaissances ne sont plus une fin en soi, mais des ressources pour faire face à des problématiques qui émanent de la vie professionnelle. Le rôle de l’enseignant reste indispensable dans ce processus d’apprentissage et l’influence qu’il exerce sur ses étudiants via son engagement actif. 2.2- Le processus de mise en œuvre de l’approche par compétence : Le développement d’un programme par compétence respecte une chronologie d’étapes mises en œuvre par Tardif (2003, p.38). Ce processus comprend huit étapes et qui commence par la description des compétences, la détermination du degré de développement attendu au terme de la formation puis, l’identification des ressources internes à mobiliser, étalement des compétences sur l’ensemble de la formation, la détermination des modalités pédagogiques, ainsi que, des modalités d’évaluation, l’identification de l’organisation du travail des formateurs et des étudiants et enfin, l’établissement des modalités de suivi des apprentissages. 2.3- Enjeux de la mise en œuvre de l’approche par compétence : Le passage d’une approche par objectifs à celle par compétence, ne passe pas d’une manière naturelle, mais crée un débat entre partisans et détracteurs. Chauvignet et Coulet (2010, p.16) trouve que l’APC Contribue à une meilleure professionnalisation des étudiants bénéficiaires de cette approche. En effet, Perrenoud (1999) note qu’il « faut en revanche accepter d’enseigner moins de connaissances si l’on veut réellement développer des compétences » et du coup, certains estiment que le savoir va se classer au deuxième rang en favorisant l’intérêt économique. En outre, l’adaptation de l’éducation au besoin de l’économie va marginaliser le savoir. L’APC est le fruit d’un engagement actif commun entre les différents acteurs de l’université (chauvignet et Coulet 2010, p.15). Or nous pouvons nous attendre à la résistance d’un ou de plusieurs parties prenantes. La résistance de la part de l’enseignant, car l’APC va lui obliger à revisiter son cours, sa pédagogie, va réduire sa marge de liberté étant donné que c’est un projet collectif, la nécessiter de trouver des jeux de rôle, ou des problématiques nouvelles constamment et qui s’adaptent au rythme de chaque étudiant, comme le souligne Perround (1995, P7, n2) Viser le développement de compétences, c’est donc « se creuser la tête » pour créer des situations problèmes à la fois mobilisatrices et orientées vers des apprentissages spécifiques. 25 L’APC exige comme préalable la formation des enseignants eux-mêmes (Chauvignet et Coulet, 2010, p.18) car ces enseignants vont reproduire assez spontanément, dans leurs propres cours, le rapport au savoir qu’ils ont intériorisé durant leurs propres. La rupture de ce cercle vicieux ne va pas de soi. Elle passe par un exercice de Lucidité inconfortable (Perround, acte du 20 coll, p9). Les enseignants vont enterrer leurs zones de confort pour passer à un niveau de challenge pour eux-mêmes d’abord et puis pour les pouvoir transférer à leurs étudiants. Perround (1995, P8, n2) note que les résistances des professeurs sont d’ailleurs en partie liées à l’anticipation des résistances ou des stratégies de fuite des élèves « Ça ne marchera jamais ! » veut dire souvent : « ils » n’entreront pas dans un tel contrat didactique, dans une telle redéfinition de leur métier. En effet, la résistance peut mener aussi de la part des étudiants. Après un parcours de l’école primaire et secondaire, se trouvent devant une nouvelle réforme d’enseignement. En effet, les étudiants sont devenus des consommateurs passifs de l’information. Exiger un engagement actif de leur part n’est pas du tout évident au départ. La résistance peut mener aussi de la part des responsables à l’université qui refuse cette nouvelle définition de l’enseignement. L’enseignant tout seul ne peut pas assurer l’intégration de l’APC sans appui moral, financier, technique et logistique de l’université. L’APC reste aussi un concept un peu flou pour certains quant à sa modalité de pratique, la compréhension ainsi que l’efficacité de l’approche elle-même ne sont pas claires (Perrenoud, 1995, p9).14 14 Chaari, kaouthar. « L’approche par compétence : une alliée vers une employabilité durable ») pp.4-9. 26 Deuxième chapitre : Le CAPE et le contexte du marché du travail marocain Section 1 : Présentation du CAPE 1. Centre d'Aide à la Promotion de l’Emploi Estudiantin (CAPE) : Définition, ses objectifs, ses missions 1.1- Définition du CAPE : Le CAPE est un centre de développement des compétences pour l'emploi estudiantin et l’entrepreneuriat. Ses principales préoccupations sont l'employabilité des étudiants, l'insertion professionnelle des diplômés et la promotion de l'entrepreneuriat, Le CAPE est au service des étudiants et des lauréats de la Faculté des Sciences Juridiques, Economiques et Sociales de Tétouan. 1.2- Les objectifs du CAPE : Le CAPE a pour objectif de « contribuer á l’insertion professionnelle des étudiants de la FSJES de Tétouan », et spécifiquement « améliorer quantitativement et qualitativement l’entrepreneuriat et l’employabilité des étudiants de la FSJESTe ». 1.3- Les missions du CAPE : Le CAPE a pour mission de contribuer à la préparation des étudiants à la vie active et à l'amélioration de l'employabilité des diplômés par : L’appui à l'insertion dans la vie active des étudiants et des lauréats ; La promotion de l'entrepreneuriat et l’accompagnement à l'auto emploi ; L’appui aux employeurs pour identifier leurs besoins en recrutement et de stages ; La contribution à l'observation du marché de travail ; 2. Les partenaires du CAPE : 2.1- La faculté des sciences juridiques et scientifiques (FSJE) de Tétouan : Créée en 2004 en tant que Faculté Polydisciplinaire de Tétouan (décret n° 2.17.382 du 4 août 2017), c’est en 2017 qu’elle est devenue Faculté des Sciences Juridiques Economiques et Sociales de Tétouan (FSJESTE) (décret n° 2-03-683 du 29 décembre 2004). Elle est l’un des 13 établissements de l’Université Abdelmalek Essaadi. Avec ses 65 enseignants-chercheurs, 33 membres du personnel administratif et techniques et 14 contractuels, elle accueille aujourd’hui environ 28000 étudiants et dispense des formations dans les domaines du droit, de l’économie et de la gestion. 27 La FSJES de Tétouan offre également des programmes en formation continue. Ces formations sont orientées à répondre aux besoins exprimés par le milieu socioéconomique de la région Tanger-Tétouan-Al Hoceima. 2.2- L'Association pour la Promotion de l'Éducation et de la Formation à l'Étranger (L’APEFE) – Wallonie Bruxelles : L’APEFE est un centre d’expertise de coopération internationale belge qui a été fondé en février 1976 et il est présent dans 14 pays. L’APEFE inscrit son action de renforcement des capacités dans une logique de partenariats et de réseaux qui garantit la qualité d'une assistance scientifique et technique de pointe. Les priorités sectorielles de l’APEFE sont comme suit : • L’éducation & la santé • L’accessibilité et la qualité des services sociaux • La préservation de l’environnement et la lutte contre les changements climatiques • Le développement humain durable, équitable et inclusif • L’économie inclusive en ce compris l’agriculture. 2.3- L’Association Méditerranéenne des Leaders (AML) : AML est une association professionnelle, réunissent des femmes chefs d’entreprise qui s’étend sur la région méditerranéenne, elle a pour vocation le développement d’entrepreneuriat dans la région, à travers trois principaux axes : l’entrepreneuriat régional, l’entrepreneuriat social et le jeune entrepreneuriat. 2.4- L'Agence nationale de promotion de l'emploi et des compétences (ANAPEC) : L’ANAPEC est un établissement public administratif marocain placé sous la tutelle de l'État, créé par la loi no 51-99 promulguée par le dahir no 220-00-1 du 5 juin 2000. L'agence a pour mission de contribuer à l'organisation et à la mise en œuvre des programmes de promotion de l'emploi qualifié décidés par les pouvoirs publics. À cet effet, elle est chargée de faire la prospection et de collecter les offres d'emploi et la mise en relation avec les demandeurs. Elle assure également l'accueil, l'information et l'orientation de ces demandeurs, ainsi que les jeunes promoteurs. Vis-à-vis des employeurs, elle les conseille pour la définition de leurs besoins en compétences et procède à la mise en place des programmes d'adaptation professionnelle de formation-insertion dans la vie active en liaison avec les établissements de formation. 28 3. Les trois axes d’intervention du projet CAPE : 5.1- La communication & la sensibilisation Développer chez l’étudiant une culture entrepreneuriale : culture de l’autonomie, de la responsabilité, culture de la prise du risque et savoir réussir son/ ses échecs, culture de l’ouverture sur son environnement socioéconomique global, susciter l’intention pour passer à la création…. 5.2- La formation : Mettre en place des formations générales ou spécifiques relatives à l’insertion professionnelle des jeunes, Mettre en place des formations générales ou spécifiques relatives à la création d’entreprise (études de marché, finances, marketing, RH…). Rencontres périodiques avec des entrepreneurs pour échanges d’expériences et conseils Une synergie sera recherchée avec les différentes formations au sein de la FSJES (LF, LP, Master et Doctorat) Renforcement de capacités de l’équipe du CAPE en partenariat avec des organismes territoriaux, nationaux et internationaux 5.3- L’accompagnement : Aide, conseil, orientation et apprentissage chemin faisant L’accompagnement se fera en partenariat avec des acteurs territoriaux tel que : l’ANAPEC, l’APEFE, l’association méditerranéenne des leaders, le CRI, l’OFPPT, le CGEM… Créer un Club Entrepneurship Estudiantin, composé de lauréats et d’étudiants entrepreneurs de la FSJES : comme une instance de tutorat et de réseautage Section 2 : Présentation du marché de travail marocain 1. Les compétences orientées entrepreneuriat dans le cas du Maroc: 15 Difficultés d’entreprendre au Maroc ? *Foncier trop cher, économie informelle *Système fiscal décourageant *Logique commerciale du système bancaire plutôt qu’une logique d’accompagnement et de soutien *Lourdeur administrative Conception de la logique entrepreneuriale : C’est un processus de création d’une valeur ajoutée matérielle et immatérielle et d’une performance pérenne. Opportunités d’entreprendre au Maroc ? *Une ouverture sur l’Afrique *De projets sectoriels structuraux (plan éolien, Maroc vert …) *Une stabilité politique Compétences transversales de l’entrepreneur marocain Avoir de la passion Savoir développer une Etrel’entrepreneur un manager digital Rachida Aallali (2017). « Quel référentiel de compétences transversales pour de la intelligence collective nouvelle génération ? Cas des PME marocaines ».29pp.18-22 15 Etre persévérant Avoir la capacité de résister au stress Avoir la capacité de s’auto motiver Créativité Etre doté d’une intelligence émotionnelle et relationnelle Savoir gérer les personnalités difficiles Maitriser le marketing digital Maitriser le développement des sites Web Tableau n°3 : Référentiel de compétences transversales de l’entrepreneur marocain Domaines de compétences Groupes de compétences La gestion par le plaisir Développement personnel La créativité La résistance au stress Management de l’intelligence collective Intelligence émotionnelle Intelligence relationnelle Gestion des talents Management paradoxal Web marketing Management digital Développement Web Compétences 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. Avoir une parfaite connaissance de soi Savoir s’auto motiver Avoir le sens de l’imagination Avoir de bons réflexes Savoir s’inspirer des grands leaders Comprendre les mécanismes de son stress Savoir réguler son niveau de stress Avoir une maitrise de soi Savoir décoder ses émotions Avoir de l’empathie Avoir une capacité de maitrise de soi Savoir gérer les personnalités difficiles Avoir de l’écoute active Etre attentif aux réactions des autres Savoir détecter les talents Savoir mobiliser et développer les talents Savoir créer une synergie entre les membres de l’équipe Savoir animer des réunions de réflexion collective Savoir déléguer le pouvoir Savoir définir et mettre en œuvre une stratégie de Community Management 21. Savoir analyser les retombées des campagnes et prendre des décisions en fonction des résultats 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 22. Savoir analyser les besoins et choisir la solution technique adéquate 23. Savoir développer les fonctionnalités techniques du site 2. Exigences du marché de l’emploi et attentes des recruteurs : Aujourd’hui, force est de constater que parallèlement aux savoirs académiques et compétences techniques, certes incontournables pour l’ensemble des recruteurs, les véritables carences semblent concerner les aspects liés à la personnalité des lauréats. L’origine du diplôme est jugée au moins aussi importante que le diplôme lui-même : • Si le diplôme en soi renseigne sur les compétences techniques, de l’avis de la majorité des recruteurs consultés, la provenance du diplôme renseignerait suffisamment sur certains traits de personnalité acquise au sein de l’établissement de formation. • Les recruteurs et les responsables des cabinets de recrutement semblent partager la conviction, que l’école est le premier filtre qui peut pousser un recruteur à considérer une candidature ou pas, car « on finit par retrouver dans la personnalité du candidat des constantes 30 en relation avec l’ambiance et la culture qui règnent dans un établissement de formation donné ». Des lauréats autonomes qui ont le sens de l’objectif et de l’ambition personnelle : D’après les recruteurs, cette disposition d’esprit qui fait appel à de sérieuses capacités d’anticipation est peu présente chez la jeune recrue ayant accompli ses études au Maroc en général, que celle-ci vienne de l’enseignement public ou privé. Des profils porteurs de valeurs éthiques, à qui on peut déléguer : Les recruteurs se disent témoins d’une véritable crise de confiance que vivent les employeurs aujourd'hui, à la recherche de profils intègres auxquels ils pourraient déléguer une part de la charge de travail qui leur incombe. Bon nombre d’entre eux estiment que si le sens des valeurs est souvent une question d’éducation à la base, l’établissement de formation peut apporter beaucoup en matière d’exemplarité, par sa rigueur, sa culture interne et le choix de son corps professoral. Des lauréats conscients de leur statut de débutant : • D’après les recruteurs, les jeunes en première embauche se montrent de plus en plus impatients, ils veulent très vite être à des postes de responsabilité et gagner de gros salaires sans avoir acquis de véritables compétences en contrepartie. • Les recruteurs estiment qu’il est même dangereux pour la carrière d’un individu de ne pas avoir une rémunération qui progresse harmonieusement avec l’acquisition des compétences, car il s’agit de « ne pas revenir en arrière suite à une expérience peu concluante ». Des lauréats communicants, formés au partage de l’information : Aujourd’hui, les recruteurs reconnaissent que « parmi les moyens de progresser en entreprise c’est de partager l’information car tous ceux qui optent pour la rétention des savoirs finissent par être marginalisés, alors qu’ils croyaient devenir indispensables. C’est préjudiciable à eux et à l’entreprise ». La maitrise du Français écrit et de l’Anglais : • Un responsable d’un cabinet de recrutement a clairement exposé le bien-fondé de voir en la compétence linguistique la garantie d’une personnalité intéressante en entreprise, car d’après lui, il y a au moins deux aspects de la personnalité qu’on peut généralement déduire de la bonne maîtrise de la langue : la rigueur et l’assurance. • Les interlocuteurs s’accordent également sur l’impératif de maîtriser l’anglais, qui devra s’imposer naturellement dans un très proche avenir, dans la mesure où l’intérêt pour de nouvelles régions du monde nous est déjà imposé par la crise que connaissent nos partenaires historiques. Des lauréats très rapidement opérationnels : • Aujourd’hui, les recruteurs avouent se désintéresser des jeunes débutants parce qu’ils sont pendant longtemps improductifs. 31 • Dans un tel contexte, les recruteurs n’ont pas manqué d’insister sur l’importance des stages comme moyen de pallier en partie l’inexpérience dissuasive des jeunes diplômés, à condition que ces stages soient vraiment profitables. 16 3. Les compétences que les étudiants doivent développer pour intégrer le monde de travail : Parallèlement à l’acquisition des compétences techniques, le développement des compétences comportementales est primordial pour accroitre l’employabilité des jeunes, selon Marieme Guyer, représentante de Silatech au Maroc (une organisation internationale vise à connecter les jeunes du monde avec les emplois et les ressources nécessaires pour établir et développer leurs projets, en fournissant des solutions complètes et innovantes dans le domaine de l'emploi des jeunes en travaillant avec des partenaires locaux, régionaux et internationaux). Ces compétences, valorisées par les entreprises, comprennent, entre autres, le sens des responsabilités, l’autonomisation, le travail d’équipe, la gestion des émotions, etc. C’est pourquoi Silatech a insisté auprès du ministère du Tourisme pour inclure une formation visant le développement de ces compétences comportementales dans le curriculum du ministère. Tous les experts sont tombés d’accord pour dire que ce sont ces « soft skills » qui font la différence non seulement pour l’accès au premier emploi mais également pour la progression tout au long de la vie professionnelle. 17 Les 15 soft skills à maitriser en entreprise : 1. La résolution de problèmes « Dans un contexte de changement, les salariés doivent être orientés solution, selon Jérôme Hoarau. Ils doivent être en mesure d’améliorer une situation ». Le World Economic forum parle de résolution de problèmes complexes. De son côté, Julien Bouret parle de « prise de décision » : « Avec quelle décision est-on le plus à l’aise ? Si l’on assume une décision, on aura beaucoup plus de facilité à mener un projet, à emmener des gens avec soi. » 2. La confiance « C’est à la fois la confiance en soi, pour faire face, mais aussi la confiance aux autres et la confiance en l’avenir », résume Jérôme Hoarau. Pour Julien Bouret, il est indispensable qu’un manager fasse confiance en impliquant ses équipes. « Les gens auront alors le sentiment d’être reconnus, d’avoir de la valeur », ajoute-t-il. 16 Omar OUHEJJOU, Soukaina El BOUJNOUNI « Insertion professionnelle des jeunes diplômés au Maroc : Quelle liaison entre les connaissances acquises et les compétences professionnelles ». Pp.9-10. 17 32 https://www.medias24.com/SOCIETE/10319-Futurs-jeunes-diplomes-marocains-developpez-vos-competencescomportementales.html 3. L’intelligence émotionnelle Terme à la mode, l’intelligence émotionnelle ou la gestion des émotions, est le fait de « partir du postulat qu’il est possible de prendre du recul et identifier ses émotions et celles des autres afin de ne plus les subir », explique Julien Bouret. 4. L’empathie Très liée à la compétence précédente, l’empathie est le fait de « comprendre la réalité de l’autre », pour Jérôme Hoarau et Julien Bouret. 5. La communication Pour faire passer le message que l’on souhaite faire passer, il faut « être précis, concis, clair », selon Jérôme Hoarau. 6. La gestion du temps Problème de notre époque, le temps. « On court beaucoup, on a du mal à s’organiser », souligne Julien Bouret. Selon lui, « ce n’est pas au temps de nous gérer, mais à nous de gérer le temps. » Pour cela, il propose de « ne pas multiplier les tâches, ne pas subir le quotidien, et d’identifier les éléments qui font perdre du temps ». En tête, le téléphone portable sur lequel nous passons de plus en plus de temps. 7. La gestion du stress Julien Bouret insiste : « Il n’y a pas de bon stress, sauf si celui-ci est ponctuel ». « Il n’est pas normal d’être stressé chroniquement, selon le coach. Ça demande de l’énergie, donc ça fatigue. Le cerveau a alors plus de mal à prendre des décisions. Il devient alors plus difficile de travailler, d’être créatif, d’être confiant. » 8. La créativité « Il s’agit surtout de créer des connections entre les choses, les idées, les gens, affirme Jérôme Hoarau. Cela permet de faire émerger des innovations ». 9. L’esprit d’entreprendre Pour Jérôme Hoarau, l’esprit d’entreprendre serait en tête de sa liste. « Car il implique d’être proactif, audacieux. C’est être dans une dynamique positive et être orienté solution plutôt que de râler. » 10. L’audace « Il s’agit de la capacité à oser, selon Julien Bouret. L’audace est le fait de tenter quelque chose de nouveau, proposer des idées nouvelles » 11. La motivation « C’est à la fois trouver de la motivation, mais aussi donner de la motivation », précise Julien Bouret. Il faut « s’entraîner à donner un sens à ce que l’on fait, continue-t-il. Comme quand on perd l’envie d’aller courir, mais que finalement on y va parce qu’on voit plus loin, on sait que 33 ça va nous aérer, que c’est bon pour la santé, que c’est important pour surveiller son poids… » Pour se motiver il faut donc « donner un sens au-delà de la tâche à effectuer. » 12. Vision, visualisation Pour Jérôme Hoarau, la vision, c’est « la capacité à voir le chemin pour arriver à l’objectif ». « Il y a une notion de zoom et dézoom pour voir l’ensemble, mais aussi le particulier », poursuitil. Julien Bouret donne, de son côté, des méthodes pour visualiser les événements et entraîner son cerveau à percevoir les choses. « Visualiser la réunion, les personnes présentes, sa prise de parole en se débarrassant des doutes et des craintes. » 13. La présence « On passe un temps fou perdu dans nos pensées, ce qui est parfois important, mais il faut savoir être présent physiquement et mentalement », indique Julien Bouret. 14. Le sens du collectif Jérôme Hoarau site un proverbe africain pour résumer l’idée : « Seul on va plus vite, mais ensemble on va plus loin. » 15. La curiosité : « Elle permet à la fois d’apprendre de nouvelles choses, mais aussi d’apprendre des autres et de soi », selon Jérôme Hoarau qui tenait à faire figurer également dans sa liste « le fait d’apprendre à apprendre ». 18 18 https://www.forbes.fr/management/les-15-soft-skills-a-maitriser-en-entreprise/?cn-reloaded=1 34 Troisième chapitre : Guide de compétences du CAPE : salariat et entrepreneuriat Section 1 : Guide des compétences (Définition, ses atouts, ses conséquences) 1. Définition du guide des compétences : Le guide des compétences est un référentiel, une sorte de cartographie du contenu des formations. Il permet d’accéder facilement aux compétences cibles générales et transversales au diplôme d’un établissement d’enseignement supérieur. Il simplifie la recherche d’informations sur les savoirs et savoir-faire prodigués par les établissements de l’enseignement supérieur. On pourrait dire que, grâce à ce guide, qui fait partie d’un ensemble d’outils qui aident à la professionnalisation, tout étudiant titulaire de tel ou tel diplôme identifie de façon plus fluide ce qu’il peut potentiellement mettre en œuvre, dans un champ professionnel. Le guide donne une vision projective des acquis d’apprentissage à travers une dimension « compétence », sans apporter un aspect normatif sur les compétences acquises. Avec ce travail de transcription, nous pouvons dire que, « potentiellement », tout étudiant titulaire de tel diplôme est capable de mettre en œuvre les « ressources » identifiées, dans un ou plusieurs champs professionnels identifiés. Cette remarque sur le caractère potentiel des compétences est importante car nous savons que la « compétence reconnue » issue d’un ou plusieurs de ces acquis dépend surtout de celui qui les porte et saura les mettre en œuvre dans une situation donnée. En résumé, la traduction du diplôme en compétences consiste à identifier, décrire et analyser les acquis de l’apprentissage liés à la formation et à en donner une vision projective dans une dimension « compétence reconnue ». Le guide de compétences présente des « compétences exploitables », point d’appui pour identifier « les compétences reconnues professionnellement » futures. 35 2. Ce que permet le guide de compétences : 2.1- Pour les étudiants et les professionnels en formation continue : En amont du cursus : Cet outil les aide à préparer leur cursus pédagogique, à choisir la formation ou les modules de formation à suivre, en particulier dans le cadre de la formation continue. Tout au long de leur cursus : Ce guide les aide à s’orienter dans le choix de poursuite d’étude ou de réorientation (choix d’une autre formation). Il les aide également à préparer leur future insertion professionnelle. En fin de cursus : Cet outil sert de support à une démarche réflexive sur les différents acquis, personnels et professionnels, lors de situations de recherche de stage, d’emploi ou de la sélection à l’entrée d’une formation de haut nveau. Il permet aux jeunes issus de l’enseignement supérieur qui souhaitent identifier et valoriser les savoirs acquis lors de leur formation de les traduire en savoir-faire opérationnels. 2.2- Pour les accompagnateurs en insertion professionnelle ou ressources humaines : Pour les plateformes d’insertion professionnelle, c’est un outil fondamental pour accompagner l’orientation et l’insertion professionnelle des étudiants. Pour les ressources humaines, ce guide est un outil de recrutement qui assure une meilleure lisibilité des compétences associées aux diplômes. C’est une ressource pour identifier les talents à recruter dans le monde professionnel. Il sert également de support pour définir des plans de formation pour les salariés d’entreprise. Pour les plateformes d’accompagnement à la validation des acquis d’expérience (VAE), ce guide est une source non négligeable au service des professionnels qui souhaitent valider des acquis d’expériences ou s’inscrire dans le cadre de formation professionnelle et continue. 2.3- Pour les enseignants chercheurs : Il permet d’anticiper et de préparer l’harmonisation de leur cursus, d’aider à une meilleure homogénéisation des programmes. 3. Les atouts du guide de compétences : 3.1- Une réponse aux besoins exprimés par les jeunes issus de l’enseignement supérieur et les professionnels : me acad Que sav 36 Les jeunes issus de l’enseignement supérieur, témoignent fréquemment de leurs difficultés à identifier les compétences acquises au cours de leur cursus. Nous constatons qu’ils sousestiment parfois leur insertion concrète dans le milieu professionnel. Les entreprises, quant à elles, estiment qu’une certaine méconnaissance du contenu des diplômes freine le recrutement des jeunes issus de l’enseignement supérieur. 3.2- Une réponse aux évolutions de l’université : La définition, par des référentiels de compétences, des objectifs du diplôme entendus comme les compétences à acquérir par les diplômés est un élément fondamental de l’articulation de la formation avec le monde professionnel. Le guide des compétences aide la communauté universitaire à mieux cerner les compétences obtenues à la sortie de leur cursus. Il devient un véritable appui pour faire le point, anticiper et préparer ces changements dans l’organisation de leur cursus. Il permet en outre de répondre aux besoins immédiats des jeunes issus de l’enseignement supérieur, qui, eux, ont besoin de repères « compétences » pour se positionner sur le marché de l’emploi et améliorer leur insertion professionnelle.19 Section 2 : Exemples des guides de compétences orientés métiers 1. Guide de compétences bancaires : Savoir utiliser • Savoir s'approprier son poste de travail • Savoir utiliser ses outils bureautiques • Savoir imprimer / numériser des documents • Savoir organiser ses données et les sauvegarder en local ou sur un réseau • Savoir connecter et utiliser des périphériques externes : webcam, micro, casque, souris, écran/ rétroprojecteur • Se connecter à un réseau, à un autre terminal (objets connectés, réseau partagé) • Savoir naviguer sur internet • Savoir rechercher des ressources ou des contacts en local, sur un réseau ou sur le web • Savoir s'approprier un terminal mobile (tablette, smartphone, etc.) • Savoir utiliser des contenus multimédias : vidéos, images, musique... • Connaître et utiliser les services bancaires numériques Savoir interagir • Savoir choisir le bon mode d'interaction numérique en fonction de ses objectifs (adapté à son interlocuteur, son message...) 19 Jean-Marie Marx, « Traduction du diplôme en compétences » pp.24-26. 37 • Comprendre et respecter les usages et les bonnes pratiques de la communication numérique • Savoir utiliser sa messagerie professionnelle (boite mail, messagerie privée sur un réseau, etc.) • Savoir présenter des informations sur un support numérique • Savoir partager des documents, créer des documents à plusieurs • Connaître et savoir utiliser les outils de communication instantanée (messagerie, visio...) • Savoir interagir sur les réseaux sociaux, communautés en ligne (RSE, réseaux sociaux externes, plateforme collaborative, etc.) • Savoir distinguer les différents types de flux d'informations numériques pour les hiérarchiser • Comprendre et savoir prévenir les risques liés aux interactions numériques • Savoir organiser, préparer et animer des réunions Savoir-être • Connaître et respecter le cadre d'utilisation des outils numériques (propriété intellectuelle, règles internes, CGU...) • Savoir identifier la valeur et l'impact potentiel des données (e-réputation, partage de données) • Savoir intégrer les outils numériques dans son quotidien professionnel • S'informer et se former avec le numérique • Savoir participer à des groupes projets sur des plateformes collaboratives (y compris à distance) • Savoir exploiter les informations et les bonnes pratiques via ses outils numériques • Savoir appréhender, mesurer et intégrer les nouveaux modes de fonctionnement induits par le digital • Savoir intégrer les nouveaux modes de management et de pilotage digitaux • Savoir mieux travailler avec le numérique • Savoir réduire son empreinte environnementale liée au numérique • Connaître les orientations numériques de sa banque pour s'y adapter20 2. Guide de compétences en logistique : 20 http://www.observatoire-metiersbanque.fr/mediaServe/Socle_competences_minimales_numeriques_commun.pdf?ixh=3192818464198754427 38 Un sens aigu de l’organisation est la qualité première du logisticien. C’est l’essence même de son travail. Réactivité, afin de pouvoir gérer les imprévus et la circulation des produits dans les délais impartis. Diplomatie et aisance relationnelle : il faut savoir jongler entre les différents services et interlocuteurs. L’utilisation de l’outil informatique est devenue vitale pour gérer à distance le flux des marchandises et ses différents contacts. Il doit également être à l’aise avec les chiffres, son rôle est de minimiser les coûts au maximum, et de faire gagner du temps ! Dans un contexte de plus en plus international, il doit au minimum maîtriser l’anglais, afin de pouvoir communiquer avec ses interlocuteurs étrangers. La maîtrise d'une troisième langue est intéressante au sein des grandes entreprises pour bénéficier d'opportunités de carrière. Maitrise des outils de la planification et de la gestion de stock. Connaissance de la règlementation légale dans le domaine du transport et de la logistique. Connaissance des règles de sécurité liées au transport et à la logistique. Maitrise des outils de la bureautique et de l’informatique. Bonne connaissance des outils de la gestion de la relation client. Un anglais parfait.21 3. Guide de compétences en ressources humaines : Le Gestionnaire RH doit impérativement maîtriser : L’analyse des données, des tableaux de bord et justifier des résultats relatifs aux activités de son domaine La rédaction et mise en forme des notes, documents et /ou rapports, relatifs à son domaine de compétence La gestion d’un budget ou d’une norme quantitative et optimiser la gestion financière propre à son domaine d’activité et Rapporter à sa hiérarchie tout risque d’écart. La gestion des outils SIRH22 4. Guide de compétences en comptabilité : La rigueur est la qualité indispensable à tout comptable. Organisé, doté d’un esprit logique, il fait preuve d’une extrême vigilance lors de l’inventaire et de la clôture des comptes annuels ; une grande résistance au stress pendant ces temps forts de l’année est par ailleurs de mise. Le comptable est à l’écoute des évolutions fiscales, sociales ou juridiques qui impactent son métier. En contact avec ses clients en cabinet, ou avec des fournisseurs et salariés de son entreprise, il 21 https://www.regionsjob.com/observatoire-metiers/fiche/logisticien 22 39 https://www.guide-metiers.ma/metier/gestionnaire-rh/ est également doté d’un bon relationnel. Parmi les compétences requises, le comptable maîtrise les normes comptables, ainsi que les logiciels bureautiques et de traitement comptable et fiscal. Enfin, un bon niveau en anglais est souhaité, en particulier si son entreprise entretient des relations à l’international. Les compétences indispensables au comptable sont : • Maitriser les logiciels de paie • Maitriser les logiciels de comptabilité • Maitriser le pack office • Maitriser les outils informatiques • Maitriser les règles de comptabilité • Maitriser les calculs • Connaissance juridiques • Maitrise des langues étrangères23 5. Guide de compétences en marketing : Des compétences interpersonnelles De bonnes compétences de communication orale et écrite Une aisance avec les chiffres et un esprit d'analyse De la créativité et de l'imagination Un bon sens de la négociation et un pouvoir de persuasion Une capacité à travailler en équipe Un bon sens de l'organisation Des compétences informatiques Des connaissances en gestion et en commerce De la volonté et de l'ambition24 23 https://www.expectra.fr/fiche-metier/metiers/comptable/1957/ https://www.guide-metiers.ma/metier/comptable/ 40 24 https://www.monster.fr/conseil-carriere/article/competences-recherchees-par-les-employeurs-dans-lemarketing Section 3 : Elaboration du guide de compétences. 1. La problématique et la méthodologie adoptée : 1.1- La mise en place de la problématique : Une nouvelle catégorie de sens commun est récemment apparue dans l’actualité jusqu’à constituer un objet de recherche spécifique en sciences économiques et sociales ; cette catégorie est celle des diplômés chômeurs ou des chômeurs diplômés. L’apparition de ces nouveaux vocables a fait suite à un développement des problèmes d’insertion professionnelle chez une catégorie de la population qui auparavant était comme protégée du grand mal social moderne qu’est le chômage. Cette nouvelle problématique socioéconomique posée par le chômage est apparue aux yeux de nombreux chercheurs comme relevant d’une anomalie sociologique, sousentendant par-là que logiquement ces individus instruits et éclairés ne devraient pas subir les mêmes maux que la ‘’masse de chômeurs ignorants’’. L’étude de l’insertion professionnelle des diplômés de l’enseignement supérieur suppose d’analyser l’interaction entre deux champs : le système éducatif et le marché de l’emploi. De ce fait, cette analyse suppose une réflexion complexe et la prise en compte de multiples indicateurs socio-économiques et éducatifs. La problématique de ce mémoire sera donc ellemême multiple : Quelles sont les exigences du marché de travail ? Et quelles sont les compétences à développer chez les étudiants de la FSJESTe ? L’objectif principal de ce mémoire est de réaliser un référentiel de compétences qui a pour but d’orienter l’élaboration de programmes de formation au sein du CAPE de la FSJESTe dont la mission est de favoriser l’employabilité des étudiants et lauréats de la Faculté. Ce guide concerne à la fois les options de salariat et d’entrepreneuriat. 1.2- La méthodologie adoptée : Le développement des compétences des étudiants est devenu une mission essentielle des universités Il s’agit d’une démarche pédagogique sur le long terme visant à faire favoriser l’employabilité des étudiants et lauréats de la Faculté. Ce sujet est très important, il fait intervenir plusieurs acteurs principalement les étudiants de la faculté. En vue de répondre aux différentes questions relevées dans ma problématique, j’ai retenu la méthodologie de l’élaboration d’un référentiel de compétences qui a pour but d’orienter l’élaboration de programmes de formation au sein du CAPE de la FSJESTe dont la mission est de favoriser l’employabilité des étudiants et lauréats de la Faculté. J’ai élaboré deux guides de compétences, le premier concerne le cas des compétences transversales d’un manager et l’autre le cas d’entrepreneur, ces guides sont sous forme de dépliants dont j’ai présenté le CAPE et les objectifs des deux guides aussi la liste des compétences corresponde à chaque cas. 41 Ces guides sont pour qui ? et pourquoi ? Notre approche à la formation Placer l’étudiant au centre du processus Donner un sens aux disciplines enseignées Permettre de mieux aborder la notion de compétences Rapporter les savoirs à la capacité de l’étudiant de les mettre en valeur ou les réinvestir Valoriser l’entrepreneuriat dans les processus de la formation Permettre de mieux aborder la notion des compétences entrepreneuriales Anticiper et préparer l’harmonisation du cursus des étudiants Au service des étudiants et lauréats Développer leurs compétences Faciliter leur insertion au monde du travail. Acquérir des compétences entrepreneuriales 2. Processus d’élaboration d’un référentiel de compétences : La construction du référentiel procède comme suit : 1ère phase : identification de la compétence Recherche des grandes situations professionnelles à traiter face au contexte dans le cadre de l’emploi : repérage des grandes activités significatives. Pour cela, il faut : Interroger les acteurs concernés Pour quelle fin, pour quel résultat, développe-t-on cette activité ? Repérage des capacités à mettre en œuvre pour mener à bien ces activités. Conditions : La formulation met l’accent sur l’indicateur : la performance tangible que doit produire la compétence. Description en termes positifs de la performance. La formulation est contextuelle et utilise des repères d’environnement. 2ème phase : hiérarchisation des compétences Classification des compétences issues de l’analyse des activités. On regroupe les compétences sous trois grandes catégories selon le critère du rapport au contexte : Compétences techniques : rendent l’opérateur techniquement efficace. Compétences relationnelles : l’opérateur obtient d’autres personnes (clients, fournisseurs, collègues) le comportement nécessaire à son efficacité sur le contexte. Compétences stratégiques : l’opérateur prend du recul sur ses relations au contexte et avec les autres personnes, pour accroître leur efficacité. 42 Hiérarchisation des compétences Les critères de hiérarchisation sont arbitraires mais ils doivent favoriser la ‘personnalisation’, l’appropriation par le salarié. Exemple de référentiel : niveaux de mise en œuvre des compétences face au contexte / catégories de compétences (technique, relationnel, stratégique, ...) pour chaque métier.25 3. Guide de compétences transversales pour "manager" 3.1- Définition du manager : Manager une unité, consiste à gérer l’unité confiée de façon à ce que l’équipe de collaborateurs atteigne les performances quantitatives et qualitatives voulues, en accompagnant l’évolution de chaque collaborateur dans son parcours professionnel, tout en représentant l’unité concernée ». Manager des personnes c’est les conduire à la performance, c’est obtenir des résultats non par soi-même mais par l’intermédiaire des autres. Le rôle d’un manager, quelle que soit sa position dans l’organisation, est de créer les conditions qui permettent à la fois le développement des personnes dont il a la responsabilité et l’atteinte des objectifs de l’organisation. • Le management de la structure, en tant qu’unité identifiée dans une organisation et sur un secteur d’activité donné. • Le management des hommes, en tant qu’acteurs de l’environnement et du secteur appartenant à cette unité26 3.2- Les compétences transversales d’un manager : A. Compétences humaines inter personnelles : Gérer le temps : La gestion du temps fait aussi partie des compétences transversales qu'un cadre ou un manager devrait avoir ou développer. J'aurais du mal à imaginer un emploi ou une fonction n'exigeant pas la gestion du temps. Cette capacité prend de l'ampleur et sillonne généralement l'organigramme et les départements qui le meublent. Gérer son temps efficacement, hiérarchiser ses priorités, respecter les horaires et les rendez-vous, avoir son propre planning afin d'anticiper, sont tous des sous-points fortement demandés. Que ce soit en logistique, en développement, dans la qualité, les ressources humaines, dans le commercial ou autre, cette compétence s'impose vivement. Déléguer des missions : Pour booster la motivation et les résultats de l’équipe de travail, le manager doit apprendre à déléguer, accords plus d’autonomie à ses collaborateurs de confiance : certains font preuve d’initiatives et ont des idées pour booster la productivité ? Il doit leur donner plus de responsabilités dans la gestion d’un projet pour leur donner envie de performer ! En les impliquant dans leur travail, il doit aussi stimuler leur envie de se surpasser. 25 http://www.e-rh.org/doc_dess/referentiel_competence.pdf#page11 Rein bold, Breillot, « Gérer la compétence dans l’entreprise ». 43 managériales ». P.8 26 Yves Catho, Agnès Vallée, (2014), « guide des pratiques Mais il doit être à la fois prudent et vigilant et reste le garde-fou de mauvaises pratiques. L’équipe aura toujours besoin de son expérience pour les guider sur le bon chemin de la réussite commerciale. Former les équipes pour booster leur motivation : Qu’ils soient de jeunes recrues ou des commerciaux avec 10 ans d’expérience, le manager ne doit pas laisser stagner ses collaborateurs ! La formation commerciale est l’un des leviers pour maintenir à flot les compétences et la motivation de ses équipes. Le manager doit organiser régulièrement des mises en situation et des séances de coaching pour entretenir le savoir-faire commercial, miser sur un plan de formation adapté à chaque situation : un débutant aura besoin de mettre en pratique les ficelles de la relation client alors qu’un senior demandera à apprendre les dernières techniques de vente. A ne pas oublier : motivation et perspective d’évolution vont de pair ! Plus un commercial sera performant, plus il sait qu’il gagnera en responsabilité. Encourager le développement personnel : L’équipe est composée d’hommes et de femmes : ce ne sont pas des machines ! Si un bon manager n’est pas un directeur des ressources humaines, il a pourtant affaire à l’humain. Pour booster les résultats de ses collaborateurs, il doit encourager : Le développement personnel. : favoriser les occasions pour se perfectionner. Les bonnes attitudes : être exemplaire L’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle. Une bonne gestion des ressources humaines passe par une prise en compte des aspirations des équipes. Résoudre les conflits : La gestion des conflits est une mission redoutée par les managers. Pourtant elle fait partie intégrante du management d’une équipe. Deux commerciaux se disputent une zone géographique ? C’est au manager, de jouer le rôle de médiateur. Il est l’arbitre, garant de l’efficacité commune. Il doit instaurer des conditions favorables à la bonne entente collective : Fixer des règles comportementales. Définir des valeurs communes. Faire adhérer ses équipes à la culture d’entreprise. Et pour renforcer la cohésion d’équipe, il doit penser au team building. Récompenser et reconnaitre les efforts : Récompenser les bons résultats ou le dépassement des objectifs est déjà bien, mais ne suffit pas. 44 Savoir reconnaître les efforts fournis est l’une des qualités essentielles du manager. Si un collaborateur s’est impliqué à fond dans la relation client jusqu’à obtenir l’entière satisfaction et la fidélisation du client, il mérite autant de reconnaissance que celui qui a doublé ses objectifs de vente. La récompense peut être financière ou matérielle. Mais un simple remerciement ou un mot de félicitation en présence de l’équipe est un signe de reconnaissance apprécié de tous. Solliciter les feedbacks et être à l’écoute : Les qualités d’un manager ne se limitent pas à être un bon orateur. Il doit aussi savoir écouter ses collaborateurs, encourager les échanges spontanés sur les retours d’expérience et les ressentis : son équipe ne doit pas avoir peur de s’exprimer. Le manager doit : Instaurer le dialogue avec ses commerciaux est primordial. Se montrer disponible et attentif à chaque membre de son équipe. Tenir compte des avis de chacun sur les projets. Faire preuve de courage managérial en acceptant les critiques ou remarques constructives sur la gestion des dossiers. Faire profiter à son équipe de l’intelligence collective. Animer et motiver l’équipe : Situer le rôle de l'équipe dans l'entreprise : vision, stratégie, ressources... Développer son image de leader : utiliser son intelligence émotionnelle, savoir communiquer en public, savoir s'adapter. Intégrer avec succès les nouveaux venus dans l'équipe : accueil et mise en confiance. Gérer les personnalités difficiles : les différents types de personnalités et de comportements. Favoriser la prise de parole et reconnaître les initiatives. Savoir les canaliser et les utiliser à bon escient. Faire accepter les changements et lever les freins, les résistances individuelles et collectives. Prendre la parole en public : La capacité à prendre la parole en public, par exemple, concerne des salariés appartenant à différentes entités et au niveau de plusieurs emplois au sein d'une entreprise. Un cadre, quel que soit le secteur d'activité de son entreprise, devrait avoir la capacité de parler à un grand nombre de personnes et de s'adresser à une audience. Il pourrait s'agir d'un cadre financier, d'un cadre commercial, d'un cadre en marketing, etc. Communiquer avec un discours positif : Manager une équipe implique forcément d’utiliser la communication comme une arme de stimulation positive et collective. L’objectif est de motiver la force de vente avec un discours dynamique, clair et inspirant. Le manager ne doit pas laisser les zones d’ombre, les non-dits et les rumeurs dynamiter l’esprit d’équipe de ses collaborateurs et leur motivation. Il doit prendre 45 la parole à chaque fois que nécessaire : l’intégration d’une nouvelle recrue, un changement de cap dans la stratégie... B. Compétences humaines intra personnelles : Gérer le stress : Un manager stressé fait une force de vente stressée, il doit donc apprendre à gérer la pression pour ne pas freiner la productivité de son équipe, paralysée par le stress. La méthode est simple pour rester serein : soyez organisé et anticipez. Une mécanique bien huilée évitera bien des soucis : planifier les objectifs, définissez les missions de chaque membre de l’équipe… Avoir la capacité à synthétiser les informations et les données : La capacité à synthétiser les informations et les données est une compétence qu'un cadre et/ou manager devrait avoir et chercher à développer. La multitude des informations, le flux informationnel de plus en plus croissant ainsi que la complexité du traitement des informations émanant de différentes sources exigent aujourd'hui, plus qu'avant, cette capacité à rassembler les informations à traiter et synthétiser, le tout afin de ne pas perdre la vue d'ensemble. La vue d'hélicoptère commence par la capacité à digérer l'ensemble des informations traitées, à en faire une synthèse et à être capable de garder un aperçu général. Effectivement, certains cadres pourraient avoir du mal à décoller au niveau de leurs carrières à cause d'un manque à ce niveau. Animer les réunions et avoir les capacités de rédaction : Animer une réunion est une mission essentielle du manager. Pendant le déroulé de la réunion, vous êtes au cœur de votre rôle d'animateur. Il doit tour à tour : - - - - Stimuler le groupe : en utilisant des outils de communication (reformulation, questions...), vous relancez lorsque la dynamique se tasse, vous encouragez à approfondir un axe qui semble pertinent, vous facilitez l'émergence des idées, etc. Gérer la prise de parole : en régulant les échanges, en permettant à chacun de s'exprimer (même aux plus introvertis), en faisant respecter l'équilibre du temps de parole entre chaque participant... Soutenir les membres en difficulté face au groupe. Ne laissez pas le poids du collectif écraser un participant. Contrôler les collaborateurs difficiles : le bavard, l'agressif, le "je sais tout" et d'autres profils encore, nécessitent une gestion ciblée pour ne pas sabrer la production du groupe et laisser les débats s'enliser dans des considérations hors sujet. Traiter les conflits entre participants : ne laissez pas s'installer un climat délétère. Donner des explications et fixer des objectifs : Un bon manager commercial n’hésite pas à expliquer même ce qui lui semble évident. Le manque de communication peut avoir des effets dévastateurs sur une équipe. Le manager doit transmettre des informations stratégiques pour permettre à chaque commercial de donner un sens à son travail et d’apporter sa contribution à la réussite commune. 46 Il doit expliciter l’implicite, formuler avec des mots précis et compréhensibles par tous : La stratégie de l’entreprise Les moyens pour la mettre en œuvre Les raisons de la prise de décision sur tel ou tel projet Les objectifs clairs à atteindre. Ils doivent être ambitieux pour stimuler l’esprit de compétition mais atteignables pour ne pas décourager. Être pédagogue est une bonne posture de manager. Avoir l’esprit d'initiative : Dans un environnement opérationnel et administratif de plus en plus difficile à appréhender, l’initiative est la clé du succès. • Elle s’apprend et se cultive dès le temps de paix, notamment dans un environnement complexe où les moyens comptés imposent le volontarisme des chefs, pour garantir une instruction et un entraînement de qualité. • Elle nécessite qu’ait été parfaitement exprimé et compris l’esprit de la mission, au travers d’ordres concis et clairs. • Elle est un moteur de l’action et de la décision. Elle permet de ne pas subir les évènements, mais de les vivre pleinement et d’en tirer le meilleur parti en conservant sa liberté d’action Voyager rapidement entre le stratégique et l'opérationnel : Dans un registre connexe, la capacité de voyager rapidement entre le stratégique et l'opérationnel est fondamentalement exigée pour un cadre dirigeant. Cette capacité de zoom in/zoom out est cruciale car la double compétence de s'élever à un niveau stratégique et de pouvoir en même temps descendre au niveau du terrain pour discuter des détails et des précisions impactant potentiellement la prise de décision et le cours de l'action reste extrêmement importante. Pour métaphoriser, ceci fait de manager à la fois l'architecte et le maçon. Il ne s'agit pas là de s'immiscer dans les affaires des collaborateurs, mais plutôt de la capacité de discuter des faits, des détails, de descendre sur le terrain et de comprendre les enjeux, tout en tout en demeurant capable de s'arracher du terrain pour reprendre la vue globale et concevoir des scenarii stratégiques. Cette compétence à double visage est relativement rarissime, mais demeure très recommandée pour les cadres dirigeants d'une manière générale. C. Compétences comportementales : Faire preuve de leadership : Le leadership est l’une des qualités principales d’un manager pour gérer son équipe. Les collaborateurs comptent sur le manager pour : Prendre des bonnes décisions. Avoir une vision globale stratégique, à moyen et court terme, et leur expliquer les tenants et les aboutissants. Coordonner chacun pour mettre les compétences des collaborateurs au service de l’équipe et de sa réussite collective. 47 Associer l’optimisme, le courage et l’humilité : Le rôle du manager consiste avant tout à porter un discours positif pour motiver ses collaborateurs. C’est un véritable état d’esprit à cultiver même en cas d’échec pour apprendre à rebondir. Mais il doit aussi assumer ses responsabilités et avoir le courage d’annoncer les mauvaises nouvelles. Les résultats ne sont pas bons ? Un commercial a mal fait son travail ? le manager doit expliquer la situation à son équipe ou recadrer le collaborateur défaillant. Mais attention à ne pas jouer les petits chefs ! Il y a un juste milieu à trouver entre affirmation de soi et modestie. Le manager doit également être humble face aux succès : ils sont dus à l’ensemble de son équipe et pas seulement à son ego. Etre pragmatique : La théorie c’est bien, la pratique c’est mieux. Le manager doit user de pragmatisme pour être l’homme de toutes les situations. Un problème survient dans l’organisation, dans les moyens alloués ? Il doit élaborer des solutions concrètes pour faire sortir son équipe de l’impasse. Miser sur la souplesse : Faire preuve d’adaptabilité. C’est une capacité que tout bon manager doit avoir. Dans le monde de l’entreprise, le manager doit faire face à de multiples aléas (moins de ressources financières ou humaines, changement de cap stratégique…). Avoir de la souplesse lui permet de s’adapter à chaque imprévu et de trouver des solutions à des situations complexes. Viser l’honnêteté et la transparence : Entre collaborateurs et manager, c’est un travail d’équipe. Si les forces de vente du manager ont réussi à tenir les objectifs, il doit être reconnaissant et montre aux commerciaux concernés qu’il a conscience de l’effort accompli. Si par contre, il a fait un mauvais choix, il doit avoir l’honnêteté d’assumer son échec en toute transparence. Il gagnera en crédibilité et en confiance auprès de ses équipes. Etre juste et équitable : Justesse et équité sont deux qualités attendues chez un manager. Si le manager ne veut pas créer de tensions ni de frustrations au sein de son équipe, il doit traiter tous ses collaborateurs de manière équitable.27 27 Le Roy.B, Bironneau.L, Hovelaque.V, Durand.B, « Compétences des responsables logistiques : résultats d'une étude longitudinale ». pp.7-8. 48 4. Guide de compétences en entrepreneuriat 4.1- Définition d’un entrepreneur : L’entrepreneur peut se définir comme un individu ou un groupe d’individus qui réussit (ou réussissent) à identifier dans son (leur) environnement une opportunité et qui arrive (ou arrivent) à réunir les ressources nécessaires pour l’exploiter en vue de créer de la valeur. La création de valeur suppose la création de toute forme de richesse (argent, indépendance, réalisation de soi, etc.), non seulement pour les parties prenantes dans l’organisation (actionnaires, employés, clients, etc.), dans l’environnement (progrès social et économique) mais également, et principalement, pour l’entrepreneur lui-même. La notion de valeur est donc fonction de la perception de l’entrepreneur et des aspirations personnelles qui le poussent à entreprendre. Ainsi, en fonction de ses attentes, l’entrepreneur créera une firme dans le secteur marchand, s’investira dans une association ou, tout simplement, dans un projet au travers duquel il cherchera à se réaliser et à s’épanouir. 28 4.2- Les compétences transversales d’un entrepreneur : A. Compétences managériales et communication : Communiquer efficacement : Le développement des compétences en communication d’un entrepreneur lui permettra de créer des relations pérennes à tous les niveaux (fournisseurs, salariés, clients, investisseurs...). Cela lui permettra également d’améliorer ses revenus et d’attirer des clients éprouvant un réel intérêt pour ses produits ou ses services. Etre leader : L’entrepreneur doit être un leader et pas seulement un chef. La différence est réelle. En tant qu'entrepreneur, il doit être à même de contrôler le déroulement de son activité et de son entreprise tout en maintenant une certaine autorité afin de maximiser la productivité. Cependant, être capable de comprendre, inspirer et motiver ses collaborateurs lui permettra, en plus d’avoir une équipe productive, d’établir une bonne ambiance de travail. Être un leader lui permettra d’identifier les talents de chaque salarié et, par conséquent, d’améliorer le rendement de chacun. Savoir manager : Le management est une des compétences entrepreneuriales les plus difficiles à maîtriser, sans doute parce qu’elle touche à l’humain. Manager, c’est : Savoir recruter et s’entourer des bonnes personnes, Savoir animer et motiver, Savoir diriger : prendre des décisions, fixer des objectifs et contrôler les résultats, Savoir organiser le travail en équipe et coordonner les tâches (gestion des contraintes, des hommes et des plannings), Savoir déléguer, Savoir travailler en mode projet. 28 Frank JANSSEN, « Entreprendre : une introduction à l’entrepreneuriat », 2e édition revue et augmentée, petites Entreprises &entrepreneuriat. P.41 49 S’il n’y a pas de salarié, l’entrepreneur lui faudra aussi des compétences en management : il devra en effet motiver et contrôler ses sous-traitants, ses fournisseurs, ses partenaires ou même ses associés… Etre un manager digital : Avec une concurrence de plus en plus acharnée et dans l’ère de la digitalisation, les compétences numériques sont de plus en plus mobilisées. Être capable de se différencier par rapport aux concurrents grâce à des compétences digitales, procure une e-réputation et une légitimité et donc permet de générer des revenus. En effet, le digital recrée et réorganise la gestion de l’entreprise et le management des équipes. Le business est réinventé. Il ne s’agit pas que d’un simple canal au sein d’une stratégie mais d’une réelle organisation. Car on parle alors d’outils et de process. Les outils digitaux apportent une vraie rapidité en termes de gestion et de relations avec les partenaires. Savoir développer une intelligence collective : Pour que l’entrepreneur puisse gérer ses équipes de travail, nécessite d’abord être doté d’une grande intelligence émotionnelle et relationnelle et d’adopter un style de management souple mais sans pour autant perdre le contrôle. Autrement dit, pour réussir son projet, il faut : Définir un système de valeurs partagées et une vision claire ; Réduire les relations hiérarchiques ; Arrêter des objectifs de travail collectifs ; Favoriser la participation à la prise de décision. Toutefois, une approche de gestion trop libéralisée risque de lui faire perdre le contrôle. C’est le challenge de l’entrepreneur. Les compétences mobilisées et avancées par les entrepreneurs qui leurs ont permis de réussir renvoient en fait à une approche de management collectif favorisant une intelligence collective. Cette dernière se définit par les auteurs en sciences humaines comme suit : « l’intelligence collective est différente de la somme des intelligences individuelles qui la composent » (Ribette, 1996). PERRET – CLERMONT (2003) : L’intelligence collective est l’art de maximiser simultanément la liberté créatrice et l’efficacité collaborative. ROGALSKI (2005) : L’intelligence collective désigne les capacités cognitives d’une communauté résultant des interactions multiples entre des membres (ou agents) Savoir négocier : Tout chef d’entreprise devrait maîtriser les techniques de la négociation, et notamment la négociation commerciale. Savoir négocier, c’est : Faire valoir ses atouts et ses intérêts, Savoir mesurer un rapport de forces, Savoir mener une négociation en respectant ses objectifs et son timing, Savoir jusqu’où on peut aller dans les concessions, Arriver à convaincre. 50 La négociation touche à la communication, à la gestion et au management. C’est un art complexe B. Compétences entrepreneuriales : Savoir se développer : Passer des caps de développement nécessite des compétences entrepreneuriales spécifiques, complexes et difficiles d’accès. Savoir se développer, c’est : Savoir investir, c’est-à-dire accepter de s’endetter à un niveau plus élevé, Savoir trouver des financements (classiques ou alternatifs), Savoir prendre des risques et saisir des opportunités, Savoir ouvrir son capital le moment venu ; savoir mener des levées de fonds, Savoir convaincre les financeurs. Savoir identifier une opportunité : Identifier des opportunités consiste à faire ressortir des besoins insuffisamment satisfaits ou à anticiper des besoins futurs mis en évidence par l’évolution du marché ou encore par les innovations technologiques. C’est aussi prendre conscience des ressources dont on dispose déjà, de leur valeur et de leur potentiel. C’est être lucide sur ses atouts et ses chances. C’est bien se connaître, tant au niveau de ses qualités que de ses limites. C’est identifier des avantages concurrentiels probables. Cette compétence d’entrepreneur comporte deux phases : La phase d’étude de marché, L’analyse de la faisabilité. Savoir faire émerger une structure : Cette compétence d’entrepreneur touche à la concrétisation des objectifs du plan d’action. Il s’agit d’arriver à réunir les moyens financiers, matériels, et humains nécessaires pour les atteindre. Des connaissances en organisation et en montage de projet seront nécessaires, ou à défaut, une bonne dose de bon sens. Une fois les différents éléments réunis, il faudra les affecter au bon endroit au bon moment, et coordonner les efforts. Développer sa vision stratégique : « Les bons chefs d’entreprise créent une vision, articulent la vision, s’approprient passionnément la vision et la mènent sans relâche à terme «, Jack Welch (ancien Président du groupe General Electric). L’une des qualités les plus importantes pour un entrepreneur est d’avoir une vision claire du : type d’entreprise à bâtir, produit à proposer, et du type de clientèle à satisfaire. 51 Avoir une vision entrepreneuriale claire et puissante, c’est être capable de définir une stratégie à long terme (au moins 5 ans) et de s’y tenir. Agrandir son réseau : Aujourd’hui, il est important de développer un réseau dense et de qualité. Ainsi, il sera plus facile pour lui de contacter les personnes adéquates et de développer efficacement son entreprise, surtout s’il envisage de développer son activité à l’international. Il pourra lui servir de ce réseau afin de « sonder » le marché et trouver de nouvelles idées par l’intermédiaire de ses contacts. Maîtriser la technique de son métier : C’est une évidence mais rappelons-le : la maîtrise de son cœur de métier est essentielle à la réussite de toute entreprise. Le savoir-faire technique permet de produire et délivrer un produit de qualité, au meilleur coût. C. Compétences en organisation de l’entreprise : Savoir s’organiser : Au cœur du modèle économique de l’entreprise, l’organisation permet de transformer une idée de création d’entreprise en activité rentable. Bien s’organiser permet de satisfaire les clients tout en gagnant du temps et donc de l’argent. C’est : Savoir gérer son temps, Savoir fixer ses priorités, c’est-à-dire se concentrer sur ce qui est productif et rentable (quitte à sous-traiter le reste), Savoir planifier, Mettre en place des procédures d’exécution des tâches toujours plus simples et efficaces, Savoir utiliser les outils informatiques et notamment les outils de gestion des données et de travail en réseau. Le but est de générer des gains de productivité, d’automatiser ce qui peut l’être, cela tout en maintenant voire en améliorant la qualité. Oser prendre des risques : La prise de risque est un élément indispensable du leadership. Mais prendre des risques sans comprendre les nuances d’un défi serait téméraire. Comment réussir en prenant des risques ? l’entrepreneur doit : Écouter son intuition et n’avoir pas peur de la suivre. Commencer par de petits pas. Ne laisser pas « ce qu’il pense savoir » guider toutes ses actions. Etre prêt à faire des erreurs et n’en avoir pas peur. 52 D. Compétences techniques de gestion : a) Compétences marketing et commerciales Avoir des compétences en marketing : En tant qu’entrepreneur, il doit améliorer ses compétences en marketing afin d’attirer de nouveaux clients mais aussi pour communiquer efficacement sur ses produits ou ses services. Avoir une stratégie Marketing réfléchie et construite lui permettra d’obtenir d’avantages de parts de marché et, in fine, de lui imposer comme un acteur incontestable sur ce segment. Réaliser une étude de marché : Réaliser une étude de marché est primordial. Celle-ci permet à l’entrepreneur d’obtenir des informations précieuses sur l’industrie dans laquelle son entreprise évolue et, en outre, de créer un business plan adéquat. En effectuant cette étude de marché, il en apprend également davantage sur les nouvelles tendances, les taux de croissance, ses concurrents potentiels, sa clientèle et beaucoup d’autres éléments nécessaires au succès de son entreprise Développer une stratégie commerciale : Avoir une stratégie commerciale va aider l’entrepreneur à attirer de nouveaux clients tout en les rendant satisfaits de ses services ou de ses produits afin qu’ils reviennent vers lui et qu’ils lui recommandent à d’autres clients potentiels. b) Compétences en gestion des ressources humaines : Recruter : L’entrepreneur doit : Définir un besoin de recrutement en fonction des buts et objectifs stratégiques de l’entreprise et des besoins en compétences. Traduire ces besoins de recrutement en termes de métier, d’activités et de compétences. Choisir les viviers adéquats en fonction des postes à pourvoir (partenaires institutionnelles, cabinets de recrutement, intérim, écoles, internet, et, etc.). Formaliser, en amont, un entretien de recrutement en adaptant son questionnement au poste à pourvoir et au profil recherché. Mener un entretien de recrutement en respectant les étapes essentielles (accueil, présentation de l’entreprise, du poste à pourvoir et du candidat, questionnement réciproque et conclusion). Faire la gestion administrative – juridique : Connaître la règlementation en vigueur concernant les contrats de travail et diverses aides à l’embauche. Choisir le contrat de travail le plus performant pour l’entreprise (répondant à la fois aux moyens et aux objectifs de l’entreprise). Rédiger un contrat de travail en respectant les obligations légales et en y intégrant, si besoin, des clauses particulières. 53 Fixer la rémunération du collaborateur en fonction de son métier, des échelles de rémunération correspondantes sur le marché et des moyens de l’entreprise. Connaître les obligations légales en matière de fiscalité liée aux salaires (charges salariales, patronales, organismes collecteurs, et, etc.). Faire la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences : Planifier les ressources humaines en fonction des besoins à court, et moyen terme de l’entreprise (objectifs stratégiques, besoins en postes et en compétences, ressources disponibles et évaluation des écarts). Évaluer et valoriser les compétences des collaborateurs (savoir distribuer des signes de reconnaissance). Développer les compétences des collaborateurs en fonction des besoins de l’entreprise et de leurs diverses aspirations. Favoriser le transfert des compétences en encourageant les échanges individuels et le travail d’équipe. c) Compétence en gestion financière : Faire la gestion de la trésorerie : Anticiper et gérer les délais d’encaissement et de décaissement auprès des clients et des fournisseurs. Identifier les postes principaux de trésorerie : ventes, achats, organismes sociaux, impôts, frais divers, et, etc. Anticiper et gérer les flux de trésorerie : exploitation, financement et investissement sous forme d’un tableau de bord « trésorerie » (Excel et autres logiciels applicables). Gérer le niveau de trésorerie résultant à la fin d’une période (solde positif ou négatif). Faire la gestion financière : Identifier / prévoir les besoins financiers et les investissements de l’entreprise à court, moyen et long terme et les faire évoluer dans le temps (par exemple en prenant en compte les exigences des banques). Identifier les sources possibles de financement à court, moyen et long terme. Articuler dans le temps les besoins et les sources de financement et les faire évoluer en fonction des perspectives de développement de l’entreprise (tableau de financement). Se projeter dans le temps en développant une approche anticipatrice du risque (financier et exploitation) et de la rentabilité en utilisant des outils prévisionnels (compte de résultat prévisionnel, plan de financement, budget, et, etc.). Gérer et anticiper les aspects fiscaux et financiers d’une décision d’investissement (recrutement, location / achat, opportunités en fonction des cadres légaux, et, etc.). Faire la gestion administrative – juridique : Connaître et anticiper les contraintes et les opportunités sociales et fiscales (impôts, taxes sur les salaires, taxes sur les ventes, crédits d’impôt, et, etc.). 54 Mettre en place un système de gestion interne ou externe, afin de faire face aux diverses échéances sociales et fiscales. E. Compétences comportementales : Avoir de la passion : Pour réussir un projet entrepreneurial, l’entrepreneur doit avoir la passion, elle est considérée comme le moteur de la réussite. C’est elle qui donne envie d’aller plus loin. « La passion c’est aimer ce que vous faites et trouver du plaisir à le faire en dépit des contraintes de l’environnement parfois défavorables ». « Se lancer en affaire, n’est pas chose simple. Il faut avoir le désir d’y mettre beaucoup d’heures et d’énergie La passion est un élément essentiel et viscéral ». C’est les phrases qui reviennent toujours lors des entretiens. C’est justement cette passion qui permet concrètement de développer plusieurs compétences comme l’identification des opportunités, l’engagement et le développement survie du projet. Etre créatif : La créativité est plus une qualité qu’une compétence, mais elle est une condition essentielle de la réussite entrepreneuriale. La créativité concerne : Le produit ou le service proposé : il faudra être innovant pour répondre aux attentes des clients et se distinguer de la concurrence, Les modes de communication : la créativité permet de créer l’impact, Le management : la créativité permettra de booster la motivation des employés, ou encore, l’organisation : être créatif, c’est aussi être débrouillard et savoir trouver des solutions pour faire mieux, moins cher et plus vite. Etre innovant : L’entrepreneur doit proposer de nouvelles idées ou de nouveaux produits non présents sur le marché afin que son entreprise prospère. Être créatif et développer une stratégie marketing efficace lui donnera un avantage certain face à ses concurrents. Avoir le sens de l’initiative et de l’entrepreneuriat : Le sens de l’initiative et de l’entrepreneuriat est l’aptitude à tourner les idées en actions au travers de la créativité, de l’innovation et de la prise de risques, tout comme la capacité à planifier et gérer des projets. 29 29 Stéphane Jacquet, « Le métier d’entrepreneur : des compétences à développer, acquérir et maîtriser ». pp.1016. 55 5. La présentation des guides de compétences : Afin de bien présenter les différentes compétences que j’ai listé sur les deux guides, j’ai choisi les exposer sous forme de deux dépliants à trois volets, l’un pour le cas du manager, et l’autre pour le cas d’entrepreneur. (Voir annexe) Ces dépliants sont destinés au CAPE pour les exploiter. Ils sont composés de deux interfaces présentées comme suit : La première interface : Dans le premier volet, j’ai mentionné le titre du dépliant « guide de compétences d’un manager /entrepreneur » ainsi que j’ai inséré le logo du CAPE avec son nom complet, pour que le lecteur aura une idée sur qu’est-ce que c’est le CAPE. Dans le deuxième volet, j’ai donné une définition du CAPE, ainsi j’ai présenté les partenaires de ce centre. Dans le troisième volet, j’ai indiqué la localisation de la FSJESTe car le CAPE s’est situé au centre de la faculté, j’ai indiqué également la page Facebook de ce dernier. La deuxième interface : Dans le premier volet, j’ai expliqué les objectifs du guide et les parties concernées. Dans les deux autres volets, j’ai donné une liste des compétences transversales d’un manager/entrepreneur regroupées selon des catégories. 56 L’étude que j’ai effectuée sur la thématique " l’employabilité des étudiants : compétences à développer " m’a été exceptionnellement bénéfique parce que j’ai eu la chance d'approfondir mes connaissances sur le plan théorique et pratique. La phase théorique m’a offert une base de recherche solide et un bon support pour le reste de mon travail ainsi qu'au cours de la phase pratique j’ai élaboré un référentiel de compétences, l'objectif était d’orienter l’élaboration de programmes de formation au sein du CAPE de la FSJESTe dont la mission est de favoriser l’employabilité des étudiants et lauréats de la Faculté. Dans un souci de développement des compétences des étudiants de la faculté j’ai élaboré deux guides de compétences sous forme de dépliants, l’un pour le cas du manager, et l’autre pour le cas d’entrepreneur. La problématique de l’insertion des jeunes diplômés reste un débat ouvert, qui demande l’implication et l’intérêt de toutes les parties prenantes, étudiants, système éducatif, entreprises et administrations, afin de proposer des alternatives pratiques facilement applicables pour faciliter l’intégration des diplômés dans le marché du travail. L’État n’est plus responsable de l’employabilité, mais elle doit offrir les moyens qui facilitent l’insertion de ces jeunes lauréats, elles devront passer à une vitesse supérieure pour accélérer le recrutement de plus en plus de cadres dynamiques, à travers l’investissement dans des formations universitaires adéquates, qui répond au besoin d’un marché fluctuant, et aussi réinvestir dans d'autres types enseignements pour inciter un peu plus le tissu économique national à sortir de sa crise du chômage. En guise de conclusion, on peut avancer que l’enseignement supérieur marocain représente un grand chantier auquel nous devons tous adhérer, c’est l'un des principaux éléments-clés du développement social, culturel et économique du pays, en vue de créer des pôles d'excellence pour mieux préparer l’avenir de l’enseignement et assurer l’employabilité des nouveaux lauréats. 57 Bibliographie : Aallali Rachida, (2017). « Quel référentiel de compétences transversales pour l’entrepreneur de la nouvelle génération ? Cas des PME marocaines ». Bold Rein / Breillot, « Gérer la compétence dans l’entreprise ». Catho Yves, Vallée Agnès, (2014), « guide des pratiques managériales ». Chaari, kaouthar, « L’approche par compétence : une alliée vers une employabilité durable ». Chauvigné, Ch., et Coulet, J.C. (2010), « L’approche par compétences : un nouveau paradigme pour la pédagogie universitaire ? », revue française de pédagogie. Delaye, R., Duru, F., et Okamba, E. (2011), « Diversité culturelle et employabilité : enquête sur les atouts de la culture d'origine dans le processus d'amélioration de l'employabilité des étudiants africains francophones, en sciences de gestion », Management & Avenir. Jacquet Stéphane, « Le métier d’entrepreneur : des compétences à développer, acquérir et maîtriser ». JANSSEN Frank, « Entreprendre : une introduction à l’entrepreneuriat », 2e édition revue et augmentée, petites Entreprises &entrepreneuriat. Le Roy.B, Bironneau.L, Hovelaque.V, Durand.B, « Compétences des responsables logistiques : résultats d'une étude longitudinale ». Loufrani-Fedida, S., et Saint-Germé, E. (2013), « Compétences individuelles et employabilité : essai de clarification de leur articulation », @GRH. Marx Jean-Marie, « Traduction du diplôme en compétences ». OUHEJJOU Omar, El BOUJNOUNI Soukaina ,« Insertion professionnelle des jeunes diplômés au Maroc : Quelle liaison entre les connaissances acquises et les compétences professionnelles ». ZGOULLI-SWALH, Saloua, (2014), « Employabilité et implication organisationnelle : Quelles pratiques RH ? », Sciences de Gestion, l’Université Montpellier 2. 58 Webographie : https://cache.media.enseignementsup-recherche.gouv.fr/file/Ecoles_doctorales/32/9/JDGuide_diplome-competences_BD_275329.pdf https://www.expectra.fr/fiche-metier/metiers/comptable/1957/ https://www.guide-metiers.ma/metier/comptable/ https://www.monster.fr/conseil-carriere/article/competences-recherchees-par-lesemployeurs-dans-le-marketing https://www.guide-metiers.ma/metier/gestionnaire-rh/ https://www.regionsjob.com/observatoire-metiers/fiche/logisticien http://www.observatoire-metiersbanque.fr/mediaServe/Socle_competences_minimales_numeriques_commun.pdf?ixh=3192 818464198754427 59 Annexe 1 60 Annexe 2 61 Tables de matières : Dédicaces…………………………………………………………………………………………………3 Remerciements…………………………………………………….....................................................4 Résumé/Abstract………………………………………………………………………………………….5 Liste d’abréviations, acronymes, sigles………………………………………………………………..7 Introduction ………………………………………………………………………………………………9 Premier chapitre : Employabilité et approches par les compétences…… Section 1 : L’employabilité…………………………………………………………………...10 1. Définition de l’employabilité …………………………………………………………...10 2. Les enjeux de l’employabilité…………………………………………………………...10 Section 2 : Les compétences…………………………………………………………………..11 1. Définition de la compétence …………………………………………………………….11 1.1- Définition de la compétence dans l’éducation……………………………………….12 1.2- La notion de compétence pour les entreprises : un processus………………………..13 2. Les compétences interculturelles………………………………………………………..15 3. Les compétences de vie favorisant l’employabilité……………………………………...16 4. Les compétences d’un jeune issu de l’enseignement supérieur…………………………17 5. Exemples des compétences générales…………………………………………………...18 Section 3 : Le lien entre l’employabilité et les compétences…………………………………..19 1. La place de l’employabilité dans les travaux sur la gestion des compétences individuelles …………………………………………………………………………….19 2. La place des compétences individuelles dans les travaux sur l’employabilité…………..20 3. Le lien entre l’employabilité et les compétences transversales…………………………..22 Section 4 : L’approche par compétence……………………………………………………….23 1. L’origine double de l’approche par compétences………………………………………. 23 2. L’approche par compétence (définition, processus de sa mise en œuvre, ses enjeux)……24 2.1- Définition de l’approche par compétence…………………………………………... 24 2.2- Le processus de mise en œuvre de l’approche par compétence………………………25 2.3- Enjeux de la mise en œuvre de l’approche par compétence………………………….25 62 Deuxième chapitre : Le CAPE et le contexte du marché du travail marocain…………………………………………………………………………. Section 1 : Présentation du CAPE……………………………………………………………..27 1. Centre d'Aide à la Promotion de l’Emploi Estudiantin (CAPE) : Définition, ses objectifs, ses missions……………………………………………………………………………...27 1.1- Définition du CAPE …………………………………………………………………27 1.2- Les objectifs du CAPE ………………………………………………………………27 1.3- Les missions du CAPE ………………………………………………………………27 2. Les partenaires du CAPE…………………………………………………......................27 2.1- La faculté des sciences juridiques et scientifiques (FSJE) de Tétouan ……………....27 2.2- L'Association pour la Promotion de l'Éducation et de la Formation à l'Étranger (L’APEFE) – Wallonie Bruxelles …………………………………………………...28 2.3- L’Association Méditerranéenne des Leaders (AML) …………………………….…28 2.4- L'Agence nationale de promotion de l'emploi et des compétences (ANAPEC) …..…28 3. Les trois axes d’intervention du projet CAPE…………………………………………...29 3.1- La communication & la sensibilisation………………………………………………29 3.2- La formation ………………………………………………………………………...29 3.3- L’accompagnement………………………………………………………………….29 Section 2 : Présentation du marché de travail marocain……………………………………….29 1. Les compétences orientées entrepreneuriat dans le cas du Maroc…………………….…29 2. Exigences du marché de l’emploi et attentes des recruteurs……………………………..30 3. Les compétences que les étudiants doivent développer pour intégrer le monde de travail……………………………………………………………………………………32 Troisième chapitre : Guide de compétences du CAPE : salariat et entrepreneuriat………………………………………………………………….. Section 1 : Guide des compétences (Définition, ses atouts, ses conséquences) …………….…35 1. Définition du guide des compétences …………………………………………………...35 2. Ce que permet le guide de compétences ………………………………………………....36 2.1- Pour les étudiants et les professionnels en formation continue………………………36 2.2- Pour les accompagnateurs en insertion professionnelle ou ressources humaines…….36 2.3- Pour les enseignants chercheurs……………………………………………………..36 3. Les atouts du guide de compétences …………………………………………………….36 3.1- Une réponse aux besoins exprimés par les jeunes issus de l’enseignement supérieur et les professionnels……………………………………………………………………..36 3.2- Une réponse aux évolutions de l’université………………………………………...37 Section 2 : Exemples des guides de compétences orientés métiers…………………………....37 63 1. Guide de compétences bancaires ………………………………………………………..37 2. Guide de compétences en logistique……………………………………………………..38 3. Guide de compétences en ressources humaines …………………………………………39 4. Guide de compétences en comptabilité………………………………………………….39 5. Guide de compétences en marketing ……………………………………………………40 Section 3 : Elaboration du guide de compétences……………………………………………..41 1. La problématique et la méthodologie adoptée………………………………………...…41 1.1- La mise en place de la problématique………………………………………………41 1.2- La méthodologie adoptée…………………………………………………………..41 2. Processus d’élaboration d’un référentiel de compétences…………………………….…42 3. Guide de compétences transversales pour "manager"………………………………...…43 3.1- Définition du manager …………………………………………………………….43 3.2- Les compétences transversales d’un manager ……………………………………..43 A. Compétences humaines inter personnelles ……………………………………..43 B. Compétences humaines intra personnelles……………………………………...46 C. Compétences comportementales………………………………………………..47 4. Guide de compétences en entrepreneuriat……………………………………………….48 4.1- Définition d’un entrepreneur……………………………………………………….48 4.2- Les compétences transversales d’un entrepreneur ………………………………....49 A. Compétences managériales et communication ……………………………….....49 B. Compétences entrepreneuriales………………………………………………….51 C. Compétences en organisation de l’entreprise……………………………………52 D. Compétences techniques de gestion…………………………………………..…53 a) Compétences marketing et commerciales………………………………….53 b) Compétences en gestion des ressources humaines ………………………...53 c) Compétence en gestion financière………………………………………….54 E. Compétences comportementales………………………………………………...55 5. La présentation des guides de compétences…………………………………………….56 Conclusion…………………………………………………………………………………....57 Bibliographie………………………………………………………………………………….58 Webographie……………………………………………………………………………….....59 Annexes…………………………………………………………….........................................60 64 65
