Etude de Cas Meubles et Kits

E-commerce & E-logistique
KASTO case study
A. Contexte
Le groupe « KASTO » est une enseigne française vendant du mobilier milieu de
gamme.
Spécialisé dans la confection et la distribution de produits fabriqués grâce à des forêts
gérées durablement, l’enseigne jouit d’une renommée particulière auprès du public et
vend ses produits dans toute l’Europe.
Depuis 2014 le groupe est en perte de vitesse.
Les équipes de direction successives n’ont pas réussis à prendre comme il fallait le
virage du numérique et les conséquences sont dramatiques.
Les coûts logistiques ont augmenté de manière fulgurante depuis plusieurs années, et
les ventes sont en baisse à cause d’une concurrence de plus en plus féroce entre les
acteurs du marché.
Le groupe n’arrive clairement pas à se différencier en termes d’offre et la marge de
manœuvre financière est inexistante vu les pertes enregistrées sur les 5 dernières
années.
Pour enrayer cette chute les actionnaires du groupe ont limogé il y a trois mois le CEO
et remercié le directeur marketing.
Dans la foulée, un nouveau CEO a été nommé à la tête du groupe avec comme objectif
de faire revenir les comptes de l’entreprise dans le vert. François Delatour, le nouveau
CEO, a recruté un nouveau directeur marketing avec lequel il travaille sur la refonte
de la gamme produit.
L’entreprise fait également appel à un nouveau directeur supply-chain pour travailler
un plan d’action sur l’amélioration des opérations au niveau du groupe – c’est la priorité
du moment. L’objectif est de celui-ci est triple :
 Réduction des coûts fixes
 Réduction des délais de préparation de commande
 Améliorations des performances logistiques
B. Données chiffrées
A- Données générales de l’entreprise
L’activité de l’entreprise « Meuble en Kits » se répartie de la manière suivante :
Famille de produit
% des ventes
Taux de marge moyen
Meubles de bureau
19,00 %
6 %
Meubles du salon
28,00 %
4,6 %
Accessoires
12,00 %
8,3 %
Meubles de salle de bain
18,00 %
6,2%

Meubles de chambre
15,00 %
4%
Meubles de cuisines
06,00 %
4%
Le groupe est aujourd’hui un peu à la traîne en matière de vente par internet. Le gros
de son chiffre se réalise aujourd’hui par le biais de ses magasins :
Canal de vente
Magasin
Web
% de vente
92,00 %
8,00 %
Il est à noter que l’entreprise ne commercialise pas tous ses produits sur internet. En
effet, seul 40% du référentiel article est commun aux Magasin et au Web.
D’après les informations émanant de la direction générale, l’organigramme en place
au sein de l’entreprise est la suivante :
C. L’organisation des achats
Etant donné la segmentation de l’offre entre les deux canaux de distribution, les achats
se trouvent aujourd’hui répartis dans les différentes directions du groupe. Seul 30% du
référentiel est aujourd’hui commun. Les commandes ne sont pas passées en même
temps malgré des fournisseurs en commun. Il en résulte des surcoûts importants liés
à des tailles de lots non respectées. De plus, la multiplication des commandes
engendre des problématiques de planification pour les fournisseurs qui peinent à tenir
les délais de production.
Direction
Générale
Direction
Magasin
Service Achat
Service
Transport
Service
Marketing
Service
Communication
Direction Web
Service Achats
Service
Transport
Service
Marketing
Service
Communication
Direction
Logistique
Opérations
logistiques
Organisations et
méthodes
Direction RH
Service GRH
Service Paie
Direction des
Systèmes
d'Informations

Pour les produits spécifiques aux référentiels des canaux, les achats sont réalisés par
les différentes entités du groupe.
• Il en résulte un nombre important de fournisseurs :
Famille de
produit
Canal
Magasin
Canal
Web
Meubles de
bureau
17
9
Meubles du
salon
8
4
Accessoires
4
3
Meubles de salle
de bain
11
7
Meubles de
chambre
4
4
Meubles de
cuisines
4
1
• Les fournisseurs se trouvent géographiquement répartis de la manière
suivante :
Famille d’achat « meubles de bureau » :
Pays
Canal
Magasin
Canal
Web
Chine
5
2
Turquie
8
2
Pologne
4
5
Famille d’achat « accessoires » :
Pays
Canal
Magasin
Canal
Web
Chine
1
0
Turquie
0
0
République
tchèque
2
1
Allemagne
1
0
Italie
0
2
Famille d’achat « meubles de salons » :
Pays
Canal
Magasin
Canal
Web
Turquie
4
0
Tunisie
2
1
Italie
2
3

Famille d’achat « meubles de salle de bain » :
Pays
Canal
Magasin
Canal
Web
Chine
7
5
Turquie
3
1
Finlande
0
1
Pologne
1
0
Famille d’achat « meubles de chambres » :
Pays
Canal
Magasin
Canal
Web
Chine
1
1
Tunisie
1
3
Italie
2
0
Famille d’achat « meubles de cuisine » :
Pays
Canal
Magasin
Canal
Web
Chine
3
0
Italie
1
1
D. L’organisation logistique de l’amont
L’acheminement des marchandises que le groupe achète en Asie, au Maghreb est
réalisé en totalité par voie maritime. La problématique rencontrée par les différents
services transport réside dans la multitude de petits flux qui sont expédiés
hebdomadairement. En effet, les achats ont aujourd’hui pour habitude de faire partir
des conteneurs sans pour autant se soucier du remplissage total de celui-ci.
Une fois chargées, les marchandises transitent vers le port d’Amsterdam ou de
Marseille.
Aujourd’hui les conteneurs restent par moment plusieurs semaines sur les terminaux
à cause de « ratés » dans le suivi / monitoring du flux amont. Celui-ci étant réalisé par
le biais de fichiers Excel avec macros alimentés par le biais d’extractions des portails
web des différents transporteurs, le suivi est un peu fastidieux.
Historiquement, les différentes entités du groupe ont toujours eu les mains libres pour
gérer leurs contrats de transport. Cela explique la situation suivante :
Zone d’appro
Type de
transport
Nombre de
transporteurs
Asie
Maritime
4
Maghreb
Maritime
1
Europe
Routier
3

Tous ces retards sont des sources de tensions entre les achats et le transport car elles
engendrent des ruptures sur les différents canaux de vente du groupe.
Une fois la marchandise dédouanée, celle-ci prend la route de l’entrepôt logistique
situé à Lyon.
Les articles approvisionnés en Europe transitent pour leur part par voie routière jusqu’à
l’entrepôt.
E. L’entrepôt
Pour assurer le stockage, la préparation des commandes clients et le
réapprovisionnement des magasins dans tous les pays, le groupe dispose d’un
entrepôt à Lyon.
Celui-ci a été agrandi à deux reprises dans les années 90 et début 2000 au moment
de l’internationalisation du groupe. Doté d’une surface de 90 000 m², il gère
péniblement la préparation des commandes.
Voici une vue aérienne de celui-ci :
Les principaux problèmes rencontrés sur l’entrepôt en matière de « flux » sont les
suivants :
o Problème d’identification des palettes en réception car aucune
« zoning » n’est réellement en place dand l’entrepôt
o Saturation du CQ (1 palette de chaque référence reçue est aujourd’hui
systématiquement contrôlée)
o Lors des opérations de remise en conformité, les prestataires venant en
soutien du CQ n’ont pas de zone dédiée. Ils se retrouvent au milieu de
la zone de réception ce qui pose un sérieux problème de sécurité.
o Grosses pertes de temps en manutention pour les flux entre le stock et
le picking.
o Régulièrement des colis sont égarés lors de leurs déplacements du
picking vers la zone d’expédition.