11 these hec - ecole des mines sur le tableau de bord prospectif

Mastère Spécialisé Management des
Systèmes d’Information et des Technologies
VILAIN Laurent
Promotion 2003
Thèse professionnelle
Mastère Spécialisé HEC - Ecole des Mines de Paris
Le pilotage de l’entreprise :
l’utilisation d’un tableau de bord prospectif
Tuteur académique : Alain GARREAU
Professeur associé au groupe HEC
VILAIN Laurent
Thèse professionnelle
Remerciements
Je tiens tout d’abord à remercier monsieur Jean-François DELORME, directeur général
de TIXIS SYSTEMS, pour m’avoir permis d’effectuer mon stage de fin d’études au sein de
son entreprise. Je tiens à remercier messieurs Alain BERDUGO et Robert MAHL, directeurs
scientifiques du mastère HEC-Ecole des Mines de Paris Management des Systèmes d’Information et des Technologies, pour m’avoir donné l’opportunité d’accéder à cette formation.
Je remercie également monsieur Christian BRUNEAU, directeur de l’office projet de TIXIS
SYSTEMS, pour sa disponibilité, pour ses remarques pertinentes, empreintes d’expérience
et pour m’avoir permis de travailler sur la problématique du pilotage de la performance. Je
remercie monsieur Alain GARREAU, professeur associé au groupe HEC, pour ses conseils
précieux sur mon mémoire.
Je remercie les office projets pour leur attention et leurs commentaires sur mon travail.
Je remercie tout particulièrement madame Isabelle DE SAINT LOUVENT, office projet de
l’agence de services client de Paris, pour sa disponibilité, son écoute et son aide précieuse
pour me faciliter la conduite de mon stage. Je remercie également monsieur Joël LLORENS,
assistant de gestion de l’agence de service client Centre, pour son attention et nos échanges
fructueux sur le thème du balanced scorecard.
Enfin, je remercie les membres de TIXIS SYSTEMS, qui tous et chacun à leur manière, ont
su m’accueillir avec gentillesse ainsi que madame Valérie MAILLE, consultante sénior chez
Siemens Business Services, pour sa bonne humeur constante et communicative et ses conseils
tout au long de ces cinq mois.
Le pilotage de l’entreprise - l’utilisation d’un tableau de bord prospectif
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Thèse professionnelle
Résumé
L’émergence d’une nouvelle donne économique a poussé le management à mettre en place
de nouvelles stratégies et parallèlement de nouveaux outils de pilotage. Ce mémoire vise à
exposer les méthodes de pilotage de la performance mais n’a pas pour objectif de traiter le
thème de la performance de façon globale pour toutes les catégories d’organisations. Nous
nous sommes volontairement limités au cadre d’une organisation cible : une SSII 1 interne filiale d’un groupe international. Ce cas est intéressant puisqu’un certain nombre de grands
groupes ont adopté cette approche pour gérer leur système d’information.
Ce rapport se subdivise en trois parties. Dans la première partie nous allons appréhender
le contexte dans lequel s’inscrit ce mémoire. Après avoir exposé la structure et les objectifs
de l’organisation, nous définirons sa notion de la performance. Puis nous présenterons les différents outils de pilotage de la performance qui sont à la disposition du manager. Dans cette
seconde partie après avoir insisté sur les limites des outils de pilotage dits (( traditionnels 2 ))
nous exposerons le concept de tableau de bord. Enfin, pour conclure cette seconde partie,
nous exposerons les deux approches les plus couramment utilisées pour élaborer cet outil de
pilotage : l’approche française et l’approche américaine. Dans la dernière partie, nous illustrerons le mémoire d’un exemple de tableau de bord auquel j’ai pris part lors de mon stage
de fin d’études. Nous exposerons les impacts du système de pilotage et ses interactions avec
le système d’information de l’organisation. Enfin, le dernier chapitre visera à démontrer que
la mise en place d’un outil de pilotage tel que le tableau de bord est au moins autant une
démarche humaine qu’une démarche technique.
1. Société de Services en Ingénierie Informatique.
2. Comptabilité de gestion, outil budgétaire.
Le pilotage de l’entreprise - l’utilisation d’un tableau de bord prospectif
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Thèse professionnelle
Table des matières
Remerciements
i
Résumé
ii
Table des matières
1
Table des figures
4
Introduction
5
I
6
L’environnement général de la thèse professionnelle
1 La structure organisationnelle
1.1 La présentation du groupe Arcelor . . . . . . . . . . . . .
1.1.1 Historique d’Arcelor . . . . . . . . . . . . . . . .
1.1.2 Les principes de l’organisation . . . . . . . . . . .
1.2 TIXIS SYSTEMS au sein d’Usinor . . . . . . . . . . . .
1.2.1 La création de TIXIS SYSTEMS . . . . . . . . .
1.2.2 La place de TIXIS SYSTEMS dans le groupe . .
1.2.3 L’organisation et la stratégie de TIXIS SYSTEMS
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2 Le cadre général
13
2.1 Le pilotage stratégique - la logique de pilotage . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
2.2 La problématique et le cadre de la thèse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
II
La théorie de la mesure de la performance
3 Le pilotage de la performance
3.1 La définition de la performance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.2 La notion de performance pour un centre de services partagés (CSP) .
3.2.1 Les unités de services partagés (USP) . . . . . . . . . . . . . . .
3.2.2 Les effets favorables des USP pour un groupe . . . . . . . . . .
3.2.3 L’obligation de performance pour les unités de services partagés
3.2.4 Une performance multidimensionnelle . . . . . . . . . . . . . . .
3.3 Comment pilote-t-on la performance? . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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Thèse professionnelle
3.3.1
3.3.2
3.3.3
3.3.4
Les
Les
Les
Les
systèmes prévisionnels . . .
outils de suivi de réalisation
outils d’appui . . . . . . . .
nouveaux outils de pilotage
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4 Les méthodologies de construction d’un tableau de bord
28
4.1 L’approche française : le tableau de bord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
4.1.1 L’historique du tableau de bord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
4.1.2 L’élaboration d’un tableau de bord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
4.2 L’approche américaine : le balanced scorecard . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
4.2.1 Les fondements du balanced scorecard : l’élaboration d’un cadre stratégique selon les quatre perspectives . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
4.2.2 La chaı̂ne de causalité liant les quatre perspectives . . . . . . . . . . . 37
4.2.3 Les modifications de la structure du tableau de bord pour les organisations à but non lucratif . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
4.2.4 Le déploiement du balanced scorecard . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
4.3 Une comparaison des deux approches . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
4.3.1 Les différences . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
4.3.2 Les points communs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
4.3.3 Une analyse critique du balanced scorecard . . . . . . . . . . . . . . . . 40
III Une application de la mise en place d’un tableau de bord
prospectif
42
5
Une application pratique de la méthode du balanced scorecard
43
5.1 Les motivations et les raisons de la mise en place d’un système de tableaux de
bord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
5.2 Les priorités stratégiques de TIXIS SYSTEMS . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
5.3 Les objectifs stratégiques des processus de production . . . . . . . . . . . . . . 46
5.3.1 La carte stratégique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
5.3.2 Les liens de causalité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
5.4 Le processus de Tierce Maintenance Applicative (TMA) . . . . . . . . . . . . 49
5.4.1 La définition de la Tierce Maintenance Applicative . . . . . . . . . . . 52
5.4.2 Les principes de la TMA chez TIXIS SYSTEMS . . . . . . . . . . . . . 52
5.4.3 Le tableau de bord de la TMA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
6 La mise en oeuvre d’un tableau de bord prospectif
6.1 De la nécessité d’avoir un bon système d’information - le
d’information. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
6.2 Le bilan de l’existant . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
6.3 L’outil d’interrogation . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
60
langage du système
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63
7 Les impacts du tableau de bord sur l’organisation
65
7.1 Le dialogue autour du projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
7.1.1 La délégation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
7.1.2 L’outil de pilotage doit évaluer les performances individuelles . . . . . . 66
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7.2
Le contexte humain - Comment impliquer et faire adhérer les équipes dans le
projet? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
67
Conclusion
69
Bibliographie
70
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Table des figures
1.1
1.2
1.3
L’organisation informatique d’Arcelor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
L’organigramme de TIXIS SYSTEMS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
L’organisation de TIXIS SYSTEMS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
10
11
11
2.1
L’organisation informatique d’Arcelor-la plateforme . . . . . . . . . . . . . . .
14
3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
Le concept de Centre de Services Partagés . . . . . . . . .
L’ambition de TIXIS SYSTEMS : Augmenter la valeur crée
Le pilotage de la performance . . . . . . . . . . . . . . . .
Le tableau de bord-une gestion prévisionnelle et contrôlée .
Le tableau de bord : un instrument de pilotage . . . . . . .
4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
4.6
4.7
4.8
4.9
L’axe financier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
L’axe client-stratégie d’excellence opérationnelle . .
L’axe client-stratégie d’intimité client . . . . . . . .
L’axe client-stratégie de supériorité de produit . . .
L’axe processus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
L’axe apprentissage . . . . . . . . . . . . . . . . . .
La chaı̂ne de causalité . . . . . . . . . . . . . . . .
L’adaptation du cadre stratégique aux organisations
Le navigateur Skandia . . . . . . . . . . . . . . . .
5.1
5.2
5.3
5.4
5.5
5.6
5.7
Le business plan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
La carte stratégique . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Le tableau de bord de pilotage des activités projets et
Architecture des processus de la gestion de la TMA .
Gestion de la TMA - Appel à assistance . . . . . . .
Gestion de la TMA - Formulation des demandes . . .
L’organisation de la TMA . . . . . . . . . . . . . . .
6.1
6.2
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le groupe
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but non
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lucratif
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TMA
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Le périmètre du système d’information . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
L’arborescence des données . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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à
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pour
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Introduction
La situation concurrentielle des dernières années a confronté les entreprises à des problèmes économiques. En conséquence, le management a du réagir en mettant en oeuvre de
nouvelles stratégies et assurer parallèlement un pilotage de l’entreprise en adéquation avec
les nouveaux objectifs. Dès lors que le manager dispose d’un volant d’autonomie et qu’il est
responsable des performances produites par ses activités, il doit pouvoir disposer d’outils de
pilotage. Le contrôle de gestion a pour fonction d’aider le management dans cette tâche de
pilotage de l’entreprise.
Au cours de mon stage de Mastère Spécialisé au sein de TIXIS SYSTEMS, SSII 3 interne
du groupe Arcelor, j’ai été amené à travailler sur le projet de mise en place de tableaux
de bord pour le pilotage des activités de production. Cette thèse professionnelle me donne
l’opportunité de traiter le thème plus large du pilotage de la performance d’une entreprise
et de présenter les moyens qui sont à la disposition d’un manager pour piloter son activité.
La démarche que nous présenterons s’appuie sur la méthode du tableau de bord prospectif
développée par Robert S. Kaplan et David P. Norton 4 .
Le mémoire se décompose en trois parties. La première partie est consacrée au cadre et à
l’environnement de la thèse : nous présenterons l’organisation, qui sera prise pour cadre de
cette thématique. Nous présenterons successivement la stratégie, la structure organisationnelle
et les activités de l’entreprise. Ces éléments sont les fondements même de l’établissement
d’un outil de pilotage cohérent. Dans la seconde partie, nous aborderons une thématique
plus technique en balayant la définition et les méthodes de construction des différents outils
de pilotage. Enfin, dans la troisième partie du mémoire, le propos de la partie précédente
sera illustré par la présentation d’un tableau de bord élaboré pour le pilotage des activités
de production. Puis nous aborderons la problématique de la mise oeuvre d’un système de
tableaux de bord et ses impacts sur le système d’information. Enfin, le dernier chapitre sera
consacré aux impacts organisationnels de la mise en place d’un tableau de bord.
3. Société de Services en Ingénierie Informatique.
4. Robert S. Kaplan et David P. Norton (( Comment utiliser le tableau de bord prospectif ? )). Editions
d’Organisation, 2001.
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Première partie
L’environnement général de la thèse
professionnelle
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Chapitre 1
La structure organisationnelle
Dans cette partie, nous présenterons l’organisation de TIXIS SYSTEMS : cette présentation débutera par un résumé de la génèse du groupe Arcelor, puis nous exposerons l’organisation de TIXIS SYSTEMS et les raisons qui ont poussé le groupe à créer cette entité. Au risque
de me répéter, l’objectif de ces premiers paragraphes est uniquement de bien comprendre le
contexte dans lequel va s’inscrire ce mémoire.
1.1
1.1.1
La présentation du groupe Arcelor
Historique d’Arcelor
A l’image des secteurs bancaire ou automobile, le secteur sidérurgique a connu ces dernières
décennies une accélération du phénomène de concentration face aux contraintes de la globalisation des marchés. Le groupe Arcelor résulte donc de la fusion, le 19 février 2001, de trois
groupes sidérurgiques : l’espagnol Aceralia, le luxembourgeois Arbed et le français Usinor. Ce
nouveau groupe sidérurgique multinational est à ce jour leader mondial de son secteur et le
cinquième acheteur mondial. Fort de plus de 104 000 collaborateurs présents dans 26 pays,
le groupe produit 44 millions de tonnes d’Acier correspondant à un chiffre d’affaire consolidé
de près de 30 milliards d’euros. Acéralia, Arbed et Usinor ont décidé de se rapprocher pour
se donner ensemble les moyens d’être plus forts en Europe et de se développer plus vite hors
d’Europe en accompagnant leurs clients sur l’ensemble de leurs marchés. En ligne directe avec
l’ambition du groupe de croissance économe en investissements, Usinor avait conclu avec Nippon Stell le 23 janvier 2001 un accord, celui-ci sera étendu au nouveau groupe. Leur ambition
commune s’exercera en tirant le meilleur parti des atouts dont ils disposent aujourd’hui dans
chacun de leurs secteurs où ils sont dans chaque cas leader ou co-leader mondial.
1.1.2
Les principes de l’organisation
L’organisation d’Arcelor est structurée en trois niveaux, la figure 1.1 page 10 illustre cette
organisation :
• Le corporate assiste la direction générale dans ses fonctions d’orientation et de pilotage de la gouvernance. Il se construit avec l’implication des responsables de secteurs
et d’unités opérationnelles et s’appuie également sur des fonctions transversales, appe-
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lées Plateformes, qui sont composées d’Unités de Services Partagés 1 . Les Unités de
Services Partagés (USP) ont pour mission de mutualiser les services de back office (Comptabilité, formation, juridique, ressources informatiques...) au moindre coût et
avec la meilleure efficacité. Nous reviendrons à la notion de plateforme un peu plus loin
dans cette partie.
• Les secteurs correspondent aux niveaux d’organisation des grands métiers de l’entreprise : aciers plats carbone, aciers longs carbone, aciers inoxydables, distribution, transformation et trading. Ils sont responsables de leur compte de résultat consolidé et de la
rémunération des capitaux qu’ils emploient. Ils définissent leur stratégie de développement validée par la direction générale en s’alignant sur la stratégie du groupe en assurant
de manière adaptée la coordination et la synergie de leurs unités opérationnelles.
• Les unités opérationnelles sont constituées d’une ou plusieurs sociétés coordonnées
par le responsable de l’unité opérationnelle. Elles couvrent une zone géographique ou une
gamme de produits et de services. Elles sont responsables de leurs résultats opérationnels
et de leur performance et selon les secteurs des opérations industrielles et du pilotage
de leur politique commerciale.
Cette organisation, en trois niveaux, permet à l’organisation d’acquérir une réactivité
indispensable dans ce secteur d’activité qu’est la sidérurgie. L’industrie sidérurgique est encore
très peu concentrée puisque les dix premiers producteurs d’acier représentent seulement 20
à 25% du marché sidérurgique mondial. La volonté du groupe Arcelor d’atteindre une taille
mondiale lui permet de résister à la forte concurrence créée par la multitude des acteurs sur le
secteur. La politique du groupe Arcelor est d’acquérir un réseau et une capacité de production
mondiale tout en gardant une forte réactivité face aux perturbations conjoncturelles.
1.2
1.2.1
TIXIS SYSTEMS au sein d’Usinor
La création de TIXIS SYSTEMS
Depuis le 1er mai 2003, la société anciennement USINOR SI (Systèmes d’Information)
se nomme TIXIS SYSTEMS. Pour trouver les raisons de ce choix, il suffit de remonter de
quelques années dans le temps.
Usinor SI a été créé le premier janvier 2000 en tant que Société du Groupe Usinor pour
rassembler les activités d’informatique de gestion dans le cadre de la constitution des USP
(Unités de Services Partagés) ; le nom Usinor SI avait été choisi pour refléter cette situation
d’USP d’Usinor et d’implication dans les domaines de l’informatique de gestion.
Aujourd’hui, la fusion d’Usinor avec Arbed et Aceralia a donné naissance au groupe Arcelor,
plus vaste, dans lequel la société TIXIS SYSTEMS a à jouer un rôle important. Dans ce
contexte, la direction générale de la société a jugé opportun d’afficher sa capacité d’apporter
à ses clients des produits et services en tant que véritables sociétés de services informatiques
internes. Pour marquer cette volonté, il a été décidé de changer la raison sociale de la société
1. Ce concept sera développé dans le paragraphe suivant. Dans le chapitre 3, lorsque nous évoquerons la
notion de performance nous reviendrons également sur le concept d’USP.
Le pilotage de l’entreprise - l’utilisation d’un tableau de bord prospectif
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pour donner une représentation plus significative de son métier et mieux affirmer son objectif
d’avancer ensemble.
1.2.2
La place de TIXIS SYSTEMS dans le groupe
Lors de la réorganisation du groupe Usinor en 1999, le centre de services (( Usinor Services ))
à été mis en place. Dès sa création celui-ci a regroupé les unités de services partagés (USP)
suivantes : la paye, la comptabilité, l’administration, la formation, le recrutement, la trésorerie,
Usinor SI et Usinor TI. Certaines de ces USP ont aujourd’hui été (( filialisées )) telles que TIXIS
SYSTEMS (ex Usinor-SI) et d’autres n’ont fait l’objet que de la création de départements.
En étant plus précis dans la structure du groupe, le centre de service (( Usinor Services )) se
décompose en un (( Data center )) qui est en charge exclusivement des services informatiques
pour l’ensemble du périmètre (( ex-Usinor )) dans le groupe. Ce (( Data-center )) comprend
deux unités de services partagés :
• TIXIS TECHNOLOGIES (ex-Usinor TI)
TIXIS TECHNOLOGIES est l’unité de services partagés qui gère l’énergie informatique
(infrastructure, réseaux, serveurs) et assure la maintenance technique.
• TIXIS SYSTEMS (ex-Usinor SI)
TIXIS SYSTEMS effectue la maintenance des systèmes existants (applicative, évolutive)
et intervient pour les nouveaux projets en amont (conseil) et en aval (conception, développement, intégration). La mission principale de TIXIS SYSTEMS au sein d’Arcelor
est :
– d’accompagner le groupe dans la transformation de ses systèmes d’information ;
– d’assurer le fonctionnement au meilleur coût ;
– de présenter au groupe Arcelor à moyen terme les opportunités d’évolution informatique les plus adaptées.
TIXIS SYSTEMS fédère actuellement les ressources informatiques des principales entités
du périmètre (( ex-Usinor )).
La figure 1.1 page 10 illustre la place de TIXIS SYSTEMS dans le groupe Arcelor et schématise les principes d’organisation du groupe Arcelor exposés dans le paragraphe précédent.
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Fig. 1.1 – L’organisation informatique d’Arcelor
1.2.3
L’organisation et la stratégie de TIXIS SYSTEMS
L’organisation de TIXIS SYSTEMS
La figure 1.2 page 11 représente l’organigramme général de TIXIS SYSTEMS et la figure
1.3 page 11 représente son organisation.
L’organigramme fait ressortir trois grands ensembles :
• Les Agences de Services Client (ASC) sont au nombre de six. Elles sont un regroupement géographique de 19 sites (17 en France et 2 en Belgique) et ont pour rôle de
gérer l’ensemble de la relation avec les clients existants (fonction de front-office). Elles
sont également en charge de conduire les affaires dans le respect des engagements (fonction de back-office) et enfin de gérer le portefeuille de ses compétences. Les ASC sont
coordonnées fonctionnellement par le siège. Au sein de chaque agence, il existe comme
le montre la figure 1.3 page 11 une direction et des fonctions supports.
• Les Centres de Compétences matérialisent les compétences et les prestations génériques. Chaque Centre de Compétences a développé une compétence dans un domaine
critique pour les clients et le groupe. Par exemple SAP Team est le centre de compétences
SAP, Team Tonic est le centre de compétences groupeware et CIT (Centre d’Intégration
Technique) est le centre de compétences EAI (Enterprise Application Integration).
• Les supports fonctionnels sont constitués de directions centralisées qui répondent
hiérarchiquement à la direction de TIXIS SYSTEMS. Leur rôle est de coordonner fonctionnellement leurs représentants qui sont déployés au sein des ASC ou des
Centres de Compétences. Les supports fonctionnels ont pour objectif de mettre en place
des pratiques communes au sein des agences grâce à leurs relais sur le terrain.
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Fig. 1.2 – L’organigramme de TIXIS SYSTEMS
Fig. 1.3 – L’organisation de TIXIS SYSTEMS
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La stratégie de TIXIS SYSTEMS
La mission de TIXIS SYSTEMS inscrite dans son business plan consiste à aider le développement du groupe dans sa recherche de création de valeur. Le leitmotiv de TIXIS
SYSTEMS est le suivant : (( En devenant une SSII interne, TIXIS SYSTEMS peut encore
mieux servir le groupe Arcelor et l’aider à créer de la valeur )). TIXIS SYSTEMS est le prestataire de services de conseils informatiques du groupe et son objectif est de se hisser à un
niveau de performance comparable à celui du marché, en tenant compte toutefois de
son fond de commerce spécifique. Par ailleurs, cette ambition se traduit par la capacité d’offrir à ses clients l’accès à l’ensemble des prestations dont ils ont besoin pour mettre
en oeuvre leur stratégie et leurs opérations externes. A travers la formulation de sa mission,
TIXIS SYSTEMS désigne comme objectif principal (( l’aide à la création de valeur du groupe )).
Pour réussir à concrétiser cet objectif, TIXIS SYSTEMS a planifié dans son business plan des
objectifs intermédiaires, à court et moyen terme, portant sur trois axes stratégiques qui sont :
• L’augmentation de la valeur perçue par le client ;
• L’amélioration de la performance ;
• La rationalisation et la diminution des coûts de fonctionnement.
Ces trois axes d’opportunités d’augmentation de la valeur créée correspondent à la conception d’appréhender la performance de manière multidimensionnelle 2 .
2. Dans un chapitre suivant, nous reviendrons sur la notion de performance multidimensionnelle.
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Chapitre 2
Le cadre général
2.1
Le pilotage stratégique - la logique de pilotage
Nous avons vu précédemment l’organisation de TIXIS SYSTEMS et ses objectifs pour le
groupe. Dans ce paragraphe, nous allons voir comment a été mis en place le pilotage stratégique de cette USP. La stratégie du groupe Arcelor est déclinée pour chacun des métiers
du groupe et ce sont les différents établissements qui ont en charge de mettre en oeuvre des
actions pour s’aligner sur cette stratégie. Le pilotage de l’activité de l’USP TIXIS SYSTEMS
et des autres fournisseurs internes est effectué par l’intermédiaire de la plateforme (cf. figure
1.1 page 10 et figure 2.1 page 14). La figure 2.1 page 14 tend à illustrer le pilotage stratégique
de TIXIS SYSTEMS par Arcelor (les liens fins et noir indiquent un lien hiérarchique et le
lien épais et rouge est un (( zoom )) sur la palteforme IS/IT). Après la création d’Arcelor, la
direction générale a décidé de ne pas trancher entre les différents moyens informatiques hérités
d’Usinor, Arbed et Acéralia. En pratique, l’objectif de ce choix est de faire jouer les synergies
entre les différentes organisations et c’est la tâche qui est dévolue à la plateforme fonctionelle,
baptisée plateforme IS/IT. La direction de la plateforme est assurée par deux directeurs, l’un
est responsable de Information Systems Planing (ISP), ce pôle a pour rôle de co-piloter avec
les Directeurs des Systèmes d’Informations (DSI) des secteurs et les responsables de l’informatique des différentes Unités Opérationnelles (UO) la planification stratégique ; ils doivent donc
faciliter la traduction des stratégies métiers en stratégies informatiques. Tandis que l’autre
directeur en charge de Information Systems Services Ressources (ISSR) doit supporter, en
terme de moyens avec les forces informatiques du groupe cet alignement stratégique. Enfin,
la direction financière du groupe est chargée d’évaluer la contribution des différents métiers
et des différents établissements. La direction générale à partir de ces informations décide, le
cas échéant, des bouleversements d’organisation.
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Fig. 2.1 – L’organisation informatique d’Arcelor-la plateforme
2.2
La problématique et le cadre de la thèse
L’USP doit piloter l’alignement de sa stratégie sur celle du groupe afin d’avoir les moyens
d’évaluer et donc de justifier sa contribution au groupe. D’autre part en disposant d’indicateurs l’USP sera à même d’avoir une vision globale de sa performance et pourra disposer ainsi
de leviers pour augmenter la valeur créée pour le groupe. Ainsi TIXIS SYSTEMS se devait
de se lancer dans un chantier de pilotage transversal de la performance. La problématique de
TIXIS SYSTEMS est avant même de s’améliorer, d’évaluer son positionnement et sa valeur
alors que son actif est principalement immatériel. Cette problématique est d’ailleurs valable
et transposable à n’importe quelle type d’entité de services partagés. Ceci nous amène à nous
poser deux questions, qui sont d’ailleurs très liées : comment prendre en compte cette création
de valeur? Et surtout comment la mesurer? Je me propose dans le cadre de cette thèse professionnelle d’apporter ma réflexion à la problématique du pilotage de la performance pour une
SSII interne. Je justifie la pertinence de cette thématique par le nombre croissant de groupes
qui ont adopté ce principe de mutualisation en créant des SSII internes : c’est le cas d’IBM
France, de Siemens, Caisse des dépôts et consignations, Carrefour....
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Deuxième partie
La théorie de la mesure de la
performance
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Chapitre 3
Le pilotage de la performance
Avant de s’intéresser au pilotage proprement dit de la performance, nous allons revenir
sur la définition générale de la performance et sur la notion de performance pour une SSII
interne.
3.1
La définition de la performance
Cette partie s’appuie sur deux chroniques publiées par la revue Française de comptabilité 1 .
Avant de définir la performance dans le domaine de la gestion, nous allons revenir sur le sens
commun du mot. La performance, dans le langage courant désigne le succès ou l’exploit : elle
désigne donc le résultat d’une action ou d’un fonctionnement. Toutefois, le terme performance
peut avoir, dans certains contextes particuliers, un sens un peu différent. Par exemple dans le
domaine artistique la performance désigne à la fois l’exécution d’une oeuvre et un spectacle.
Mais revenons à la définition du langage courant : que signifie le succès ou la réussite en matière
de gestion ? La réussite étant liée au concept de valeur, la performance en terme de gestion
peut-être défini comme la réalisation des objectifs de l’entreprise. Cette définition implique
l’existence d’un référent : le but poursuivi. De cette définition nous mettons en exergue deux
caractéristiques de la performance. L’actionnaire ou le client ont peu de raisons en pratique
de poursuivre le même but, la performance est donc multidimensionnelle dès lors que les
objectifs sont multiples. D’autre part, la performance est subjective puisqu’elle consiste à
quantifier et comparer le résultat, en l’occurrence la réalité, par rapport à un souhait.
Michel Lebas va encore plus loin dans son article. Il caractérise la performance en gestion non
seulement en validant les propos d’Annick Bourguignon, mais surtout il attire notre attention
sur la différence entre la performance et être performant. L’adjectif performant est utilisé
pour parler de la capacité à atteindre ces objectifs dans le futur. Tandis que la performance
désigne plutôt un résultat passé. A priori il n’y a aucune raison pour qu’un résultat passé
soit un (( bon )) indicateur des futures (( performances )) de l’organisation. Cependant si la
performance est décrite de façon suffisamment riche et complexe, alors on peut obtenir les
moyens de passer des performances à être performant. Michel Lebas donne les clés de la
description : il faut connaı̂tre le modèle de causalité des résultats passés afin de
comprendre si les conditions et les événements futurs permettent la prolongation
1. (( Peut-on définir la performance ? )) - Annick Bourguignon
(( OUI, il faut définir la performance. )) Michel Lebas.
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de la tendance observée jusqu’ici. Cette description peut permettre le management et le
pilotage du ou des processus créateurs de la performance. Pour résumer la prise de décision
du manager pour piloter son activité s’appuiera à la fois sur la connaissance de la performance
et sur le modèle de causalité qui a généré ces résultats 2 .
3.2
La notion de performance pour un centre de services partagés (CSP)
La modélisation de la structure d’Arcelor que nous avons illustrée sur la figure 1.1 page
10 fait apparaı̂tre un niveau structurel que l’on nomme Centre de Services Partagé (CSP).
TIXIS SYSTEMS est un Centre de Services Partagés dont l’activité, ainsi que celles des autres
fournisseurs informatiques internes, est coordonnée par la plateforme IS/IT. Avant de définir
la performance pour un CSP, nous allons revenir sur la notion même de CSP. Le concept de
centre de services partagés (Shared Services Center), né aux Etats Unis, illustre une possibilité
de structure matricielle de l’entreprise.
Fig. 3.1 – Le concept de Centre de Services Partagés
La figure 3.1 page 17 illustre le principe d’un Centre de Services Partagés pour un groupe.
Sur cette figure les flèches entre filiales et départements modélisent une prestation de services.
En effet, le niveau structurel nommé (( centre de services partagés )) est composé de plusieurs
unités (filiales ou départements). Ces unités mutualisent leurs services aux unités opérationnelles de l’entreprise qui deviennent ainsi leurs clients internes. Ce système de prestations
2. Nous retrouverons lorsque nous évoquerons le Balanced Scorecard, outil de pilotage développé par Robert
S.Kaplan et David P. Norton, cette définition de la performance ainsi que la notion de liens de causalité.
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internes apporte les avantages d’une structure par fonction (structure verticale) 3 . De plus
libérées des fonctions de back office assurées par les unités du centre de services partagés,
les unités opérationnelles peuvent plus aisément concentrer leurs efforts sur l’amélioration
de leurs processus métier (structure horizontale). Ainsi les centres de services partagés permettent de combiner les avantages économiques et de rapidité d’une structure par fonction
avec les avantages d’un pilotage par processus offerts par une structure transversale. La figure
3.1 page 17 est à rapprocher de la figure 1.1 page 10, nous constatons que le niveau structurel
grisé est appelé dans le cas de l’organisation d’Arcelor fonction corporate (ce niveau s’appuie
sur les différentes plateformes).
3.2.1
Les unités de services partagés (USP)
Les unités du centre de services partagés sont couramment nommées (( Unités de Services
Partagés )). Elles peuvent être filialisées et donc être des entités juridiques à part entière. Ces
entités juridiques sont perçues à l’intérieur d’un groupe comme des sociétés internes commercialisant leurs prestations à des départements ou sociétés du groupe. Leur statut d’entité
juridique leur permet aussi de commercialiser leurs prestations à des sociétés
n’appartenant pas au groupe. Les prestations mutualisées concernent essentiellement les
fonctions dites de support qui ne sont pas exclusivement des fonctions de back office 4 . Il serait
difficile de dresser la liste exhaustive des fonctions support mais elles peuvent être généralisées aux fonctions non productives : la comptabilité, la gestion des ressources humaines, le
juridique, les ressources informatiques...
3.2.2
Les effets favorables des USP pour un groupe
L’effet principal recherché par la création d’USP est la création d’économies d’échelle.
Mais des effets qualitatifs sont aussi générés par ces services centralisés. Les différentes unités du centre de services partagés forment une plateforme qui permet de rendre plus aisée
l’intégration de nouvelles activités provenant d’opérations de croissance externe. En effet les
nouvelles activités (ou entités) peuvent bénéficier (( rapidement )) de l’infrastructure de support commune. Philippe Bellavoine et Stéphane Kanovitch 5 précisent que le regroupement de
ressources dans les USP favorise la création des conditions d’une standardisation des fonctions
support. Cette standardisation ne permet une meilleure performance 6 de ces fonctions, désormais mutualisées, que si elles étaient dispersées dans les différentes unités opérationnelles du
groupe. Ils indiquent que les gains de productivité à attendre dans le contexte européen, moins
3. Robert S. Kaplan et David P. Norton ((Les services communs sont créés au niveau du siège ou de la division
en raison des économies d’échelle et des avantages de spécialisation et de différenciation qu’ils peuvent créer. ))
(( Comment utiliser le tableau de bord prospectif )) Edition d’organisation page 205.
4. Back office : tâches menées sans collaboration du client, le contraire étant le front office.
5. Philippe Bellavoine et Stéphane Kanovitch (( Au lieu d’avoir des back offices (fonctions administratives)
indépendants, intégrés à chaque unité opérationnelle (siège, usines, filiales commerciales...), il s’agit de regrouper les ressources dédiées aux processus de support au sein d’un ou plusieurs unités de services partagés, au
service des unités opérationnelles. Dans ce contexte, les services partagés permettent un pilotage global par
métier ou par client. Ce pilotage global s’exerce à travers la standardisation des processus et outils de gestion
qui permet l’harmonisation des indicateurs de performance. )) dans l’article (( Fonctions de support : l’ère du
centre de services partagés )) mis en ligne sur le site (( http://www.lesechos.fr )).
6. Le prochain paragraphe définira cette performance.
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standardisé que l’espace économique nord-américain, sont de 30% à 50% sur les activités à
fort contenu transactionnel, c’est-à-dire le back office.
3.2.3
L’obligation de performance pour les unités de services partagés
Robert S. Kaplan et David P. Norton 7 attirent notre attention sur le fait que les USP
développent souvent à terme une incapacité à répondre aux stratégies et aux besoins de
leurs clients qu’elles visent à servir. En effet, ils affirment que les USP deviennent à terme
bureaucratiques et donc peu réactives. Toutefois, les USP sont confrontées à l’obligation de
fournir à leurs clients internes un certain service qui peut par ailleurs être fourni par des
prestataires du marché. Pour nuancer les propos de Robert S. Kaplan et David P. Norton
nous pouvons dire que c’est la concurrence qui pousse les USP à la performance. Les USP
sont confrontées à l’obligation de fournir à ses clients internes :
• une prestation à un coût moindre que celui du marché.
• une prestation de valeur différenciée et supérieure à celle que peut offrir un
prestataire du marché.
A défaut de cette performance, leurs clients internes feront alors appel 8 à des prestataires
du marché. La direction du groupe peut même décider de supprimer de la structure une USP
non performante 9 . Ainsi nous constatons que les USP ont donc une obligation de performance.
Devant cette obligation, avoir une structure juridique est un atout pour elles. En effet, c’est
un facteur rendant plus aisée la commercialisation de ses fonctions à des clients extérieurs au
groupe. Confrontée aux exigences de ses clients tant internes qu’externes, l’USP est devant
l’obligation de rechercher constamment les voies d’amélioration de sa performance. En outre,
l’appartenance à un même groupe lui permet de bien connaitre le coeur de métier de ses
clients. Ceci est certes un avantage de différentiation mais il ne peut être à lui seul suffisant.
3.2.4
Une performance multidimensionnelle
La SSII interne TIXIS SYSTEMS mobilise son énergie à répondre aux exigences de performance de ses clients internes actuels et de ses futurs clients (depuis la création du groupe
Arcelor). Pour répondre aux exigences de ses clients, TIXIS SYSTEMS ne limite pas son pilotage à la seule performance de ses prestations vendues. En effet le pilotage en amont d’autres
dimensions de l’entreprise est nécessaire pour produire les prestations au niveau exigé par
ses clients. Le modèle de performance d’une entreprise dépend de son activité et
7. Robert S. Kaplan David P. Norton (( Comment utiliser le tableau de bord prospectif )) Editions d’Organisation 2001 page 206.
8. Sous l’autorisation de la direction du groupe. Par exemple lors la création d’une USP, il peut être demandé
une période d’exclusivité du centre de service sur le moyen terme. Elle lui assurera un volant d’affaires lui
permettant de mettre en place sa nouvelle fonction.
9. Robert S. Kaplan et David P. Norton (( Le tableau de bord prospectif )) Editions d’Organisation 2002
page 245 (( Larry Barry, patron de FMC corporation, analysait la stratégie de ses services fonctionnels dans ces
termes : fait-on appel à eux parce que leurs prestations sont moins chères que celles des fournisseurs extérieurs
ou celles des services internes de chaque société du groupe? Ou sont-ils préférés parce qu’ils offrent des services
qu’ils sont seuls à pouvoir fournir ? Si ces services fonctionnels ne sont pas capables d’offrir des produits ou
des prestations qui soient moins chers ou uniques, ils n’ont plus de raison d’être )).
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de son environnement ainsi la nature de SSII interne de TIXIS SYSTEMS, que nous venons d’expliquer dans ce paragraphe, induit un modèle de performance distinct d’une SSII
du marché. En effet, la finalité de TIXIS SYSTEMS n’est pas la réalisation d’important résultats financiers comme la plupart des SSII. Sa mission est de créer de la valeur pour le
groupe auquel elle appartient. Néanmoins l’atteinte d’un certain niveau du Résultat Brut
d’Exploitation reste visé afin d’assurer sa pérennité financière et lui assurer un niveau d’investissement suffisant pour générer les nouvelles activités attendues par ses clients. La figure 3.2
page 20 illustre et décline l’objectif d’augmentation de la création de valeur pour le groupe :
• Augmenter la valeur perçue par les clients ;
• Améliorer la performance ;
• Rationaliser et diminuer les coûts de fonctionnement.
Fig. 3.2 – L’ambition de TIXIS SYSTEMS : Augmenter la valeur crée pour le groupe
Nous avons vu dans le paragraphe précédent qu’une USP pouvait être, en l’occurrence
c’est le cas pour TIXIS SYSTEMS, une filiale du groupe. Ce statut signifie en pratique
que l’ensemble des prestations sont facturées. Certes la professionnalisation de la fourniture
de services passe certainement par la facturation en interne mais il faut être conscient des
bouleversements que ceci génère. La prestation est facturée aux clients internes, il est évident
que la facture va être discutée ainsi que la qualité du service. Par ailleurs, il est fort à parier
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que les clients internes exigeront des prestations différentes : moins chères pour une qualité
inférieure. La SSII interne sera obligée de développer son offre de services voire même de soustraiter à l’extérieur. Il est fondamental pour la SSII interne de garder ce raisonnement à l’esprit
en essayant de développer, par exemple, des partenariats avec des sociétés n’appartenant pas
au groupe.
3.3
Comment pilote-t-on la performance?
Après avoir défini la notion de performance, nous allons nous intéresser aux moyens de
pilotage de celle-ci. Le système de pilotage de l’entreprise est composé de différents supports
d’informations, nous distinguons en pratique trois catégories d’outils de pilotage :
• Les outils prévisionnels : ils permettent d’étudier le futur et s’y intéresser en fonction
des opportunités et de son savoir-faire.
• Les outils qui comparent les résultats aux objectifs : ils permettent d’interpréter
les écarts et prendre les décisions correctives.
• Les outils de performance : ils constatent les performances et tendent à fournir des
explications.
3.3.1
Les systèmes prévisionnels
Il existe trois grandes categories de systèmes prévisionnels :
• Le plan stratégique : il a pour objectif de définir à long terme (5 à 10 ans ) de façon
concise et confidentielle, l’objectif global de la société, ses métiers, les stratégies qu’ elle
a adoptées vis à vis des concurrents (acquisition, fusion, partenariat, ...).
• Le plan opérationnel : ce document à une vision à moyen terme et comprend :
– Une valorisation de façon détaillée du programme des investissements techniques
et financiers.
– Les modes de financement retenus pour compléter l’autofinancement.
– Des comptes de résultats prévisionnels.
• Enfin le budget constitue la liste des objectifs, à court terme, retenus pour l’exercice
suivant au travers des investissements et de l’exploitation.
3.3.2
Les outils de suivi de réalisation
Afin de constater et d’analyser a posteriori les performances de l’organisation, il existe
différents moyens :
• La comptabilité générale : elle rend compte globalement du résultat d’une période
grâce au compte de résultat et de la situation du patrimoine en fin de période par
l’intermédiaire du Bilan. D’un point de vue du pilotage de la performance, on peut
reprocher à cet outil qu’il est lourd et souvent peu compréhensible pour les opérationnels.
• La comptabilité analytique : chaque responsable suit ainsi ses coûts de revient, ses
charges, son chiffre d’affaires, sa marge, sa rentabilité.
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• Le contrôle budgétaire : il permet, pour une unité de gestion, de suivre ses frais de
fonctionnement (salaires, frais de déplacement, invitations ...) afin de les comparer au
budget et d’analyser les écarts.
• Le reporting : c’est un système de diagnostic qui doit fournir des images exhaustives
et stables dans le temps afin de pouvoir faire des analyses comparables d’une période à
l’autre 10 .
• Le tableau de bord : c’est un système dédié à l’action en orientant les comportements
collectifs et individuels 11 .
3.3.3
Les outils d’appui
• Benchmarking : ceci consiste à comparer les résultats de son unité de gestion à ceux
qui sont obtenues par d’autres responsables à l’intérieur de la même entreprise ou dans
d’autres sociétés.
• Le reengineering : il permet au manager de reconfigurer une fonction ou des processus
afin d’améliorer la qualité du service rendu au client.
Ces différents outils participent tous au pilotage de la performance mais à des niveaux ou
à des stades différents. Avant de revenir sur l’outil de pilotage que l’on nomme tableau de
bord, attardons nous un peu sur la notion de pilotage de la performance. D. Narcie et
B. Espinasse définisse le pilotage de la performance en trois phases :
• La définition de la stratégie ;
• La mise en oeuvre de la stratégie ;
• Le contrôle et l’évaluation de l’entreprise.
La tâche de pilotage de la performance est dévolue en partie au contrôle de gestion. Le contrôle
de gestion est un domaine méconnu. Dès lors que l’on s’attache à en définir les objectifs et
les contours nous découvrons des définitions souvent floues ou incomplètes. L’objectif premier
du contrôle de gestion est de maı̂triser les activités donc faire en sorte que l’on atteigne les
objectifs de performance. La figure 3.3 12 page 23 illustre le rôle du contrôle dans le pilotage
de la performance : le contrôle consiste au calcul de façon périodique des résultats escomptés.
Sur cette figure, nous distinguons deux boucles de rétroaction. La première consiste à mesurer
l’écart entre l’activité et sa planification et prendre les décisions correctives qui s’imposent.
De la même manière, la seconde boucle met à jour le cas échéant le plan stratégique.
10. Philippe Lorino (( Le contrôle de gestion stratégique - la gestion par les activités )) Editions Dunod 1991
page 102.
11. Philippe Lorino (( Le contrôle de gestion stratégique - la gestion par les activités )) Editions Dunod 1991
page 102.
12. C. Mendoza, M. H. Delmond, F. Giraud, H. Löning (( Tableau de bord et Balanced Scorecard )) Guide
de gestion revue fiduciaire 2002 page 21.
Le pilotage de l’entreprise - l’utilisation d’un tableau de bord prospectif
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Fig. 3.3 – Le pilotage de la performance
3.3.4
Les nouveaux outils de pilotage
Nous venons de lister, de façon quasi-exhaustive, l’ensemble des outils de pilotage que l’on
peut trouver au sein d’une organisation. Cependant les deux supports les plus importants
sont : le reporting et le tableau de bord. Carla Mendoza 13 fait remarquer, à juste titre, que la
dénomination de (( tableau de bord )) a été donnée à tort à des documents de reporting 14 . Or
le tableau de bord n’est ni un reporting financier et ni un suivi budgétaire 15 , il semble donc
nécessaire d’expliquer ce qu’est un tableau de bord de façon plus détaillé.
Les raisons de la mise en place d’un tableau de bord
Pendant longtemps on a assimilé le pilotage de la performance d’une organisation avec
la gestion des coûts. Ainsi les premiers systèmes de suivi étaient focalisés sur les indicateurs
de suivi de production et d’évolution des coûts. Peu à peu, il est apparu aux décideurs que
la valeur d’un produit ne dépendait pas exclusivement de son prix mais d’autres critères
comme la qualité du produit ou la rapidité de sa livraison. Par conséquent, les entreprises ont
pris leur distance avec les systèmes de gestion de la performance exclusivement liés au cadre
13. C. Mendoza (( Mettre en place des tableaux de bord de gestion )) Revue fiduciaire et comptable JuilletAoût 1988 N˚242 page 36.
14. P. Besgos et C. Mendoza (( Les managers sont-ils satisfaits de leurs outils d’information et de pilotage? ))
Echanges N˚143 avril 1998.
15. Dans le dossier conseil de la revue fiduciaire de Juillet - Août 1998 N˚242 page 37, Carla Mendoza
définit :
– (( Le reporting financier est un outil essentiel de constat. Il fournit des données financières issues
du circuit d’information comptable. Il permet de suivre le niveau de rentabilité de l’entreprise, sa
liquidité, la solidité de sa structure financière... La source des données est la comptabilité qui privilégie
l’exactitude et la précision des chiffres au détriment généralement de la rapidité d’obtention )).
– (( Le reporting budgétaire s’attache à suivre les recettes et les dépenses du mois et organisent une
comparaison systématique des montants réalisés avec les montants prévus dans les budgets... Il s’agit
d’une démarche très exhaustive puisqu’ils passent en revue tous les postes de recettes et de dépenses.
Elle concerne que des données monétaires agrégées )).
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financier. De nombreuses entreprises reconnaissant les limites de la gestion exclusivement par
les chiffres ont adopté, dans les années 80-90, la qualité comme cri de ralliement et cadre de leur
organisation. Ces entreprises ont fait des efforts pour remporter des prix de qualité, mais la
qualité a elle seule n’était pas suffisante. Plusieurs entreprises qui avaient remporté des prix de
qualité se sont même trouvées par la suite dans des difficultés financières. En réalité chacun des
axes financier, qualité, client, compétences de l’entreprise, processus et personnel est important
et joue un rôle dans la création de valeur. Néanmoins, chacun de ces axes ne représente qu’un
élément permettant d’atteindre une performance durable. Il fallait donc mettre en place un
système de pilotage apte à suivre ces indicateurs qui n’étaient plus seulement financiers : le
tableau de bord. Un tableau de bord offre une vision multidimensionnelle de la performance,
c’est ce qui en fait sa pertinence, contrairement aux autres outils de suivi de réalisation.
D’autre part la mission d’un tableau de bord est d’également de doter l’organisation d’un
(( système d’information )) en permettant à chaque responsable d’une unité de gestion (division,
département, usine, service, agence,...) de disposer d’indicateurs synthétiques. Le responsable
peut ainsi comparer ses performances réelles à ces objectifs et ainsi réagir en conséquence à
son niveau. En fait, comme le résume Michel Leroy 16 le tableau de bord constitue le pivot de
la gestion prévisionnelle et contrôlée puisqu’il compare en permanence les réalisations
aux prévisions afin de susciter la réaction des managers. La figure 3.4 page 25 résume le rôle
du tableau de bord dans la gestion prévisionnelle et contrôlée :
•
•
•
•
•
Imaginer le futur ;
Définir des objectifs et des programmes d’actions ;
Exécution décentralisée par chaque gestionnaire ;
Analyser les écarts et les causses ;
Agir et réagir.
Un tableau de bord n’a pas pour objectif de fournir une information exhaustive sur l’état
de fonctionnement d’une entreprise. Mais il doit se concentrer sur les objectifs clés du fonctionnement de l’organisation concernée. Sinon il risque de submerger le manager sous une
masse d’informations difficilement exploitables et non hiérarchisées. Le tableau de bord doit
permettre au manager de sélectionner l’information clée afin de déclencher l’alerte le plus
rapidement possible. Effectivement il sera nécessaire pour analyser le problème plus en détail
d’utiliser d’autres sources d’informations que les informations financières. La figure 3.5 page
26 détaille les étapes 4 et 5 de la figure 3.4 page 25.
16. M. Leroy (( Le tableau de bord au service de l’entreprise )) Editions d’Organisation 1998.
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Fig. 3.4 – Le tableau de bord-une gestion prévisionnelle et contrôlée
Comme nous le verrons par la suite, les travaux menés par Robert S. Kaplan, David P.
Norton sur la notion de (( Balanced Scorecard )) vont dans ce sens. En fait les indicateurs
financiers sont toujours utiles : ils permettent de constater que les efforts et les plans d’actions
menés sur les trois autres axes 17 se répercutent bien sur l’axe financier.
Les notions de tableaux de bord et de reporting
Comme nous l’avons souligné au début de ce paragraphe, il existe une confusion entre les
concepts de reporting et de tableau de bord. Après cette description sommaire des caractéristiques d’un tableau de bord nous pouvons isoler trois grandes différences entre les deux
concepts :
• Le tableau de bord a une vision multidimensionnelle et le reporting une vision comptable et financière.
Le reporting est constitué essentiellement de données comptables et financières qui valorisent l’actif matériel et les profits de l’entreprise. La nature monétaire de ces données
a l’avantage de permettre leur consolidation. Cependant, depuis fin 2001, de nombreux
doutes pèsent sur la pertinence de la vision externe projetée par les données comptables et financières. En outre, la vision interne qu’offrent les données comptables risque
d’isoler le décideur dans un processus de pilotage qui ne tient pas compte des réalités
de l’entreprise comme par exemple l’évolution du marché, les attentes des parties pre17. Dans le chapitre 4, nous détaillerons et expliquerons ces axes.
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Fig. 3.5 – Le tableau de bord : un instrument de pilotage
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nantes (actionnaires, ressources humaines, clients), les besoins en compétences futures
(composante de l’actif immatériel).
• Le reporting a une vision exhaustive et le tableau de bord est réactif.
Le reporting satisfait le besoin d’une analyse exhaustive au détriment d’une réactivité
alors que le tableau de bord a pour mission d’alerter au plus tôt en cas de dérive au
détriment de la précision
• Le reporting est vertical et le tableau de bord est transversal.
Le reporting est dédié à l’aide d’un pilotage verticale de l’entreprise alors que le tableau
de bord est dédié à l’aide d’un pilotage horizontale de l’entreprise.
Pour conclure, nous pouvons dire que le tableau de bord permet au pilote dans une entreprise, comme dans une voiture ou un avion, de maı̂triser sa trajectoire. Mais ceci nécessite que
le pilote tout d’abord soit compétent et désigné, qu’il ait un objectif, une trajectoire souhaitée
et dispose de leviers afin d’agir sur les moyens qui lui ont été délégués. La figure 3.3 page
23 illustre ces propos en décrivant les trois phases du pilotage de la performance : l’objectif
a été fixé dans le plan stratégique et la trajectoire a été fixée dans les plans opérationnels.
Dans le chapitre suivant, nous allons revenir sur les différentes approches du tableau de bord
et dans la dernière partie du mémoire nous présenterons une application du tableau de bord
prospectif.
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Chapitre 4
Les méthodologies de construction
d’un tableau de bord
4.1
L’approche française : le tableau de bord
Le tableau de bord constitue un outil essentiel afin de maı̂triser, au sens large, la gestion d’une entreprise. Cette maı̂trise passe, comme nous l’avons vu, par la fixation d’objectifs précis et par la définition de plans d’actions adaptés à ces objectifs. Afin de contrôler
le bon déroulement des plans d’actions et de s’assurer de leur pertinence, il est nécessaire de
disposer d’un système d’indicateurs de pilotage. Ce système permet d’être averti en cas de
dérives et d’échafauder le cas échéant des solutions palliatives. L’objectif d’un tableau de bord
est de donner les moyens de gestion pour contrôler l’atteinte des objectifs que le manager s’est
fixé.
4.1.1
L’historique du tableau de bord
Le tableau de bord Français prend ses origines au début du vingtième siècle, essentiellement
à l’avènement de l’ère industrielle. Les tableaux de bord, essentiellement orientés production
sont nés de la nécessité opérationnelle de contrôler les activités d’usine. Dans les années 50, la
diffusion des méthodes de gestion américaines, introduisant entre autres la notion de centre de
responsabilité, a engendré la multiplication des tableaux de bord. Pour chaque centre on voit
alors un tableau de bord auquel sont intégrées des données budgétaires. Jusqu’aux années 80
le tableau de bord est présenté comme un outil de reporting mais les années 90 font évoluer
le tableau de bord vers une approche plus orientée plan d’actions qui a abouti à la méthode
OVAR 1 .
Dans la méthode OVAR, la construction du tableau de bord est une approche (( top-down ))
c’est-à-dire que le management initie la construction du tableau de bord en fonction des objectifs stratégiques : Objectifs et Variables d’Action. Les Responsabilités sont ensuite déclinées
et descendues aux niveaux inférieurs de la hiérarchie en cascade. Ainsi, chaque manager opérationnel devient responsable du choix et de la définition de ses variables d’action : ce qui
1. Nous détaillons le sigle dans le paragraphe suivant.
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représente un grand degré de délégation et de décentralisation. Pour chaque objectif et variable d’action, au moins un indicateur de performance existe.
Dans ce paragraphe nous allons présenter la méthode de construction d’un tableau de bord,
puis nous évoquerons l’articulation qui existe entre les différents tableaux de bord.
4.1.2
L’élaboration d’un tableau de bord
La mise en place d’un tableau de bord se résume en quatre étapes. Tout d’abord, il faut
définir les missions et les objectifs de l’organisation. Dans un second temps, on identifie les
variables dont la maı̂trise conditionne l’atteinte des objectifs puis on choisit des indicateurs
reflétant l’évolution des valeurs clés. Enfin, on établit pour chaque indicateur une base de
référence afin de savoir dans quel état est l’indicateur : bon, à surveiller ou mauvais.
La définition des objectifs
Pour y parvenir, il faut élaborer un organigramme de gestion précisant les responsabilités
et les domaines d’intervention de chaque manager. Pour définir la mission d’un service, il nous
faut répondre aux questions suivantes :
• Que fait le service?
• Pour qui travaille-t-il?
• Pourquoi travaille-t-il?
A l’aide de ces éléments, nous pourrons déduire les objectifs quantitatifs et qualitatifs de
l’organisation. Evidemment les objets qualitatifs seront difficilement mesurables, par exemple
la mesure de la satisfaction client peut engendrer la mise en place d’une étude de satisfaction
qui sera distribuée au sein d’un échantillon représentatif des clients. Pour revenir à la détermination des objectifs de l’organisation il est nécessaire que la clarification des missions et
des objectifs se fait au travers d’une démarche interactive où la personne en charge de
l’élaboration du tableau de bord doit rencontrer les opérationnelles. Ces rencontres permetteront de déterminer les missions et les objectifs de chacun ainsi que les différentes délégations
d’autorité. La mise en place d’un tableau de bord n’est pas synonyme de remise en cause
de l’organisation. Néanmoins le système de tableaux de bord pourra mettre en exergue des
défauts dans l’organisation et pourra, dans un second temps, mener à des changements.
L’identification des facteurs clés de gestion
Cette réflexion consiste à identifier et définir les relations de causes à effets entre les
paramètres qui vont conditionner la performance de l’organisation. Pour obtenir cette liste
on isole deux grandes démarches :
• Une démarche qualifiée d’historique qui consiste à analyser les résultats passés et identifier les causes des dysfonctionnements.
• Une autre démarche consiste à analyser les processus de l’entreprise et à identifier les
maillons faibles des différentes tâches qui seraient susceptibles de causer des écarts par
rapport aux résultats escomptés.
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Le choix d’indicateurs
Le rôle d’un indicateur est de rendre compte de l’évolution d’un facteur clé de gestion. Pour
un même facteur clé, plusieurs indicateurs sont généralement envisageables. En aucun cas, il
ne faut multiplier les indicateurs au risque d’obtenir trop d’informations non hiérarchisées et
de ne plus être en mesure de cerner les phénomènes majeurs. Les caractéristiques d’un bon
indicateur sont :
• La fidélité : il doit refléter le sens et l’importance du phénomène observé.
• La clarté : il doit être bien compris par les utilisateurs, c’est d’ailleurs une des raisons de
l’implication des responsables opérationnels dans le processus d’élaboration de tableaux
de bord.
• L’absence de biais : un indicateur ne doit pas facilement être manipulable.
• La prédictivité : l’indicateur doit alerter le décideur sur l’émergence d’un problème et
ne pas être seulement un indicateur constat qui n’autorise qu’un traitement curatif du
problème.
Il existe une typologie des indicateurs, la littérature en distingue trois types :
• Les indicateurs de résultats : ces indicateurs mesurent les résultats produits par
l’organisation (niveau d’activité, délais, coût etc.)
• Les indicateurs de moyens : ils ont pour objectif de comparer les résultats au regard
des moyens déployés.
• Les indicateurs d’environnement : Ces types d’indicateurs permettent au décideur
de se situer par rapport à son environnement et lui permette ainsi d’orienter correctement son action.
En pratique, nous constatons qu’une partie des indicateurs retenus sont faciles à mettre en
place dans le système d’information. Cependant, pour les autres il faudra mettre en place
d’autres capteurs : il ne faut en aucun cas se limiter aux indicateurs directement
accessibles dans le système d’information.
La mise en place des références
Etant donné que la fonction d’un tableau de bord est d’informer les décideurs d’éventuelles
dérives de leurs plans d’actions et de les avertir des risques de non-atteinte des objectifs :
l’information du tableau de bord doit être dynamique et parlante. Pour réaliser ceci il faut
nécessairement que les résultats de l’organisation soient comparés à des références qui peuvent
provenir de trois sources :
• Les valeurs cibles, c’est à dire les objectifs chiffrés visés qui figurent dans les lettres
d’orientations ;
• Les données passées : les valeurs du mois ou des années passées ;
• Les normes externes : on compare les unités de gestion (usine, services, agences,...)
entre elles ou bien on se compare par rapport aux concurrents.
Enfin la mise au point finale d’un tableau de bord implique des choix sur les formes sous
lesquelles les indicateurs seront présentés. La finalisation d’un tableau de bord est essentiel afin de mettre en place des clignotants et une présentation qui permettent
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d’accélérer l’analyse. Afin que le pilotage soit efficace, il est nécessaire que le délai de
parution du tableau de bord soit en adéquation avec le (( délai de réactivité )) du
processus.
4.2
L’approche américaine : le balanced scorecard
Robert S. Kaplan et David P. Norton ont introduit le balanced scorecard dans l’entreprise.
Leurs travaux montrent que la performance doit être liée à la notion de pilotage stratégique.
Le pilotage stratégique est la mise à la disposition de la direction de l’entreprise d’un nombre
d’indicateurs variés (financiers et non financiers, à court terme et à long terme), regroupés
sous la forme d’un tableau de bord, de façon à aider les dirigeants dans leurs prises de décisions stratégiques.
Les entreprises qui ont adopté le tableau de bord prospectif avec succès suivent toutes, dans
un ordre différent, cinq principes dans leur stratégie :
• Traduire la stratégie en termes opérationnels. Pour cela, une description très claire de la
stratégie de l’entreprise doit être déjà définie. Les relations de causalité sont nécessaires
pour justifier la valeur de l’actif immatériel et sa contribution à la valeur de l’actif
matériel et de l’organisation ;
• Mettre l’organisation en adéquation avec la stratégie ;
• Faire que la stratégie soit l’affaire quotidienne de tous ;
• Transformer la stratégie en un processus continu ;
• Mobiliser le changement grâce au leadership des dirigeants.
Dans cette partie, nous allons tout d’abord présenter les fondements du balanced scorecard
puis nous détaillerons les liens de causalité qui existent entre les quatre perspectives. Le
tableau de bord prospectif n’essaie pas d’estimer la valeur des biens immatériels, il fournit
un nouveau cadre pour décrire la stratégie d’une organisation en reliant les actifs
immatériels et matériels dans les activités créatrices de valeur. Voyons le concept de
cadre (ou carte) stratégique qui est une structure logique qui définit la stratégie en précisant
les relations entre les actionnaires, les clients, les processus et les compétences des salariés.
Ce cadre se fonde sur de nombreux exemples d’organisations.
4.2.1
Les fondements du balanced scorecard : l’élaboration d’un
cadre stratégique selon les quatre perspectives
L’élaboration de la carte stratégique se fait de haut en bas, c’est-à-dire, dans l’approche
américaine, de l’axe financier à l’axe d’apprentissage. La création de la valeur pour l’actionnaire est un résultat que toute entreprise cherche à accomplir 2 . D’autre part, nous allons
passer en revue les quatre axes et le cadre que fournissent les auteurs ou toute
2. La primauté de l’axe financier s’applique aux entreprises à but lucratif. Pour les entreprises à but non
lucratif ou du secteur public il existe des différences au niveau du tableau de bord prospectif. Dans la seconde
partie, une illustration sera présentée et nous détaillerons ces différences.
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entreprise peut reconnaı̂tre sa stratégie. Une entreprise choisira qu’un seul objectif supérieur ou (( primordial )) pour mesurer son succès à long terme. L’élaboration de la carte
stratégique est la première étape de la définition d’un balanced scorecard.
L’axe financier
Les entreprises utilisent différents indicateurs 3 comme le ROI 4 (ou RSI) ou l’EVA 5 comme
objectif financier dominant, on isole en pratique deux stratégies de base pour parvenir à la
performance financière :
• La croissance
• La productivité
– La stratégie de croissance comporte généralement deux volets :
1. Créer la franchise. Il faut créer de nouvelles sources de revenus provenant de
nouveaux marchés, de nouveaux produits ou de nouveaux clients. C’est cet aspect
de la stratégie qui requiert le plus de changements et qui prend le plus de temps à
exécuter.
2. Accroı̂tre la valeur pour le client. Il s’agit de travailler avec les clients acquis
pour reserrer leurs relations avec l’entreprise. Cet aspect se situe généralement à
moyen terme et se concentre sur des processus tels que les ventes croisées et le
développement de solutions pour approfondir ses relations avec le client.
– La stratégie de productivité recouvre deux volets :
1. Améliorer la structure de coût. Il s’agit d’abaisser les coûts directs des produits
et services, réduire les coûts indirects et partager les ressources communes avec
d’autres unités.
2. Améliorer l’utilisation des actifs. Ceci consiste à réduire le capital fixe et le
fonds de roulement nécessaires pour entretenir un certain niveau d’activité grâce
à une plus grande utilisation ou une meilleure acquisition ou bien une cession des
capitaux circulants et des immobilisations.
Les entreprises choisissent l’une ou l’autre des stratégies ou parfois les deux 6 , la figure 4.1
page 33 résume les différentes stratégies selon l’axe financier.
3. Robert S. Kaplan et David P. Norton (( Comment utiliser le tableau de bord prospectif)) Editions d’Organisation 2001 page 90.
4. Return On Investment.
5. EVA : Valeur Ajoutée Economique.
6. Robert S. Kaplan et David P. Norton- (( Comment utiliser le tableau de bord prospectif )) (( La stratégie de
productivité donne généralement des résultats plus rapidement que la stratégie de croissance. Mais l’apport
significatif des tableaux de bord prospectifs est de mettre en exergue les possibilités d’amélioration de la
performance financière grâce à la croissance du chiffre d’affaire et pas seulement en réduisant ou en gérant de
façon optimum ces coûts. Les indicateurs financiers tels que les coûts de processus (cf. méthode ABC) et les
ratios de productivité, offrent les moyens et le cadre adéquat pour une stratégie fondée exclusivement sur la
productivité )).
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Fig. 4.1 – L’axe financier
L’axe client
Au coeur de toute stratégie d’entreprise où il s’agit de lier les processus internes avec de
meilleurs résultats pour le client se trouve la (( proposition de valeur)) faite aux clients. A
partir d’exemples probants, Robert S. Kaplan et David P. Norton isolent trois stratégies pour
se différencier du marché :
1. La supériorité produit : l’entreprise pousse ces produits dans le domaine de l’inexpérimenté, de l’inconnu.
2. L’intimité client : l’entreprise connaı̂t les clients à qui elle vend et les produits et les
services dont elle a besoin.
3. L’excellence opérationnelle : l’entreprise cherche à atteindre une combinaison de
qualité, prix et facilité d’achat que nul ne peut égaler.
La théorie, selon Robert S. Kaplan et David P. Norton, dit que les entreprises qui réussissent sont excellentes dans un des trois aspects et ont un niveau standard dans les deux
autres. L’axe client permet à l’entreprise de définir les clients à cibler. Comme la plupart des
marchés sont composés de clients hétérogènes donc sensibles à différents critères, l’entreprise se doit de choisir 7 une perspective prioritaire dans lequel elle va exceller. C’est sur
les clients (( cible )) que vont se concentrer les indicateurs du tableau de bord prospectif. Ainsi
en choisissant de ne pas satisfaire certains clients, l’organisation décide de ne pas développer
certains services. L’axe client choisi est relié par sa partie supérieure à l’axe financier et par
sa partie inférieure à l’axe des processus internes de la carte stratégique. Les diffférentes figures suivantes représentent les différentes stratégies selon l’axe client, les parties en vert (ou
sombres) correspondent aux éléments de base et les parties en gris (ou claires) correspondent
aux éléments de différentiation.
7. M. Porter (( What is Strategy? )) (( La stratégie c’est choisir. )).
Le pilotage de l’entreprise - l’utilisation d’un tableau de bord prospectif
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Fig. 4.2 – L’axe client-stratégie d’excellence opérationnelle
Fig. 4.3 – L’axe client-stratégie d’intimité client
Fig. 4.4 – L’axe client-stratégie de supériorité de produit
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L’axe processus interne
Les activités de l’organisation sont inscrites dans les processus internes qui
composent sa chaı̂ne de valeur. L’objectif de cet axe est de prendre en compte l’ensemble
des processus internes et en particulier l’innovation, la production et le service après-vente.
Les auteurs au travers de l’analyse de cet axe poussent le management à adopter une vision transversale de l’organisation. Parallèlement ils mettent en exergue deux processus qui
étaient (( oubliés )) avec les outils financiers : les processus d’innovation et d’avant-vente.
L’analyse du processus d’innovation s’effectue en deux étapes. La première étape consiste à
cerner le marché en identifiant les besoins nouveaux ou latents des clients. La seconde étape
consiste à quantifier la performance et la rentabilité de la (( Recherche et Développement )).
Le processus (( après-vente )) peut avoir un impact fort sur la valeur ajoutée pour le client et
peut être suivi par des indicateurs de respect des délais, des coûts et de la qualité. Enfin les
processus de production ont un pilotage plus classique et plus pouvent pris en charge par les
(( anciens )) outils. La figure 4.5 page 35 illustre les différentes stratégies détaillées par Robert
S. Kaplan et David P. Norton.
Fig. 4.5 – L’axe processus
L’axe apprentissage et développement
Nous avons vu comment la carte stratégique organisait les objectifs concernant les axes
financiers, client et processus interne, nous allons désormais aborder le dernier axe. Pour les
auteurs, les stratégies d’apprentissage et de développement sont le point de départ de tout
changement durable à long terme. En pratique nous distinguons trois types d’objectifs, qui
sont résumés sur la figure 4.6 page 36 :
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• Les compétences stratégiques : les capacités et la connaissance nécessaires pour que
le personnel soutienne la stratégie.
• Les technologies stratégiques : les systèmes d’information, les bases de données, les
outils et le réseau nécessaires pour promouvoir la stratégie.
• L’ambiance favorable à l’action : les modifications culturelles nécessaires pour motiver, responsabiliser et faire en sorte que le personnel soit en phase avec la stratégie.
Fig. 4.6 – L’axe apprentissage
En traitant l’axe d’apprentissage après que les trois autres axes aient été définis, les dirigeants peuvent mettre en adéquation leurs objectifs en matière de ressources humaines, de
technologies de l’information et d’ambiance de travail avec les besoins de leur processus clés
et la proposition de valeur faite au client. Ainsi une organisation qui désire augmenter la
satisfaction client se doit d’exiger comme objectif la fidélisation de son personnel expérimenté
pour ainsi maintenir la relation avec le client et procurer l’expérience (( d’achat plaisir )). Pour
Robert S. Kaplan et David P. Norton ceci implique une politique des ressources humaines
adéquate ainsi qu’une formation importante pour le personnel. Enfin, les auteurs insistent sur
le fait que ces politiques doivent être complétées par des programmes d’évaluation en continu.
Donc le tableau de bord prospectif se devait de contenir des indicateurs de satisfaction du
personnel afin de reconnaı̂tre que le salarié est un véritable partenaire de la stratégie.
Pour conclure, nous noterons que Robert S. Kaplan et David P. Norton font figurer l’axe
d’apprentissage tout en bas de la carte stratégique du tableau de bord prospectif afin de
signifier que c’est le fondement de tout organisation. Enfin, il est à noter que la gestion du
savoir constitue un cadre complémentaire pour réfléchir aux stratégies d’apprentissage et de
développement. Les stratégies d’apprentissage et de développement ne serons pas développées
ici 8 .
8. Le lecteur pourra se reporter avec profit au rapport du cigref intitulé gestion de la connaissance datant
de 2000. Ce rapport a été rédigé par Virginie Beauvais après les travaux menés par un groupe de réflexion
animé par Patrick Dailhé, directeur des systèmes d’information de l’Unedic et vice-président du cigref.
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4.2.2
La chaı̂ne de causalité liant les quatre perspectives
Nous venons de présenter les quatre perspectives du balanced scorecard. Cependant le
balanced scorecard n’est pas une collection d’indicateurs répartis selon ces quatre axes en fait
il existe une interdépendance entre les quatre perspectives. La figure 4.7 page 37 illuste cette
chaı̂ne de causalité.
Fig. 4.7 – La chaı̂ne de causalité
L’idée qui émerge de cette chaı̂ne de causalité est que la performance financière est conditionnée par la valeur perçue par les clients, elle-même assurée dans le cadre de processus
dont les fonctions supports, salariés et systèmes d’information, sont les garantes. Ainsi, la
philosophie sous-jacente de cette chaı̂ne de causalité est bien la primauté du financier sur
toutes les autres perspectives. Ce qui importe avant tout, ce sont les indicateurs
financiers et toute l’entreprise doit adapter en conséquence ses relations avec le
client, ses processus internes et son management du personnel. En fait nous pouvons
dire que cette relation de causalité est le même principe qui guide dans l’approche française
l’articulation entre les variables d’actions et les objectifs stratégiques.
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De la même manière, Robert S. Kaplan et David P. Norton étendent la notion de chaı̂ne
de causalité au niveau des indicateurs. Ils introduisent les notions d’indicateurs de résultat et
de moyen pour chaque perspective. Ainsi en pratique si un indicateur appartenant à un axe
quelconque n’atteint pas son objectif, il nous faut pouvoir analyser cette défaillance. Il existe
une exception : l’axe financier. L’axe financier joue un rôle particulier, étant donné que le
financier a la primauté 9 , il n’existera que des indicateurs de résultats selon cette perspective.
En revanche pour les trois autres axes, il faut impérativement construire et élaborer les deux
types d’indicateurs. Ainsi l’objectif est de former une chaı̂ne de causalité globale afin de
trouver des explications aux écarts des résultats réels par rapport aux objectifs.
4.2.3
Les modifications de la structure du tableau de bord pour les
organisations à but non lucratif
Dans le cas d’une organisation à but non lucratif, le service financier n’étant plus l’objectif
principal, il nous faut placer les clients (( en haut du tableau de bord )) 10 . Dans le cas d’une
organisation à but lucratif il n’existe qu’un seul client dans le processus de transaction, on
entend par là que celui qui paie est nécessairement le bénéficiaire du service. A contrario,
dans le cas d’une organisation à but non lucratif, on peut distinguer le donateur qui fournit
la ressource et d’autres personnes qui bénéficient des services : on isole deux clients. Dans ce
cas, les auteurs recommandent de faire figurer au niveau supérieur de la carte stratégique les
deux objectifs. Néanmoins, il faut tout de même nuancer ces propos. En effet, il existe des
organisations (( à but non lucratif )), du moins dont l’objectif majeur n’est pas l’axe financier,
pour lesquelles les deux clients en réalité ne font qu’un. D’autre part même dans le cas d’une
administration quand bien même le donateur est l’état, les subventions proviennent en partie,
par l’intermédiaire des impôts, du bénéficiaire du service. Les organisations à but non lucratif
doivent placer comme axe supérieur leur objectif dominant à long terme et dans ce cas précis
les indicateurs financiers ne sont pas des indicateurs qui permettent de détecter
si l’organisation remplit sa mission. La figure 4.8 page 39 illustre les modifications à
apporter sur la carte stratégique.
4.2.4
Le déploiement du balanced scorecard
Afin de renforcer l’application de la stratégie et de changer la culture même de l’entreprise,
le balanced scorecard doit être utilisé en tant qu’outil d’évaluation des salariés. Robert S. Kaplan et David P. Norton vont encore plus loin en préconisant d’utiliser l’outil en tant qu’outil
de rémunération au moins pour les cadres dirigeants. Néanmoins le lien avec la rémunération devra être effectué avec prudence, il faudra mieux que le calcul de la rémunération tient
compte des objectifs concernant les axes clients, processus ou apprentissage organisationnel
qu’il se fonde uniquement sur les indicateurs financiers 11 .
9. Dans le cas d’une organisation à but lucratif. Dans le cas contraire, l’objectif principal est la mission de
l’organisation. Nous allons voir dans le paragraphe suivant les modifications à apporter.
10. Robert S. Kaplan et David P. Norton (( Comment utiliser le tableau de bord prospectif ? )) Editions
Organisation 2001 p 143.
11. Dans le chapitre 7, nous reviendrons sur le déploiement du balanced scorecard et détaillerons les moyens
pour y parvenir.
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Fig. 4.8 – L’adaptation du cadre stratégique aux organisations à but non lucratif
4.3
Une comparaison des deux approches
Nous avons, dans les paragraphes précédents, présentés deux démarches de construction
du tableau de bord : l’approche française et l’approche américaine. Nous constatons que leur
finalité est identique : il s’agit de mettre au point un certain nombre d’indicateurs afin de
piloter le déploiement des choix stratégiques et de s’assurer de l’atteinte des objectifs de
l’organisation. D’autre part, les deux approches se fondent sur l’idée que le pilotage d’une
entreprise ne se fonde plus sur les seuls indicateurs financiers mais désormais le système de
pilotage doit prendre en compte des indicateurs relevant des différents axes stratégiques de
l’entreprise : Relation client, Qualité, excellence opérationnelle (amélioration des processus
internes ...). Bien qu’ayant la même finalité, nous constatons que les deux approches présentent des différences. Dans ce paragraphe, nous allons nous attacher à mettre en exergue
les caractéristiques des deux méthodologies.
4.3.1
Les différences
L’approche française du tableau de bord s’appuie sur une analyse fine des responsabilités.
Elle organise le déploiement des objectifs stratégiques aux différents niveaux de la hiérarchie
grâce aux grilles objectifs-variables d’action-responsabilités. Cette démarche permet de
fournir un certain nombre de tableaux de bord qui sont reliés les uns aux autres et connectés
aux objectifs globaux de l’organisation. Ainsi elle permet d’appréhender facilement la notion
d’agrégation des tableaux de bord (c’est-à-dire la notion de système de tableaux de bord)
et permet de construire aisément des tableaux de bord qui s’emboı̂tent les uns aux autres.
L’approche américaine du tableau de bord ne permet pas de mettre en place aussi facilement des indicateurs selon la ligne hiérarchique. Néanmoins la démarche du balanced scorecard
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oblige le responsable qui l’utilise à passer en revue les quatre perspectives et en plus
elle lui fournit un cadre d’étude. Pour résumer nous pouvons dire que l’approche balanced scorecard aide davantage à promouvoir la vision multidimensionnelle de
la performance tandis que l’approche française met en avant la notion d’emboı̂tement des tableaux de bord (la communication).
4.3.2
Les points communs
Dans les deux méthodologies nous constatons que la stratégie occupe la place centrale lors
du choix et de la construction des indicateurs. En effet, dans les deux approches, les équipes
chargées de la construction du tableau de bord sont censées se poser les questions suivantes :
• Quelles sont les priorités stratégiques?
• Quels sont les leviers de la performance?
Donc les deux approches obligent à clarifier la stratégie et établir une liste d’indicateurs
qui sont en adéquation avec celle-ci. De la même manière, les deux méthodologies contribuent
à mettre en place des indicateurs prédictifs. A l’aide de ces deux approches nous mettons en
place des indicateurs de résultats et de pilotage.
4.3.3
Une analyse critique du balanced scorecard
Dans le chapitre précédent, nous ne nous sommes intéressés qu’aux modèles français et
américain mais il existe également une autre approche : l’approche Suédoise. En effet l’approche du Balanced Scorecard de Kaplan et Norton peut-être opposé au (( Navigateur ))
développé par Skandia en Suède. Le navigateur propose une approche stratégique par les ressources et une chaı̂ne de valeur centrée sur le capital humain. Ainsi cette approche a pour
objet le management du capital intellectuel ayant pour finalité la production de biens et de
services, en passant par le capital structurel de l’entreprise. En fait, cette approche repose sur
les théories de croissance endogènes en économie qui envisage des facteurs autres que le capital
ou le travail comme par exemple l’innovation ou la formation comme des sources fondamentales de croissance. Dans le cas de cette approche le capital intellectuel devient la ressource
stratégique. Sur la figure 4.9 page 41, nous avons une représentation du navigateur Skandia,
nous constatons que le navigateur a les quatre même dimensions que le Balanced Scorecard
mais que la stratégie cette fois-ci est la valorisation des ressources humaines qui
selon ce modèle sera le moteur de la création de valeur pour l’entreprise.
Le navigateur propose une grille de lecture opposée dans sa philosophie aux deux approches développées dans les paragraphes précédents qui l’une comme l’autre ont pour axe
de pilotage l’axe financier. Le navigateur Skandia prend lui l’axe financier comme un moyen.
Pour conclure, nous pouvons affirmer que plus qu’un système de pilotage différent le navigateur propose une autre vision de l’entreprise et de sa valeur. Cette vision se rapproche de la
notion de l’organisation apprenante développée par C. Argyris et D. Schön 12 .
12. C. Argyris et D. Schön. (( Organizational learning : a theory of action perspective, Addison Wesley
Publising Company, 1978.
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Fig. 4.9 – Le navigateur Skandia
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Troisième partie
Une application de la mise en place
d’un tableau de bord prospectif
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Chapitre 5
Une application pratique de la
méthode du balanced scorecard
L’objectif de cette partie est d’illustrer la démarche théorique de la construction d’un tableau de bord prospectif. Nous avons choisi d’adopter l’approche balanced scorecard
car elle nous semble (( plus cadrée )) que l’approche française : les auteurs nous
guident davantage. En effet, l’élaboration d’un cadre stratégique nous aide tout d’abord à
formaliser la stratégie de l’organisation et surtout nous oblige à définir des indicateurs selon
les quatre perspectives. Certes, nous pourrions reprocher à la démarche du balanced scorecard
d’être trop directive et de couper court à toute créativité. Mais dans un premier temps, je
pense que cette démarche nous aide à rentrer dans ce (( nouveau cadre de la performance )).
Nous pouvons toujours ultérieurement renforcer cette démarche par l’approche française 1 .
Au risque de me répéter, je tiens à nouveau à préciser que je vais décrire dans ce chapitre
non pas le tableau de bord général de TIXIS SYSTEMS mais une de ces composantes qui
concerne le processus de production de Tierce Maintenance Applicative (TMA). La démarche
de construction d’un système d’indicateurs de pilotage ne constitue pas une opération aisée,
puisqu’elle nécessite une très bonne connaissance des activités de l’entreprise, de son organisation et de sa stratégie. Ainsi l’objectif de ce paragraphe est d’appréhender de façon plus
précise les objectifs stratégiques de l’entreprise et les principes de l’activité de Tierce Maintenance Applicative avant de présenter, en toute modestie, une proposition de tableau de bord
pour cette activité.
5.1
Les motivations et les raisons de la mise en place
d’un système de tableaux de bord
La décision de mettre en place un système de tableaux de bord vient tout naturellement
dans le cheminement du déploiement d’une stratégie. En effet après avoir déployé ses plans
d’actions et s’être doté d’un nouveau système d’information, il faut disposer d’un outil de
pilotage de la performance. La méthode du tableau de bord prospectif a été choisie afin de
quantifier la performance des activités de production de façon globale, c’est-à-dire selon les
différentes perspectives. D’autre part le tableau de bord prospectif, avec la notion de lien de
1. Puisque les deux approches sont complémentaires, comme nous l’avons souligné dans le chapitre précédent.
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causalité, écarte la possibilité qu’un critère cache l’impact d’autres critères tous aussi importants. Toutefois, il existait déjà des indicateurs de mesure de la performance qui avaient été
élaborés lors du déploiement des processus de production. Ces indicateurs ont deux principaux
défauts 2 :
• Les indicateurs n’étaient bien souvent que des indicateurs de résultats ou de suivi. De
plus sur le total des indicateurs chacune des agences a sélectionné ces propres indicateurs
et en a développé d’autres selon ses besoins. Ainsi, il existe une multiplicité d’indicateurs
donc d’outils de pilotage, au sein de l’organisation. D’un côté, nous pouvons dire que
ces indicateurs sont plus fidèles puisqu’ils sont libérés des enjeux de reporting. J’entends
par-là que ces informations ne souffrent pas d’une rétention d’information ou d’une minimalisation des risques. Toutefois le rôle d’un bon système de tableaux est non seulement
d’assurer un bon pilotage de l’opérationnel mais aussi d’assurer une bonne coordination
entre les différents tableaux de bord : c’est ce que l’on a appelé la logique d’emboı̂tement
des tableaux de bord. Par conséquent, les différents outils de pilotage existant conduisaient inévitablement à des problèmes de communication et de consolidation.
• En outre, certains axes 3 n’étaient pas pris en compte donc pas mesurés. En pratique,
nous ne disposions pas d’indicateurs sur les clients, sur les concurrents ou bien sur l’axe
d’apprentissage.
A priori, nous pourrions penser que le système existant de tableaux de bord, que Carla
Mendoza 4 appelle un tableau de bord puzzle, était mauvais mais ceci serait une opinion trop
hâtive. En effet, le fait que chaque agence ait développé ses propres indicateurs est un double
avantage en soi. Cela signifie en premier lieu, que la déclinaison de la stratégie en termes
opérationnels a été initiée et que la stratégie est devenue l’affaire quotidienne de tous : ce sont
des conditions nécessaires à l’établissement d’un bon système de tableaux de bord 5 . En outre,
c’est par l’échange des différentes solutions, élaborées par chaque équipe au sein des agences,
en fonction des exigences de leur client ou des opérationnels, que l’on peut mettre en place
aujourd’hui (sous la direction de l’Office Projet central), des indicateurs adaptés et pertinents.
D’autre part, la notion de performance est changeante selon le contexte économique ou selon
la maturité de l’organisation 6 . Ainsi, il semble normal d’introduire un peu plus tard d’autres
indicateurs concernant, par exemple, l’axe d’apprentissage car par nature la performance
évolue, a fortiori les outils de pilotage aussi. Enfin, j’irai même plus loin et je pense, qui
plus est, que la démarche de pilotage passe nécessairement, du moins dans le contexte que
j’ai décrit, par ces étapes intermédiaires où l’on a des systèmes de pilotage partiels. En effet,
avant-même de mettre en place une politique de recrutement ciblé ou de développement des
2. Ces défauts sont récurrents, ils sont mentionnés d’ailleurs dans les différents ouvrages de référence traitant
des tableaux de bords.
3. Au sens défini dans l’approche du balanced scorecard.
4. C. Mendoza (( Mettre en place des tableaux de bord de gestion )) Revue fiduciaire et comptable JuilletAoût 1988 N˚242.
5. Robert S. Kaplan et David P. Norton (( Comment utiliser le tableau de bord prospectif )) Editions
d’Organisation 2001. Se reporter au chapitre 4 paragraphe 4.2.
6. D’ailleurs ceci est illustré par la figure 3.3 page 23 avec les deux boucles de rétroaction : les réalisations
sont calculées afin d’obtenir un diagnostic. En fonction du diagnostic, nous devons faire évoluer ou non
l’activité et sa planification (première boucle) ou la stratégie (seconde boucle).
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outils de (( Knowledge Management )) évolués, il faut mettre en place au sein des agences une
organisation homogène et uniformiser les bonnes pratiques sur les processus 7 .
5.2
Les priorités stratégiques de TIXIS SYSTEMS
Dans cette partie, je présente un modèle de tableau de bord né des réflexions et des
discussions que nous avons menées avec le directeur des Office Projet et les Office Projets des
agences de services clients (ASC). Il nous faut désormais identifier les principaux objectifs
stratégiques de l’organisation afin d’établir la (( carte stratégique )). Nous avons vu, dans la
seconde partie, que les trois objectifs stratégiques de TIXIS SYSTEMS sont :
• L’augmentation de la valeur perçue par le client ;
• L’amélioration de la performance ;
• La rationalisation et la diminution des coûts de fonctionnement.
Pour poursuivre ces objectifs, TIXIS SYSTEMS s’est imposé un business plan que l’on a
représenté sur la figure 5.1 page 45.
Fig. 5.1 – Le business plan
A partir des indicateurs internes et externes la direction générale établit, chaque année,
une lettre d’orientation qui décrit les axes prioritaires à poursuivre pour l’année suivante. En
l’occurrence pour TIXIS SYSTEMS les axes prioritaires sont les suivants :
• Concentrer les efforts de la société pour fidéliser les clients ;
• Focaliser la croissance sur les offres à valeur ajoutée reconnue ;
7. C’est d’ailleurs ce qu’illustre le business plan.
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• Déployer les (( best practices )) de TIXIS SYSTEMS et améliorer les performances de
TIXIS SYSTEMS ;
• Dynamiser les compétences et les partenariats.
5.3
Les objectifs stratégiques des processus de production
Il nous faut désormais afin de mettre en place le balanced scorecard construire la carte
stratégique des processus clés 8 de l’entreprise. Dans le cadre de cette application, nous nous
intéresserons qu’aux processus de production, dans le cas de TIXIS SYSTEMS ces processus
sont : le processus projet et le processus de TMA.
5.3.1
La carte stratégique
Nous reprenons les quatre axes prioritaires issus de la lettre d’orientation et nous détaillons
les objectifs pour les processus de production.
• Déployer les (( best practices )) de TIXIS SYSTEMS et améliorer les performances de
TIXIS SYSTEMS.
1. Le déploiement du processus de maintenance industrialisée sera achevé dans toutes
les ASC :
(( – Homogénéisation des organisations entre les différentes agences.
(( – Uniformisation des pratiques de la TMA au sein des agences.
2. Le processus projet sera développé et maı̂trisé :
(( – Autant que le marché le permet le mode forfait sera utilisé pour les projets.
L’objectif est d’avoir 30% d’activité projets au forfait.
(( – Un système de contrôle des réalisations par rapport aux engagements sera mis
au point. Les ressources seront gérées afin d’optimiser les taux de chargeabilité
des internes et des externes qui seront portés respectivement à 73% et 98%.
3. On obtiendra des restitutions identiques et centralisées au niveau de l’Office Projet.
• Concentrer les efforts de la société pour fidéliser les clients.
1. Il faudra désormais mesurer la satisfaction des clients. Des plans d’amélioration
concertés devront être mis en oeuvre en permanence.
2. Les niveaux de service seront pour les projets et la TMA contractualisés. Les résultats seront analysés mensuellement avec les clients.
3. La relation client sera renforcée par une offre transversale enrichie et documentée
ainsi que par une connaissance fine des clients et de leurs besoins exprimés.
8. C’est-à-dire ceux qui sont susceptibles de créer de la valeur pour le client.
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• Focaliser la croissance sur les offres à valeur ajoutée reconnue.
1. Le développement s’effectuera prioritairement chez les clients actuels.
2. La croissance s’appuiera sur l’évolution du portefeuille d’offres :
(( – L’activité de conseil sera portée progressivement à 5%.
(( – TIXIS SYSTEMS affichera son ambition à être l’architecte de référence pour
bâtir les futurs systèmes d’information du groupe.
(( – Des contrats d’infogérance seront systématiquement proposés aux clients actuels avec l’objectif d’avoir 80% du parc de maintenance sous contrat d’infogérance.
• Dynamiser les compétences et les partenariats.
1. Gestion des compétences :
(( – Optimiser l’utilisation de la sous-traitance 9 ;
(( – Affecter les meilleurs profils aux missions ;
(( – Mettre en place une mobilité des compétences.
2. La démarche partenariale avec TIXIS TECHNOLIGIES sera maintenue et renforcée. Elle devra se concentrer sur :
(( – Les synergies des processus clients ;
(( – Les processus communs de production ;
(( – La réduction des coûts et l’amélioration de la qualité.
La figure 5.2 page 48 résume la carte stratégique, nous avons fait figurer dessus les différents liens de causalité. Etant donné que l’organisation TIXIS SYSTEMS n’a pas pour
objectif principal l’axe financier 10 , nous avons placé comme axe supérieur l’axe client. Avant
d’exposer le tableau de bord proprement dit, nous pouvons faire quelques commentaires sur
cette (( carte stratégique )). Les auteurs du balanced scorecard soulignent une caractéristique
quasi-inhérente aux tableaux de bord des organisations dont l’objectif supérieur n’est pas la
perspective financière : ils contiennent le thème d’excellence opérationnelle. En effet, selon Robert S. Kaplan et David P. Norton beaucoup de ces organisations considèrent que la mission
(( de création de valeur )) sera accomplie si elles améliorent leurs processus et réduisent leurs
coûts. Le travers de ces organisations est d’établir un tableau de bord (( centré )) autour d’un
thème (en l’occurrence l’excellence opérationnelle). Ainsi ce thème est décliné selon les quatre
perspectives mais ceci n’est pas un tableau de bord. Les auteurs attirent notre attention sur le fait qu’une organisation à but non lucratif peut tout de même s’orienter vers une
stratégie de supériorité produit ou d’intimité client. Dans le cas de TIXIS SYSTEMS, nous
constatons que l’organisation a adopté un mélange des stratégies d’excellence opérationnelle
et d’intimité client 11 .
9. A ce propos se reporter à la notion de refacturation développée au chapitre 3 (paragraphe 3.2.4).
10. Se reporter à la deuxième partie du mémoire.
11. Notamment par le biais de sa nouvelle organisation et de ces bureaux d’assistance, organisés par domaines
de compétences, et par la mise en place de conventions de services.
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Fig. 5.2 – La carte stratégique
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Les indicateurs selon les différentes perspectives
Partant de la carte stratégique représentée par la figure 5.2 page 48, nous établissons une
proposition de tableau de bord de pilotage des activités de projets et de TMA
au niveau de la direction de l’Office Projet. Voici quelques commentaires expliquant les
choix qui ont été faits pour atteindre les trois objectifs majeurs de TIXIS SYSTEMS :
• Augmenter la valeur perçue : Cet axe est le plus problématique et le plus difficile à
mesurer car en pratique, il est difficile de quantifier l’augmentation de valeur. Le tableau
de bord prospectif que nous avons proposé ne permet pas de mesurer les résultats
néanmoins il permet de mesurer les conséquences des actions. Par exemple,
pour avoir une idée de la valeur perçue par le client nous pouvons regarder la tendance
de l’indicateur taux d’offres gagnées par rapport à la conccurrence.
• Améliorer la performance : cet axe s’attache à l’excellence opérationnelle, nous nous
intéressons à la performance des processus de TMA et de projets.
• Rationaliser et diminuer les coûts : cet axe souligne l’importance de l’efficacité
opérationnelle. Le coût encouru prend en compte les coûts de achats aux fournisseurs
et les coûts de fonctionnement.
Ce tableau de bord est illustré sur la figure 5.3 page 50.
5.3.2
Les liens de causalité
Nous pouvons adresser quelques commentaires sur ce tableau de bord. Sur l’axe apprentissage ne figure aucun indicateur concernant la problématique de la gestion des connaissances.
En effet, comme je l’ai souligné dans un paragraphe précédent, l’organisation doit être mature et industrialiser ces processus avant de développer des plans d’actions dans le domaine
du (( Knowledge Management )). L’outil de pilotage, par nature, est changeant puisque les
priorités stratégiques évolueront en fonction des objectifs atteints 12 . En conséquence, le tableau de bord qui est représenté sur la figure 5.3 page 50 constitue au niveau de la direction
Office Projet une proposition d’outil de pilotage des priorités actuelles. Enfin, sur ce
tableau de bord, il faut bien noter que les indicateurs qui appartiennent à l’axe client sont
des indicateurs qui mesurent l’impact des actions menées sur les processus de production et
l’axe d’apprentissage.
5.4
Le processus de Tierce Maintenance Applicative
(TMA)
Nous allons étudier désormais l’activité TMA avant de présenter le tableau de bord de
l’activité.
12. C’est d’ailleurs ce qu’illustrent les deux boucles de rétroaction de la figure 3.3 page 23 qui schématise le
pilotage de la performance.
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Fig. 5.3 – Le tableau de bord de pilotage des activités projets et TMA
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Liens
1
2
3
4 et 5
6 et 7
8 et 9
10 et 11
12
13
Nature des liens
La valeur du taux de chargeabilité indique le sous ou le sur
effectif des équipes.
Plus le taux de renouvellement est important et plus la
réutilisation des connaissances est fondamentale.
L’utilisation massive d’extérieurs impose une gestion des
connaissances adaptée.
Le taux d’occupation peut engendrer le non-respect des
engagements.
Plus la réutilisation est importante et meilleure sera le respect des engagements.
La performance de la gestion des activités TMA et projets va se ressentir au niveau des offres confiées à TIXIS
SYSTEMS.
Plus le respect des engagements est bon et meilleur sera la
perception de TIXIS SYSTEMS par les clients et plus le
nombre de projets confiés à TIXIS SYSTEMS est susceptible d’augmenter.
A prestation équivalente le coût fera la différence pour le
client.
Le développement d’offres chez des clients se fera au détriment des parts de marché des concurrents.
Tab. 5.1 – Les liens de causalité entre indicateurs
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5.4.1
La définition de la Tierce Maintenance Applicative
Les services de TMA regroupent quatre catégories :
•
•
•
•
L’assistance utilisateur ;
La maintenance ;
L’administration et la surveillance d’applications ;
L’intégration de nouvelles applications.
L’activité de maintenance est la principale activité d’une équipe informatique, de plus
la majorité des interventions de maintenance sont de courte durée. On appelle maintenance
l’entretien d’un applicatif afin d’en assurer son fonctionnement optimal. La maintenance peut
se subdiviser en différentes activités :
• Les corrections :
(( – La maintenance corrective a pour objectif la réparation d’anomalies techniques ou
fonctionnelles.
(( – La maintenance préventive a pour objectif d’anticiper l’apparition de pannes et
d’améliorer la (( maintenabilité )) des applications.
• Les améliorations :
(( – La maintenance perfective est la réalisation de petites améliorations de fonctionnement de l’application.
(( – La maintenance adaptative a pour objectif de s’adapter aux évolutions techniques
imposées.
• Les évolutions :
(( – La maintenance évolutive a pour objectif de suivre des évolutions du métier et de
l’environnement.
5.4.2
Les principes de la TMA chez TIXIS SYSTEMS
Il existe deux modes de fonctionnement de la TMA.
• Le mode maintenance (traités sous forme de requête), ce mode regroupe trois catégories :
1. L’assistance utilisateur, il a été mis en place une assistance utilisateur à plusieurs
niveaux :
(( – Niveau 0 : réception, enregistrement des appels, transfert aux services concernés et information à l’utilisateur sur l’avancement et suivi.
(( – Niveau 1 : résolution des problèmes d’utilisation courante, conseil à l’utilisateur ;
(( – Niveau 2 : intervention des études ;
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(( – Niveau 3 : intervention d’un expert ;
2. Le correctif urgent ou le contournement ;
3. Les services de maintenance pour les demandes d’une charge inférieure à 15j/h.
L’assistance ne concerne que les actions ne nécessitant pas d’interventions sur les programmes ou les données. Les interventions sur les programmes sont traitées par les
processus de maintenance ou d’incident urgent. En outre, pour le mode maintenance,
les demandes peuvent être cataloguées selon la typologie suivante :
(( – Priorité 0 : Problème général bloquant ou à caractère grave, à résoudre impérativement dans les 4 heures (ex. : incident arrêtant ou risquant d’arrêter la production
des usines dans un délai très court).
(( – Priorité 1 : Problème général ou individuel bloquant à résoudre impérativement
dans la journée (ex. : incident empêchant ou risquant d’empêcher un traitement
très important).
(( – Priorité 2 : Problème non bloquant à résoudre dans un délai déterminé.
(( – Priorité 3 : Problème non bloquant ou demande d’évolution admettant une résolution différée.
Lors de sa demande ou de son appel, l’utilisateur précise la priorité de l’incident, qui est
vérifiée par l’équipe d’assistance. Le sous-processus assistance peut être amené à traiter
des incidents de toute priorité. Les incidents de priorité 0 ou 1 suivent le sous-processus
incident urgent. La résolution par ce processus peut se traduire par un correctif, un
déblocage ou une solution de contournement. Dans ces deux derniers cas la demande
d’intervention doit être prolongée par une nouvelle demande de correctif ou de préventif
autorisant une résolution définitive du problème. Les incidents et demandes de priorité
2 ou 3 passent par le processus de gestion des demandes.Les figures suivantes résument
ce que nous venons d’exposer.
• Le mode projet : Ce mode concerne des demandes supérieur à 15j/h, ces demandes
sont traités de façon planifiée comme un projet et en pratique on regroupe les demandes
sous forme de lots ou de versions.
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Fig. 5.4 – Architecture des processus de la gestion de la TMA
Fig. 5.5 – Gestion de la TMA - Appel à assistance
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Fig. 5.6 – Gestion de la TMA - Formulation des demandes
La TMA est organisée par domaine fonctionnel (Commercial, Industriel, Support ou Technique) au sein de chaque agence afin de favoriser et accompagner les synergies entre les clients.
Chaque domaine est découpé en équipes TMA qui chacune constitue un bureau d’assistance,
dirigée par un responsable d’équipe, qui est en charge d’un périmètre précis. La figure 5.7
page 56 illustre l’organisation de la TMA au sein d’une agence.
Nous constatons au niveau de l’organisation qu’il existe une séparation des activités de
maintenance et de projet. Ces deux activités sont d’ailleurs gérées selon des processus spécifiques afin d’améliorer le respect des engagements de l’organisation. En pratique, chaque
projet important est pris en charge par une structure projet constituée spécifiquement pour
le projet. Cette structure est constituée d’un responsable d’opération à qui sont rattachés
fonctionnellement des architectes et des développeurs sortis, pour toute la durée du projet,
de leur équipe TMA d’origine. Durant le projet, le responsable d’opération rend compte au
responsable de domaine. En outre, il a été mis en place des plans d’actions conformément aux
objectifs stratégiques poursuivis par TIXIS SYSTEMS, désormais lors de la mise en place
d’un contrat de TMA avec les clients il faut mettre en place un contrat de service (SLA 13 )
comportant des indicateurs de performance. De même, il a été mis en place un Plan Assurance Qualité (PAQ 14 ) relatif au processus de TMA. Enfin, il a été mis en oeuvre le principe
de polyvalence au niveau des membres des équipes (( maintenance et petits projets )) et le
principe de rotation des ressources entre les différentes équipes.
13. Le contrat de service décrit les engagements sur les prestations réalisées par TIXIS SYSTEMS et les
obligations des deux parties ainsi que les résultats attendus. Il décrit également les indicateurs mis en place
qui permettent de suivre le respect de ces engagements.
14. Ce document est la formalisation du plan qualité que TIXIS SYSTEMS mettra en oeuvre. Il décrit les
dispositions que TIXIS SYSTEMS prendra pour répondre aux exigences qualité. Ce document précise les
procédures standards de TIXIS SYSTEMS et celles spécifiques au client.
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Fig. 5.7 – L’organisation de la TMA
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5.4.3
Le tableau de bord de la TMA
Des différentes discussions sont ressortis un certain nombre d’indicateurs qui s’intéressent
au pilotage de l’activité TMA selon le mode maintenance. Pour l’autre mode, le mode projet,
nous utiliserons les indicateurs du pilotage de l’activité projet. Dans ce paragraphe, nous présentons les indicateurs qui ont été mis en place dans le système d’information. Dans le chapitre
suivant, nous reviendrons sur la mise en place des indicateurs, sur les impacts concernant le
système d’information ainsi que sur le choix des outils d’interrogation. L’activité de TMA,
comme nous l’avons exposé dans le paragraphe précédent, a été traitée comme quelque chose
de particulier car le flou entre la maintenance et les projets aboutissait à une perte d’efficacité.
L’objectif de TIXIS SYSTEMS étant d’industrialiser le processus de TMA, concentrons nous
sur le processus et nous découvrons différentes voies de progrès :
• Le respect des engagements (contrats) avec des niveaux de service doit être maximum.
• Il faut favoriser les synergies afin de faire bénéficier les clients des expériences d’autres
sociétés du groupe.
• Il faut améliorer l’organisation et réduire les coûts.
• Il faut une efficacité et une productivité accrues pour les équipes. Nous constatons que
la spécialisation des collaborateurs de maintenance gêne la répartition optimisée des
demandes 15 .
• Il faut améliorer la flexibilité (absorption des variations d’activité) et la réactivité (délai
de prise en compte d’un nouveau besoin).
• Enfin, il faut développer l’expertise métier car c’est le fond de commerce de demain.
Le tableau d’industrialisation de la maintenance (T-I-M) est constitué de différents tableaux dont les indicateurs sont à usage interne ou externe. Nous entendons par indicateur
à usage externe, un indicateur qui sera présenté aux clients 16 .
• Le T-S-R (Tableau de Suivi des Requêtes) :
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Indicateur motif des requêtes ;
Indicateur suite donnée aux requêtes ;
Taux de requêtes de bogue de cause TIXIS SYSTEMS ;
Taux de requêtes d’assistance de cause TIXIS SYSTEMS ;
Taux de charge des requêtes de bogue de cause TIXIS SYSTEMS ;
Taux de charge de requêtes d’assistance de cause TIXIS SYSTEMS ;
Taux d’engagements avec une convention de service.
15. En effet, les demandes sont gérées par le bureau d’assistance correspondant à un domaine d’applicatifs
bien précis.
16. En pratique dans la convention de service établit avec le client, il existe des indicateurs sur lesquels TIXIS
SYSTEMS s’engage en terme d’objectifs. Ainsi les différents indicateurs, présentés dans les pages suivantes,
constituent des éléments du pilotage de la TMA.
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Objectif stratégique
Déployer les (( best practices )) de TIXIS SYSTEMS.
Déployer les (( best practices )) de TIXIS SYSTEMS.
Objectif de l’indicateur
Connaı̂tre la façon dont est
traitée la requête.
Détecter les manques et les
défauts des processus ou des
procédures.
Déployer les (( best prac- Mesurer une qualité de sertices )) de TIXIS SYSTEMS. vice
Déployer les (( best practices )) de TIXIS SYSTEMS
-(sous-objectif: Focaliser la
croissance sur les offres à valeur ajoutée reconnue a .).
L’indicateur suivant mesure
la maturité de la mise en
place des contrats d’engagements avec les clients.
Indicateurs
Suite donnée aux Requêtes.
Motifs des requêtes.
Taux de requêtes de bogue ou
assistance de cause TIXIS SYSTEMS.
Taux de charge des requêtes de
bogue ou assistance de cause
TIXIS SYSTEMS.
Taux d’engagements avec une
convention de service.
a
Etant donné que pour ces indicateurs en plus du taux, nous avons fait figurer le nombre total, en l’occurrence le nombre total d’engagements, nous pouvons également mesurer la croissance du portefeuille d’offres.
• Le T-E-R (Tableau d’Escalade des Requêtes) :
1. Taux d’escalade de niveau 2 ou 3 ;
2. Taux de charge d’escalade de niveau 2 ou 3 ;
Objectif stratégique
Déployer les (( best practices ))
de TIXIS SYSTEMS -(sousobjectif : Dynamiser les compétences et les partenariats.).
Objectif de l’indicateur Indicateurs
Mesure l’adéquation profil- Taux d’escalade mission.
Charge de l’escalade.
• Le T-P-R (Tableau de Performance des Requêtes) :
1. Durée moyenne du délai de prise en compte des requêtes ;
2. Durée moyenne du délai de résolution des requêtes ;
3. Charge moyenne des requêtes ;
4. Efficacité des requêtes (charge/durée de résolution).
5. Taux de requêtes conformes 17 .
• Le T-E-TMA (Tableau des Equipes TMA) :
1. Taux de personnes en mode requête par équipe ;
2. Taux de personnes en mode requête prenant le niveau 0-1.
• Le T-R-AP (Tableau de Respect de l’Assistance Produit) : Les deux indicateurs
suivant mesurent le respect de la convention de service. Dans la convention de service
17. Une requête est dite conforme si et seulement si elle a été acceptée par le client lors de sa première
présentation.
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Objectif stratégique
Dynamiser les compétences
et les partenariats.
Objectif de l’indicateur
Mesure la capacité de mutualisation des équipes et de concentration sur un problème donné a et
leur flexibilité.
Déployer les (( best prac- Mesure la conformité des dévetices )) de TIXIS SYSTEMS. loppements par rapport au cahier
des charges et la performance du
mode requête.
a
b
Indicateurs
Efficacité
des
quêtes.
re-
Taux de requêtes
conformes b .
L’indicateur donne également une idée des compétences multi-tâches des équipes.
Evidemment cet indicateur concourt à la satisfaction du client et donc à sa fidélisation.
Objectif stratégique
Objectif de l’indicateur Indicateurs
Déployer les (( best prac- Poids du mode requête dans Charge du mode requête tices )) de TIXIS SYSTEMS. une équipe de TMA.
Taux de personne en mode
requête.
Dynamiser les compétences Mesure l’adéquation des Taux de personnes prenant
et les partenariats.
profils affectés aux missions. le niveau 0-1.
figure, par priorité, les délais auxquels s’engage TIXIS SYSTEMS pour la prise en
compte et la résolution ainsi que les taux globaux de résolution.
1. Taux de respect des délais de prise en compte ;
2. Taux de respect des délais de résolution.
Objectif stratégique
Concentrer les efforts de
la société pour fidéliser les
clients
Objectif de l’indicateur Indicateurs
Mesurer le respect de la Taux de respect des délais
convention de service
Enfin, nous pouvons ajouter pour conclure que ce tableau de bord (T-I-M) répond luimême à deux autres objectifs stratégiques. Ces deux objectifs, dont la responsabilité incombait
à l’Office Projet Central, découlent de l’objectif (( Déployer les (( best practices )) de TIXIS
SYSTEMS )). En premier lieu en diffusant ce modèle de tableau de bord et la définition des
indicateurs, ceci a été l’occasion, lors des réunions d’échanges entre les responsables office
projet d’uniformiser les pratiques de la TMA au sein des agences. En second lieu, le
tableau de bord donne les moyens aux agences de services client de fournir des restitutions
identiques à l’Office Projet Central.
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Chapitre 6
La mise en oeuvre d’un tableau de
bord prospectif
Nous venons d’exposer les principes de conception d’un tableau de bord et d’illustrer cette
démarche par le tableau de bord de l’activité TMA. L’étape suivante est la mise en oeuvre du
tableau de bord dans le système d’information, car quelqu’il soit l’outil de pilotage se fonde
nécessairement sur le système d’information. La qualité du suivi du tableau de bord dépend
de la qualité du système d’information et de sa bonne utilisation par les opérationnels. A
partir de mes recherches bibliographiques et au travers de mon expérience d’élaboration d’un
tableau de bord, nous allons tirer quelques conclusions sur l’interaction système d’information
- outil de pilotage.
6.1
De la nécessité d’avoir un bon système d’information - le langage du système d’information.
Afin de mesurer l’impact d’un projet de tableau de bord sur le système d’information,
il faut rappeler les caractéristiques d’un tableau de bord. Tout d’abord contrairement aux
autres outils de pilotage traditionnels 1 qui utilisent un langage et des données essentiellement
comptables et financiers, le tableau de bord utilise des informations de nature distincte 2 .
D’autre part, la critique que l’on adressait souvent aux (( anciens )) outils de pilotage portait
sur leur lenteur. L’autre caractéristique d’un bon système de pilotage et la capacité de réactivité qu’il confère au manager. Ainsi ces deux caractéristiques sous-entendent un système
d’information qui puisse non seulement fournir un accès à différentes sources de données, aussi
bien financières qu’opérationnelles, mais aussi qui permette un accès rapide à ces données 3 .
Plus qu’un support de l’outil de pilotage, l’enjeu d’un système d’information est avant tout
de permettre une vision commune de l’entreprise : ses objectifs et ses réalisations. Dans ce
paragraphe, nous allons insister sur l’importance du système d’information et son rôle. Carla
Mendoza décrit le rôle du système d’information comme un double intégrateur :
1. Comptabilité de gestion, outil budgétaire.
2. C’est d’ailleurs la diversité des perspectives qui le rend apte à piloter correctement la performance d’une
organisation.
3. Si nous nous penchons sur le business plan de TIXIS SYSTEMS (cf. figure 5.1 page 45 ) nous constatons
que lors de la (( mue )) de l’organisation, celle-ci s’est doté d’un nouveau système d’information
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• Une intégration conceptuelle en conférant à l’organisation un langage commun 4 .
• Une intégration au niveau pratique puisque le système d’information nécessite la
mise en oeuvre de bases d’informations partagées au travers des systèmes de collecte,
d’analyse et de diffusion des données.
Il est assez évident de se rendre compte que dès lors que les membres d’une organisation
exercent des fonctions différentes (stratège, gestionnaire ou opérationnels), ils utilisent des
informations différentes. La mise en place d’un tableau de bord passe nécessairement
par la clarification du langage (( commun )) que le système d’information a introduit. Nous pouvons illustrer ce propos par l’exemple de la mise en place du tableau de bord
de l’activité TMA chez TIXIS SYSTEMS. En observant les objectifs de TIXIS SYSTEMS,
nous trouvons l’objectif intitulé : (( Dynamiser les compétences et les partenariats )) un des
indicateurs qui nous a semblé intéressant était de mesurer l’efficacité des équipes. L’efficacité
signifie l’atteinte des objectifs. Or l’objectif d’une équipe est de mutualiser les compétences
afin de résoudre au plus vite et dans les délais les demandes des clients. Cette nécessité est
d’autant plus cruciale lorsque l’agence s’est engagée dans le cadre d’une convention de service.
Ainsi cet indicateur sera d’autant meilleur que la capacité de mutualisation des compétences
et la flexibilité de l’équipe sera grande 5 . Toutefois, lors des discussions à propos de la définition des indicateurs pour certains intervenants l’objectif d’une équipe, donc son efficacité,
était la productivité. Les intervenants avaient donc une déclinaison différente des objectifs
stratégiques.
D’autre part, un autre objectif fondamental, même crucial, était que l’organisation s’engage
sur des niveaux de service et les fassent figurer dans les contrats. Il apparaissait donc nécessaire
de calculer la conformité d’une demande et de la comparer aux données figurant dans la
convention de service. Or nous nous sommes aperçus que la notion de conformité signifiait
pour certains le respect des délais de résolution et pour d’autres ceci signifiait le respect des
délais de prise en compte. Enfin pour certains une demande client avait été traitée de façon
conforme si après avoir été traité et présenté au client le travail avait été validé du premier
coup. Ainsi ces discussion tendent à expliquer les différents indicateurs qui ont été mis en
place.
Par ailleurs, la mise en place d’un balanced scorecard est également l’occasion de la clarification de certaines pratiques à propos du paramétrage du système d’information 6 . Au cours
de mon expérience nous avons pu clarifier la notion de portefeuille de produits et également
faire le distinguo entre les contrats de maintenance avec ou sans convention de service.
4. Le langage commun est l’ensemble des connaissances partagées par les membres d’une organisation.
5. Ce qui sous-entend au passage une bonne gestion des connaissances afin que chaque membre de l’équipe
puisse s’adapter à différentes problématiques.
6. Nous remarquons que l’uniformisation des pratiques entre agences était d’ailleurs un objectif de TIXIS
SYSTEMS
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6.2
Le bilan de l’existant
Nous allons présenter le système d’information et le périmètre de l’ERP de TIXIS SYSTEMS. La figure 6.1 page 62 représente le périmètre du système d’information.
Fig. 6.1 – Le périmètre du système d’information
Les applications Gestion des achats, Gestion des ressources humaines et comptabilité ne
sont pas gérées pas le même ERP, il existe une gestion central au niveau du groupe. D’autre
part la gestion des opportunités est traitée par une application indépendante. Néanmoins,
les processus (( d’après-vente )) peuvent avoir des impacts sur les processsus (( d’avant-vente ))
(gestion des opportunités), en effet le fait que l’organisation respecte ses délais, sa qualité peut
permettre d’améliorer le taux d’offres de projets gagnées face à la conccurrence. C’est pour
cette raison que nous trouvons sur la figure 5.3 page 50 des indicateurs concernant la gestion
des opportunités. Cet exemple a uniquement pour objectif d’illustrer le principe qu’il ne faut
pas limiter les tableaux de bord aux capacités actuelles du système d’information.
Par ailleurs, le module de la gestion des opportunités pourrait être utilisé dans une prochaine
version de l’ERP. Actuellement les modules suivants ne sont pas exploités :
• Gestion de la relation client
– Gestion des compagnes (marketing)
– Gestion des opportunités
• Gestion des sous-traitants
• Gestion de la mobilité
Désormais les ERP ne joue plus seulement un rôle d’amélioration et d’automatisation des
processus opérationnels. Ils ont pour rôle d’utiliser également les informations pour piloter
l’activité et faire des simulations. C’est d’ailleurs le cas de l’ERP utilisé chez TIXIS SYSTEMS
qui produit différents types de tableaux de bord à propos notamment du management de
projet ou de la TMA. Toutefois les ERP ne fournissent pas forcément les indicateurs pertinents
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et adaptés et surtout ils ne permettent pas nécessairement une analyse selon les différents axes
souhaités par le manager. Pour conclure nous pouvons dire que l’ERP regroupe et structure
l’information de l’entreprise en garantissant sa disponibilité et sa pertinence (si les règles
sont suivies). Néanmoins un outil d’interrogation et de diffusion afin d’élaborer les
tableaux de bord correspondants aux problématiques du manager est nécessaire.
6.3
L’outil d’interrogation
L’objet de ce paragraphe n’est pas de faire une présentation des différents outils d’interrogation qui existent sur le marché. Il faut cependant noter que le choix de la solution est
dépendant de la maturité du système d’information. En pratique, l’organisation doit disposer
d’un outil d’interrogation qui permet d’accéder à de l’information (( multidimensionnelle )) et
qui nous permet d’effectuer ce qui est couramment appelé du (( drill-down )) 7 . La présentation
des indicateurs se fait donc sous forme graphique ou de tableaux croisés et l’utilisateur peut
à tout moment choisir d’explorer de plus en plus en détail l’information. Par exemple dans
le cas des indicateurs de la TMA, que nous avons mis en place, nous pouvons analyser les
indicateurs au niveau d’un pays, d’une agence ou bien nous pouvons ventiler l’indicateur au
niveau d’un client ou d’un portefeuille de produits (un engagement - un contrat). La figure
6.2 page 63 illustre les différentes analyses que nous avons construites.
Fig. 6.2 – L’arborescence des données
7. C’est la capacité de décomposer ou d’agréger des indicateurs selon différentes dimensions.
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Au cours de ce chapitre nous avons essayé de mettre en avant les différents faits qu’il
faut garder à l’esprit lorsque l’on implante un tableau de bord dans un système
d’information. Cependant outre la nécessité d’avoir de tels outils de pilotage, il faut que
ces outils soient acceptés et utilisés par les managers, nous allons dans le dernier chapitre
s’intéresser aux impacts organisationnels de ces outils.
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Chapitre 7
Les impacts du tableau de bord sur
l’organisation
(( Mettre en place un outil de pilotage, c’est surtout créer une dynamique dans l’entreprise
et favoriser l’adhésion des équipes à un projet commun. )) 1
Le système de pilotage est destiné a être utilisé par les équipes 2 , ainsi un dialogue au sein
des équipes est nécessaire afin de les motiver et de les faire participer. Souvent négligée au
profit d’aspects techniques la gestion des hommes est une partie intégrante d’un projet de
mise en place d’un outil de pilotage.
7.1
Le dialogue autour du projet
Dans cette partie, nous soulignerons deux principes à garder à l’esprit lorsque l’on met en
place un outil de pilotage.
7.1.1
La délégation
L’outil de pilotage se fondant sur des systèmes d’information de plus en plus performants
a tendance à formaliser de plus en plus l’activité de suivi de gestion. La formalisation et
les capacités des nouveaux outils de pilotage à collecter, organiser, comparer l’information
permettent d’assurer un meilleur contrôle 3 . Néanmoins cette formalisation peut restreindre
l’autonomie des responsables concernés et faire oublier l’objectif et l’intérêt de la délégation 4 . La délégation reste un élément fondamental pour la gestion de la performance d’une
organisation :
1. C. Mendoza, M. H. Delmond, F. Giraud, H. Löning (( Tableau de bord et Balanced Scorecard )) Editions
Guide de gestion revue fiduciaire 2002 page 228.
2. Sauf dans le cas du pilotage d’une activité qui est sous la responsabilité d’un seul manager.
3. Nous avons vu que les (( nouveaux outils de pilotage )) contenaient des informations diverses et que la
production des données était rapide.
4. Ceci est d’ailleurs valable dans le cas de TIXIS SYSTEMS puisque les agences clients sont réparties entre
la France et la Belgique.
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• Le manager local, plus proche du terrain et des clients est plus apte à prendre des
décisions opérationnelles ;
• Lorsque le manager local dispose, grâce à la délégation, d’une certaine autorité et d’une
liberté d’action qui lui permettent de maı̂triser son activité alors la délégation est une
source de motivation.
La délégation est un échange, d’un côté le supérieur donne le pouvoir au manager local de
maı̂triser ses activités donc ses objectifs. De l’autre le subordonné rend compte de ses actions
et les assume. Ainsi, il n’est pas question pour le supérieur de conrôler systématiquement
les indicateurs de son subordonné ce qui reviendrait à se substituer à sa place. Toutefois, la
délégation doit être (( modulée )) selon d’autres paramètres : expérience du subordonné dans
le domaine, domaine critique ou cible pour l’organisation ...
7.1.2
L’outil de pilotage doit évaluer les performances individuelles
L’utilisation de l’outil de pilotage pour évaluer les performances individuelles, du moins
celles des managers, présente de nombreux avantages aussi bien pour le manager que pour
l’entreprise elle-même :
• Le système d’évaluation est cohérent avec les objectifs de l’organisation et oriente le
comportement du manager dans le sens de l’aboutissement de ces objectifs.
• Lors de la phase d’élaboration du tableau de bord, les managers seront d’autant plus
enclins à participer à la démarche que les indicateurs seront le fondement de leur évaluation.
• Enfin, le manager pourra s’appuyer sur les bons résultats de ces indicateurs pour justifier
auprès de sa hiérarchie la qualité de son travail.
Carla Mendoza va plus loin en affirmant que l’effet de l’évaluation des performances est
multiplié à chaque fois que l’on utilise des indicateurs de Benchmarking . A contrario, cette
tendance a des limites et il ne faudrait pas que le manager privilégie ses objectifs à ceux de
l’organisation. Carla Mendoza adresse quelques pistes pour contourner cet écueil :
• Il faut essayer de prendre en compte plusieurs dimensions du résultat en intégrant, par
exemple, des indicateurs de performance (( à long terme )) ou de qualité ;
• Il faut corroborer l’atteinte des objectifs avec le respect de certaines règles (bible de
procédures ...) ;
• Enfin, éviter que les managers soient renouvellés trop souvent afin de les impliquer dans
une démarche d’objectifs à moyen terme.
Bien que ces deux principes soient importants pour faciliter l’intégration du tableau de
bord, c’est pendant la phase de génèse de l’outil de pilotage que le dialogue prend une importance capitale. Le dialogue conditionnera le succès du projet.
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7.2
Le contexte humain - Comment impliquer et faire
adhérer les équipes dans le projet ?
C. Mendoza, M. H. Delmond, F. Giraud, H. Löning scinde le projet d’élaboration d’un
tableau de bord en quatre étapes 5 :
•
•
•
•
Le lancement du projet ;
L’analyse de l’environnement ;
La mise en oeuvre ;
L’utilisation du tableau de bord et le suivi.
Nous allons revenir sur ces quatre étapes et insister sur la manière d’impliquer les équipes.
Le propos est uniquement de se convaincre de l’inutilité de la mise en place d’un outil
de pilotage sans avoir pris en compte le contexte humain et les résistances au
changement.
• Le lancement du projet. Les auteurs recommandent d’utiliser l’outil de pilotage à
chaque fois que l’on désire introduire un changement dans une activité ou en évaluer
rapidement les résultats. C’est d’ailleurs ce qu’ a fait TIXIS SYSTEMS puisqu’à la suite
de sa réorientation, il a été mis en place un nouvel outil de gestion. L’outil de gestion
a permis de justifier le changement, en clarifiant notamment les objectifs et en faisant
connaı̂tre les plans d’actions.
• L’analyse de l’environnement. Les auteurs insistent sur le fait de prendre un temps
de réflexion sur l’environnement interne qui est souvent négligé au contraire de l’environnement externe (analyse du marché, de la concurrence, des attentes des clients). Il
faut se poser les questions sur la vision actuelle de l’activité par l’équipe, sur la façon
dont va être pris le projet par l’équipe ....
• La mise en oeuvre. La mise en place d’un tableau de bord n’est pas une oeuvre
solitaire : le dialogue de gestion ne s’établit qu’au sein des groupes de travail. L’outil de
pilotage cherche à orienter le comportement des acteurs dans le sens de l’accomplissement des objectifs. Par conséquent la participation des équipes (les opérationnels) pour
déterminer ces indicateurs de performance est obligatoire ainsi que celle des spécialistes
du contrôle de gestion.
• L’utilisation du tableau de bord et le suivi. C. Mendoza, M. H. Delmond, F.
Giraud, H. Löning insistent sur l’importance des premières semaines de la vie de l’outil
de pilotage, c’est pendant celles-ci que les bonnes pratiques doivent être adoptées. Il se
peut très bien que le projet prenne du retard, par exemple : l’outil n’est pas parfait et
il faut l’améliorer ou bien on a du mal à obtenir des informations etc... Dans ce cas, les
auteurs recommandent de respecter le planning et de ne pas chercher immédiatement
5. C. Mendoza, M. H. Delmond, F. Giraud, H. Löning (( Tableau de bord et Balanced Scorecard )) Guide
de gestion revue fiduciaire 2002 page 235.
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à obtenir un produit complet. Il faut mieux obtenir une maquette provisoire que l’on
fera évoluer au fur et à mesure. Enfin, il peut arriver qu’après le retour des premiers
indicateurs des discussions interminables éclatent autour de la fiabilité et de la pertinence
des indicateurs (du moins de leurs incapacités à rendre compte de la réalité). Si les
indicateurs concernés sont trop nombreux, ils menaceront la vie même de l’outil de
pilotage. Ce problème traduit un dysfonctionnement lors de la phase le la mise en
oeuvre : manque de concertation avec les opérationnels, manque d’information ...
Tout au long de ce chapitre, nous avons voulu montrer que la démarche de construction
d’un tableau de bord n’est pas uniquement technique. Le chapitre vise à compléter les
approches de construction des tableaux de bord en insérant quelques bonnes pratiques pour
contrôler les impacts organisationnels et humains du tableau de bord.
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Conclusion
Le cahier des charges d’un projet d’outil de pilotage est ambitieux. Outre la diversité des
sources d’informations (financières, opérationnelles, statistiques, données du marché... ) auxquelles l’outil de pilotage doit accéder et la rapidité de production des résultats, il doit être
flexible. Cette flexibilité est double : l’outil de pilotage doit être évolutif dans le temps et doit
s’adapter au profil du responsable qu’il l’utilise. Ces objectifs sont vitaux afin que l’organisation adopte une gestion cohérente face au nouveau jeu concurrentiel qui s’est instauré depuis
quelques années.
La mise en place d’un outil de pilotage nécessite une très bonne connaissance des activités de
l’entreprise, de son organisation et de sa stratégie. Ainsi, il est nécessaire que les responsables
opérationnels s’impliquent et participent au processus d’élaboration d’un tableau de bord afin
d’apporter leur vision (( métier )). Mais il faut également que les contrôleurs de gestion soient
présents dans cette démarche. En effet, trop souvent catégorisé comme des (( spécialistes des
chiffres )), ils sont en réalité des (( spécialistes )) des spécificités du secteur d’activité et de
l’organisation de l’entreprise.
Pour conclure, nous pouvons dire qu’un échange fructueux entre les contrôleurs de gestion
et les responsables opérationnels sera la clé de la mise en place d’un outil de pilotage efficace.
Le pilotage de l’entreprise - l’utilisation d’un tableau de bord prospectif
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Bibliographie
[1] A. Bourguignon. (( Peut-on définir la performance? )) - Revue Française de Comptabilité, numéro 269, juillet-août 1995.
[2] P. Besgos et C. Mendoza. Les managers sont-ils satisfaits de leurs outils d’information
et de pilotage? Echanges N˚143 avril 1998.
[3] R. S. Kaplan et D. P. Norton. Le tableau de bord prospectif. Editions d’Organisation
2002.
[4] R. S. Kaplan et D. P. Norton. Comment utiliser le tableau de bord prospectif ?
Editions d’Organisation 2001.
[5] R. S. Kaplan et D. P. Norton. Linking the balanced scorecard to strategy. California
Management Review, vol 39 N˚1, 1996.
[6] M. Lebas. (( OUI, il faut définir la performance. )) - Revue Française de Comptabilité,
numéro 269, juillet-août 1995
[7] M. Leroy. Le tableau de bord au service de l’entreprise. Editions d’Organisation 1998.
[8] P. Lorino. Méthodes et pratiques de la performance. Editions d’Organisation 1997.
[9] P. Lorino. Le contrôle de gestion stratégique - la gestion par les activités. Editions
Dunod 1991.
[10] C. Mendoza, M. H. Delmond, F. Giraud, H. Löning. Tableau de bord et Balanced
Scorecard. Guide de gestion revue fiduciaire 2002.
[11] C. Mendoza. Mettre en place des tableaux de bord de gestion. Revue fiduciaire et
comptable Juillet-Août 1988 N˚242.
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