GRH • Annie CORNET , Hec-Ulg, • Uer management - GRH et management des organisations • Unité de recherche EGID – Etudes sur le Genre et la Diversité en Gestion • bureau 2.98 (niveau 2 – B31) • B31 / Boîte 48, 4000 Liège (Sart Tilman) • E-mail: [email protected] • Pour les cours : http://lola.hec.ulg.ac.be. 1 Une organisation …. environnement GRH structure mission stratégie infrastructure / moyens techniques ressources financières Annie CORNET - EAA - ULG 2 Missions • Production de biens et de services dans une logique marchande (faire du profit) ou dans une logique de services publics (offrir un service à une population) • Différents types d’organisations: - privé (marchand / entreprise publique) public (non-marchand) non-marchand (associations et ONG) Annie CORNET - EAA - ULG 3 Gérer une organisation …. Ressources financières Finances, comptabilité. Ressources Humaines Management, GRH, marketing. Cornet Annie-ASEE-Hec-Ulghttp://newlola.hec.ulg.ac.be Ressources techniques et technologiques GOP, SI, logistique. 4 Structure (Mintzberg) • Bureaucratie / administration / grandes entreprises • Bureaucratie professionnelle (ex: hôpitaux / université) • Adhocratie (groupe de personnel qualitifié – ex: boite de consultance ou TIC) • Entrepreneuriat (PME) • Associations / missionnaire Annie CORNET - EAA - ULG 5 GRH • Ensemble des dispositifs mis en place dans l’organisation pour gérer « les ressources humaines » – Identifier ses besoins actuels et futurs (planification de la main d’œuvre, description des postes) – Attirer (recrutement et sélection, rémunérations) – Conserver et développer (rémunérations, carrière, gestion motivation et satisfaction, formation) – Contrôler et évaluer Annie CORNET - EAA - ULG 6 Qui ? • Tout gestionnaire (responsable d’un groupe, d’une équipe, d’un service) • Support : un ou plusieurs services spécialisés – Service des RH, service du personnel, service administratif (paie), service communication interne, service formation … – Externes: bureaux de consultance et indépendants Annie CORNET - EAA - ULG 7 Diversité des acteurs de la GRH •La ligne hiérarchique et tout gestionnaire, responsable d’un groupe, d’une équipe, d’un service. •Support : un ou plusieurs service(s) spécialisé(s) : – Internes : • • • • Service des RH et gestion du personnel, Service administratif (paie), Service communication interne, Service formation. – Externes : 8 • Indépendants, • Secrétariats sociaux, • Consultants. La GRH … une affaire de contexte • Cycle de vie de l’entreprise • Secteur d’activité • Niveau de qualification et de diplômes exigés • Attentes et spécificités de la main d’œuvre (marché du travail) • Lois et règlements Annie CORNET - EAA - ULG 9 Approche contingente 10 • Universalisme (one best way) versus relativisme (prise en compte des contextes nationaux/ organisationnels/ sectoriels) – Contextes nationaux (législation sociale), – Secteur privé / secteur public, – Secteur marchand / non-marchand, – Secteur d’activité, – Statut des travailleurs, – Niveau de qualification et de diplômes exigés, – Taille et cycle de vie de l’entreprise. Typologie des modèles de GRH (Pichault, Nizet, 2000) • Arbitraire: pas de critères explicites,aucune formalisation, « la famille » • Objectivant: critères uniformément appliqués par catégorie de personnel (statut, ancienneté, etc.), formalisation élevée « la hiérarchie » • Individualisant: critères individualisés (management par objectifs, performance, …), formalisation élevée, « le marché » • Conventionnaliste: critères définis par les pairs, degré de formalisation variable, « le traité » • Valoriel: critères basés sur les valeurs et les normes, peu de formalisation, « le clan » Annie CORNET - ULG - EAA (Pichault-Nizet, 2000) 11 Domaines d’action de la GRH • • • • La gestion des contrats de travail (cadre légal). Recrutement et sélection. Statut du personnel. Description de fonctions. Rémunérations. Gestion de la carrière. Evaluation. Formation. Gestion des temps sociaux et conciliation vie privée et vie professionnelle. Le management de la diversité. La santé au travail. Rôle de la ligne hiérarchique. Dialogue social. 12 • • • • • • • • • Notion d’emploi • Un emploi est un contrat passé entre deux parties, l’employeur et l’employé, pour la réalisation d’un travail contre une rémunération, par l’exercice d'une profession, ou bien pour un travailleur indépendant, la réalisation de multiples contrats implicites ou explicites dans le cadre de l’exercice d’une profession. • Une personne bénévole n'occupe pas un emploi au sens strict du terme. La notion d'emploi est souvent assimilée avec celle de salariat. • En réalité la rémunération peut tout aussi bien prendre la forme : – d'un traitement, si l'employeur est une personne publique, – d'un salaire, si l'employeur est une personne morale ou physique autre que le travailleur, – d'honoraires lorsqu'il s'agit d'un indépendant qui est son "propre employeur" (artisan, commerçant, exploitant agricole, profession libérale,…). Fonction / Poste / métier • Fonction : attentes de l’employeur en regard d’un poste de travail avec une délimitation des objectifs, tâches, compétences requises et responsabilités. • Poste : ensemble de tâches à réaliser par une personne dans une étape du processus de travail (vision taylorienne-OST). • Métier : ensemble de savoir-faire professionnels acquis par l’apprentissage ou par l’expérience en lien avec une profession. Mot souvent réservé au travail de l'ouvrier ou de l'artisan. • Profession : Ensemble des personnes exerçant un même métier, métier de caractère intellectuel, artistique, etc., qui donne une position sociale plus ou moins prestigieuse. • Compétence : ensemble de savoir / savoir-faire / savoir-être liés à un métier, un poste, une profession et/ou une fonction. Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) 1. Description des postes et fonctions de l’entreprise / analyse de postes / classification – hiérarchisation. 2. Identification des besoins de l’entreprise (choix stratégiques) (demande) : – T0 (besoins immédiats), – mais aussi à T+1 (analyse prospective des métiers.) 3. Identification des ressources de l’entreprise. 4. Analyse du marché du travail (offre). 5. Mise en place de politiques de recrutement, de gestion des compétences et de formation, de mobilité interne / externe. Définition de la GPEC Ressources Actuelles Ressources futures (effectifs, âges, qualification, etc.) (effectifs, âges, qualification, etc.) Emplois actuels Emplois futurs Politiques d’ajustement : -Orga. du travail Analyse des écarts -Mobilité verticale/horizontale -Formation -Gestion des effectifs -Gestion du tps de travail -Départs -Etc. 16 Classification de fonctions « analytique » (méthode Hay) (1/2) • Evaluation et classification analytique • Quatre facteurs utilisés pour réaliser la description et l’évaluation des emplois : – Les qualifications requises (scolarité, expérience de travail, connaissance des langues, capacité rédactionnelle…). – Les responsabilités réellement assumées (supervision du personnel, responsabilité vis-à-vis de la qualité des produits, santé et sécurtié des personnes, communications, décisions et actions, équipement et matériel). – Les efforts requis (effort physique, effort mental, complexité de la tâche, autonomie, concentration…). – Les conditions dans lesquelles le travail est effectué (environnement physique, environnement psychologique, rythme de travail, déplacement fréquents…) Analyse prospective des mouvements du personnel • Départs / gestion pyramide des âges : – Retraites – Turnover / démissions – Mobilités internes • Absences : – – – – Congés de maternité / paternité/ parental Congés Maladies courte et longue durée Etc. • Gestion de la pénurie / du surplus de main d’œuvre (downsizing / pré-retraite / chômage partiel, etc.). Recrutement et sélection 19 Processus qui vise à rechercher et à sélectionner le personnel le plus compétent pour assurer un poste ou une fonction dans l’entreprise (description du poste + évaluation financière) Il peut être géré, soit par l’entreprise elle-même, soit par des prestataires externes (agence d’intérim, bureaux de recrutement, chasseurs de tête). CV /tests de compétences techniques et/ou comportementales (méthodes de recrutement par simulation (MRS)/ recommandations/ interviews. Différentes voies de recrutement : offres d’emploi dans les journaux, connaissances personnelles, Internet, réseaux sociaux, etc. Recrutement (2/4) • Préparation du recrutement : – Expression de la demande : de la part du responsable hiérarchique et transmise au service RH. – Analyse de la demande : diagnostic d’opportunité par le service RH, recherche des solutions les moins onéreuses. – Définition du poste et du référentiel de compétences : pour fixer les exigences en qualifications requises, les qualités de personnalité, la fourchette de rémunération du poste et présenter le poste aux candidats. Processus de recrutement Préalable - Se positionner comme un employeur « remarquable » 1.Expression de la demande de recrutement 2.Positionnement par rapport à la demande en regard des budgets actuels et futurs (équipe de direction) 3.Définition du poste et du référentiel de compétences 4.Recherche du candidat 5.Réception des candidatures 6.Encodage des candidatures 7.Tri des candidatures : Cv / test / entretien / références etc. 8.Choix du candidat 9.Vérification des références (e-reputation) 10.Négociation relative aux conditions de travail (horaire / salaires / etc.) 11.Signature du contrat de travail 12.Intégration dans l’équipe de travail Fiche de poste • • • • • Identification de l’emploi (intitulé, famille), Mission(s) de l’emploi, Description des activités / tâches, Description des compétences / diplômes, Positionnement dans l’organigramme / degré de responsabilité, • Marge d’autonomie, • Moyens mis à disposition (humains, matériels et autres), • Localisation. Exemple de description de fonction/poste Direction ou service : Intitulé du poste : Dépend hiérarchiquement de : Collabore avec : Est responsable de : Activités du poste : -… Finalités du poste : Diplôme nécessaire : Compétences nécessaires : 23 Poste Compétences • Compétence : ensemble de connaissances requises pour effectuer une fonction / un métier / un poste : savoirs (connaissances) / savoir-faire (habilités) / savoir-être (soft skills). • La compétence est une : – – – – – – – – Mise en situation, Contingente : liée à un contexte et à une finalité, Construite dans le temps, Individuelle ou collective, Reconnue, validée par les autres, Caractère permanent si elle est mise en œuvre, Transférable dans le cadre d’un processus d’apprentissage, Explicité / implicite. Principaux tests de recrutement (1/3) Objectifs Tests d’intelligence Exemples Mesurer la capacité d’observation, - Tests de logique : séries, de synthèse, de raisonnement, dominos, etc. d’adaptabilité. - Tests de raisonnement. Tests d’aptitude Mesurer la capacité particulière - Tests de langue, nécessaire pour réussir dans certains - Tests informatiques, emplois : mémoire, analyse, aisance - Tests psychomoteurs, verbale, etc. Tests de personnalité Visent à cerner le caractère, la - Tests de personnalité : MBTI, sociabilité, l’ambition, le PAPI, Sosie, etc. dynamisme du candidat. - Tests projectifs : Rorschach, TAT, etc. Tests de mise en Visent à juger concrètement des - Jeux de rôle, situation capacités et du comportement des - Tests devant machine, (assessment candidats. - Journée d’essai. center) 25 e-Recrutement • Job-boards : bourse d’emplois en ligne (monster, career builder, stepstone), • Cvthèques (candidApec, Cadremeploi), • Les blogs (Century 21), • Les chats recruteurs (distribrecrute.com), • Podcasts / Twitter (Moovement, media-job.net), • Partenariat Ecole-Université (hobson.fr), • Les sites d’entreprise (ex.: sncb). Recrutement (4/4) • Sélection des candidats : – Définition des critères de choix : connaissances et compétences liés au métier / connaissances complémentaires pour la fonction / compétences « soft » / expérience. – Introduire diversité dans les critères: sexe / âge /origine et nationalité / handicap – Encodage des CV : anonyme ou pas. – Premier tri des CV (attention discriminations – débat CV anonymes). Principaux tests de recrutement (1/3) Objectifs Tests d’intelligence Exemples Mesurer la capacité d’observation, - Tests de logique : séries, de synthèse, de raisonnement, dominos, etc. d’adaptabilité. - Tests de raisonnement. Tests d’aptitude Mesurer la capacité particulière - Tests de langue, nécessaire pour réussir dans certains - Tests informatiques, emplois : mémoire, analyse, aisance - Tests psychomoteurs, verbale, etc. Tests de personnalité Visent à cerner le caractère, la - Tests de personnalité : MBTI, sociabilité, l’ambition, le PAPI, Sosie, etc. dynamisme du candidat. - Tests projectifs : Rorschach, TAT, etc. Tests de mise en Visent à juger concrètement des - Jeux de rôle, situation capacités et du comportement des - Tests devant machine, (assessment candidats. - Journée d’essai. center) 28 Principaux tests de recrutement (2/3) Objectifs Exemples de - Épreuve écrite (vocabulaire, grammaire) - Epreuve orale. Tests linguistiques Mesurer la connaissance différentes langues Tests de compétences informatiques Mesurer la connaissance de - Word / traitement de texte différents outils et applications - Excel / tableur informatiques - Gestion base de données - PPT / logiciel graphiques - Logiciels spécifiques au métier Visent à cerner les connaissances de - Tests de connaissance base en regard de certaines - Mise en situation professions. Tests spécifiques à la profession Evaluation médicales / test performance physique Visent à juger l’état de santé du - Examen médical candidat, ses performances professionnel). physiques. (secret 29 Principaux tests de recrutement (3/3) Objectifs Exemples Tests d’aptitudes cognitives Mesurer les compétences cognitives - Binet, Raven, dominos, rapidité BGTA Tests de leadership et quotient émotionnel Mesurer les capacités de leader et la capacité à gérer ses émotions Tests d’analyse Visent à cerner les capacités - Tests de courriels d’analyse et de gestion des priorités - Etude de cas - Jeux de rôle Graphologie Analyse de l’écriture pour dégager - Ecriture les traits de la personnalité. test des (Avenati), 30 Entretien d’embauche – Contenu : • Obtenir des informations sur le candidat (ses compétences, son expérience professionnelle, son réseau social, ses projets professionnels). • Préciser les caractéristiques du poste à pourvoir, le profil recherché, les objectifs de la société et sa culture. • Discuter des conditions de travail / conditions salariales / temps de travail. • Répondre aux questions du candidat. – Acteurs : • • • • • • Responsable hiérarchique, Collègues, Partenaires d’affaires, Clients, Services RH, Jury interne / externe. Recrutement par simulation (MRS) • Repérage des habiletés nécessaires au poste de travail proposé. • Permet de ne pas se limiter aux critères habituels de recrutement que sont le diplôme et l’expérience. • Les habiletés constituent l’ensemble des capacités nécessaires pour réaliser un travail. Elles sont transférables d’une situation à une autre ou d’un emploi à un autre et ne transparaissent pas forcément dans le CV du candidat. – Par exemple : un passionné de jeux vidéo pourra avoir développé sa vigilance, une rapidité de réflexion et d’exécution utiles au poste d’opérateur sur machine à commandes numériques. • • http://www.pole-emploi.fr/employeur/le-recrutement-par-simulation-@/suarticle.jspz?id=4900 http://www.pole-emploi.fr/ Accueil et intégration • Décision : les candidats retenus sont présentés au responsable hiérarchique. • Proposition : négociation des conditions + lettre d’engagement. • Accueil : rôle du tuteur/parrain chargé de suivre et de conseiller chaque nouvel arrivant pendant sa période d’adaptation, présentation et introduction auprès des nouveaux collègues et veiller à ce qu’il ait les moyens nécessaires pour effectuer son travail. • Intégration : rythme plus rapide d’entretiens individuels : après 3, 6 mois et 1 an, suivi collectif, stage d’intégration. • Outils pour comprendre les codes, les objectifs de l’entreprise, sa culture : formation, séances d’information, brochure d’accueil, documents internes. Masse salariale • Evaluation du coût des rémunérations, de son évolution, de sa part dans l’analyse des états financiers. • Analyse évolutive : pourcentage d’évolution de la rémunération instantanée d’une personne ou d’un groupe de personnes entre deux dates données. • L’évolution de la masse salariale résulte de décisions prises pour l’exercice et des effets induits qui sont de deux types différents : – Effet d’effectif, de structure et de noria : modifications quantitatives ou qualitatives de la population étudiée entre les deux périodes de référence. – Effet de report : décisions prises au cours d’une période antérieure. Rémunérations Rétribution globale offerte au salarié en échange du travail fourni (salaire direct et indirect, avantages divers) Rémunérations individualisées (diplôme mais aussi liées aux expériences acquises, compétences, capacité de négociation à l’entrée, résultats de l’évaluation, statut dans l’entreprise, etc.). Logique de l’intéressement (stock options). Part des avantages est croissante, idem pour la part du salaire variable (lié aux résultats individuels ou collectifs). Primes plutôt qu’augmentation de salaire récurrente. Forte pression pour plus d’égalité et d’équité salariale (hommes-femmes). 35 Calculées généralement sur base de barèmes. Les barèmes sont liés au statut (combinaison entre niveau de diplôme exigé et positionnement du poste dans la classification des fonctions). Echelle barémique (minimum et maximum). Salaire fixe variant selon l’ancienneté et l’âge. Salaire fixe et variable • Salaire fixe : – Lié au temps (lié au nombre d’heures), – Lié à la qualification (diplôme), – Lié à la fonction (poste). • Salaire variable : – Centré sur l’individu : • À la tâche ou à la pièce, • Au rendement / productivité, • Mérite / objectifs, – Centré sur le groupe : • Objectifs, • Tâches. – Centré sur l’entreprise = intéressement. Avantages sociaux • • • • • • • • • • • • • • Assurance frais médicaux / dentaires Assurance vie Assurance salaire Assurance mort accidentelle Vacances et congés supplémentaires Chèques repas Chèques sport Chèques culture Service de traiteur Conciergerie Conseiller légaux Remboursement frais de scolarité Frais de transport et de stationnement Frais de mobilité / déménagement Typologie de la mobilité • Mobilité verticale ou promotionnelle : évolution hiérarchique (promotion). • Mobilité horizontale : changements de poste, de fonction ou de métier sans évolution hiérarchique / mobilité professionnelle et/ou fonctionnelle. • Mobilité d’environnement : changements dans le lieu d’activité changement d’établissement, de région, de pays / mutation / mobilité géographique. Pilotage de carrière 1. Analyse du passé professionnel, 2. Analyse des aspirations, des motivations et des potentialités, 3. Le choix professionnel et l’orientation, 4. Les moyens d’adaptation / la formation, 5. La stratégie de changement et de plan d’action. Les outils de la gestion des carrières Individuels Collectifs • Entretien annuel et entretien de carrière, • Bourse d’emplois, • Bilan de compétences, • Assessment center, • Formation, • Parrainage, • Coaching. • Plan de carrière, • Carte des emplois à pourvoir à court et à moyen terme : identification des parcours professionnels, • Gestion des pyramides des âges et organigramme de remplacement, • Comité de gestion des carrières, • Analyse de l’évolution des métiers / observatoire sectoriel, • Bourse de l’emploi : postes à pourvoir en interne, • Cellule d’orientation : guider les salariés dans leurs choix professionnels, 40 • Cellule de reconversion. Types de carrière Carrière interne Carrière externe • Carrière « traditionnelle » relation à long terme, • Changement de poste, de fonction (mobilité horizontale) : par choix ou suite à un plan de reconversion, • Evolution hiérarchique (moins de possibilité en lien avec les organisations « plates »), • Mobilité géographique / internationale. • Carrière nomade, • Par choix / par nécessité (licenciement / restructuration), • Changement d’entreprises / d’employeurs, • A l’intérieur d’un secteur / intersecteur, • Changement de statut (indépendant / salarié). 41 Management des talents • Pour augmenter le nombre de talents : – L’entreprise peut recourir massivement à des recrutements externes. – L’entreprise peut élargir la maille du filet de détection interne afin de mettre dans le vivier un nombre plus important de collaborateurs. • Identifier les talents : détection des hauts potentiels / repérer les individus qui ont le potentiel pour évoluer aux poste de haute direction et prendre la relève et le mettre dans des trajectoires de formation en lien avec la carrière possible (mobilité interne/ internationale). • WEB 2.0 : gestion des carrières qui s’appuie sur les réseaux sociaux d’entreprise qui favorisent l’optimisation de la communication, la collaboration, les échanges, la circulation de l’information, la responsabilisation et le partage. Gestion des hauts potentiels (1/2) • Cadre à haut potentiel : cadre dont l’entreprise fait le pari qu’il deviendra un dirigeant et/ou un cadre de haut niveau. • Moins de 10% des cadres. • Profil des hauts potentiels : – – – – – – – – – Moins de 40 ans (X genre), Performance : degré d’atteinte des objectifs annuels, Ambition, projet personnel, résistance au stress, Capacité à gérer des réseaux, Leadership, animation, travail d’équipe et capacité de prise de décision, Culture d’entreprise, Capacité d’apprentissage, Innovation / créativité, 43 Mobilité géographique pendant les études (Erasmus, etc.). Types de mobilité internationale • Fly-in fly-out / DIDO - Drive-in drive-out : • • Mobilité journalière / quelques jours / concentration des horaires avec congés compensatoires. Pas de déménagement (normalement) / sans la famille (normalement). • Court terme : • • • • 3 mois – 1 an. Pas de déménagement (normalement) / sans la famille (normalement). Long terme : • 1 – 5 ans. • Déménagement. • Avec famille (problème famille recomposée / couple double-carrière). Transfert : • Changement d‘employeur. • Ajustement au statut du pays de destination. Avant (carrière classique) : – Un seul et même employeur (contrat psychologique), – Carrières ascendantes, – Mobilité interne (connaissance de l’entreprise), – Importance de l’expérience, – Mobilité internationale pour les cadres qui s’expatriaient avec leur famille. Maintenant (carrière nomade) : – Plusieurs employeurs, par choix (carrière nomade) ou par nécessité (restructuration, etc.), – Mobilité latérale et externe, – Mobilité géographique plus importante mais plus complexe (couples à double carrière, familles recomposées, etc.), – Hauts potentiels et plafond de verre. – Politique de gestion des « hauts potentiels ». 45 Gestion de la carrière Evaluation 46 Vérifier que la personne à bien respecté les procédures de travail, les horaires de travail, etc. et pour certaines catégories du personnel, son rendement. Centrée sur les résultats et sur le degré d'atteinte des objectifs. Réalisée par le supérieur hiérarchique mais aussi par les collègues (évaluation à 180°), les subordonnés et les clients/usagers (évaluation à 360°). De plus en plus d’impact sur la rémunération (partie variable du salaire). Evaluation : définition • Jugement porté sur le comportement d’un salarié dans l’exercice de ses fonctions. • Peut être exprimée par : – Une notation, – Un bilan professionnel par rapport aux objectifs (évaluation du passé), – Un inventaire des points forts et faibles par rapport à la fonction (approche prospective) / évaluation des compétences. • Elle peut être réalisée par : – – – – – 90° : supérieur hiérarchique N+1 180° : collègues 360° : clients 0°: auto-évaluation Prestataires extérieurs (Assessment center) • Périodicité : souvent annuelle. 47 Processus d’évaluation du personnel • Choix du dispositif d’évaluation, • Elaboration du contenu de l’évaluation et modalités, • Communication sur le dispositif, son fonctionnement et sa finalité, • Négociation des modalités et impacts avec les délégations syndicales, • Formation de la ligne hiérarchique et des évaluateurs, • Organisation des évaluations et fixation des échéances, • Encodage des résultats dans des ERP et systèmes de gestion de l’information RH, • Utilisation des résultats pour la gestion des rémunérations et des carrières, • Procédures d’appel. Evaluation du potentiel et de la performance • Evaluation du potentiel : – Capacité à assumer des responsabilités différentes ou supérieures dans l’avenir, soit les aptitudes, les traits de personnalité, les compétences, – Décision prise dans gestion des carrières. • Evaluation de la performance – Contribution concrète pendant une période donnée, – Individuelle ou collective. Méthodes d’évaluation (1/5) Entretien individuel Principe Qui la pratique ? Avantages Inconvénients Outputs - Face à face N et N+1, - Objectif : faire le bilan de la période passée et fixer des objectifs pour la période à venir. - Surtout pour les cadres. - Permet au supérieur d’exprimer son jugement, - Permet au salarié d’exprimer ses points de vues et de faire connaître ses aspirations. • Facteurs liés à la personne, délicats à aborder, • Difficile de trouver des critères objectifs et pertinents, • Peut comporter une part de subjectivité, • Possibilité d’effets de halo, • Source de stress, • Evaluateur : rôle difficile / veut plaire à son équipe. - Production d’un document récapitulatif signé par les protagonistes. - Définition d’objectifs de progrès / développement et/ou 50 de formation. Méthodes d’évaluation (2/5) Auto-évaluation Principes • Questionnaire ou formulaire rempli par l’évalué. Avantages • • • • • Inconvénients Outputs Moyen de se préparer à l’entretien individuel, Moyen de comparer la perception du N et du N+1, Implication de l’évalué. Se censurer / vouloir donner une image positive, Méthode qui peut être perçue négativement si le document ne correspond pas aux attentes. • Questionnaire ou formulaire d’auto-évaluation comparé au document d’évaluation du N+1, • Entretien individuel portant sur les différences. 51 Méthodes d’évaluation (4/5) 360° Principe Qui la pratique ? • Évaluation des compétences managériales d’un cadre faite par son entourage professionnel (auto-évaluation, collaborateurs et N+1), • Confrontation des différentes cotes obtenues. • Surtout les managers de haut niveau, • Responsables d’équipe. Avantages • Photographie complète de la réalité. Inconvénients • • • • Outputs Manque de disponibilité des évaluateurs, Subjectivité des réponses, Nécessité d’avoir une direction impliquée, Coût important lié au matériel et à l’intervention d’un consultant. • Résultats restitués par consultant/coach/responsable RH sous forme de graphiques, debriefings et discussions, 52 • Plan de coaching et/ou de formation. Critères d’évaluation (1/2) Quantité du travail Rendement par rapport aux exigences du poste, Productivité en volume, Efforts soutenus. Qualité du travail Précision et fiabilité du travail fourni, Qualité du travail, Minutie et soin apporté au travail. Initiative Prend de l’initiative, Entreprend d’autres travaux une fois le sien fini, Travaille avec un minimum de supervision. Organisation autonomie Capacité d’organiser son travail, Degré d’autonomie. Aptitudes à diriger Organise le travail des autres au besoin, Conseille et entraîne ses collègues, Fait preuve de qualité de chef, Les autres lui demandent aide et conseil. Critères d’évaluation (2/2) Connaissance du travail Possède les connaissances nécessaires à l’emploi, Se tient au courant des changements, Comprend et applique ses connaissances, Capable d’assimiler de nouvelles connaissances. Jugement et exécution du travail Juge avec justesse, Est capable de prendre des décisions, Suit les instructions, Respecte les échéances et les délais. Coopération et adaptabilité Collabore avec ses collègues, Collabore avec la direction, Coopère en périodes exceptionnelles, Maîtrise ses émotions, S’adapte à des conditions nouvelles. Conduite Tenue propre et soignée, Comportement et langage convenant au milieu de travail. Créativité / innovation Suggère des changements et améliorations, Trouve les renseignements et l’aide nécessaire au besoin, Organise son temps de façon efficace et productive. Evaluation des chefs d’équipe • • • • • • • • • Planification et organisation du travail Suivi Régulation du travail collectif Valorisation du travail collectif Responsabilisation des membres Communication Support à l’innovation Aide, conseil et gestion des conflits (cf. p.199 St-Onge) Diagnostic des sous-performances • • • • • • Performance insuffisante (qualité / quantité) Nuisances à la production Problèmes personnels Problèmes interpersonnels Non-respect des règles organisationnelles Problèmes de loyauté ou abus envers la propriété Formation • Définition : « Ensemble des dispositifs utilisés par les salariés afin de leur permettre d’acquérir de nouvelles compétences et connaissances en vue de s’adapter aux changements structurels et aux modifications de l’organisation du travail (contexte interne) et aux réalités du marché du travail (employabilité – contexte externe) ». • Formation initiale. • Formation continue (long life learning) : – Financée par le salarié, 57 – Financée par l’employeur. Contenu de la formation • Connaissances (savoirs) : – Maitrise de logiciels informatiques, – Langues, – Compétences techniques liées au métier. • Compétences (savoir-faire) : – Gestion d’équipe / teambuilding, – Présentation orale / écrite. • Attitudes (savoir-être) : – – – – Affirmation de soi, Leadership, Ecoute, Gestion du stress. Plan de formation (1/2) • Il traduit les choix formulés au niveau de la politique de formation en termes d’actions de formation. • Il comporte : les objectifs, les priorités, le contenu, la pédagogie, la durée, le calendrier, le budget, les catégories de bénéficiaires et la manière dont ces actions seront évaluées. • La qualité de la formation repose sur la pertinence du cahier des charges. • Le responsable hiérarchique doit considérer la formation comme faisant partie de ses responsabilités. • Favoriser l’élaboration de plans individuels de développement des compétences. Méthodes de formation • • • • • • • • • • • Présentation orale (exposé, etc.) Formation diplomante En ligne En alternance Sur le lieu de travail Mobilité (rotation de postes) Coaching Mentorat Communautés de pratiques Séminaires interne Formelles / informelles Transfert de compétences intergénérationnelles Source - Masingue Seniors tuteurs : comment faire mieux ? Mars 2009 • Le « tutorat classique » : un salarié expérimenté (pas nécessairement un senior !) transmet ou accompagne un salarié plus novice en vue de lui permettre d’acquérir les compétences dont il a besoin pour exercer son emploi. Ex : contrat d’apprentissage. • Le « tutorat croisé » : modalité originale de dispositif tutoral qui met l’accent sur l’enrichissement réciproque d’un binôme ou chacun sera alternativement tuteur et tutoré. • Le tutorat inversé : il se caractérise par une situation dans laquelle l’apprenant est un senior et le tuteur un salarié plus jeune. • Tutorat d’expertise : travail de transmission mais aussi d’appui pour qualifier quelqu’un d’autre sur un savoir longuement acquis, complexe, spécifique, rare donc maitrisé par quelques personnes seulement, voire par une seule. • Tutorat hiérarchique. Les communautés de pratique • Les communautés de pratiques regroupent des gens qui veulent apprendre les uns des autres (échanges d’expertises, de problèmes, d’expériences) et construire ensemble de nouveaux savoirs et expertises, • Lien avec la pratique professionnelle de leurs membres, • Intérêts communs, • Objectifs : – – – – Capitaliser les connaissances, Les Transférer, Les Renouveler, Les Socialiser, • Entreprise apprenante = apprendre de tous et tout le temps. • « On apprend toujours seul mais jamais sans les autres ». Evaluation de la formation • Trois niveaux : 1. 2. 3. Acquisition effective de connaissances et de savoir-faire nouveaux, Transfert de ces apprentissages dans la pratique professionnelle, Effets de ce transfert sur les performances de l’entreprise. • En fonction des objectifs assignés à l’action : – – – A court terme : acquisition effective de connaissances, savoirfaire ou comportements à partir d’objectifs définis de façon opératoire. A moyen terme : l’effet attendu de la formation s’inscrit dans la réussite de projets d’investissements et de changements organisationnels. A long terme : la politique de formation permet-elle d’éviter tout gaspillage de la ressource humaine? • Qualité en formation : normes (ISO 9001). Gestion du temps de travail • • • • • • • • • • • Durée du temps de travail et travail effectif Temps partiel Aménagement du temps de travail (nuit, année, etc.) Repos et congé (crédit temps, longue durée, vacances, etc.) Temps de travail des cadres Individualisation Conciliation vie privée – vie professionnelle Télétravail Temps de travail et NTIC Audit de l’ATT Théories Gestion du temps de travail •Nombre d’heures par semaine. •Flexibilité : – Attentes employeurs et employés souvent différentes, – Flexibilité : • • • • • Sur la journée, Sur la semaine, Sur le mois, Sur l’année - Annualisation, A l’ensemble de la carrière ou à certaines tranches d’âge : réduction du temps de travail en fin de carrière. 65 •Comptabilisation des heures supplémentaires : ne s’applique pas pour les cadres. Gestion du temps de travail Gestion des rythmes de travail et contrôle via des systèmes automatisés. Demande de plus de flexibilité : •de l’employeur •de l’employé Flexibilité journalière, hebdomadaire, mensuelle, annualisation, pour certaines tranches d’âge. Télétravail et travail mobile. 66 Temps de travail uniformisé et standardisé par catégorie de travailleurs. Travail posté, de nuit. Heures supplémentaires réglementés. Pas de réglementation sur le temps de travail des cadres. Gestion des congés annuels Conciliation : une réalité multidimensionnelle Valeurs, représentations, choix, priorités, contraintes. Soutien et/ou contraintes. Stress et conciliation vie privée – vie professionnelle Infrastructures (garde pour enfants, transports, etc.), normes, réglementations Modes d’organisation du travail, politiques de GRH, culture organisationnelle. Télétravail • Offrir la possibilité de travail à domicile (ou sur un autre lieu que le lieu de travail). • Aménagement du lieu de travail et du temps de travail : souplesse dans l’organisation de son temps de travail, pas de contrôle direct : – Définition des plages de disponibilité (de telle hs à telle hs) – Souvent un ou plusieurs jours de présence obligatoire – Financement de l’équipement informatique nécessaire / sécurité du transfert des données – Révision du rôle de la ligne hiérarchique (contrôle du temps au contrôle des résultats) – Avenant au contrat de travail (assurance) – Cf. cas Yahoo Temps de travail et NTIC • Utilisation des NTIC qui respecte le temps de vie privé des salariés. • Chaque salarié, quelque soit son niveau hiérarchique, veillera à se déconnecter du réseau et à ne pas envoyer de courriel en dehors des heures de travail. • Le salarié dispose d’un droit de déconnexion. • Un suivi spécifique et régulier des flux d’e-mails sera mis en place. • AREVA_20120531_Accord QVT.pdf. Management de la diversité •Diversification de la main d’œuvre locale dans toutes les catégories d’emploi: sexe, âge, origine ethnique et nationalité, convictions religieuses, handicaps, … •Revendication croissante des minorités pour plus d’équité et d’égalité •Diversité comme moyen d’être plus efficient et efficacite 70 •Main d’œuvre homogène •Ségrégation horizontale et verticale des métiers et des fonctions, selon le sexe, selon l’âge, selon l’origine •Gestion de la diversité : diversité culturelle liée à l’internationalisation Dialogue social •Modèle de concertation sociale : permanentes entre : structures de concertation – Les pouvoirs publics (Ministère de l’Emploi et du Travail), – Les employeurs et les fédérations patronales, – Les délégués syndicaux et les organisations syndicales. 71 •Enjeux : paix sociale, cohésion et stabilité. •Pour les syndicats, assurer de bonnes conditions de travail et le maintien de l’emploi. •Dialogue social est basé sur la consultation, la discussion, la négociation avec des scénarios parfois consensuels et participatifs mais aussi avec des conflits parfois très durs qui rythment la vie sociale et économique. •Les syndicats sont un mélange de syndicat réformiste et d’opposition. Accidents de travail (1/5) • « Tout accident qui survient à un travailleur dans le cours et par le fait de l’exécution du contrat de travail et qui produit une lésion » (article 7). • Existence d’un accident : • Événement soudain (donc pas maladie professionnelle), • Dans le cours et par le fait de l’exécution d’un contrat de travail, • Existence d’une lésion : pas obligatoirement d’ordre physique. • Pas d’accident de travail si : • Faute intentionnelle de la victime, • Lié à la santé de la victime, • Fait étranger à l’entreprise. 72 Maladies professionnelles • • • • Une liste reprenant les maladies professionnelles reconnues a été établie. Outre les maladies inscrites sur la liste des maladies professionnelles, d'autres maladies peuvent également être reconnues sous certaines conditions et donner lieu à une indemnisation. Site du Fonds des maladies professionnelles. Maladies professionnelles et genre – voir étude de Vogel (syndicat européen) : caractère discriminatoire à l'égard des femmes du système de déclaration et de reconnaissance des maladies professionnelles en Belgique : – Les femmes représentent moins de 10% des cas reconnus de maladies professionnelles. – La liste des maladies reconnues correspond plus à des emplois masculins dans des industries traditionnelles qu'à la réalité du travail contemporain. – Des problèmes de santé très répandus dans des métiers où les femmes sont fortement représentées - secteurs du nettoyage, de la maintenance, du stockage, etc. - sont généralement ignorés. TMS et RPS • Troubles muscolo-squelettiques (TMS) : maladie inflammatoire et dégénérative de l’appareil locomoteur. • Les risques psychosociaux (RPS) regroupent : • Le stress au travail, • Les violences internes (commises au sein de l’entreprise par des salariés : conflits, brimades, harcèlement moral, etc.), • Les violences externes (commises sur des salariés par des personnes externes à l’entreprise), • L’épuisement professionnel (ou burn-out), • Les formes de mal-être, de souffrance, de malaise ressenties par les salariés. • Ces risques ont souvent des causes communes (charge de travail, manque de clarté dans le partage des tâches, intensification du travail, organisation du travail, mode de 74 management, etc.). Charge physique/mentale (RPS) • Fatigue physique et une fatigue mentale. • Charge physique : – Les efforts physiques requis dépendent de deux facteurs : 1. Une posture plus ou moins facile à maintenir, c’est la charge statique. 2. Des efforts des divers muscles pour effectuer des gestes, c’est la charge dynamique. • Charge mentale : 4 indicateurs : – Contraintes de temps (cadence ou rendement), – Complexité-vitesse (lien entre complexité et vitesse d’exécution), – Attention, – Minutie. Harcèlement moral et sexuel • Harcèlement moral : • Comportements abusifs répétés ou plusieurs comportements abusifs différents portant atteinte à l’intégrité psychique et/ou physique de la personne. • Ex. : refus de toute communication, absence de soutien ou de reconnaissance, absence de consignes ou consignes contradictoires, privation de travail, surcroît de travail, critiques incessantes, sarcasmes répétés, brimades, humiliations, menaces, insultes, etc. • Harcèlement sexuel : • Comportement non désiré verbal, non verbal ou corporel à connotation sexuelle, • Portant atteinte à la dignité d’une personne et/ou créant un 76 environnement intimidant. Pénibilité au travail • 4 types (Anact, Aract) : – – – – Contraintes physiques, Contraintes liées à l’organisation du travail, Contraintes liées à l’environnement du travail, Contraintes psychiques. • Effets : – – – – – – Fatigue, Stress, Troubles musculo-squelettiques, Burn-out, Traumatisme vicariant, Etc. Audit des conditions de vie au travail • Les conditions de vie au travail influencent la satisfaction des salariés, la productivité et la performance de l’organisation. • L’auditeur peut s’appuyer sur des recommandations ergonomiques et des comparaisons mais il doit aussi se fonder sur les perceptions du salarié (autodiagnostic). • Méthode ANACT : 5 étapes : 1. 2. 3. 4. 5. Connaître votre entreprise, Analyser la situation générale, Enquête sur le terrain, Bilan diagnostic du secteur, Préparation du programme d’amélioration. Le concept d’e-GRH Intégration des TIC dans la gestion des Ressources Humaines TIC Ensemble des outils issus de la rencontre de l’informatique et des télécommunications. GRH Ensemble de dispositifs mis en place dans l’organisation pour gérer les Ressources Humaines. Administration du personnel Automatiser et décentraliser les processus de travail de la fonction RH (mettre à la disposition de tous). • • • • • Paie électronique, Feuilles de temps électroniques, Gestion informatisée des congés et des absences, Gestion informatisée des horaires, Gestion informatisée des contrats de travail, Fonction RH et e-GRH (1/2) Administration du personnel Recrutement • Gestion administrative des demandes / offres d’emploi / des cv / des recrutements (contrats, etc.). Gestion des Ressources Humaines • • • • Formation • • • Carrières • • • Rémunérations • • Gestion prévisionnelle du recrutement (GEPC), CV anonyme, Gestion des offres d’emploi via les réseaux sociaux, Contrôle des candidatures via réseaux sociaux. Offre de formation, Suivi organisationnel des formations suivies, Lien avec prestataire (offre, paiement, etc.). • • • Application de règles d’ancienneté, réussite d’examens, Encodage des entretiens annuels (réalisation, résultats), Gestion des demandes de mutation. • • • • Pilotage de projets de développement personnel, Gestion des hauts potentiels (mobilité, etc.), Mobilité internationale, Encodage des différentes étapes de carrière (profil individuel). Gestion administrative, Gestion des différents avantages extra-légaux. • • Individualisation des salaires (plan cafétaria), Ingénierie des systèmes de Compensation & Benefits. 81 • E-learning / nouveaux modes d’apprentissage, Organisation apprenante, Suivi individuel des parcours de formation, compétences acquises, MOCC – serious game. Fonction RH et e-GRH (2/2) Relations sociales • • • Etudes RH • Administration du personnel Gestion des Ressources Humaines Encodage des pv des différentes • réunions avec les partenaires sociaux, • Encodage des litiges individuels, Encodage des conflits sociaux (jour de grève, etc.). Encodage et suivi des CCT au niveau étalbissement, groupe, européen, Traduction des CCT. Analyse de base des indicateurs • pour bilan social annuel (âge, sexe, etc.) Elaboration d’indicateurs, de tableaux de bord, de diagnostic ciblé en fonction des demandes des utilisateurs internes / externes, Audit des processus RH. • 82 Progiciels en GRH • ERM (Employee Relationship Management) : outil de gestion de la relation avec les collaborateurs. • ESS (Employee Self Service) : outil de gestion intégré permettant au salarié de gérer lui-même son dossier individuel. • EAI (Entreprise Application Intégration) : technologie permettant à des applications hétérogènes d’échanger leurs données en temps réel. • ERP - SAP (Entreprise Ressources Planning) : logiciel permettant de gérer l’ensemble des processus et des fonctions de l’entreprise. New public management Ajustement par rapport aux règles de fonctionnement du secteur privé • Efficience et efficacité : – Responsabilisation, « accountability » : plan de gestion et de management, plan stratégique, objectifs individuels et de groupe, GAR (Gestion Axée sur les Résultats). – Délégation croissante des responsabilités vers les managers (budget, objectifs et résultats). – Re-centrage sur l’usager qui devient un « client ». – Identification de standards de performance : « benchmarking » (OCDE), « bonnes pratiques », CAF (Common Assessment Framework ou Cadre d’auto-évaluation des fonctions publiques), « valeur ajoutée ». – Contrôle des coûts / comptabilité analytique / tableaux de bord / balance scorecard. 84 Annie Cornet HEC-ULg 2013-2014 Implications pour les structures (Belgique - Réforme Copernic - 1999) • Améliorer l’organisation du travail : BPR et optimisation des processus transversaux. • Utilisation intensive des applications informatiques comme logiciel intégré et potentialités des réseaux internes et externes. • Externalisation et sous-traitance de tout ce qui n’est pas considéré comme « métier de base ». • Mise en place d’outils de gestion de suivi et d’évaluation : tableaux de bord / BSC (Balance Score Card) avec un renforcement du contrôle financier « enveloppes budgétaires ». • Structure basée sur la responsabilisation du management (objectifs, mise en oeuvre, suivi, etc.). • Rapport OCDE (Belgique 2006) : « Clarification nécessaire des rôles et responsabilités respectives des cabinets et de la haute fonction publique, ainsi que de la dépolitisation nécessaire des nominations aux postes de hauts fonctionnaires ». 85 Annie Cornet HEC-ULg 2013-2014 Implications pour la GRH • Responsabilisation (management par objectifs, focus sur les compétences et l’évaluation, la formation). • Pression sur les résultats (évaluation de la satisfaction des clients et des usagers et réduction des coûts). • Redéfinition des tâches et fonctions en lien avec les BPR pour une optimisation du fonctionnement des services publics : – Suppression des fonctions et postes qui ne sont pas dans les métiers de base de l’administration, – Accentuer la mobilité interne et l’employabilité. • Management basé sur la gestion des compétences (recrutement, évaluation, formation, carrière) - OCDE. • Centralité de l’évaluation des performances en lien avec les promotions, les récompenses et les sanctions - OCDE. 86 Annie Cornet HEC-ULg 2013-2014 Gestion de la performance du personnel (OCDE-2006) • Pour atteindre cet objectif, un certain nombre de résultats intermédiaires doivent être obtenus, y compris : – Une fonction publique mettant l’accent sur la performance, tout en reconnaissant que sa mesure est complexe, en particulier dans le contexte du service public, et que c’est rarement une affaire de simple mesure, – Des départements et des services dotés d’objectifs clairs, avec de bonnes pratiques de GRH et une fonction de GRH professionnelle, – Des agents ayant une vision claire de leur fonction, bénéficiant d’un soutien et de possibilités de perfectionnement, et qui sont gérés, évalués et récompensés correctement. 87 Annie Cornet HEC-ULg 2013-2014 Mots clés d’une bonne GRH : REVER 88 •Respect, •Ecoute, •Valorisation, •Equité, •Reconnaissance. ITEMS ARBITRAIRE OBJECTIVANT INDIVIDUALISANT trées non planifiées planification quantitative, importance du processus de recrutement parts congédiements sur le champ licenciement exit interviews, soutien sous la pression des collectif, préretraite à l'employa-bilité, pairs ou volontaires outplacement, reconversion) exclusions dues au manque de conformité aux valeurs égration& culture loyalisme, prédominance des cultures de métier soumission à l'autorité formelle et aux règles abandon à la mission, pression doctrinale pour renforcer l'homogénéité culturelle culture d'entreprise, avec forte pression morale sur les individus processus de recrutement et sélection élaborés, validation collégiale VALORIEL faible attache-ment institution-nel, défense du “projet professionnel” processus de sélection basé sur la socialisation aux missions 89 gestion prévision-nelle des compéten-ces, importance du processus de sélection, turnover élevé CONVENTION. ITEMS ARBITRAIRE OBJECTIVANT INDIVIDUALISANT CONVENTION. VALORIEL Formation sur le tas, à court terme, informelle fortement institutionnalisée, transmission de savoir-faire, à court terme Très institutionnalisée, forte proportion des coûts salariaux, coaching, à long terme entièrement sous la maîtrise des professionnels qui en définissent la légitimité faiblement institutionnalisée, mais d'impor-tance cruciale Evaluation informelle, basée sur la interventions dans la description de vie privée poste, critères standards (échelle de notation, etc.) basée sur des critères (re)négociés en fonction des compétences individuelles (DPO), basée sur des critères définis par les pairs, influence directe sur la promotion basée sur l'adhésion personnelle à la doctrine Mobilité informelle ou absente basée sur l'ancienneté ou des concours basée sur le mérite basée sur l'élection individuel, plans de parmi les pairs, carrière personnalisés mandats à durée déterminée Rémuné-ration salaire au temps aléatoire, différences injustifiées entre individus échelle de salaire, basée sur l'ancienneté ou la description de poste salaire variable, lié au subtil équilibre entre question illégitime mérite, nombreux salaire fixe, incentives reconnaissance de mérites et revenus externes 90 question illégitime, basée sur la conformité aux valeurs ARBITRAIRE OBJECTIVANT INDIVIDUALISANT CONVENTIO N. VALORIEL Temps de travail heures supplémentaires compensées par arrangements informels uniforme, claire différenciation travail/horstravail négocié et flexible (job sharing, congé formation, parental ou sabbatique, etc.) totalement hors question illégicontrôle time, pas de institutionnel différenciation sphères privée/ professionnelle Relations profession-nelles absentes principe de la délégation principe de l'expression directe associations absentes professionnelles et lobbies 91 ITEMS Liens entre configurations organisationnelles (Minzberg) et modèles de GRH (Pichault/ Nizet) Entrepreneuriale Arbitraire Mécaniste Objectivant Adhocratique Individualisant Missionnaire Valoriel Professionnelle Conventionnaliste 92 CONFIGURATIONS MODELES DE GRH
