Compétences - Santé & Sécurité au Travail

OBSERVATOIRE NATIONAL DES METIERS DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES
Santé & Sécurité au Travail
Quelles compétences pour les professionnels RH ?
Au service de la fonction Ressources Humaines …
Document réalisé dans le cadre du Master MRH de Lille
Claudie CHAKOUB, Jean François DELEPLANQUE, Véronique LOUIS et Claire RAYNAUD
En partenariat avec l’Association AINF
ONMFRH Page 1 / 44 Master MRH Lille 1
2
OBSERVATOIRE NATIONAL DES METIERS DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES
Compétences Santé & Sécurité au travail Type de document : Rédacteurs Analyse transversale Claudie CHAKOUB Jean François DELEPLANQUE Véronique LOUIS Claire RAYNAUD Date 01/07/2011 Diffusion du document N° de révision Public 1 OBSERVATOIRE NATIONAL DES METIERS DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES
1
3
Sommaire
1 Sommaire ........................................................................................................................ 3
2 Motivations ...................................................................................................................... 5
3 La sécurité et la santé au travail ....................................................................................... 6
3.1 Histoire récente de la médecine du travail ................................................................. 6
3.2 Les différents acteurs et parties prenantes ................................................................ 7
4 Le référentiel de compétences ......................................................................................... 8
4.1 Quelques définitions .................................................................................................. 8
4.1.1 Le Référentiel métier ........................................................................................... 8
4.1.2 L’emploi .............................................................................................................. 8
4.1.3 La Définition de fonction ...................................................................................... 8
4.1.4 La compétence ................................................................................................... 8
4.1.5 Le Référentiel de compétences ........................................................................... 9
4.2 Le rôle du DRH ....................................................................................................... 10
4.2.1 Une multitude de typologie ............................................................................... 10
4.2.2 Définition retenue dans le cadre de ce document .............................................. 10
4.2.3 Les rôles attendus du DRH ............................................................................... 11
5 Référentiels existants ..................................................................................................... 12
5.1.1 Conception d'une grille d'analyse...................................................................... 12
5.1.2 L'analyse des approches métiers RH ................................................................ 12
5.1.3 Analyse de référentiels compétences RH existants à ce jour. ............................ 15
6 Santé & Sécurité au Travail ............................................................................................ 21
6.1 Les différents risques .............................................................................................. 21
6.1.1 L’obligation d’identifier les métiers dits à risques ............................................... 21
6.1.2 Facteurs et nature de risque ............................................................................. 22
6.1.3 Le document unique de sécurité ....................................................................... 22
6.1.4 La perception du risque professionnel .............................................................. 22
6.1.5 Les nouveaux risques émergents ...................................................................... 23
6.2 Leurs conséquences ............................................................................................... 24
6.2.1 Un coût considérable ........................................................................................ 24
7 Contexte de l’étude ....................................................................................................... 25
7.1 Le rapport DAB ....................................................................................................... 25
7.2 L'ANI sur le stress ................................................................................................... 26
7.3 La nouvelle réglementation Reach ........................................................................... 26
7.4 Le rapport Darcos sur la sécurité au travail .............................................................. 26
7.5 La médiatisation croissante des problèmes de santé au travail ................................ 27
7.6 Le passage de l'âge du départ à la retraite à 62 ans ............................................... 27
8 Les actions mises en œuvre .......................................................................................... 29
8.1 Analyse des référentiels compétences et annonces ................................................. 30
8.1.1 La trame d'analyse............................................................................................ 30
8.1.2 La méthodologie employée pour coter les annonces et référentiels ................... 30
8.1.3 Définition des 4 méta-compétences .................................................................. 30
8.2 Les deux dimensions complexité et fréquence ........................................................ 31
ONMFRH Page 3 / 44 Master MRH Lille 4
OBSERVATOIRE NATIONAL DES METIERS DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES
8.2.1 La complexité ................................................................................................... 31
8.2.2 La fréquence ..................................................................................................... 31
8.2.3 Tableau des Fréquences ................................................................................... 31
8.2.4 Tableau des complexités .................................................................................. 31
9 Le Référentiel SST - RH ................................................................................................. 32
9.1 Une table des compétences Santé & Sécurité au Travail ......................................... 32
10 . Constats .................................................................................................................... 37
10.1 Fréquence ............................................................................................................. 37
10.2 Complexité ............................................................................................................ 37
11 Fréquence ................................................................................................................... 39
12 Complexité .................................................................................................................. 40
13 Référence RH .............................................................................................................. 41
14 Référence RH chiffres… .............................................................................................. 42
15 Master MRH de Lille .................................................................................................... 43
16 L’ONMFRH Observatoire National des Métiers de la Fonction Ressources Humaines .. 44
La présente étude à été réalisée par
•
•
•
•
Claudie CHAKOUB
Jean-François DELEPLANQUE
Véronique LOUIS
Claire RAYNAUD
Etudiants du Master Management des Ressources
Humaines de Lille, dans le cadre des travaux de
l’Observatoire National des Métiers de la Fonction
Ressources Humaines initié par le Réseau Référence RH.
OBSERVATOIRE NATIONAL DES METIERS DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES
2
5
Motivations
Il nous est apparu important dans le cadre de l’Observatoire National des
Métiers de la Fonction Ressources Humaines d’aborder les problématiques
de Santé et Sécurité au Travail (SST) car paradoxalement ces thèmes sont
peu abordés, certains diraient qu’ils sont négligés, alors qu’ils représentent
une part croissante de nos responsabilités. Le travail réalisé par quatre
étudiants du Master Management des Ressources Humaines de Lille (MRH)
offre ici un regard nouveau sur les compétences des professionnels RH
devant prendre en charge les enjeux de la Santé et Sécurité au Travail.
Il n’est pas ici question de référencer l’ensemble des compétences et
connaissances nécessaires aux champs de la Santé et Sécurité au Travail
tant les compétences et expertises nécessaires sont nombreuses. Le
professionnel RH n’est (généralement) ni médecin, ni chimiste, ni biologiste,
etc… Toutefois, intervenir sur le champ de la santé et sécurité au travail
nécessite un ensemble de compétences et savoirs experts.
•
•
•
•
Claudie CHAKOUB
Jean-François DELEPLANQUE
Véronique LOUIS
Claire RAYNAUD
nous fournissent ainsi une typologie de compétences qu’il est intéressant de
confronter à nos pratiques et un premier outil permettant d’identifier les
besoins de perfectionnement pour ceux désirant s’investir sur ces champs.
Le présent document a été réalisé sur la base d’une première étude menée
avec le concours de l’AINF dont l’objet est de prévenir les risques
professionnels, promouvoir la sécurité, la santé, la qualité de vie pour
l'homme au travail. (www.association-ainf.com), nous tenions à les
remercier pour le temps qu’ils ont consacré et leur implication dans la
présente étude et plus généralement pour leur travail de fond visant à
développer et promouvoir la santé et la sécurité au travail.
ONMFRH Page 5 / 44 Master MRH Lille 6
OBSERVATOIRE NATIONAL DES METIERS DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES
3
La sécurité et la santé au travail
3.1 Histoire récente de la médecine du travail
Le véritable pionnier de la médecine du travail, celui qui a le premier attiré l’attention sur les conditions
de travail « abominables » des ouvriers des manufactures au XIXème siècle, est Louis René Villermé
(10 mars 1782 - 16 novembre 1863), un médecin et sociologue français, ancien chirurgien de l'armée
française puis de la Grande Armée.
Son travail, intitulé Tableau de l'état physique et moral des ouvriers employés dans les manufactures
de coton, de laine et de soie, paru en 1840 est connu sous le nom de rapport Villermé a eu un grand
retentissement et a été à l'origine de la loi sur le travail des enfants dans les manufactures, la loi
Cunin-Gidraine du 22 mars 1841 qui limita l'âge d'admission dans les entreprises à 8 ans, mais
uniquement dans les entreprises de plus de 20 salariés et interdit le travail de nuit pour les enfants de
moins de 12 ans.
Cette première loi sera suivie de plusieurs autres visant à améliorer les conditions de travail des
femmes et des enfants et à protéger la santé des travailleurs notamment par la loi du 19 Avril 1898
sur les accidents du travail qui fonde la responsabilité de l’employeur quant aux maux découlant de
l’activité professionnelle et ouvre la voie à l’indemnisation des accidents du travail et des maladies
professionnelles et plus tard à la prévention des risques professionnels.( le régime de réparation des
maladies professionnelles sera créé ultérieurement, par la loi du 25 Octobre 1919).
Le docteur René Barthe, organisa durant les années 1923 à 1930 l'un des premiers services de
médecine du travail et développa le concept de médecine préventive. Il révolutionne le rôle du
médecin d'usine en l'articulant autour de 6 pôles principaux :
1. Pratique des soins d’urgence et des consultations
2. Sélection et orientation des ouvriers à l’embauche
3. Organisation de l’hygiène industrielle
4. Collaboration avec les comités de sécurité et les services de prévention des accidents et des
maladies professionnelles.
5. Conseil en organisation scientifique du travail
6. Recherche scientifique dans les domaines propres à l’industrie où travaille le médecin
Un décret du 7 Juillet 1937 créa un corps de médecins conseils de l’inspection du travail afin d’aider
les inspecteurs du travail à appliquer les dispositions réglementaires à caractère médical.
A la libération le professeur Desoille médecin inspecteur général du travail fut le principal artisan de la
loi du 11 Octobre 1946 et du décret du 26 Novembre 1946 qui généralisèrent les dispositions des
textes antérieurs en les adaptant au contexte de l’époque et notamment à la réapparition des
syndicats en plaçant notamment le service médical du travail sous le contrôle du comité d’entreprise.
Loi du 31 décembre 1991, transposant les directives européennes de 1989 (directive cadre du 12
Juin 1989) visant à promouvoir l’amélioration de la sécurité et de la santé des travailleurs au travail
OBSERVATOIRE NATIONAL DES METIERS DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES
7
Dans les dix dernières années, la responsabilité de l'État en matière de santé au travail a été
clairement mise en cause et confirmée en 2007 par la commission parlementaire sur "le scandale de
l'amiante". L'émergence de cette exposition sur le lieu de travail comme un véritable problème de
santé publique l'a contraint à se positionner sur ce terrain et à développer son implication dans la
santé et la sécurité des travailleurs.
3.2 Les différents acteurs et parties prenantes
•
L'inspection du travail apparait en 1841
•
L'ingénieur sécurité chez Du Pont de Nemours dans la moitié du XIXème siècle
•
La Caisse nationale d'assurance maladie est créée après guerre en 1945
•
La médecine du travail est créée en décembre 1946 et le CHSCT en 1947.
•
La fonction de DRH avec la dimension Ressources Humaines au sens ou nous l’entendons
aujourd’hui, apparait dans les années 1980, soit 140 ans après l'ingénieur sécurité dans les
industries et mines.
Le cadre institutionnel au sein duquel s'organise, le système français de santé au travail est
particulièrement complexe :
•
Le secteur privé est divisé entre régime général et régime agricole.
•
Le secteur public est divisé selon un découpage qui reprend les trois fonctions publiques
(d'Etat, hospitalière et territoriale).
De nombreux organismes interviennent avec des statuts très variables : ministères (du travail, de la
santé, de l'environnement, MILDT, FIVA, etc.), services déconcentrés des ministères (DRTEFP,
inspection du travail, etc.), sécurité sociale (CATMP, CTN,CRAM, CTR, CPAM, FCAATA, FNPATMT,
etc.), établissements publics ou parapublics (INERIS, réseau ANACT, etc.), agences nationales (InVS,
AFSSET, AFFSA, etc.), associations (Services interentreprises de santé au travail, INRS, etc.),
entreprises (employeurs, CHSCT, DP, salariés, Services internes de santé au travail, etc.) et les
Observatoires régionaux de santé au travail (ORST) mis en place par les partenaires sociaux. Cette
liste n'est pas exhaustive. Elle montre la complexité du système qui, de réforme en réforme, se
complexifie et rend impossible une vision claire des responsabilités de chacun.
ONMFRH Page 7 / 44 Master MRH Lille 8
OBSERVATOIRE NATIONAL DES METIERS DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES
4
Le référentiel de compétences
Le référentiel métier est un outil qui permet de mieux connaitre les métiers cadres d'une fonction et se
traduit en fiches-métier. Il est réalisé à partir de l'analyse des offres d'emplois, d'interviews de
recruteurs, de Directeurs des Ressources Humaines et de responsables opérationnels ainsi que de
rencontres entre professionnels. Il existe un référentiel métier RH édité par l'APEC et un référentiel
métier en cours de construction avec le concours des Masters et Masteres Spécialisés en
Ressources Humaines du réseau Référence RH au travers de l’Observatoire National des Métiers de
la Fonction RH.
4.1 Quelques définitions
4.1.1 Le Référentiel m étier
Une fiche métier s'articule généralement autour de plusieurs axes :
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Le Rattachement hiérarchique
La fourchette salariale
Les Relations fonctionnelles
Les activités principales du poste décrites en forme de missions
Le profil
Le niveau de diplôme
Le niveau d'expérience
Les compétences
La personnalité
La mobilité
Les Postes précédents
L’évolution professionnelle
4.1.2 L’em ploi
L'emploi est la déclinaison en entreprise du référentiel métier disponible à l'observatoire des métiers
de la branche. L'emploi d'un salarié décrit l'ensemble des fonctions qui lui sont confiées en partage
ou à titre exclusif ; ou encore l'ensemble des activités qu'un individu exerce régulièrement et qui lui
sont attribuées en fonction d'une organisation. L'emploi souligne la relation entre l'activité et
l'organisation.
4.1.3 La Définition de fonction
La définition de fonction décrit pour un emploi la raison d'être du poste, les principales missions, les
tâches, le back up et le système d'évaluation du poste au regard de la stratégie de l'entreprise.
4.1.4 La com pétence
Définition de Guy Le Boterf "Ingénierie et évaluation des compétences" Editions L'Organisation
Compétence : Un savoir-faire ou savoir-agir validé : la compétence s'exprime dans une action ou un
enchaînement d'action. De plus, elle n'existe que si elle fait ses preuves devant autrui. Une personne
qui se déclare compétente doit prendre le risque d'avoir à le prouver (ex. savoir mobiliser, combiner,
transposer) des ressources (connaissances, combines) individuelles ou collectives, dans une situation
OBSERVATOIRE NATIONAL DES METIERS DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES
9
professionnelle (elle est toujours conceptualisée. dans un champ de contraintes et de ressources
humaines, techniques, financières, logistiques, temporelles déterminées) et en vue d'enjeux (la
compétence en action est finalisée sur des enjeux, elle est guidée par une intentionnalité)
4.1.5 Le Référentiel de com pétences
Le référentiel de compétences est un inventaire de compétences nécessaires à l'exercice d'un
emploi. Il résulte de l'analyse des activités.
Les compétences sont regroupées et hiérarchisées par domaine :
•
•
•
•
Techniques,
Organisationnelles,
Relationnelles et
Stratégiques.
Il constitue la clé du système de pilotage des ressources humaines. Il permet d'articuler l'étude des
emplois et l'étude du potentiel humain de l'organisation.
Il constitue l'outil qualitatif de base pour ajuster la compétence aux exigences de la politique de
recrutement, de mobilité interne, de formation et d'évaluation. Il sert aussi à prévoir les évolutions de
cet emploi à moyen terme identifiant ainsi les compétences nécessaires à l'entreprise demain.
Des indicateurs de performances peuvent enfin y être associés. Le référentiel de compétences est un
outil au service du pilotage des compétences dans l'organisation, l'entreprise. C'est un outil de
: recrutement, un instrument d'appréciation des personnes, un outil de formation, de mobilité, de
management, de communication.
ONMFRH Page 9 / 44 Master MRH Lille 10
OBSERVATOIRE NATIONAL DES METIERS DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES
4.2 Le rôle du DRH
4.2.1 Une m ultitude de typologie
Le rôle attendu d'un DRH est un ensemble d'actes, de comportements attendus par ses partenaires.
Il est déterminé dans le cadre de relations sociales en fonction :
•
•
•
de normes,
de la conception des partenaires du rôle du DRH,
d'interprétations de ses partenaires en situation.
Jean Yves Le Louarn, dans son ouvrage « tableaux de bord de la fonction RH », indique onze rôles de
la Direction des RH issus d'une revue de littérature :
1. le gardien de dossiers
2. le représentant des employés
3. le médiateur
4. le consultant
5. le mobilisateur
6. l'éducateur
7. le prévisionniste
8. l'agent du changement
9. le partenaire stratégique
10. le leader en gestion des ressources humaines
11. le gardien des valeurs
Dave Ulrich propose lui une typologie bidimensionnelle des rôles du DRH et identifie quatre rôles, pour
lesquels le travail est partagé avec les opérationnels. Ulrich parle d'un portefeuille de rôles du DRH,
insistant ainsi sur la multitude de rôles qu'un DRH peut remplir dans le cadre de sa fonction.
D'autres typologies de rôle du DRH sont reprises en annexe.
4.2.2 Définition retenue dans le cadre de ce docum ent
Après analyse des différents auteurs, dont Dave Ulrich et François Stankiewicz, nous identifions 5
rôles essentiels pour le DRH :
1. "l'expert administratif" qui optimise la fonction RH et les processus organisationnels en
apportant des services rapides, efficaces, à coûts limités.
2. "le partenaire stratégique" qui aide à la mise en œuvre de la stratégie et à la satisfaction
des besoins des clients.
3. "le médiateur" qui "modifie l'atmosphère de l'échange, désamorce au plus vite les débuts
conflictuels et fixe des étapes pour explorer des pensées constructives" en résumé qui
régule les différents dysfonctionnements de l’organisation
4. "le gestionnaire de la contribution des salariés" qui maximise la contribution et l'implication
des salariés
5. "l'agent du changement" qui permet et développe le changement organisationnel de
manière à ce que les salariés comprennent ce qui est attendu d'eux et s'y impliquent au
travers notamment d’un « marché du travail interne » garantissant l’ensemble des
équilibres nécessaires à la contribution et à l’implication des salariés.
OBSERVATOIRE NATIONAL DES METIERS DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES
11
4.2.3 Les rôles attendus du DRH
Les rôles attendus du DRH diffèrent sensiblement selon les interlocuteurs :
•
Pour le Comité de direction générale (CDG) :
Avant toute chose il est attendu d'un DRH de remplir son rôle de gestionnaire des ressources
humaines et d'administratif avec les activités classiques que ces rôles englobent. La dernière position
du rôle social exprime de faibles attentes dans ce domaine de la part du Comité.
•
Pour les opérationnels encadrants :
Le rôle de gestion des ressources humaines, rôle normé de la DRH est l'attente la plus fréquemment
citée. Le rôle de communication dans le sens de "porte parole" est la seconde attente de ce groupe.
Ils attendent une aide en termes de motivation de la part de la DRH pour pouvoir conduire leurs
équipes.
•
Pour les salariés non encadrants :
La catégorie du rôle social regroupe le rôle d'écoute et le rôle de développement du bien être des
salariés.
L'attente en termes de rôle d'écoute est associée à deux types de situations :
•
l'écoute comme préalable à la résolution des problèmes des salariés et
•
l'écoute pour la prise en compte de l'avis et des demandes des salariés.
Les salariés attendent que la DRH les écoute et résolve les problèmes qui les gênent voire les
menacent dans leur vie professionnelle. La gestion administrative RH est faite au niveau du
management.
ONMFRH Page 11 / 44 Master MRH Lille 12
OBSERVATOIRE NATIONAL DES METIERS DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES
5
Référentiels existants
5.1.1 Conception d'une grille d'analyse
Sur cette base nous concevons une grille d'analyse qui nous permettra d'identifier pour les définitions
de postes, les fiches métiers et les annonces les différents rôles demandés aux DRH et RRH.
Conscient que la prise en compte de la problématique Santé & Sécurité au Travail peut dépendre du
secteur d'activité, de l'environnement économique et social et du profil du dirigeant, nous
reprendrons ces éléments dans notre grille.
Critères
Expression dans le document
Secteur d'activité
Rattachement
Contexte
Rôle stratégique
Rôle d'expertise administratif
Rôle d'agent du changement
Rôle de gestionnaire de la contribution des salariés
Rôle de médiateur
Profil
Formation
Expérience
Qualité
Sujet Santé & Sécurité au Travail
5.1.2 L'analyse des approches m étiers RH
Le cadre RH est associé à des missions d'organisation, d'administration, de développement du
potentiel humain. Selon la taille de l'entreprise, la culture du Directeur Général (DG), son activité, le
contenu de la fonction RH sera plus ou moins diversifié. Le DRH tient son pouvoir de la Direction
Générale à laquelle il est le plus souvent rattaché. Mais il peut être rattaché à un directeur administratif
et financier (DAF) ou secrétaire général (SG). Son influence sur les choix et les orientations de
l'entreprise dépend de son intégration au comité de direction. L'étendue de ses missions dépend de
l'ambition sociale et de la personnalité du président directeur général ou directeur général. Au sein
des entreprises de petite taille le patron fait la différence. Tel le cas des patrons de PME adhérant au
CJD et à sa charte éthique. Les rôles, missions et organisation d'un département RH d'une entreprise
sont conditionnés par leur appartenance à une branche ou à un secteur d'activité.
OBSERVATOIRE NATIONAL DES METIERS DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES
13
Dans certains secteurs, les relations avec les Institutions Représentatives du Personnel - partenaires
sociaux ont conduit les DRH à organiser les départements de telle sorte que les Représentants
Syndicaux (RS) soient pris en charge par un cadre de haut niveau ou par le DRH.
Cette fonction sera d'autant plus justifiée et renforcée en période de conjoncture économique difficile
au cours de laquelle le cadre pourra être amené à mettre en place des mesures sociales telles que la
gestion des conflits, les licenciements, les Plans de sauvegarde de l’emploi…. Lorsque l'entreprise
compte un établissement industriel, des préoccupations sociales supplémentaires apparaissent du
fait de la législation sociale. Le DRH peut alors choisir de déléguer un cadre généraliste et ou
spécialiste pour s'occuper de la gestion du personnel du site. Les principales missions du DRH sont :
•
le recrutement,
•
la formation,
•
le dialogue et les relations sociales,
•
la gestion et l'administration du personnel,
•
et la gestion des carrières et compétences.
Pour plus de détail et une analyse plus approfondie des différents métiers de la fonction Ressources
Humaines, il convient de consulter les fiches du référentiel métier de l’observatoire national des
métiers de la fonction ressources humaines en cours de constitution. Ces missions peuvent être
regroupées autour des quatre rôles repris ci-dessus, s’approchant en cela du modèle développé par
Dave ULRICH dans son ouvrage « Human Resources Champions » :
1. l'expertise RH,
2. la gestion du changement,
3. le management stratégique,
4. la gestion des motivations.
Les principales évolutions attendues pour la fonction concernent :
1. L'attraction et la fidélisation des compétences dans un monde de rareté.
2. Le conseil en organisation et l'accompagnement du comité de direction générale et des
opérationnels.
3. Une expertise attendue en pilotage du changement dans un environnement en constante
mutation.
Cette analyse montre qu'il n'existe, dans la plupart des cas, aucun métier RH dédié à la santé et la
sécurité au travail dans l'entreprise. Qu’en est-il pour les principaux métiers que sont :
•
Le Directeur des Ressources Humaines
•
Le Responsable des Ressources Humaines
•
Le Responsable des relations sociales
ONMFRH Page 13 / 44 Master MRH Lille 14
OBSERVATOIRE NATIONAL DES METIERS DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES
5.1.2.1 Le m étier de Directeur Ressources Hum aines
De manière synthétique, nous pouvons retenir trois missions. Le DRH :
1. Conseille et accompagne la DG dans ses orientations stratégiques en tenant compte du
capital humain, il définit la stratégie RH et prend en charge les RS
2. Joue un rôle de conseil et d'aide à la décision auprès des directions opérationnelles
3. Prend en charge l'impulsion, le pilotage et le suivi des projets et de l'équipe.
Les activés rappelant le domaine Santé & Sécurité au Travail :
•
Représenter la direction et négocier le cas échéant avec les IRP (CE, CCE, CHSCT, informer
les syndicats et les salariés des projets d'organisation RH
•
Communiquer avec les partenaires sociaux
•
Gérer certains dossiers stratégiques tels les fusions, acquisitions ou les restructurations.
Les éléments "Santé & Sécurité au Travail" du profil du DRH :
•
Une solide base en droit social et notamment concernant les obligations légales de
l'entreprise en matières sociale
•
Une Bonne culture économique
•
Une Qualité d'évaluation des risques notamment des risques sociaux…
L'analyse de la fiche métier du DRH révèle l'absence de la thématique Santé & Sécurité au Travail
dans le rôle stratégique du DRH et ne laisse apparaître qu’une allusion aux relations et à la
négociation avec les IRP et donc le CHSCT dans le rôle administratif RH
5.1.2.2 Le m étier de Responsable Ressources Hum aines
L'analyse de la fiche métier met en évidence le rôle administratif, L'accompagnement psychologique
et technique des opérationnels dans leurs décisions relatives aux RH, l'aide à l'intégration de la
variable RH dans les décisions stratégiques et la gestion des problématiques d'organisation du travail
(sécurité, organisation des postes,) des horaires et des effectifs.
La dimension Santé & Sécurité au Travail n'apparait pas explicitement dans la fiche métier RRH à
l'exception de la sécurité sur le poste de travail.
5.1.2.3 Le m étier de Responsable des Relations Sociales RRS
Comme indiqué précédemment, le métier de Responsable des Relations Sociales semble être celui
qui regroupe le plus de responsabilités relatives à la santé, sécurité au travail et ceci au travers des
relations avec les partenaires sociaux. Les principales activés intégrant les notions Santé & Sécurité
au Travail reprises dans les différents référentiels sont les suivantes :
•
Programmer les différentes échéances annuelles avec les IRP
•
Préparer les évolutions sociales de l'entreprise en formalisant des propositions conformes à la
stratégie de l'entreprise, à sa convention et au droit du travail
•
Définir la stratégie de communication et de négociation pour faciliter l'acceptation du
changement par les partenaires sociaux et l'ensemble de l'entreprise
OBSERVATOIRE NATIONAL DES METIERS DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES
15
•
Répondre aux différentes interrogations de la DG en matière de relations sociales, apporter le
conseil en amont aux différents projets de développement de l'entreprise et en informer les
différentes IRP
•
Fournir un tableau de bord social quantitatif et qualitatif à la DG pour suivre le climat social et
anticiper les risques de crise
La fiche métier du RRS est actuellement la seule à aborder les problématiques Santé & Sécurité au Travail sous l'angle relations sociales et juridique. Généralement, seules les entreprises de 1000 salariés et plus ont un RRS en leur sein, toutes les autres en sont dépourvues et le DRH ou le DG prennent en charge ces questions, toutefois la multiplicité des acteurs, la complexité des problématiques et plus généralement la charge de travail des intéressés font que ces questions sont essentiellement traitées de manière curative. 5.1.2.4 En résum é
Il n'existe généralement pas de mission explicite Santé & Sécurité au Travail dans les définitions de
métier RH. Les seules activités relatives à la thématique Santé & Sécurité au Travail, et ce
indirectement, touchent à la dimension du capital humain, l'accompagnement du changement, le
conseil en organisation, l'identification et la prévention des risques légaux.
Le DRH, initiateur de la politique RH, a un rôle de gestionnaire des RH et souvent rôle administratif en
la matière. Le thème des Santé & Sécurité au Travail se limite généralement au cadre légal et
réglementaire (sauf exceptions telles que pour des sites classés « seveso » ou ayant un historique sur
les problématiques de Santé & Sécurité au Travail important)
On voit apparaitre dans la définition de métier du Responsable RH, poste plus opérationnel, les mots
d'accompagnement technique et psychologique des opérationnels et la prise en compte de la
dimension RH dans les décisions. La gestion et le conseil des problématiques Santé & Sécurité au
Travail est dans ce référentiel plutôt une activité relevant des opérationnels et non pas du CDG.
Seul le RRS affiche des activités sociales plus marquées sans que les problématiques Santé &
Sécurité au Travail ne soient explicitement citées.
5.1.3 Analyse de référentiels com pétences RH existants à ce jour.
5.1.3.1 L'analyse du référentiel ANDCP
Source : Association Nationale des directeurs et chefs du personnel
Date : 2001
1. Comment a-t-il été construit ?
Un groupe de travail composé d'une centaine de DRH, consultants et universitaires a été constitué.
Il a travaillé pendant trois ans. Les référentiels compétences pour les fonctions RH font état de douze
activités principales :
1. Administration du personnel et paie,
2. Hygiène-sécurité,
3. Communication interne,
ONMFRH Page 15 / 44 Master MRH Lille 16
OBSERVATOIRE NATIONAL DES METIERS DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES
4. Droit social,
5. Formation,
6. Gestion des compétences et des carrières,
7. Gestion du temps de travail,
8. Mobilité internationale,
9. Négociation collective,
10. Recrutement,
11. Relations sociales,
12. Rémunération.
Chaque activité est décrite de la manière suivante :
•
Les missions,
•
Les compétences et connaissances associées,
•
Les outils nécessaires, et
•
Les indicateurs de résultats.
Le référentiel compétences de l’ANDRH a été conçu comme un outil de management utile pour :
•
recruter les nouveaux collaborateurs en complément de la fiche métier,
•
évaluer les collaborateurs dans leur fonction,
•
participer à la définition des plans de formation et d'évolution,
•
gérer les carrières et la mobilité professionnelles.
"S'il est relativement facile de décrire les tâches et compétences d'un comptable, c'est beaucoup
plus compliqué pour un responsable RH : son activité dépend beaucoup de la culture de l'entreprise
qui l'emploie et de sa taille" : Jean-Pierre Ducos.
•
Le volet Hygiène, sécurité et condition de travail est présent dans le référentiel compétences
RH.
•
La dimension santé physique et mentale est en pointillé dans les volets négociation et relations
sociales, l'audit de climat social est évoqué dans le volet communication interne.
•
L'identification des enjeux Santé & Sécurité au Travail n'apparait pas.
La sensibilisation de l'ensemble des collaborateurs aux problématiques Santé & Sécurité au Travail
n'apparait pas comme activité.
L'analyse du volet Hygiène Sécurité Condition de Travail du référentiel du DRH fait état
essentiellement d'une approche juridique du sujet. Le volet technique est encadré par la
réglementation.
OBSERVATOIRE NATIONAL DES METIERS DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES
17
Les approches techniques Santé & Sécurité au Travail étant historiquement remplie par d'autres acteurs que le DRH, seuls les aspects juridiques et réglementaires apparaissent dans le référentiel compétences RH. Les thématiques plus «soft »et plus complexes que sont la santé mentale, les aspects psychologiques et de bien être au travail, ne sont pas encore identifiées comme telles et tombent dans la catégorie gestion des relations sociales ou développement personnel dans le cadre du coaching, de la formation continue ou du DIF. Les frontières de l'entreprise sont beaucoup perméables, c'est-à-dire que la société et ses acteurs
interagissent de plus en plus avec l'entreprise. Les IRP, les salariés et les NTIC font entrer des
problématiques de bien-être, de justice sociale dans l'entreprise qu'elle le souhaite ou pas.
5.1.3.2 Analyse du référentiel com pétences d'une SSII
Présentation de la SSII : 40000 collaborateurs dans 40 pays, métiers du conseil de l'intégration et
outsourcing (infogérance)
Date : 2003
Référentiel Global Capability Model
2. Objectifs annoncés
Le référentiel utilisé est un outil de gestion des compétences mis à disposition des collaborateurs et
des managers. Il permet à chacun de se situer et de gérer sa performance; de partager avec son
manager la vision de son emploi et l'appréciation de son niveau de maitrise. Il permet également de
se projeter dans l'avenir sur un métier cible et déterminer avec le management les objectifs et le plan
d'action : formation, développement, mobilité, etc.
Cet outil permet d'optimiser la gestion de la mobilité des collaborateurs et le recrutement au niveau
d'un groupe. Le référentiel est vivant et est revu tous les six mois par une commission internationale
qui valide la mise à jour et la création de nouveaux emplois.
3. Comment est il construit ?
La matrice de base a été fournie par l'éditeur. Son contenu a été validé et ou élaboré avec les
opérationnels que sont les experts métiers. L'outil est fondé sur la description des métiers et
matérialisé par une matrice, chacun des métiers de la matrice peut être représenté à plusieurs niveaux
d'expérience et de compétences donnant lieu à différents emplois. Chaque emploi occupé est décrit
dans une fiche qui défini le niveau de responsabilité et d'autonomie, les rôles principaux et les rôles
complémentaires, les tâches à accomplir et les compétences requises.
L'outil définit :
•
des filières, en l'occurrence des domaines d'activités ;
•
des métiers constitués de l'ensemble des emplois de référence au sein d'une filière et
offrant des caractéristiques communes (missions, activité…) et faisant appel à des
compétences similaires ;
•
des niveaux de compétences traduits en degré de responsabilité ou de complexité des
tâches confiées. Ces niveaux de compétences vont de 0 à 9; 4 correspond à un GRH, 7
un RRH, 8/9 un DRH ;
•
l'emploi, c'est-à-dire un niveau d'exercice du métier comprenant des rôles;
•
un rôle, c'est-à-dire une mission principale qui est déclinée en tâches, compétences,
formation et pré requis.
ONMFRH Page 17 / 44 Master MRH Lille 18
OBSERVATOIRE NATIONAL DES METIERS DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES
Le rôle principal est constitué des fondamentaux de l'emploi, ils sont obligatoires. Les rôles
complémentaires permettent de moduler un emploi en fonction d'une organisation, d'un pays, etc.
L'ensemble des rôles, des emplois, des métiers sont codés. Chaque collaborateur est positionné
dans la matrice par le management.
L'outil permet d'éditer des fiches de compétences dans lesquelles on retrouve :
•
L'intitulé de fonction,
•
Le niveau de compétence,
•
La filière et le métier de rattachement,
•
Le rôle de base avec le descriptif des tâches,,
•
Les rôles complémentaires pertinents par rapport à l'organisation et les tâches associées.
Le niveau de compétences est décrit en termes de
•
autonomie,
•
responsabilité,
•
influence,
•
complexité du travail,
•
compétences principales,
•
connaissances et domaines d'expertise,
•
formation (capacité d'apprentissage et de développement des connaissances)
Chaque tâche est codée et décrite. Elle comprend également les connaissances et compétences,
décrites sous forme de pré requis techniques et formation ; et les comportements attendus.
4. L'analyse du DRH, niveau 8/9 de la filière Ressources humaines
Le rôle de base consacre les rôles stratégique et administratif du DRH et le rôle d'accompagnement
du changement.
Développer, mettre en œuvre et adapter la politique de GRH pour une entité, une unité, de manière à
lui permettre d'atteindre ses objectifs en attirant, développant, fidélisant les meilleurs éléments.
Fournir un support au management et garantir le service de spécialiste requis, agir comme conseil
pour des activités spécifiques (sélection, affectation, développement, formation, évaluation,
rémunération, avantages, retraites), conduire, accompagner et faciliter les programmes de
développement et de changement d'organisation
Les tâches Santé & Sécurité au Travail ne sont pas reprises explicitement dans le rôle de base et les
taches principales du DRH.
Parmi les rôles complémentaires du DRH, on retrouve :
Recrutement et sourcing, gestion des RS, gestion des missions internationales, gestion de la
transformation RH, gestion des transferts de personnel, développement et formation, management de
la communication et rémunération et avantages sociaux.
Toujours pas de Santé & Sécurité au Travail dans les rôles et les taches complémentaires du RRH !
OBSERVATOIRE NATIONAL DES METIERS DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES
19
Le DRH de niveau 8/9 délègue le volet Santé & Sécurité au Travail à ses collaborateurs. Il n'est pas
explicitement "objectivé" sur cette thématique particulière. Le thème hygiène et sécurité fait partie des
rôles complémentaires pour les niveaux 4 à 7. Le niveau 4 correspond à un emploi de chargé des RH
; les niveaux 5-6 et 7 à un emploi de RRH.
5. L'utilisation de ce référentiel dans la pratique
Il sert au recrutement externe mais vient en concurrence des fiches métiers qui existent depuis
longtemps et est de fait peu utilisé car trop détaillé. Il sert lors de l'évaluation des collaborateurs
puisqu'il est relié à l'outil d'évaluation. Utilisé avec un autre outil qui reprend les compétences
techniques pour le "staffing" de projet. En recrutement interne, il est utilisé pour la mobilité
professionnelle et géographique. Chaque collaborateur a accès grâce à l’intranet, aux offres d’emploi
internes et peut choisir de se positionner. L'outil sert aussi lors des peoples reviews pour analyser les
potentiels et favoriser la gestion des carrières. Ce système de référentiel est lourd, complexe,
incomplet du point de vue des connaissances techniques et linguistiques, et déconnecté du système
de rémunération.
5.1.3.3 Analyse du référentiel d'un organism e public
Famille professionnelle : développement des RH
Présentation d'un organigramme avec les fonctions suivantes
•
RRH
•
Chargé de projets RH
•
Chargé administration du personnel et pilotage salarial
•
Chargé emploi et compétences
6. Construction du Référentiel
Une fonction est rattachée à une famille d'activité
1) Une fiche par fonction :
•
Mission en une phrase
•
Critères de réussite
•
Activités principales
2) Une fiche compétences organisée comme suit
•
Connaissances de l'environnement
•
Compétences techniques
•
Compétences relationnelles
•
Compétences managériales
3) Une analyse prospective de la famille métier
•
Facteur d'évolution des métiers
•
Environnement réglementaires
•
Mode de fonctionnement interne et externe
ONMFRH Page 19 / 44 Master MRH Lille 20
OBSERVATOIRE NATIONAL DES METIERS DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES
•
Incidences sur les compétences
L’établissement du référentiel a été fait par un cabinet spécialisé en 2006. Ce travail a été réalisé sur
la base d’un ensemble de préalables méthodologiques tels que le découpage : 39 fonctions dans 13
familles professionnelles, la définition de la terminologie utilisée ou les critères de fonction des
responsables reposant sur l’encadrement d'une équipe, et ou la mise en œuvre d'une expertise, et ou
un rôle de représentation vis-à-vis de l'externe. Chaque famille est alors analysée de la façon suivante
:
•
Identification et analyse des fonctions
•
Analyse des compétences (transverses à la famille et spécifiques aux focntions)
•
Proposition de rattachement entre ancienne et nouvelle focntions
•
Analyse prospective
Constat : les référentiels pour les fonctions techniques, touchant au « core business » sont toujours
plus étoffés. Les fiches fonctions et compétences pour la famille RH est incomplète.
7. La fiche du RRH équivalent du DRH
Famille : développement des ressources humaines
•
•
•
•
•
Rôle stratégique : "définit la politique RH adapté au développement pérenne de l'organisme et
pilote et contrôle sa mise en œuvre"
Rôle administratif et gestion des RH : encadrement et organisation, gestion des compétences
et animation de la politique sociale
Rôle d'accompagnement du changement : gestion de projet et développement des
compétences
Rôle de gestionnaire de la contribution des salariés : rien
Volet Santé & Sécurité au Travail : rien
Dans le volet compétences managériales
•
•
Anticiper, hiérarchiser les priorités, délégation, rien sur les Santé & Sécurité au Travail ; le volet
sécurité apparait dans les familles professionnelles : exploitation, gestion des moyens,
Diffusion et partage des enjeux Qualité Sécurité Environnement
La sécurité est de la responsabilité des opérationnels.
OBSERVATOIRE NATIONAL DES METIERS DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES
6
21
Santé & Sécurité au Travail
6.1 Les différents risques
6.1.1 L’obligation d’identifier les m étiers dits à risques
Le chef d’établissement a l’obligation de dresser la liste des postes de travail qui présentent des
risques pour la santé et la sécurité des salariés qui sont sous contrat de travail à durée déterminée ou
bien intérimaires compte tenu de la spécificité de leur contrat de travail. Cette liste est établie après
avis du comité d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail (ou à défaut des délégués du
personnel) et du médecin du travail. Si aucun des postes de travail de l’établissement ne présente de
risques particuliers pour la santé et la sécurité des salariés, un état néant sera établi après avis du
comité d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail et du médecin du travail.
La liste des postes de travail présentant des risques particuliers pour la santé et la sécurité ou, le cas
échéant, l’état néant, doivent être transmis à l’inspecteur du travail.Les travaux figurant sur la liste des
travaux interdits, prévue aux articles L. 4154-1, D.4154-1, et L.1251-10 du code du travail n’ont pas,
par construction, à figurer sur cette liste.
Deux catégories de postes de travail doivent figurer sur la liste établie par le chef d’établissement :
1. Les travaux dangereux et qui nécessitent une certaine qualification (travaux de maintenance,
travaux sur machines dangereuses) ou les travaux exposant à certains risques (travaux en
hauteur ; produits chimiques tels que benzène, chlorure de vinyle ; substances telles que
l’amiante ; nuisances : bruit - niveau sonore supérieur à 85 dB (A) en moyenne quotidienne ou
niveau de crête supérieur à 135 dB -, vibrations).Ces travaux doivent normalement figurer sur
la liste de l’entreprise dans la mesure où les risques qu’ils provoquent augmentent
sensiblement avec les facteurs suivants :
•
•
•
la précarité des contrats de travail ;
la nouveauté du poste de travail ;
le changement fréquent de poste de travail et/ou d’entreprise…
Ces facteurs représentent un handicap pour la compréhension des contraintes de santé et de
sécurité, du poste, par le salarié.
Par ailleurs, un nombre important de ces travaux créent des risques à long terme pour la
santé (agents cancérogènes, etc.) ou pour la descendance des salariés (agents mutagènes,
tératogènes, etc.). Ces risques doivent-être expliqués aux salariés non permanents de
l’entreprise afin de faciliter la surveillance médicale après l’expiration de leur contrat de travail.
2. Les travaux pour lesquels une formation particulière est prévue par la réglementation : c’est le
cas pour les postes de caristes. La liste de l’entreprise peut également être établie après
analyse du rapport annuel présenté au comité d’hygiène, de sécurité et des conditions de
travail (CHSCT) dressant le bilan de la situation générale de l’établissement en matière de
santé, de sécurité et de conditions de travail.
Devraient également figurer sur la liste les postes de travail ayant été à l’origine d’un accident du
travail, d’une maladie professionnelle, ou d’incidents répétés.
ONMFRH Page 21 / 44 Master MRH Lille 22
OBSERVATOIRE NATIONAL DES METIERS DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES
6.1.2 Facteurs et nature de risque
Suivant l’activité de l’entreprise et ou les produits et processus utilisés dans l’entreprise, certains
facteurs de risques doivent être pris en compte :
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Amiante et fibres dont les nanoparticules et leurs conséquences : le mesotheliome
Le bruit et sa conséquence la surdité
Travail au froid & Travail par de fortes chaleurs en été ou en ambiance chaude avec les
risques cardiovasculaires, les risques oculaires, les gerçures…
Chutes Glissades, trébuchements et autres accidents de plain-pied
Drogue - alcool – tabac Lutter contre le tabagisme en entreprise et les addictions
Explosion & Incendie
Manutention mécanique et levage
Machines : risques d'écrasement, de blessures graves
Polluants atmosphériques : Introduction aux valeurs limites d'exposition professionnelle
Rayonnement ionisant
Rayonnement non ionisant
Les champs électromagnétiques
Risque biologique en milieu professionnel
Risque chimique repris dans les fiches toxicologiques de l'INRS
Risque électrique et risque d'électrocution
Risque lié à l'activité physique : Les troubles musculosquelettiques (TMS) du membre
supérieur, les lombalgies
Risque routier et de circulation dans l'entreprise
Santé mentale au travail :
1.
Le stress au travail
2.
Travail et agressions.
3.
Harcèlement et violences au travail
4.
Suicide en lien avec le travail
Travail en centres d'appels téléphoniques
Vibrations et mal de dos.
6.1.3 Le document unique de sécurité
La création d’un document relatif à l’évaluation des risques pour la santé et la sécurité des travailleurs
est prévue par l’article L. 230-2 du code du travail et modifiant le code du travail.
La directive n°89/391/CEE du Conseil des Communautés Européennes du 12 juin 1989, dite «
directive – cadre », définit les principes fondamentaux de la protection des travailleurs. Elle a placé
l’évaluation des risques professionnels au sommet de la hiérarchie des principes généraux de
prévention, dès lors que les risques n’ont pas pu être évités à la source.
L’employeur et son représentant sont désormais confrontés aux risques psychosociaux et doivent
depuis le 17 janvier 2002 prévenir le harcèlement moral susceptible d’altérer la santé physique et
mentale du salarié.
6.1.4 La perception du risque professionnel
La perception du risque professionnel a évolué. Il n’est plus accepté comme “faisant partie du
métier”. A cela s’ajoute une tendance générale à la judiciarisation de la société et des relations du
travail. Parallèlement à la judiciarisation, on voit apparaitre une « psychologisation » de la relation de
travail.
OBSERVATOIRE NATIONAL DES METIERS DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES
23
La psychologie au travers notamment de l’importance croissante des risques psycho-sociaux (ou tout
du moins leur perception croissante) entre dans l’entreprise et devient un élément à prendre en
compte.
6.1.5 Les nouveaux risques ém ergents
Les risques physiques émergents listés par l’Agence européenne de Bilbao portent principalement
sur : le manque d’activité physique, l’exposition combinée aux TMS et aux risques psychosociaux, la
complexité croissante des nouvelles technologies, les risques plurifactoriels, la vulnérabilité accrue
des travailleurs de faibles niveaux, l’inconfort thermique, l’exposition aux ultraviolets, l’exposition aux
vibrations, aux postures gênantes et au travail de force.
Ces nouveaux risques s'expliquent par la conjugaison de trois facteurs :
•
•
•
Les facteurs psycho-sociaux
L’intensification du travail
L’organisation du travail
6.1.5.1 Les facteurs psychosociaux : principale cause de préoccupation
Ces derniers découleraient de l’influence du contexte humain, organisationnel, social et technique du
travail sur le travailleur. L’introduction fréquente et rapide de nouvelles technologies et de nouveaux
produits serait à l’origine de ces risques. La rotation rapide des produits sur le marché est vue
comme un facteur d’intensification du travail générant des évolutions rapides dans les modes
organisationnels de l’entreprise, il en est de même de la masse d’informations à gérer rapidement, la
pression des délais courts à respecter.
La violence au travail est fréquemment citée comme étant une cause importante de risques
psychosociaux. On y intègre les agressions, mais aussi les différentes formes de harcèlement (verbal,
moral, physique, sexuel) tant à l’intérieur de l’entreprise entre collaborateurs, qu’à l’extérieur de
l’entreprise quand les travailleurs subissent la violence des clients ou du public
6.1.5.2 L’intensification : révélatrice des évolutions du m onde du travail
Pour répondre à une demande de plus en plus pressante, le travailleur doit mobiliser davantage ses
capacités physiques et cognitives. Mesurer l’intensification du travail ressentie est délicat car sa
manifestation concrète peut prendre diverses formes : un volume d’informations plus important à
gérer plus rapidement ou une recherche constante du zéro défaut. La progression des horaires
atypiques, la pression du temps, l’accélération de la cadence du travail pouvant être rythmée par la
machine constituent d’autres manifestations de l’intensification croissante des relations de travail. La
nécessité d’acquérir régulièrement de nouvelles connaissances, le besoin de maîtriser rapidement les
nouvelles technologies qui rendent obsolètes plus rapidement les techniques maîtrisées et qui
complexifient des procédures établies, contribuent à cette intensification. Certains voient dans les
nouvelles technologies de l’information des complices de cette intensification.
6.1.5.3 L’organisation du travail
Le lien semble établi entre la forme prise et l’organisation de l’entreprise et la satisfaction des
travailleurs. Certains types d’organisation génèrent plus de stress ou plus de TMS que d’autres. Par
exemple, une entreprise caractérisée par des horaires flexibles et un rythme de travail imposé par la
clientèle répond au profil d’entreprise où les travailleurs sont les plus exposés aux violences
psychiques et physiques. En revanche, pour les entreprises caractérisées par un mode de travail sous
automatisme, les risques les plus fréquents sont l’hyper sollicitation, les risques physiques et
chimiques. Pour sa part, le BGIA(17) en Allemagne remarque que les nouvelles formes d’organisation
déplacent les responsabilités d’une catégorie de travailleurs à une autre. Ce transfert peut être vécu
ONMFRH Page 23 / 44 Master MRH Lille 24
OBSERVATOIRE NATIONAL DES METIERS DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES
comme une évolution professionnelle positive, mais un stress accru et une charge de travail
supplémentaire peuvent en résulter.
6.2 Leurs conséquences
Parmi les principales conséquences de l’exposition aux risques de santé et sécurité, nous pouvons
lister les accidents et maladies professionnelles pouvant déboucher sur une invalidité partielle ou
totale ; l’intensification du travail entraine des conséquences psychologiques telles l’anxiété, le stress,
la dépression, l’agressivité, le suicide ; des maladies cardio-vasculaires, psychosomatiques, et des
TMS. L’autre conséquence est celle des salariés désengagés.
Ces conséquences vont apparaitre sous différents indicateurs RH tels le nombre d’ATMP,
l’absentéisme et le turn over subi.
6.2.1 Un coût considérable
L'intégralité du coût direct des accidents du travail et des maladies professionnelles (indemnités
journalières, frais médicaux et hospitaliers, rentes…) est supportée par les entreprises au travers des
cotisations de sécurité sociale.
Les accidents du travail et maladies professionnelles ont entraîné :
•
le versement de 6 719 millions d'euros aux victimes en 2004, et 7473 millions d'euros en
2008
•
la perte d'environ 48 millions de journées de travail (ce qui équivaut à la fermeture d'une
entreprise de plus de 130 000 salariés pendant 1 an) et 38 139 686 journées perdues en
2008.
Le coût économique du stress est devenu gigantesque, aussi bien pour les entreprises que pour les
économies nationales. Absentéisme, accidents, perte de productivité, instabilité professionnelle, la
facture est lourde. Sans parler des demandes de réparation devant les tribunaux civils, qui font que,
dans les années à venir, le stress devrait être à l'origine de la majorité des procès intentés par les
salariés aux entreprises. Une étude réalisée en France estime que le coût direct et indirect du stress
peut être évalué entre 830 et 1 656 millions d’euros par an, ce qui équivaut à 10 à 20 % du budget
de la branche accidents du travail / maladies professionnelles de la Sécurité sociale.
Il s’agit d’une estimation a minima ne prenant en compte qu’un seul facteur de stress (étude de
l’INRS faite en 2000 d’après la même méthodologie que l’étude scandinave). Dans les quinze pays
membres de l'Union européenne, on estime que le coût du stress atteint au moins vingt milliards
d'euros par an.
En raison de ses conséquences sur le fonctionnement (absentéisme, turn over, perte de
productivité….), le stress coûte cher à l’entreprise. Plusieurs études ont montré qu’il est « rentable »
pour les entreprises d’investir dans la prévention du stress au travail : les coûts des mesures de
prévention collective sont amortis assez rapidement (de l’ordre d’une année).
OBSERVATOIRE NATIONAL DES METIERS DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES
7
25
Contexte de l’étude
Nous avons également voulu intégrer dans le champ de notre étude un ensemble de facteurs,
permettant d’appréhender le contexte et les possibles évolutions de celui-ci. Outre la réflexion menée
par de nombreux professionnels RH sur le thème de la santé et sécurité au travail et l’importance
grandissante de cette thématique au sein des formations de type Master ou Mastere Spécialisé RH
(cf Newsletter N°1 du réseau Référence RH) nous désirons souligner les éléments suivants :
•
Le rapport DAB sur la formation des managers et ingénieurs en santé au travail
•
L’Accord National Interprofessionnel sur le stress
•
La nouvelle réglementation : REACH
•
Le rapport DARCOS
•
La médiatisation croissante des problèmes de santé au travail
•
L’évolution de l’âge de la retraite
Et enfin la réforme attendue de la médecine du travail
7.1 Le rapport DAB
Rédigé à la demande du ministre chargé du Travail, ce rapport émet des recommandations pour
améliorer la formation en santé au travail des futurs managers et ingénieurs. Il est susceptible de
concerner 5 millions de diplômés des grandes écoles d’ingénieurs, de commerce ou des universités.
Le rapport préconise d’intégrer la question de la santé au travail dans les formations de
l’enseignement supérieur et de mettre en place un référentiel commun de connaissances pour les
personnes en situation d’encadrement. Il propose de fédérer les compétences en créant un Réseau
national de formation en santé au travail (RNFST), la création d’outils pédagogiques mutualisés, une
aide financière aux entreprises et un soutien logistique aux PME et TPE mettant en œuvre ce
référentiel (label "'entreprises en santé'"). Pour ce qui concerne les Services de santé au travail, le
rapport DAB confirme leur rôle dans la mise en place de ces actions.
Ces rapports d’experts ont conduit M BERTRAND a demander aux partenaires sociaux, de la
conférence du 27 juin 2007 sur les conditions de travail, de faire des propositions pour la
modernisation de la médecine du travail. Il a posé sur la table des négociations, trois axes de
réflexion : redéfinition des missions de la médecine du travail en l’orientant davantage vers la
prévention des risques professionnels en entreprise; réforme de la gouvernance; réforme du
financement.
Des indications sur le futur du système français de Santé au Travail ont été données le 27 juin 2008
par M Xavier Bertrand, Ministre du travail, des relations sociales, de la famille et de la solidarité. Dans
le cadre de la deuxième conférence sociale sur les conditions de travail, convoquée le 27 juin 2008,
un premier bilan des actions lancées depuis octobre 2007 a été réalisé et le thème "prioritaire" de la
réforme de la médecine du travail a été abordé.
ONMFRH Page 25 / 44 Master MRH Lille 26
OBSERVATOIRE NATIONAL DES METIERS DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES
7.2 L'ANI sur le stress
Transposition de l’accord européen du 8 octobre 2004 cet accord national interprofessionnel par du
principe que tous les travailleurs et tous les lieux de travail sont susceptibles d’être affectés par le
stress. Dans ce cadre, L’ANI vise à :
•
Augmenter la prise de conscience et la compréhension du stress au travail par l’employeur,
les salariés et leurs représentants ;
•
Identifier les signaux faibles de stress le plus précocement possible
•
Fournir aux parties concernées un cadre pour détecter, prévenir, identifier et faire face aux
problèmes de stress au travail.
•
Fournir le cadre d’une négociation sur le harcèlement et la violence au travail sources de
stress.
Le stress n’est pas une maladie mais une exposition prolongée ou répétée à des pressions intenses
qui peut réduire l’efficacité au travail et causer des problèmes de santé.
7.3 La nouvelle réglementation Reach
Dans l’Union européenne, 30 000 produits chimiques sont d’usage courant, 5.500 ont fait l’objet
d’une recherche sur leur nocivité et 100 nouveaux apparaissent sur le marché tous les ans. Ces
chiffres donnent la mesure du risque potentiel. Le risque chimique n’est pas nouveau ou émergent en
lui-même. La préoccupation porte davantage sur le nombre de produits chimiques mis sur le marché
et la rapidité avec laquelle de nouveaux risques apparaissent.
En effet, si ce risque est bien maîtrisé par les producteurs, il l’est encore peu par les utilisateurs. Ce
constat a amené la Commission européenne à mettre sur pied le programme REACH(20).
Désormais, il incombe à l’industriel de prouver l’innocuité des produits chimiques qu’il met sur le
marché ou qu’il importe. Ce renversement de la charge de la preuve est une première. Auparavant, il
appartenait à la victime de prouver l’effet négatif sur sa santé d’un produit chimique. Une agence
européenne a désormais pour mission d’enregistrer les produits chimiques mis sur le marché.
Cet exemple illustre l’évolution des comportements face aux risques et la tendance généralisée à
vouloir anticiper les éventuelles conséquences de l’utilisation de produits ou de techniques dans le
domaine privé ou professionnel.
7.4 Le rapport Darcos sur la sécurité au travail
Xavier Darcos a présenté le 21 octobre en Conseil des ministres les orientations du deuxième plan
santé au travail pour 2010-2014. Ce plan poursuivra et approfondira l’élan initié par le 1er PST pour
2005-2009 qui a permis de placer les exigences de santé et de sécurité au cœur de la politique du
travail. En créant l’AFSSET, il a notamment contribué à améliorer le champ de la connaissance en
matière de risques professionnels.
Il aura deux objectifs majeurs :
Diminuer les expositions aux risques d’accidents du travail et de maladies professionnelles.
Développer une politique de prévention active des risques professionnels, comme les risques
cancérogènes, les troubles musculosquelettiques et les risques psychosociaux. Le ministre a d’ores
et déjà engagé un plan d’urgence pour la prévention du stress au travail qui sera intégré à ce plan.
OBSERVATOIRE NATIONAL DES METIERS DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES
27
Le PST 2 ciblera les branches où les risques professionnels sont les plus fréquents (BTP, grande
distribution, intérim, agriculture-forêts…) et portera une attention accrue aux catégories de travailleurs
les plus fragiles (jeunes, seniors, saisonniers…).
Il s’inscrira dans un cadre interministériel et s’articulera avec d’autres grands plans gouvernementaux
notamment de santé publique comme le 2ème plan national santé environnement (PNSE 2009-2013),
plan écophyto et le prochain plan cancer et avec les objectifs définis dans la convention d’objectifs et
de gestion conclue avec la branche accident du travail des organismes de sécurité sociale.
La prévention des risques professionnels, et notamment des risques psychosociaux, n’est pas
seulement un enjeu d’image et d’efficacité économique pour les entreprises, le coût du stress étant
évalué à 3 à 4 points de PIB selon le Bureau international du travail.
Xavier Darcos présentera le deuxième plan santé au travail au plus tard au début de l’année 2010. Il
demandera aux services de santé au travail, à la branche AT/MP et à l’inspection du travail de
coordonner sa mise en œuvre, en s’appuyant sur des objectifs partagés et des indicateurs de
résultats chiffrés.
7.5 La médiatisation croissante des problèmes de santé au travail
Depuis la fin de l'année 2006, les suicides sur le lieu du travail ou attribués aux conditions de travail
ont fait irruption dans la sphère médiatique; 300 à 400 salariés se suicideraient en France chaque
année sur leur lieu de travail.
3 suicides chez Renault, 23 chez France Telecom ont mis le feu aux poudres. Les conditions de
travail, l’intensification du travail, certains types de management sont montrés du doigt.
Cette « sur médiatisation » de ces suicides a augmenté la pression sur les politiques et partenaires
sociaux, a couté leurs postes à de nombreux dirigeants et fait entrer de force la « psychologie » dans
l’entreprise.
De nombreuses études épidémiologiques ont établi un lien entre les contraintes au travail génératrices
d’un état de stress chronique, c’est-à-dire d’un stress durable, et l’apparition d’une dépression.
Parmi les contraintes au travail généralement étudiées, on peut citer le « job strain », c’est-à-dire le
déséquilibre entre une forte exigence psychologique et une absence de marge de manœuvre. Un
mécanisme est avancé pour expliquer cette relation entre stress et dépression : en situation de stress
chronique, l’organisme sécrète des hormones en grand nombre. Or, l’hypersécrétion de
glucocorticoïdes favoriserait, voire induirait, l’apparition d’un état dépressif. Quelles que soient leurs
caractéristiques individuelles, des personnes en situation de stress chronique sont fragilisées et
peuvent voir leur état évoluer vers une dépression qui, elle-même, favorise un passage à l’acte
suicidaire.
7.6 Le passage de l'âge du départ à la retraite à 62 ans
Enfin, un autre élément doit être pris en considération dans cet environnement contraint : le
vieillissement généralisé de la population active du fait de l’allongement de l’espérance de vie et du
report de l’âge légal de la retraite. Même si l’augmentation de la proportion de travailleurs seniors
dans la population active est l’un des objectifs, défini lors du Conseil européen de Stockholm en
2001, de la stratégie de Lisbonne, les travailleurs seniors sont considérés parmi les groupes plus
vulnérables. On se doit de souligner que les jeunes travailleurs sont également classés dans cette
catégorie. Pour ces deux groupes d’âge, la mise en place de stratégies adaptées pour, dans un cas,
prolonger la vie professionnelle et, dans l’autre, la débuter en sécurité, apparaît comme une
nécessité.
ONMFRH Page 27 / 44 Master MRH Lille 28
OBSERVATOIRE NATIONAL DES METIERS DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES
OBSERVATOIRE NATIONAL DES METIERS DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES
8
29
Les actions mises en œuvre
Pour réaliser le présent document nous avons déployé les méthodes et actions
suivantes :
•
•
•
•
•
ONMFRH Brainstorming avec différents professionnels (RH, Responsables
Santé/Sécurité, Médecins du travail) sur le thème de la santé et sécurité au
travail, en essayant de dresser un constat de ce qui existe dans les
entreprises sur le thème de la Santé & Sécurité au Travail
Préparation d’un questionnaire de support aux entretiens de
professionnels sur les aspects relatifs aux compétences des DRH face aux
enjeux psychosociaux
Rencontres, entretiens, interviews, avec divers professionnels (avocats,
consultants, professionnels RH …)
Analyse et synthèse de divers travaux de recherches, rapports de
personnalités qualifiées
Etudes documentaires, statistiques et analyses (Offres d’emploi,
Référentiels métiers des RH)
Page 29 / 44 Master MRH Lille 30
OBSERVATOIRE NATIONAL DES METIERS DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES
8.1 Analyse des référentiels compétences et annonces
8.1.1 La tram e d'analyse
Nous avons utilisé la même grille d’analyse que celle décrite précédemment. A l’aide des données
recueillies dans l’analyse des annonces et des référentiels, nous avons listé l’ensemble des
compétences et ou comportements attendus ou conseillés pour traiter efficacement la problématique
SST. Cette table est reprise ci dessous au chapitre 8.
8.1.2 La m éthodologie em ployée pour coter les annonces et référentiels
Suite à l’analyse de différentes grilles de lecture et modes de représentation des compétences, par
exemple selon quatre méta compétences : la technique, l'organisation, l'adaptation et le relationnel.
Nous avons décidé de retenir cette grille de lecture, toutefois nous sommes également arrivés à la
conclusion qu'il fallait, pour des raisons de simplicité et de commodité d’utilisation représenter la liste
de compétences issues de l'analyse documentaire, des petites annonces et référentiels selon deux
dimensions : la complexité et la fréquence. Nous avons donc pour coter nos références défini les
termes et choisi une grille de cotation
8.1.3 Définition des 4 m éta-com pétences
8.1.3.1.1 La technique
Connaissances : les choses tenues pour sues ou connues par les individus,
Méthode : poursuite ou recherche structurée d’une voie à réaliser quelque chose, démarche
organisée rationnellement pour aboutir à un résultat,
• Expérience : engagement dans une situation de mise à l’épreuve, savoir allié à l’intuition et à la
réflexion, connaissance acquise par la pratique
8.1.3.1.2 L’adaptation
•
•
Transformation de son organisation, de ses méthodes, conduisant à plus d’adéquation avec le
milieu, la technologie, les besoins de l’entreprise
• Auto adaptation : capacité à autoréguler son propre comportement sous l’effet des
contraintes du milieu, ex. adaptation en sport
8.1.3.1.3 Le relationnel
•
•
•
•
Expression de soi : Agir en conscience de soi, selon son système de valeurs
Relation avec les autres : avec l’ensemble des collaborateurs. Comportements, attitudes,
réactions, communication verbale et non verbale.
Relation managériale : au sein de son équipe. Comportements, attitudes, réactions,
communication verbale et non verbale.
8.1.3.1.4 L’organisation
•
•
•
•
Unité qui structure, pilote des ressources afin d’atteindre un but, ou Lieu de rencontre où
s’affrontent les aspirations des acteurs sociaux qui vont développer des stratégies
individuelles.
Auto organisation
Organisation collective : toute structure suivant une logique propre pour l’atteinte d’un but
spécifique. Ensemble d’éléments en interaction ayant un système de communication pour
faciliter la circulation d’informations pour atteindre un objectif
Management de l’organisation : ensemble de techniques d’organisation de ressources afin
d’obtenir une performance. Optimisation organisationnelle. Régulation des stratégies
individuelles dans le but d’arriver à un objectif commun
OBSERVATOIRE NATIONAL DES METIERS DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES
31
8.2 Les deux dimensions complexité et fréquence
8.2.1 La com plexité
•
Est complexe un système dont le résultat final n’est pas prédictible directement en
connaissant les règles, qui a beaucoup d’intrication, où tout est lié, et que l’on ne peut étudier
une petite partie du système de façon isolée. Interactions
8.2.2 La fréquence
•
Nombre de fois où une action, un événement, un élément apparait dans un temps donné.
•
Pour coter les différentes compétences, nous avons décidé d’utiliser une échelle de notation à
cinq niveaux. La fréquence sera notée en fonction du nombre de fois où la compétence
apparait dans les annonces ou référentiel de compétences RH.
8.2.3 Tableau des Fréquences
Niveau
Intitulé
Explication
1
Très rare
Vue une ou deux fois dans les référentiels ou annonce,
voire moins
2
Rare
Vue quelques fois dans les annonces et référentiels
3
Assez fréquent
Dans la moitié des annonces ou référentiel
4
Fréquent
Dans les trois quart des annonces ou référentiel
5
Très fréquent
Quasiment dans chaque annonce ou référentiel
8.2.4 Tableau des complexités
Niveau
Intitulé
1
Simple
2
Simple
Explication
Sans connaissance technique pointue,
1 Problème, 1 solution connue
Avec connaissance technique pointue,
1 Problème, plusieurs solutions possibles
Avec connaissance technique pointue,
3
Complexe
Problème mal défini, plusieurs solutions
possibles, quelques acteurs à prendre en compte
Problème difficile à définir, acteurs multiples,
4
Plutôt complexe
facteurs multiples.
Quelques éléments de solution disponibles
5
ONMFRH Très complexe
Problème difficile à définir car nouveau, acteurs et facteurs
multiples, aucune idée de la solution
Page 31 / 44 Master MRH Lille 32
OBSERVATOIRE NATIONAL DES METIERS DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES
9
Le Référentiel SST - RH
Il n’est pas ici question de référencer l’ensemble des compétences et connaissances nécessaires aux
champs de la Santé et Sécurité au Travail tant les compétences et expertises nécessaires sont
nombreuses. Le professionnel RH n’est (généralement) ni médecin, ni chimiste, ni biologiste, etc…
Toutefois, intervenir sur le champ de la santé et sécurité au travail nécessite un ensemble de
compétences et savoirs experts.
9.1 Une table des compétences Santé & Sécurité au Travail
Suite à l’ensemble de nos travaux, nous avons identifiés une quarantaine de compétences reprises cidessous que nous avons reformulées en termes de savoir, savoir faire et/ou savoir être. Nous les
avons ensuite classé par thèmes puis par méta compétences et enfin par sous-groupe.
Ce travail effectué nous avons ensuite retravaillé l’ensemble de nos informations pour coter chacune
de ces compétences en fonction des niveaux de fréquence et de complexité soulignés par nos
interlocuteurs, l’analyse des offres d’emploi ou identifiés au travers de l’analyse documentaire. Pour
plus de simplicité, ce travail est représenté graphiquement au travers de deux roues de compétences
présentées dans les résultats et jointes en annexe au présent document.
Cote
Compétences
Thème
Metacompétences
Sous-groupe
ADAPTATION
A1
Reconnaitre et motiver individuellement par le coaching,
Management
Adaptation
Auto adaptation
A2
aptitude à se projeter dans le futur et se positionner en
conséquence.
Droit
Adaptation
Auto adaptation
A3
Former au changement : identifier les besoins et proposer
les formations adaptées à tout public, aider à apprendre et
désapprendre, former à gérer et accepter le changement
en formant aux NTIC, au management
Gestion
Adaptation
Adaptation au
métier
A4
Former au changement : aider à apprendre et
désapprendre, former à gerer et accepter le changement
en formant à la gestion du stress, à la reconnaissance,
Gestion
Adaptation
Adaptation à
l'environnement
A5
Adopter une approche dans laquelle rien n'est considéré
comme acquis.
Gestion
Adaptation
Auto adaptation
A6
Savoir résister au stress agir avec courage au quotidien
Qualité
personnelle
Adaptation
Auto adaptation
A7
Savoir se faire conseiller
Qualité
personnelle
Adaptation
Auto adaptation
OBSERVATOIRE NATIONAL DES METIERS DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES
ORGANISATION
O1
Anticiper les mutations de l'entreprise pour éviter les
conflits et contribuer au mieux vivre ensemble dans
l'entreprise, faire du bien-être une valeur d'entreprise en
mettant en avant le respect de la Santé & Sécurité au
Travail.
Stratégie
O2
Identifier et communiquer avec l'ensemble des parties
prenantes à la prévention
Communication
Organisation
Organisation
collective
O3
Donner du sens en sachant expliquer la vision de
l'entreprise, sa stratégie, son organisation et ses résultats
Communication
Organisation
Organisation
collective
O4
Reconnaitre et motiver collectivement : Aider à donner du
sens, encourager les prises d’initiatives, les bonnes
volontés, l’imagination créative, l’innovation, explication
des rôles de chacun, en valorisant la performance
collective
Management
Organisation
Organisation
collective
O5
Gérer la complexité des hommes, des situations, des
urgences en désamorçant et traitant les conflits de rôle,
de valeur et interpersonnels
Management
Organisation
Management
organisationnel
O6
Concevoir un management responsable et collectif,
accompagner, encourager, et transmettre
Management
Organisation
Management
organisationnel
O7
Coordonner les actions entre différents acteurs.
Organisation
Organisation
collective
O8
Fixer des échéances pour certaines actions et surveiller la
progression des activités pour s’assurer qu’elles seront
réalisées dans les délais. Rester attentif aux détails.
Pratiquer le suivi par indicateurs et tableaux de bord.
Organisation
Organisation
collective
O9
analyser les processus, les évaluer et identifier les facteurs
de risques et situations pouvant entrainer des risques
Santé & Sécurité au Travail, mesurer les impacts du
changement, réaliser et mettre à jour régulièrement le
DUS. Sur cette base, proposer et mettre en créer une
politique de prévention des risques Santé & Sécurité au
Travail en cohérence avec le management de l’entreprise,
Organisation
Management
organisationnel
O10
veiller aux bonnes conditions de travail, aux respects des
normes
Organisation
Organisation
collective
O11
Piloter et suivre : créer et piloter les indicateurs Santé &
Sécurité au Travail à l’aide du tdb sécurité, diffuser les
outils, piloter les projets transverses liés à l’absentéisme
et à la sécurité, mettre en place des contrôles périodiques.
Gestion
Organisation
Organisation
collective
O12
S’investir dans l’organisation du travail en maitrisant
l’activité et ses processus, en analysant les
dysfonctionnements possibles et en sachant mettre en
œuvre des actions correctives
Organisation
Organisation
Management
organisationnel
O13
intégrer la dimension relation humaine dans le système de
rémunération : objectifs, évaluation
Organisation
Organisation
Management
organisationnel
O14
Développer l’intelligence collective, le KM, organisation
apprenante,
Organisation
Organisation
Management
organisationnel
O15
organiser et préserver l’équité
Organisation
Organisation
Management
ONMFRH Page 33 / 44 Organisation
Management
organisationnel
Gestion
Master MRH Lille 33
34
OBSERVATOIRE NATIONAL DES METIERS DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES
O16
organiser la veille Santé & Sécurité au Travail
Organisation
Organisation
Management
organisationnel
O17
Organiser et permettre l’équilibre vie prof / vie privée de
façon à concilier gestion et humain
Organisation
Organisation
Organisation
collective
O18
Intégrer la dimension Santé & Sécurité au Travail à toutes
les étapes
Organisation
Organisation
Organisation
collective
Qualité
personnelle
Organisation
Management
organisationnel
de la carrière prof de l’entrée à la sortie (de intégration au
tutorat sénior et junior)
O19
‘Etre capable d’avoir une vision globale, anticiper : Inscrire
son action dans le cadre des grands objectifs et axes
stratégiques du Groupe. Avoir une vision d’ensemble de
l’objectif, du projet, du résultat attendu. Soutenir la mise
en être de cette vision en projetant les problèmes, les
situations, les évènements et les décisions sur un horizon
plus large. Prendre le temps de mener une réflexion avant
l’action. Savoir prendre du recul.
TECHNIQUE
T1
Connaître et maitriser la communication de crise
Communicati
on
Technique
Expérience
T2
Gestion de crise. Savoir aborder et gérer le conflit et le
mécontentement.
Management
Technique
Méthode
T3
Connaître, maîtriser les processus et appliquer la
législation sociale, le cadre réglementaire et normatif en
matière de MP, AT, Santé & Sécurité au Travail et RPS
Droit
Technique
Connaissance
T4
Connaître les mécanismes psychologiques liés au
changement, à la méthodologie projet (processus de
deuil)
Gestion
Technique
Expérience
T5
Gérer les ATMP, RPS : analyser et calculer les outs liés
aux AT,MP et RPS, tenir les registres sécurité,vérifier les
tx/ secteur d'activité / risques du secteur, savoir gérer
les inaptitudes au travail.
Gestion
Technique
Connaissance
T6
être capable de négocier avec les organisations
syndicales et le CHSCT
Gestion
Technique
Expérience
T7
Savoir dialoguer avec des personnalités différentes de la
sienne. Savoir adapter ses comportements pour se faire
reconnaître et accepter par l'autre.
Gestion
Technique
Expérience
OBSERVATOIRE NATIONAL DES METIERS DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES
RELATIONNEL
R1
Développer par l’écoute, la confiance et la cohésion au
sein des équipes : connaitre les hommes, encourager la
diversité
Management
Relationnel
Relation avec
les autres
R2
Pratiquer un management responsable, objectivé sur les
dimensions Santé & Sécurité au Travail, en veillant au bon
comportement des collaborateurs, en fixant des objectifs
réalistes et réalisables en terme de moyens et de temps,
s’affirmer avec assertivité
Management
Relationnel
Relation avec
les autres
R3
Etre exemplaire. Tenir ses engagements. Dire ce qu’on fait
et faire ce qu’on dit. Respecter et appliquer les règles et
principes demandés aux autres d’appliquer.
Qualité
personnelle
Relationnel
Expression de
soi
R4
‘Se comporter et agir avec humanité.
Qualité
personnelle
Relationnel
Relation avec
les autres
R5
ne pas sacrifier son honnêteté et l’éthique de l’entreprise
dans ses relations avec les personnes, sous l’effet de
pressions ou d’intérêts à court terme.
Qualité
personnelle
Relationnel
Expression de
soi
R6
Avoir l’esprit d’équipe : Agir dans le sens des décisions
prises en commun. Se sentir responsable de l’objectif de
l’équipe, du service auquel il appartient. Accepter le
partage des responsabilités. Privilégier le « jeu commun »
au « jeu personnel ». Se sentir engagé à partir de l’instant
ou son équipe, son service l’est.
Qualité
personnelle
Relationnel
Relation
managériale
R7
Qualité relationnelles : Comprendre et communiquer
efficacement avec des personnes différentes.
Qualité
personnelle
Relationnel
Relation avec
les autres
R8
Connaître sa propre personnalité et les comportements
qui en découlent
Qualité
personnelle
Relationnel
Expression de
soi
R9
Savoir se mettre à la place de l'autre (empathie)
Qualité
personnelle
Relationnel
Relation avec
les autres
R10
Accepter d'être impopulaire temporairement si la décision
prise est juste, conforme au projet et allant dans le sens
de l'intérêt général.
Qualité
personnelle
Relationnel
Expression de
soi
R11
Prendre des décisions : Avoir confiance
Qualité
personnelle
Relationnel
Relation
managériale
dans ses décisions, ses choix.
ONMFRH Page 35 / 44 Master MRH Lille 35
36
OBSERVATOIRE NATIONAL DES METIERS DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES
OBSERVATOIRE NATIONAL DES METIERS DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES
10
37
. Constats
10.1 Fréquence
Adaptation
Technique
reconnaitre
Dialoguer et s'adapter5,0
se projeter dans le futur
negocier avec le RPS
former au changement
gerer les ATMP
désapprendre
connaitre les'mecanismes psychologiques
douter
4,0
maitriser la 'legislation SST
resister au stress
gérer les crises
communiquer en situation de crise
prendre des décisions
oser l'impopularité
se faire conseiller
3,0
anticiper les mutations
organiser la communication
2,0
donner du sens
1,0
faire preuve d'empathie
se connaitre soi même
valoriser la performance collective
0,0
faire preuve de 'qualités relationnelles
management responsable
privilegier le commun
coordonner les actions
agir sur le long terme
Relationnel
frequence
gerer la complexité
proposer une politique de prevention
agir avec humanité
veiller aux normes
être exemplaire
pratiquer un management responsable
créer 'confiance et cohesion d'équipe
avoir une vision globale
integrer
'SSTl'equilibre
et gestionvie
carriere
garantir
prof/ perso
piloter les SST
investir l'organisation du travail
recompenser la bonne gestion des hommes
développer le Knowledge management
preserver
organiser
'veillel'équité
SST
Organisation
10.2
Complexité
Adaptation
Technique
reconnaitre
Dialoguer
et RPS
s'adapter5,0
se projeter
le futur
negocier
avec le
formerdans
au changement
gerer les ATMP
désapprendre
connaitre les'mecanismes psychologiques
douter
4,0
maitriser la 'legislation SST
resister au stress
gérer les crises
se faire conseiller
3,0
communiquer en situation de crise
anticiper les mutations
prendre des décisions
oser l'impopularité
organiser la communication
2,0
donner du sens
1,0
faire preuve d'empathie
se connaitre soi même
valoriser la performance collective
0,0
complexité
gerer la complexité
faire preuve de 'qualités relationnelles
management responsable
privilegier le commun
coordonner les actions
agir sur le long terme
proposer une politique de prevention
agir avec humanité
veiller aux normes
être exemplaire
pratiquer un management responsable
créer 'confiance et cohesion d'équipe
avoir une vision globale
integrer
'SSTl'equilibre
et gestionvie
carriere
Relationnel
garantir
prof/ perso
piloter les SST
investir l'organisation du travail
recompenser la bonne gestion des hommes
développer le Knowledge management
preserver
organiser
'veillel'équité
SST
Organisation
Le premier constat est déjà visuel.
ONMFRH Page 37 / 44 Master MRH Lille 38
OBSERVATOIRE NATIONAL DES METIERS DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES
Les 4 secteurs ne sont pas de taille identique, il semble que la problématique SST concerne
essentiellement l'organisation et le relationnel.
Les deux aires n'ont ensuite pas du tout le même profil.
•
Les secteurs les plus fréquents sont, semble-t-il, les moins complexes.
•
Et à contrario, les compétences plus complexes apparaissent beaucoup plus rarement.
Le second constat met en évidence que la problématique SST nécessite du DRH d'avoir plusieurs
compétences complexes comme celles d'anticiper le futur et ses conséquences sur l'organisation du
travail, de donner du sens à ce qui paraît incompréhensible, de redonner la priorité sur le collectif, de
maitriser la gestion de la communication, particulièrement en situation de crise.
OBSERVATOIRE NATIONAL DES METIERS DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES
11
Fréquence
ONMFRH Page 39 / 44 Master MRH Lille 39
40
OBSERVATOIRE NATIONAL DES METIERS DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES
12
Complexité
OBSERVATOIRE NATIONAL DES METIERS DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES
13
41
Référence RH
Le réseau Référence RH est un réseau constitué par les principales formations spécialisées en
Gestion et Management des Ressources Humaines. Ces formations, d'Universités et/ou de Grandes
Écoles, se sont réunies dans le but de promouvoir la qualité des formations supérieures en gestion
des ressources humaines. En ce sens, le réseau Référence RH vise l’accréditation de ses formations.
L'objet de REFERENCE-RH est de garantir, de promouvoir et de faire connaître la qualité des
formations Master professionnels et Master Spécialisés, offerts à la formation initiale, continue ou en
apprentissage dans le champ de la gestion des ressources humaines.
Dans le maquis des formations qui proclament former à la gestion des ressources humaines il est, en
effet, difficile aux étudiants attirés par la discipline des ressources humaines d'effectuer les meilleurs
choix possibles compte tenu de leurs projets et de leurs contraintes. Il est tout aussi malaisé pour les
recruteurs d'évaluer avec rigueur ces multiples formations. !Un objectif: mieux informer !Pour les uns
comme pour les autres, la bonne information, l'information utile et non biaisée, est rare, soit qu'elle
n'existe pas, soit qu'elle soit particulièrement délicate à débusquer. En effet, la qualité d'une formation
quelconque est le plus souvent très délicate à évaluer pour des personnes extérieures au système et
qui ignorent les critères à utiliser. Aussi, les responsables des formations ayant constitué le réseau
Référence RH mènent depuis plusieurs années une réflexion approfondie sur les principes dont le
respect préside à l'excellence d'une formation de 3ème cycle en ressources humaines.
L'association, lieu d'échange entre ses membres, se donne également pour mission :
•
•
•
D'étudier des thèmes d'intérêt commun.
De participer à des actions communes visant à améliorer la qualité et l'efficacité de
l'enseignement et de la recherche et à faciliter l'insertion professionnelle des diplômés,
notamment grâce à l'utilisation commune des techniques d'information et de communication
et à des contacts suivis avec le monde socioprofessionnel.
De développer des liens avec des associations professionnelles.
!
Référence RH est aujourd’hui le plus important le réseau français des formations professionnelles
supérieures accréditées - ou en voie d’accréditation - en gestion des ressources humaines. Il
comprend plus d’une trentaine de membres. Sont membres de l'association, ès-qualités, les
directeurs (ou leur représentant) des formations de Master en ressources humaines dont la qualité est
ou sera attestée par la commission d’accréditation indépendante.
Site Web de Référence RH : www.reference-rh.net
ONMFRH Page 41 / 44 Master MRH Lille 42
OBSERVATOIRE NATIONAL DES METIERS DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES
14
Référence RH chiffres…
Les formations participant à Référence RH constituent l’École Française des Ressources Humaines. Le
réseau des diplômés de l’École Française des Ressources Humaines est constitué de plus de 13.000
diplômés organisés géographiquement sur l’ensemble du territoire national.
•
•
•
13198 en janvier 2011
90 % d’entre eux sont diplômés d’un Master (Université)
10% sont diplômés d’un Mastère Spécialisé (Conférence des Grandes Écoles)
Plus de 1.000 étudiants par an suivent une formation au sein de l’École Française des RH.
•
•
•
1031 précisément en janvier 2011
92 % au sein d’un Master
8 % au sein d’un Mastère Spécialisé
Pour accueillir ces étudiants, notre réseau mobilise
•
•
Plus de 300 enseignants permanents.
Plus de 750 professionnels des Ressources Humaines
Dans le cadre de formules pédagogiques variées
•
•
•
•
Formation Initiale
Formation par Alternance
Formation Professionnelle Continue
Formation à Distance
33 %,
37 %
27 %
03 %
Organisation qui permet un véritable suivi personnalisé et renforcé des étudiants
•
•
•
Les promotions accueillent en moyenne 25 étudiants
Le taux d’encadrement (nombre d’étudiants par enseignant permanent) est de 2,20
Le taux d’encadrement élargi (nombre d’étudiants par enseignant) est de 0,72
Données 2011
OBSERVATOIRE NATIONAL DES METIERS DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES
15
43
Master MRH de Lille
La fonction Ressources Humaines évolue ... Les champs de la compétition se sont
maintenant déplacés vers notre capacité à intégrer et assimiler de nouveaux savoirs. Ce
changement permanent nécessite de nouveaux outils et de nouveaux comportements au
nombre desquels l'on peut compter une plus grande réactivité et une attention permanente.!!La
réforme LMD bouleverse profondément l'offre de formation en matière de Gestion et
Management des Ressources Humaines. Le programme du Master Management des
Ressources Humaines de la Faculté de Sciences Économiques et Sociales, qui prolonge les
actions et réalisations du DESS MRH à reçu l'appui et le soutien des principales associations
professionnelles représentatives de la fonction RH telles que l'ANDRH (groupement Nord Pas
de Calais) le GARF (Groupement des Acteurs et Responsables de Formation - France)
l'ADP/VDP (Association des Directeurs des Ressources Humaines - Belgique) et du SHRM
(Society for Human Resource Management - USA). Dans cet environnement mouvant, ou la
recherche d'une confrontation permanente entre la théorie et la pratique est une condition
essentielle de la réussite, l'équipe du Master² Management des Ressources Humaines à
proposé dès la rentrée 2007 la possibilité de suivre le cursus du master dans le cadre d'une
véritable alternance, organisée selon un rythme 3/1 c'est à dire trois semaines en entreprise,
une semaine à l'Université avec un renforcement horaire important d'un certain nombre de
matières 'opérationnelles' telles que le droit du travail et l'administration du personnel, l'audit
social ou les relations sociales et s'appuyant sur le soutien actif des Chambres de Commerce
Régionales et de ses partenaires locaux. Les choix pédagogiques mis en oeuvre pour former
des responsables de haut niveau aux fonctions de management des Ressources Humaines
sont notamment les suivants :
•
•
•
Développer l'Intelligence Globale en traitant des différents aspects des métiers de la
fonction Ressources Humaines (recrutement, formation, rémunération...) et en
pratiquant l'ouverture disciplinaire (économie, gestion, sociologie, droit ...).
Développer la technicité par l'appropriation de l'outil informatique et des méthodes de
traitement des données et informations sociales (progiciels, systèmes d'information,
calcul économique, statistiques ... ).
Développer l'opérationnalité par l'importance des mises en situation (cf. : stage,
chantiers en ressources humaines, participation des professionnels, intervention des
étudiants dans le cadre de formules de type test in basket ou assesment center ...)
Le caractère innovant des solutions pédagogiques mises en oeuvre, l'accompagnement
régulier et personnalisé des étudiants, les relations nouées avec les milieux professionnels,
son réseau de diplômés et de partenaires sont au nombre des forces du Master MRH. Forces
qui font du Master une formation reconnue tant par les entreprises que par la presse
spécialisée)
Site Web du Master MRH : www.master-rh.org
ONMFRH Page 43 / 44 Master MRH Lille 44
OBSERVATOIRE NATIONAL DES METIERS DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES
16
L’ONMFRH
Observatoire National des Métiers de la Fonction Ressources Humaines
Le réseau des troisièmes cycles spécialisés en Ressources Humaines s'est donné comme objectif
lors de son assemblée générale ordinaire de juin 2008, de se doter d'un outil d'observation et
d'anticipation des métiers RH. Pour ce faire, Référence RH a désiré associer les principales
associations professionnelles RH ainsi que l'APEC. De cette volonté partenariale est né l'observatoire
des métiers de la fonction Ressources Humaines
Un observatoire des métiers a pour vocation d'analyser les situations de travail réellement exercées. Il
poursuit trois objectifs : disposer d'une meilleure connaissance des métiers; se doter d'une
méthodologie et d'un langage communs; apprécier l'impact des changements de nature
technologique ou organisationnelle sur les compétences requises aujourd’hui et demain. Loin d'être
un outil figé, l'observatoire des métiers a pour vocation de suivre et d'intégrer les évolutions en cours
ou à venir. Des données statistiques doivent également être prises en compte. Il s'agit d'avoir une
photographie des situations de travail actuelle et à venir ayant un intérêt à la fois micro-économique et
macro-économique. En effet, un observatoire des métiers permet d'imaginer des scénarios possibles
en termes de politique de ressources humaines (recrutement, formation, mobilité, etc.) et
d'organisation du travail. Il permet aussi de définir des politiques en matière de formation initiale ou
continue, tant sur le plan des contenus que des effectifs à prévoir.
L'observatoire a donc l'avantage de pouvoir répondre à la question suivante : quels sont les métiers
de demain? Véritable outil de veille sociale, il permet de cerner les activités en émergence et en
transformation qui se développent dans les situations de travail. Il s'agit en fait de décliner les
évolutions en cours avec rigueur et précision dans le contenu des activités réellement exercées et
dans le contenu des formations à dispenser.
La description de celles-ci se fait à travers des emplois existants en transformation et qui peuvent
préfigurer des métiers en émergence. L'observatoire vise donc à posséder un outil permanent
d'information sur les métiers en émergence, en transformation ou en obsolescence permettant une
appréhension optimale des stratégies à développer à l'échelle de l'entreprise, des organismes de
formation ou de l'état.
Site Web de l’Observatoire des Métiers de la fonction RH : www.e-rh.org