
La Revue des Sciences de Gestion, Direction et Gestion n° 295 – stratégie
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Dossier I
Innovations et marketing
janvier-février 2019
www.LaRSG.fr
fournisseur. Avec l’offre verte, l’énergie peut être livrée par le
réseau. Dans ce cas, le fournisseur s’engage à produire ou à
acheter tout ou partie des besoins de consommation du client
auprès de centres de production d’énergie appropriés (sans
émission de CO
2
, par exemple). La facture du client mentionne
alors la quantité de CO2 ainsi « épargnée ». En conséquence,
le succès commercial des énergies vertes dépend du degré
de confiance des clients en leur fournisseur (R. Wiser et
al
.,
2004). Or, cette confiance doit se construire à partir d’une
expérience limitée, tout au plus en lisant sur la facture la
quantité de CO
2
épargnée. Les clients n’ont en effet aucun
moyen de contrôler l’origine de l’électricité consommée : d’un
point de vue physique, les électrons qui parcourent les réseaux
sont totalement indifférenciés et il n’est donc pas possible
d’attribuer clairement les moyens de production correspondant
à l’énergie livrée chez le client.
Cette forte intangibilité rend difficile le contrôle de l’origine
verte, ou non, de l’énergie consommée. Les clients qui sont
prêts à payer pour obtenir de l’énergie verte doivent fonder leur
choix sur des substituts (T. Levitt, 1981 ; L.L. Berry et T. Clark,
1986) que le producteur/distributeur doit rendre crédibles
(facture, certificat, label). Au-delà de cette solution imparfaite, la
tangibilisation passe alors par l’équipement du client ou par les
informations contrôlables qu’on lui délivre à partir du matériel
de distribution ou de production implanté chez lui. De ce fait,
l’accès à l’information de traçabilité devient particulièrement
stratégique, même si elle ne peut être qu’en partie satisfaite
par les opérateurs (A. Paladino et A. Pandit, 2012). On peut
s’attendre à ce que l’offre d’équipements et d’outils de contrôle
destinée au client ait un impact organisationnel sur les métiers
et les systèmes d’informations des producteurs/distributeurs.
Les risques d’obsolescence technologique et économique
comportent, eux aussi, un risque d’intangibilité. Quand par
exemple un particulier décide d’installer un équipement de
production d’énergie verte, sa décision d’investissement est
soumise à trois attributs d’intangibilité décrits par V.A. Zeithaml
(1981) : un attribut d’examen (difficulté à déterminer les critères
de choix permettant de retenir une solution technique plutôt
qu’une autre), un attribut d’expérience (difficulté à se repré-
senter clairement toutes les contraintes d’usage), et enfin un
attribut de crédibilité (difficulté à fonder sa confiance envers
les opérateurs dans un marché de démarrage).
Ainsi, le
Business Model
classique peine à pallier les risques
qui précèdent. L’objectif du nouveau
Business Model
est
précisément de trouver les solutions managériales, juridiques
et organisationnelles qui réduiraient voire supprimeraient ces
risques afin de permettre au client de mieux appréhender la
proposition d’offre du producteur dans tous ses détails, à
mieux se représenter les relations complexes producteur/
client quand il s’agit d’installer, de suivre, voire de remplacer
du matériel chez le client, et enfin, à mieux percevoir le rôle
que tiendra le producteur dans l’optimisation à long terme des
usages du client.
2. Un nouveau
Business Model
sur le secteur de l’énergie :
quelles propositions ?
La première proposition consiste à repenser la relation
producteur-client comme une combinaison de ressources, en
suivant une logique d’interfaces sur le long terme (le cycle de
co-conception, co-production).
La seconde, à introduire la notion de service orienté résultat,
en adoptant une logique contractuelle spécifique (un modèle
contractuel hybride).
Enfin, la troisième, à accompagner le changement au
cours d’une nécessaire transition en sollicitant des initiatives
publiques et en exploitant les externalités positives de ce
nouveau
Business Model
. La mise en œuvre de cette stratégie
impliquera une reconfiguration des différentes parties prenantes
de l’ensemble du secteur.
2.1. Première proposition : repenser
la relation producteur-client
Afin de limiter les risques d’obsolescence et d’intangibilité,
cette première proposition de réponse du
Business Model
redéfinit la relation des parties prenantes (producteur/client) en
termes de ressources à mobiliser et à combiner. Les ressources
des producteurs sont immatérielles ou cognitives, matérielles
et nominales, telles que les employés, les savoir-faire, les
immobilisations, les bases de données… (B. Edvardsson et J.
Olsson, 1996 ; S. Fließ et M. Kleinaltenkamp, 2004).
Les ressources apportées par les clients, dans le cas d’un
équipement en énergie renouvelable sont multiples : elles
peuvent être matérielles (comme le bâti, le lieu de l’installation,
l’équipement existant qui sera à changer ou à modifier), immaté-
rielles (contrats en cours, données du client (consommation,
endettement, fiscalité…)), financières (trésorerie disponible,
épargne mobilisable en vue du projet), ou encore cognitives
(capacité à interpréter et à évaluer).
La combinaison des ressources de ces deux parties prenantes
peut produire ses effets sous la forme d’une co-conception et
d’une transformation à l’issue d’une co-production. Sur la base
de ce qui précède, le
Business Model
proposé apportera une
réponse globale, décomposable en un cycle temporel défini
comme suit : (avant, pendant et après l’équipement) :
•
avant l’équipement, dans la phase de prise de décision
du client, le producteur devra partager en toute transpa-
rence avec son client un ensemble d’informations sur le
couple technologie pro-environnementale/risque d’obso-
lescence, l’aidant à préparer un choix argumenté et
stabilisé. À ce stade, le
Business Model
devra proposer
une offre riche en valeurs potentielles pour le client. Ces
© Direction et Gestion | Téléchargé le 19/08/2021 sur www.cairn.info via Université de Lorraine (IP: 193.50.135.4)
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