ENTREPRENARIAT ET APPROCHE DU GENRE-converti

UNIVERSITÉ IBN TOFAIL
Faculté des Sciences Juridiques
Economiques et Sociales - Kenitra
Mémoire de fin d’étude
En vue d’obtention du diplôme de licence économique
Option : Gestion financière
THÈME
ENTREPRENARIAT ET L’APPROCHE GENRE
Élaboré par :
Encadré par :
Belbachir Jihane &Bathi Hamza
Année universitaire : 2015/2016
Mme Qafas Ahlam
REMERCIEMENTS
En préambule à ce mémoire, il est pour nous un plaisir autant qu’un devoir de remercier
toutes les personnes qui ont contribué de près ou de loin à l’élaboration de ce mémoire, qui
nous ont aidé, nous ont soutenu et ont fait en sorte que ce travail ait lieu.
Tout d’abord Madame Ahlam Qafas, notre encadrant pédagogique, professeur à l’université
Ibn Tofail, pour ses conseils, son suivi et son soutien. Sans sa présence effective, ce travail
n’aurait pas vu le jour.
Nous avons une pensée toute particulière pour toutes les personnes qui autour de nous ont pris
de leurs afin de relire nos travaux, partager avec nous du contenus qu’ils trouvaient au gré de
leur navigation sur la toile.
Pour finir, nous remercions Madame Leila, gérante de l’agence de voyage SmactKénitra,
d’avoir accepté de répondre à certaines questions dans le cadre de notre mémoire lors d’une
interview. Ainsi que Madame « FaizaGhazouani » assistante au centre régional
d’investissement qui a eu l’amabilité de partager avec nous tous articles concernant la création
d’entreprise.
TABLE DES MATIERES
Introduction.......................................................................................... 1
Chapitre 1 : L’entreprenariat : définition, typologies, l’innovation
................................................................................................................2
1. Définition de l’entrepreneur et de l’entrepreneuriat ...........................................................2
1.1. Qualités d’un bon entrepreneur..................................................................................3
1.2 Typologies des entrepreneurs ....................................................................................4
1.2.1. L’émergence de l’entrepreneur ............................................................................8
1.2.2. Un modèle d’entrepreneur d’après Pierre-André JULIEN MICHEL MARCHESNAY
1.3. Les types d’entreprenariats .....................................................................................10
2. Le moteur de l’entreprenariat : l’innovation .....................................................................11
2.1 Les différents types d’innovations .............................................................................11
Chapitre 2 : La création d’entreprise. ............................................. 13
1. Historique ......................................................................................................................13
2. Définition de la création d’entreprise ..............................................................................13
2.1. La montée des services ..........................................................................................13
2.2. La démographie .....................................................................................................14
2.3. La tendance politique actuelle .................................................................................14
3. Les différents types de création .....................................................................................15
4. Le démarrage de l’entreprise .........................................................................................16
4.1. Le prédémarrage ou la gestion ...............................................................................16
4.2. Démarrage ..............................................................................................................18
4.3. Le post-démarrage et la consolidation .....................................................................19
5. Les étapes de la création d’entreprise ............................................................................20
5.1. L’évaluation de l’opportunité de création d’entreprise ...................................................20
5.2. Conception et formulation du projet de création ......................................................21
5.3. Montage juridique et financement du projet .............................................................21
5.4 Lancement des activités ..........................................................................................21
6. Guide des formalités administratives de création d’entreprises : CRI ..............................22
6.1. La raison sociale ou dénomination ..........................................................................23
6.2. Le certificat négatif (CN) ..........................................................................................23
6.3. Guide des formalités ...............................................................................................23
7. Le business plan ........................................................................................................... 27
9
7.1. Etude du marché sur lequel se place l’entreprise ................................................................28
7.2 Connaître la concurrence ........................................................................................ 29
7.3. Etat de l’entreprise : ses produits et services ............................................................ 30
7.5 Etat de l’entreprise : aspects juridiques et actionnariats ............................................. 33
7.5.1 L’entreprise individuelle ...............................................................................................34
7.5.3 La société en commandite simple ...................................................................... 35
7.5.4 La société en commandité par actions ............................................................... 35
7.5.5 La société à responsabilité limités SARL............................................................ 35
7.5.6 La société anonyme ........................................................................................... 36
7.6 La démarche de planification ................................................................................... 36
7.7. L’étude financière : les prévisions financières ........................................................... 36
7.7.1 Le format des prévisions .................................................................................... 37
7.7.2 La construction des prévisions ........................................................................... 38
8. Principales causes de défaillance des jeunes entreprises en création ........................... 40
9. Facteurs de réussite des projets de création d’entreprise ..........................................................41
Chapitre 3 : L’entreprenariat féminin ............................................ 42
1. Généralités .................................................................................................................... 42
2. Les Avantages et les difficultés liées à l’entreprenariat féminin .................................................43
2.1. Les avantages ......................................................................................................... 43
2.2. Les difficultés .......................................................................................................... 43
2.2.1.Les obstacles généraux .................................................................................... 43
2.2.2 L’obstacle propre à la création d’entreprise ..................................................................44
2.2.3. Les obstacles propres à la gestion d’une petite entreprise ...........................................45
2.2.4. Les obstacles propres au développement d’une entreprise .........................................46
3. L’entreprenariat au Maroc ............................................................................................... 46
3.1. Les solutions apportées par l’Etat marocaine en vue de facilité l’accès à l’entreprenariat :.
47 4. Les solutions proposées par l’OCDE .....................................................................................49
Conclusion .......................................................................................... 55
Bibliographie ...................................................................................... 56
Pierre-André JULIEN MICHEL MARCHESNAY «
L’entrepreneuriat » ; ......................................................................... 56
Webographie ...................................................................................... 56
Introduction :
Au cours de ces dernières décennies, la promotion de l’entreprenariat a représenté́ un vecteur
fondamental dans toutes les politiques de développement économique. L’Etat marocain, Les
organisations non gouvernementales et l’ensemble des acteurs socio-économiques dans le
monde entier sont parfaitement conscients de l’importance du rôle des entreprises dans le tissu
économique et particulièrement les petites et moyennes entreprises et Les toutes petites
entreprises.
Les perturbations et les mutations économiques incessantes, le chômage qui sévit dans les
sociétés surtout dans la catégorie des jeunes diplômés, imposent au Maroc de procéder de
manière urgente au développement de l’environnement de l’entreprenariat et la création des
entreprises pour activer au maximum le levier de la croissance et de la richesse.
L’évolution des petites entreprises et leur pérennité constituent un berceau pour le
dynamisme des économies modernes.
Force est de constater que le gouvernement accorde de plus en plus ses attentions aux
indicateurs tels que le nombre d’entreprises créées ou l’effectif des personnes employées,
plusieurs mesures incitatives sont mises en place pour le développement de l’entreprenariat.
Actuellement, nul ne peut nier le rôle de la femme entreprenante comme citoyenne
dynamique favorisant la croissance économique et est considérée dans le monde du travail
comme une source importante d’innovation et de création des richesses et ceux à côté des
hommes qui veulent monopoliser le domaine de l’entreprenariat.
De ce fait, il serait normal de savoir qu’elles sont les difficultés rencontrées par les femmes
entrepreneures, et principalement au Maroc ?
A ne pas oublier aussi que pour réussir et maintenir sa position dans le marché, les deux
genres doivent savoir démarrer et gérer efficacement leurs entreprises tout en respectant le
parcours administratif et les démarches entrepreneuriales. Ainsi, comment doit-on démarrer
une entreprise avec un bon plan d’affaires ? Et quels sont les formalités administratives
nécessaires dans la création des entreprises ?
1
Chapitre 1 : L’entreprenariat : définition, typologies, l’innovation
1. Définition de l’entrepreneur et de l’entrepreneuriat :
L’entreprenariat se définit comme l’action de création de richesse et/ou de l'emploi par la
création ou la reprise d'une entreprise. Un entrepreneur c’est donc, une personne qui s’engage
dans un effort visant à transformer ces idées et innovations en biens économiques.
Une définition plus large par l'économiste français JB Say (1800) "L'entrepreneur déplace les
ressources économiques de niveaux inférieurs, pour une productivité et un rendement plus
élevé."
Ce qui caractérise l’entrepreneuriat – qui, pour nous, englobe aussi bien l’esprit d’entreprise
que l’esprit d’entreprendre - c’est l’état d’esprit et le goût du risque. C’est à dire que pour agir
avec confiance et surmonter ces résistances du milieu, des aptitudes sont nécessaires qui
n’existent que chez une faible fraction de la population et qui caractérisent à la fois le type et
la fonction d’entrepreneur. La prise du risque et le changement de paradigme, c’est-à-dire la
volonté de modifier le regard que l’on pose sur les choses et sur les gens, la maîtrise de la
technologie et l’usage que l’on en fait. La seule volonté et curiosité qui vaille la peine d’être
pratiquée avec un peu d’obstination : non pas celle qui cherche à s’assimiler ce qu’il convient
de connaître ou de changer mais celle qui permet de se déprendre de soi-même. Pour cette
catégorie d’êtres, il y a des moments dans la vie où la question s’est posée de savoir si on peut
penser autrement qu’on ne pense et percevoir autrement qu’on ne voit, est nécessaire pour
continuer à regarder ou à réfléchir. Ainsi, la prise de risque, la volonté de relever le défi en
changeant de paradigme constituent le moteur et le cœur de l’entrepreneuriat ainsi que
l’énergie de la démarche entrepreneuriale. Sur le plan économique, la prise de risque
contribue au processus de la croissance économique. C’est la prise de risque qui renouvelle en
permanence le tissu industriel, stimule le progrès technique et satisfait au mieux le marché par
les effets induits de la concurrence.
Etre un entrepreneur n’est pas une chose facile, en effet il faut une grande motivation et une
complète détermination, car cela demande un acharnement au travail, beaucoup de sacrifices,
de dévouement et de persévérance. C’est un métier où le risque de faillite est très présent,
d’ailleurs la plus grande majorité d’entrepreneurs échouent dans leurs premiers projets. En
dehors des qualités en matière de Gestion d’entreprise, un bon entrepreneur doit être un bon
leader. Il doit pouvoir communiquer sa vision de l’entreprise, persuader les membres de son
équipe et booster leurs performances afin de garantir une productivité optimale pour
l’aboutissement des objectifs de l’entreprise.
L’entrepreneuriat ne nécessite pas forcément la création d’une nouvelle structure ; il n’est pas
non plus forcément le fait d’une seule personne, et il n’est pas fatalement couronné de succès.
Les entrepreneurs sont considérés comme des individus capables de construire une activité au
regard des changements de la société en trouvant des manières d’exploiter économiquement
les opportunités. Ils constituent à ce titre une des figures instituantes en sciences des
organisations.
2
C’est clairs que tout le monde peut devenir entrepreneur, mais seul les bons entrepreneurs
connaissent du succès et arrivent à obtenir le fruit de leur investissement. Il existe certaines
qualités distinctives qui sont requises pour être un entrepreneur à succès. Un certain nombre
de ces qualités sont probablement déjà intégrés à votre personnalité, tandis que d'autres
peuvent avoir besoin d'être travaillés et développés.
1.1. Qualités d’un bon entrepreneur :
Voici une liste de certaines de ces qualités qui vont nous permettre de bien distinguer entre un
mauvais et un bon entrepreneur :
~ Passion : Il va presque sans dire que, pour devenir un entrepreneur prospère, ce
dernier doit être passionné par son entreprise. Cela ne signifie pas nécessairement qu’il
a l’obligation de construire une entreprise autour de quelque chose qu’il aime. Il peut
(et doit) identifier un marché rentable et développer ses affaires. Le fait d’aimer son
entreprise lui permettra également de persévérer dans ses efforts à la phase de
démarrage (assez pénible), et d'autres obstacles à venir.
~ Leadership : Bien que la définition d'un leader ne soit pas facile, on reconnait un
lorsqu’on le voit à l’œuvre. Fondamentalement, c'est la capacité à être en charge des
personnes et de les guider afin d'atteindre les objectifs fixés. Un leader doit être capable
de planifier, de motiver, coacher, et d'évaluer le personnel. Un leader doit également
avoir à la fois des compétences managériales et interpersonnelles.
~ Capacités relationnelles : La gestion d’entreprise repose sur la gestion des
personnes. Par conséquent, il est nécessaire d’avoir une bonne communication pour
réussir. Que ce soit avec les clients, fournisseurs ou employés, il est important
d’apprendre à communiquer de façon efficace l’information afin de s’assurer que
L’entreprise soit gérée aussi bien que possible.
~ Organisation et gestion du temps : La gestion du temps permet d’organiser et de
d’assurer que les travaux sont effectués de manière la plus efficace.
~Prise de risques : Un bon entrepreneur doit être prêt à prendre des risques calculés si
il ou elle veut réussir. Parfois, en affaires, vous aurez besoin de faire confiance à votre
intuition et de marcher sur l'eau, lorsque vous n’avez pas assez d’informations ni de
temps pour prendre une décision rationnelle. Cependant, vous aurez besoin de faire la
distinction entre la folie et le risque calculé. Assurez-vous que vous faites vos
recherches et de veiller à ce que votre business plan soit faisable avant de commencer
le projet. Cela peut vous empêcher d'avoir une surprise désagréable à l'avenir.
~ Acceptation de l'échec : L'échec fait partie de la réussite. Il n'existe pas d’œuvres
humaines sans revers ou déconvenues. Pour le vrai entrepreneur, l'échec, l'erreur, le
3
revers est source de remise en question, de détection de nouvelles opportunités et donc
de réussite ultérieure.
~ Ouverture à l'innovation et à la création : Pour qu'une entreprise survive, elle doit
évoluer : dans ses produits, dans ses structures, sur le plan social. D'où la nécessité
d'une ouverture généralisée à l'innovation.
~ Compétitivité : La concurrence est partout. En affaires, c'est la loi de survie. Si vous
pouvez le marché, vous marquer votre présence dans démarquer de vos compétiteurs et
surpasser vos concurrents en fournissant un produit avec un meilleur rapport qualité
prix, vos chances d'être un entrepreneur à succès seront beaucoup plus grandes. Jouez
pour gagner, mais ne jamais sacrifier votre intégrité pour le bien de quelques billets.
~ Confiance en soi : Confiance en soi est une compétence clé pour le succès
entrepreneurial. Il est facile de se démoraliser, d’être frustré si vous n'avez pas la
confiance en soi. La confiance en soi concerne l’appréciation qu’a une personne sur ses
capacités et son rendement. Un entrepreneur à succès croit en ses capacités. Il n’a pas
peur d'explorer des opportunités ou des domaines nouveaux, de prendre des risques et
de prendre des décisions difficiles en un temps record.
Dans le paragraphe suivant, nous allons aborder les typologies d’entreprenariats qui vont
permettre à l’entrepreneur de bien s’identifier parmi ses concurrents.
1.2 Typologies des entrepreneurs :
« La montée de l’entrepreneuriat s’est faite d’abord en Italie dans le milieu des années 1960
puis aux Etats-Unis et par la suite dans les autres pays. Depuis lors, psychologues,
sociologues, économistes, gestionnaires se sont efforcés de ranger les entrepreneurs dans des
catégories, de construire des typologies. Le résultat est décevant, car l’entrepreneur réel, en
chair et en os, rentre souvent très mal dans ces typologies : celles-ci se contentent de proposer
des idéaux-types, en privilégiant quelques caractéristiques jugées essentielles pour le type de
problème, et souvent plusieurs par discipline de recherche.
La difficulté est aussi entretenue par le fait que les chercheurs font souvent la confusion entre
le patron, propriétaire-dirigeant de son affaire, et « l’entrepreneur », c’est-à-dire une personne
dotée des capacités entrepreneuriales. On peut considérer que la plupart des patrons ne
possèdent pas toutes les vertus de l’entreprise (et certains en sont même assez faiblement
dotés…), alors que les salariés, des bénévoles, des fonctionnaires peuvent se révéler très
entreprenants : sans l’ingénieur des armées, Griboval, sous LOUIS XVI, l’artillerie
napoléonienne n’aurait jamais été aussi performante !
Nous allons donc présenter les typologies les plus courantes dans l’entrepreneuriat, en
insistant sur leur caractère relatif et sur le trait dominant. »¹
4
 Selon les conditions de la création : «artisan» et «opportuniste» :
« Dans les années 1960, Norman Smith a proposé une classification fameuse, en distinguant
l’entrepreneur artisan de l’entrepreneur opportuniste, après l’étude d’une population de
créateurs d’entreprises dans une zone d’activités aux Etats-Unis.
L’entrepreneur artisan crée son entreprise sans grande expérience, notamment en matière de
gestion. Il a surtout une compétence technicienne, et se localise dans des activités faiblement
innovantes. L’entrepreneur opportuniste est plus âgé et plus expérimenté, particulièrement en
matière de gestion (il est diplômé est a pu être cadre ou ingénieur). Il a mûri son projet, lié à
une opportunité d’innovation (d’où le terme d’opportuniste), et part avec un capital personnel
important, en bénéficiant d’appuis solides. »¹
 Selon le profil du dirigeant : le technicien et le manageur :
« Cette classification prolonge la précédente, en mettant l’accent sur le style de direction de
l’affaire. Le technicien s’intéresse avant tout aux conditions de fabrication du produit (que ce
soit un bien ou un service). Il s’agit avant tout pour lui de mettre en valeurs ses compétences
professionnelles, son savoir-faire, son métier. D’un certain point de vue, il est proche de
l’artisan de Smith ; mais beaucoup d’ingénieurs créant leur entreprise se révèlent davantage
techniciens que manageurs (pensons à des ingénieurs en informatique) ; inversement, des «
artisans » peuvent se révéler d’excellents gestionnaires.
Le manageur, lui va surtout se concentrer sur les problèmes de gestion des ressources, souvent
du fait de sa formation (diplôme en gestion) ou de son expérience professionnelle (cadre
administratif). Il sera attentif à la réduction des coûts, à l’économie de moyens, ainsi qu’aux
investissements hors production (informatisation administrative, par exemple).
Cette classification s’intéresse donc moins au créateur, et davantage à l’organisateur (elle est
peut être ainsi couplée avec la précédente, ce qu’ont fait certains auteurs). On peut faire
observer qu’il existe d’autres profils : ainsi, le commercial, beaucoup plus intéressé par les
problèmes de marché et de distribution, et beaucoup moins par les problèmes de fabrication et
d’administration. »¹
 Selon les conditions de l’innovation : du «prospecteur» au «réacteur» :
« Cette typologie est le fait de Miles et Snow, deux auteurs américains qui ont étudié la
relation entre l’entreprenariat et l’innovation. Ils ont distingué quatre types d’entrepreneurs.

Le prospecteur peut être considéré comme l’innovateur pur, cette personne cherche
en permanence des innovations (de produit ou de procédé), mais il n’est pas sûr
qu’elle les rentabilise et les développe elle-même. En effet, elle n’est guère intéressée
par la phase suivante d’organisation et de mise en marché. Il n’est pas rare qu’elle crée
5



l’entreprise, la mette en marche en quelque sorte, puis la revende. Ce cas est fréquent
dans les activités de haute technologie (biotechnologie, par exemple), dans la mesure
où les investissements de fabrication et de commercialisation dépassent les capacités
d’un individu : ces entreprises sont souvent rachetées par des groupes industriels
puissants, qui en font une filiale, comme on l’a dit.
L’innovateur va beaucoup plus loin dans le processus entrepreneurial. Son attitude
vis-à-vis de l’innovation est délibérée : il cherche systématiquement des innovations
(de produit ou de procédé) qu’il exploite à fond lui-même. Cette attitude se développe
fortement, du fait de la pression exercée par les donneurs d’ordre et par les
distributeurs. Cette personne possède une activité de veille technologique et
concurrentielle très forte, et possède un budget de recherche-développement formel ou
informel qui peut être élevé.
Le suiveur va imiter, suivre systématiquement, de façon proactive et délibérée, les
innovations qui apparaissent sur le marché, bien connue par exemple de la part des
entreprises japonaises et chinoises, peut s’avérer très compétitive : les
innovateurs ouvrent une nouvelle piste, et subissent les coûts d’innovation. Les
suiveurs mettent l’accent sur l’amélioration de l’innovation, sur les problèmes de
gestion, abaissant ainsi les coûts. Cette stratégie est d’autant plus payante que
l’innovation est difficile à protéger : à la limite, le procès, s’il est intenté, arrivera bien
tard…
Le réacteur adopte une stratégie émergente et réactive.
L’entrepreneur s’adapte après-coup et au coup par coup. Cette attitude d’opportuniste ,
passive, peut s’avérer payante lorsque le degré de turbulence du secteur est assez
faible, et lorsque la fidélisation des clients sur des produits innovants est moins
importante que la fidélité à l’entreprise ou à son patron. Par exemple, certains soustraitants attendront que les donneurs d’ordres leur imposent certaines modifications de
procédé ou de produits.
En conclusion, il ne faut pas sublimer l’innovateur et déprécier le réacteur. Chaque attitude
se justifie par les conditions de marché. »¹
 Selon la logique d’action : le PIC et le CAP
« Nous avons proposé cette typologie en partant du principe qu’il existe trois grandes
aspirations socio-économiques chez l’entrepreneur :

La pérennité de son entreprise, c'est-à-dire le souci de durer, notamment dans
l’espoir de la transmettre à un repreneur, un membre de la famille, de l’entreprise
ou autre (ce désir peut être, également, de se survivre au travers de l’œuvre
accomplie…).
6


L’indépendance. On a vu au début de ce chapitre, que l’entrepreneur, comme tout
créateur, possède un ego fort, et qu’il souhaite être indépendant, en termes de
propriété du capital, ou autonome, en termes de prise de décision. Ce sont là deux
formes distinctes de la volonté d’indépendance.
La croissance, que l’on peut assimiler à la volonté de puissance et au désir de
pouvoir.
A partir de ces trois grandes aspirations, on peut faire apparaitre deux logiques d’actions :
 Une logique d’action patrimoniale : Le PIC (pérennité, indépendance,
croissance)
Dans ce cas de figure, l’entrepreneur cherche avant tout à accumuler du patrimoine, des actifs
ayant une valeur de cession ou d’usage. Il accorde donc la priorité à la Pérennité de son
affaire. Il souhaite également préserver l’Indépendance patrimoniale, en refusant des associés,
voire des emprunts extérieurs. Enfin, la Croissance de l’affaire est réactive, en ce sens qu’elle
n’est acceptée que pour autant qu’elle ne met pas en cause la pérennité et l’indépendance
patrimoniales.
Ce type de comportement est bien entendu répandu dans les affaires familiales…ou lorsque
l’entrepreneur voit sa famille grandir ! Le PIC manifestera, par exemple, une forte préférence
pour les investissements matériels (machines, terrains, bâtiments…) et une relative méfiance à
l’égard de l’externalisation d’activités et des investissements immatériels (formation,
innovation, promotion et commercialisation). Il s’agit donc de privilégier une logique
d’accumulation, au détriment souvent de la rentabilité apparente et avec ne sous-capitalisation
apparente.
 Une logique d’action entrepreneuriale : le CAP (Croissance, Autonomie,
Pérennité)
A la logique d’accumulation, on peut opposer la logique de valorisation des capitaux : la
rentabilité à court terme peut être élevée, mais la valeur de cession de l’affaire peut être faible
ou nulle. Ce sera le cas par exemple des sociétés de services, louant les actifs immobilisés, ou
l’entrepreneur souhaitant prendre sa retraite s’apercevra que la valeur de cession est nulle
(sauf quant au droit sur la clientèle hypothétique, sur l’achalandage).
Dans cette logique de valorisation, l’entrepreneur va privilégier les activités à Croissance
forte, et sans doute risquée (alors que le PIC évite le risque). Il va rechercher l’Autonomie de
décision et ne pas se préoccuper des problèmes d’indépendance du capital (il recherchera des
capitaux extérieurs, quitte à se faire filialiser par une grande entreprise, tout en restant le
patron, par exemple comme sous-traitant exclusif. En revanche, il ne sera pas préoccupé par la
Pérennité de son affaire (il pourra facilement changer d’activité, sauf réussite exceptionnelle).
Appelons ce personnage, le CAP.
7
Le CAP, notamment les gazelles, se situera dans les activités turbulentes, évolutives, en
expansion. Il aura tendance à externaliser des fonctions, à accorder la priorité aux
investissements immatériels, tels que la recherche-développement, la publicité et la
communication, la formation du personnel. Il donnera la préférence aux structures légères,
adaptatives. Il compte généralement pour moins de 20% des entreprises.
A priori, le CAP ou 70% des firmes, le reste étant entre les deux, ne réussit pas dans les
Mêmes activités que le PIC. Certaines activités sont plus stables et exigent davantage
d’investissements matériels, par exemple. On peut donc penser qu’un entrepreneur PIC a du
souci à se faire s’il exerce dans un environnement très turbulent, innovant, où l’immatériel est
un facteur de compétitivité. Mais rien n’est sûr en la matière ! »¹
1.2.1. L’émergence de l’entrepreneur :
« Pour que l’entrepreneur réussisse, il lui faut des circonstances propices dans
l’environnement ou le milieu pour que ce potentiel s’exprime. Ainsi il faut par exemple, un
climat, une culture ouverte à l’entrepreneuriat. De même cet entrepreneur devra aussi
surmonter des obstacles complémentaires. Ainsi, certains préjugés ou tabous religieux
peuvent limiter l’entrepreneuriat ou entrainer la création de substitution ; par exemple, comme
l’intérêt sur prêt demeure interdit dans certains milieux islamiques, on a dû mettre sur pied les
banques utilisant d’autres moyens pour contrôler et rentabiliser leurs prêts aux petites
entreprises. De même en l’absence de banques proches ou bien disposées à l’égard des petites
entreprises, on a créé dans plusieurs régions du Maroc le système du microcrédit
communautaire, qui permet à un groupe de citoyens d’accumuler régulièrement de l’épargne
pour prêter à l’un des leurs qui a une idée d’affaire.
Une des ressources importantes est l’information, permettant de générer des idées et
d’évaluer celles-ci. Les régions jouissant déjà de réseaux d’information avancés, notamment à
signaux faibles, devraient favoriser l’entrepreneuriat. Une autre source souvent cruciale est la
présence de compétences, en main-d’œuvre appropriée, en fournitures adéquates, en services
de conseil efficaces. C’est ce qu’appelle le capital social qui a tendance à faciliter les affaires,
nouvelles ou anciennes, car disponibles et même moins coûteuses pour démarrer une
entreprise. Il peut exister aussi des barrières, comme une fiscalité trop lourde, des règles
d’opérations trop sévères, une intervention de l’Etat trop tatillonne, qui limite
l’entrepreneuriat. La corruption ou du fonctionnement important au noir ou autres
comportements souterrains, comme on le voit dans plusieurs pays en développement ou
certains pays de l’Europe de l’Est, mais aussi de façon moindre dans les pays industrialisés,
par exemple dans le secteur de la construction, empêche le marché « libre » de se développer
et constitue donc un obstacle majeur pour les entreprises.
8
L’environnement, et particulièrement le marché, doivent susciter des opportunités. Si le
marché est trop petit ou l’économie pécuniaire peu répandue, comme dans certaines régions
de pays en développement, il est difficile de créer une entreprise.
Mais il est toujours possible d’exporter en dehors de la région. On peut commencer plus petit,
quitte à créer des succursales sur d’autres petits marchés. On peut imaginer aussi diverses
formules pour démarrer une entreprise.
L’analyse de ce qui précède va nous permettre de développer un modèle de l’entrepreneur qui
nous servira par la suite dans une théorisation graduelle du processus entrepreneurial. »¹
1.2.2. Un modèle d’entrepreneur d’après Pierre-André JULIEN MICHEL
MARCHESNAY
Type d’entrepreneurs
Vision et objectifs
(Satisfaction)
Caractéristiques
de l’entrepreneur
et philosophie
Décisio
n
d’entreprendre
Opportunités
Organisation
(Savoirs)
Technologies
stratégies (itinéraire)
Idée
Résultats
Apprentissage
Marché
Ressources et réseaux
(notamment l’information et
autres compétences)
Nous avons évoqué les différents types d'entrepreneurs dans ce point. Nous pouvons dire qu'il
existe autant des types d'entrepreneuriat qu'il y a de types d'entreprises et/ou d'entrepreneurs.
Ainsi, nous pouvons avoir l'entrepreneuriat public, l'entrepreneuriat privé, l'entrepreneuriat
social, etc.
9
1.3. Les types d’entreprenariats :
Si nous prenons les critères comme la légalité, le nombre d'entrepreneurs, la durée de
l'activité, le sexe, le statut juridique de l'entrepreneur, nous pouvons classifier l'entrepreneuriat
en :
Entrepreneuriat formel et informel : l'entrepreneuriat formel comprend les activités
relatives à l'économie formalisée c'est-à-dire les activités autorisées et reconnues par l'Etat
alors que l'entrepreneuriat informel est relatif aux activités qui s'exercent dans le noir, non
enregistrées par l'Etat. On peut avoir aussi l'entrepreneuriat souterrain, par analogie à
l'économie souterraine qui concerne les activités prohibées et illicites.
Entrepreneuriat individuel et entrepreneuriat collectif : l'entrepreneuriat individuel, c'est
la volonté d'une personne de se démarquer, d'acquérir plus d'indépendance et de liberté sans
qu'intervienne une autorité. Les individus qui empruntent cette voie cherchent à se réaliser sur
les plans personnel, professionnel et financier. L'entrepreneuriat individuel correspond en fait
au travail indépendant. L'entrepreneuriat collectif ou communautaire est caractérisé par un
groupe d'individus qui décèlent un même besoin et qui choisissent d'unir leurs efforts afin de
répondre à ce besoin. Dans l'entrepreneuriat collectif, les individus partagent les bénéfices et
les risques. Ils ont envie d'entreprendre ensemble et non d'être en concurrence.
Entrepreneuriat occasionnel et entrepreneuriat durable : selon la durée de l'activité,
l'entrepreneuriat occasionnel reprenne les activités temporaires, journalières,... alors que
l'entrepreneuriat durable correspond aux activités et surtout les sociétés dont l'exploitation
dure longtemps.
Entrepreneuriat féminin et entrepreneuriat masculin : certaines activités peuvent être
exclusivement exercées par les femmes alors que d'autres peuvent être spécifiques aux
hommes.
Entrepreneuriat privé, entrepreneuriat public et entrepreneuriat social : ici le critère est
le statut juridique de l'entreprise. Le privé concerne les entreprises du secteur privé ; le public,
les entreprises du secteur public et l'entrepreneuriat social concerne les différentes entreprises
du secteur de l'économie sociale.
En définitive, il n'y a pas de substitut pour le travail dur quand il s'agit de devenir un
entrepreneur prospère. La plupart des gens choisissent la solution la plus simple et rapide
quand il s'agit de travailler. Si l’entrepreneur veut avoir du succès, il faut qu’il se consacre à la
persistance, au travail productif, au leadership et à la gestion rationnelle de son temps et
particulièrement l’innovation.
L’innovation ne peut se réaliser que si elle émane d’un entrepreneur (seul ou en équipe) qui
prend des risques et qui organise son développement, bref qui « entreprend ». L’entrepreneur
est l’essence ou le cœur même de l’entrepreneuriat. C’est celui qui innove en fonctions des
10
opportunités qui se présentent, mais aussi qui organise les ressources pour produire et
commercialiser, tout en recherchant son intérêt.
2. Le moteur de l’entreprenariat : l’innovation.
« L’innovation ainsi que des opportunités multiples constituent les fondements de
l’entrepreneuriat, puisqu’elles supposent des idées nouvelles pour offrir ou produire de
nouveaux biens ou services, ou, encore pour réorganiser l’entreprise. L’innovation, c’est
ouvrir les marchés à toutes sortes d’opportunités, comme créer une entreprise différente de ce
qu’on connaissait auparavant, c’est découvrir ou transformer un produit, c’est proposer une
nouvelle façon de faire, de distribuer ou de vendre.
Il existe donc plusieurs types d’innovation, allant d’un changement mineur à une
transformation majeure, pouvant toucher plusieurs secteurs d’activités, et déclencher des
changements en chaine. L’innovation ne se limite pas uniquement à multiplier les systèmes de
communication rapide et complexe ; elle peut être organisationnelle, transformer le système
de distribution, toucher les matériels et les employés, etc. Dans cette notion, nous
présenterons les différents types d’innovation, afin d’en comprendre tous les aspects et de
montrer qu’on peut innover de nombreuses façons. Puis nous rappellerons que l’innovation
est très présente dans les petites entreprises, alors qu’on la situe généralement dans les centres
de recherche des grandes entreprises, des universités et de l’Etat. Nous montrerons qu’il existe
plusieurs façons d’innover ou de gérer l’innovation, ce qui expliquerait pourquoi l’innovation
nait un peu partout, et favorise ainsi le changement accéléré de nos économies. »¹
2.1 Les différents types d’innovations :
« On peut distinguer l’innovation selon le genre ou l’objet sur lequel elle s’exprime, selon le
niveau ou l’importance sur l’économie et selon l’ampleur, ou le nombre de fonctions qu’elle
touche dans l’entreprise.

L’innovation de produit : On peut innover à peu près partout dans une organisation
de production, de même qu’on peut créer toutes sortes d’entreprises dans tous les
secteurs d’activités et sur des marchés très divers. On peut ainsi créer un nouveau
produit ou transformer des produits existants, produire ceux-ci d’une nouvelle façon,
les offrir ou les présenter différemment selon le marché ou le canal de distribution.
Un nouveau produit peut présenter des caractéristiques ou une performance offrant au
consommateur des services nouveaux ou améliorés, répondant mieux aux besoins de
l’usager. Ces caractéristiques originales peuvent toucher le goût, l’utilité, la durabilité,
l’esthétique, le confort, la maniabilité, l’endurance, etc. Il existe des centaines, sinon
des milliers, de façons nouvelles d’améliorer un produit, ou d’offrir un produit en
remplacement d’autres, en utilisant d’autres matériaux, en les combinant
différemment, en ajoutant de nouvelles propriétés à celles existantes, en changeant la
forme, etc.
11

l’innovation de procédé : Ce produit ou les produits existants peuvent être fabriqués
grâce à une technologie nouvelle, ou à un processus de production inédit. La
technologie peut se concrétiser dans un nouvel équipement, une matière première
différente, une combinaison nouvelle entre les divers matériels. On sait que souvent un
réaménagement des équipements dans l’usine, ou un nouvel ordonnancement des
phases de production d’un produit, peuvent générer des gains substantiels, permettant
de diminuer les coûts et, ainsi, d’améliorer la compétitivité de l’entreprise.

L’innovation organisationnelle : L’innovation peut transformer l’organisation. Par
exemple, l’agencement des ateliers de production sur le mode du flux tendu ou du
juste-à-temps, de façon à répondre rapidement à des fluctuations de la demande, tout
en minimisant le stockage, constitue une innovation majeure dans l’organisation. Cette
innovation requiert le travail en équipe et, ainsi, une grande flexibilité de tâches. Elle
suppose une implication importante des employés dans la production, comme dans la
recherche des solutions à des changements non prévus. Il est en même dans
l’imputation d’un système de qualité totale, qui amène les concepteurs du produit à
penser en même temps à sa production pour qu’il soit plus facile d’en donner de la
qualité et à chaque employé à vérifier sur toutes les phases de cette production la
qualité de la partie du produit qu’il contrôle, et à réagir lorsque celle-ci n’est pas
parfaite . Cette innovation systématique implique des actions particulières au plan de
la formation à l’interne (associer un nouvel employé à un plus expérimenté, faire
intervenir des conseillers pour changer les manières de faire) ou en externe (faire
suivre des cours particuliers à certains employés ….). Elle entraine une
transformation de la hiérarchie, des relations de travail, etc.

l’innovation dans la distribution : L’innovation au plan de la distribution touche
tous les éléments de la commercialisation, du transport et de l’entreposage. Ainsi, une
entreprise peut avoir ses propres vendeurs ou ses propres agents, ou confier sa
distribution à des sous-traitants, ou à une maison de commerce pour ses ventes
internationales. Elle peut ouvrir des magasins particuliers, vendre sur catalogue ou par
internet. Elle développer en interne son matériel publicitaire ou passer par des
spécialistes externes. Elle peut avoir ses propres services après-vente ou s’entendre
avec des ateliers agréés, etc. »1
1Pierre-André
JULIEN MICHEL MARCHESNAY « L’entrepreneuriat »
12
Chapitre 2 : La création d’entreprise.
1. Historique :
La création d’entreprises a été particulièrement forte durant la période des deux crises du
pétrole des années 1970, tout en ralentissant avec la forte récession du début des années 1980.
Mais elle s’est aussi poursuivie par la suite, particulièrement dans les années récentes avec de
multiple création au Maroc. Cette forte création s’est réalisée aussi dans d’autres pays. Ainsi,
aux Etats-Unis, le nombre de nouvelles entreprises, par rapport à l’ensemble des firmes
existantes, a cru en 2006 de 7.6%dans le secteur manufacturier est de 9.8% dans celui des
services, montrant ainsi une forte volatilité négative durant cette période.
2. Définition de la création d’entreprise :
« La création d’entreprises est le principal objectif de l’entrepreneuriat. En effet, cette création
suppose d’avoir trouvé une ou des idées qui ne semblent pas avoir déjà été exploitées par les
entreprises existantes et de les appliquer dans une nouvelle organisation pour répondre à un
besoin du marché ou pour susciter ce besoin. Normalement, cette création a lieu à une petite
échelle c’est-à-dire dans le cadre d’une petite entreprise indépendante. D’ailleurs, la mise sur
pied d’une filiale ou d’une succursale d’une grande entreprise, avec ses énormes ressources,
ne relève pas à proprement parler de l‘entrepreneuriat, ou n’est pas due à un entrepreneur.
Une filiale ou une succursale constitue jusqu’à un certain point un prolongement d’idées
antérieures, même si la localisation peut être originale ou l’organisation un peu différente.
Pourquoi ces créations ?
La multiplication relativement récente de l’entrepreneuriat peut s’expliquer par diverses
causes : la croissance rapide des services, des changements démographiques et conjoncturels,
ainsi que de nouveaux comportements politiques. »²
2.1. La montée des services :
« Dans le premier cas, on sait que la 3éme phase de la Révolution industrielle a permis le
développement accéléré de l’information , et ainsi du secteur des services. Dans les pays
industrialisés, près de 70% de la main-d’œuvre travaillent dans ce secteur, lequel constitue un
champ d’opération exceptionnel pour l’entrepreneuriat. En effet, un service est un acte
intangible, qui suppose une certaine relation entre le producteur et le consommateur, pour
obtenir une prestation adaptée à chaque consommateur. Il offre une variété presque infinie
d’activités et, ainsi, des possibilités très larges pour l’entrepreneuriat. De plus, bien souvent,
la production de services ne demande pas un gros investissement matériel ; il peut parfois
suffire d’un bureau, d’un ordinateur et d’un téléphone pour offrir ses services sur le marché.
Ainsi, près de 80% des créations récentes de petites entreprises ont été réalisés dans les
services aux consommateurs ou aux entreprises. Pour les consommateurs, il suffit de penser à
13
la prolifération de toutes sortes de médecines dites douces ou de nouveaux services de santé
dits scientifiques. Pour les producteurs, les entreprises ont besoin de diverses aides
informationnelles, comme l’aide à la veille technologique ou la formation continue pour le
personnel. Elles ont aussi besoin de services de conseil de toutes sortes, dont certains étaient
inconnus il y’a une ou deux décennies. C’est en particulier dans ce type d’activités que
prospèrent en France les autoentrepreneurs, statut créé à la fin de la première décennie des
années 2000. On parle souvent d’entrepreneur «SOHO (Small organisation, home office). »²
2.2. La démographie :
« Le boom des naissances de l’après-guerre a provoqué vingt ou trente ans plus tard une
poussée particulière vingt ou trente ans plus tard une poussée particulière des jeunes sur le
marché du travail. Il expliquait une partie des taux élevés de chômage des pays industrialisés,
mais aussi l’entrée dans l’aventure entrepreneuriale d’un pourcentage croissant de jeunes,
notamment ceux entre 25 et 45ans, incapables de trouver un travail sur les marchés
traditionnels. De même un certain nombre de travailleurs licenciés pour des raisons
conjoncturelles, notamment plus âgés, n’avaient pas d’autres choix que d’essayer de créer leur
propre entreprise. On peut penser qu’environ 10à20% des créations d’entreprises des années
1970-1990 s’expliquent par ces situations. A cela, il faut ajouter la création d’entreprises par
les femmes, afin de mieux répondre à leurs besoins, notamment d’horaires flexibles pour leurs
familles. Evidemment, le vieillissement démographique actuel dans beaucoup de pays fait en
sorte que la création d’entreprises s’est fortement ralentie dans les dernières années. En
contrepartie, les formations croissantes en gestion ou en génie propice à la création
d’entreprises chez les femmes expliquent une diversification des types de nouvelles
entreprises chez ces dernières. »²
2.3. La tendance politique actuelle :
« Les gouvernements veulent « privatiser » un certain nombre de productions, abandonner
certains contrôles, ou encore décentraliser certaines productions vers les régions, suscitant
maintes créations. La privatisation donne de nouvelles possibilités à la production privée, et la
décentralisation, en divisant les contrats selon chaque pouvoir territorial, permet à des petites
ou moyennes entreprises de répondre à des appels d’offre ainsi segmentés. Cela ouvre des
champs complémentaires d’opérations pour de nouvelles entreprises ou de nouvelles
productions.
L’entrepreneur est reconnu comme tel lorsqu’il crée une entreprise à partir d’une idée. En
tirant parti des ressources disponibles dans son milieu, l’innovation lui permet de saisir une
opportunité sur le marché. Il passe ainsi de l’état d’entrepreneur potentiel à celui
d’entrepreneur effectif, qui passe en fin à l’action. Mais, il y’a différents types de création ou
de transformation des entreprises. L’entrepreneur doit passer par diverses étapes, du
prédémarrage au démarrage jusqu’ à la consolidation et ce avant de dire qu’il a réussi. »²
14
3. Les différents types de création :
« Il arrive souvent que la création d’entreprise se fasse de façon graduelle. Par exemple, un
salarié peut réfléchir à sa future entreprise et même passer aux plusieurs essais ou démarrer sa
production sans abandonner son emploi, en attendant qu’il soit plus sûr qui lui apporte un
revenu compensant son salaire actuel. On connait plusieurs entrepreneurs à succès qui ont
commencé leur entreprise dans leur garage ou le sous-sol de leur domicile, avant de
déménager dans une usine structurée. Certains entrepreneurs impatients préfèrent plutôt
démarrer leur entreprise pour la vendre ou vendre leur innovation avant même de croître.
D’autres décident de s’associer avec un gestionnaire pour se consacrer plus intensément à
l’innovation systématique. Il existe toutes sortes de créations selon le secteur,
l’environnement, le type d’idée nouvelle, l’expérience antérieure, la façon de s’organiser et de
trouver de l’aide. Donc on peut dire que qu’il y’a des formes de création nombreuses ; »²

Une idée nouvelle : La création peut provenir d’une idée innovante de produit ou
d’une façon nouvelle de le fabriquer ou de le commercialiser. Cette idée doit toutefois
être liée à une bonne réflexion préalable sur ses chances de succès et, surtout, reposer
sur beaucoup d’opiniâtreté malgré les nombreux obstacles qui s’élèveront
constamment sur le chemin de la création.

Une transformation de l’expérience acquise : La création peut être le fait
d’individus qui ont déjà une bonne expérience de travail et qui décident de se lancer
dans le même secteur, mais d’une façon différente. Ils peuvent ainsi rechercher
l’indépendance, ou ils sont fatigués de ne pas pouvoir faire passer leurs idées dans leur
entreprise d’origine. Ces entrepreneurs sont souvent ceux qui persévèrent et
réussissent le plus, grâce à toutes les informations qu’ils possèdent déjà sur la
production et le marché, en plus des réseaux qu’ils ont tissé durant leur emploi. Il
arrive même que cette création fasse disparaître la firme où ils travaillaient auparavant,
justement à cause de la nouveauté, des qualités supérieures du nouveau produit, ou de
la nouvelle façon de faire….voire de la rétention du fichier clients !

Seul ou en équipe : On peut démarrer une entreprise seul, ou avec quelqu’un qui a des
aptitudes complémentaires, ce qui arrive de plus en plus souvent avec la
complexification de l’économie. Par exemple, un bon innovateur ou un producteur
astucieux, mais qui a peu d’intérêt dans la gestion, aura intérêt à s’allier avec un bon
gestionnaire ou un bon vendeur. Mais il n’est pas toujours facile de faire travailler
ensemble deux individus entrepreneurs qui ont des qualités de chef, et qui recherchent
l’indépendance. Les équipes qui subsistent longtemps sont soit celles où l’un des
partenaires accepte un certain ascendant de l’autre, soit celles où la complémentarité
est très forte, chacun étant maître dans son domaine.

Avec l’aide extérieure : On peut démarrer son entreprise avec de plus en plus d’aides.
Ainsi, on peut commencer dans un incubateur, une pépinière d’entreprises, qui fournit
15
tout un ensemble de soutiens allant de services partagés comme l’informatique, le
télécopieur…. A du conseil en démarrage et en développement. On peut être
encouragé, comme on l’a dit, à procéder par essaimage, dans des grandes entreprises
qui ont intérêt à se délester des activités marginales auprès d’anciens employés de
confiance, ou pour respecter leurs obligations morales ou légales lors de licenciements
importants prévus. Cet essaimage peut permettre à l’entrepreneur d’être soutenu par
des ressources de démarrage. De plus, on trouve dans la plupart des pays et régions,
des services publics même privés (subventionnés par des grandes firmes) de soutien à
la création d’entreprise, après analyse des dossiers d’entrepreneurs potentiels. Ces
organismes peuvent aider à mieux structurer les projets, à mettre en contact les jeunes
entrepreneurs avec les institutions financières, avec le marché, avec des réseaux
technologiques, etc.

Les persévérants et les découragés : Comme il n’est pas facile de créer ou de
transformer une entreprise, le plus grand nombre se décourage rapidement, avant
même d’avoir commencé à produire. On trouve ici tous ceux qui n’arrivaient pas bien
envisagé la masse de travail à faire avant de démarrer ou qui se démoralisent face aux
nombreux obstacles qui surgissent à chaque détour de la route. On trouve aussi tous
ceux qui ont pensé le faire uniquement parce qu’ils étaient au chômage et qu’ils
bénéficient de certains programmes de formation à la création d’entreprise.
4. Le démarrage de l’entreprise :
« On peut diviser la création d’entreprise, et par analogie la mise en place d’une innovation
majeure dans une entreprise ancienne, en deux étapes, soit le prédémarrage et démarrage
proprement dit. »²
4.1. Le prédémarrage ou la gestion :
« Mettre sur pied ou faire évoluer une entreprise avec des idées nouvelles exige beaucoup de
ténacité pour passer à travers les différentes étapes même l’application. On peut séparer ce
parcours d’obstacles en sept parties :
1. La sensibilisation,
2. La validation de l’idée nouvelle,
3. La comparaison avec les possibilités de marché,
4. Les premières démarches pour trouver des ressources,
5. En particulier le financement complémentaire,
6. La construction du plan d’affaire ou, du moins du plan de démarrage,
7. L’organisation des ressources pour pouvoir commencer.
La sensibilisation : L’entrepreneuriat peut débuter par une idée nouvelle trouvée par hasard,
par analyse de la situation du marché ou par une recherche plus systématique. L’entrepreneur
potentiel doit donc être aux aguets, intuitivement ou de façon organisée, c’est-à-dire, être
particulièrement sensible à des façons différentes de répondre aux besoins du marché, sinon à
16
inventer de nouveaux besoins. L’idée nouvelle peut être floue au début, pour se préciser par la
suite. Autrement dit il y’a des dizaines de façons d’innover : en pensant à de nouvelles
matières premières pour des produits anciens, en retournant dans tous les sens une manière de
répondre à un besoin, en ajoutant des dimensions d’esthétisme, de confort, de présentation, de
transport d’écologie….., sur un produit courant.
La validation : L’idée nouvelle doit être ensuite précisée, étayée, consolidée, validée. Dans le
cas du mets nouveau, on doit se poser des questions du type : est-ce vraiment nouveau ? La
recette est-elle secrète ? Est-ce faisable, compte tenu des distances, de certaines façons de
faire, des problèmes environnementaux ? Combien cela coûtera-t-il ? Ai-je les capacités
nécessaires ?
La mise en relation avec le marché : On doit aller plus en profondeur en étudiant plus
attentivement les différents éléments économiques : les possibilités de mise en marché, la
concurrence, les obstacles réglementaires, etc.
La recherche des ressources de base : Lorsque l’idée est bien précisée et que les possibilités
de marché sont relativement sûres, il faut s’assurer de la disponibilité des ressources de base :
possibilités d’accès aux matières premières et au financement, d’équipements usagés ou neufs
de production, de locaux, de main-d’œuvre adéquate, de capacités de distribution…. Il faut
aussi connaître les diverses barrières structurelles ou culturelles, y compris diverses inerties
du système économique ou encore les contraintes de la corruption, et les possibilités de les
surmonter.
Le financement : Pour un entrepreneur, le financement est le nerf de la guerre. Alors qu’il
existe plusieurs sources de financement pour les petites entreprises qui fonctionnent depuis
longtemps, on sait que ces sources sont limitées pour le démarrage, à cause du risque
supérieur et du caractère très conservateur du milieu financier par rapport à ce risque. C’est
pourquoi les gouvernements ont développé différentes mesures pour diminuer le risque, en
assumant une partie, et en soutenant le développement de firmes à base technologique (capital
de départ). Mais le nouvel entrepreneur, en plus de sa propre mise de fonds, on peut trouver
des fonds de parents et d’amis qui lui font confiance. On appelle cela capital amical. De plus
dans les milieux dynamiques, d’autres financiers informels sont prêts à mettre une partie du
capital, ce qu’on appelle le capital de proximité, comme on l’a dit plus haut. De toute façon,
l’entrepreneur doit s’assurer d’avoir les fonds nécessaires pour démarrer et soutenir les
premiers mois de fonctionnement de la firme, avant que les recettes ne rentrent.
Le plan d’affaires : idée, ressources, production, mise en marché, ventes potentielles, tout
cela doit être mis ensemble et structuré .Tous les éléments sont relativement cruciaux et
doivent être vus en interdépendance et analysés, pour en voir la cohérence à court et à moyen
termes. Une bonne façon de faire consiste à développer ces différentes facettes dans ce qu’on
appelle un plan d’affaires .Ce plan a pour but de montrer que les problèmes ont été analysés
avec sérieux, que diverses solutions ont été envisagées pour rencontrer certains obstacles
prévisibles et qu’ainsi on a circonscrit jusqu’à un certain point les difficultés. D’une part, ce
plan d’affaires aide l’entrepreneur potentiel à bien mesurer vers quoi il s’engage et vers où il
17
va et, d’autre part, il sert de document de base pour obtenir les ressources nécessaires à son
application. Toutefois, il faut bien voir les limites de ce plan, puisque la réalité change
continuellement et que la première qualité d’une PME et sa flexibilité. Le plan d’affaires sert
ainsi à s’interroger sur les changements en cours et à faire et ainsi sur les raisons d’y dévier
pour mieux comprendre l’évolution de sa stratégie et saisir les opportunités, (ce point sera
détailler ultérieurement).
La mise en place de l’organisation : Une fois toutes ces étapes préalables surmontées et les
ressources promises, il faut préparer la production, c’est-à-dire louer le local, installer le
matériel, engager les employés, aller voir des clients potentiels ou signer avec un distributeur.
C’est la phase cruciale, car, dans ce cas, les coûts s’accumulent rapidement sans qu’aucune
entrée de fonds ne se fasse. On doit avoir tout prévu, construit un plan d’affaires très élaboré
et très précis, il arrive toujours des imprévus : l’équipement qui n’est pas livré à temps, les
employés clés qui se désistent. Comme on l’a dit dans au chapitre précédent, doit faire prévue
d’une imagination très élevée dans les premiers temps du prédémarrage et ne pas compter son
temps de travail (plus de 50 heures/semaine). »²
4.2. Démarrage :
« La plupart des auteurs estiment que la période du démarrage d’entreprise commence avec
ce qu’on appelle la montée en compétitivité, soit au moment où les premières commandes
sont reçues et qu’il faut produire ou lorsque les premières ventes sont réalisées après une
première production. C’est l’étape où le marché commence à imposer sa loi, que les clients
font les premiers essais, que les concurrents peuvent se rendre compte de l’arrivée de la
nouvelle firme et qu’ils peuvent vouloir contrer l’entrée de cet intrus, que les financiers qui
ont avancé de l’argent semblent un peu pressés de voir les premiers résultats positifs, bref que
l’entrepreneur doute un peu de son aventure, en ayant l’impression qu’il a peut-être plongé les
yeux fermés. Ça restera toujours vague.
Le démarrage est l’application concrète de toutes les idées et analyses qui avaient été
imaginées auparavant. Le démarrage est aussi le dur rappel des problèmes non prévus, qui
peuvent rapidement s’accumuler si l’entrepreneur n’intervient pas rapidement. On peut penser
à l’insatisfaction de clients devant une qualité du produit inférieure ou un produit expédié
avec des retards, à des problèmes de financement à cause des coûts imprévus, au besoin de
formation supplémentaire des employés, à une tarification inopportune des produits, à des
problèmes juridiques à cause de la non-connaissance de certains règlements municipaux, etc.
Le démarrage est donc l’apprentissage sur le tas, chemin faisant, c’est-à-dire la formation de
ce qui est ressort de l’action de tous les jours, et qui oblige à des dizaines de petits ajustements
en attendant que l’organisation soit bien rodée. Ce qui veut dire que, le plus souvent,
l’entrepreneur doit non seulement veiller aux différents aspects de la gestion du marketing, et
même de s’occuper de la comptabilité, des contacts avec les principaux clients, des achats de
matières premières, etc.
18
La gestion courante dans les petites entreprises. Ainsi l’entrepreneur doit continuer à se
référer à la vision du long terme de son entreprise, c’est-à-dire à l’image qu’il entrevoyait
quand il a décidé de se lancer en affaire. Cette vision doit être conforme à son itinéraire ou au
développement de ce qu’il considère comme l’objectif du métier qu’il a maintenant choisi. Il
doit de plus parfaire son organisation. Pour cela, il doit assigner des tâches, les réaffecter,
les allouer à d’autres fins, pour orienter un employé ailleurs, exercer un certain contrôle au
moins indirect, et surtout animer (« susciter une certaine âme ») l’organisation, en partageant
avec les employés son enthousiasme et sa vision, un certain plaisir à travailler et à considérer
l’entreprise comme leur affaire. Il doit de plus continuellement s’informer.
Il existe certains seuils critiques durant le démarrage, soit après quelques semaines, les
paiements d’achats avant que les comptes à recevoir arrivent, après six mois quand les
remboursements financiers de court terme sont exigés, après un an quand il faut engager un
directeur de production. Dépendant du type d’entreprise créée et des ressources de départ, les
études ont montré que ce sont les problèmes suivants qui arrivent le plus souvent dans la 1ére
année de démarrage »² :










Détection de nouveaux clients,
Obtention du financement complémentaire,
Embauche et formation de nouveaux employés,
Embauche et formation des cadres ou personnes clefs,
Résolution des problèmes courants de personnel,
Planification de l’expansion de marché,
Tarification des produits,
Résolution des problèmes juridiques,
Mise au point et maintien de la qualité des produits,
Négociation avec les administrations publiques,
4.3. Le post-démarrage et la consolidation :
« Passer du démarrage au post-démarrage peut prendre un an, deux ans, parfois trois ans.
Dans un marché particulièrement hostile, une certaine stabilisation peut être difficile et être
remise en question à plusieurs reprises. Dans un marché plus accueillant, avec un peu de
chance, le démarrage peut se terminer après six mois. Cette période fini après qu’on a atteint
le seuil de rentabilité. A ce moment on peut commencer à tirer les leçons de ce succès relatif
et à s’attaquer aux problèmes organisationnels accumulés afin de les corriger. »²

Le seuil de rentabilité
« Le seuil de rentabilité apparaît lorsque les recettes commencent à couvrir d’une manière
régulière les dépenses, tant structurelles (les coûts de base : le loyer, les assurances, les taxes,
les intérêts des emprunts…..). A ce moment, on peut penser que les choses ne pourront que
s’améliorer avec une bonne gestion et plus de temps pour développer le marché.
19
Le seuil de rentabilité, c’est un équilibre entre coûts est revenu, ce qui ne veut pas dire une
situation stable. C’est un point minimal pour aller plus loin, pour faire de nouveaux choix,
pour se poser la question de savoir si l’on préfère grandir lentement, améliorer quelque peu sa
part de marché ou délaisser progressivement son comportement entrepreneurial. On peut aussi
faire le choix délibéré de la croissance, en prenant diverses mesures pour élargir sa gamme de
produit, moderniser sa production, rechercher de nouveaux clients, s’adjoindre à des associés,
etc. On retrouve ici la logique PIC et PAC. »²

La consolidation.
« Le post-démarrage, c’est la période pour faire le point sur les leçons des bons et des
mauvais coups réalisés. Par exemple, c’est le temps de penser à la formation du personnel
pour améliorer son rendement, ou d’engager un cadre ou un désigner, de changer une machine
qui cassait trop souvent, de mieux aménager la production, de consolider une partie des
emprunts à court terme en du plus long terme, etc. C’est aussi le temps de montrer un coût de
revient efficace pour mieux évaluer ses prix de vente. Bref, c’est le temps de profiter de ses
erreurs pour les corriger et des bonnes décisions pour les améliorer encore plus. »2
5. Les étapes de la création d’entreprise :
Le processus de création d’entreprise se caractérise par le fait qu’il est organisé en étapes qui
sont au nombre de 4. Ces étapes sont :
-
L’évaluation de l’opportunité ;
La conception et la formulation du projet
Le montage juridique et financement du projet ;
Le lancement des activités.
5.1. L’évaluation de l’opportunité de création d’entreprise :
Transformer une idée en opportunité de création réaliste nécessite de définir l’idée initiale de
manière précise: Que veut-on vendre? A qui veut-on vendre? Quelle valeur cela peut-il
apporter? Pour y répondre, il va falloir rechercher des informations, recueillir l’avis et le
conseil d’experts et de spécialistes, tester l’idée auprès de personnes extérieures et analyser
les contraintes inhérentes au projet. Pour bien évaluer une opportunité de création
d’entreprise, il faut:
-
Avoir un minimum de créativité pour identifier, à partir d’une idée initiale, une bonne
opportunité de création.
2Pierre-André
JULIEN MICHEL MARCHESNAY « L’entrepreneuriat »
20
-
Maîtriser quelques concepts et outils marketing pour réussir le passage d’une bonne
idée à un produit ou un service intégré dans une offre gagnante.
Savoir sélectionner les opportunités qui seront résisté à l’usure du temps et à la
compétition. » ³
5.2. Conception et formulation du projet de création :
Dans cette étape, le projet doit passer vers la position du réalisable. A ce stade, différentes
études doivent être conduites: étude du marché, étude juridique et étude financière. Ces études
permettent d’élaborer l’offre, la stratégie, le plan d’affaires et de positionner le projet.
Les points clés de la conception d’un projet de création d’entreprise sont:
-
Rechercher la meilleure adéquation possible créateur/projet de création ;
Être réaliste et pragmatique ;
Être clair sur la stratégie ;
Rechercher des avantages concurrentiels durables.
5.3. Montage juridique et financement du projet :
Le montage juridique consiste à choisir une structure juridique, à sécuriser les relations avec
les tiers (salariés, investisseurs, partenaires, fournisseurs et sous-traitants) et maîtriser les
techniques de protection et de valorisation négociation de l’innovation et des savoir-faire
immatériels lorsqu’il s’agit de la création d’entreprise innovante.
Le business plan permet d’engager le dialogue avec les banquiers et les investisseurs. A ce
stade, le créateur doit maîtriser son projet pour pouvoir répondre à toutes les questions posées
par les partenaires financiers.
5.4 Lancement des activités
Pour réussir le lancement des activités, il faut :
-
Ne pas perdre de temps ;
Aller droit à l’essentiel: obtenir des clients et des commandes;
Suivre son business plan ;
Avoir un tableau de bord avec quelques indicateurs et piloter réellement sa jeune
entreprise ;
Bien utiliser ses ressources.
D’après les étapes citées en haut, deux notions sont à retenir pour une meilleure gestion
prévisionnelle du projet qui va permettre aux entrepreneurs d’avoir une communication fluide
avec son environnement qui est : Les formalités administratives et le plan d’affaires. »³
21
6. Guide des formalités administratives de création d’entreprises : CRI
L’investissement est un facteur de croissance économique et de création d’emploi. Il
contribue à la modernisation de l’appareil productif et à l’amélioration de la compétitivité des
entreprises. Dans le but d’améliorer le cadre d’accueil des investisseurs et de dépasser les
obstacles à la réalisation des projets d’investissement, une nouvelle approche en matière de
promotion de l’investissement a été définie par la Lettre Royale du 9 janvier 2002 relative à la
gestion déconcentrée de l’investissement.
La Lettre Royale propose la création des centres régionaux d’investissement en réponse à
deux impératifs majeurs à savoir : la simplification des formalités liées à l’investissement et le
rapprochement de l’administration des citoyens. Ces centres sont parmi les mécanismes que
les pouvoirs publics ont veillé à mettre en place pour le développement de l’investissement
tant à l’échelon national que régional. Le rôle des CRI, qui sont au nombre de seize, ne se
limite pas à la mission traditionnelle du guichet unique, mais englobe des missions plus
larges, c’est qu’on va décortiquer par la suite.
Le Centre Régional d'Investissement a pour principales missions la simplification des
procédures, la proximité et l'unicité de l'interlocuteur, ainsi que le développement et la
promotion de l'Investissement dans la Région Gharb Chrardasalé Rabat. Les principales
prérogatives du Centre Régional d'Investissement se résument en l’aide à la création
d’entreprise. Comme première Là comme première étape, on trouve L’assistante Mme
FaizaGhazouani qui accueille les nouveaux investisseurs, leur fournit toutes les informations
utiles pour l'investissement dans la Région et traite leurs demandes d'autorisations et
l'ensemble des actes administratifs nécessaires à la réalisation des projets. Elle est également
chargée d'étudier les projets de conventions à conclure avec l'Etat. (Qui se soit des personnes
physiques ou Morales), Elles leurs expliquent la procédure et le cheminement de leurs
dossiers .D’une autre part, en cas de difficultés, elle les renseigne sur le dispositif national de
mise à niveau et les différentes lignes de financement disponibles.
Le Cri s’engage sur un délai qui s'étale entre 2 et 5 jours, à partir du dépôt complet du dossier,
pour l'accomplissement des formalités de création d'entreprises. L'objectif est d'arriver à terme
à
l'accomplissement
on-line
des
formalités.
Le Guichet d'aide à la création d'entreprises centralise l'ensemble des administrations
concernées :
-
L’office Marocain de la propriété industrielle ;
22
-
La subvention des impôts ;
Le tribunal de commerce ;
La caisse nationale de sécurité sociale.
6.1. La raison sociale ou dénomination :
La dénomination de l’entreprise représente le premier contact celle-ci, et sa clientèle ; la
dénomination doit être :




Unique
Simple à retenir ;
Suggestive de l’activité de l’entreprise
Après obtention du certificat négatif, le nom ou, la dénomination commerciale ou
l’enseigne doit être inscrite au registre du commerce dans délai d’une année (ART 75/
loi 15-95 code du commerce).
6.2. Le certificat négatif (CN) :
Le certificat négatif est une attestation fournie sur place au CRI, et qui peut être aussi sollicité
et obtenu directement auprès des services de l’OMPIC, c’est un document par lequel le
service central au registre du commerce, atteste qu’aucune autre entreprise, au Maroc, ne
porte le même nom que celui choisi par le demandeur pour sa société.
Ainsi, lorsque le promoteur décide du choix de son entreprise, il doit remplir un formulaire
auprès du CRI ; aucun document n’est demandé pour cette recherche de nom.
Pour gagner du temps, il est recommandé de proposer trois noms ; de cette manière on a plus
de chance d’avoir une réponse affirmative au moins pour un des trois noms.
Dans la majorité des cas, le nom demandé existe déjà. Pour cela, il faut proposer un nom
original et peu commun.
6.3. Guide des formalités :
Formalité 1 : certificat négatif
Formalité 2 : établissement des statuts ( Acte notarié ou sous seing privé)
Formalité 3 : établissement des bulletins de souscription et le cas échéant des actes d'apport
Formalité 4 : blocage du montant du capital libéré
Formalité 5 : établissement de la déclaration de souscription et de versement
Formalité 6 : dépôt des actes de création de société et formalités d'enregistrement
Formalité 7 : inscription à la patente et identifiant fiscal (IS - IGR -TVA)
Formalité 8 : immatriculation au registre de commerce
Formalité 9 : affiliation à la CNSS
Formalité 10 : publication au journal d'annonces légales et au bulletin officiel
23
Formalité 1 : certificat négatif
Entreprises
concernées
Administration
concernée
Documents demandés
Frais
Toutes les sociétés commerciales sauf pour les entreprises individuelles
qui n’optent pas pour une enseigne
Office Marocain de la Propriété Industrielle et commerciale représenté au
sein du centre Régional d’investissement
-Présenter une demande sur imprimé à retirer auprès du CRI
-Carte d’identité nationale ou passeport,
-Photocopie de la carte d’identité nationale ou passeport si l’investisseur se
fait représenter par une autre personne
-50dhs pour la recherche
-100dhs pour le certificat négatif
-Timbre de quittance de 20ans
N.B :
- Passés un délai d’un mois, les certificats négatifs non retirés seront annulés.
- Passés un délai d’un an, les certificats négatifs retirés et non déposés pour inscription au
registre du commerce seront annulés.
Formalité 2 : établissement des statuts (Acte notarié ou sous seing privé)
Entreprises
concernées
Organes concernés
Renseignement
fournir
Frais
Toutes les sociétés commerciales
Cabinet Juridique : fiduciaires, notaires, avocats, experts comptables,
conseillers juridiques etc.
à A définir avec le cabinet juridique chargé du dossier
-20dh de frais de timbres pour la législation par feuille – honoraires du
cabinet juridique
-Droit d’enregistrement 1.5% du capital minimum 1000dhs
Formalité 3 : établissement des bulletins de souscription et le cas échéant des actes
d’apport
Entreprises
concernées
Organes concernée
Pièces justificatives
Frais
Les sociétés commerciales particulièrement les SA, SAS et SCA
Cabinet Juridique : fiduciaires, notaires, avocats, experts comptables,
conseillers juridiques etc.
Bulletins de souscription signés par les souscripteurs
Honoraires du cabinet juridique
24
Formalité 4 : blocage du montant du capital libéré
Entreprises
concernées
Administration
concernée
Formalités
Pièces justificatives
Les sociétés commerciales particulièrement les SA, SARL et SCA
Banque
Le dépôt doit être effectué dans un délai de 8 jours à compter de la
réception des fonds par la société.
Une attestation de blocage de capital libéré doit être délivrée par la banque
Pour SA, SAS : les statuts, certificat négatif, pièces d’identité, les bulletins
de souscription
Pour SARL : toutes les pièces sauf les bulletins de souscription.
Pour SAS : blocage total du montant du capital libéré.
Pour SA et SARL : blocage ¼ du montant du capital libéré.
Formalité 5 : établissement de la déclaration de souscription et de versement
Entreprises
concernées
Organes concernés
SA, SAS et SCA
Cabinet Juridique : fiduciaires, notaires, avocats, experts comptables,
conseillers juridiques etc.
Forme juridique de la - Suivant acte authentique établi par un notaire
déclaration
de - Suivant acte sous seing privé établi par le cabinet juridique
- Devant être déposé au greffe de tribunal du lieu du siège social.
souscription et de
versement
Les bulletins établis par le notaire et l’attestation de blocage du capital
Pièces justificatives
libéré de la banque
Honoraires du notaire ou fiduciaire
Frais
Formalité 6 : dépôt des actes de création de société et formalités d’enregistrement
Entreprises
concernées
Administration
concernés
Document
à fournir
Frais
SA, SARL, SNC, SCS, SCA
Direction Régionale des impôts représentée au sein du Centre Régional
d’investissement
-Pour toutes les sociétés : dans le mois de l’acte (30 jours) à compter de la
date de l’établissement
-Pour toutes les sociétés : le contrat de bail ou l’acte d’acquisition doivent
être enregistrés dans le mois de leur établissement
Pour SA :
-1.5% du capital, avec un minimum de 1000 dhs plus timbre de 20 dhs par
feuille pour les statuts de la société
-Procès-verbal de nomination du président et de conseil d’administration :
200 dhs
Pour les autres formes :
-1.5% du capital, avec un minimum de 1000 dhs plus timbre de 20 dhs par
feuille pour les statuts de la société
25
-PV de nomination du gérant : 200 dhs
Pour SNC et SCA : quel que soit le montant du capital, 1000 dhs plus
timbre de 20 dhs par feuille pour les statuts de la société
Pour toutes les sociétés : enregistrement du contrat de bail : 200 dhs
(délai 30 jours)
Formalité 7 : inscription à la patente et identifiant fiscal (IS - IGR - TVA)
Entreprises
concernées
Pour les entreprises individuelles : Patente, IGR, TVA
Pour les sociétés commerciales (à l'exception de la SNC sur option)
: Patente, IS, TVA
Administration
concernée
Direction Régionale des Impôts représentée au sein du Centre Régional
d'Investissement
Documents à fournir Pour la Patente :
- Agrément ou diplôme pour les activités réglementées - Accord de
principe pour les établissements classés- le contrat de bail au l'acte
d'acquisition ou attestation de domiciliation par une personne morale
Néant
Documents
à fournir
Frais
Formalité 8 : immatriculation au registre de commerce
Entreprises
concernées
Administration
concernée
Frais
Toutes les sociétés commerciales sauf la société en participation.
Tribunal de commerce représenté au sein du centre
d'investissement
Pour personnes morales : 350 dhs (Dépôt des statuts : 200 dhs,
immatriculation au RC : 150 dhs)
Pour personnes physiques : 150 dhs
régional
Formalité 9 : affiliation à la CNSS
Entreprises
concernées
Administration
concernée
Frais
Toutes les sociétés commerciales
Caisse nationale de la sécurité sociale représentée au sein du Centre
Régional d'Investissement
Néant
Formalité 10 : publication au journal d’annonces légales et au bulletin officiel
Entreprises
Toutes les sociétés commerciales
26
concernées
organisation
concernée
Formalités
Frais
Journal d’annonces légales
Bulletin officiel
-Pour les SA, SAS et GIE : publication dans un Journal d'annonces légales
avant immatriculation au RC puis une 2ème publication dans un Journal
d'annonces légales et au Bulletin officiel après immatriculation
-Pour les autres formes de sociétés commerciales : publication dans un
Journal d'annonces légales et au bulletin officiel après immatriculation au
RC
Variable
Source : Centre régional d'investissement « Assistante Mme FaizaGhazouani »
7. Le business plan :
« La préparation d’un business plan et de prévisions financières répond à plusieurs objectifs.
La formalisation du projet d’entreprise et des modalités envisagées pour sa réalisation est
avant tout un processus d’apprentissage pour l’entrepreneur. Le business plan est un effet de
résultat tangible des travaux qu’il effectue pour définir et valider son projet, tels que les
recherches menées sur le marché, les concurrents, les technologies et, surtout les clients
potentiels. Il s’agit d’un processus itératif au cours duquel le projet est susceptible de
connaître des ajustements, voire des modifications importantes. Comme son nom l’indique, le
business plan est également un outil de planification qui décrit les moyens à mettre en œuvre
et les étapes de réalisation envisagées. Il débouche sur des projections financières qui
permettent d’estimer le montant des besoins de fonds et la rentabilité potentielle du projet. Il
est également un moyen d’externalisation auprès des partenaires futurs de l’entreprise, en
particulier des apporteurs de financements, puisqu’il décrit de façon concise et claire
l’opportunité identifiée par l’entrepreneur et le chemin proposé pour la saisir. »³
Cette partie est organisée de manière à décrire globalement les points clés du processus de
préparation du business plan qui sont :







Etude du marché ;
Etude de la concurrence ;
Produit & services de l’entreprise ;
Le potentiel humain de l’entreprise ;
L’aspect juridique et actionnariat ;
La démarche de planification ;
Eléments financiers.
27
7.1. Etude du marché sur lequel se place l’entreprise :
« Dans un premier temps, il est nécessaire pour une entreprise quelconque d’anticiper un
besoin latent ou exprimé par les futurs clients. Il convient donc de mesurer le marché que
l’entreprise vise et de cibler la catégorie d’acteurs qui pourraient devenir de futurs clients afin
de mettre en place une bonne stratégie commerciale.
Au préalable, il peut être intéressant d’analyser l’environnement dans lequel le projet se place.
Le modèle PESTEL (Politique, économique, sociologique, technologique, écologique, légal)
donne un cadre permettant d’étudier les facteurs environnementaux influant sur l’organisation
du projet, comme l’illustre le schéma suivant »³
Le modèle PESTEL : facteurs environnementaux pouvant avoir une influence sur
l’entreprise
Réglementation légale
Politique (stabilité,
(droit du travail, normes,
etc.)
fiscalité, protection social,
etc.)
Macroéconomie
(croissance, taux d’intérêt,
inflation, chômage)
L’entreprise
Technologie(nouvelles
Aspects socioculturels
découvertes, dépenses
publiques, etc.)
(démographie, éducation,
besoin d’emploi)
Ecologie (traitement des
déchets, consommation
d’énergie)
« Notons que certains facteurs s’avèrent plus sensible que d’autres selon la nature du projet.
Par exemple, les facteurs politiques sont à prendre en considérations, surtout si le projet se
concrétise dans un pays émergent, les facteurs écologiques deviennent incontournables si le
projet se fond sur une activité polluante ou touchant d’une manière ou d’une autre
l’environnement. »³
28
7.2 Connaître la concurrence :
« A ce stade, connaître ses futurs concurrents devient essentiel pour mieux comprendre ce que
le projet apporte de plus ou de différent et la façon dont l’entreprise va agir pour atteindre la
part de marché attendue. Par définition, les concurrents n’hésiteront pas, si le projet menace
leurs activités ou leurs rentabilités, à mettre en œuvre une stratégie d’affaiblissement du
nouvel entrant. Comme ils sont déjà présents sur le marché visé, ils bénéficient de l’avantage
de l’antériorité.
A titre d’illustration, ne pas étudier les concurrents en place équivaut pour un général d’armée
à pénétrer en territoire ennemie sans connaître les forces en présence. Il y a fort à parier qu’en
méconnaissant la force de l’adversaire, ce dernier profite du terrain qu’il connaît parfaitement
pour faire tomber l’envahisseur dans des pièges inattendus. »³
Le modèle de Porter
« Le modèle de des cinq forces de Porter offre une alternative intéressante pour analyser la
concurrence. Il consiste en effet de décrire l’environnement concurrentiel au sens large d’une
entreprise ou d’un produit à travers cinq domaines de compétitivité. L’objectif consiste à
identifier la pérennité du projet à long terme. Les domaines analysés sont présentés dans le
schéma ci-après »³ :
Les 5 forces concurrentielles Porter
Fournisseurs
Nouveaux
entrants
Intensité de la
concurrence
Produits de
substitution
Clients
L’intensité de la concurrence
Est la force que toutes les entreprises ressentent directement. Elle est souvent la plus
prégnante et la plus palpable, notamment avec la baisse des prix, le lancement de nouveaux
produits ou de campagnes publicitaires.
La menace de nouveaux entrants
« Le fait de monter un projet montre bien que la concurrence future de nouveaux entrants est
toujours à craindre. Il s’agit donc d’étudier l’importance des barrières à l’entrée : ma
29
technologie ou mon savoir-faire sont-ils susceptibles de me permettre de prendre les parts de
marché qui viabilisent mon projet ? Par ailleurs, il convient de prendre en compte les
contraintes réglementaires (brevets déposés, professions réglementées, etc.) et industrielles
(économie d’échelle réalisées par les grands concurrents), la réputation des entreprises déjà
installées, la fidélité des clients ou encore les différents coûts d’entrés (accès aux matières
premières, aux clients, etc.). »³
Le risque de voir apparaître des produits de substitution
« Au-delà des nouveaux entrants, il est plus que probable de voir apparaître de nouveaux
produits ou services utilisant une technologie ou un savoir-faire plus performant que ceux que
l’on projette de commercialiser. Une menace est importante si : - Le rapport prix/performance
du produit de substitution est presque le même – Le coût du transfert du produit vers le
substitut pour le client est faible. »³
Le pouvoir de négociation des clients
« Les concurrents ne sont pas les seuls à influencer l’environnement concurrentiel. Les clients
jouent également un rôle qui peut s’avérer très important lorsque leur pouvoir de négociation
est fort. Songeons seulement à la distribution, qui impose aujourd’hui à ses fournisseurs
toujours plus de contraintes, que ce soit en termes de prix (rabais, remise arrière, etc.) ou de
packaging (imposition de la marque du distributeur). »³ Il faut donc étudier :
-
La concurrence des clients et leur taille ;
Leur volume d’achat et leur capacité à produire leur propre offre, c’est-à-dire a
intégrer un fournisseur concurrent de façon à devenir un nouveau concurrent ;
L’image de marque des clients et leur profitabilité.
Le pouvoir de négociation des fournisseurs
« En amont de la chaîne, les futurs fournisseurs pourvoyeurs de produits et de services utiles
pour le projet peuvent détenir un pouvoir de négociation leur permettant de dicter leur loi.
Avant de lancer le projet, il convient donc de vérifier :
-
Le nombre de fournisseurs capables d’approvisionner l’entreprise en matière
nécessaires à la fabrication de ses nouveaux produits ;
Le coût de changement de fournisseurs ;
L’existence de matière première de substitution leurs différences ;
Le poids relatif des fournisseurs par rapport à leurs clients. »³
7.3. Etat de l’entreprise : ses produits et services :
« Cette partie centrale du business plan doit viser à exposer clairement les caractéristiques des
produits et/ou des services offerts. Cet exposé doit toutefois être précédé par celui de l’état de
l’entreprise qui réalise le projet.
30
Le chef du projet connaît souvent tellement bien l’offre qu’il est en train de construire et
l’environnement dans lequel il travaille qu’il oublie fréquemment de donner les éléments
d’information de base que les interlocuteurs externes ne connaissent a priori pas. Or, pour
rassurer ces derniers, il est indispensable de préciser l’environnement dans lequel le produit se
construit ou du service offert. C’est à ces deux conditions que les interlocuteurs externes
peuvent être rassurés sur la pérennité du projet.
Pour cela, il existe des outils d’analyse stratégique utilisables surtout pour répondre au
premier point. Nous étudierons ici l’une des méthodes éprouvées, à savoir la matrice SWOT
(Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) ou FFOM en français (Forces, Faiblesses,
Opportunités, Menaces) (voir schéma SWOT page 34). Bien sûr, il existe d’autres outils
d’analyse stratégique. Citons pour mémoire la matrice BCG (Boston, consulting, Group),
Illustrée par le schéma suivant. »³
La matrice du BCG
Part de marché
du produit
Vaches à lait :
Produits matures générant de
fortes liquidités.
Étoile :
Produits en pleine croissance
nécessitant des investissements
mais créant des liquidités de plus
en plus importantes.
Poids morts :
Produits en phase de déclin, à
arrêter rapidement.
Dilemmes :
Produits souvent en phase de
lancement nécessitant des
liquidités (investissement).
Taux de croissance
Source : « Construire un Business Plan pour la première fois »
Tournier, Jean-Baptiste 2007
Nature de l’offre étudiée au travers du prisme de la matrice SWOT
Quels sont les points forts et les points faibles de l’offre ?
Il s’agit de balayer à la fois les facteurs internes du projet (forces et faiblesses) et externes
(opportunités et menaces) pouvant influencer la réussite du lancement La matrice SWOT,
représentée par le schéma ci-après, constitue un outil de diagnostic commode, qui favorise la
prise de décision rationnelle.
31
Matrice SWOT ou FFOM
Utile
pour atteindre l’objectif
Forces
Néfaste
pour atteindre l’objectif
Faiblesses
Facteurs internes
(à l’entreprise)
Facteurs externes
Opportunités
Menaces
(à l’entreprise)
Source : « Construire un Business Plan pour la première fois » Tournier, Jean-Baptiste
2007
Forces
« S’agit-il d’un produit innovant ? Présente-t-il des processus parfaitement maîtrisés ?
Bénéficie-t-il d’équipes particulièrement rodées ? D’approvisionnement très fiable ? D’un
service après-vente efficace et disponible ? Afin d’être le plus exhaustif possible, il faut
penser aux éléments suivants :
-
Matières premières (approvisionnement) ;
Milieu physique ;
Main-d’œuvre ;
Méthodes de travail ;
Machines ;
Mode de management ;
Marketing ;
Équipe commerciale et après-vente.
Faiblesses
Il s’agit ici de ne pas « se voiler la face » ni de « faire la politique de l’autruche », car une fois
les faiblesses identifiées, il devient plus facile de les corriger et d’en limiter les effets. Comme
pour les forces, les éléments cités plus haut ne sont pas à négliger, il est recommandé de
préciser les actions correctrices envisagées par rapport à chaque point.
Les facteurs externes
Il s’agit ici de poser deux questions clés.


Quelles sont les opportunités dont le projet pourrait bénéficier ?
Quelle sont les menaces à prendre en considération ?
Opportunités
Il s’agit de l’ensemble des éléments positifs que l’environnement extérieur réserve au projet.
Cela peut être un contexte économique porteur, un marché en forte croissance, des
prescripteurs très favorables à la nouvelle offre, des journalistes prêts à dire du bien de
l’entreprise, une technologie mûre et favorable, etc.
32
Menaces
Elle désigne le pendant négatif des opportunités : tout ce qui peut influencer négativement le
projet ce dont la survenance est raisonnablement possible. Citons ainsi un marché atone, des
compagnes de presse défavorables, un contexte économique et sociologique déprimé, une
législation incertain, des grèves paralysant les approvisionnements, etc. »3
7.4 Etat de l’entreprise : son potentiel humain :
Pour une entreprise, une réussite sur le long terme suppose une bonne adéquation entre
activité et organisation. Pour déterminer l'articulation essentielle entre l'activité de la future
entreprise et son organisation, il faut prendre en compte les besoins en ressources humaines.
On doit trouver dans le plan d’affaires des éléments concernant la main-d’œuvre requise par
le projet, c’est-à-dire le nombre d’emplois (créés ou consolidés) prévus au départ, le nombre
d’emplois générés dans les premières années du projet, les qualifications requises de même
que la stratégie de recrutement de la main-d’œuvre.
Le plan d’affaires doit donc préciser les conditions de travail offertes, les niveaux de
rémunération et les avantages sociaux prévus. Par ailleurs, les emplois créés doivent offrir
dans la mesure du possible, des possibilités de développement personnel et professionnel. Par
ailleurs, dans le cas où des travailleurs embauchés présentent des problématiques
particulières, le modèle d’encadrement préconisé par l’entreprise doit être précisé dans le plan
d’affaires.
Il s’agit donc de répondre aux questions suivantes :






Présenter un organigramme de l'entreprise
Quels sont les effectifs actuels de l'entreprise, les effectifs nécessaires à atteindre ?
Quels sont les points forts et points faibles des effectifs actuels ?
Quelles sont les mesures à prendre pour remédier aux points faibles (recrutement,
etc.)?
Quel est le calendrier de recrutement ?
Un système d'intéressement des salariés sera-t-il mis en place ? (stock-options, etc.)
7.5 Etat de l’entreprise : aspects juridiques et actionnariats :
La forme juridique
Cette question de la forme juridique se pose en cas de création de société. Les questions clés
seront les suivants :


3«
Quelle doit être la forme juridique de la société ?
Incidemment, à combien doit s’élever le montant de son capital ?
Construire un Business Plan pour la première fois » Tournier, Jean-Baptiste 2007
33
Pour répondre à ces questions, passons en revue les critères pouvant facilités la prise de
décision.
7.5.1 L’entreprise individuelle :
Capital
Fonctionnement de
l’entreprise
Responsabilité du
chef d’E/se
Statut social du chef
d’E/se
Statut fiscal du chef
d’entreprise
Régime
d’imposition
de
l’entreprise
Recommandations
Aucun capital minimum n’est exigé lors de la constitution
C’est une entreprise dirigée par une seule personne (le créateur)
Illimitée, le créateur prend seul toutes les décisions et les assumes
Le créateur ne peut être considéré comme salarié de son entreprise, il est rémunéré par
les bénéfices de l’entreprise
Tout ce que le créateur gagne ou retire de sa caisse ou sa banque est considéré par le
fisc comme un bénéfice distribué, soumis à l’IR
Le créateur peut opter pour l’un de trois régimes suivants concernant l’IR :
-Le résultat net réel : l’entrepreneur est obligé de payer l’IR selon le barème progressif
avec une cotisation minimale de 0.25%, 0.5% ou 6% selon le cas, calculé sur le total du
chiffre d’affaires ;
-Le résultat net simplifié : le calcul de ce résultat est clôturé le 31 décembre de chaque
année. Il est déterminé d’après l’excédent des produits sur les charges à l’exclusion des
provisions ;
-Le forfait : est déterminé par application au chiffre d’affaires de l’année civile d’un
coefficient fixé pour chaque profession conformément au tableau annexé au code
général des impôts.
L’entreprise individuelle est recommandée pour les créateurs qui tiennent à leur
autonomie.
Cette forme juridique exige peu d’investissement et présente des risques modérés.
7.5.2 La société en nom collectif SNC :
Capital
Nombre d’associés
Responsabilité
des
associés
Fonctionnement de la
société
Régime fiscal
Pas de minimum de capital
Peut être créée avec deux personnes au moins.
Les associés répondent indéfiniment et solidairement des dettes sociales (en cas de
défaillance de la société, la responsabilité peut s’étendre au patrimoine privé de
chacun des associés)
-Tous les associés sont gérants, sauf stipulation contraire des statuts.
-Les statuts peuvent désigner un ou plusieurs gérants, associés ou non.
-L’autorisation préalable des associés est requise lorsque le gérant exerce une activité
similaire à celle de la société, ou que sa relation avec la société est régie par une
convention.
-Les décisions qui ne rentrent pas dans le cadre des pouvoirs attribués aux gérants,
sont prises à l’unanimité des associés, sauf stipulation contraire des statuts en ce qui
concerne certaines décisions.
Le créateur de la SNC peut opter pour :
-L’IR : la société paiera l’IR aux taux progressif de 10%,20%,30%, 34% ou 38% à
compter du 1ER janvier 2010 en N+1 après le dépôt du bilan selon le régime du
résultat net réel ;
-L’IS : la société paiera soit l’IS au taux de 30% en mars N+1 après avoir payé 4
acomptes de 25% chacun, calculés sur la base de l’impôt de l’exercice N-1, soit la
cotisation minimale au taux de 0.5% (pour les opérations de commerce au titre des
produits suivants : beurre, gaz, eau, électricité, sucre, huile, farine, et produits
pétroliers). Cette cotisation minimale est payable le 31 mars de chaque année avec le
dépôt du bilan.
34
Cessation des parts
sociales
Recommandations
Les parts sociales ne peuvent être cédées qu’avec l’accord de tous les associés.
Cette forme juridique est recommandée pour les activités à faible risque (peu de
capitaux)
7.5.3 La société en commandite simple :
Capital
Nombre d’associés
Responsabilité
des
associés
Fonctionnement de la
société
Cessation des parts
sociales
Autres
caractéristiques de la
société
Aucun capital minimum n’est exigé
C’est une société avec au moins 2 types d’associés : un commandité et un
commanditaire
L’associé commandité est responsable indéfiniment et solidairement alors que
l’associé commanditaire n’est responsable qu’à concurrence de ses dettes
Le gérant ne peut pas être choisi parmi les associés commanditaires. De ce fait, le
gérant ne peut être que commandité
Les parts sociales ne peuvent être cédées qu’avec le consentement de tous les associés
-Les associés ne peuvent pas changer la nationalité de la société.
-La société continue malgré le décès d’un commanditaire.
-La désignation d’un commissaire aux comptes n’est pas obligatoire que si le chiffre
d’affaires est supérieur à 50 millions dhs.
Identique à celui de la société en nom collectif (SNC)
Régime fiscal
7.5.4 La société en commandité par actions :
Capital
Nombre d’associé
Responsabilité
associés
des
Fonctionnement de la
société
Régime fiscal
-Aucun capital minimum n’est exigé.
-Capital divisé en action.
-C’est une société avec au moins 2 types d’associés : les commandites et les
commanditaires.
-Le nombre des associés commanditaires ne peut être inférieur à trois.
La société est constituée entre un ou plusieurs commandités qui ont la qualité de
commerçant et répondent indéfiniment et solidairement des dettes sociales, et des
commanditaires, qui ont la qualité d’actionnaires et ne supportent les pertes qu’à
concurrence de leurs apports.
-Le ou les gérants sont désignés par les statuts.
-Le conseil de surveillance assume le contrôle permanent de la gestion de la société.
-Le conseil de surveillance fait à l’assemblée générale ordinaire annuelle des
actionnaires un rapport dans lequel il porte un jugement sur la gestion de la société et
révèle, le cas échéant, les irrégularités et inexactitudes qu’il a pu relever dans les états
de synthèse de l’exercice.
Soumise au régime d’imposition des sociétés (IS) au taux de 30%.
7.5.5 La société à responsabilité limités SARL :
Capital
Nombre d’associés
Fonctionnement de la
société
Aucun capital minimum n’est exigé.
De 1 à 50, si le nombre d’associés dépasse 50, la société être transformée en SA.
-La société est gérée par un ou plusieurs personnes physiques, associés ou non,
généralement désignés dans les statuts.
35
Responsabilité
des
associés
Régime fiscal
Cessation des parts
sociales
Recommandations
-La durée du mandat des gérants est de 3 ans en l’absence des dispositions statutaires.
-Les gérants sont responsables individuellement ou solidairement selon le cas, envers
les tiers, soit des infractions aux dispositions légales applicables aux SARL, soit des
violations des statuts, soit des fautes de gestion.
Les associés ne supportent les pertes qu’à concurrence de leurs apports.
La société est soumise à l’IS au taux de 30% (à compter de 2008).
-La cessation des parts sociales doit être constatée par écrit sous peine de nullité.
-Les parts sociales ne peuvent être cédées à des tiers qu’avec le consentement de la
majorité des associés, représentant au moins les ¾ des parts sociales.
-La SARL est recommandée dans le cas où le créateur souhaite limiter les risques en
s’associant avec d’autres associés.
-Le créateur peut bénéficier, en tant que gérant de la SARL, du statut du salarié et des
avantages d’affiliation à la CNSS et aux caisses de retraite.
-Les créateurs envisagent à moyen ou long terme, l’introduction de l’entreprise en
bourse et la transformation de celle-ci en SA.
7.5.6 La société anonyme :
Capital
Nombre d’associés
Organe de gestion
Régime fiscal
Le capital minimum est de 3 millions de DH pour les SA faisant appel public à
l’épargne et, 300.000 DH dans le cas contraire.
Le nombre d’actionnaires ne peut être inférieur à 5.
Conseil d’administration directoire avec conseil de surveillance.
La société est soumise à l’IS au taux de 30%
7.6 La démarche de planification :
Le business plan est la compilation organisée et synthétique de tout ce que l’entrepreneur sait
du projet. Une des premières ressources d’information est souvent l’échange avec des
personnes de confiance : Co-entrepreneurs, amis, collègues, conseillers, prescripteurs ou
clients potentiels…. La présentation initiale du projet peut leur être faite oralement sous la
forme d’un résumé écrit d’une ou de deux pages. Leurs premières réactions, même à un stade
peu avancé, sont souvent riches en informations sur le marché, les concurrents potentiels, ou
sur les faiblesses du modèle économique envisagé. Il s’agit ensuite de documenter
progressivement et de façon itérative les principaux aspects nécessaires à la compréhension
du projet. Par exemple une fois les concurrents identifiés, il s’agira d’obtenir des
informations sur leur stratégie, leur taille, leurs moyens financiers et humains, leur rentabilité,
puis ces informations pourront à être confrontées à des interlocuteurs et corrigées, complétées.
En conséquence de ce qui a été appris sur les concurrents, le business model de l’entreprise
sera éventuellement ajusté.
La notion de formalisation est importante : le fait d’écrire et de suivre une démarche organisée
permet souvent à l’entrepreneur d’identifier des faiblesses dans la logique du projet, des zones
d’ombres nécessitant des investigations supplémentaires.
7.7. L’étude financière : les prévisions financières
Les prévisions financières sont réalisées en dernier puisqu’elles sont le résultat des
hypothèses et des choix formulés dans les parties précédentes du business plan. Par
36
exemple, la connaissance du marché, des concurrents et du plan marketing permet
de formuler des hypothèses de parts de marché, d’unités vendues et de prix de
vente, qui permettent d’estimer le chiffre d’affaires annuel prévisionnel. L’offre financière,
déterminée à partir des prévisions financières, indique le besoin de financement
nécessaire à la réalisation du projet et les sources de fonds envisagées (capital,
aides publiques et subventions, emprunts).
Lorsque l’analyse du marché et des concurrents ainsi que l’élaboration des différents plans
d’action de la société (plan marketing, plan de production, plan de développement) sont
suffisamment avancées, le travail sur les prévisions financières commence. Ces dernières ne
sont en effet que la traduction, dans le langage comptable et financier, des données
compilées et des hypothèses retenues dans les autres parties du business plan. Elles répondent
aux objectifs suivants :



Valider la viabilité économique du projet : est-il possible et dans quels délais
de parvenir à une exploitation générant un flux de liquidité positif et un
bénéfice ?
Déterminer le besoin de financement : les fonds apportés par les fondateurs, les
premiers clients, et les aides publiques éventuellement accessibles seront-ils
suffisants ou est-il nécessaire de prévoir d’autres financements externes ?
Permettre une évaluation de l’entreprise en cas d’ouverture du capital.
Les prévisions financières sont réalisées en dernier puisqu’elles sont le résultat des hypothèses
et des choix formulés dans les parties précédentes du business plan. Par exemple, la
connaissance du marché, des concurrents et du plan marketing permet de formuler des
hypothèses de parts de marché, d’unités vendues et de prix de vente, qui permettent d’estimer
le chiffre d’affaires annuel prévisionnel. L’offre financière, déterminée à partir des prévisions
financières, indique le besoin de financement nécessaire à la réalisation du projet et les
sources de fonds envisagées (capital, aides publiques et subventions, emprunts).
La détermination du besoin de financement est particulièrement importante pour les
fondateurs d’une jeune entreprise. En effet, dans la plupart des cas, le début de l’exploitation
est déficitaire en trésorerie durant au moins quelques mois, avant de s’inverser et de générer
un flux positif (sauf si le projet échoue..).
7.7.1 Le format des prévisions :
Le format des prévisions financières est dérivé de celui des états financiers de synthèse
utilisés par les entreprises pour leurs comptes annuels. Ces derniers sont issus de la
comptabilité financière, dite aussi générale, et permettre de rendre compte de la situation
financière passé aux tiers.
37
Les états financiers de synthèse
Un dirigeant doit connaître la situation et la performance financières de son entreprise afin
d’être en mesure de la piloter. Il doit également communiquer ces informations aux
principaux partenaires de l’entreprise, notamment à ceux qui la financent, actionnaires et
créanciers. La comptabilité financière (ou générale) est un système d’information qui permet
de mesurer la situation et la performance financière et d’en rendre compte par le biais des
états financiers de synthèse. Il s’agit d’une information :



Publique : sa publication est obligatoire, même pour les entreprises non cotées en
bourse, par le biais du dépôt des états financiers aux greffes des tribunaux de
commerce ; les contraintes sont plus fortes pour les sociétés cotées qui doivent, publier
des comptes annuels et semestriels ainsi qu’un certain nombre d’information
réglementées,
Claire, vérifiable et donnant une image fidèle de la réalité économique ; les
commissaires aux comptes sont chargés de vérifier de façon indépendante les états
financiers avant qu’ils ne soient communiqués aux tiers,
Régie par des systèmes de normes comptables ; le rôle des normes comptables est de
codifier la façon dont un événement économique (par exemple, la réception d’une
facture ou la prise de connaissance d’un risque d’impayé) doit être transcrit dans les
comptes ; Au Maroc deux normes coexistent, le plan comptable général (PCG) et les
normes International Financial Reporting Standards (IFRS), ces dernières s’appliquant
aux sociétés cotées pour leurs comptes consolidés. Les comptes consolidés sont
publiés pour rendre compte de la situation des groupes de sociétés (c’est-à-dire
composés de plusieurs personnes morales, ce qui est le cas de la plupart des
entreprises de taille moyenne et grande).
Selon les normes IFRS, les comptes annuels consolidés doivent comporter
obligatoirement les six documents suivants :
-
Le bilan
Le compte de résultat,
Le tableau des flux de trésorerie,
Le tableau de variation des capitaux propres,
-L’état des gains et pertes comptabilisés directement en capitaux propres (peut être
fusionné avec le compte de résultat),
-L’annexe, qui inclut des informations permettant d’interpréter les états financiers
(méthodes comptables, informations complémentaires, détails de certains
comptes….)
7.7.2 La construction des prévisions :
La démarche de prévision est analogue à une construction. Les données nécessaires sont
résumées au tableau 1.1. Nous avons distingué les données de nature opérationnelle, qui sont
essentiellement issues du marché et des choix de modèles économiques opérés par les
38
entrepreneurs, de celles relatives au financement de l’entreprise ou d’origine externe (taux
d’imposition, par exemple)
Tableau 1.1 – Données nécessaires à la préparation de prévisions financières
Source : Finance entrepreneuriale Christophe ; Bonnet 2012 Page 60
Données Opérationnelles
Données Financières et fiscales
Par Produit :
-Unités vendues
(=marché potentiel x part de marché)
-prix de vente unitaire
-coût direct de production unitaire
Pour l’entreprise :
-Financements envisagés
-coûts indirects de la production
(capital, subventions, emprunts)
(locaux, encadrement, maintenance…)
-Taux d’intérêts et échéanciers
-Autres
charges
opérationnelles
remboursement des emprunts
(commercial, administration, R&D….)
- Taxes
- Taux d’imposition sur les bénéfices
-Investissements et amortissements
-Délais (clients, Fournisseurs, stocks…) - Crédits d’impôts éventuels
permettent de calculer le besoin en fond de (crédit d’impôt recherche….)
roulement
Source : Finance entrepreneuriale Christophe ; Bonnet 2012 Page 60
de
Les briques de départ sont généralement les données par produit issues du plan marketing et
du plan de production : unités vendues, prix de ventes, coûts directs. Sont ensuite pris en
compte les autres coûts qui permettent d’élaborer un compte de résultat : les coûts de
production indirects, les charges commerciales, administratives, R&D, puis ultérieurement le
coût de l’endettement et l’impôt sur les bénéfices. Les prévisions d’investissement, de besoin
en fonds de roulement, et de financement permettent d’élaborer le tableau des flux de
trésorerie et le bilan. Enfin la décomposition mensuelle des éléments précédents permet de
réaliser la prévision mensuelle de trésorerie pour les premiers mois d’activité.
De même que le processus de planification, la préparation de prévisions financières suit une
démarche itérative. Plusieurs versions se succèdent au fur et à mesure des amendements
apportés aux hypothèses du business plan. La prévision nécessite de construire un modèle
financier sur tableur. Ce modèle étant relativement complexe, il importe qu’il soit
correctement conçu et paramétré afin de permettre de réaliser aisément des simulations et des
versions successives. La logique type de réalisation d’un modèle de prévision est indiquée au
schéma 1.2. Les hypothèses sont regroupées sur une feuille de calcul qui inclut les données
annuelles pour la durée du plan, puis les données mensuelles pour les 12 à 24 premiers mois
d’activités. Seules les hypothèses sont modifiées lors de la réalisation des versions successives
du plan. Le contenu des autres feuilles, composé de formules de calcul, est déterminé
uniquement à partir des hypothèses. Ces feuilles sont généralement réalisées dans l’ordre
39
suivant : compte de résultat, tableau des flux de trésorerie, bilan, puis projections mensuelles
de trésorerie.
Schéma 1.2 Logique de préparation de prévisions financières
Hypothèses
Compte
de
résultat
Données
Données
annuelles
mensuelles
Prévision de
trésorerie mensuelle
Tableau des flux
de trésorerie
Bilan
Source : Finance entrepreneuriale Christophe, Bonnet 2012 Page 63
8. Principales causes de défaillance des jeunes entreprises en création :
-
-
-
Les événements accidentels pouvant affecter l’individu : accident, maladie, décès,
disparition d’un être cher, etc. et remettre en cause ses motivations et /ou ressources
(un équipier ou un partenaire se retire, hostilité de l’environnement) ;
Le projet peut être abandonné parce que son initiateur vient de découvrir une
opportunité qui lui apparaît meilleure, ou car il est incapable de trouver une idée
rentable ou les moyens techniques, financiers et commerciaux nécessaires ;
La compétitivité du produit proposé est médiocre ou mauvaise ;
Le potentiel du marché a été surestimé ;
Le marché n’existe pas ou est plus long à démarrer que prévu ;
Le délai de pénétration des nouveaux produits sur le marché a mal été évalué ;
La difficulté d’accès aux circuits de distribution ;
Un mauvais positionnement marketing ou une mauvaise politique de communication ;
L’insuffisance des fonds propres.
40
9. Facteurs de réussite des projets de création d’entreprise :
Les facteurs qui prédisent le succès futur de l’entreprise sont :
-
-
-
Une proximité entre le profil du créateur et l’entreprise créée : Trouver le projet qui
convient à son profil et à ses capacités d’évolution est une bonne façon d’appréhender
une situation de création d’entreprise.
Une localisation proche : Ne pas s’éloigner de ses bases et ne pas se couper de ses
réseaux de proximité.
L’expérience du métier et du management est un facteur de succès : L’expérience
permet d’obtenir facilement la confiance des partenaires indispensables (clients,
fournisseurs, banquiers…) car on a déjà fait ses preuves. La connaissance du métier
permet d’avancer rapidement et sûrement.
L’accompagnement : être entouré de professionnels, pouvoir bénéficier de leurs
conseils et de leurs aides et se former au contrat de spécialistes de la création
d’entreprise sont autant de conditions permettant au créateur de bien préparer et lancer
son projet dans les meilleures conditions.
41
Chapitre 3 : L’entreprenariat féminin
1. Généralités :
La recherche sur l’entrepreneuriat féminin date des années 1970. Elle a beaucoup progressé
dans les pays développés depuis plus de 40 ans, mais reste au début de sa phase d’émergence
dans les pays en développement. La présence de différences fortes au niveau des structures
sociales des pays développés par rapport à celles des pays en développement exige l’étude de
ces contextes au sein desquels a lieu la création des entreprises par les femmes.
On sait que le développement économique, politique et culturel des pays provient de l’action
des entrepreneurs parmi lesquels figurent les femmes entrepreneurs. Au cours des dernières
années, on assiste à une croissance du nombre des entreprises créées par les femmes dans le
monde.
L’entreprenariat féminin doit être étudié à part parce que :
- D’abord, depuis une dizaine d’années, il est reconnu comme une source non négligeable de
croissance économique insuffisamment exploitée. Les femmes entrepreneurs créent des
emplois pour elles-mêmes et pour d’autres, tout en apportant à la société, du fait de leur
spécificité, des solutions différentes pour la gestion et l’organisation des entreprises, ainsi que
pour la mise à profit d’opportunités économiques ;
- Ensuite, l’entrepreneuriat des femmes est aujourd’hui reconnu comme l’une des sources de
la croissance, de la création d’emplois, d’innovation et de richesses.
Pour connaître l’impact économique des femmes et attirer l’attention des responsables
politiques et des chercheurs sur cet aspect fondamental, il faut :
- Mieux comprendre le rôle de l’entreprenariat féminin dans la société et pour le
développement économique. Les femmes entrepreneurs occupent aujourd’hui une place non
négligeable dans l’économie, elles ne sont pas confrontées aux mêmes défis et contraintes que
les hommes et elles agissent différemment. Plus les disparités entre hommes et femmes sont
grandes dans une société, plus on peut s’attendre à ce qu’elles le soient aussi entre hommes et
femmes entrepreneurs, qui ne contribuent pas de la même manière au développement
économique.
- Mieux comprendre l’influence de l’entreprenariat féminin dans différents contextes
économiques et sociaux. Le contexte désigne à la fois le niveau de développement
économique et le niveau de développement social qui doit être pris en considération pour
évaluer le rôle des femmes dans la société.
Si une économie donnée veut se développer, elle doit encourager l’entreprenariat dans toutes
ses formes, l’intérêt que nous portons à l’entreprenariat féminin et l’entreprenariat social se
justifie par leur participation non seulement dans le développement économique mais aussi au
42
développement social afin d’aboutir à une société solidaire où tout le monde contribuent pour
l’avancement de l’économie de la société toute entière.
L’expression entreprenariat féminin nous amène automatiquement à la femme et par
contradiction à l’homme, ce qui nous pousse à poser la question du moment où
l’entreprenariat féminin est réel certainement l’entreprenariat masculin existe aussi, pourquoi
avoir opérer à cette discrimination ? En effet l’entreprenariat féminin se distingue de
l’entreprenariat masculin parce qu’ils représentent deux modes différents d’action et œuvrent
dans des conditions différentes, cette différence est le résultat de rôles non similaires qui leurs
ont été attribués par la culture et l’histoire.
Etudier entreprenariat féminin revient à traiter à la fois la situation de la femme et le rôle de
l’entreprenariat dans la société : deux éléments importants, qui en étant développés,
garantissent le développement de la société et de l’économie.
2. Les Avantages et les difficultés liées à l’entreprenariat féminin :
2.1. Les avantages :
L’entreprenariat représente pour chaque économie une ressource importante à exploiter pour
assurer le développement économique. En effet, l’entreprenariat féminin est :



Une source de croissance économique et d’innovation ;
Un facteur de cohésion sociale ;
Un gisement d’emplois ;
2.2. Les difficultés :
Selon les sociologues, les structures professionnelles, familiales et relatives à la vie sociale
influencent l’accessibilité des femmes aux emplois (Aldrich 1989). La capacité d’accueil de la
participation des femmes dans le domaine de l’entreprenariat est en rapport avec les
exigences et les valeurs culturelles de leur société qui sont différentes d’un pays à l’autre.

L’OCDE (Organisation de coopération et de développement économique) distingue
différents obstacles qu’elle regroupe en quatre grandes catégories :
2.2.1. Les obstacles généraux :
a) La nécessité d’accomplir plusieurs tâches simultanément : les tâches domestique
la femme doit accomplir dans son foyer ne lui laissent pas suffisamment de temps
pour exercer des activités entrepreneuriales, ce manque de temps représente un
handicap important qui peut empêcher le développement de l’entreprenariat féminin.
43
b) La rareté de modèle d’entrepreneures à émuler : l’émergence d’entrepreneurs est
fortement influencée par la présence de modèles (Shapero et Sokol, 1982). Et face au
nombre limité de femme entrepreneures dans le monde qui résulte de leur lancement
tardif dans le domaine d’entreprenariat comparées aux hommes, il n’existe pas un
nombre suffisamment important de femmes qui peuvent servir de modèles. Cette
absence de modèles de femmes à émuler représente un problème qui peut entraver le
développement de l’entreprenariat féminin puisque le modèle est fortement influencé
par le genre. En effet, l’individu est influencé par quelqu’un ayant le même sexe que
lui (Deaux et Lafrance, 1998).
c) Manque d’expérience : une étude a démontré que les femmes qui ont suivi des
longues études ne font pas de l’entreprenariat un choix de carrière (OCDE, 2004). Par
conséquent, les femmes qui font de l’entreprenariat sont soit non qualifiées, soit très
qualifiées mais qui sont riches de base. Ce manque d’expérience et de qualification
influe de manière négative sur le devenir de l’entreprise et sur ses chances de succès
et de développement.
d) Absence de réseaux utiles et de statut social : le statut social est la place qu’occupe
un individu ou un groupe dans un système social. Les femmes ont un statut social
inférieur à celui des hommes et s’engagent moins que les hommes dans des réseaux
sociaux. Par conséquent les femmes ont un accès restreint aux moyens et aux
informations par rapport à celui des hommes.
e) Absence de patrimoine : la création d’entreprise nécessite que l’on dispose de
capital financier et de capital cognitif. Or les femmes, en raison de leurs obligations
familiales, travaillent moins que les hommes et ne disposent pas suffisamment de ces
deux types de capital, elles investissent donc des activités moins porteuses.
2.2.2 L’obstacle propre à la création d’entreprise :
Financement extérieur et discrimination sexuelle : généralement, les femmes ont moins de
fonds propres que les hommes et se trouvent obligées de faire appel a l’endettement extérieur
même pour lancer un projet que ne nécessite pas des investissements massifs. Les femmes qui
ne sont pas considérées comme des chefs d’entreprises en raison de la répartition
traditionnelle des rôles faites entre hommes et femmes qui ne leurs donne pas ce statut,
trouvent beaucoup plus de difficultés pour obtenir le financement extérieur. Pour ces raisons,
les femmes optent généralement pour les microcrédits qui ne nécessitent pas de garanties mais
qui s’avèrent dans la plupart des cas insuffisants et ne permettent pas de se lancer dans des
projets ambitieux.
44
2.2.3. Les obstacles propres à la gestion d’une petite entreprise :
Les femmes dirigeantes d’entreprise et chefs d’entreprises ne se comportent pas comme les
hommes et réalisent moins de profit qu’eux. Voici une comparaison entre femmes et hommes
dans l’exécution de certaines tâches dans l’entreprise.
Comparaison entre femme et homme entrepreneurs :
Organisation
Style féminin
Tendance à donner le pouvoir aux autres.
Trouvent plus positif le fait d’être au centre
de l’organisation qu’au sommet.
Plus partisanes de la collaboration que des
hiérarchies.
Leadership charismatique.
Exercer de l’influence sur les autres.
Style masculin
Tendance à acquérir le pouvoir pour soi.
Valorisent l’ascension personnelle.
Développement des structures hiérarchiques
dans lesquelles la position est plus
importante que la personne.
Besoin de contrôler l’information, les
situations et les processus. Exercer le
pouvoir.
Planification
Projection à long-terme.
Projection à court-terme.
Evaluation de la qualité durant tout le Evaluation des résultats finaux.
processus.
Planification du travail avec un rythme stable Ordres du jour très structurés et rigides.
et des pauses programmées.
Vision de l’ensemble de l’organisation.
Intérêt supérieur pour l’immédiat.
Climat et travail en équipe
Implication émotionnelle.
Non émotionnelle.
Importance du climat de travail.
Importance majeure de la structure et des
règles.
Valorisation de la partie humaine des Division des espaces marquée par
membres de l’équipe.
hiérarchie.
Valorisation des relations en s’assurant que
Contrôle des fonctions de l’équipe et de
les personnes qui travaillent se sentent l’information.
intégrées
Communication horizontale, l’information se Utilisation informelle de l’information.
partage.
Stimulation de l’implication personnelle des
On ne prête pas attention à l’implication
membres de l’équipe.
personnelle.
Source : Effectuée par nous-même
la
45
2.2.4. Les obstacles propres au développement d’une entreprise :
Les femmes chefs d’entreprises souffrent d’un problème lié à leur incapacité à générer la
croissance surtout du chiffre d’affaire (Du Rietz et Henrekson, 2000). Ça peut s’expliquer
par :



Le manque de motivation ;
Par sa responsabilité familiale qui laisse peu de temps pour développer son entreprise ;
Par les difficultés liées au financement ;
3. L’entreprenariat au Maroc :
En cherchant à décrire l’activité entrepreneuriale au Maroc, une étude du GEM (Global
Entrepreneurship Monitor) a démontré que sur la région Moyen-Orient et Afrique du Nord se
manifeste une l’attitude très favorable de la population marocaine envers la
création d’entreprises en général. Ainsi, plus de 70% des Marocains interrogés,
indépendamment de la question de genre, déclarent que, compte tenu de leur choix
d’environnement professionnel, ils préfèreraient posséder leur propre entreprise. Au total, plus
de 30% de la population adulte marocaine est engagée dans une activité entrepreneuriale, ce
qui place le Maroc dans le trio de tête des pays de la région considérée. Pourtant, les
entreprises créées restent souvent de taille plus modeste que dans les autres pays,
principalement car les capitaux initiaux sont plus faibles et parce qu’elles se créent
principalement sur des marchés faiblement innovateurs. Le niveau d’éducation de ces néoentrepreneurs reste faible ; ils n’ont pas atteint, majoritairement, l’éducation secondaire, et ils
ne sollicitent pas d’organismes de formation ou des experts.
La part des femmes, quant à elle, toujours à partir de ces mêmes données, est de l’ordre de
22%, mais ce pourcentage semble croître et elles représentent 43% des dirigeants
d’entreprises naissantes, c’est-à-dire en phase de démarrage. Le Global
EntrepreneurshipDevelopment Index (GEDI) a publié les résultats d’une étude axée sur le
genre en 2013. Dans cette étude, 17 pays ont été comparés, dont le Maroc, pour mesurer le
développement des femmes entrepreneurs à fort potentiel dans le monde (les 17 pays
sélectionnés pour cette étude sont : Australie, Brésil, Chine, Egypte, France, Allemagne, Inde,
Japon, Malaisie, Maroc, Russie, Afrique du Sud, Turquie, Ouganda, Royaume-Uni et les
Etats-Unis), l’étude étant réalisée auprès de femmes entrepreneures travaillant sur des secteurs
« innovants, aux marchés en croissance et avec un potentiel d’exportation ». Le Maroc, en
combinant les données individuelles et les données institutionnelles, se classe au 13e rang de
ces 17 pays avec un score global de 38% (à comparer aux 76% des USA, aux 56% de la
France ou aux 41% de la Chine). Mais au-delà de ce classement, cette étude met en évidence
certaines caractéristiques particulières de l’entrepreneuriat féminin au Maroc. Ainsi, les
femmes qui créent leurs entreprises sont en moyenne moins éduquées que l’ensemble de la
population, et beaucoup d’entre elles restent dans le secteur de l’informel. De plus, lorsque la
création d’entreprises fait suite à une première expérience professionnelle, les femmes
46
marocaines sont en difficulté puisqu’elles ne sont que 13% à occuper des postes de
management. Le dernier élément significatif concerne l’accès au financement : seulement
27% des femmes marocaines a accès à un compte bancaire dans une institution. À ceci
s’ajoute le faible niveau d’expérience managériale, et le faible développement des
financements participatifs (de type crowdfunding, le financement collectif), et on comprend
mieux pourquoi la famille et le conjoint des entrepreneurs vont jouer un rôle déterminant dans
la réussite de leur aventure.
3.1. Les solutions apportées par l’Etat marocaine en vue de facilité l’accès à
l’entreprenariat :
Le Maroc, comme beaucoup d’autres pays, a mis en place de nombreux mécanismes d’aide à
l’innovation et aux jeunes entreprises. Il s’agit d’aides financières directes (subventions, crédits
d’impôt….) ou indirectes (incubateurs, pôles de compétitivité, orientation de l’épargne….). Les
principaux organismes et mécanismes d’aide publique sont brièvement décrits ci-dessous. Nous
commençons par présenter les mécanismes d’aide à la recherche et à l’innovation, qui sont accessibles
à tous types d’entreprises, avant d’aborder ceux qui sont spécifiquement orientés vers les jeunes
entreprises innovantes.
L’aide à la recherche et à l’innovation :
L’ANR est un organisme public de financement de la recherche sur projets. Elle a pour
mission « augmenter la dynamique du système marocain de recherche et d’innovation en lui
donnant davantage de souplesse ». Elle lance des appels à projets sur des thématiques
couvrant l’ensemble des domaines scientifiques. Les bénéficiaires sont des organismes
publics de recherche, des universités, des fondations ou associations, et des entreprises, qui se
regroupent généralement en consortiums.
L’ANR met également en place des programmes de partenariat public privé, visant à
promouvoir les transferts de technologie entre la recherche publique et le secteur privé, et la
valorisation effective des résultats de la recherche publique par les entreprises (soutien aux
pôles de compétitivité, programme émergence).
Etude :
Au cours de ces dernières années, nous assistons à un développement du nombre des
entreprises créées par les femmes dans le monde. L’évolution économique du pays a poussé
les femmes marocaines à devenir un acteur actif, et non pas passif, de la société. Le nombre
de femmes entrepreneurs marocaines, qui possèdent ou dirigent une entreprise, dépasse
les6000 femmes, représentant environ 11% du total des entreprises marocaines. La présente
intervention vise à dresser un état des lieux de l’entrepreneuriat au féminin au Maroc ainsi
que ses réalités, à travers la description des caractéristiques des femmes propriétaires
dirigeantes ainsi que de leurs entreprises. Un tel constat soulève des questions intéressantes
au regard des politiques d’accompagnements et de soutien proposées par l’état et par le
tissu associatif. Les femmes chefs d’entreprises jouent un rôle primordial dans l’économie
marocaine mais souffrent d’un nombre important d’obstacles dont elles doivent faire face
47
avec courage, tout au long de leur parcours. Parmi lesquels, nous citons les difficultés
d’accès au marché, au financement, le manque des compétences techniques, contraintes
culturelles qui freinent le succès des femmes dans la conduite de leurs affaires.
Elaborée par : ZaamHouria « Lieu : International journal of cultures et littératures,
ISSN1885-3625-e, non.2,2013 (numéro consacré à : écritures marges (supplément)), pp.
14-16 »
Analyse empirique :
Afin d’analyser et de comprendre plus profondément les capacités d’une femme entrepreneure
et ses besoins, nous avons mené une interview avec Mme Leila, gérante de l’agence voyage
Smact de Kénitra. Cette dernière a débuté en tant qu’employé chez son mari qui était
auparavant le gérant de cette agence, son choix de travailler été plus par nécessité, elle a eu
l’opportunité d’accéder à un poste auprès de son conjoint pour après prendre son poste de
gérant. Sa méthode de travail consiste à construire une relation amicale avec les clients pour
créer une publicité de bouche à oreille afin de prendre le dessus sur la concurrence.
« J’ai arrêté mes études après avoir eu l’opportunité de travailler en bas d’échelle….Pleine
d’envie et de motivation, j’ai effectué des stages à l’étranger et aussi au Maroc pour
développer mes compétences et mon savoir-faire, ce qui m’a permis encore plus de
m’intéresser à ce que je pratique et à l’agence…….Après avoir pris le poste de mon mari, j’ai
rencontré un environnement plus difficile à gérer mais en travaillant par équipe plutôt
qu’avoir une autorités sur mes salariés, nous avons réussi à faire face à la concurrence et à
percer dans le milieu des affaires….C’est vrai qu’avoir sur ses épaules l’avenir d’une
entreprise en plus d’une vie familiale à gérer en même temps n’est pas une chose évidente et
facile, mais avec du sérieux, de l’organisation et de la détermination, n’importe quelle
personne, femme ou homme, peut piloter une entreprise. Cependant, sans capital ou d’aide
au financement cela devient plus ou moins un rêve irréalisable… » Telles sont les paroles
d’une femme qui a réussi son parcours professionnel.
Ce que nous avons déduit de ces réponses est que pour encourager les femmes entrepreneurs,
un système de financement équitable doit être mis en place à côté d’un système éducatif plus
précis et améliorer pour permettre aux jeunes qui souhaitent entrer dans le monde de
l’entreprenariat de ni se tromper de parcours d’études, ni de perdre espoir.
D’autres organisations ont exprimé le même avis, et il a été confirmé dans la 2ème conférence
de l’OCDE sur les femmes entrepreneurs à la tête de PME que les femmes entrepreneures
doivent avoir une image bien respecter au sein de l’ensembles des gérants de PME. Pour plus
avoir un aperçu sur les solutions qui peuvent être mises en œuvre, notre dernier point
résumera ce qui été dit dans cette conférence.
48
4. Les solutions proposées par l’OCDE
Dans tous les pays du monde, les responsables de l’action gouvernementale sont de plus en
plus conscients de l’importance du rôle économique et social des petites et moyennes
entreprises (PME). Les femmes sont de mieux en mieux représentées au sein de la population
des dirigeants de PME et elles inaugurent de nouveaux créneaux d’activité. Pourtant, elles se
heurtent souvent à des obstacles que ne rencontrent pas les hommes qui cherchent à créer ou
développer une entreprise. Il est fondamental, pour le développement de l’économie en
général et de la société, de parvenir à instaurer des conditions propices à la création
d’entreprises par des femmes et à l’expansion de ces entreprises, et c’est d’ailleurs l’une des
préoccupations actuelles des pouvoirs publics dans les pays Membres et non membres de
l’OCDE. C’est dans ce contexte qu’un certain nombre d’initiatives ont été lancées par ces
différents intervenants pour offrir aux femmes qui entreprennent un environnement plus
favorable. Ces actions peuvent être regroupées autour de quatre grands axes correspondant
aux quatre thèmes interdépendants traités dans le cadre de la 2ème Conférence sur les femmes
entrepreneurs à la tête de PME, intitulée « Pour une participation dynamique à la
mondialisation et à l’économie fondée sur le savoir ».
Etats des lieux
Comme cela a été rappelé durant la Conférence, le poids des PME appartenant à des femmes
est en augmentation dans les pays Membres de l’OCDE comme dans les pays non membres ;
si l’on considère le rythme des créations d’entreprises par exemple, on constate que les
femmes se montrent dans ce domaine plus dynamiques que les hommes et qu’elles sont de
plus en plus nombreuses au sein de la population des dirigeants d’entreprises dans un certain
nombre de pays, dont le Brésil, l’Espagne, les Etats-Unis et l’Irlande. Toutes choses égales
par ailleurs, les taux de faillite sont plus faibles parmi les entreprises détenues par des
femmes. En revanche, elles sont en moyenne relativement petites et se développent
généralement plus lentement que les entreprises appartenant à des hommes. Si l’entreprise au
féminin est une véritable force dans certains pays, dans d’autres en revanche, elle est
beaucoup moins vigoureuse et continue de se heurter à des obstacles d’ordres divers. Les
participants à la Conférence ont appelé à prendre un certain nombre de mesures.

Développer la culture de l’entreprise chez les femmes. Susciter la prise de
conscience et véhiculer une image positive de l’entreprenariat parmi les femmes.
Des efforts devraient être mis en œuvre pour susciter la prise de conscience et améliorer la
connaissance des atouts de l’entreprenariat parmi la population féminine. Les pouvoirs
publics devraient valoriser l’esprit d’entreprise et la prise de risques, et combattre les
réactions de mépris face à l’échec. Il faudrait pour cela faire référence à des archétypes
féminins positifs marquants pour donner aux femmes confiance dans leurs propres capacités
et les encourager à se lancer dans la création d’entreprises.
49

Améliorer les conditions nécessaires au développement de l'entreprenariat
féminin
Les pouvoirs publics et les institutions devraient s’attacher à améliorer la condition de la
femme dans l’entreprise et à éliminer les obstacles à son intégration dans le monde des
affaires. Ils devraient s’employer à faciliter aux femmes l’accès aux services d’aide et à
rechercher des moyens d’alléger le double fardeau des responsabilités professionnelles et
familiales qui pèse sur les femmes afin de leur permettre de prendre pied dans le monde de
l’entreprise dans des conditions plus équitables par rapport à celles dont bénéficient les
hommes. Ils devraient enfin assurer la diffusion de l’information et encourager femmes et
hommes à exploiter l’information transmise.

Encourager l'entreprenariat au moyen du système éducatif.
Le système éducatif devrait être un moyen de familiariser les filles et les garçons avec les
défis que doivent relever les entrepreneurs et d’offrir aux unes et aux autres d’égales chances
d’apprendre et de cultiver leurs compétences propres dès leur plus jeune âge, y compris au
moment du choix des disciplines pour lesquelles ils optent. Les enseignants devraient être
formés en conséquence, préparés à inculquer à leurs élèves les aptitudes indispensables pour
réussir dans le monde des affaires et sensibilisés aux problèmes d’égalité homme-femme qui
se posent dès le stade de l’éducation.
Il conviendrait aussi de mettre à profit toutes les possibilités existantes de stimuler l’esprit
d’entreprise grâce à la coopération entre les pouvoirs publics, les milieux d’affaires/l’industrie
et les ONG dans le domaine de l’éducation et ce, en s’efforçant notamment de recenser les
instruments les plus adaptés et les plus efficaces pour examiner, faire connaître et mettre en
œuvre des programmes d’enseignement tournés vers l’entreprise.

Former les femmes afin qu’elles acquièrent les compétences requises par
l’entreprenariat.
La formation à la gestion ainsi que la formation technique des femmes entrepreneurs
devraient être facilement accessibles, peu coûteuses et dispensées selon des modalités
souples : elles devraient exploiter au mieux les possibilités d’acquisition de savoir-faire
offertes par les outils électroniques et les nouvelles technologies. Il serait souhaitable
d’encourager, à cette fin, l’établissement de partenariats entre les secteurs public et privé (les
pouvoirs publics/universités/entreprises/ONG, etc.).
Le tutorat peut être un moyen efficace de mettre à la disposition des femmes qui
entreprennent des outils de formation, des compétences et des conseils individualisés ; il
conviendrait de faire en sorte que les bonnes pratiques, y compris les modèles de gestion
conçus par des femmes, soient mieux connues et, le cas échéant, reproduites.
50

Développer les réseaux d’entrepreneurs
Les pouvoirs publics devraient s’attacher à améliorer les conditions et l’infrastructure
nécessaires au bon fonctionnement des réseaux d’entreprises au service des hommes comme
des femmes, notamment grâce à la coopération avec des organisations régionales et
internationales, et des économies en développement et en transition.
Les pouvoirs publics devraient aider les femmes entrepreneurs à explorer les opportunités
d'entrer dans les réseaux d’entrepreneurs existants et d'y participer activement, ou à créer leurs
propres réseaux réels ou virtuels aux niveaux local, national et international. Les nouvelles
technologies offrent des possibilités nouvelles de renforcer et d’élargir ces réseaux.

Informer les femmes sur le financement
Les pouvoirs publics devraient encourager les femmes entrepreneurs à s’informer sur la
gamme complète des instruments financiers existants par le biais du système éducatif, de
campagnes d’information ciblées et de réseaux d’entreprises efficaces.
Les banques et autres intermédiaires financiers devraient être incités à entreprendre des études
sur les caractéristiques, les besoins financiers et les performances des entreprises appartenant
à des femmes, et à communiquer les informations ainsi recueillies à d’autres institutions
financières.
Il faudrait encourager la formation de réseaux d’investisseurs et d’entrepreneurs afin que
l’information sur les financements sous forme d’apports de fonds propres puisse circuler et
que les investisseurs et les chefs d’entreprises puissent entrer en contact. Il faudrait intégrer
les femmes à ces réseaux, où leur participation demeure restreinte, sachant que celles-ci seront
peut-être aussi amenées à créer leurs propres réseaux pour échanger des informations et
mettre en commun leur expérience.

Assurer aux femmes un accès au financement dans des conditions équitables
Les banques et autres institutions financières devraient veiller à traiter équitablement les
entreprises dirigées par des femmes et ce, grâce à des programmes de formation destinés à
sensibiliser le personnel à tous les niveaux à la nécessité de respecter l’égalité homme-femme
et grâce à un accroissement du nombre de femmes occupant des postes de haut niveau et des
postes à responsabilités. Les pouvoirs publics devraient prendre les dispositions nécessaires
pour réduire les écarts importants en matière de financement qui peuvent exister entre les
entreprises dirigées par des hommes et celles dirigées par des femmes.
Les pouvoirs publics devraient ne pas perdre de vue les points suivants lorsqu’ils élaborent
des programmes ciblés et devraient procéder à des évaluations régulières pour s’assurer de la
pertinence de ces programmes :
-Les financements accordés doivent être assortis de conditions plus souples.
51
-L’octroi d’un prêt doit s’accompagner de services de tutorat/ conseil et d’un suivi ultérieur
des résultats de l’entreprise.
-Il importe d’aider les entrepreneurs à nouer des contacts dans le monde des affaires et avec
les instances publiques.

Améliorer la condition des femmes relative au statut de leurs biens
Les pouvoirs publics devraient appliquer ou amender les textes de loi existants de manière à
assurer le respect des droits financiers des femmes, et en particulier leurs droits de posséder
des biens, de percevoir un salaire ou de recevoir des biens en héritage, et s’employer à
rehausser la qualité des services sociaux de base offerts aux femmes et à leurs familles.

Promouvoir les mécanismes de microcrédit et de financement sous forme
d’apports de capitaux propres
Il conviendrait d’encourager le développement d’organismes de microcrédit autofinancés car
ils constituent une source de capitaux précieuse pour les femmes entrepreneurs dont les
projets ne nécessitent pas d’importantes mises de fonds. Il serait souhaitable de faire connaître
les pratiques exemplaires recensées en la matière, notamment d’en assurer la transmission
entre les pays en développement et les pays développés, et de s’en inspirer le cas échéant. Les
pouvoirs publics devraient également envisager l’adoption d’une législation autorisant la
création d’organismes de microcrédit et régissant le fonctionnement de ces organismes.

Informer sur les débouchés commerciaux existant à l’échelon international
Les pouvoirs publics et les organisations professionnelles comptant beaucoup de femmes
parmi leurs membres devraient aider les femmes entrepreneurs à mieux comprendre
l'économie mondialisée fondée sur le savoir, s’employer de concert à promouvoir l’adoption
de programmes d’enseignement et de formation sur le système commercial international et les
débouchés qu’il offre, et encourage l’organisation de voyages d’étude et le développement de
réseaux commerciaux.
Les pouvoirs publics devraient renforcer les partenariats avec les organisations compétentes
en vue de diffuser l’information et de faire connaître aux PME et aux femmes entrepreneurs
les mécanismes d’aide aux échanges, y compris les instruments de financement.
52

Etablir des partenariats entre les secteurs public et privé en vue de la
mondialisation de l’entreprenariat féminin
Les pouvoirs publics devraient appuyer les efforts déployés par le secteur privé pour
améliorer et développer les capacités dans le domaine des échanges, et perfectionner le
savoir-faire et les réseaux commerciaux des femmes entrepreneurs.
Les pouvoirs publics devraient jouer un rôle moteur dans l’action visant à recenser et diffuser
les pratiques exemplaires ayant cours dans les secteurs public et privé et susceptibles d’être
utiles aux femmes entrepreneurs.
Les organismes publics et les grandes entreprises devraient travailler en coopération afin que
les entreprises détenues par des femmes puissent prétendre dans des conditions équitables à
l’obtention de marchés publics et privés, et qu’elles soient incitées à participer davantage au
commerce électronique et à s’insérer dans les circuits d’approvisionnement.
Les pouvoirs publics devraient encourager la création et l’expansion de sociétés privées de
prestation de services d’application adaptés aux besoins des femmes entrepreneurs et offrant
des possibilités de formation et de perfectionnement dans le domaine du commerce
international.

Améliorer la connaissance de l’entreprenariat féminin et les données statistiques
sur ce sujet
Il faudrait enrichir les données dont on dispose sur les femmes entrepreneurs en s’efforçant de
recueillir davantage de statistiques, ventilées en fonction du sexe du dirigeant, sur les PME et
au niveau de l’entreprise.
Il conviendrait d’harmoniser la couverture des exercices de collecte de données sur les PME
et les méthodes employées afin d’améliorer la comparabilité des données recueillies au niveau
national et international. Les efforts de coopération internationale devraient tendre vers
l’émergence d’un consensus et le maintien d’une continuité sur les questions de méthodologie
et le déroulement des opérations de collecte des données.
Il conviendrait de veiller à la transparence et à la cohérence des travaux portant sur la
définition de l'entreprise appartenant à une femme (pourcentage du capital détenu par une
femme, direction de l'entreprise par une femme, ou combinaison de ces deux critères).
Les systèmes statistiques officiels devraient être modifiés, si nécessaire, pour permettre de
mesurer et d’analyser plus précisément les informations relatives aux entrepreneurs, hommes
et femmes, et en particulier pour tracer le profil des dirigeants d’entreprises (âge, cursus et
expérience professionnelle, situation de famille et sexe).
Les offices statistiques devraient s’employer à établir des méthodes de comptabilisation et de
mesure des actifs incorporels afin de faciliter une évaluation plus précise des entreprises
53
appartenant à des femmes pour leur permettre d’obtenir plus facilement des garanties de
crédit.
Les pouvoirs publics devraient encourager la réalisation et, le cas échéant, réaliser des travaux
de recherche sur la participation des PME et des femmes entrepreneurs au commerce
international. Il serait souhaitable que ces travaux comportent une analyse par secteurs
d’activité, notamment une analyse du secteur des services.
54
Conclusion :
L’entreprenariat est un style de vie. C’est un domaine riche d’expériences et de découvertes.
Certains disent qu’on ne naît pas entrepreneur mais qu’on le devient. En effet, si certaines
personnes développent naturellement l’esprit d’entrepreneur, d’autres ont besoin de l’acquérir,
l’entretenir et le développer.
Ce dernier est tout simplement une personne qui démarre une activité en vue de tirer un
certain bénéfice. Pour devenir un entrepreneur, quoi que ce soit un homme ou une femme, le
candidat à l’entreprenariat doit avoir une idée claire du monde qu’il pénètre. Il doit avoir une
vision claire de ce qui est « prise de risque », « partenariat », « viabilité de son idée », etc.
Quand on évoque les femmes vivantes en temps de guerres, on fait appel à la principale cause
du chômage, les femmes d’avant occupaient des places dans le monde du travail que
« normalement » appartenaient aux hommes en champ de bataille aux moments où la parité
entre les deux genres n’était pas recherchée, ce qui a provoqué un inemploi important durant
l’ère qui suit immédiatement les guerres mondiales.
Actuellement, et contrairement à l’époque de l’après-guerre, toutes organisations qui
encouragent les femmes entrepreneurs sont conscientes que ce type d’entreprenariat est
devenu une source non négligeable de création d’emploi et ainsi de richesse, de plus, la
femme joue un rôle primordiale dans la société en tant qu'opératrice incontournable dans la
lutte contre la pauvreté.
de ce fait l’entreprenariat féminin est très important car il est un espace d'évaluation des
efforts de l'Etat en faveur de la promotion des femmes mais aussi un cadre pour valoriser le
partenariat entre les institutions publiques et le mouvement associatif féminin afin de mieux
répondre aux attentes des femmes et des jeunes filles.
55
Bibliographie :
Pierre-André JULIEN MICHEL MARCHESNAY « L’entrepreneuriat » ;
Tournier, Jean-Baptiste 2007« Construire un Business Plan pour la première fois » ;
BONNET Christophe 2012 « Finance Entrepreneuriale. Financer la création et la croissance
de l’entreprise innovante » ;
Burke, Mike 2007 « Emergence des valeurs féminines dans l'entreprise : Une révolution en
marche » ;
Webographie :
http://economia.ma/content/femmes-entrepreneurs-au-maroc-une-situationcontrast%C3%A9e.
http://www.adequations.org/spip.php?rubrique274
56