Diagnostic de l’existant En prévision d’une orientation stratégique de l’entreprise et avant de déterminer des actions d’amélioration à mener, il est indispensable de procéder à une minutieuse et complète analyse de l’existant. C’est pourquoi le diagnostic est le premier jalon du processus stratégique. Il consiste à réaliser une analyse détaillée pour mettre en lumière les forces et faiblesses de l’entreprise. Ce qui revient donc à identifier les Kpi à t=0, en d’autres terme, effectuer un état des lieux. Celui-ci sert donc un but précis, définir une stratégie adéquate pour que l’entreprise atteigne ses objectifs avec les moyens dont elle dispose. Il s’effectue sous 2 points de vue : interne et externe. 1. Diagnostic externe L’entreprise évolue dans un environnement qui impacte directement son développement et qui connaît sans cesse des changements. Ceux-ci peuvent être bénéfiques (opportunités ?) ou problématiques (solutions ?). Il s’établit à travers deux types environnements, général (dans lequel baigne l’entreprise) et fonctionnel (avec lequel l’entreprise interagit). L’entreprise peut être influencée par une multitude de facteurs positifs ou négatifs, répertoriés dans le tableau suivant : Environnement général Politique : mise en place de nouvelles politiques Economique : situation du pays Sociologique et socioculturelle : intérêt du consommateur variant Technologique : évolutions perpétuelles Environnement fonctionnel Concurrents et nouveaux entrant sur le marché Les fournisseurs Les clients Ecologique : Impact sur l’environnement Légal : Réglementation, fiscalité Les produits de substitution : perte d’attractivité de notre produit suit à des innovations Les investisseurs 2. Diagnostic interne Pour cette phase de terrain, on se doit d’aller au contact des faits pour collecter les données. Ce terrain se décompose en trois entités interdépendantes. L’activité •La production •Le service Les moyens •Budget •Matériel/espace •Personnel (compétences) La gestion •Management •Organisation Nature de l’analyse Démarches Intérêts Qualitative Entretiens de groupe et individuels (avec les parties prenantes, : les managers intermédiaires, collaborateurs "du terrain", etc.) afin de relever les dysfonctionnements Conduite d'ateliers de travail, de réunions créatives (pour analyser les causes et identifier les causes racines) Identifier les causes racines Réunions de travail Entretiens individuelles Exploration des documents internes Analyse Causes racines et coûts cachés Quantitative et Financière Exploration de documents internes (bilans financiers, tableaux de bord...) et externes (études sectorielles, chiffre des associations professionnelles...) afin de détecter des anomalies Mettre en évidence les coûts cachés, et d’autres causes racines Collecte des données Une fois que les diagnostics interne et externe sont établis. Un très grand nombre de données utiles ont été recueillies. La quantité et la diversité peuvent rendre difficile la lecture et l’exploitation. Pour éviter cet écueil, Nous pouvons utiliser la méthode SWOT qui rassemble toutes les données et les croise pour une meilleure compréhension. Dès lors, nous pourrons définir une stratégie claire et pertinente pour atteindre nos objectifs en phase avec nos moyens. .
