Telechargé par JOHNSON Ulrich

COURS SUIVI EVALUATION Master

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INSTITUT SUPERIEUR DE MANAGEMENT ET
DE TECHNOLOGIE-St Salomon
Autorisation N° 010/MESRS/CAB/DC/SGM/DPP/DGES/DEPES/SA
N° IFU : 3202113332263
En face du marché Godomey-hwlacomey, Abomey-Calavi, République du Bénin
Tél : 96 00 48 48/ 02 BP 1151 COTONOU Email : [email protected]
Master in Business Administration 2
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COURS DE
SUIVI &EVALUATION DES
PROJETS
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Chargé du Cours : Appollinaire Yaovi HOUESSOU
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I. OBJECTIFS PEDAGOGIQUES
A l’issue du cours, l’auditeur doit :
 Comprendre ce que sont le suivi et l’évaluation dans le cycle de vie du projet
 Pouvoir établir les complémentarités et les différences entre le suivi et
l’évaluation
 Pouvoir mettre en œuvre une démarche de suivi- évaluation.
II. METHODE PEDAGOGIQUE
- Cours magistral ;
- Etudes de cas
-Durée du cours : 20 heures
III. CONTENU DU COURS
CHAPITRE 1 : LE SUIVI DANS LE CYCLE DE PROJET
A.- Définition du Suivi
B.- Rôles du suivi
C.- Caractéristiques
D.- Utilité du suivi
CHAPITRE 2 : L’EVALUATION DANS LE CYCLE DU PROJET
A.- Définition
B.- Les différents types d’évaluation
C.- L’objet de l’évaluation
CHAPITRE 3 : ELABORATION D’UN SYSTEME DE SUIVI EVALUATION
A.- Le suivi et l’évaluation : complémentarités et différences
B.- Définition du système de suivi-évaluation
C.- Les différentes étapes de l’élaboration d’un système de suivi-évaluation
D.- La démarche de l’évaluation
E.- Les fonctions de l’évaluation
F.- Les étapes d’une évaluation
F.1. Avant l’évaluation
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de Développement. Tél : 97 77 72 60. Email : [email protected]
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F.2. Pendant la réalisation de l’évaluation
F.3 La structuration d’un système de suivi-évaluation
F.4 Le processus d'évaluation de projet
F.5 Caractéristiques et contenu du rapport d'évaluation
CHAPITRE 4 : CONSTRUIRE UNE DEMARCHE DE SUIVI-EVALUATION : LES
DISPOSITIFS ET LES OUTILS DE SUIVI-EVALUATION
A) Les dispositifs du Suivi-évaluation
B) Les outils de suivi-évaluation
C) Les indicateurs de Suivi-évaluation
D) Le Cadre Logique comme outil de suivi-évaluation
Annexe : Terminologie de Suivi Evaluation
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INTRODUCTION
Le suivi-évaluation est une activité importante de la gestion de projet en ce sens qu’il
permet de mesurer les résultats et les effets et cela est hautement souhaitable tant
pour les partenaires, les bénéficiaires que pour les techniciens chargé de la gestion
quotidienne du projet. C’est la raison pour laquelle on n’accordera jamais trop
d’importance au suivi-évaluation.
Compte tenu des moyens et ressources toujours limités pour réaliser un
projet, l’accent est en effet de plus en plus mis sur le suivi et l’évaluation afin de
garantir autant que possible l’atteinte des objectifs du projet en termes de résultats et
effets et d’impact tant par les responsables du projet, les bénéficiaires que par les
financeurs institutionnels. D’où le regain d’importance pour le suivi et l’évaluation
dans la gestion des projets. Ces dernières années même, certains partenaires ont
mis à l’honneur la gestion de projet axée sur les résultats (GAR) qui est une façon on
ne peut plus claire de souligner le résultat comme étant la raison d’être du projet.
CHAPITRE 1 :
LE SUIVI DANS LE CYCLE DE PROJET
A.- Définition du Suivi
Le suivi est une collecte et une analyse régulière d’informations dans le but de
faciliter en temps utile la prise de décision, d’assurer la transparence et de servir de
base à l’évaluation et à la capitalisation de l’expérience.
C’est une fonction permanente qui utilise la collecte méthodique de données afin de
fournir aux responsables et aux acteurs à la base d’un projet en cours d’exécution,
des indications sur l’état d’avancement et la progression vers les objectifs retenus.
Le suivi fournit les données nécessaires par des mécanismes formels, c’est-à-dire le
relevé d’indicateurs sélectionnés et la collecte de données sur des critères de
performance, ou informels c’est-à-dire le recueil et l’échange d’impressions tirées
d’entretiens avec les acteurs et d’observations sur le terrain. Le suivi est centré sur le
recueil régulier d’informations et la vérification à intervalles rapprochés des progrès
réalisés sur le court terme, complétés par l’analyse des implications de ces progrès.
Dans la pratique, le suivi et l’évaluation se recoupent dans un processus méthodique
de réflexion et de capitalisation participative. Par exemple, si un suivi régulier révèle
que les choses ne se déroulent pas comme prévu, il est possible d’entreprendre une
évaluation plus approfondie de tel ou tel aspect pour en comprendre les raisons et
déterminer les actions à entreprendre.
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de Développement. Tél : 97 77 72 60. Email : [email protected]
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Lors de la mise en œuvre d’une action ou d’un projet, le suivi :
-
est une activité systématique (quotidienne, hebdomadaire, …) ;
compare l’évolution du projet aux prévisions afin d’identifier des mesures
correctives nécessaires ;
intervient à tous les niveaux de la mise en œuvre (administrative, financière ou
opérationnelle) ;
utilise les rapports formels et des communications informelles (causeries…) ;
met l’accent sur les ressources, activités, résultats et différents sujets de suivi.
B.- Rôles du suivi
Dans le cadre de la conduite de projet, le suivi est un instrument :
-
-
de contrôle : il induit la possibilité d’un pilotage attentif dans la mesure où il
s’attache à vérifier que les données recueillies correspondent aux prévisions ;
de gestion avisée : les informations recueillies et traitées doivent stimuler
l’analyse des acteurs impliqués dans l’action. Le suivi permet de prendre des
mesures pratiques, d’apporter des corrections à la mise en œuvre d’une action et
des réajustements ;
de veille permanente pour détecter les anomalies éventuelles qui surviendraient
par rapport aux prévisions du projet afin de réagir de manière appropriée ;
de préparation des temps d’évaluation qui interviendront aux stades
importants de mise en œuvre d’un projet ou la fin de celui-ci, et il en facilitera
l’approbation, la mesure des effets et l’impact.
C.- Caractéristiques
Le suivi doit être un dispositif :
Léger : il ne doit pas exiger ni beaucoup de temps, ni beaucoup d’argent ;
Ciblé : déterminer clairement les informations qu’il faut connaître et suivre et choisir
quelques indicateurs pour les exprimer ;
Concerté : il faut le plus grand nombre d’acteurs participent au suivi et le
comprennent.
Il faut combiner le quantitatif et le qualitatif, les informations quantitatives et
qualitatives se complétant.
D.- Utilité du suivi
Le suivi sert à adapter le projet circonstances évolutives de son environnement :


En repérant les anomalies en cours d’exécution. Le suivi est alors un moyen
de contrôle des réalisations par rapport aux prévisions ;
En apportant les corrections à la gestion de l’action et des réajustements
techniques nécessaires.
Le suivi : une démarche à prendre en compte tout au long du projet
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Aux différents moments du projet depuis le montage jusqu'a son évaluation, le suivi
doit être toujours présent à l’esprit :



Quels indicateurs permettront de vérifier que tel résultat a été atteint ?
Quels méthodes et instruments seront utilisés pour constater la réalisation de
ces indicateurs ?
Quelles hypothèses sont requises pour que les résultats soient atteints ?
CHAPITRE 2 :
L’EVALUATION DANS LE CYCLE DU PROJET
A.- Définition
Evaluer consiste à déterminer la valeur de quelque chose, d’une action, de porter un
jugement de valeur. L’évaluation est un processus qui consiste à analyser et porter
un jugement de valeur sur une action, un programme, etc en utilisant autant que
possible des critères objectifs et en impliquant autant que possibles les acteurs.
L’évaluation est un examen systématique et aussi objectif que possible d’un projet
prévu, en cours ou achevé. Elle a pour objet d’apporter une réponse à des questions
spécifiques ainsi qu’à porter un jugement d’ensemble sur une opération et en tirer
des enseignements destinés à améliorer les actions, l planification et les décisions
futures.
L’évaluation doit fournir des informations et utiles, et dégager des enseignements
concrets destinés à aider les acteurs dans leurs décisions.
Evaluer un projet, c’est comparer ses résultats (incidences immédiates) et ses
impacts (effets à moyen et long terme) aux objectifs poursuivis par le projet et de
permettre une décision.
B.- Les différents types d’évaluation
On distingue plusieurs types d’évaluation :
 L’évaluation externe où l’évaluateur est un acteur externe au projet ;
 L’évaluation interne ou autoévaluation est une évaluation faite par
l’organisation responsable du projet, en impliquant les bénéficiaires et les
autres acteurs du projet.
 L’évaluation mixte combine l’évaluation interne et celle externe.
 L’évaluation intermédiaire est celle qui est conduite vers la fin de la période
de mise en œuvre d’un projet/programme avant le début d’un nouveau
projet/programme. Elle constitue pour les bailleurs de fonds, les responsables
du projet et les bénéficiaires une précieuse occasion de tirer ensemble des
leçons de l’expérience avant de s’engager dans une nouvelle coopération.
 L’évaluation terminale : c’est une évaluation externe menée après
l’achèvement du projet.
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C.- L’objet de l’évaluation
Le suivi-évaluation peut porter sur les aspects suivants du projet :
La pertinence : les activités que nous menons sont-elles susceptibles d’améliorer
véritablement la situation ? Correspondant-elles aux priorités des groupes cibles ?
L’efficacité : les prévisions ont-elles été réalisées. A-t-on poursuivis les objectifs
définis ; les réalisations attendues ont-elles été obtenues ?
L’efficience : les ressources ont-elles été utilisées au mieux ?
L’impact : Dans quelle mesure le projet a-t-il contribué à réduire la pauvreté ou
d’autres finalités ?
La durabilité : le projet continuera-t-il à avoir un impact positif quand les fonds qui lui
ont été alloués seront épuisés, c’est-à-dire dans 4 ou 5 ans ?
CHAPITRE 3 :
ELABORATION D’UN SYSTEME DE SUIVI EVALUATION
A.- Le suivi et l’évaluation : complémentarités et différences
Le suivi-évaluation est une combinaison du suivi et de l’évaluation qui permet
d’obtenir les informations requises et de conduire la réflexion critique nécessaire à la
bonne gestion du projet, à la satisfaction des obligations de redevabilité.
Le suivi et l’évaluation présentent des complémentarités mais aussi des différences
qui se situent à plusieurs niveaux:
Différences et complémentarités entre suivi et évaluation
Objectifs
Suivi
Améliorer l’efficience, modifier
le plan d’activité ou l’affectation
des ressources
Evaluation
Examiner les relations causales
conduisant des activités aux
résultats
Clarifier les objectifs et leur
transformation en indicateurs
de performance
Expliquer pourquoi certains
résultats n’ont pas été atteints
Examiner la mise en œuvre
Comparer régulièrement les
réalisations par rapport au plan
Activités principales
Communiquer les progrès aux
responsables et les alerter sur
les difficultés
Définition
des
indicateurs,
Fournir des enseignements,
améliorer l’efficacité, les effets,
l’impact
de
la
future
programmation
Appréciation,
mesure
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Fréquence
Source d’information
recueil régulier d’information,
comparaison avec le plan,
compte rendus
Périodique :
journalier,
hebdomadaire,
mensuel,
trimestriel,… selon les variables
et les programmes
Essentiellement
des
informations fournies par le
système de gestion
Effectué par
L’équipe de réalisation du projet
Destinataire
principal
du
rapport pour suite à donner
Chef de projet,
réalisation
équipe
de
systématique
des
effets,
recherche des causalités par
des méthodes rigoureuses
Episodique : à mi-parcours,
intermédiaire,
en
fin
de
programme
Informations
de
suivi
complétées par des études, des
enquêtes, des analyses, des
entretiens
Evaluateurs
extérieurs
au
programme
Autorités ayant décidé de la
réalisation de l’évaluation
En d’autres termes, le suivi, est notamment destiné à adapter l’action à son
environnement et à ses évolutions ; il utilise des instruments d’assurer au projet un
fonctionnement optimum (efficacité, efficience, durabilité,…). Il est également un outil
au service de l’évaluation interne (auto-évaluation), mixte, ou externe (en cours de
projet, ex post…)
L’évaluation a pour objet de rechercher si les moyens humains, techniques,
juridique, administratifs et financiers mis en œuvre ont permis de produire les effets
escomptés et d’atteindre les objectifs visés. Elle s’intéresse plus à l’analyse des
résultats et aux enseignements.
Par rapport au suivi, l’évaluation :



est un processus plus complet d’analyse de l’action : sert à apprécier
ponctuellement les objectifs et la stratégie choisie, confirme /infirme les
hypothèses, les actions ;
utilise les instruments mis en place pour le suivi des résultats et de l’impact :
vise à recadrer et orienter les activités ou modes opératoires ;
permet des jugements en profondeur sur l’action en cours ainsi que sur la
phase d’identification initiale (qu’elle peut éventuellement remettre en cause) :
arrête certaines actions s’il y a des différences très importantes avec les
objectifs et des problématiques insolvables au vu du contexte, des acteurs en
présence et des erreurs diagnostiquées
Programmé dès l’origine, l’évaluation est un précieux outil d’aide à la décision.
Le suivi est :



Un film
Une mesure continue
Un outil de gestion au quotidien
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L’évaluation est :



Une photo
Un diagnostic une appréciation
Une aide à la décision.
B.- Définition du système de suivi-évaluation
On entend par système de suivi évaluation l’ensemble des procédures de collecte,
de traitement et d’analyse de l’information, et d’établissement de rapports,
auxquelles s’ajoute l’ensemble des conditions et compétences nécessaires pour que
les résultats du suivi-évaluation contribuent valablement au processus de décision,
de réflexion critique et de capitalisation.
C.- Les différentes étapes de l’élaboration d’un système de suivi-évaluation
La gestion de projet orientée vers les résultats repose sur le système de suiviévaluation. L’élaboration d’un tel système comprend six étapes :
1) Définition de l’objet et du champ d’action du suivi-évaluation : Pourquoi avonsnous besoin du suivi-évaluation ? Qu’est-ce que nous voulons suivre et
évaluer ?
2) L’identification des questionnements, des besoins en informations et des
indicateurs pertinents. Que nous faut-il savoir pour suivre et évaluer le projet
de façon à le gérer efficacement ?
3) L’organisation de la collecte et du traitement de l’information : Comment
collecter et organiser les informations nécessaires ?
4) L’organisation de l’analyse et l’animation de la réflexion critique : comment
interpréter les informations recueillies et les utiliser de façon à améliorer la
mise en œuvre du projet ?
5) La mise en place des conditions nécessaires à l’élaboration de rapports de
qualité et l’organisation de la communication: A propos de quelles activités et
quels processus voulons nous communiquer ? comment et à l’intention de
qui ?
6) L’organisation des conditions de travail et la planification des moyens
nécessaires : Qu’est-ce qui est nécessaire que le suivi-évaluation fonctionne
effectivement et correctement.
D.- La démarche de l’évaluation
Une évaluation est composée de 4 éléments indissociables qui structurent sa
démarche :
1) Dresser un état des lieux
Dans un premier temps, l'évaluation recherche des informations, des avis, des faits
objectifs, etc. et les décrit.
2) Analyser l'information recueillie
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Comprendre le pourquoi et le comment des informations à la lumière des activités,
du contexte et du processus mis en place.
3) Donner une appréciation de l’état du projet
L’évaluation apprécie les réalisations par rapport aux prévisions. Si par exemple le
projet a réalisé seulement un tiers des activités prévues et que les 2/3 des
ressources ont déjà été utilisées, il y a problème quelque part.
4) Établir des conclusions et des recommandations
Sur base de l'appréciation globale, des conclusions sont tirées, des
recommandations sont formulées en termes de mesures correctives à mettre en
œuvre pour sauver la situation.
E.- Les fonctions de l’évaluation
A qui et à quoi sert une évaluation? Quelles sont les raisons pour lesquelles un tel
exercice est demandé ou entrepris?
1) L'évaluation apprécie l'action réalisée
L'évaluation constitue un outil d'orientation de l'action. Tous ses éléments constitutifs
sont analysés afin de dresser un bilan critique, le plus objectif possible. Les acquis
sont soulignés et les insuffisances relevées pour aboutir à des recommandations
telles que proposer une réorientation ou un approfondissement de l'action, élaborer
une nouvelle programmation…
2) L'évaluation rend compte
L'évaluation apprécie l'utilisation des ressources (financières, humaines, matérielles)
et répond au souci des financeurs (donateurs, ONG, bailleurs de fonds…) de voir ces
ressources utilisées de manière satisfaisante. Cette fonction, légitime et nécessaire,
où les acteurs de développement rendent des comptes aux bailleurs et à l'opinion
publique est assurée par l'évaluation.
3) L'évaluation aide à la prise de décision
Les conclusions et les recommandations des évaluations offrent aux acteurs, et
notamment aux ONG et aux bailleurs, des options à examiner et leur permettent de
prendre des décisions avisées car fondées sur des données fiables. Le processus
d'évaluation facilite aussi l'établissement d'un ordre de priorité des actions pour une
utilisation efficace et judicieuse des ressources.
4) L'évaluation contribue à l’appui interne et à l’apprentissage
En mettant en évidence les erreurs passées et les points positifs, l'évaluation permet
de tirer des enseignements de l'expérience pour améliorer la performance, les
méthodes et les résultats des programmes. Son aspect formatif est réel. L'évaluation
participe au renforcement de la capacité des acteurs aux différents niveaux
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d'intervention (bailleurs, ONG, communautés locales) et contribue à améliorer la
qualité du développement. L'évaluation permet aux acteurs de développement
d'apprendre à partir de leurs pratiques et d'améliorer leurs méthodes de travail.
5) L'évaluation contribue à la motivation des acteurs et l’appropriation du
projet par les bénéficiaires
En les informant sur les changements que leur travail apporte, l'évaluation est un
moyen de motiver et valoriser les divers acteurs impliqués. Quand l'évaluation est
menée avec les différents acteurs, qu’ils soient des agents de mise en œuvre de
l’action ou des bénéficiaires, elle permet l’amélioration de leurs capacités d’analyse
et de conduite de l’action et favorise leur autonomisation. Elle peut également être un
facteur de prise de conscience et favoriser l’appropriation de l’action par les acteurs
concernés.
6) L'évaluation est un outil d’information interne à l’action
L'évaluation fournit des informations à l'ensemble des acteurs impliqués plus ou
moins directement dans l'action (bénéficiaires, responsables de projets,
administrations locales, autres ONG de terrain, bailleurs…). Une évaluation est
l'occasion de rencontres et d'échanges réciproques sur le contenu de ces
informations. De plus, cette information améliore la communication à l'intérieur des
organisations, et entre les différents acteurs impliqués.
7) L'évaluation : moyen de communication externe
Les éléments d'information descriptifs et analytiques produits par l'évaluation
peuvent favoriser le plaidoyer en faveur de certaines politiques et programmes.
L’évaluation permet aux citoyens d'être informés de l'efficacité des efforts de
développement menés par les acteurs de terrain.
F.- Les étapes d’une évaluation
Avant de lancer une évaluation, il faut la prévoir, la définir, et la planifier. Ensuite,
différentes étapes constituent l’évaluation : la préparation de l’évaluation, sa
réalisation, la restitution des conclusions et enfin l’utilisation des résultats
F.1. Avant l’évaluation
I. Programmer l’évaluation
a) Prévoir les évaluations dès l’élaboration de l'action
Les évaluations en cours d'action ou de programme, en fin d’action ou postérieures à
l’action, devraient être prévues au moment de l’élaboration et de la programmation
des actions. Ainsi les différentes parties prenantes décident ensemble de la raison
d’être des évaluations prévues et des grands thèmes qui seront évalués et préparent
en conséquence l’évaluation.
Les évaluations doivent également être prévues dans le budget de l'action.
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b) Planifier l’évaluation avec ses partenaires
Une évaluation, qu’elle ait été prévue dès le début de l'action ou qu’elle soit
envisagée à un moment donné pour faire le point, comprendre une situation... doit
être programmée de commun accord avec les acteurs concernés et soigneusement
préparée.
II. Décider d’évaluer et choisir le type d’évaluation
Idéalement, la décision d’évaluer devrait être consensuelle, précise et prise dans un
esprit constructif. En particulier, il convient de préciser :
1) Les raisons pour lesquelles on veut évaluer et ce qu'on veut évaluer. En
particulier, il est important que la finalité et les fonctions de l’évaluation soient
précises et claires pour l’institution commanditaire, ses partenaires et l’évaluateur,
2) Le type d’évaluation, selon la finalité et les fonctions de l'évaluation, l’approche
choisie ainsi que les différents acteurs impliqués et la façon dont ils le seront,
3) Le moment choisi pour réaliser l’évaluation, ainsi que sa localisation précise et sa
durée globale,
4) Un budget approximatif des coûts directs (coût maximum de la mission en relation
avec sa durée) et indirects (temps consacré par l’institution, son partenaire, les
groupes bénéficiaires en préparation de la mission, appui de celle-ci puis utilisation
des résultats),
5) Qui va coordonner, suivre, conduire le processus d’évaluation pour le compte de
l’institution,
6) Comment seront utilisés les résultats de l’évaluation (conclusions,
recommandations, leçons…): quelle restitution des résultats de l'évaluation et quel
suivi post-évaluation ? D’UNE ÉVALUATION (EXTERNE)
III. Préparation de l’évaluation
La préparation est une phase primordiale du processus d’évaluation. L’implication de
l’institution et de son partenaire est cruciale pour que la mission se passe bien et
donne les résultats recherchés. La préparation peut se décomposer en trois parties :
-
élaborer les termes de référence (ou cahier des charges)
sélectionner et contacter les évaluateurs
planifier /préparer la mission d’évaluation.
IV. Planifier et préparer la mission d’évaluation
L’organisme doit tout mettre en œuvre pour que l’évaluation se déroule dans de
bonnes conditions. Pour cela, il convient de :
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a) Favoriser l’acceptation de l’évaluation et la participation
Une évaluation se déroule d’autant mieux qu’elle est accueillie positivement par tous
et que la participation des différents acteurs et groupes concernés est importante.
Cette acceptation et cette participation doivent être préparées par l’organe dans le
respect des personnes à rencontrer. A cet effet, l’évaluateur ne doit pas être perçu
comme un gendarme.
Il convient aussi de s’assurer que l’évaluation soit perçue comme telle par les
participants et non comme un audit, un exercice suivi de sanctions, et que
l'évaluateur ne soit pas perçu comme un délégué des bailleurs qui décide de la
continuation ou non du financement du projet.
b) Favoriser les visites de terrain
Il convient aussi de faciliter les différents contacts, les déplacements, les
informations, l’accueil des évaluateurs par les autres acteurs: informer les autorités
locales et toute personne ou institution directement concernée. Les lieux et les
moments des visites de terrain doivent être envisagés avec soin.
c) Préparer les informations de base
Il est important de bien préparer les informations de base, de façon à rendre
immédiatement disponible et facilement utilisable toute la documentation dont
auraient besoin les évaluateurs. La transparence et l’ouverture des différents acteurs
faciliteront le travail et les discussions ultérieures avec les évaluateurs dans la phase
de réalisation de la mission d’évaluation.
d) Organiser une réunion de "briefing"
Cette réunion consiste principalement à discuter les termes de référence de façon à
ce que les évaluateurs perçoivent les attentes et points de vue des commanditaires,
ce qui permet parfois de les préciser et de hiérarchiser les priorités tout en dissipant
d’éventuels malentendus.
e) Prévoir le suivi de la mission d’évaluation
Un comité de suivi (ou une ou des personnes) est désigné pour suivre le travail de la
mission d’évaluation : D’UNE ÉVALUATION (EXTERNE)
-
dans la phase de préparation
pendant la mission de terrain des évaluateurs: qui sera la (les) personne(s) de
référence pour les évaluateurs pendant leur mission?
pour la restitution
pour la phase d’utilisation des résultats après l’évaluation.
La ou les personnes chargées du suivi seront choisies en fonction du type
d’évaluation et de sa finalité.
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f) Prévoir la restitution
Cette restitution doit s’organiser en 2 phases: la restitution provisoire et la restitution
finale avec un rapport écrit.
g) Prévoir l’appréciation de l’évaluation ainsi que la diffusion et l’utilisation des
résultats
Cette appréciation concerne la mission proprement dite, l’analyse du rapport, son
acceptation formelle, l’utilisation des résultats pour l’action évaluée.
F.2. Pendant la réalisation de l’évaluation
C'est dans cette étape que le rôle de l'évaluateur est le plus important.
Rappelons que pour mener leur évaluation à bien les évaluateurs préparent un plan
de travail qui comprend:
1) La recherche de données et d’informations
Différentes techniques sont utilisées, de la consultation des rapports d’activités et
des carnets de bord en passant par des questionnaires et enquêtes auprès de
bénéficiaires, des entretiens avec des personnes clés, des ateliers de discussion
avec des représentants des différents groupes et acteurs concernés… La
combinaison de plusieurs techniques est souvent plus performante. L’évaluateur
choisit des techniques adaptées à l’approche des acteurs (pas ou peu de techniques
participatives si l’action n’est pas gérée de cette façon).
L’évaluateur adaptera également ses techniques au contexte socioculturel et au rôle
de ses interlocuteurs dans l’action et dans la société.
2) L'analyse des informations recueillies
L’analyse dépend à la fois du type d’informations obtenues, de la finalité de
l'évaluation et des critères retenus, des indicateurs de suivi utilisés dans la conduite
de l’action, etc. L’analyse peut se baser sur les rapports coûts/bénéfices, sur des
statistiques et des données quantifiées. Elle veillera surtout à examiner l’articulation
des différents éléments de l’action évaluée, les rôles des différents acteurs et les
démarche et méthodologie d’intervention choisies. - LES ÉTAPS ÉVALUATION (E
3) L’appréciation
Après analyse, l’appréciation de l’action se base sur les principaux critères retenus
dans les termes de référence.
4) Les conclusions et les recommandations
Les conclusions et recommandations tiennent compte de la finalité attribuée à
l’évaluation par l’organisme commanditaire et ses partenaires, des attentes des
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différents acteurs et de leurs interactions. Elles sont d’abord proposées de façon
provisoire dans l’étape de restitution où elles demandent à être vérifiées.
F.3 La structuration d’un système de suivi-évaluation
Le système de suivi évaluation se compose de 4 parties corrélées :
1) La conception et la mise en place du système : Pour cette partie, il faut
commencer par déterminer l’information nécessaire pour pouvoir guider la
stratégie du projet, assurer l’efficacité des opérations et la préparation des
rapports destinés aux instances externes. Il faut ensuite décider comment
sera rassemblée et analysée cette information et préparer un schéma du
système de suivi évaluation. La mise en œuvre du système de suivi évaluation
participatif permet aux personnes impliquées de mieux connaître le projet et
amorce la création d’un environnement favorable à la réflexion critique et à la
capitalisation.
2) La mise en œuvre du système : Elle consiste à rassembler et gérer
l’information. On peut à cet effet utiliser des approches plus ou moins
structurées. L’information provient du suivi des effets et impacts, et du
contrôle des opérations du projet (ex. : réalisation des activités, gestion
financière et utilisation des ressources,…). C’est lorsque la collecte et la
gestion de l’information auront commencé que l’on se rendra compte s’il y a
des problèmes dans le schéma initial et que viendront de nouvelles idées pour
l’améliorer.
3) Intervention des acteurs et partenaires du projet dans la réflexion
critique : Une fois rassemblée, l’information doit être analysée et discutée
par des personnes qui sont impliquées dans le projet. Cela peut se faire dans
un cadre formel tel que lors d’un atelier consacré à l’évaluation annuelle du
projet, ou de façon plus informelle comme lors des conversations avec les
populations cibles, à l’occasion des visites hebdomadaires sur le terrain, etc.
Ces réflexions et discussions mettront probablement en évidence des lacunes
dans l’information, ce qui rendra nécessaire une adaptation du schéma de
suivi-évaluation pour faire en sorte que les informations nécessaires soient
bien recueillies.
4) La communication des résultats du suivi évaluation
F.4 Le processus d'évaluation de projet
En tant que processus décisionnel, l'évaluation de projet est une succession d'étapes
qui découlent toutes du mandat attribué à l'évaluation. Ce mandat est celui de fournir
au demandeur (décideur) l'ensemble des éléments devant lui faciliter la prise de
décision. Il peut se concevoir en 4 phases fondamentales qui sont :
 la phase de conception du mandat
 la phase de définition du mandat
 la phase de réalisation du mandat
 la phase de terminaison du mandat
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1. La phase de conception de mandat
La conception du mandat d'évaluation est particulièrement importante dans le cycle
d'évaluation d'un projet. C'est grâce à elle en effet que le travail à faire peut mieux se
situer dans un contexte réel afin que le mandataire sache le plus précisément
possible ce qui lui est demandé. Cette phase est d'abord et avant tout l'œuvre du
demandeur (bailleur de fonds, promoteur, etc.) ou de son représentant qui doit, au
terme de la phase, produire les termes de références de l'évaluation.
Trois étapes caractérisent le déroulement de la phase de conception. Ce sont :
-
la clarification du besoin : le besoin d'évaluer un projet doit être clarifié dès le
départ pour permettre au demandeur de formuler en termes clairs son intention ;
-
l'identification de l'approche souhaitée : Cela suppose une connaissance des
extrants à produire afin de développer une approche méthodologique de la
réalisation de l'évaluation ;
l'identification des ressources, à savoir le budget et le temps de réalisation
nécessaires, à mettre à la disposition de l'évaluateur ou de son équipe.
-
2. La phase de définition de mandat
C'est celle à l'issue de laquelle le plan d'évaluation est complètement tracé. Les
termes de références qui ont résulté de la phase précédente sont confiés à
l'évaluateur identifié et sélectionné en fonction de la qualité de son offre. C'est alors
que la définition proprement dite du mandat peut commencer, laquelle comportera
les 3 étapes ci-après :
- la spécification du contenu : elle permet de choisir les critères de jugement les
plus significatifs, de déterminer la nature des informations requises et enfin
d'envisager les ressources possibles de collecte de ces informations.
- la spécification de la méthodologie : Ici, le réalisateur se doit d'indiquer avec
précision l'échantillonnage, les méthodes de collecte retenues, les instruments de
collecte à utiliser et les méthodes de traitement des données collectées qu'il
préconise.
- la planification de la réalisation : elle consacre la programmation du déroulement
de l'évaluation.
3. La phase de réalisation
C'est à ce moment que les activités antérieurement prévues sont concrétisées.
Comme les phases précédentes, la phase de réalisation du mandat comporte 3
temps forts qui sont :
- la collecte des données : elle est menée en utilisant les outils et techniques
proposées à l'étape précédente.
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- le traitement des données : Il permet de procéder d'abord à un constat de la
nature des données collectées, ensuite au tri des dites données, leur analyse et enfin
la validation des résultats obtenus.
- la rédaction du rapport d'évaluation : elle consiste à la structuration des analyses
et conclusions faites à l'étape précédente selon un schéma logique et cohérent.
4. La phase de terminaison du mandat
C'est la phase au cours de laquelle le rapport d'évaluation est transmis au
demandeur, évalué par celui-ci et intégré aux dossiers du projet. Cette phase peut
être, elle aussi, décomposé en 3 étapes :
- le transfert au demandeur : il s'agit pour l'évaluateur de rendre compte au
demandeur de l'exécution de son mandat ;
- l'évaluation du rapport : elle consacre l'acceptation ou le rejet du rapport
d'évaluation par le demandeur après une analyse de la qualité de celui-ci ;
- la clôture du projet : un projet ne peut être clôturé que si l'évaluation, a posteriori,
révèle qu'il s'est déroulé conformément aux prévisions et à la satisfaction des divers
intervenants.
F.5 - Caractéristiques et contenu du rapport d'évaluation
A. Caractéristiques du rapport d'évaluation
Le document sanctionnant l'évaluation d'un projet prend des formes diverses et
respecte des schémas parfois spécifiques à chaque type d'organisation. Certaines
structures préfèrent que la présentation du projet et la présentation des rapports
intermédiaires et finals soient faites selon un canevas propre à l'organisation pour en
faciliter l'utilisation
Que le schéma de présentation du Rapport d'évaluation soit imposé ou non, le
rapport doit respecter les caractéristiques suivantes :
 être rédigé dans un style simple et clair ;
 ne pas intégrer les termes techniques accessibles à une poignée de
personnes ;
 ne pas être volumineux; pour ce faire, le nombre de pages peut être limité par
le demandeur dans les termes de références.
B. Contenu du rapport d'évaluation
Les différentes articulations qu'il est possible de retrouver dans un rapport
d'évaluation sont les suivantes :
1) L'introduction
Elle identifie le projet et le décrit très brièvement en termes de finalité, de but et de
résultats attendus. Elle rappelle également l'objectif de l'évaluation (voir les termes
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de références) et les axes sous lesquels celle-ci doit être abordée. Elle prend fin
avec l'esquisse du plan du document.
2) La présentation du projet
Il s'agit à ce niveau d'indiquer :
 les conditions dans lesquelles le projet est né ;
 les modes de sélection utilisées ;
 les divers acteurs, leurs préoccupations et leurs rôles respectifs dans le projet ;
 une description plus détaillée des extrants
 le rapport de différentes stratégies envisagées pour la production des extrants.
3) L'appréciation des études de faisabilité
Il s'agit :
 de présenter les différentes études menées, surtout en ce qui concerne les
résultats qu'elles ont générés ;
 de juger la décision d'entreprendre le projet ;
 d'apprécier la qualité du mandat de réalisation ;
 d'apprécier enfin les éventuelles modifications qui ont été envisagées et
apportées au projet avant son terme normal.
4) L'évaluation de la planification
Ici, le rapport d'évaluation devra chercher à faire une appréciation de l'ensemble du
processus de planification afin d'en ressortir les insuffisances tout en reliant ces
derniers aux effets que le processus a eus sur la conduite du projet.
5) L'évaluation de la réalisation
Celle-ci doit porter sur des aspects relatifs :
- au respect de l'échéancier, du budget et des normes de qualité;
- à l'appréciation objective des rapports d'avancement;
- à l'appréciation des performations de l'équipe de projet ;
- à l'évaluation de la coordination c'est-à-dire de la gestion des interfaces;
- à l'appréciation de la direction des ressources humaines du projet.
6) L'évaluation des extrants
Le produit final du projet doit aussi être évalué pour apprécier la correspondance
avec celui attendu.
7) Conclusion et recommandations
Au regard des différentes insuffisances relevées dans l'analyse des points
précédents et en tenant compte du contexte et des conditions de mise en œuvre du
projet, le rapport d'évaluation doit tirer les grandes conclusions et les enseignements
qui s'imposent. Ils doivent également présenter les recommandations qui doivent
permettre aux décideurs d'orienter leurs décisions dans le bon sens.
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CHAPITRE 4 :
LA DEMARCHE DU SUIVI-EVALUATION : LES DISPOSITIFS
ET LES OUTILS DE SUIVI-EVALUATION
A) Les dispositifs du Suivi-évaluation
Un dispositif de suivi-évaluation est constitué d’une combinaison d’acteurs, d’outils et
d’indicateurs. Différents démarches, méthodes et outils de suivi-évaluation peuvent
permettre la mise en place d’un dispositif de suivi et d’évaluation et servir les
Institutions engagées dans les programmes.
B) Les outils de suivi-évaluation
Il convient d’adapter les outils mis en place aux spécificités de l’action du projet ou
programme ainsi qu’à ses intervenants (financeurs, partenaires, autorités locales et
bénéficiaires). De même, ils seront différents (contenu, type) selon qu’ils visent à
suivre l’exécution d’une action ou d’un projet ou bien le programme d’appui luimême.
En général, ils peuvent être entre autres :
1) Des fiches du suivi
Bien conçues, elles constituent une base de recueil de données et nécessitent
ensuite un traitement de l’information pour permettre le suivi de l’exécution
(performance) et l’analyse des indicateurs (évolution des coûts). Individuelles ou bien
récapitulatives (pour un groupe, village, zone), elles peuvent concerner : les prêts
octroyés et remboursements, le nombre de puits réalisés, l’évolution des membres
de la banque du riz, l’état de la trésorerie, la présence des membres à diverses
réunions, l’évolution de la situation des bénéficiaires par rapport à leurs objectifs…
2) Des bulletins ou lettres d’information du terrain
Ils permettent de suivre l’activité dans son ensemble en rendant compte des activités
au fur et à mesure qu’elles se déroulent.
3) Des rapports périodiques
Il s’agit de compilation de fiches de suivi ou autre format de rapport d’activité sur des
modèles établis, consolidés ensuite par des notes de commentaires à différents
niveaux d’intervention
4) Des bilans d’enquêtes ou de sondages
Ils peuvent permettre d’apprécier les résultats régulièrement et/ou à des moments
charnières de l’action
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5) Des missions des terrains, ateliers, tables rondes, colloques ou comité de
pilotage
A l’occasion de ces sessions on procède à un suivi et à une évaluation de l’action
(projet ou programme).
C) Les indicateurs de Suivi-évaluation
Un indicateur est un signe objectivement vérifiable, que l’on peut mesurer ou
observer pour comparer les objectifs aux réalisations effectives à divers niveaux. Il
doit être :

fiable : mesure et interprétation identiques pour tous les utilisateurs ;

spécifique et indépendant des autres : une seule chose mesurée à la fois ;

mesurable et disponible à des coûts et délais acceptables ;

pertinent : se rapporte à l’objectif et le couvre (temps, espace, contenu).
Les indicateurs mesurent la performance du projet, ce sont des outils pour un travail
de suivi. Ils favorisent la transparence, les échanges et la valorisation de l’action
Les indicateurs adaptés au projet et à ce qu’ils veulent éclairer, peuvent ainsi être :




Organisationnels : par exemple le mode de déroulement et la qualité des
membres des instances associatives… ;
Sociaux : par exemple, statut des demandeurs et bénéficiaires des crédits,
proportion de chaque catégorie sociale…;
Technique : par exemple, quantités vendues ou invendues, distances
parcourues pour atteindre les lieux de vente… ;
Economiques : par exemple, avance de fonds sollicités, chiffre d’affaires…
Au sein du dispositif de suivi, la fonction des indicateurs correspond à :
-
une clarification des caractéristiques de l’objectif global, de l’objectif spécifique et
de chacun des résultats attendus ;
un gestion de l’intervention plus intégrée et globale, de manière plus objective ;
une possibilité d’approche plus analytique en termes de suivi-évaluation, puis
d’évaluation sur des bases vérifiables et pondérées.
Une fois conçus, régulièrement renseignés et analysé, les indicateurs de suivi
évaluation permettent de mesurer la performance du projet (quels changements ou
résultats découlent de l’activité mise en œuvre ?) et doivent pouvoir évoluer en
fonction de ce dernier et de son contexte. Analysés dans le temps, ils sont utiles pour
communiquer à chaque période à d’autres interlocuteurs, ce que le projet a permis
de réaliser en fonction des objectifs d’origine, en utilisant telle démarche, tels
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moyens. Ils favorisent également la transparence, les échanges d’information et la
valorisation sur une action donnée
D) Le Cadre Logique comme outil de suivi-évaluation
Le cadre logique est un outil de suivi de projet. Il est utilisé dans le cadre de
conception et d’élaboration de projet.
Pour définir des objectifs et des extrants d’un projet, on peut utiliser deus outils : l’arbre des objectifs ; - et le cadre logique
Le Cadre logique est l’outil généralement utilisé par les bailleurs de fonds
internationaux dans le cadre de la préparation et de suivi des projets avec les Etats
ou autres organismes. Il est également utilisé dans les entreprises pour la
préparation et le suivi des projets internes.
1) Le concept du Cadre Logique
Le concept central du Cadre Logique présume que les projets de développement,
industriels, etc. sont des instruments de changement et que ces instruments ont été
choisis parmi tant d’autres comme constituant l’approche la plus potentiellement
raisonnable en terme de coûts et d’efficacité en vue de réaliser un objectif bénéfique
déterminé.
Cette approche reconnaît l’incertitude inhérente à tous les projets en la définissant
explicitement par des hypothèses. Ce concept est solide stratégiquement et
tactiquement car il a été appliqué dans nombreux projets de développement et
entreprises à travers le monde.
2) Vue d’ensemble du Cadre Logique
Le Cadre logique constitue une manière d’organiser l’information et les activités de
telle sorte que différents points de vue puissent être rapprochés en se complétant de
façon simultanée, plutôt que de s’opposer l’un à l’autre. Ces points de vue sont :
a) La gestion Programme / Projet
Cette gestion vise un seul but : la réalisation du projet / programme qui exige que l’on
gère au mieux en vue d’obtenir des résultats correspondant aux objectifs poursuivis.
Le chef de projet est tenu pour responsable de ces résultats.
Il existe trois niveaux de responsabilité qui concernent la gestion du projet /
programme :
- les intrants (ou objectifs opérationnels) : ce sont les ressources que l’on
consomme et les activités que l’on exécute dans le projet.
- les extrants (ou objectifs spécifiques ou livrables ou produits) : c’est ce que les
gestionnaires ou chefs de projet doivent produire dans le cadre du projet. Ils doivent
être énoncés comme résultats. Lorsqu’un chef de projet n’arrive pas à produire ces
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résultats, il lui revient de justifier les raisons de son échec et dire quand et comment
il pourra atteindre les résultats attendus.
- les buts : le motif pour lequel on produit des extrants s’appelle le but. C’est un
objectif qui force à produire des extrants. Si les extrants sont des produits marchants,
le but du projet peut être le profit par exemple ; par contre, si les extrants sont des
services sociaux, le but peut être par exemple : l’amélioration de la qualité de vie des
populations bénéficiaires
En tout état de cause, il appartient aux concepteurs de projet de bien définir le but en
fonction des extrants (produits) prévus au projet.
Ces trois niveaux forment ce qu’on appelle l’objectif de la hiérarchie fondamentale de
la gestion de projet (couramment appelé hiérarchie de la gestion de projet).
b) La méthode scientifique
Cette méthode affirme que rien n’est sûr et toute activité humaine n’est qu’un essai
d’hypothèses
En effet, toute activité humaine est incertaine ; c’est pourquoi l’on considère le projet
comme un ensemble d’hypothèses entrecroisées : « s’il y a intrants, il y a
extrants (produits)» ; « s’il y a extrants, il y a donc but » (un donc annonce le but
après un si). C’est la deuxième considération de Cadre Logique. La hiérarchie de
gestion est la première considération.
Dans l’enchaînement séquentiel, il convient de remarquer ce qui varie entre les
nivaux : c’est la probabilité de succès. Il incombe au Chef de projet de s’assurer que
les intrants conduisent effectivement à des extrants.
Par contre, l’hypothèse « s’il y a extrants, il y a donc but » est problématique. Il y
règne une certaine incertitude suffisamment grande pour que le chef de projet ne soit
tenu responsable qu’à un degré raisonnable. Il doit faire ce qu’une personne
raisonnable ferait pour atteindre le but mais on ne le tient pas responsable de ce
résultat. On le tient responsable des extrants.
c) L’analyse du système
Elle affirme qu’un système reste non défini aussi longtemps qu’on a pas défini le
système large dont il fait partie.
En effet, la 3e considération importante du CL reste l’analyse des systèmes et cette
analyse stipule qu’un système n’est pas défini aussi longtemps qu’on a pas spécifié
la relation entre ce système et un système plus large. Pour ce faire, on ajoute à la
hiérarchie de gestion (intrant / extrant / but) un 4 e niveau plus élevé dénommé
objectif (ou finalité). Cet objectif est l’objet situé au niveau immédiatement supérieur
au but du projet.
Au total, la vue d’ensemble du Cadre Logique d’un projet libère ses éléments
constructifs suivants :
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-
le descriptif sommaire du projet ;
les résultats attendus (ou IOV = Indicateurs Objectivement Vérifiables) ;
les moyens de vérification ;
les hypothèses clés
3) Présentation du Cadre Logique
Le Cadre logique est un résumé du projet. Il comporte 4 colonnes dans sa logique
horizontale qui sont :




La logique d’intervention
Les indicateurs objectivement vérifiables
Les sources de vérification
Les hypothèses
Exemple de cadre logique de projet
Description/Logique
d’intervention
Objectif : impact global
du projet
But : impact direct du
projet
Extrants : Livrables,
objectifs spécifiques
Intrants : Composantes
Indicateurs
Vérification
Hypothèses clés
Indicateurs globaux Sources des données
et méthodes de suivi
Indicateurs
Sources des données Hypothèse pour
d’impact
et méthodes de suivi passer du but à
l’objectif
Indicateurs
Sources des données Hypothèse pour
d’extrants
et méthodes de suivi passer des
extrants au but
Ressources /
Sources des données Hypothèse pour
Coûts (Budgets)
et méthodes de suivi passer des intrants
aux extrants
4) Les logiques entrecroisées
Pour une bonne compréhension du Cadre Logique, il convient de bien expliciter les
logiques entrecroisées et son élaboration
a) Hiérarchie des objectifs du Projet
Le Cadre Logique subdivise le projet en quatre niveaux d’objectifs distincts. Au
niveau le plus bas, on retrouve les intrants c'est-à-dire les ressources. Ces intrants
produisent le second niveau d’objectif qu’on appelle les extrants du projet. Le but
résulte de la réalisation des extrants. Les extrants sont donc un ensemble d’objectifs
restreints connexes qui une fois combinés visent à réaliser le but du projet. On
retrouve pratiquement trois niveaux au sein du projet lui-même : les intrants, les
extrants et le but. Le 4e niveau du Cadre Logique est l’objet recherché au niveau le
plus élevé qu le but et que l’on appelle objectif (vision régionale ou nationale ; en
tout cas macroéconomique). Le projet est l’une des conditions à remplir pour réaliser
l’objectif général (ou finalité) mais il ne suffit pas par lui-même pour le réaliser (des
fois il faut plusieurs projets)
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b) Hypothèses entrecroisées
La relation entre les différents niveaux d’objectifs ci-dessus mentionnés, n’est pas un
effet de hasard ni d’accident. Il existe en effet une relation de cause à effet certaine.
Après avoir identifié le but, on définit les extrants et le raisonnement est le suivant :
si on produit ces extrants, on réalisera donc ce but. En d’autres termes, on choisit
ces extrants parce qu’on croit qu’ils peuvent conduire à la réalisation de ce but. De
ce fait, l’hypothèse que l’on formule est celle-ci : s’il y a extrants, il y a donc but.
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Terminologie du suivi-évaluation
Cette annexe doit permettre:
aux responsables de projet, aux agents chargés du S&E, aux consultants et au
personnel des institutions de coopération de faire en sorte que les concepts clés de
S&E soient compris par tous.
Terme
A
Achèvement
Définition
Phase finale du cycle de projet au cours de laquelle sont prises
les dernières mesures de désengagement, est dressé le bilan des
résultats et est établi le rapport d’achèvement. C’est en
principe l’occasion d’évaluer l’impact du projet et de tirer les
leçons de l’expérience.
Action entreprise ou travail exécuté dans le cadre d’un projet
Activité
en vue d’obtenir des réalisations spécifiques par la mise en
œuvre de moyens financiers et d’autres catégories de
ressources.
Analyse coûts- Comparaison entre les dépenses d’investissement et de
fonctionnement et les avantages directs ou l’impact découlant
avantages
de l’investissement dans une intervention donnée. Différentes
méthodes de calcul et modes de présentation des résultats sont
utilisés.
Étude des relations de cause à effet entre une intervention
Analyse de
spécifique et des changements constatés.
causalité
Exercice permettant de comprendre l’état, la situation, les
Analyse de
tendances et les principaux problèmes affectant des personnes,
situation
des écosystèmes et des institutions dans un contexte
(diagnostic)
géographique donné.
Façon de progresser ou de procéder résultant d’un choix.
Approche
Appréciation de la mesure dans laquelle les changements
Attribution
observés peuvent être liés à une intervention spécifique compte
tenu des effets d’autres interventions ou facteurs
Vérification de la légalité et de la conformité de l’utilisation
Audit
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Autoévaluation
B
Bénéficiaires
des moyens, menée par des auditeurs indépendants. L’audit a
pour objet de déterminer si, et dans quelle mesure, les activités
et les procédures organisationnelles sont conformes aux
normes et critères prédéfinis. L’audit aide une organisation à
atteindre ses objectifs en évaluant et en améliorant, par une
approche systématique et méthodique, l’efficacité des
processus de gestion des risques, de contrôle et de
gouvernement d’entreprise. L’audit est dit interne lorsque les
auditeurs rendent compte à l’organisation qui en fait l’objet, et
externe lorsque les auditeurs rendent compte soit aux
propriétaires de l’organisation (par exemple son conseil
d’administration) soit à ses bailleurs de fonds.
Évaluation conduite par ceux qui gèrent un projet et/ou y
participent sur le terrain, en particulier les bénéficiaires.
Personnes, ménages, groupes ou organisations qui bénéficient,
ou sont censés bénéficier, directement ou indirectement d’une
intervention de développement. Dans le présent guide, les
bénéficiaires d’un projet sont souvent appelés “acteurs à la
base”. En anglais, l’expression utilisée est fréquemment
“primary stakeholders”.
C
Capacité
Aptitude des individus et des organisations à exercer des
fonctions de manière efficace et durable.
Capitalisation Valorisation, documentation et communication des
enseignements tirés de l’expérience acquise dans le but
d’améliorer les actions futures.
D
Durabilité
E
Échantillon
Échantillon
témoin
Probabilité que les effets positifs d’un projet perdurent après
l’arrêt des aides extérieures.
Fraction représentative d’une population permettant de
mesurer des paramètres ou caractéristiques applicables à
l’ensemble de la population.
Échantillon de personnes ou de villages n’ayant pas bénéficié
des interventions du projet et permettant une analyse
comparative avec les personnes ou les villages bénéficiaires.
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Changement voulu ou non résultant directement ou
indirectement d’une intervention de développement.
Degré de réalisation des objectifs d’un projet. L’efficacité
Efficacité
s’apprécie par comparaison entre résultats obtenus (produits,
effets directs, impact) et résultats attendus tant du point de vue
quantitatif que qualitatif.
Rapport entre les résultats obtenus et les moyens mis en œuvre
Efficience
(financiers, humains, temps, etc.).
Étude/enquête Analyse décrivant la situation dans la zone d’un projet – et
comprenant notamment des données sur chaque catégorie
de référence
d’acteurs à la base et bénéficiaires – préalablement à une
intervention de développement, qui servira de point de
comparaison pour la mesure des progrès accomplis (résultats et
réalisations). Elle sert aussi de référence importante pour
l’évaluation terminale.
Examen systématique (et aussi objectif que possible) d’un
Évaluation
projet prévu, en cours ou achevé. L’évaluation a pour objet
d’apporter une réponse à des questions spécifiques, ainsi qu’à
porter un jugement d’ensemble sur une opération et à en tirer
des enseignements destinés à améliorer les actions, la
planification et les décisions futures. L’évaluation vise en
général à déterminer l’efficience, l’efficacité, l’impact, la
durabilité et la pertinence des objectifs du projet ou de
l’organisation. Elle doit fournir des informations crédibles et
utiles, et dégager des enseignements concrets destinés à aider
les partenaires dans leurs décisions.
Évaluation conduite en cours de mise en œuvre pour améliorer
Évaluation
la performance.
continue
Évaluation de Évaluation visant à décrire et à comprendre la dynamique et
les relations internes d’un projet, d’une institution ou d’un
processus
groupe d’acteurs.
Dans le contexte des projets appuyés par le FIDA, évaluation
Évaluation
indépendante réalisée par le Bureau de l’évaluation du Fonds
externe
en partenariat avec les acteurs concernés.
Évaluation de projet conduite par le Bureau de l’évaluation du
Évaluation
intermédiaire FIDA vers la fin de la période de mise en œuvre du projet
(environ un an avant la date de clôture du prêt) lorsque le
FIDA examine une demande de financement d’une deuxième
phase ou d’un nouveau projet dans la même région.
L’évaluation intermédiaire constitue pour le FIDA, le
gouvernement, les partenaires de mise en œuvre et les acteurs
à la base une précieuse occasion de tirer ensemble les leçons
Effet
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Évaluation
participative
Évaluation
terminale
p
F
Facilitateur
G
Gestion
adaptative
Gestion du
projet
Gestion
orientée vers
l’impact
Groupe cible
de l’expérience avant de s’engager dans une nouvelle
coopération.
Terme général se référant à la participation active des
personnes et institutions concernées (bénéficiaires et autres
acteurs) dans un exercice d’évaluation ou de réflexion critique.
Évaluation externe menée après l’achèvement du projet.
Personne qui aide les membres d’un groupe à tenir une réunion
avec efficacité et efficience, mais sans dicter ce qu’il faut faire.
Processus intégrant la conception, la gestion et le suivi d’un
projet afin d’établir un cadre permettant de valider des
hypothèses, de procéder aux adaptations nécessaires et de
capitaliser la connaissance acquise de l’expérience.
Processus consistant à diriger, planifier, organiser, pourvoir en
personnel et contrôler les activités, les personnes et autres
ressources en vue d’atteindre des objectifs particuliers.
Processus consistant à orienter la stratégie globale du projet, à
créer un environnement favorable à la réflexion critique et à
assurer la bonne exécution des opérations dans le but de
maximiser l’impact du projet. La définition et la mise en
œuvre d’un système efficace de suivi-évaluation est une
condition nécessaire (mais non suffisante) d’une gestion
orientée vers l’impact.
Groupe spécifique au profit duquel le projet ou programme est
conçu (notion étroitement liée à l’impact et à la pertinence).
H
Hiérarchie des Les différents niveaux d’objectifs, logiquement articulés et
hiérarchisés, tels qu’indiqués dans la première colonne du
objectifs
cadre logique. Si le projet est bien conçu, l’atteinte des
objectifs figurant à un niveau donné doit contribuer à l’atteinte
de l’objectif de niveau supérieur.
Suppositions explicites et raisonnables sur le comportement de
Hypothèses
variables ou de facteurs exogènes au projet (éléments de
contexte) susceptibles d’avoir une incidence sur l’avancement
ou la réussite de ce projet. Elles sont exprimées sous forme de
conditions positives dans le cadre logique (4ème colonne). Les
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hypothèses initiales se rapportent aux conditions considérées
comme nécessaires pour atteindre pleinement les objectifs
fixés. Les hypothèses critiques (ou “fatales”) sont les
conditions jugées susceptibles d’entraver définitivement la
mise en œuvre d’un projet ou programme. L’observation des
facteurs exogènes et la validation des hypothèses sont des
éléments essentiels de la fonction de suivi-évaluation dont
dépend la capacité du projet à réagir et éventuellement à
s’adapter.
Des suppositions implicites concernant le comportement des
bénéficiaires et acteurs sont aussi fréquemment à la base de la
conception des projets. Elles doivent également être explicitées
sous forme d’hypothèses que le suivi-évaluation et la réflexion
critique devront permettre de valider.
I
Impact
Au FIDA, l’impact d’un projet ou programme est défini
comme l’ensemble des changements dans les conditions de vie
des ruraux, tels qu’eux-mêmes et leurs partenaires les
perçoivent au moment de l’évaluation, ainsi que tout
changement durable dans leur environnement, auxquels le
projet a contribué. Ces changements peuvent être positifs ou
négatifs, voulus ou imprévus. Dans la terminologie du cadre
logique, ces “changements perçus dans les conditions de vie”
peuvent correspondre au niveau des objectifs spécifiques ou à
celui de l’objectif général d’une intervention.
Variable simple ou complexe, quantitative ou qualitative dont
Indicateur
le suivi et/ou la comparaison dans le temps (ou dans l’espace)
permet d’apprécier ou mesurer des changements intervenus
(ou des différences).
Ensemble de variables utilisées pour apprécier et mesurer la
Indicateurs
objectivement progression du projet vers ses objectifs.
vérifiables
Information de Information – constituée généralement de faits et de chiffres
recueillis au stade initial d’un projet – qui sert de référence
référence
pour ensuite mesurer le niveau d’atteinte des objectifs du
projet.
Organisation désignée dans un accord de prêt comme
Institution
responsable de l’administration du prêt et de la supervision du
coopérante
projet pour le compte du FIDA.
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30
L
Logique
verticale
Résumé du projet énonçant les relations de causalité entre,
d’une part, chaque niveau de la hiérarchie des objectifs et,
d’autre part, les hypothèses critiques et les incertitudes
susceptibles d’influer sur ces relations.
M
Manuel de mise Document énonçant la stratégie, les activités opérationnelles,
les étapes et procédures du projet, ainsi que les responsabilités
en œuvre du
des acteurs clés de celui-ci. Il comprend souvent un plan
projet
d’opérations détaillé de suivi-évaluation.
Tableau présentant les questions relatives à la performance, les
Matrice de
besoins en matière de collecte d’informations (y compris les
suiviindicateurs), les activités/rencontres de réflexion et d’examen
évaluation
avec les acteurs, les ressources et les activités nécessaires à la
mise en place d’un système fonctionnel de suivi-évaluation.
Cette matrice indique comment, quand, par qui et où les
données seront recueillies.
Également mentionnée sous le vocable “cadre logique”.
Matrice du
cadre logique Tableau, comprenant habituellement quatre lignes et quatre
colonnes, et récapitulant ce que le projet est censé accomplir et
de quelle façon (moyens nécessaires, réalisations, objectif
spécifique, objectif général), les principales hypothèses
retenues et la façon dont les différents niveaux d’objectifs
seront suivis et évalués (indicateurs objectivement vérifiables
et moyens de vérification).
Méthode d’analyse, de présentation et de gestion comportant le
Méthode du
cadre logique diagnostic des problèmes et des acteurs, la hiérarchisation des
objectifs et la sélection de la stratégie de mise en œuvre. La
(MCL)
MCL permet de déterminer les éléments stratégiques (moyens,
réalisations, objectif spécifique et objectif général) et les
relations de causalité qui les unissent, ainsi que les hypothèses
susceptibles d’influer sur la réussite ou l’échec de l’opération.
Elle facilite donc la programmation, la mise en œuvre et
l’évaluation d’un projet. La méthode permet en particulier
d’adapter la conception et la stratégie du projet en fonction des
résultats du suivi-évaluation. La MCL peut être une méthode
efficace de réflexion critique.
Sources d’information permettant de renseigner les
Moyens de
indicateurs. Les moyens de vérification sont répertoriés dans la
vérification
troisième colonne de la matrice du cadre logique.
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31
O
Objectif
Objectif
général
Objectif
spécifique
Organisation
de base
Énoncé détaillé des effets ou des résultats que l’on souhaite
obtenir d’un projet. Un bon objectif doit être mesurable, défini
dans le temps, spécifique et concret.
Objectif de plus haut niveau dans la hiérarchie du cadre
logique d’un projet à l’atteinte duquel ce projet est censé
contribuer.
Amélioration positive de la situation d’un groupe cible ou de
son environnement qu’un projet vise par ses activités et doit
obtenir dans la durée qui lui est fixée et avec les moyens qui
lui ont été alloués. Les gestionnaires du projet sont pleinement
responsables de l’atteinte de l’objectif spécifique. L’objectif
spécifique est mentionné à la deuxième ligne de la matrice du
cadre logique.
Organisation composée des membres d’une communauté ou
d’une profession (par exemple organisation professionnelle
agricole) qui représente (ou peut représenter) les acteurs à la
base.
P
Partenaires de Institutions intervenant dans la mise en œuvre d’un projet, en
mise en œuvre charge de tout ou partie d’un élément défini de ce projet. Ces
intervenants peuvent être impliqués de différentes manières:
partenaires à part entière, associés à la conception du projet, à
l’exécution d’une partie de ses activités ainsi qu’à la réflexion
critique et à la capitalisation; opérateurs chargés de la mise en
œuvre d’un certain nombre d’activités durant tout ou partie de
la durée du projet; prestataires de services recrutés pour
l’exécution d’une tâche ou de travaux ponctuels. Ils peuvent
être recrutés via un appel à soumissionner à moins qu’ils ne
soient déjà désignés dans le rapport de préévaluation. Ces
partenaires travaillent dans le cadre de conventions qui
définissent leurs responsabilités, les normes de leurs
prestations et leurs modalités de travail.
Participation Expression désignant généralement la participation des
communautaire membres d’une communauté aux activités locales de
développement. En pratique, cette expression désigne des
modalités et des degrés très divers de participation locale,
allant d’une simple consultation passive à des formes de prise
de décisions collective autonome.
Performance Mesure dans laquelle un projet ou un partenaire de
développement applique les normes de mise en
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œuvre et obtient des résultats conformes aux objectifs fixés
avec les moyens qui lui ont été alloués
(voir efficience, efficacité).
Mesure dans laquelle les objectifs d’un projet correspondent
Pertinence
aux priorités du groupe cible et aux politiques de l’emprunteur
et des bailleurs de fonds.
Cadre global dans lequel sont regroupés les questions relatives
Plan
opérationnel de à la performance et à la réflexion critique, les besoins en
matière de collecte d’informations (y compris les indicateurs),
suiviles activités/rencontres de réflexion et d’examen avec les
évaluation
acteurs, les ressources et les activités nécessaires à la mise en
place d’un système fonctionnel de suivi-évaluation.
Préévaluation Évaluation, conformément à des critères de décision établis, de
la faisabilité et de l’acceptabilité d’un projet ou d’un
programme préalablement à la décision de financement. La
pertinence et la durabilité sont habituellement au nombre de
ces critères.
Programme de Engagement annuel du projet à l’égard des communautés, du
gouvernement et du FIDA, et dont on mesurera l’avancement
travail et
budget annuel de la mise en œuvre. Le PTBA décrit de façon détaillée les
aspects opérationnels d’un projet, en se fondant sur le plan
(PTBA)
stratégique et la situation sur le terrain. Il sert de base à la
programmation détaillée des activités et des tâches spécifiques
lors de réunions mensuelles de gestion. Il sert aussi de base au
suivi de l’avancement du projet au niveau des activités et de
l’utilisation/allocation des ressources. Chose importante, dans
les projets dont les contenus sont impulsés par la demande, le
PTBA est aussi l’expression de l’ensemble des projets et
initiatives des acteurs qui recevront un appui au cours de
l’année considérée.
Intervention consistant en un ensemble d’activités planifiées et
Projet
interdépendantes visant à atteindre des objectifs définis avec
un budget déterminé et dans un laps de temps donné.
Q
Qualitatif
Quantitatif
Ce qui n’est pas exprimable sous forme numérique, par
exemple le procès-verbal d’une réunion communautaire ou des
relevés sommaires d’observations. Les données qualitatives
décrivent normalement les connaissances, les attitudes ou les
comportements de personnes.
Ce qui est mesuré ou mesurable quantitativement, ou ce qui
concerne des chiffres ou des quantités et est exprimé sous cette
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33
forme.
R
Rapport décrivant la situation au terme d’une intervention de
Rapport
d’achèvement développement, y compris les enseignements qui en sont tirés.
C’est à l’emprunteur (c’est-à-dire le gouvernement) qu’il
du projet
incombe d’établir le rapport d’achèvement du projet.
Document établi à l’issue de la mission de préévaluation et
Rapport de
préévaluation servant de base à la planification opérationnelle du projet. Il
constitue le cadre général de la stratégie du projet.
Les réalisations résultent directement de la mise en œuvre des
Réalisation
activités du projet. Elles contribuent à l’atteinte de l’objectif
spécifique.
Obligation pour le gouvernement, les administrations
Redevabilité
(responsabilité publiques ou les bailleurs de fonds de démontrer aux citoyens
/ obligation de que le travail prévu contractuellement a été mené
rendre compte) conformément aux règles et normes convenues, ou de rendre
compte des résultats obtenus dans l’exercice des fonctions qui
leur ont été confiées. Dans le cadre des projets, la redevabilité
doit s’exercer vers le haut, c’est-à-dire à l’égard du
gouvernement et du bailleur de fonds et vers le bas à l’égard
des citoyens supposés bénéficiaires de ces interventions. Dans
les deux cas, il s’agit d’assurer la transparence des comptes et
des modalités d’exécution ainsi que de rendre compte des
réalisations et de l’impact. Permettre l’exercice de la
redevabilité est un des trois objectifs du suivi-évaluation, les
deux autres étant la réflexion critique et la gestion efficace.
Questionnement et analyse des données de l’expérience, des
Réflexion
observations, des théories, des convictions et/ou hypothèses
critique
visant à tirer des enseignements utiles à l’amélioration de
l’action. L’exercice peut être individuel ou préférablement
collectif.
Renforcement Processus par lequel les acteurs acquièrent ou améliorent leurs
des capacités capacités. Il s’agit là d’un objectif transversal de plus en plus
essentiel dans les projets de lutte contre la pauvreté.
Repère (norme) Norme de référence par rapport à laquelle on peut comparer la
performance (efficacité, efficience). On peut prendre pour
référence ce qui a été réalisé dans le passé, par d’autres
organisations comparables, ou ce qui aurait pu
raisonnablement être réalisé dans les conditions existantes.
Transmission d’informations issues d’un diagnostic, d’une
Restitution
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étude, d’une évaluation à ceux qu’elles concernent et à qui
elles sont utiles soit pour faciliter la réflexion critique et la
capitalisation de l’expérience, soit pour leur permettre de
prendre des décisions. Dans le contexte précis de l’évaluation,
c’est la restitution et le partage des résultats de l’évaluation
avec ceux qui y ont participé.
Le terme de résultat est peu utilisé dans ce guide sinon dans un
Résultat
sens générique. Il est en effet porteur de confusion. Selon les
différentes terminologies en vigueur, on peut rencontrer ce
terme dans le vocabulaire de la planification de projet et dans
celui de l’évaluation. Dans le cadre de la planification, il
désigne parfois le premier niveau d’objectifs de la matrice du
cadre logique, celui des produits ou réalisations attendues.
Dans le cadre de l’évaluation, il désigne parfois les effets
(outcomes) obtenus au niveau de l’”objectif spécifique”
(purpose) du projet.
Résumé de la Première colonne de la matrice du cadre logique dans laquelle
les moyens, les réalisations, l’objectif général et l’objectif
logique
d’intervention spécifique sont énoncés. Voir “Hiérarchie des objectifs”.
Facteur susceptible de retarder ou d’empêcher
Risque
l’accomplissement des objectifs du projet.
S
Stratégie de
pays/COSOP
Suivi
Suiviévaluation
(S&E)
Système de
gestion de
l’information
Document cadre énonçant les objectifs et les priorités pour un
pays donné, établi et utilisé pour orienter les investissements.
Collecte et analyse régulière d’informations dans le but de
faciliter en temps utile la prise de décisions, d’assurer la
transparence et de servir de base à l’évaluation et à la
capitalisation de l’expérience. C’est une fonction permanente
qui recourt à la collecte méthodique de données afin de fournir
aux responsables et aux acteurs à la base d’un projet en cours
de mise en œuvre des indications sur l’état d’avancement et la
progression vers les objectifs retenus.
Combinaison du suivi et de l’évaluation qui permet d’obtenir
les informations requises et de conduire la réflexion critique
nécessaire à la bonne gestion du projet, à la satisfaction des
obligations de redevabilité (vers le haut et vers le bas).
Système de saisie, de regroupement et d’organisation des
données devant permettre de fournir les informations et
rapports aux responsables, d’aider au suivi et au contrôle de
l’organisation, des ressources, des activités et des résultats
d’un projet.
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Système de
planification
Système de
suiviévaluation
Système comportant les principaux éléments suivants:
planification stratégique, programmation et budgétisation
annuelles, programmation mensuelle des activités.
Ensemble des processus de planification, de collecte et de
synthèse de l’information, de réflexion et de présentation de
rapports, indiquant les moyens et compétences nécessaires
pour que les résultats du suivi-évaluation apportent une
contribution utile à la prise de décisions et à la capitalisation
dans le cadre d’un projet.
T
Triangulation Utilisation de différentes sources, méthodes ou équipes de
terrain pour recouper et valider les données et informations de
façon à limiter les erreurs.
U
Unité de suivi- Terme générique utilisé pour désigner les unités responsables
du suivi-évaluation aussi bien dans le cadre du projet qu’au
évaluation
niveau sectoriel.
V
Validation
Dans un sens restrictif, processus de recoupement destiné à
vérifier que les données obtenues par une méthode sont
confirmées par celles obtenues par une méthode différente
(voir triangulation). Dans un sens plus large, exercice de
vérification et d’approbation d’une hypothèse, d’une analyse
ou d’une conclusion. Par exemple, une évaluation peut et doit
être validée par les différents acteurs concernés.
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