Diagnostic de l’existant
En prévision d’une orientation stratégique de l’entreprise et avant de déterminer des actions
d’amélioration à mener, il est indispensable de procéder à une minutieuse et complète analyse de
l’existant. C’est pourquoi le diagnostic est le premier jalon du processus stratégique. Il consiste à
réaliser une analyse détaillée pour mettre en lumière les forces et faiblesses de l’entreprise. Ce qui
revient donc à identifier les Kpi à t=0, en d’autres terme, effectuer un état des lieux.
Celui-ci sert donc un but précis, définir une stratégie adéquate pour que l’entreprise atteigne ses
objectifs avec les moyens dont elle dispose. Il s’effectue sous 2 points de vue : interne et externe.
1. Diagnostic externe
L’entreprise évolue dans un environnement qui
impacte directement son développement et qui
connaît sans cesse des changements. Ceux-ci
peuvent être bénéfiques (opportunités ?) ou
problématiques (solutions ?).
Il s’établit à travers deux types
environnements, général (dans lequel baigne
l’entreprise) et fonctionnel (avec lequel
l’entreprise interagit). L’entreprise peut être
influencée par une multitude de facteurs
positifs ou négatifs, répertoriés dans le tableau
suivant :
2. Diagnostic interne
Pour cette phase de
terrain, on se doit d’aller
au contact des faits pour
collecter les données.
Ce terrain se décompose
en trois entités
interdépendantes.
Environnement général
Environnement fonctionnel
Politique : mise en place de nouvelles politiques
Concurrents et nouveaux entrant sur le marché
Economique : situation du pays
Les fournisseurs
Sociologique et socioculturelle : intérêt du
consommateur variant
Les clients
Technologique : évolutions perpétuelles
Les produits de substitution : perte
d’attractivité de notre produit suit à des
innovations
Ecologique : Impact sur l’environnement
Les investisseurs
Légal : Réglementation, fiscalité
•La production
•Le service
L’activité
•Budget
•Matériel/espace
•Personnel (compétences)
Les
moyens
•Management
•Organisation
La
gestion
Collecte des données
Une fois que les diagnostics
interne et externe sont établis.
Un très grand nombre de
données utiles ont été
recueillies. La quantité et la
diversité peuvent rendre difficile
la lecture et l’exploitation.
Pour éviter cet écueil, Nous
pouvons utiliser la méthode
SWOT qui rassemble toutes les
données et les croise pour une
meilleure compréhension.
Dès lors, nous pourrons définir une stratégie claire et pertinente pour atteindre nos objectifs en
phase avec nos moyens.
Nature de l’analyse
Qualitative
Quantitative et Financière
Démarches
Entretiens de groupe et individuels (avec les parties
prenantes, : les managers intermédiaires,
collaborateurs "du terrain", etc.) afin de relever les
dysfonctionnements
Conduite d'ateliers de travail, de réunions créatives
(pour analyser les causes et identifier les causes
racines)
Exploration de documents
internes (bilans financiers,
tableaux de bord...) et
externes (études sectorielles,
chiffre des associations
professionnelles...) afin de
détecter des anomalies
Intérêts
Identifier les causes racines
Mettre en évidence les coûts
cachés, et d’autres causes
racines
Causes racines et coûts
cachés
Exploration
des
documents
internes
Réunions de
travail
Entretiens
individuelles
Analyse
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