OBSERVATOIRE NATIONAL DES METIERS DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES Santé & Sécurité au Travail Quelles compétences pour les professionnels RH ? Au service de la fonction Ressources Humaines … Document réalisé dans le cadre du Master MRH de Lille Claudie CHAKOUB, Jean François DELEPLANQUE, Véronique LOUIS et Claire RAYNAUD En partenariat avec l’Association AINF ONMFRH Page 1 / 44 Master MRH Lille 1 2 OBSERVATOIRE NATIONAL DES METIERS DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES Compétences Santé & Sécurité au travail Type de document : Rédacteurs Analyse transversale Claudie CHAKOUB Jean François DELEPLANQUE Véronique LOUIS Claire RAYNAUD Date 01/07/2011 Diffusion du document N° de révision Public 1 OBSERVATOIRE NATIONAL DES METIERS DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES 1 3 Sommaire 1 Sommaire ........................................................................................................................ 3 2 Motivations ...................................................................................................................... 5 3 La sécurité et la santé au travail ....................................................................................... 6 3.1 Histoire récente de la médecine du travail ................................................................. 6 3.2 Les différents acteurs et parties prenantes ................................................................ 7 4 Le référentiel de compétences ......................................................................................... 8 4.1 Quelques définitions .................................................................................................. 8 4.1.1 Le Référentiel métier ........................................................................................... 8 4.1.2 L’emploi .............................................................................................................. 8 4.1.3 La Définition de fonction ...................................................................................... 8 4.1.4 La compétence ................................................................................................... 8 4.1.5 Le Référentiel de compétences ........................................................................... 9 4.2 Le rôle du DRH ....................................................................................................... 10 4.2.1 Une multitude de typologie ............................................................................... 10 4.2.2 Définition retenue dans le cadre de ce document .............................................. 10 4.2.3 Les rôles attendus du DRH ............................................................................... 11 5 Référentiels existants ..................................................................................................... 12 5.1.1 Conception d'une grille d'analyse...................................................................... 12 5.1.2 L'analyse des approches métiers RH ................................................................ 12 5.1.3 Analyse de référentiels compétences RH existants à ce jour. ............................ 15 6 Santé & Sécurité au Travail ............................................................................................ 21 6.1 Les différents risques .............................................................................................. 21 6.1.1 L’obligation d’identifier les métiers dits à risques ............................................... 21 6.1.2 Facteurs et nature de risque ............................................................................. 22 6.1.3 Le document unique de sécurité ....................................................................... 22 6.1.4 La perception du risque professionnel .............................................................. 22 6.1.5 Les nouveaux risques émergents ...................................................................... 23 6.2 Leurs conséquences ............................................................................................... 24 6.2.1 Un coût considérable ........................................................................................ 24 7 Contexte de l’étude ....................................................................................................... 25 7.1 Le rapport DAB ....................................................................................................... 25 7.2 L'ANI sur le stress ................................................................................................... 26 7.3 La nouvelle réglementation Reach ........................................................................... 26 7.4 Le rapport Darcos sur la sécurité au travail .............................................................. 26 7.5 La médiatisation croissante des problèmes de santé au travail ................................ 27 7.6 Le passage de l'âge du départ à la retraite à 62 ans ............................................... 27 8 Les actions mises en œuvre .......................................................................................... 29 8.1 Analyse des référentiels compétences et annonces ................................................. 30 8.1.1 La trame d'analyse............................................................................................ 30 8.1.2 La méthodologie employée pour coter les annonces et référentiels ................... 30 8.1.3 Définition des 4 méta-compétences .................................................................. 30 8.2 Les deux dimensions complexité et fréquence ........................................................ 31 ONMFRH Page 3 / 44 Master MRH Lille 4 OBSERVATOIRE NATIONAL DES METIERS DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES 8.2.1 La complexité ................................................................................................... 31 8.2.2 La fréquence ..................................................................................................... 31 8.2.3 Tableau des Fréquences ................................................................................... 31 8.2.4 Tableau des complexités .................................................................................. 31 9 Le Référentiel SST - RH ................................................................................................. 32 9.1 Une table des compétences Santé & Sécurité au Travail ......................................... 32 10 . Constats .................................................................................................................... 37 10.1 Fréquence ............................................................................................................. 37 10.2 Complexité ............................................................................................................ 37 11 Fréquence ................................................................................................................... 39 12 Complexité .................................................................................................................. 40 13 Référence RH .............................................................................................................. 41 14 Référence RH chiffres… .............................................................................................. 42 15 Master MRH de Lille .................................................................................................... 43 16 L’ONMFRH Observatoire National des Métiers de la Fonction Ressources Humaines .. 44 La présente étude à été réalisée par • • • • Claudie CHAKOUB Jean-François DELEPLANQUE Véronique LOUIS Claire RAYNAUD Etudiants du Master Management des Ressources Humaines de Lille, dans le cadre des travaux de l’Observatoire National des Métiers de la Fonction Ressources Humaines initié par le Réseau Référence RH. OBSERVATOIRE NATIONAL DES METIERS DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES 2 5 Motivations Il nous est apparu important dans le cadre de l’Observatoire National des Métiers de la Fonction Ressources Humaines d’aborder les problématiques de Santé et Sécurité au Travail (SST) car paradoxalement ces thèmes sont peu abordés, certains diraient qu’ils sont négligés, alors qu’ils représentent une part croissante de nos responsabilités. Le travail réalisé par quatre étudiants du Master Management des Ressources Humaines de Lille (MRH) offre ici un regard nouveau sur les compétences des professionnels RH devant prendre en charge les enjeux de la Santé et Sécurité au Travail. Il n’est pas ici question de référencer l’ensemble des compétences et connaissances nécessaires aux champs de la Santé et Sécurité au Travail tant les compétences et expertises nécessaires sont nombreuses. Le professionnel RH n’est (généralement) ni médecin, ni chimiste, ni biologiste, etc… Toutefois, intervenir sur le champ de la santé et sécurité au travail nécessite un ensemble de compétences et savoirs experts. • • • • Claudie CHAKOUB Jean-François DELEPLANQUE Véronique LOUIS Claire RAYNAUD nous fournissent ainsi une typologie de compétences qu’il est intéressant de confronter à nos pratiques et un premier outil permettant d’identifier les besoins de perfectionnement pour ceux désirant s’investir sur ces champs. Le présent document a été réalisé sur la base d’une première étude menée avec le concours de l’AINF dont l’objet est de prévenir les risques professionnels, promouvoir la sécurité, la santé, la qualité de vie pour l'homme au travail. (www.association-ainf.com), nous tenions à les remercier pour le temps qu’ils ont consacré et leur implication dans la présente étude et plus généralement pour leur travail de fond visant à développer et promouvoir la santé et la sécurité au travail. ONMFRH Page 5 / 44 Master MRH Lille 6 OBSERVATOIRE NATIONAL DES METIERS DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES 3 La sécurité et la santé au travail 3.1 Histoire récente de la médecine du travail Le véritable pionnier de la médecine du travail, celui qui a le premier attiré l’attention sur les conditions de travail « abominables » des ouvriers des manufactures au XIXème siècle, est Louis René Villermé (10 mars 1782 - 16 novembre 1863), un médecin et sociologue français, ancien chirurgien de l'armée française puis de la Grande Armée. Son travail, intitulé Tableau de l'état physique et moral des ouvriers employés dans les manufactures de coton, de laine et de soie, paru en 1840 est connu sous le nom de rapport Villermé a eu un grand retentissement et a été à l'origine de la loi sur le travail des enfants dans les manufactures, la loi Cunin-Gidraine du 22 mars 1841 qui limita l'âge d'admission dans les entreprises à 8 ans, mais uniquement dans les entreprises de plus de 20 salariés et interdit le travail de nuit pour les enfants de moins de 12 ans. Cette première loi sera suivie de plusieurs autres visant à améliorer les conditions de travail des femmes et des enfants et à protéger la santé des travailleurs notamment par la loi du 19 Avril 1898 sur les accidents du travail qui fonde la responsabilité de l’employeur quant aux maux découlant de l’activité professionnelle et ouvre la voie à l’indemnisation des accidents du travail et des maladies professionnelles et plus tard à la prévention des risques professionnels.( le régime de réparation des maladies professionnelles sera créé ultérieurement, par la loi du 25 Octobre 1919). Le docteur René Barthe, organisa durant les années 1923 à 1930 l'un des premiers services de médecine du travail et développa le concept de médecine préventive. Il révolutionne le rôle du médecin d'usine en l'articulant autour de 6 pôles principaux : 1. Pratique des soins d’urgence et des consultations 2. Sélection et orientation des ouvriers à l’embauche 3. Organisation de l’hygiène industrielle 4. Collaboration avec les comités de sécurité et les services de prévention des accidents et des maladies professionnelles. 5. Conseil en organisation scientifique du travail 6. Recherche scientifique dans les domaines propres à l’industrie où travaille le médecin Un décret du 7 Juillet 1937 créa un corps de médecins conseils de l’inspection du travail afin d’aider les inspecteurs du travail à appliquer les dispositions réglementaires à caractère médical. A la libération le professeur Desoille médecin inspecteur général du travail fut le principal artisan de la loi du 11 Octobre 1946 et du décret du 26 Novembre 1946 qui généralisèrent les dispositions des textes antérieurs en les adaptant au contexte de l’époque et notamment à la réapparition des syndicats en plaçant notamment le service médical du travail sous le contrôle du comité d’entreprise. Loi du 31 décembre 1991, transposant les directives européennes de 1989 (directive cadre du 12 Juin 1989) visant à promouvoir l’amélioration de la sécurité et de la santé des travailleurs au travail OBSERVATOIRE NATIONAL DES METIERS DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES 7 Dans les dix dernières années, la responsabilité de l'État en matière de santé au travail a été clairement mise en cause et confirmée en 2007 par la commission parlementaire sur "le scandale de l'amiante". L'émergence de cette exposition sur le lieu de travail comme un véritable problème de santé publique l'a contraint à se positionner sur ce terrain et à développer son implication dans la santé et la sécurité des travailleurs. 3.2 Les différents acteurs et parties prenantes • L'inspection du travail apparait en 1841 • L'ingénieur sécurité chez Du Pont de Nemours dans la moitié du XIXème siècle • La Caisse nationale d'assurance maladie est créée après guerre en 1945 • La médecine du travail est créée en décembre 1946 et le CHSCT en 1947. • La fonction de DRH avec la dimension Ressources Humaines au sens ou nous l’entendons aujourd’hui, apparait dans les années 1980, soit 140 ans après l'ingénieur sécurité dans les industries et mines. Le cadre institutionnel au sein duquel s'organise, le système français de santé au travail est particulièrement complexe : • Le secteur privé est divisé entre régime général et régime agricole. • Le secteur public est divisé selon un découpage qui reprend les trois fonctions publiques (d'Etat, hospitalière et territoriale). De nombreux organismes interviennent avec des statuts très variables : ministères (du travail, de la santé, de l'environnement, MILDT, FIVA, etc.), services déconcentrés des ministères (DRTEFP, inspection du travail, etc.), sécurité sociale (CATMP, CTN,CRAM, CTR, CPAM, FCAATA, FNPATMT, etc.), établissements publics ou parapublics (INERIS, réseau ANACT, etc.), agences nationales (InVS, AFSSET, AFFSA, etc.), associations (Services interentreprises de santé au travail, INRS, etc.), entreprises (employeurs, CHSCT, DP, salariés, Services internes de santé au travail, etc.) et les Observatoires régionaux de santé au travail (ORST) mis en place par les partenaires sociaux. Cette liste n'est pas exhaustive. Elle montre la complexité du système qui, de réforme en réforme, se complexifie et rend impossible une vision claire des responsabilités de chacun. ONMFRH Page 7 / 44 Master MRH Lille 8 OBSERVATOIRE NATIONAL DES METIERS DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES 4 Le référentiel de compétences Le référentiel métier est un outil qui permet de mieux connaitre les métiers cadres d'une fonction et se traduit en fiches-métier. Il est réalisé à partir de l'analyse des offres d'emplois, d'interviews de recruteurs, de Directeurs des Ressources Humaines et de responsables opérationnels ainsi que de rencontres entre professionnels. Il existe un référentiel métier RH édité par l'APEC et un référentiel métier en cours de construction avec le concours des Masters et Masteres Spécialisés en Ressources Humaines du réseau Référence RH au travers de l’Observatoire National des Métiers de la Fonction RH. 4.1 Quelques définitions 4.1.1 Le Référentiel m étier Une fiche métier s'articule généralement autour de plusieurs axes : • • • • • • • • • • • • Le Rattachement hiérarchique La fourchette salariale Les Relations fonctionnelles Les activités principales du poste décrites en forme de missions Le profil Le niveau de diplôme Le niveau d'expérience Les compétences La personnalité La mobilité Les Postes précédents L’évolution professionnelle 4.1.2 L’em ploi L'emploi est la déclinaison en entreprise du référentiel métier disponible à l'observatoire des métiers de la branche. L'emploi d'un salarié décrit l'ensemble des fonctions qui lui sont confiées en partage ou à titre exclusif ; ou encore l'ensemble des activités qu'un individu exerce régulièrement et qui lui sont attribuées en fonction d'une organisation. L'emploi souligne la relation entre l'activité et l'organisation. 4.1.3 La Définition de fonction La définition de fonction décrit pour un emploi la raison d'être du poste, les principales missions, les tâches, le back up et le système d'évaluation du poste au regard de la stratégie de l'entreprise. 4.1.4 La com pétence Définition de Guy Le Boterf "Ingénierie et évaluation des compétences" Editions L'Organisation Compétence : Un savoir-faire ou savoir-agir validé : la compétence s'exprime dans une action ou un enchaînement d'action. De plus, elle n'existe que si elle fait ses preuves devant autrui. Une personne qui se déclare compétente doit prendre le risque d'avoir à le prouver (ex. savoir mobiliser, combiner, transposer) des ressources (connaissances, combines) individuelles ou collectives, dans une situation OBSERVATOIRE NATIONAL DES METIERS DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES 9 professionnelle (elle est toujours conceptualisée. dans un champ de contraintes et de ressources humaines, techniques, financières, logistiques, temporelles déterminées) et en vue d'enjeux (la compétence en action est finalisée sur des enjeux, elle est guidée par une intentionnalité) 4.1.5 Le Référentiel de com pétences Le référentiel de compétences est un inventaire de compétences nécessaires à l'exercice d'un emploi. Il résulte de l'analyse des activités. Les compétences sont regroupées et hiérarchisées par domaine : • • • • Techniques, Organisationnelles, Relationnelles et Stratégiques. Il constitue la clé du système de pilotage des ressources humaines. Il permet d'articuler l'étude des emplois et l'étude du potentiel humain de l'organisation. Il constitue l'outil qualitatif de base pour ajuster la compétence aux exigences de la politique de recrutement, de mobilité interne, de formation et d'évaluation. Il sert aussi à prévoir les évolutions de cet emploi à moyen terme identifiant ainsi les compétences nécessaires à l'entreprise demain. Des indicateurs de performances peuvent enfin y être associés. Le référentiel de compétences est un outil au service du pilotage des compétences dans l'organisation, l'entreprise. C'est un outil de : recrutement, un instrument d'appréciation des personnes, un outil de formation, de mobilité, de management, de communication. ONMFRH Page 9 / 44 Master MRH Lille 10 OBSERVATOIRE NATIONAL DES METIERS DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES 4.2 Le rôle du DRH 4.2.1 Une m ultitude de typologie Le rôle attendu d'un DRH est un ensemble d'actes, de comportements attendus par ses partenaires. Il est déterminé dans le cadre de relations sociales en fonction : • • • de normes, de la conception des partenaires du rôle du DRH, d'interprétations de ses partenaires en situation. Jean Yves Le Louarn, dans son ouvrage « tableaux de bord de la fonction RH », indique onze rôles de la Direction des RH issus d'une revue de littérature : 1. le gardien de dossiers 2. le représentant des employés 3. le médiateur 4. le consultant 5. le mobilisateur 6. l'éducateur 7. le prévisionniste 8. l'agent du changement 9. le partenaire stratégique 10. le leader en gestion des ressources humaines 11. le gardien des valeurs Dave Ulrich propose lui une typologie bidimensionnelle des rôles du DRH et identifie quatre rôles, pour lesquels le travail est partagé avec les opérationnels. Ulrich parle d'un portefeuille de rôles du DRH, insistant ainsi sur la multitude de rôles qu'un DRH peut remplir dans le cadre de sa fonction. D'autres typologies de rôle du DRH sont reprises en annexe. 4.2.2 Définition retenue dans le cadre de ce docum ent Après analyse des différents auteurs, dont Dave Ulrich et François Stankiewicz, nous identifions 5 rôles essentiels pour le DRH : 1. "l'expert administratif" qui optimise la fonction RH et les processus organisationnels en apportant des services rapides, efficaces, à coûts limités. 2. "le partenaire stratégique" qui aide à la mise en œuvre de la stratégie et à la satisfaction des besoins des clients. 3. "le médiateur" qui "modifie l'atmosphère de l'échange, désamorce au plus vite les débuts conflictuels et fixe des étapes pour explorer des pensées constructives" en résumé qui régule les différents dysfonctionnements de l’organisation 4. "le gestionnaire de la contribution des salariés" qui maximise la contribution et l'implication des salariés 5. "l'agent du changement" qui permet et développe le changement organisationnel de manière à ce que les salariés comprennent ce qui est attendu d'eux et s'y impliquent au travers notamment d’un « marché du travail interne » garantissant l’ensemble des équilibres nécessaires à la contribution et à l’implication des salariés. OBSERVATOIRE NATIONAL DES METIERS DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES 11 4.2.3 Les rôles attendus du DRH Les rôles attendus du DRH diffèrent sensiblement selon les interlocuteurs : • Pour le Comité de direction générale (CDG) : Avant toute chose il est attendu d'un DRH de remplir son rôle de gestionnaire des ressources humaines et d'administratif avec les activités classiques que ces rôles englobent. La dernière position du rôle social exprime de faibles attentes dans ce domaine de la part du Comité. • Pour les opérationnels encadrants : Le rôle de gestion des ressources humaines, rôle normé de la DRH est l'attente la plus fréquemment citée. Le rôle de communication dans le sens de "porte parole" est la seconde attente de ce groupe. Ils attendent une aide en termes de motivation de la part de la DRH pour pouvoir conduire leurs équipes. • Pour les salariés non encadrants : La catégorie du rôle social regroupe le rôle d'écoute et le rôle de développement du bien être des salariés. L'attente en termes de rôle d'écoute est associée à deux types de situations : • l'écoute comme préalable à la résolution des problèmes des salariés et • l'écoute pour la prise en compte de l'avis et des demandes des salariés. Les salariés attendent que la DRH les écoute et résolve les problèmes qui les gênent voire les menacent dans leur vie professionnelle. La gestion administrative RH est faite au niveau du management. ONMFRH Page 11 / 44 Master MRH Lille 12 OBSERVATOIRE NATIONAL DES METIERS DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES 5 Référentiels existants 5.1.1 Conception d'une grille d'analyse Sur cette base nous concevons une grille d'analyse qui nous permettra d'identifier pour les définitions de postes, les fiches métiers et les annonces les différents rôles demandés aux DRH et RRH. Conscient que la prise en compte de la problématique Santé & Sécurité au Travail peut dépendre du secteur d'activité, de l'environnement économique et social et du profil du dirigeant, nous reprendrons ces éléments dans notre grille. Critères Expression dans le document Secteur d'activité Rattachement Contexte Rôle stratégique Rôle d'expertise administratif Rôle d'agent du changement Rôle de gestionnaire de la contribution des salariés Rôle de médiateur Profil Formation Expérience Qualité Sujet Santé & Sécurité au Travail 5.1.2 L'analyse des approches m étiers RH Le cadre RH est associé à des missions d'organisation, d'administration, de développement du potentiel humain. Selon la taille de l'entreprise, la culture du Directeur Général (DG), son activité, le contenu de la fonction RH sera plus ou moins diversifié. Le DRH tient son pouvoir de la Direction Générale à laquelle il est le plus souvent rattaché. Mais il peut être rattaché à un directeur administratif et financier (DAF) ou secrétaire général (SG). Son influence sur les choix et les orientations de l'entreprise dépend de son intégration au comité de direction. L'étendue de ses missions dépend de l'ambition sociale et de la personnalité du président directeur général ou directeur général. Au sein des entreprises de petite taille le patron fait la différence. Tel le cas des patrons de PME adhérant au CJD et à sa charte éthique. Les rôles, missions et organisation d'un département RH d'une entreprise sont conditionnés par leur appartenance à une branche ou à un secteur d'activité. OBSERVATOIRE NATIONAL DES METIERS DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES 13 Dans certains secteurs, les relations avec les Institutions Représentatives du Personnel - partenaires sociaux ont conduit les DRH à organiser les départements de telle sorte que les Représentants Syndicaux (RS) soient pris en charge par un cadre de haut niveau ou par le DRH. Cette fonction sera d'autant plus justifiée et renforcée en période de conjoncture économique difficile au cours de laquelle le cadre pourra être amené à mettre en place des mesures sociales telles que la gestion des conflits, les licenciements, les Plans de sauvegarde de l’emploi…. Lorsque l'entreprise compte un établissement industriel, des préoccupations sociales supplémentaires apparaissent du fait de la législation sociale. Le DRH peut alors choisir de déléguer un cadre généraliste et ou spécialiste pour s'occuper de la gestion du personnel du site. Les principales missions du DRH sont : • le recrutement, • la formation, • le dialogue et les relations sociales, • la gestion et l'administration du personnel, • et la gestion des carrières et compétences. Pour plus de détail et une analyse plus approfondie des différents métiers de la fonction Ressources Humaines, il convient de consulter les fiches du référentiel métier de l’observatoire national des métiers de la fonction ressources humaines en cours de constitution. Ces missions peuvent être regroupées autour des quatre rôles repris ci-dessus, s’approchant en cela du modèle développé par Dave ULRICH dans son ouvrage « Human Resources Champions » : 1. l'expertise RH, 2. la gestion du changement, 3. le management stratégique, 4. la gestion des motivations. Les principales évolutions attendues pour la fonction concernent : 1. L'attraction et la fidélisation des compétences dans un monde de rareté. 2. Le conseil en organisation et l'accompagnement du comité de direction générale et des opérationnels. 3. Une expertise attendue en pilotage du changement dans un environnement en constante mutation. Cette analyse montre qu'il n'existe, dans la plupart des cas, aucun métier RH dédié à la santé et la sécurité au travail dans l'entreprise. Qu’en est-il pour les principaux métiers que sont : • Le Directeur des Ressources Humaines • Le Responsable des Ressources Humaines • Le Responsable des relations sociales ONMFRH Page 13 / 44 Master MRH Lille 14 OBSERVATOIRE NATIONAL DES METIERS DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES 5.1.2.1 Le m étier de Directeur Ressources Hum aines De manière synthétique, nous pouvons retenir trois missions. Le DRH : 1. Conseille et accompagne la DG dans ses orientations stratégiques en tenant compte du capital humain, il définit la stratégie RH et prend en charge les RS 2. Joue un rôle de conseil et d'aide à la décision auprès des directions opérationnelles 3. Prend en charge l'impulsion, le pilotage et le suivi des projets et de l'équipe. Les activés rappelant le domaine Santé & Sécurité au Travail : • Représenter la direction et négocier le cas échéant avec les IRP (CE, CCE, CHSCT, informer les syndicats et les salariés des projets d'organisation RH • Communiquer avec les partenaires sociaux • Gérer certains dossiers stratégiques tels les fusions, acquisitions ou les restructurations. Les éléments "Santé & Sécurité au Travail" du profil du DRH : • Une solide base en droit social et notamment concernant les obligations légales de l'entreprise en matières sociale • Une Bonne culture économique • Une Qualité d'évaluation des risques notamment des risques sociaux… L'analyse de la fiche métier du DRH révèle l'absence de la thématique Santé & Sécurité au Travail dans le rôle stratégique du DRH et ne laisse apparaître qu’une allusion aux relations et à la négociation avec les IRP et donc le CHSCT dans le rôle administratif RH 5.1.2.2 Le m étier de Responsable Ressources Hum aines L'analyse de la fiche métier met en évidence le rôle administratif, L'accompagnement psychologique et technique des opérationnels dans leurs décisions relatives aux RH, l'aide à l'intégration de la variable RH dans les décisions stratégiques et la gestion des problématiques d'organisation du travail (sécurité, organisation des postes,) des horaires et des effectifs. La dimension Santé & Sécurité au Travail n'apparait pas explicitement dans la fiche métier RRH à l'exception de la sécurité sur le poste de travail. 5.1.2.3 Le m étier de Responsable des Relations Sociales RRS Comme indiqué précédemment, le métier de Responsable des Relations Sociales semble être celui qui regroupe le plus de responsabilités relatives à la santé, sécurité au travail et ceci au travers des relations avec les partenaires sociaux. Les principales activés intégrant les notions Santé & Sécurité au Travail reprises dans les différents référentiels sont les suivantes : • Programmer les différentes échéances annuelles avec les IRP • Préparer les évolutions sociales de l'entreprise en formalisant des propositions conformes à la stratégie de l'entreprise, à sa convention et au droit du travail • Définir la stratégie de communication et de négociation pour faciliter l'acceptation du changement par les partenaires sociaux et l'ensemble de l'entreprise OBSERVATOIRE NATIONAL DES METIERS DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES 15 • Répondre aux différentes interrogations de la DG en matière de relations sociales, apporter le conseil en amont aux différents projets de développement de l'entreprise et en informer les différentes IRP • Fournir un tableau de bord social quantitatif et qualitatif à la DG pour suivre le climat social et anticiper les risques de crise La fiche métier du RRS est actuellement la seule à aborder les problématiques Santé & Sécurité au Travail sous l'angle relations sociales et juridique. Généralement, seules les entreprises de 1000 salariés et plus ont un RRS en leur sein, toutes les autres en sont dépourvues et le DRH ou le DG prennent en charge ces questions, toutefois la multiplicité des acteurs, la complexité des problématiques et plus généralement la charge de travail des intéressés font que ces questions sont essentiellement traitées de manière curative. 5.1.2.4 En résum é Il n'existe généralement pas de mission explicite Santé & Sécurité au Travail dans les définitions de métier RH. Les seules activités relatives à la thématique Santé & Sécurité au Travail, et ce indirectement, touchent à la dimension du capital humain, l'accompagnement du changement, le conseil en organisation, l'identification et la prévention des risques légaux. Le DRH, initiateur de la politique RH, a un rôle de gestionnaire des RH et souvent rôle administratif en la matière. Le thème des Santé & Sécurité au Travail se limite généralement au cadre légal et réglementaire (sauf exceptions telles que pour des sites classés « seveso » ou ayant un historique sur les problématiques de Santé & Sécurité au Travail important) On voit apparaitre dans la définition de métier du Responsable RH, poste plus opérationnel, les mots d'accompagnement technique et psychologique des opérationnels et la prise en compte de la dimension RH dans les décisions. La gestion et le conseil des problématiques Santé & Sécurité au Travail est dans ce référentiel plutôt une activité relevant des opérationnels et non pas du CDG. Seul le RRS affiche des activités sociales plus marquées sans que les problématiques Santé & Sécurité au Travail ne soient explicitement citées. 5.1.3 Analyse de référentiels com pétences RH existants à ce jour. 5.1.3.1 L'analyse du référentiel ANDCP Source : Association Nationale des directeurs et chefs du personnel Date : 2001 1. Comment a-t-il été construit ? Un groupe de travail composé d'une centaine de DRH, consultants et universitaires a été constitué. Il a travaillé pendant trois ans. Les référentiels compétences pour les fonctions RH font état de douze activités principales : 1. Administration du personnel et paie, 2. Hygiène-sécurité, 3. Communication interne, ONMFRH Page 15 / 44 Master MRH Lille 16 OBSERVATOIRE NATIONAL DES METIERS DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES 4. Droit social, 5. Formation, 6. Gestion des compétences et des carrières, 7. Gestion du temps de travail, 8. Mobilité internationale, 9. Négociation collective, 10. Recrutement, 11. Relations sociales, 12. Rémunération. Chaque activité est décrite de la manière suivante : • Les missions, • Les compétences et connaissances associées, • Les outils nécessaires, et • Les indicateurs de résultats. Le référentiel compétences de l’ANDRH a été conçu comme un outil de management utile pour : • recruter les nouveaux collaborateurs en complément de la fiche métier, • évaluer les collaborateurs dans leur fonction, • participer à la définition des plans de formation et d'évolution, • gérer les carrières et la mobilité professionnelles. "S'il est relativement facile de décrire les tâches et compétences d'un comptable, c'est beaucoup plus compliqué pour un responsable RH : son activité dépend beaucoup de la culture de l'entreprise qui l'emploie et de sa taille" : Jean-Pierre Ducos. • Le volet Hygiène, sécurité et condition de travail est présent dans le référentiel compétences RH. • La dimension santé physique et mentale est en pointillé dans les volets négociation et relations sociales, l'audit de climat social est évoqué dans le volet communication interne. • L'identification des enjeux Santé & Sécurité au Travail n'apparait pas. La sensibilisation de l'ensemble des collaborateurs aux problématiques Santé & Sécurité au Travail n'apparait pas comme activité. L'analyse du volet Hygiène Sécurité Condition de Travail du référentiel du DRH fait état essentiellement d'une approche juridique du sujet. Le volet technique est encadré par la réglementation. OBSERVATOIRE NATIONAL DES METIERS DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES 17 Les approches techniques Santé & Sécurité au Travail étant historiquement remplie par d'autres acteurs que le DRH, seuls les aspects juridiques et réglementaires apparaissent dans le référentiel compétences RH. Les thématiques plus «soft »et plus complexes que sont la santé mentale, les aspects psychologiques et de bien être au travail, ne sont pas encore identifiées comme telles et tombent dans la catégorie gestion des relations sociales ou développement personnel dans le cadre du coaching, de la formation continue ou du DIF. Les frontières de l'entreprise sont beaucoup perméables, c'est-à-dire que la société et ses acteurs interagissent de plus en plus avec l'entreprise. Les IRP, les salariés et les NTIC font entrer des problématiques de bien-être, de justice sociale dans l'entreprise qu'elle le souhaite ou pas. 5.1.3.2 Analyse du référentiel com pétences d'une SSII Présentation de la SSII : 40000 collaborateurs dans 40 pays, métiers du conseil de l'intégration et outsourcing (infogérance) Date : 2003 Référentiel Global Capability Model 2. Objectifs annoncés Le référentiel utilisé est un outil de gestion des compétences mis à disposition des collaborateurs et des managers. Il permet à chacun de se situer et de gérer sa performance; de partager avec son manager la vision de son emploi et l'appréciation de son niveau de maitrise. Il permet également de se projeter dans l'avenir sur un métier cible et déterminer avec le management les objectifs et le plan d'action : formation, développement, mobilité, etc. Cet outil permet d'optimiser la gestion de la mobilité des collaborateurs et le recrutement au niveau d'un groupe. Le référentiel est vivant et est revu tous les six mois par une commission internationale qui valide la mise à jour et la création de nouveaux emplois. 3. Comment est il construit ? La matrice de base a été fournie par l'éditeur. Son contenu a été validé et ou élaboré avec les opérationnels que sont les experts métiers. L'outil est fondé sur la description des métiers et matérialisé par une matrice, chacun des métiers de la matrice peut être représenté à plusieurs niveaux d'expérience et de compétences donnant lieu à différents emplois. Chaque emploi occupé est décrit dans une fiche qui défini le niveau de responsabilité et d'autonomie, les rôles principaux et les rôles complémentaires, les tâches à accomplir et les compétences requises. L'outil définit : • des filières, en l'occurrence des domaines d'activités ; • des métiers constitués de l'ensemble des emplois de référence au sein d'une filière et offrant des caractéristiques communes (missions, activité…) et faisant appel à des compétences similaires ; • des niveaux de compétences traduits en degré de responsabilité ou de complexité des tâches confiées. Ces niveaux de compétences vont de 0 à 9; 4 correspond à un GRH, 7 un RRH, 8/9 un DRH ; • l'emploi, c'est-à-dire un niveau d'exercice du métier comprenant des rôles; • un rôle, c'est-à-dire une mission principale qui est déclinée en tâches, compétences, formation et pré requis. ONMFRH Page 17 / 44 Master MRH Lille 18 OBSERVATOIRE NATIONAL DES METIERS DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES Le rôle principal est constitué des fondamentaux de l'emploi, ils sont obligatoires. Les rôles complémentaires permettent de moduler un emploi en fonction d'une organisation, d'un pays, etc. L'ensemble des rôles, des emplois, des métiers sont codés. Chaque collaborateur est positionné dans la matrice par le management. L'outil permet d'éditer des fiches de compétences dans lesquelles on retrouve : • L'intitulé de fonction, • Le niveau de compétence, • La filière et le métier de rattachement, • Le rôle de base avec le descriptif des tâches,, • Les rôles complémentaires pertinents par rapport à l'organisation et les tâches associées. Le niveau de compétences est décrit en termes de • autonomie, • responsabilité, • influence, • complexité du travail, • compétences principales, • connaissances et domaines d'expertise, • formation (capacité d'apprentissage et de développement des connaissances) Chaque tâche est codée et décrite. Elle comprend également les connaissances et compétences, décrites sous forme de pré requis techniques et formation ; et les comportements attendus. 4. L'analyse du DRH, niveau 8/9 de la filière Ressources humaines Le rôle de base consacre les rôles stratégique et administratif du DRH et le rôle d'accompagnement du changement. Développer, mettre en œuvre et adapter la politique de GRH pour une entité, une unité, de manière à lui permettre d'atteindre ses objectifs en attirant, développant, fidélisant les meilleurs éléments. Fournir un support au management et garantir le service de spécialiste requis, agir comme conseil pour des activités spécifiques (sélection, affectation, développement, formation, évaluation, rémunération, avantages, retraites), conduire, accompagner et faciliter les programmes de développement et de changement d'organisation Les tâches Santé & Sécurité au Travail ne sont pas reprises explicitement dans le rôle de base et les taches principales du DRH. Parmi les rôles complémentaires du DRH, on retrouve : Recrutement et sourcing, gestion des RS, gestion des missions internationales, gestion de la transformation RH, gestion des transferts de personnel, développement et formation, management de la communication et rémunération et avantages sociaux. Toujours pas de Santé & Sécurité au Travail dans les rôles et les taches complémentaires du RRH ! OBSERVATOIRE NATIONAL DES METIERS DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES 19 Le DRH de niveau 8/9 délègue le volet Santé & Sécurité au Travail à ses collaborateurs. Il n'est pas explicitement "objectivé" sur cette thématique particulière. Le thème hygiène et sécurité fait partie des rôles complémentaires pour les niveaux 4 à 7. Le niveau 4 correspond à un emploi de chargé des RH ; les niveaux 5-6 et 7 à un emploi de RRH. 5. L'utilisation de ce référentiel dans la pratique Il sert au recrutement externe mais vient en concurrence des fiches métiers qui existent depuis longtemps et est de fait peu utilisé car trop détaillé. Il sert lors de l'évaluation des collaborateurs puisqu'il est relié à l'outil d'évaluation. Utilisé avec un autre outil qui reprend les compétences techniques pour le "staffing" de projet. En recrutement interne, il est utilisé pour la mobilité professionnelle et géographique. Chaque collaborateur a accès grâce à l’intranet, aux offres d’emploi internes et peut choisir de se positionner. L'outil sert aussi lors des peoples reviews pour analyser les potentiels et favoriser la gestion des carrières. Ce système de référentiel est lourd, complexe, incomplet du point de vue des connaissances techniques et linguistiques, et déconnecté du système de rémunération. 5.1.3.3 Analyse du référentiel d'un organism e public Famille professionnelle : développement des RH Présentation d'un organigramme avec les fonctions suivantes • RRH • Chargé de projets RH • Chargé administration du personnel et pilotage salarial • Chargé emploi et compétences 6. Construction du Référentiel Une fonction est rattachée à une famille d'activité 1) Une fiche par fonction : • Mission en une phrase • Critères de réussite • Activités principales 2) Une fiche compétences organisée comme suit • Connaissances de l'environnement • Compétences techniques • Compétences relationnelles • Compétences managériales 3) Une analyse prospective de la famille métier • Facteur d'évolution des métiers • Environnement réglementaires • Mode de fonctionnement interne et externe ONMFRH Page 19 / 44 Master MRH Lille 20 OBSERVATOIRE NATIONAL DES METIERS DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES • Incidences sur les compétences L’établissement du référentiel a été fait par un cabinet spécialisé en 2006. Ce travail a été réalisé sur la base d’un ensemble de préalables méthodologiques tels que le découpage : 39 fonctions dans 13 familles professionnelles, la définition de la terminologie utilisée ou les critères de fonction des responsables reposant sur l’encadrement d'une équipe, et ou la mise en œuvre d'une expertise, et ou un rôle de représentation vis-à-vis de l'externe. Chaque famille est alors analysée de la façon suivante : • Identification et analyse des fonctions • Analyse des compétences (transverses à la famille et spécifiques aux focntions) • Proposition de rattachement entre ancienne et nouvelle focntions • Analyse prospective Constat : les référentiels pour les fonctions techniques, touchant au « core business » sont toujours plus étoffés. Les fiches fonctions et compétences pour la famille RH est incomplète. 7. La fiche du RRH équivalent du DRH Famille : développement des ressources humaines • • • • • Rôle stratégique : "définit la politique RH adapté au développement pérenne de l'organisme et pilote et contrôle sa mise en œuvre" Rôle administratif et gestion des RH : encadrement et organisation, gestion des compétences et animation de la politique sociale Rôle d'accompagnement du changement : gestion de projet et développement des compétences Rôle de gestionnaire de la contribution des salariés : rien Volet Santé & Sécurité au Travail : rien Dans le volet compétences managériales • • Anticiper, hiérarchiser les priorités, délégation, rien sur les Santé & Sécurité au Travail ; le volet sécurité apparait dans les familles professionnelles : exploitation, gestion des moyens, Diffusion et partage des enjeux Qualité Sécurité Environnement La sécurité est de la responsabilité des opérationnels. OBSERVATOIRE NATIONAL DES METIERS DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES 6 21 Santé & Sécurité au Travail 6.1 Les différents risques 6.1.1 L’obligation d’identifier les m étiers dits à risques Le chef d’établissement a l’obligation de dresser la liste des postes de travail qui présentent des risques pour la santé et la sécurité des salariés qui sont sous contrat de travail à durée déterminée ou bien intérimaires compte tenu de la spécificité de leur contrat de travail. Cette liste est établie après avis du comité d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail (ou à défaut des délégués du personnel) et du médecin du travail. Si aucun des postes de travail de l’établissement ne présente de risques particuliers pour la santé et la sécurité des salariés, un état néant sera établi après avis du comité d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail et du médecin du travail. La liste des postes de travail présentant des risques particuliers pour la santé et la sécurité ou, le cas échéant, l’état néant, doivent être transmis à l’inspecteur du travail.Les travaux figurant sur la liste des travaux interdits, prévue aux articles L. 4154-1, D.4154-1, et L.1251-10 du code du travail n’ont pas, par construction, à figurer sur cette liste. Deux catégories de postes de travail doivent figurer sur la liste établie par le chef d’établissement : 1. Les travaux dangereux et qui nécessitent une certaine qualification (travaux de maintenance, travaux sur machines dangereuses) ou les travaux exposant à certains risques (travaux en hauteur ; produits chimiques tels que benzène, chlorure de vinyle ; substances telles que l’amiante ; nuisances : bruit - niveau sonore supérieur à 85 dB (A) en moyenne quotidienne ou niveau de crête supérieur à 135 dB -, vibrations).Ces travaux doivent normalement figurer sur la liste de l’entreprise dans la mesure où les risques qu’ils provoquent augmentent sensiblement avec les facteurs suivants : • • • la précarité des contrats de travail ; la nouveauté du poste de travail ; le changement fréquent de poste de travail et/ou d’entreprise… Ces facteurs représentent un handicap pour la compréhension des contraintes de santé et de sécurité, du poste, par le salarié. Par ailleurs, un nombre important de ces travaux créent des risques à long terme pour la santé (agents cancérogènes, etc.) ou pour la descendance des salariés (agents mutagènes, tératogènes, etc.). Ces risques doivent-être expliqués aux salariés non permanents de l’entreprise afin de faciliter la surveillance médicale après l’expiration de leur contrat de travail. 2. Les travaux pour lesquels une formation particulière est prévue par la réglementation : c’est le cas pour les postes de caristes. La liste de l’entreprise peut également être établie après analyse du rapport annuel présenté au comité d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail (CHSCT) dressant le bilan de la situation générale de l’établissement en matière de santé, de sécurité et de conditions de travail. Devraient également figurer sur la liste les postes de travail ayant été à l’origine d’un accident du travail, d’une maladie professionnelle, ou d’incidents répétés. ONMFRH Page 21 / 44 Master MRH Lille 22 OBSERVATOIRE NATIONAL DES METIERS DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES 6.1.2 Facteurs et nature de risque Suivant l’activité de l’entreprise et ou les produits et processus utilisés dans l’entreprise, certains facteurs de risques doivent être pris en compte : • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • Amiante et fibres dont les nanoparticules et leurs conséquences : le mesotheliome Le bruit et sa conséquence la surdité Travail au froid & Travail par de fortes chaleurs en été ou en ambiance chaude avec les risques cardiovasculaires, les risques oculaires, les gerçures… Chutes Glissades, trébuchements et autres accidents de plain-pied Drogue - alcool – tabac Lutter contre le tabagisme en entreprise et les addictions Explosion & Incendie Manutention mécanique et levage Machines : risques d'écrasement, de blessures graves Polluants atmosphériques : Introduction aux valeurs limites d'exposition professionnelle Rayonnement ionisant Rayonnement non ionisant Les champs électromagnétiques Risque biologique en milieu professionnel Risque chimique repris dans les fiches toxicologiques de l'INRS Risque électrique et risque d'électrocution Risque lié à l'activité physique : Les troubles musculosquelettiques (TMS) du membre supérieur, les lombalgies Risque routier et de circulation dans l'entreprise Santé mentale au travail : 1. Le stress au travail 2. Travail et agressions. 3. Harcèlement et violences au travail 4. Suicide en lien avec le travail Travail en centres d'appels téléphoniques Vibrations et mal de dos. 6.1.3 Le document unique de sécurité La création d’un document relatif à l’évaluation des risques pour la santé et la sécurité des travailleurs est prévue par l’article L. 230-2 du code du travail et modifiant le code du travail. La directive n°89/391/CEE du Conseil des Communautés Européennes du 12 juin 1989, dite « directive – cadre », définit les principes fondamentaux de la protection des travailleurs. Elle a placé l’évaluation des risques professionnels au sommet de la hiérarchie des principes généraux de prévention, dès lors que les risques n’ont pas pu être évités à la source. L’employeur et son représentant sont désormais confrontés aux risques psychosociaux et doivent depuis le 17 janvier 2002 prévenir le harcèlement moral susceptible d’altérer la santé physique et mentale du salarié. 6.1.4 La perception du risque professionnel La perception du risque professionnel a évolué. Il n’est plus accepté comme “faisant partie du métier”. A cela s’ajoute une tendance générale à la judiciarisation de la société et des relations du travail. Parallèlement à la judiciarisation, on voit apparaitre une « psychologisation » de la relation de travail. OBSERVATOIRE NATIONAL DES METIERS DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES 23 La psychologie au travers notamment de l’importance croissante des risques psycho-sociaux (ou tout du moins leur perception croissante) entre dans l’entreprise et devient un élément à prendre en compte. 6.1.5 Les nouveaux risques ém ergents Les risques physiques émergents listés par l’Agence européenne de Bilbao portent principalement sur : le manque d’activité physique, l’exposition combinée aux TMS et aux risques psychosociaux, la complexité croissante des nouvelles technologies, les risques plurifactoriels, la vulnérabilité accrue des travailleurs de faibles niveaux, l’inconfort thermique, l’exposition aux ultraviolets, l’exposition aux vibrations, aux postures gênantes et au travail de force. Ces nouveaux risques s'expliquent par la conjugaison de trois facteurs : • • • Les facteurs psycho-sociaux L’intensification du travail L’organisation du travail 6.1.5.1 Les facteurs psychosociaux : principale cause de préoccupation Ces derniers découleraient de l’influence du contexte humain, organisationnel, social et technique du travail sur le travailleur. L’introduction fréquente et rapide de nouvelles technologies et de nouveaux produits serait à l’origine de ces risques. La rotation rapide des produits sur le marché est vue comme un facteur d’intensification du travail générant des évolutions rapides dans les modes organisationnels de l’entreprise, il en est de même de la masse d’informations à gérer rapidement, la pression des délais courts à respecter. La violence au travail est fréquemment citée comme étant une cause importante de risques psychosociaux. On y intègre les agressions, mais aussi les différentes formes de harcèlement (verbal, moral, physique, sexuel) tant à l’intérieur de l’entreprise entre collaborateurs, qu’à l’extérieur de l’entreprise quand les travailleurs subissent la violence des clients ou du public 6.1.5.2 L’intensification : révélatrice des évolutions du m onde du travail Pour répondre à une demande de plus en plus pressante, le travailleur doit mobiliser davantage ses capacités physiques et cognitives. Mesurer l’intensification du travail ressentie est délicat car sa manifestation concrète peut prendre diverses formes : un volume d’informations plus important à gérer plus rapidement ou une recherche constante du zéro défaut. La progression des horaires atypiques, la pression du temps, l’accélération de la cadence du travail pouvant être rythmée par la machine constituent d’autres manifestations de l’intensification croissante des relations de travail. La nécessité d’acquérir régulièrement de nouvelles connaissances, le besoin de maîtriser rapidement les nouvelles technologies qui rendent obsolètes plus rapidement les techniques maîtrisées et qui complexifient des procédures établies, contribuent à cette intensification. Certains voient dans les nouvelles technologies de l’information des complices de cette intensification. 6.1.5.3 L’organisation du travail Le lien semble établi entre la forme prise et l’organisation de l’entreprise et la satisfaction des travailleurs. Certains types d’organisation génèrent plus de stress ou plus de TMS que d’autres. Par exemple, une entreprise caractérisée par des horaires flexibles et un rythme de travail imposé par la clientèle répond au profil d’entreprise où les travailleurs sont les plus exposés aux violences psychiques et physiques. En revanche, pour les entreprises caractérisées par un mode de travail sous automatisme, les risques les plus fréquents sont l’hyper sollicitation, les risques physiques et chimiques. Pour sa part, le BGIA(17) en Allemagne remarque que les nouvelles formes d’organisation déplacent les responsabilités d’une catégorie de travailleurs à une autre. Ce transfert peut être vécu ONMFRH Page 23 / 44 Master MRH Lille 24 OBSERVATOIRE NATIONAL DES METIERS DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES comme une évolution professionnelle positive, mais un stress accru et une charge de travail supplémentaire peuvent en résulter. 6.2 Leurs conséquences Parmi les principales conséquences de l’exposition aux risques de santé et sécurité, nous pouvons lister les accidents et maladies professionnelles pouvant déboucher sur une invalidité partielle ou totale ; l’intensification du travail entraine des conséquences psychologiques telles l’anxiété, le stress, la dépression, l’agressivité, le suicide ; des maladies cardio-vasculaires, psychosomatiques, et des TMS. L’autre conséquence est celle des salariés désengagés. Ces conséquences vont apparaitre sous différents indicateurs RH tels le nombre d’ATMP, l’absentéisme et le turn over subi. 6.2.1 Un coût considérable L'intégralité du coût direct des accidents du travail et des maladies professionnelles (indemnités journalières, frais médicaux et hospitaliers, rentes…) est supportée par les entreprises au travers des cotisations de sécurité sociale. Les accidents du travail et maladies professionnelles ont entraîné : • le versement de 6 719 millions d'euros aux victimes en 2004, et 7473 millions d'euros en 2008 • la perte d'environ 48 millions de journées de travail (ce qui équivaut à la fermeture d'une entreprise de plus de 130 000 salariés pendant 1 an) et 38 139 686 journées perdues en 2008. Le coût économique du stress est devenu gigantesque, aussi bien pour les entreprises que pour les économies nationales. Absentéisme, accidents, perte de productivité, instabilité professionnelle, la facture est lourde. Sans parler des demandes de réparation devant les tribunaux civils, qui font que, dans les années à venir, le stress devrait être à l'origine de la majorité des procès intentés par les salariés aux entreprises. Une étude réalisée en France estime que le coût direct et indirect du stress peut être évalué entre 830 et 1 656 millions d’euros par an, ce qui équivaut à 10 à 20 % du budget de la branche accidents du travail / maladies professionnelles de la Sécurité sociale. Il s’agit d’une estimation a minima ne prenant en compte qu’un seul facteur de stress (étude de l’INRS faite en 2000 d’après la même méthodologie que l’étude scandinave). Dans les quinze pays membres de l'Union européenne, on estime que le coût du stress atteint au moins vingt milliards d'euros par an. En raison de ses conséquences sur le fonctionnement (absentéisme, turn over, perte de productivité….), le stress coûte cher à l’entreprise. Plusieurs études ont montré qu’il est « rentable » pour les entreprises d’investir dans la prévention du stress au travail : les coûts des mesures de prévention collective sont amortis assez rapidement (de l’ordre d’une année). OBSERVATOIRE NATIONAL DES METIERS DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES 7 25 Contexte de l’étude Nous avons également voulu intégrer dans le champ de notre étude un ensemble de facteurs, permettant d’appréhender le contexte et les possibles évolutions de celui-ci. Outre la réflexion menée par de nombreux professionnels RH sur le thème de la santé et sécurité au travail et l’importance grandissante de cette thématique au sein des formations de type Master ou Mastere Spécialisé RH (cf Newsletter N°1 du réseau Référence RH) nous désirons souligner les éléments suivants : • Le rapport DAB sur la formation des managers et ingénieurs en santé au travail • L’Accord National Interprofessionnel sur le stress • La nouvelle réglementation : REACH • Le rapport DARCOS • La médiatisation croissante des problèmes de santé au travail • L’évolution de l’âge de la retraite Et enfin la réforme attendue de la médecine du travail 7.1 Le rapport DAB Rédigé à la demande du ministre chargé du Travail, ce rapport émet des recommandations pour améliorer la formation en santé au travail des futurs managers et ingénieurs. Il est susceptible de concerner 5 millions de diplômés des grandes écoles d’ingénieurs, de commerce ou des universités. Le rapport préconise d’intégrer la question de la santé au travail dans les formations de l’enseignement supérieur et de mettre en place un référentiel commun de connaissances pour les personnes en situation d’encadrement. Il propose de fédérer les compétences en créant un Réseau national de formation en santé au travail (RNFST), la création d’outils pédagogiques mutualisés, une aide financière aux entreprises et un soutien logistique aux PME et TPE mettant en œuvre ce référentiel (label "'entreprises en santé'"). Pour ce qui concerne les Services de santé au travail, le rapport DAB confirme leur rôle dans la mise en place de ces actions. Ces rapports d’experts ont conduit M BERTRAND a demander aux partenaires sociaux, de la conférence du 27 juin 2007 sur les conditions de travail, de faire des propositions pour la modernisation de la médecine du travail. Il a posé sur la table des négociations, trois axes de réflexion : redéfinition des missions de la médecine du travail en l’orientant davantage vers la prévention des risques professionnels en entreprise; réforme de la gouvernance; réforme du financement. Des indications sur le futur du système français de Santé au Travail ont été données le 27 juin 2008 par M Xavier Bertrand, Ministre du travail, des relations sociales, de la famille et de la solidarité. Dans le cadre de la deuxième conférence sociale sur les conditions de travail, convoquée le 27 juin 2008, un premier bilan des actions lancées depuis octobre 2007 a été réalisé et le thème "prioritaire" de la réforme de la médecine du travail a été abordé. ONMFRH Page 25 / 44 Master MRH Lille 26 OBSERVATOIRE NATIONAL DES METIERS DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES 7.2 L'ANI sur le stress Transposition de l’accord européen du 8 octobre 2004 cet accord national interprofessionnel par du principe que tous les travailleurs et tous les lieux de travail sont susceptibles d’être affectés par le stress. Dans ce cadre, L’ANI vise à : • Augmenter la prise de conscience et la compréhension du stress au travail par l’employeur, les salariés et leurs représentants ; • Identifier les signaux faibles de stress le plus précocement possible • Fournir aux parties concernées un cadre pour détecter, prévenir, identifier et faire face aux problèmes de stress au travail. • Fournir le cadre d’une négociation sur le harcèlement et la violence au travail sources de stress. Le stress n’est pas une maladie mais une exposition prolongée ou répétée à des pressions intenses qui peut réduire l’efficacité au travail et causer des problèmes de santé. 7.3 La nouvelle réglementation Reach Dans l’Union européenne, 30 000 produits chimiques sont d’usage courant, 5.500 ont fait l’objet d’une recherche sur leur nocivité et 100 nouveaux apparaissent sur le marché tous les ans. Ces chiffres donnent la mesure du risque potentiel. Le risque chimique n’est pas nouveau ou émergent en lui-même. La préoccupation porte davantage sur le nombre de produits chimiques mis sur le marché et la rapidité avec laquelle de nouveaux risques apparaissent. En effet, si ce risque est bien maîtrisé par les producteurs, il l’est encore peu par les utilisateurs. Ce constat a amené la Commission européenne à mettre sur pied le programme REACH(20). Désormais, il incombe à l’industriel de prouver l’innocuité des produits chimiques qu’il met sur le marché ou qu’il importe. Ce renversement de la charge de la preuve est une première. Auparavant, il appartenait à la victime de prouver l’effet négatif sur sa santé d’un produit chimique. Une agence européenne a désormais pour mission d’enregistrer les produits chimiques mis sur le marché. Cet exemple illustre l’évolution des comportements face aux risques et la tendance généralisée à vouloir anticiper les éventuelles conséquences de l’utilisation de produits ou de techniques dans le domaine privé ou professionnel. 7.4 Le rapport Darcos sur la sécurité au travail Xavier Darcos a présenté le 21 octobre en Conseil des ministres les orientations du deuxième plan santé au travail pour 2010-2014. Ce plan poursuivra et approfondira l’élan initié par le 1er PST pour 2005-2009 qui a permis de placer les exigences de santé et de sécurité au cœur de la politique du travail. En créant l’AFSSET, il a notamment contribué à améliorer le champ de la connaissance en matière de risques professionnels. Il aura deux objectifs majeurs : Diminuer les expositions aux risques d’accidents du travail et de maladies professionnelles. Développer une politique de prévention active des risques professionnels, comme les risques cancérogènes, les troubles musculosquelettiques et les risques psychosociaux. Le ministre a d’ores et déjà engagé un plan d’urgence pour la prévention du stress au travail qui sera intégré à ce plan. OBSERVATOIRE NATIONAL DES METIERS DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES 27 Le PST 2 ciblera les branches où les risques professionnels sont les plus fréquents (BTP, grande distribution, intérim, agriculture-forêts…) et portera une attention accrue aux catégories de travailleurs les plus fragiles (jeunes, seniors, saisonniers…). Il s’inscrira dans un cadre interministériel et s’articulera avec d’autres grands plans gouvernementaux notamment de santé publique comme le 2ème plan national santé environnement (PNSE 2009-2013), plan écophyto et le prochain plan cancer et avec les objectifs définis dans la convention d’objectifs et de gestion conclue avec la branche accident du travail des organismes de sécurité sociale. La prévention des risques professionnels, et notamment des risques psychosociaux, n’est pas seulement un enjeu d’image et d’efficacité économique pour les entreprises, le coût du stress étant évalué à 3 à 4 points de PIB selon le Bureau international du travail. Xavier Darcos présentera le deuxième plan santé au travail au plus tard au début de l’année 2010. Il demandera aux services de santé au travail, à la branche AT/MP et à l’inspection du travail de coordonner sa mise en œuvre, en s’appuyant sur des objectifs partagés et des indicateurs de résultats chiffrés. 7.5 La médiatisation croissante des problèmes de santé au travail Depuis la fin de l'année 2006, les suicides sur le lieu du travail ou attribués aux conditions de travail ont fait irruption dans la sphère médiatique; 300 à 400 salariés se suicideraient en France chaque année sur leur lieu de travail. 3 suicides chez Renault, 23 chez France Telecom ont mis le feu aux poudres. Les conditions de travail, l’intensification du travail, certains types de management sont montrés du doigt. Cette « sur médiatisation » de ces suicides a augmenté la pression sur les politiques et partenaires sociaux, a couté leurs postes à de nombreux dirigeants et fait entrer de force la « psychologie » dans l’entreprise. De nombreuses études épidémiologiques ont établi un lien entre les contraintes au travail génératrices d’un état de stress chronique, c’est-à-dire d’un stress durable, et l’apparition d’une dépression. Parmi les contraintes au travail généralement étudiées, on peut citer le « job strain », c’est-à-dire le déséquilibre entre une forte exigence psychologique et une absence de marge de manœuvre. Un mécanisme est avancé pour expliquer cette relation entre stress et dépression : en situation de stress chronique, l’organisme sécrète des hormones en grand nombre. Or, l’hypersécrétion de glucocorticoïdes favoriserait, voire induirait, l’apparition d’un état dépressif. Quelles que soient leurs caractéristiques individuelles, des personnes en situation de stress chronique sont fragilisées et peuvent voir leur état évoluer vers une dépression qui, elle-même, favorise un passage à l’acte suicidaire. 7.6 Le passage de l'âge du départ à la retraite à 62 ans Enfin, un autre élément doit être pris en considération dans cet environnement contraint : le vieillissement généralisé de la population active du fait de l’allongement de l’espérance de vie et du report de l’âge légal de la retraite. Même si l’augmentation de la proportion de travailleurs seniors dans la population active est l’un des objectifs, défini lors du Conseil européen de Stockholm en 2001, de la stratégie de Lisbonne, les travailleurs seniors sont considérés parmi les groupes plus vulnérables. On se doit de souligner que les jeunes travailleurs sont également classés dans cette catégorie. Pour ces deux groupes d’âge, la mise en place de stratégies adaptées pour, dans un cas, prolonger la vie professionnelle et, dans l’autre, la débuter en sécurité, apparaît comme une nécessité. ONMFRH Page 27 / 44 Master MRH Lille 28 OBSERVATOIRE NATIONAL DES METIERS DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES OBSERVATOIRE NATIONAL DES METIERS DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES 8 29 Les actions mises en œuvre Pour réaliser le présent document nous avons déployé les méthodes et actions suivantes : • • • • • ONMFRH Brainstorming avec différents professionnels (RH, Responsables Santé/Sécurité, Médecins du travail) sur le thème de la santé et sécurité au travail, en essayant de dresser un constat de ce qui existe dans les entreprises sur le thème de la Santé & Sécurité au Travail Préparation d’un questionnaire de support aux entretiens de professionnels sur les aspects relatifs aux compétences des DRH face aux enjeux psychosociaux Rencontres, entretiens, interviews, avec divers professionnels (avocats, consultants, professionnels RH …) Analyse et synthèse de divers travaux de recherches, rapports de personnalités qualifiées Etudes documentaires, statistiques et analyses (Offres d’emploi, Référentiels métiers des RH) Page 29 / 44 Master MRH Lille 30 OBSERVATOIRE NATIONAL DES METIERS DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES 8.1 Analyse des référentiels compétences et annonces 8.1.1 La tram e d'analyse Nous avons utilisé la même grille d’analyse que celle décrite précédemment. A l’aide des données recueillies dans l’analyse des annonces et des référentiels, nous avons listé l’ensemble des compétences et ou comportements attendus ou conseillés pour traiter efficacement la problématique SST. Cette table est reprise ci dessous au chapitre 8. 8.1.2 La m éthodologie em ployée pour coter les annonces et référentiels Suite à l’analyse de différentes grilles de lecture et modes de représentation des compétences, par exemple selon quatre méta compétences : la technique, l'organisation, l'adaptation et le relationnel. Nous avons décidé de retenir cette grille de lecture, toutefois nous sommes également arrivés à la conclusion qu'il fallait, pour des raisons de simplicité et de commodité d’utilisation représenter la liste de compétences issues de l'analyse documentaire, des petites annonces et référentiels selon deux dimensions : la complexité et la fréquence. Nous avons donc pour coter nos références défini les termes et choisi une grille de cotation 8.1.3 Définition des 4 m éta-com pétences 8.1.3.1.1 La technique Connaissances : les choses tenues pour sues ou connues par les individus, Méthode : poursuite ou recherche structurée d’une voie à réaliser quelque chose, démarche organisée rationnellement pour aboutir à un résultat, • Expérience : engagement dans une situation de mise à l’épreuve, savoir allié à l’intuition et à la réflexion, connaissance acquise par la pratique 8.1.3.1.2 L’adaptation • • Transformation de son organisation, de ses méthodes, conduisant à plus d’adéquation avec le milieu, la technologie, les besoins de l’entreprise • Auto adaptation : capacité à autoréguler son propre comportement sous l’effet des contraintes du milieu, ex. adaptation en sport 8.1.3.1.3 Le relationnel • • • • Expression de soi : Agir en conscience de soi, selon son système de valeurs Relation avec les autres : avec l’ensemble des collaborateurs. Comportements, attitudes, réactions, communication verbale et non verbale. Relation managériale : au sein de son équipe. Comportements, attitudes, réactions, communication verbale et non verbale. 8.1.3.1.4 L’organisation • • • • Unité qui structure, pilote des ressources afin d’atteindre un but, ou Lieu de rencontre où s’affrontent les aspirations des acteurs sociaux qui vont développer des stratégies individuelles. Auto organisation Organisation collective : toute structure suivant une logique propre pour l’atteinte d’un but spécifique. Ensemble d’éléments en interaction ayant un système de communication pour faciliter la circulation d’informations pour atteindre un objectif Management de l’organisation : ensemble de techniques d’organisation de ressources afin d’obtenir une performance. Optimisation organisationnelle. Régulation des stratégies individuelles dans le but d’arriver à un objectif commun OBSERVATOIRE NATIONAL DES METIERS DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES 31 8.2 Les deux dimensions complexité et fréquence 8.2.1 La com plexité • Est complexe un système dont le résultat final n’est pas prédictible directement en connaissant les règles, qui a beaucoup d’intrication, où tout est lié, et que l’on ne peut étudier une petite partie du système de façon isolée. Interactions 8.2.2 La fréquence • Nombre de fois où une action, un événement, un élément apparait dans un temps donné. • Pour coter les différentes compétences, nous avons décidé d’utiliser une échelle de notation à cinq niveaux. La fréquence sera notée en fonction du nombre de fois où la compétence apparait dans les annonces ou référentiel de compétences RH. 8.2.3 Tableau des Fréquences Niveau Intitulé Explication 1 Très rare Vue une ou deux fois dans les référentiels ou annonce, voire moins 2 Rare Vue quelques fois dans les annonces et référentiels 3 Assez fréquent Dans la moitié des annonces ou référentiel 4 Fréquent Dans les trois quart des annonces ou référentiel 5 Très fréquent Quasiment dans chaque annonce ou référentiel 8.2.4 Tableau des complexités Niveau Intitulé 1 Simple 2 Simple Explication Sans connaissance technique pointue, 1 Problème, 1 solution connue Avec connaissance technique pointue, 1 Problème, plusieurs solutions possibles Avec connaissance technique pointue, 3 Complexe Problème mal défini, plusieurs solutions possibles, quelques acteurs à prendre en compte Problème difficile à définir, acteurs multiples, 4 Plutôt complexe facteurs multiples. Quelques éléments de solution disponibles 5 ONMFRH Très complexe Problème difficile à définir car nouveau, acteurs et facteurs multiples, aucune idée de la solution Page 31 / 44 Master MRH Lille 32 OBSERVATOIRE NATIONAL DES METIERS DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES 9 Le Référentiel SST - RH Il n’est pas ici question de référencer l’ensemble des compétences et connaissances nécessaires aux champs de la Santé et Sécurité au Travail tant les compétences et expertises nécessaires sont nombreuses. Le professionnel RH n’est (généralement) ni médecin, ni chimiste, ni biologiste, etc… Toutefois, intervenir sur le champ de la santé et sécurité au travail nécessite un ensemble de compétences et savoirs experts. 9.1 Une table des compétences Santé & Sécurité au Travail Suite à l’ensemble de nos travaux, nous avons identifiés une quarantaine de compétences reprises cidessous que nous avons reformulées en termes de savoir, savoir faire et/ou savoir être. Nous les avons ensuite classé par thèmes puis par méta compétences et enfin par sous-groupe. Ce travail effectué nous avons ensuite retravaillé l’ensemble de nos informations pour coter chacune de ces compétences en fonction des niveaux de fréquence et de complexité soulignés par nos interlocuteurs, l’analyse des offres d’emploi ou identifiés au travers de l’analyse documentaire. Pour plus de simplicité, ce travail est représenté graphiquement au travers de deux roues de compétences présentées dans les résultats et jointes en annexe au présent document. Cote Compétences Thème Metacompétences Sous-groupe ADAPTATION A1 Reconnaitre et motiver individuellement par le coaching, Management Adaptation Auto adaptation A2 aptitude à se projeter dans le futur et se positionner en conséquence. Droit Adaptation Auto adaptation A3 Former au changement : identifier les besoins et proposer les formations adaptées à tout public, aider à apprendre et désapprendre, former à gérer et accepter le changement en formant aux NTIC, au management Gestion Adaptation Adaptation au métier A4 Former au changement : aider à apprendre et désapprendre, former à gerer et accepter le changement en formant à la gestion du stress, à la reconnaissance, Gestion Adaptation Adaptation à l'environnement A5 Adopter une approche dans laquelle rien n'est considéré comme acquis. Gestion Adaptation Auto adaptation A6 Savoir résister au stress agir avec courage au quotidien Qualité personnelle Adaptation Auto adaptation A7 Savoir se faire conseiller Qualité personnelle Adaptation Auto adaptation OBSERVATOIRE NATIONAL DES METIERS DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES ORGANISATION O1 Anticiper les mutations de l'entreprise pour éviter les conflits et contribuer au mieux vivre ensemble dans l'entreprise, faire du bien-être une valeur d'entreprise en mettant en avant le respect de la Santé & Sécurité au Travail. Stratégie O2 Identifier et communiquer avec l'ensemble des parties prenantes à la prévention Communication Organisation Organisation collective O3 Donner du sens en sachant expliquer la vision de l'entreprise, sa stratégie, son organisation et ses résultats Communication Organisation Organisation collective O4 Reconnaitre et motiver collectivement : Aider à donner du sens, encourager les prises d’initiatives, les bonnes volontés, l’imagination créative, l’innovation, explication des rôles de chacun, en valorisant la performance collective Management Organisation Organisation collective O5 Gérer la complexité des hommes, des situations, des urgences en désamorçant et traitant les conflits de rôle, de valeur et interpersonnels Management Organisation Management organisationnel O6 Concevoir un management responsable et collectif, accompagner, encourager, et transmettre Management Organisation Management organisationnel O7 Coordonner les actions entre différents acteurs. Organisation Organisation collective O8 Fixer des échéances pour certaines actions et surveiller la progression des activités pour s’assurer qu’elles seront réalisées dans les délais. Rester attentif aux détails. Pratiquer le suivi par indicateurs et tableaux de bord. Organisation Organisation collective O9 analyser les processus, les évaluer et identifier les facteurs de risques et situations pouvant entrainer des risques Santé & Sécurité au Travail, mesurer les impacts du changement, réaliser et mettre à jour régulièrement le DUS. Sur cette base, proposer et mettre en créer une politique de prévention des risques Santé & Sécurité au Travail en cohérence avec le management de l’entreprise, Organisation Management organisationnel O10 veiller aux bonnes conditions de travail, aux respects des normes Organisation Organisation collective O11 Piloter et suivre : créer et piloter les indicateurs Santé & Sécurité au Travail à l’aide du tdb sécurité, diffuser les outils, piloter les projets transverses liés à l’absentéisme et à la sécurité, mettre en place des contrôles périodiques. Gestion Organisation Organisation collective O12 S’investir dans l’organisation du travail en maitrisant l’activité et ses processus, en analysant les dysfonctionnements possibles et en sachant mettre en œuvre des actions correctives Organisation Organisation Management organisationnel O13 intégrer la dimension relation humaine dans le système de rémunération : objectifs, évaluation Organisation Organisation Management organisationnel O14 Développer l’intelligence collective, le KM, organisation apprenante, Organisation Organisation Management organisationnel O15 organiser et préserver l’équité Organisation Organisation Management ONMFRH Page 33 / 44 Organisation Management organisationnel Gestion Master MRH Lille 33 34 OBSERVATOIRE NATIONAL DES METIERS DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES O16 organiser la veille Santé & Sécurité au Travail Organisation Organisation Management organisationnel O17 Organiser et permettre l’équilibre vie prof / vie privée de façon à concilier gestion et humain Organisation Organisation Organisation collective O18 Intégrer la dimension Santé & Sécurité au Travail à toutes les étapes Organisation Organisation Organisation collective Qualité personnelle Organisation Management organisationnel de la carrière prof de l’entrée à la sortie (de intégration au tutorat sénior et junior) O19 ‘Etre capable d’avoir une vision globale, anticiper : Inscrire son action dans le cadre des grands objectifs et axes stratégiques du Groupe. Avoir une vision d’ensemble de l’objectif, du projet, du résultat attendu. Soutenir la mise en être de cette vision en projetant les problèmes, les situations, les évènements et les décisions sur un horizon plus large. Prendre le temps de mener une réflexion avant l’action. Savoir prendre du recul. TECHNIQUE T1 Connaître et maitriser la communication de crise Communicati on Technique Expérience T2 Gestion de crise. Savoir aborder et gérer le conflit et le mécontentement. Management Technique Méthode T3 Connaître, maîtriser les processus et appliquer la législation sociale, le cadre réglementaire et normatif en matière de MP, AT, Santé & Sécurité au Travail et RPS Droit Technique Connaissance T4 Connaître les mécanismes psychologiques liés au changement, à la méthodologie projet (processus de deuil) Gestion Technique Expérience T5 Gérer les ATMP, RPS : analyser et calculer les outs liés aux AT,MP et RPS, tenir les registres sécurité,vérifier les tx/ secteur d'activité / risques du secteur, savoir gérer les inaptitudes au travail. Gestion Technique Connaissance T6 être capable de négocier avec les organisations syndicales et le CHSCT Gestion Technique Expérience T7 Savoir dialoguer avec des personnalités différentes de la sienne. Savoir adapter ses comportements pour se faire reconnaître et accepter par l'autre. Gestion Technique Expérience OBSERVATOIRE NATIONAL DES METIERS DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES RELATIONNEL R1 Développer par l’écoute, la confiance et la cohésion au sein des équipes : connaitre les hommes, encourager la diversité Management Relationnel Relation avec les autres R2 Pratiquer un management responsable, objectivé sur les dimensions Santé & Sécurité au Travail, en veillant au bon comportement des collaborateurs, en fixant des objectifs réalistes et réalisables en terme de moyens et de temps, s’affirmer avec assertivité Management Relationnel Relation avec les autres R3 Etre exemplaire. Tenir ses engagements. Dire ce qu’on fait et faire ce qu’on dit. Respecter et appliquer les règles et principes demandés aux autres d’appliquer. Qualité personnelle Relationnel Expression de soi R4 ‘Se comporter et agir avec humanité. Qualité personnelle Relationnel Relation avec les autres R5 ne pas sacrifier son honnêteté et l’éthique de l’entreprise dans ses relations avec les personnes, sous l’effet de pressions ou d’intérêts à court terme. Qualité personnelle Relationnel Expression de soi R6 Avoir l’esprit d’équipe : Agir dans le sens des décisions prises en commun. Se sentir responsable de l’objectif de l’équipe, du service auquel il appartient. Accepter le partage des responsabilités. Privilégier le « jeu commun » au « jeu personnel ». Se sentir engagé à partir de l’instant ou son équipe, son service l’est. Qualité personnelle Relationnel Relation managériale R7 Qualité relationnelles : Comprendre et communiquer efficacement avec des personnes différentes. Qualité personnelle Relationnel Relation avec les autres R8 Connaître sa propre personnalité et les comportements qui en découlent Qualité personnelle Relationnel Expression de soi R9 Savoir se mettre à la place de l'autre (empathie) Qualité personnelle Relationnel Relation avec les autres R10 Accepter d'être impopulaire temporairement si la décision prise est juste, conforme au projet et allant dans le sens de l'intérêt général. Qualité personnelle Relationnel Expression de soi R11 Prendre des décisions : Avoir confiance Qualité personnelle Relationnel Relation managériale dans ses décisions, ses choix. ONMFRH Page 35 / 44 Master MRH Lille 35 36 OBSERVATOIRE NATIONAL DES METIERS DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES OBSERVATOIRE NATIONAL DES METIERS DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES 10 37 . Constats 10.1 Fréquence Adaptation Technique reconnaitre Dialoguer et s'adapter5,0 se projeter dans le futur negocier avec le RPS former au changement gerer les ATMP désapprendre connaitre les'mecanismes psychologiques douter 4,0 maitriser la 'legislation SST resister au stress gérer les crises communiquer en situation de crise prendre des décisions oser l'impopularité se faire conseiller 3,0 anticiper les mutations organiser la communication 2,0 donner du sens 1,0 faire preuve d'empathie se connaitre soi même valoriser la performance collective 0,0 faire preuve de 'qualités relationnelles management responsable privilegier le commun coordonner les actions agir sur le long terme Relationnel frequence gerer la complexité proposer une politique de prevention agir avec humanité veiller aux normes être exemplaire pratiquer un management responsable créer 'confiance et cohesion d'équipe avoir une vision globale integrer 'SSTl'equilibre et gestionvie carriere garantir prof/ perso piloter les SST investir l'organisation du travail recompenser la bonne gestion des hommes développer le Knowledge management preserver organiser 'veillel'équité SST Organisation 10.2 Complexité Adaptation Technique reconnaitre Dialoguer et RPS s'adapter5,0 se projeter le futur negocier avec le formerdans au changement gerer les ATMP désapprendre connaitre les'mecanismes psychologiques douter 4,0 maitriser la 'legislation SST resister au stress gérer les crises se faire conseiller 3,0 communiquer en situation de crise anticiper les mutations prendre des décisions oser l'impopularité organiser la communication 2,0 donner du sens 1,0 faire preuve d'empathie se connaitre soi même valoriser la performance collective 0,0 complexité gerer la complexité faire preuve de 'qualités relationnelles management responsable privilegier le commun coordonner les actions agir sur le long terme proposer une politique de prevention agir avec humanité veiller aux normes être exemplaire pratiquer un management responsable créer 'confiance et cohesion d'équipe avoir une vision globale integrer 'SSTl'equilibre et gestionvie carriere Relationnel garantir prof/ perso piloter les SST investir l'organisation du travail recompenser la bonne gestion des hommes développer le Knowledge management preserver organiser 'veillel'équité SST Organisation Le premier constat est déjà visuel. ONMFRH Page 37 / 44 Master MRH Lille 38 OBSERVATOIRE NATIONAL DES METIERS DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES Les 4 secteurs ne sont pas de taille identique, il semble que la problématique SST concerne essentiellement l'organisation et le relationnel. Les deux aires n'ont ensuite pas du tout le même profil. • Les secteurs les plus fréquents sont, semble-t-il, les moins complexes. • Et à contrario, les compétences plus complexes apparaissent beaucoup plus rarement. Le second constat met en évidence que la problématique SST nécessite du DRH d'avoir plusieurs compétences complexes comme celles d'anticiper le futur et ses conséquences sur l'organisation du travail, de donner du sens à ce qui paraît incompréhensible, de redonner la priorité sur le collectif, de maitriser la gestion de la communication, particulièrement en situation de crise. OBSERVATOIRE NATIONAL DES METIERS DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES 11 Fréquence ONMFRH Page 39 / 44 Master MRH Lille 39 40 OBSERVATOIRE NATIONAL DES METIERS DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES 12 Complexité OBSERVATOIRE NATIONAL DES METIERS DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES 13 41 Référence RH Le réseau Référence RH est un réseau constitué par les principales formations spécialisées en Gestion et Management des Ressources Humaines. Ces formations, d'Universités et/ou de Grandes Écoles, se sont réunies dans le but de promouvoir la qualité des formations supérieures en gestion des ressources humaines. En ce sens, le réseau Référence RH vise l’accréditation de ses formations. L'objet de REFERENCE-RH est de garantir, de promouvoir et de faire connaître la qualité des formations Master professionnels et Master Spécialisés, offerts à la formation initiale, continue ou en apprentissage dans le champ de la gestion des ressources humaines. Dans le maquis des formations qui proclament former à la gestion des ressources humaines il est, en effet, difficile aux étudiants attirés par la discipline des ressources humaines d'effectuer les meilleurs choix possibles compte tenu de leurs projets et de leurs contraintes. Il est tout aussi malaisé pour les recruteurs d'évaluer avec rigueur ces multiples formations. !Un objectif: mieux informer !Pour les uns comme pour les autres, la bonne information, l'information utile et non biaisée, est rare, soit qu'elle n'existe pas, soit qu'elle soit particulièrement délicate à débusquer. En effet, la qualité d'une formation quelconque est le plus souvent très délicate à évaluer pour des personnes extérieures au système et qui ignorent les critères à utiliser. Aussi, les responsables des formations ayant constitué le réseau Référence RH mènent depuis plusieurs années une réflexion approfondie sur les principes dont le respect préside à l'excellence d'une formation de 3ème cycle en ressources humaines. L'association, lieu d'échange entre ses membres, se donne également pour mission : • • • D'étudier des thèmes d'intérêt commun. De participer à des actions communes visant à améliorer la qualité et l'efficacité de l'enseignement et de la recherche et à faciliter l'insertion professionnelle des diplômés, notamment grâce à l'utilisation commune des techniques d'information et de communication et à des contacts suivis avec le monde socioprofessionnel. De développer des liens avec des associations professionnelles. ! Référence RH est aujourd’hui le plus important le réseau français des formations professionnelles supérieures accréditées - ou en voie d’accréditation - en gestion des ressources humaines. Il comprend plus d’une trentaine de membres. Sont membres de l'association, ès-qualités, les directeurs (ou leur représentant) des formations de Master en ressources humaines dont la qualité est ou sera attestée par la commission d’accréditation indépendante. Site Web de Référence RH : www.reference-rh.net ONMFRH Page 41 / 44 Master MRH Lille 42 OBSERVATOIRE NATIONAL DES METIERS DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES 14 Référence RH chiffres… Les formations participant à Référence RH constituent l’École Française des Ressources Humaines. Le réseau des diplômés de l’École Française des Ressources Humaines est constitué de plus de 13.000 diplômés organisés géographiquement sur l’ensemble du territoire national. • • • 13198 en janvier 2011 90 % d’entre eux sont diplômés d’un Master (Université) 10% sont diplômés d’un Mastère Spécialisé (Conférence des Grandes Écoles) Plus de 1.000 étudiants par an suivent une formation au sein de l’École Française des RH. • • • 1031 précisément en janvier 2011 92 % au sein d’un Master 8 % au sein d’un Mastère Spécialisé Pour accueillir ces étudiants, notre réseau mobilise • • Plus de 300 enseignants permanents. Plus de 750 professionnels des Ressources Humaines Dans le cadre de formules pédagogiques variées • • • • Formation Initiale Formation par Alternance Formation Professionnelle Continue Formation à Distance 33 %, 37 % 27 % 03 % Organisation qui permet un véritable suivi personnalisé et renforcé des étudiants • • • Les promotions accueillent en moyenne 25 étudiants Le taux d’encadrement (nombre d’étudiants par enseignant permanent) est de 2,20 Le taux d’encadrement élargi (nombre d’étudiants par enseignant) est de 0,72 Données 2011 OBSERVATOIRE NATIONAL DES METIERS DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES 15 43 Master MRH de Lille La fonction Ressources Humaines évolue ... Les champs de la compétition se sont maintenant déplacés vers notre capacité à intégrer et assimiler de nouveaux savoirs. Ce changement permanent nécessite de nouveaux outils et de nouveaux comportements au nombre desquels l'on peut compter une plus grande réactivité et une attention permanente.!!La réforme LMD bouleverse profondément l'offre de formation en matière de Gestion et Management des Ressources Humaines. Le programme du Master Management des Ressources Humaines de la Faculté de Sciences Économiques et Sociales, qui prolonge les actions et réalisations du DESS MRH à reçu l'appui et le soutien des principales associations professionnelles représentatives de la fonction RH telles que l'ANDRH (groupement Nord Pas de Calais) le GARF (Groupement des Acteurs et Responsables de Formation - France) l'ADP/VDP (Association des Directeurs des Ressources Humaines - Belgique) et du SHRM (Society for Human Resource Management - USA). Dans cet environnement mouvant, ou la recherche d'une confrontation permanente entre la théorie et la pratique est une condition essentielle de la réussite, l'équipe du Master² Management des Ressources Humaines à proposé dès la rentrée 2007 la possibilité de suivre le cursus du master dans le cadre d'une véritable alternance, organisée selon un rythme 3/1 c'est à dire trois semaines en entreprise, une semaine à l'Université avec un renforcement horaire important d'un certain nombre de matières 'opérationnelles' telles que le droit du travail et l'administration du personnel, l'audit social ou les relations sociales et s'appuyant sur le soutien actif des Chambres de Commerce Régionales et de ses partenaires locaux. Les choix pédagogiques mis en oeuvre pour former des responsables de haut niveau aux fonctions de management des Ressources Humaines sont notamment les suivants : • • • Développer l'Intelligence Globale en traitant des différents aspects des métiers de la fonction Ressources Humaines (recrutement, formation, rémunération...) et en pratiquant l'ouverture disciplinaire (économie, gestion, sociologie, droit ...). Développer la technicité par l'appropriation de l'outil informatique et des méthodes de traitement des données et informations sociales (progiciels, systèmes d'information, calcul économique, statistiques ... ). Développer l'opérationnalité par l'importance des mises en situation (cf. : stage, chantiers en ressources humaines, participation des professionnels, intervention des étudiants dans le cadre de formules de type test in basket ou assesment center ...) Le caractère innovant des solutions pédagogiques mises en oeuvre, l'accompagnement régulier et personnalisé des étudiants, les relations nouées avec les milieux professionnels, son réseau de diplômés et de partenaires sont au nombre des forces du Master MRH. Forces qui font du Master une formation reconnue tant par les entreprises que par la presse spécialisée) Site Web du Master MRH : www.master-rh.org ONMFRH Page 43 / 44 Master MRH Lille 44 OBSERVATOIRE NATIONAL DES METIERS DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES 16 L’ONMFRH Observatoire National des Métiers de la Fonction Ressources Humaines Le réseau des troisièmes cycles spécialisés en Ressources Humaines s'est donné comme objectif lors de son assemblée générale ordinaire de juin 2008, de se doter d'un outil d'observation et d'anticipation des métiers RH. Pour ce faire, Référence RH a désiré associer les principales associations professionnelles RH ainsi que l'APEC. De cette volonté partenariale est né l'observatoire des métiers de la fonction Ressources Humaines Un observatoire des métiers a pour vocation d'analyser les situations de travail réellement exercées. Il poursuit trois objectifs : disposer d'une meilleure connaissance des métiers; se doter d'une méthodologie et d'un langage communs; apprécier l'impact des changements de nature technologique ou organisationnelle sur les compétences requises aujourd’hui et demain. Loin d'être un outil figé, l'observatoire des métiers a pour vocation de suivre et d'intégrer les évolutions en cours ou à venir. Des données statistiques doivent également être prises en compte. Il s'agit d'avoir une photographie des situations de travail actuelle et à venir ayant un intérêt à la fois micro-économique et macro-économique. En effet, un observatoire des métiers permet d'imaginer des scénarios possibles en termes de politique de ressources humaines (recrutement, formation, mobilité, etc.) et d'organisation du travail. Il permet aussi de définir des politiques en matière de formation initiale ou continue, tant sur le plan des contenus que des effectifs à prévoir. L'observatoire a donc l'avantage de pouvoir répondre à la question suivante : quels sont les métiers de demain? Véritable outil de veille sociale, il permet de cerner les activités en émergence et en transformation qui se développent dans les situations de travail. Il s'agit en fait de décliner les évolutions en cours avec rigueur et précision dans le contenu des activités réellement exercées et dans le contenu des formations à dispenser. La description de celles-ci se fait à travers des emplois existants en transformation et qui peuvent préfigurer des métiers en émergence. L'observatoire vise donc à posséder un outil permanent d'information sur les métiers en émergence, en transformation ou en obsolescence permettant une appréhension optimale des stratégies à développer à l'échelle de l'entreprise, des organismes de formation ou de l'état. Site Web de l’Observatoire des Métiers de la fonction RH : www.e-rh.org