Management de la performance et confiance

Management de la performance et
confiance
Nul besoin de disserter durant des heures, l'entreprise actuelle se doit d'être pro-active et
responsable.
Pour cela, encore faut-il qu'il existe une relation de confiance entre la direction et l'ensemble
des acteurs de l'entreprise, ceux qui créent la valeur.
Une fois celle-ci acquise, on pourra alors définir des indicateurs de performance qui orientent
les actions dans le sens de la démarche de progrès.
1) Principes 2) Dérives 3) KPI 4) Le livre 5) Ressources
L'entreprise pro-active et responsable
Constat : L'entreprise du XXIème siècle se doit d'être pro-active et responsable.
 Pro-active, c'est être en mesure d'anticiper les évolutions du marché (lecture des micro-
signaux, saisie des opportunités, identification des menaces), une nécessité dans un monde
hyper-concurrentiel tel que le notre aujourd'hui.
 Responsable, c'est être en phase avec les aspirations à l'émancipation et le besoin
d'autonomie des salariés, toujours demandeurs d'une hiérarchie moins pesante : voir
notamment le management autoritaire.
C'est aussi assumer toute sa responsabilité pour répondre aux nouvelles exigences sociétales
: environnement, transparence, responsabilité sociale, voir notamment le développement
durable.
Changer le principe de mesure de la performance
Il est bien évident que la mesure de la performance de l'entreprise se doit de faciliter un pilotage
pro-actif au service de tous les acteurs de l'entreprise.
Bien conçue, la mesure de la performance n'a d'autres finalités que celle d'orienter le pilotage, et
donc les décisions dans le sens de la démarche de progrès choisie lors de l'élaboration de la stratégie.

Fort de constater que bien peu d'entreprises conçoivent ainsi le management de la performance, et
préfèrent encore l'utiliser comme un outil de contrôle.
Un manque de confiance
Pourquoi ?
Tout simplement parce que la confiance n'est pas acquise. Le management utilise donc la mesure de
la performance non pas pour faciliter la prise de décision, mais bien pour contrôler les acteurs de
l'entreprise, justement ceux qui créent la valeur.
Cette dérive du contrôle est aujourd'hui amplifiée avec le développement du numérique dans
l'entreprise.
Les dérives d'un management de la performance mal compris
Le manque de confiance entre la direction et les salariés entraîne de nombreuses dérives du principe
de mesure de la performance qui le détournent de sa fonction initiale.
Le dirigeant tout comme les managers de terrain disposent de multiples moyens pour orienter
l'interprétation des mesures afin de servir leurs propres intérêts. On pourrait pourtant supposer
qu'une mesure de performance est univoque. Mais tout dépend comment celle-ci a été choisie
et comment elle est présentée, voir notamment : Indicateur de performance, pièges et
difficultés.
Choisir les indicateurs de performance
Dans cet esprit, les indicateurs de performance ne sont pas toujours choisis avec la rigueur voulue.
Que le manager n'ait pas bien saisie l'importance de cet instrument de pilotage de la performance ou
que, plus malignement, il cherche à enjoliver sa propre performance, le résultat est le même. Les
indicateurs choisis sans méthode sont toujours contre-productifs. Ils détournent les acteurs de
l'entreprise de la démarche de progrès choisie.
Pour le concepteur de système de tableaux de bord
D'expérience, il est indispensable de connaître tous ces contresens et leurs raisons avant de
commencer un projet tableaux de bord. C'est ainsi que le concepteur saura anticiper et prévenir ces
dérives.
Piloter la performance de l'entreprise pro-active et responsable
C'est en tout cas le chemin à suivre pour piloter l'entreprise pro-active et responsable, telle que nous
l'avons rapidement présentée en introduction de cet article.
L'étude complète des contresens du pilotage de la performance en entreprise est le thème de la
première partie de l'ouvrage de référence présenté ci-dessous. Cette étude critique est un
indispensable préalable au déploiement de la méthode pour parvenir à bâtir un système de
mesure de la performance qui facilite la prise de décision pour tous les acteurs de terrain et les
équipes autonomes. Le déploiement de la méthode, c'est le thème de la deuxième partie de
l'ouvrage suivant.

Concevoir le système de pilotage de
l'entreprise
On ne construira pas le même système de pilotage de la performance pour toutes les entreprises. La
mesure de la performance oriente nécessairement le management et vice-versa. La structure du
système de pilotage de la performance par tableaux de bord se doit donc d'être en phase avec la
nature de l'entreprise, sa structure organisationnelle et le principe de management réellement en
vigueur.
I- Déployer la stratégie II- Entreprise collaborative III- Confiance et reconnaissance IV- Quel système
bâtir ? V- Pour mieux comprendre
La mesure de la performance au service de la stratégie
Le tableau de bord, composé d'indicateurs judicieusement choisis, est l'instrument clé pour prendre
les décisions qui s'imposent pour atteindre les objectifs fixés. Toutes décision est quelque part une
prise de risques. Le tableau de bord bien conçu est aussi une aide à l'évaluation des risques de la
décision. La fonction fondamentale du tableau de bord est donc de faciliter le déploiement de la
stratégie dans l'entreprise.

Pour cela, chaque acteur de terrain, ou chaque équipe autonome, doit impérativement être
équipé d'un tel outil, configuré et adapté au contexte spécifique et aux besoins du ou des
décideur(s).
Approfondissons ce point essentiel
Une fois la stratégie conçue, il s'agit de la déployer sur le terrain, sinon elle ne sert à rien. La stratégie
d'entreprise se décline alors en objectif de performance afin d'orienter et de borner les "tactiques"
que chaque manager de terrain, chaque équipe autonome mettra en oeuvre.
Ensuite, les responsables et les équipes préparent des plans d'actions adaptés. Ils prennent des
décisions et évaluent la performance, et accessoirement la pertinence, des actions engagées pour
atteindre lesdits objectifs. Chaque décideur de terrain et chaque équipe autonome nécessitent
impérativement un tableau de bord de pilotage.
L'entreprise collaborative ne fonctionne pas sans...
L'avenir des entreprises est évidemment orienté vers une meilleure collaboration entre tous les
acteurs, salariés, managers et exécutifs. Dans un monde hyper-concurrentiel et changeant, ce
modèle est en effet par définition le plus efficace pour saisir les opportunités quand elles se
présentent, prendre des initiatives, et surtout "innover".
L'innovation en continu, qu'elle soit organisationnelle pour améliorer les processus, ou
orientée produit pour satisfaire des clients toujours plus difficiles à conserver, est bien la voie
de réussite des entreprises. Ce propos répété à l'envi n'en est pas moins vrai.
... une délégation de pouvoir pleinement assumée
Encore faut-il bâtir une structure organisationnelle et adopter un mode de management qui favorise
la prise d'initiative sur le terrain. Et pour cela, il ne suffira pas de se contenter de lire les récits
dithyrambiques et édulcorés contant les miracles de "l'entreprise libérée" pour atteindre cet objectif
ambitieux. C'est un peu plus compliqué que cela.
Déjà il faut parvenir à déléguer la prise de décision auprès des acteurs de terrain et des
équipes autonomes. Tout commence donc par une réforme de la mesure de la performance
afin qu'elle ne soit plus un outil de contrôle, mais bien une aide à la décision au service de
tous les décideurs. Voir ici la prise de décision en équipe.
La confiance et la reconnaissance sont les deux clés de l'entreprise
collaborative
Mais ce n'est pas encore suffisant. Le système fonctionne uniquement si les acteurs de terrain
disposent de la capacité de décider et de prendre des initiatives.
Développons.
Pour prendre une initiative encore faut-il être motivé. Sinon, on se contente de faire comme on nous
a dit de faire, bref on suit les procédures.
En fait, le système fonctionne si, et seulement si, les acteurs de terrain ont la motivation
d'agir. Le climat de l'entreprise fait alors toute la différence.
Ce climat s'exprime en deux dimensions : la confiance et la reconnaissance.

 La confiance, c'est savoir que le management et les exécutifs reconnaissent les compétences
à leur juste valeur de leurs subalternes, et leur accordent les moyens d'agir. La confiance,
c'est aussi de ne pas faire peser la menace de la punition en cas d'erreur. Innover, c'est aussi
capitaliser sur les erreurs, voir notamment les erreurs créatives.
 La reconnaissance, c'est pour le salarié savoir que toutes les initiatives, et donc tous les
risques qu'il prendra, seront reconnues à leur juste valeur. Il s'agit en effet d'aller au delà de
sa fiche de fonction et de s'engager parfois plus que de raison.
Dans une entreprise ou règne l'ingratitude, on ne recommence jamais deux fois. Une
fois suffit pour comprendre qu'il vaut mieux éviter de prendre des initiatives, si l'on ne
veut pas risquer d'amorcer la machine aux remontrances : voir Qu'est-ce qu'une bonne
décision ?
Le crible pour savoir quel système de mesure de la performance bâtir
Pour le concepteur de système de tableaux de bord, il est impératif de bien identifier le type
d'entreprise afin de choisir le principe de pilotage le mieux adapté. La meilleure solution, ce n'est pas
d'écouter les propos des dirigeants qui s'imaginent pour la plupart à la tête d'une organisation où
règne la plus grande liberté d'action.
La seule solution pour bien identifier le principe de management, c'est d'étudier le climat de
l'entreprise dans ses dimensions : confiance et reconnaissance. C'est là l'objet de la troisième
et dernière partie de l'ouvrage de référence présenté ci-après. Ce livre développe un "crible"
de sélection selon les types d'entreprise.
Culture du résultat, les effets pervers
Manipulations et dévoiement de la stratégie sont intrinsèquement liés à l'essor absurde de la culture
du résultat. Dans ce contexte, lorsque la performance est matérialisée par un indicateur unique, ce
n'est plus la performance que l'on cherche à améliorer mais l'information portée par l'indicateur.
Pour y remédier, Il n'est d'autre solution que de passer d'une logique de la récompense et de
l'évaluation à une logique de la responsabilité et du contrat.
Lorsque l'indicateur de performance oriente la stratégie
Lorsque l'on évolue dans une culture du résultat, l'indicateur est "Roi".
Il s'agit de le choisir et de le construire avec précision, cela tombe sous le sens.
Il s'agit aussi de garantir son intégrité et sa transparence. Bref, tout un chacun doit comprendre sans
effort comment il est construit, comment il est utilisé. Mais est-ce réellement le cas le plus courant ?
De la manipulation...
La manipulation est tentante. Il est en effet bien plus aisé de bricoler ses indicateurs afin qu'ils
collent avec ses propres ambitions de surperformance que de déployer de réels efforts. Changer le
mode de calcul de l'indicateur en cours de parcours ou même "ajuster" au mieux les chiffres et
statistiques servant à sa construction sont des pratiques bien plus courantes qu'on ne le pense et à
tous les niveaux de la société.
Rien de bien nouveau il est vrai. Les travers d'une culture du résultat sont déjà bien connus.