Développer une pensée stratégique Points clés de la présentation de Philippe Korda Bâtir une stratégie, c’est répondre à trois questions. 1/ Quel est notre objectif central ? (défi, ambition compétitive) Au coeur de la pensée stratégique, il y a la recherche de bâtir un avantage compétitif durable. La stratégie n’est PAS le « mission statement », ni une simple liste d’objectifs à long terme, ni un ensemble d’orientations (innovation, qualité, productivité…), ni une série de plans d’action, ni le fait de mettre en oeuvre les best practices de son industrie. Ne cherchez pas à être le premier, mais à être unique. Certaines industries détruisent de la valeur quand les principaux acteurs se disputent le leadership en termes de parts de marché : il ne peut y avoir qu’un vainqueur. Tous les gains de productivité bénéficient aux clients et, au-delà, les marges diminuent structurellement. Si chaque acteur cherche à être unique, il peut y avoir plusieurs vainqueurs et le secteur peut créer de la valeur. La plupart des stratégies gagnantes sur le long terme se traduisent par une combinaison d’activités difficiles à imiter pour un concurrent établi ou un nouvel entrant. Exemples : Ikea, Southwest Airlines. Michael Porter a longtemps soutenu qu’il n’existait que trois stratégies possibles : domination par les coûts, différenciation et focalisation. Tout le reste était « enlisement dans la voie médiane ». Ces stratégies sont aujourd’hui remises en cause. 2/ Où jouer ? (périmètre géographique, produits / services, clients, concurrents, degré d’intégration verticale…) 3/ Comment gagner ? (avantage concurrentiel crédible sur le terrain de jeu choisi… ce qui suppose d’identifier les ressources qu’on va savoir mobiliser et sans lesquelles l’avantage concurrentiel est illusoire) Avoir une stratégie, c’est bâtir un avantage compétitif durable, sur un périmètre d’activité donné (clients ou produits, géographie, degré d’intégration verticale) et au service d’une ambition clairement formulée. Domination par les coûts : standardiser, rechercher les gros volumes, servir la masse des clients « dans la moyenne », basculer des tâches sur le client. Exemple : Ikea, Ryan Air. Différenciation : sophistiquer produits et services, cibler les clients les plus exigeants, ceux qui valorisent la différence apportée. Exemples : Apple, BMW. Focalisation : choisir une ou plusieurs « niches » sur lesquelles on peut, soit dominer par les coûts, soit se différencier. Exemple : Land Rover. Difficile de dominer durablement par les coûts, devant les géants émergents qui ont rôdé sur leurs marchés des modèles à très bas coût. Difficile de créer une différence pour laquelle une masse suffisante de clients soit prête à payer beaucoup plus. © copyright Korda & Company - www.korda.fr 5 PISTES DE REFLEXION 1. Arrêtez de parier sur le changement : appuyez-vous sur ce qui ne changera pas ! Aspect externe : repérez les éléments stables du marché et / ou les tendances lourdes confirmées depuis plusieurs années. Exemple : Amazon. Aspect interne : Ne fondez pas votre stratégie pour demain sur vos points faibles d’aujourd’hui. Ne pariez pas votre business sur ce que vous ne maîtrisez pas encore. Ne vous contentez pas de miser sur vos points forts. Identifiez vos « forces inconscientes », ce qui fait la culture de votre entreprise, pour maximiser encore et davantage exploiter celles-ci et constituer ainsi des éléments de leadership difficilement copiables. Exemple : Orange. Réduisez votre stratégie à l’essentiel, poussez-la jusqu’à l’absurde, puis reculez légèrement ! Point-clé : Développer une pensée stratégique, c’est bâtir un modèle susceptible d’être répliqué. 2. Arrêtez de vouloir être un visionnaire : fondez votre stratégie sur ce qui commence déjà à marcher ! Beaucoup de stratégies gagnantes ne résultent pas d’une « vision », mais du traitement des initiatives : stopper ce qui est voué à l’échec et amplifier considérablement ce qui a commencé à faire ses preuves. Il faut donc stimuler les initiatives, encadrer celles-ci de façon à éviter que les échecs ne coûtent trop cher, piloter l’allocation des ressources de façon à accélérer à grande échelle le développement des succès prometteurs. Exemple d’IBM avec le e-business puis avec la gestion spécifique des EBOs (Emerging Business Opportunities). Point-clé : Développer une pensée stratégique, c’est bâtir une organisation agile (expérimenter, apprendre rapidement, adapter). 3. Arrêtez de cibler les mêmes clients que vos concurrents : adoptez une stratégie « Océan Bleu » ! Il s’agit à la fois de retirer de son offre des éléments que tous les concurrents jugent indispensables (donc réduction de coûts) et d’intégrer des éléments qu’aucun concurrent n’a jusqu’ici inclus dans son offre. Il s’agit de se placer délibérément en-deçà des attentes de la plupart des clients actuels, mais d’attirer de nouveaux clients qui jusqu’ici n’étaient pas intéressés par les offres existantes. Exemple de Nintendo avec la Wii. « Nous ne nous battons pas contre Sony ou Microsoft, mais contre l’indifférence des gens qui ne s’intéressent pas encore aux jeux vidéo. » Exemple de la chaîne de fitness Curves. Point-clé : Développer une pensée stratégique, c’est imaginer les évolutions possibles des parties prenantes (clients, concurrents, partenaires). 4. Arrêtez de considérer la RSE comme un mal nécessaire : fondez votre stratégie sur une offre qui s’attaque à un problème majeur de société. La RSE est trop souvent gérée comme un poste de coûts visant à compenser les dégâts causés par l’entreprise à son environnement, ou à faire pardonner un niveau de profit perçu comme indécent ! Or, l’entreprise ne peut pas régler à elle seule les grands problèmes de la société, et le coût de grandes actions de « réparation » pèse sur son développement. Il est en revanche possible de développer son chiffre d’affaires grâce à des offres qui répondent à des problèmes de société, de gagner en productivité grâce à des actions favorisant l’environnement, la santé ou le développement des compétences, ou d’améliorer sa performance en favorisant le développement d’écosystèmes vertueux (infrastructures, partenariats public-privé,…) Point-clé : Développer une pensée stratégique, c’est bâtir un modèle créateur de valeur partagée. © copyright Korda & Company - www.korda.fr 5. Arrêtez de vouloir mettre tout le monde d’accord a priori : bâtissez votre stratégie en « ingénierie inversée » ! Méthode développée par Laffley et Martin et éprouvée chez P&G 1. Formuler un dilemme stratégique, un choix très fondamental. 2. Déterminer des « possibilités » puis regrouper les plus intéressantes en deux ou trois options stratégiques. 3. Ne pas demander “quelle est la meilleure option ?”, mais faire préciser les conditions de succès de chacune d’entre elles : “What would have to be true for this option to be a terrific choice?” 4. Identifier, parmi ces différentes conditions de succès, les plus hypothétiques. 5. Concevoir puis réaliser des tests pertinents pour vérifier chacune de ces conditions. 6. Faire le bilan des tests et aboutir à la décision ANNEXE 1 EXEMPLE DE BONNES QUESTIONS POUR UNE STRATÉGIE « OCÉAN BLEU » • Quels segments de marché ne sont clients de personne ? Qu’est ce qui les empêche de devenir clients ? Quelle est leur caractéristique commune ? • Quels sont les composants d’offre que tous vos concurrents considèrent comme indispensables ? • Quels composants pourraient être atténués ou bien supprimés ? Lesquels pourraient être renforcés ? Quels autres composants pourraient être ajoutés ? • Quels sont les options alternatives considérées par les clients? • Quels sont les différents groupes stratégiques dans votre secteur? Qu’est ce qui attire les clients vers ces différents groupes? • Quels sont les membres de la chaîne acheteur-utilisateur qui sont négligés par vos concurrents? • Est ce qu’il y a trop ou trop peu de contenu émotionnel dans l’offre du secteur? • Quels clients utilisent notre produit d’une manière inattendue? • Est ce que certains clients nécessitent plus ou moins de service la plupart? • Pour quels clients les coûts de support (commande, suivi, design spécifique) sont-ils exceptionnellement élevés ou bas? • Pourrions-nous toujours répondre aux besoins de certains types de clients si nous diminuions nos coûts de production de 25%? • Qui dépense au moins 50% du prix de notre produit afin de l’adapter à ses besoins spécifiques? • Quelle est la plus grande contrainte lors de l’achat ou de l’utilisation de votre produit? • Quels sont les exemples de modifications spécifiques que vos clients ont apportées à votre produit? • Pour quels clients actuels votre produit est le moins adapté? • Pour quel usage particulier votre produit est le moins adapté? • Quels clients votre secteur préfère-t-il ne pas servir, et pourquoi? • Quels clients pourraient devenir de gros utilisateurs, si l’on retirait seulement un obstacle ? © copyright Korda & Company - www.korda.fr ANNEXE 2 SOURCES BIBLIOGRAPHIQUES Livres : Articles : • Affley, A.G., Martin, Roger, Playing To Win, HBS Press, 2012 • Allen, Zook: Repeatability, HBS Press 2013 • Christensen: The Innovator’s Dilemma, Collins Business 2003 • Courtney, Hugh (McKinsey), 20/20 Foresight • Descarpentries, Korda: L’entreprise réconciliée, Albin Michel 2007 • Godet, Michel, De l’anticipation à l’action • Korda: Stratégie et formation, Dunod 2011 • Mauborgne, Kim: Blue Ocean Strategy, HBS Press 2005 • Mintzberg: Tracking Strategies, Oxford University Press 2008 • Pearcy, Wieserma: The Discipline of Market Leaders, Perseus, 1996 • Porter : On Competition, HBS Press 2008 • Porter : Competitive Strategy, Free Press 1998 • Schmitt: Big Think Strategy, HBS Press 2007 • Warren: Strategy Dynamics, Wiley 2008 • Weick, Karl, Suttcliffe, Kathleen, Managing the Unexpected • What is Strategy, HBR, Dec 1996 (Michael Porter) • The Institutional Yes, HBR, Oct 2007 (interview de Jeff Bezos) • Breakthrough Thinking form Inside the box, HBR, Dec 2007 • Leadership & Strategy, HBR Jan 2008 • Can You Say What Your Strategy Is?, HBR, April 2008 • Shaping strategy in a world of constant disruption, HBR, Oct 2008 • Value-for-Money Strategies for Recessionary Times, HBR, March 2009 • Creating Shared Value, HBR, Jan 2011 (Michael Porter) http://hbr.org/2011/01/the-big-idea-creating-shared-value • L’entreprise est sur la voie de la rédemption, lemonde.fr (Philippe Korda), Mars 2011 http://www.lemonde.fr/idees/article/2011/02/28/ l-entreprise-est-sur-la-voie-de-la-redemption_1486002_3232.html © copyright Korda & Company - www.korda.fr
