Management de la performance et confiance Nul besoin de disserter durant des heures, l'entreprise actuelle se doit d'être pro-active et responsable. Pour cela, encore faut-il qu'il existe une relation de confiance entre la direction et l'ensemble des acteurs de l'entreprise, ceux qui créent la valeur. Une fois celle-ci acquise, on pourra alors définir des indicateurs de performance qui orientent les actions dans le sens de la démarche de progrès. 1) Principes 2) Dérives 3) KPI 4) Le livre 5) Ressources L'entreprise pro-active et responsable Constat : L'entreprise du XXIème siècle se doit d'être pro-active et responsable. Pro-active, c'est être en mesure d'anticiper les évolutions du marché (lecture des microsignaux, saisie des opportunités, identification des menaces), une nécessité dans un monde hyper-concurrentiel tel que le notre aujourd'hui. Responsable, c'est être en phase avec les aspirations à l'émancipation et le besoin d'autonomie des salariés, toujours demandeurs d'une hiérarchie moins pesante : voir notamment le management autoritaire. C'est aussi assumer toute sa responsabilité pour répondre aux nouvelles exigences sociétales : environnement, transparence, responsabilité sociale, voir notamment le développement durable. Changer le principe de mesure de la performance Il est bien évident que la mesure de la performance de l'entreprise se doit de faciliter un pilotage pro-actif au service de tous les acteurs de l'entreprise. Bien conçue, la mesure de la performance n'a d'autres finalités que celle d'orienter le pilotage, et donc les décisions dans le sens de la démarche de progrès choisie lors de l'élaboration de la stratégie. Fort de constater que bien peu d'entreprises conçoivent ainsi le management de la performance, et préfèrent encore l'utiliser comme un outil de contrôle. Un manque de confiance Pourquoi ? Tout simplement parce que la confiance n'est pas acquise. Le management utilise donc la mesure de la performance non pas pour faciliter la prise de décision, mais bien pour contrôler les acteurs de l'entreprise, justement ceux qui créent la valeur. Cette dérive du contrôle est aujourd'hui amplifiée avec le développement du numérique dans l'entreprise. Les dérives d'un management de la performance mal compris Le manque de confiance entre la direction et les salariés entraîne de nombreuses dérives du principe de mesure de la performance qui le détournent de sa fonction initiale. Le dirigeant tout comme les managers de terrain disposent de multiples moyens pour orienter l'interprétation des mesures afin de servir leurs propres intérêts. On pourrait pourtant supposer qu'une mesure de performance est univoque. Mais tout dépend comment celle-ci a été choisie et comment elle est présentée, voir notamment : Indicateur de performance, pièges et difficultés. Choisir les indicateurs de performance Dans cet esprit, les indicateurs de performance ne sont pas toujours choisis avec la rigueur voulue. Que le manager n'ait pas bien saisie l'importance de cet instrument de pilotage de la performance ou que, plus malignement, il cherche à enjoliver sa propre performance, le résultat est le même. Les indicateurs choisis sans méthode sont toujours contre-productifs. Ils détournent les acteurs de l'entreprise de la démarche de progrès choisie. Pour le concepteur de système de tableaux de bord D'expérience, il est indispensable de connaître tous ces contresens et leurs raisons avant de commencer un projet tableaux de bord. C'est ainsi que le concepteur saura anticiper et prévenir ces dérives. Piloter la performance de l'entreprise pro-active et responsable C'est en tout cas le chemin à suivre pour piloter l'entreprise pro-active et responsable, telle que nous l'avons rapidement présentée en introduction de cet article. L'étude complète des contresens du pilotage de la performance en entreprise est le thème de la première partie de l'ouvrage de référence présenté ci-dessous. Cette étude critique est un indispensable préalable au déploiement de la méthode pour parvenir à bâtir un système de mesure de la performance qui facilite la prise de décision pour tous les acteurs de terrain et les équipes autonomes. Le déploiement de la méthode, c'est le thème de la deuxième partie de l'ouvrage suivant. Concevoir le système de pilotage de l'entreprise On ne construira pas le même système de pilotage de la performance pour toutes les entreprises. La mesure de la performance oriente nécessairement le management et vice-versa. La structure du système de pilotage de la performance par tableaux de bord se doit donc d'être en phase avec la nature de l'entreprise, sa structure organisationnelle et le principe de management réellement en vigueur. I- Déployer la stratégie II- Entreprise collaborative III- Confiance et reconnaissance IV- Quel système bâtir ? V- Pour mieux comprendre La mesure de la performance au service de la stratégie Le tableau de bord, composé d'indicateurs judicieusement choisis, est l'instrument clé pour prendre les décisions qui s'imposent pour atteindre les objectifs fixés. Toutes décision est quelque part une prise de risques. Le tableau de bord bien conçu est aussi une aide à l'évaluation des risques de la décision. La fonction fondamentale du tableau de bord est donc de faciliter le déploiement de la stratégie dans l'entreprise. Pour cela, chaque acteur de terrain, ou chaque équipe autonome, doit impérativement être équipé d'un tel outil, configuré et adapté au contexte spécifique et aux besoins du ou des décideur(s). Approfondissons ce point essentiel Une fois la stratégie conçue, il s'agit de la déployer sur le terrain, sinon elle ne sert à rien. La stratégie d'entreprise se décline alors en objectif de performance afin d'orienter et de borner les "tactiques" que chaque manager de terrain, chaque équipe autonome mettra en oeuvre. Ensuite, les responsables et les équipes préparent des plans d'actions adaptés. Ils prennent des décisions et évaluent la performance, et accessoirement la pertinence, des actions engagées pour atteindre lesdits objectifs. Chaque décideur de terrain et chaque équipe autonome nécessitent impérativement un tableau de bord de pilotage. L'entreprise collaborative ne fonctionne pas sans... L'avenir des entreprises est évidemment orienté vers une meilleure collaboration entre tous les acteurs, salariés, managers et exécutifs. Dans un monde hyper-concurrentiel et changeant, ce modèle est en effet par définition le plus efficace pour saisir les opportunités quand elles se présentent, prendre des initiatives, et surtout "innover". L'innovation en continu, qu'elle soit organisationnelle pour améliorer les processus, ou orientée produit pour satisfaire des clients toujours plus difficiles à conserver, est bien la voie de réussite des entreprises. Ce propos répété à l'envi n'en est pas moins vrai. ... une délégation de pouvoir pleinement assumée Encore faut-il bâtir une structure organisationnelle et adopter un mode de management qui favorise la prise d'initiative sur le terrain. Et pour cela, il ne suffira pas de se contenter de lire les récits dithyrambiques et édulcorés contant les miracles de "l'entreprise libérée" pour atteindre cet objectif ambitieux. C'est un peu plus compliqué que cela. Déjà il faut parvenir à déléguer la prise de décision auprès des acteurs de terrain et des équipes autonomes. Tout commence donc par une réforme de la mesure de la performance afin qu'elle ne soit plus un outil de contrôle, mais bien une aide à la décision au service de tous les décideurs. Voir ici la prise de décision en équipe. La confiance et la reconnaissance sont les deux clés de l'entreprise collaborative Mais ce n'est pas encore suffisant. Le système fonctionne uniquement si les acteurs de terrain disposent de la capacité de décider et de prendre des initiatives. Développons. Pour prendre une initiative encore faut-il être motivé. Sinon, on se contente de faire comme on nous a dit de faire, bref on suit les procédures. En fait, le système fonctionne si, et seulement si, les acteurs de terrain ont la motivation d'agir. Le climat de l'entreprise fait alors toute la différence. Ce climat s'exprime en deux dimensions : la confiance et la reconnaissance. La confiance, c'est savoir que le management et les exécutifs reconnaissent les compétences à leur juste valeur de leurs subalternes, et leur accordent les moyens d'agir. La confiance, c'est aussi de ne pas faire peser la menace de la punition en cas d'erreur. Innover, c'est aussi capitaliser sur les erreurs, voir notamment les erreurs créatives. La reconnaissance, c'est pour le salarié savoir que toutes les initiatives, et donc tous les risques qu'il prendra, seront reconnues à leur juste valeur. Il s'agit en effet d'aller au delà de sa fiche de fonction et de s'engager parfois plus que de raison. Dans une entreprise ou règne l'ingratitude, on ne recommence jamais deux fois. Une fois suffit pour comprendre qu'il vaut mieux éviter de prendre des initiatives, si l'on ne veut pas risquer d'amorcer la machine aux remontrances : voir Qu'est-ce qu'une bonne décision ? Le crible pour savoir quel système de mesure de la performance bâtir Pour le concepteur de système de tableaux de bord, il est impératif de bien identifier le type d'entreprise afin de choisir le principe de pilotage le mieux adapté. La meilleure solution, ce n'est pas d'écouter les propos des dirigeants qui s'imaginent pour la plupart à la tête d'une organisation où règne la plus grande liberté d'action. La seule solution pour bien identifier le principe de management, c'est d'étudier le climat de l'entreprise dans ses dimensions : confiance et reconnaissance. C'est là l'objet de la troisième et dernière partie de l'ouvrage de référence présenté ci-après. Ce livre développe un "crible" de sélection selon les types d'entreprise. Culture du résultat, les effets pervers Manipulations et dévoiement de la stratégie sont intrinsèquement liés à l'essor absurde de la culture du résultat. Dans ce contexte, lorsque la performance est matérialisée par un indicateur unique, ce n'est plus la performance que l'on cherche à améliorer mais l'information portée par l'indicateur. Pour y remédier, Il n'est d'autre solution que de passer d'une logique de la récompense et de l'évaluation à une logique de la responsabilité et du contrat. Lorsque l'indicateur de performance oriente la stratégie Lorsque l'on évolue dans une culture du résultat, l'indicateur est "Roi". Il s'agit de le choisir et de le construire avec précision, cela tombe sous le sens. Il s'agit aussi de garantir son intégrité et sa transparence. Bref, tout un chacun doit comprendre sans effort comment il est construit, comment il est utilisé. Mais est-ce réellement le cas le plus courant ? De la manipulation... La manipulation est tentante. Il est en effet bien plus aisé de bricoler ses indicateurs afin qu'ils collent avec ses propres ambitions de surperformance que de déployer de réels efforts. Changer le mode de calcul de l'indicateur en cours de parcours ou même "ajuster" au mieux les chiffres et statistiques servant à sa construction sont des pratiques bien plus courantes qu'on ne le pense et à tous les niveaux de la société. Rien de bien nouveau il est vrai. Les travers d'une culture du résultat sont déjà bien connus. Lorsque la mesure remplace l'objectif... La manipulation n'est pas le seul effet pervers de la culture du résultat. L'évaluation systématique, clé de voûte du principe, impose une polarisation excessive sur les indicateurs de performance. Et à trop se focaliser sur la mesure on en perd irrémédiablement l'objectif. Tant que l'on garde le regard braqué sur la mesure, l'axe de déploiement de l'effort n'est plus en phase avec la finalité attendue. Il ne s'agit plus d'atteindre l'objectif mais d'agir au mieux pour la progression de la mesure. La dérive est là. C'est d'ailleurs ce qu'exprime la loi de Goodhart (1) "Lorsqu'une mesure devient un objectif, elle cesse d'être une mesure". La politique du résultat et ses effets pervers Bref me direz-vous, ce ne sont là que les fruits des effets pervers induits par la politique du résultat et le management par l'évaluation. Lorsque les critères de performance des évaluateurs se résument à une poignée d'indicateurs, il ne faut pas être surpris si les évalués s'arrangent d'une manière ou d'une autre pour que ceux-ci aient fière allure. Au risque de se répéter,nous dirons encore une fois qu'il n'y a rien de nouveau sous le soleil. Il y a déjà quelques décennies,, Stephan Kerr dans un article marquant dénonçait déjà ces dérives étroitement liées au culte du résultat et de la récompense " On the folly of rewarding A, while hoping for B ". Pour enfoncer un peu plus le clou force est de constater que le système ne semble pas s'arranger et se pervertit toujours plus. A titre d'exemple, citons simplement le cas d'un management par le "stress" où l'évalué n'est même pas sûr de connaître exactement les critères ni même les objectifs poursuivis... Un premier exemple laissé à l'appréciation des universitaires : La société souhaite que les professeurs ne négligent pas leurs responsabilités d'enseignement mais ne récompense que leur recherches et leurs publications. Deux autres exemples : On souhaite une croissance à long terme et l'on récompense les gains trimestriels On souhaite un travail d'équipe et l'on récompense l'effort individuel Gare à la dictature de l'indicateur ! Faut-il vraiment placer des indicateurs de performance un peu partout pour donner l'impression que tout est sous contrôle ? Attention, si on perd le sens et l'usage de l'indicateur de performance, La finalité risque de rapidement basculer de : "Je poursuis un objectif de performance et j'utilise un indicateur pour baliser le chemin" à : "Je place des indicateurs de performance un peu partout et n'importe comment pour donner l'impression que tout est sous contrôle, puisque c'est cela que l'on attend de moi..." L'indicateur ne fait pas le pilotage Vous devez mettre des indicateurs. Il faut placer des indicateurs. Voilà des recommandations en forme d'ordre que l'on entend de plus en plus souvent. Est-ce lié à une dérive des normes ISO qui recommandent légitimement de piloter les processus clés ?... "Voilà, Monsieur l'Auditeur, regardez, tous nos processus sont sous contrôle, la preuve on a mis des indicateurs pour chacun d'entre eux. C'est dire...." Malheureusement si une hirondelle ne fait pas le printemps, l'indicateur ne fait pas le pilotage ! L'indicateur de performance correspond au stade final de la mise sous contrôle d'un processus ou d'une activité. L'indicateur c'est l'instrument de navigation. Si vous ne savez pas ou vous souhaitez aller, l'indicateur ne sert à rien. Si vous n'avez pas la volonté d'atteindre le but fixé, l'indicateur n'est guère plus utile. Il faut commencer par définir avec précision des objectifs réalistes. Puis s'assurer d'une réelle volonté d'action pour atteindre ces objectifs. Ensuite on peut choisir et fabriquer les indicateurs. En suivant ce déroulement, on est sûr de définir de vrais indicateurs. Autrement, on ne sait pas ce que c'est. Ne perdez pas de vue la loi de Goodhart : "Lorsqu'une mesure devient un objectif, elle cesse d'être une mesure". Sinon, on entre vite dans la spirale de la culture du résultat chère à bien des dirigeants, avec toutes ses perversions et ses conséquences pour le moins déplorables... Nous sommes tous des décideurs ! › La vraie délégation commence par concevoir les bons outils d'aide à la décision pour tous ! Un tableau de bord, ce n'est pas bien compliqué Concevoir et réaliser un tableau de bord de pilotage est bien plus facile qu'il n'y paraît. Il suffit en fait de maîtriser une bonne méthode et de suivre pas à pas chacune des étapes. L'exercice est passionnant d'ailleurs. Ah! Au fait, encore faut-il bien maîtriser son besoin. En fait tout est là. Ce sont l'analyse préalable ET la méthode, les ingrédients clés de la recette pour concevoir le bon outil de pilotage. Oui bien sûr, et le talent du concepteur-réalisateur, on ne va pas l'oublier... Réussir le tableau de bord, pas si difficile que cela Choisir les indicateurs, composer le tableau de bord, configurer l'outil, il n'y a pas vraiment de quoi en faire tout un plat. La composition du tableau de bord ne demande qu'un peu de logique élémentaire. Et la configuration de l'outil, avec le niveau de performance ergonomique des produits proposés aujourd'hui, ce n'est pas non plus une affaire. Et surtout, ne vous inquiétez pas, il ne s'agit pas de casser pas la baraque en disant cela. C'est tout simplement la réalité ! Construire un tableau de bord, ce n'est pas compliqué du tout. Mais attention à prendre garde à bien suivre l'ordre des étapes. Ainsi, si définir un indicateur n'est pas une affaire en soi du moment que l'on suit la bonne démarche de sélection, il faut s'assurer qu'il colle étroitement avec les objectifs fixés au préalable. En fait le seul point délicat est à ce niveau : la définition des objectifs. Les objectifs doivent être correctement établis. Ils sont bien entendu choisis en parfait accord avec les orientations stratégiques de l'entreprise (la recherche d'un « mieux »), ils sont plausibles et réalisables. Et last but not least : ils sont choisis par l'utilisateur ou le groupe d'utilisateurs du tableau de bord. Tant que l'on n'est pas passé par ce stade fondamental, le tableau de bord n'a aucune chance d'être pertinent. N'oublions pas qu'un tableau de bord est un instrument d'aide à la décision. Il faut bien définir une direction, orienter le tableau de bord en quelque sorte, afin qu'il induise les bonnes décisions. C'est là que réside tout l'art du concepteur de tableau de bord. Un exemple trivial et pourtant réel sur ce qu'il ne faut pas faire. Une équipe de dirigeants d'entreprise est réellement préoccupée par une concurrence de plus en plus agressive qui commence a bien menacer leurs parts de marché. Cette préoccupation revient en boucle durant tout la discussion de contact lors d'un audit du système de pilotage. Le consultant en système de pilotage, moi-même en l'occurence, a bien saisi la problématique et s'attend naturellement a retrouver cette préoccupation dans les outils de pilotage. Et pourtant, paradoxalement aucun tableau de bord de l'entreprise ne reflète cette inquiétude ! Ils sont bien esthétiques, aucun doute à ce sujet, mais ils ne sont pas utiles. Le concepteur, s'est contenté de bâtir les tableaux de bord de bric et de broc sans aucun raisonnement rationnel. Il ne suffit pas d'être sensible au danger, encore faut-il ne pas oublier d'établir un lien entre ses ambitions et ses actes. C'est assez classique. Un problème préoccupe au premier plan et pourtant rien n'et fait pour le résoudre. C'est aussi cela un tableau de bord raté. Il n'est pas utile, donc il ne sera pas utilisé comme il se doit, c'est à dire pour piloter les orientations stratégiques sur le terrain. Ainsi, un concepteur des tableaux de bord qui ne cherche pas à creuser plus avant le besoin réel de l'entreprise, ne remplit pas sa mission. Offrir de beaux écrans dynamiques, c'est l'essence même de l'outil. En ne respectant pas les étapes fondamentales et en se contentant de se faire plaisir avec l'outil, le concepteur a commis une lourde faute. Les tableaux de bord ainsi réalisés ne correspondent en rien aux axes stratégiques et ne contribuent donc pas à la prise de décision. A courte échéance, ils seront immanquablement relégués sur un coin du bureau, loin des yeux... Piloter une entreprise nécessite de choisir des indicateurs univoques, fiables, stables et mesurables. Extraits du livre « Les tableaux de bord du manager innovant », aux éditions Eyrolles. Un bon objectif de performance répond à six caractéristiques bien précises*. 1. Borné : une date d'achèvement raisonnable a priori, mais ferme, est précisée impérativement. 2. Mesurable : l'objectif s'exprime selon une unité de mesure, il est quantifié. Il est alors possible d'estimer le chemin restant à parcourir avant de l'atteindre. On mesure ainsi son progrès, et l'on juge de la justesse des efforts déployés et de la pertinence des actions mises en oeuvre. On est mieux armé pour prendre les bonnes décisions d'orientation. 3. Accessible : les moyens sont disponibles, les contraintes sont surmontables et les risques d'échec estimés sont limités et maîtrisables. Selon les cas, une rapide étude des risques potentiels, de leur probabilité de survenance et de leur pouvoir de nuisance pour l'accession à l'objectif fixé offre une sécurité supplémentaire. 4. Réaliste : il est ancré dans le concret, univoque et bien ciblé. La méthode pour y accéder est tout à fait plausible, les indispensables actions à mettre en oeuvre pour l'atteindre sont réalistes. Traverser la Manche à la nage n'est pas un objectif réaliste, même si ce record a déjà été réalisé à plusieurs reprises. S'imaginer supprimer tous les rebuts d'une fabrication, particulièrement complexe et délicate en un temps record, n'est peut-être pas non plus réaliste. 5. Fédérateur : la large majorité de tous ceux qui sont chargés de suivre l'objectif y adhèrent sans réserve. Ils sont aussi tout à fait d'accord du choix de la méthode retenue pour y accéder. 6. Constructif : c'est un objectif tactique, il sert les intérêts de la stratégie sélectionnée. Lire aussi : > Pilotez vos objectifs commerciaux ! Verbe d'action Un bon objectif est nécessairement quantifié. Aussi, il ne peut s'exprimer par un verbe qui laisse toute liberté à l'appréciation. « Améliorer le service au client » ne veut strictement rien dire. De quel type d'amélioration parle-t-on ? S'agit-il d'accélérer les délais ? De soigner la préparation des commandes ? D'accroître l'efficacité du service après-vente ? Ensuite comment peut-on évaluer cette amélioration pour s'assurer que l'on suit bien la voie du progrès ? Et quand donc en tirerons-nous le bilan ? Un objectif doit aussi être borné avec une date butoir. Soyons plus précis. Un bon objectif s'exprime donc impérativement par un verbe d'action que l'on peut quantifier précisément et avec une échéance ferme. « Réduire les erreurs de livraison de 15 % d'ici six mois » est un objectif qui remplit ces premières exigences. On connaît l'échéance, et l'on peut mesurer notre progrès tout au long du parcours. Le manager ou l'équipe en charge des activités concernées par la réalisation de cet objectif définissent une série d'actions à engager pour parvenir à l'atteindre dans le délai imparti. Encore faut-il qu'il soit réaliste et accessible, c'est-à-dire que les acteurs en charge de l'atteindre disposent des moyens pour y accéder. (…) Lire aussi : > Comment définir les objectifs des salariés ? Des ambitions raisonnables Un objectif « réaliste » et « accessible » est nécessairement raisonnable. C'est-à-dire, qu'au moment de son choix, l'on n'envisage pas de déployer des efforts inconsidérés pour l'atteindre. Les objectifs plus modestes présentent de multiples avantages. Le progrès est plus facile à mesurer, et ils sont bien plus motivants. On parvient plus rapidement aux résultats et les efforts sont ainsi récompensés. Les objectifs plus ambitieux sont bien plus contraignants. Le progrès est plus lent et les difficultés, non prévues à l'origine, sont autant de handicaps qui pénalisent les chances de réussite. Un objectif présenté comme un challenge peut être stimulant. Mais s'il engendre trop de pression il sera franchement démotivant. Notons qu'un objectif que l'on jugeait modéré à l'origine peut se révéler comme un générateur de stress au fil du temps si les événements ne se déroulent pas comme prévu. Dès qu'il s'agit de raccourcir les délais et d'accélérer les cycles, même si a priori les gains envisagés semblent raisonnables, la fatigue et le découragement auront le dernier mot sur les ambitions initiales. Un objectif très ambitieux est bien plus efficace s'il est fractionné en deux ou trois autres objectifs successifs plus raisonnables. On en profitera aussi pour documenter soigneusement l'objectif afin qu'il soit univoque et explicite pour tout le monde. Ce n'est pas toujours aussi évident. Tous ceux qui pratiquent un même métier dans un contexte précis se comprennent à demi-mot. Les explications sont superflues. Mais un objectif décrit sommairement, de manière implicite, peut générer un contresens et sembler ainsi équivoque pour celui qui n'est pas dans le feu de l'action. Lire aussi : > Evaluer ses salariés : qu'est ce que le « ranking » ? __* Ce sont les bonnes caractéristiques selon la méthode Gimsi. Comment lire les indicateurs de performance Les indicateurs de performance KPI bien choisis révèlent quelque part la stratégie poursuivie ou tout au moins une de ses déclinaisons sur le terrain. Les plus malins profitent alors de cette lecture inversée pour soigner leur image et proposent des indicateurs relookés. les KPI deviennent alors des outils clés au service du marketing. Dis-moi quels indicateurs as-tu choisis et je te dirai quelle stratégie tu suis... n indicateur pertinent, et donc utile, ne se choisit pas au hasard. Il est le fruit d'une profonde réflexion afin d'intégrer du mieux possible l'objectif poursuivi, la démarche mise en place pour l'atteindre et d'une manière un peu plus subtile : la personnalité du décideur... Aujourd'hui, cette introduction ne surprendra plus personne. Il est tout à fait acquis que seuls les indicateurs choisis et construits en respectant une démarche adaptée sont susceptibles d'orienter le décideur et ainsi de l'inciter à agir dans la bonne direction. Maintenant considérons cette question du choix de l'indicateur à contre-pied. Est-ce que, quelque part, l'indicateur pertinent n'est pas le reflet des motivations ayant servi à son élaboration ? N'est-il pas possible de « faire parler » un indicateur, ou mieux plusieurs indicateurs, afin d'en retrouver les fondamentaux et de pénétrer si ce n'est la « stratégie secrète » de l'entreprise ce sera en tout cas celle du décideur concerné ? Le cerveau disponible Ainsi, lorsque Patrick Le Lay s'était laissé aller à exprimer son sentiment sur la finalité de la télévision qu'il présidait alors: « ...à la base, le métier de TF1 c'est d'aider Coca-Cola à vendre son produit. Or, pour qu'un message publicitaire soit perçu, il faut que le cerveau du téléspectateur soit disponible. Nos émissions ont vocation de le rendre disponible. C'est-à-dire de divertir, de le détendre pour le préparer entre deux messages. Ce que nous vendons à Coca-Cola, c'est du cerveau humain disponible" (in- Les dirigeants français face au changement, Baromètre 2004, 8ème jour) Sans prendre trop de risques, on pouvait alors supposer que la médiocrité durable de la chaîne était réellement un objectif poursuivi. Il devait être visible au niveau des indicateurs si ces derniers ont été correctement choisis. PIB & IDH De même si nos dirigeants accordent autant d'importance au seul indicateur PIB pour piloter l'économie et prendre les décisions d'orientation, c'est bien que la productivité est l'unique paramètre digne d'intérêt à leurs yeux. Les indicateurs offrant une autre vision de la notion de progrès comme l'IDH (Indicateur de Développement Humain), promu par le (PNUD) Programme des nations Unies pour le Développement et par Amartya Sen, restent encore une curiosité "exotique". Pour mémoire, l'IDH mesure l'espérance de vie à la naissance, le niveau d'éducation, et la qualité de vie. Voir ici Les nouveaux Indicateurs de Richesse de jean Gadrey Indicateur promotionnel A titre d'anecdote, il y a quelques années, le groupe Carrefour avait choisi de publier en ligne, en plus de ses résultats, ses principaux indicateurs de performance clés, à fins promotionnelles bien entendu : indicateurs clés de la performance globale (KPI) de l'entreprise Carrefour Au cours de la première partie, la question de la lecture inverse des indicateurs avait été abordée : "n'est-il pas possible d'en savoir un peu plus sur la stratégie et les tactiques du décideur concerné à la lecture de ses KPI ?" Cette lecture à contre-pied est une arme à double tranchant. Elle est d'ailleurs vraisemblablement le principal obstacle à la mise en place d'indicateurs réellement pertinents. Au sein d'entreprises adepte du culte de la performance individuelle, il serait pour le moins malencontreux de révéler ainsi aux yeux de tous ses propres faiblesses et manquements. La loi de l'auto-justification Entre nous, quelle sera la stratégie de l'acteur futé employé par ce type d'entreprise ? Choisir les indicateurs qui peut être font avancer mais sont durablement en zone trouble, ou au contraire ceux qui ont toutes les chances d'être au vert ? Poser la question c'est y répondre. Le monde de l'entreprise est régie par la loi de l'auto-justification. Il suffit de participer à une quelconque réunion d'avancement d'un projet pas trop facile pour constater la rapide dérive des échanges qui, systématiquement, tournent à la justification généralisée. Comme si la finalité de la réunion n'était pas de trouver des solutions mais bien de rendre des comptes : - Qui est la cause de ces erreurs/retards/dérives ? je veux des noms ! - C'est pas moi ! Ou encore je sais, mais je ne pouvais pas faire autrement, ce n'est pas de ma faute ... Voilà un jeu de question /réponses rémanent. Ce principe d'auto-justification (peut-être hérité de la bonne vieille communale, le management de l'entreprise infantilise parfois) se retrouve à tous les niveaux. Le choix des indicateurs pertinents lors de la conception du tableau de bord n'y coupe pas. Rappelons qu'un bon indicateur pertinent est un indicateur qui "peut faire mal". Il met le doigt là, exactement sur le point sensible. Les indicateurs cultivant l'autosatisfaction ne sont d'aucun intérêt pour la quête de progrès. La question de la confiance et du respect mutuel est ici dans toute sa dimension. Elle conditionne la réussite du projet et l'efficacité du système. Elle s'oppose aussi au principe primaire de management par la compétition inter individus. Pilotez donc au lieu de contrôler ! Choisir les indicateurs KPI Key performance Indicator Une perception cohérente et dynamique D la même façon que nous avons sélectionné les objectifs lors de l'étape 3 de la méthode, les indicateurs KPI sont directement choisis par le décideur ou le groupe de décideurs. Il est en effet primordial de ne sélectionner que les indicateurs susceptibles de délivrer une information de mesure de la performance cohérente avec l'objectif poursuivi, selon une métrique connue et en parfait accord avec les acteurs chargés de mettre en oeuvre et de suivre les actions d'amélioration. On ne perdra pas de vue que les indicateurs d'un tableau de bord de pilotage "canalisent" les actions à mettre en oeuvre. Des indicateurs pertinents pour des décisions pertinentes Accès direct https://tb2.eu/n5 Ainsi, si les décideurs se contentent uniquement d'indicateurs de coûts et de productivité, les ambitions d'excellence formulées lors de l'établissement de la stratégie et valorisées lors du choix des axes de progrès et des objectifs de terrain resteront lettre morte. Ces classiques indicateurs de contrôle sont utiles lorsqu'ils contribuent à une meilleure maîtrise de la quête de performance dans un esprit d'efficience. Ils sont alors utilisés en complément des indicateurs de pilotage et d'efficacité et non en principal. D'autre part, et un peu dans le même ordre d'idée, il est important que les indicateurs affichés se limitent au champ des "possibles". Nul besoin d'une indication si on ne dispose pas du levier d'action. Comment choisir les indicateurs de performance pertinents pour assurer un pilotage fin de son activité selon la stratégie choisie ? Le livre de référence du site Les nouveaux tableaux de bord des managers Le projet Business Intelligence en totalité Alain Fernandez Éditions Eyrolles 6ème édition Disponible en librairie › www.amazon.fr PDF & ePub Kindle Voir ici la fiche technique, extraits, critiques... Un instrument personnel Postulat : un indicateur pertinent ne se trouve pas dans une base de données publique, dans un livre spécialisé, sur un forum aussi pro soit-il ou encore au sein d'une entreprise d'activité analogue. Choisir les indicateurs pertinents Il n'existe pas d'indicateurs standards ou génériques. C'est à vous et à vous seul (ou avec votre groupe de travail) de sélectionner vos indicateurs. Un indicateur pertinent est un indicateur porteur d'un sens suffisant pour déclencher une prise de conscience chez son utilisateur et inciter à la décision. Seuls les indicateurs choisis en commun par chaque décideur ou groupe de décideurs, en tenant compte de l'objectif mesuré, des spécificités de l'activité et de la sensibilité propre de chacun, ont une chance d'être pertinents. Comme à l'étape de sélection des objectifs, une grille de critères permettra de qualifier chaque indicateur proposé et de sélectionner ceux qui conviennent à chacun des membres du groupe. Objectifs de l'étape Il est maintenant temps de choisir les indicateurs de performance. Nous analyserons les critères et la méthode de choix d'un bon indicateur adapté aux besoins des décideurs. Chaque indicateur sera caractérisé et évalué avant d'être sélectionné selon les 5 critères suivants : Temps réel La période de rafraîchissement est en phase avec les besoins de la prise de décision. Mesure un ou plusieurs objectifs Il mesure la performance selon un ou plusieurs des objectifs tactiques fixés lors de l'étape numéro 3. Induit l'action Selon l'information portée, il incite une réaction active. Les décideurs ont les moyens de lancer l'action pour répondre à l'information portée. Constructible L'indicateur choisi est réalisable avec les moyens actuels : la disponibilité des informations sera étudiée à l'étape 6. Présentable sur le poste de travail Il est « ergonomiquement » présentable sur le poste de travail de manière à ce que le sens porté soit compris le mieux possible. En résultat, chaque groupe de travail dispose de ses indicateurs pertinents en fonction de ses objectifs de progrès. Pour aller plus avant... Le dossier stratégie d'entreprise La démarche stratégique en entreprise, le dossier Choisir les indicateurs les plus pertinents La fiche pratique Définition d'un indicateur de performance Les différents types et leurs usages 5 conseils pour choisir un indicateur Une courte grille de critère en complément Attention aux mauvais indicateurs Les causes d'échec de cette étape Comment choisir un KPI Key Performance Indicator, un texte un peu plus ancien sur le Perfologue Manipulation des indicateurs et management Comment faire dire ce que l'on veut aux indicateurs Indicateurs, les expériences de terrain Une courte liste d'exemples de terrain d'utilisation des indicateurs Les indicateurs sont-ils indispensables? Comment éviter la dictature des indicateurs L'étape numéro 5 de la méthode Gimsi, "Choix des indicateurs", décrite page 277 de l'ouvrage "Les Nouveaux tableaux de bord des managers" expose une méthodologie pour sélectionner efficacement les indicateurs pertinents. Comment manager l'innovation ? Le développement de l'esprit d'innovation en entreprise ne se fera pas sans adopter de nouveaux modèles de management dynamisant autant la flexibilité que la réactivité. Ces nouveaux modèles sont fondés sur la liberté d'initiative et une délégation étendue du pouvoir de décision auprès des acteurs de terrain et des équipes opérationnelles. 1) Performance , 2) Le livre, 3) Les ressources, 4) Plan du livre la mesure de la performance appartient à ceux qui font la performance Il est désormais notoire qu'il est inutile de rêver d'innovation en entreprise si on ne réforme pas l'organisation et le management pour adapter un modèle de délégation réelle et très largement étendue du pouvoir de décision. Plus autonomes, les femmes et les hommes de l'entreprise prennent alors les décisions d'orientation qui s'imposent, sans être contraints d'en référer systématiquement à une hiérarchie loin des réalités du terrain. Encore faut-il que chaque équipe dispose d'un système d'aide au pilotage en parfaite adéquation avec les exigences du poste de travail, la stratégie poursuivie et les aspirations de chacun. Cette dernière phrase révèle en substance la mutation à entreprendre pour bâtir les tableaux de bord d'un management innovant. Ce ne sera sûrement pas en recopiant des exemples de tableaux de bord types de la profession proposés « prêts à l'emploi » sans aucun lien avec le contexte précis de l'organisation. Un indicateur de performance oriente les décisions. C'est là son rôle. Son choix ne peut être arbitraire. La sélection de chaque indicateur doit être le fruit d'un processus précis qui tend à orienter dans le sens de la stratégie choisie les décisions effectivement prises. C'est ce processus que nous allons étudier dans ce livre et nous bâtirons concrètement les tableaux de bord qui favorisent la prise de décision en équipe, véritable terreau de l'innovation en entreprise. Une entreprise libérée n'est pas une coopérative 27 novembre 2018 Par Alain Fernandez Partagez Toute entreprise, quel que soit son secteur d’activité, se doit de réaliser un profit si elle veut perdurer. La question est de savoir « comment » et « pour qui » on réalise ce profit. L’entreprise « dite libérée » semble réfléchir à la question du « comment » on réalise le profit. En redéfinissant notamment la notion de propriété et de répartition du pouvoir, la coopérative va plus avant et répond aussi à la question de « pour qui » on réalise le profit. Entreprise libérée Vs Scop, il n'y a pas photo ! L’entreprise « dite libérée » est aujourd’hui bien connue et semble être la panacée de l’organisation du XXIème siècle, en tout cas selon ses thuriféraires. Une chose est sure, c’est qu’une entreprise libérée n’est pas une coopérative. Il ne s’agit en aucune manière de mettre en place une démocratie participative dans l’entreprise, ni une autogestion et encore moins de partager la propriété. L’entreprise libérée est plutôt une tentative de récupération du besoin légitime d’émancipation des salariés d’aujourd’hui, habitués à communiquer d’égal à égal, et qui ne se sentent pas à leur place dans une entreprise traditionnelle appliquant un management hiérarchique et autoritaire. Développons tout cela. Les fondamentaux de l'entreprise libérée Dans cet article, on se fonde aussi sur les principes de l'Holacratie, telle que la décrivent et la promeuvent Brian J. Robertson et Tony Hsieh, voir la bibliographie en fin d'article. Réduction des fonctions support L’entreprise libérée prône comme principe numéro 1 la réduction drastique des fonctions de support. Cette réduction drastique des fonctionnels jugés comme « non productifs » puisqu’ils ne contribuent pas directement à la création de valeurs est tout à fait salutaire lorsque ces derniers s’imaginent que leur mission consiste à imposer sans réflexion des règles contraignantes, à fabriquer des métriques dans tous les sens et à filtrer systématiquement l’information. Elle est en revanche totalement néfaste dès lors que les fonctionnels remplissent correctement leurs rôles de support, d’assistance et de formation des salariés et des équipes, d’amélioration des processus et des modes de travail, un rôle dévolu habituellement aux Ressources Humaines, au QSE (Qualité, sécurité Environnement) ou au contrôle de gestion pour ne citer que les principaux. Voir les commentaires de ce post sur linkedin. Suppression du management intermédiaire L’entreprise libérée prône comme principe numéro 2 la suppression des niveaux hiérarchiques intermédiaires. L’aplatissement de la pyramide, véritable serpent de mer des théories de l’organisation, est bien évidemment nécessaire afin de fluidifier les échanges d’informations et de responsabiliser les équipes de terrain. En revanche, il est absurde de supprimer tous les managers intermédiaires sans discernement. Le management intermédiaire, ce n’est pas uniquement l’image d’Épinal du petit chefaillon pointilleux qui contrôle et qui s’accorde un pouvoir de jugement arbitraire. Voir cet article du quotidien Les échos Business : "Holacratie et entreprise libérée, pour ou contre ?". C’est aussi celui qui assure l’interface avec les clients, qui filtre les « perturbateurs extérieurs », qui s’assure que les ressources seront bien là au bon moment, bref celui qui protège l’équipe au travail. Supprimer cet échelon, c’est nécessairement le remplacer par des avalanches de procédures et de contrôles. Voir les commentaires de ce post sur linkedin. D’autre part, si l’entreprise libérée supprime les niveaux intermédiaires et les fonctionnels, ce n’est pas pour alléger le contrôle. Celui-ci est en effet exercé en interne par les propres collègues, les uns contrôlant les autres, c’est bien là la plus insupportable des conditions de travail. Une démarche pas si originale que cela Pour la petite histoire, la structure organique sur le plan conceptuel de l’entreprise comme un corps humain proposée par Brian J. Robertson promoteur de l’holacratie, cousine germaine de l’entreprise libérée, n’est pas une nouveauté. Henri Fayol, père de l’organisation hiérarchique des entreprises, utilisait déjà la métaphore du corps humain pour décrire l’organisation idéale, dans son ouvrage « Administration Industrielle et Générale » publié en 1916. Profit, client, et objectifs, le catéchisme de l’entreprise libérée La quête absolue de profit, la déification du client et la dictature de l’objectif sont les principes de l’entreprise libérée ou de sa variante l’Holacratie. Ce sont en tout cas les fondamentaux de la thèse développée par Tony Hsieh, fondateur de Zappos dans son livre « L’entreprise du bonheur ». Ce livre « auto-hagiographique » est toutefois assez intéressant pour mieux comprendre les principes quasi religieux qu’il propose de mettre en œuvre pour parvenir à une « soumission heureuse » de l’ensemble des salariés aux lois de l’entreprise. Le développement de l'ouvrage laisse une curieuse impression, une manière d'écho avec une démarche un peu sectaire, comme ne le cache pas le titre qui n’est pas s’en évoquer les accroches des prosélytes d’une secte bien connue que l’on croise à chaque carrefour des grandes villes ces temps-ci. D’ailleurs, il semble bien que c’est quelque part l’ambition de l’auteur. En effet, il exige un dévouement total, et impose aux salariés des actions permanentes de prosélytisme auprès de leurs proches pour promouvoir la marque et donc dynamiser les ventes. Il n’hésite pas à comparer l’entreprise à une « grande famille ». Ce qui ne l’a pas empêché de procéder à des licenciements massifs pour satisfaire les « investisseurs », mais à son grand regret, écrit-il. Et gare à celle ou celui qui n’atteindrait pas ses objectifs de performance, le bâton est toujours prêt à tomber. Bref, au delà du décorum, une fois la cosmétique grattée, on se rend à l'évidence que « l’entreprise du bonheur » est bien une entreprise des plus classiques où les salariés sont soumis à la loi du profit maximal, aux objectifs de performance imposés et à la pression permanente du client. La quête du profit maximal à court terme fausse les règles déjà fragiles des relations au travail entre ceux qui produisent et créent la valeur et ceux qui n’ont en perspective que des repères financiers. Nous sommes tous des décideurs ! › La vraie délégation commence par concevoir les bons outils d'aide à la décision pour tous ! Et les coopératives, SCOP ou SCIC ? Une coopérative est aussi un acteur du monde économique. Elle est donc soumise à la quête du profit, aucun doute à ce sujet. Mais elle est fondée sur un principe tout à fait différent des entreprises traditionnelles, libérées ou pas. SCOP : Société COopérative et Participative (anciennement : Société Coopérative Ouvrière de Production) SCIC : Société Coopérative d’Intérêt Collectif Les salariés sont actionnaires de la coopérative, ils disposent de la majorité des voix. Les coopératives pratiquent un mode de démocratie participative pour les décisions importantes ou un individu = une voix. Le dirigeant est d’ailleurs élu par les travailleurs-associés. Voir aussi L'entreprise libérée et l'autogestion. Les coopératives visent un profit durable. Une part des bénéfices est impérativement dévolue aux réserves. Dans bien des coopératives et non des moindres, voir le cas Eroski, les employés-actionnaires mettent aussi volontairement dans les réserves leur part de bénéfices. Ils seront ainsi prêts à affronter les périodes de vaches maigres. La SCOP, pour faire vite La Scop est une société solidaire et démocratique pour une économie socialement responsable avec un fort ancrage local. Si les entreprises dites libérées se comptent sur les doigts de la main d’un accidenté du travail, plus de 3 000 SCOPs sont opérationnelles et emploient 55 000 travailleurs associés pout tout type d’activité. Il est dommage qu’elles ne bénéficient pas du même éclairage. 3 principes fondamentaux des Scops La propriété collective, le pouvoir partagé et la réalisation du profit dans l’intérêt des travailleursassociés, le principe des réserves impartageables, une caractéristique de la pérennité des scops. Voir (Annick Lainé, bibliographie en fin d'article). Un exemple de Scop parmi tant d’autres L’Artésienne 50 ans d’existence Voir aussi Comment monter une SCOP ? La coopérative est un acteur local Au contraire des entreprises traditionnelles fondées sur l’actionnariat privé, les coopératives, dès qu’elles en ont la possibilité, sont fortement impliquées au sein du développement local. Voir notamment l’expérience exemplaire de Tower Colliery au Pays de Galles, une mine reprise par ses salariés après sa fermeture malgré la pression politique de l’époque de Margaret Tatcher. Voir aussi le développement en Argentine après la crise des années 2000. Ou encore le groupe Mondragòn en Espagne. Bon, tout n’est pas rose non plus. Il faut affronter la double pression des donneurs d’ordre et de la concurrence. D’autant plus qu’une grande majorité de coopératives exercent leur activité dans le domaine de la sous-traitance. Elles rencontrent évidemment les mêmes problèmes que toutes les PME : gestion de la trésorerie et exigences des donneurs d’ordre. Leur salut tient dans la diversification et l’accroissement du CA. Tout comme les PME, elles sont soumises à une rude concurrence et le seul moyen de s’en sortir, tout en améliorant les profits, est bien de monte en gamme. Par exemple, SCOPTI pour se démarquer s’oriente vers le thé et infusions bio aux essences naturelles. Cette coopérative exemplaire, anciennement Fralib, a gagné son autonomie après un très long bras de fer avec le groupe agroalimentaire international Unilever (thé Eléphant). La marque 1336 symbolise le nombre de jours de lutte. Rien n’est vraiment facile pour gagner le droit de reprendre une entreprise abandonnée par ses dirigeants et actionnaires… SCOPTI, le site web 3 remarques L’avantage des SCOPs, c’est qu’en son sein tout le monde a bien compris que chacun a un QI bien suffisant pour produire des idées et que l’élitisme n’était qu’une notion artificielle. En tout cas pour la majorité d’entre-elles. Je m’inspire des entreprises avec lesquelles j’ai travaillé : fabrication, mécanique soustraitance automobile et aéronautique, agro alimentaire sous-traitance grande distribution, conception et développement informatique. Il est aussi vrai que c’est au sein de coopératives (pas exclusivement bien sûr) que j’ai rencontré le plus de facilités pour mettre en oeuvre les principes pleinement assumés de délégation du management et de prise de décision en équipe. Où elles sont admirables, c’est dans leur capacité à reprendre et à redresser une entreprise abandonnée par ses dirigeants. On parle beaucoup du collectif, mais c’est bien dans ces cas où on l’on peut l’apprécier concrètement. Pour conclure... S’il existe un « idéal » pour l’entreprise dans un monde au capitalisme débridée, c’est bien du côté de l'autogestion, et donc des coopératives qu’il faudra le chercher. C’est bien la seule structure organisationnelle qui inscrit dans ses statuts les moyens de privilégier durablement l’Homme sur la quête de profits. https://www.piloter.org/innover/entreprise-liberee-cooperative.htm
