INTRODUCTION A LA COMMUNICATION

INTRODUCTION A LA COMMUNICATION
Auteur(s): Libaert, Thierry
Editeur: Dunod
Année de Publication: 2009
pages: 128
ISBN: 978-2-10-053199-8
La communication interne
La communication interne est un domaine sensible en raison de l’inquiétude grandissante des salariés
sur leur emploi et leur pouvoir d’achat, de leur distanciation envers l’entreprise et de la difficulté
qu’éprouve celle-ci à tenter de recréer de la confiance. On appelle communication interne la
communication qui s’effectue entre une organisation et ceux qui lui fournissent leur force de travail.
La communi-cation interne existe dans tout type d’organisation, publique ou privée, économique ou
associative. Ainsi, on considère que la communication entre une association et les béné-voles qui
travaillent pour elle ressort de la communication interne, alors que si nous avions défini la
communication interne entre une organisation et ses salariés, la relation avec les bénévoles serait
devenue de la communication externe. Certains ouvrages intègrent les actionnaires dans la com-
munication interne sous l’argument que l’actionnaire pos-sédant une part du capital de l’entreprise en
serait un des propriétaires et donc serait sujet d’une information interne. L’argument est excessif et
peu d’actionnaires s’identifient à du personnel de l’entreprise, il s’agit bien là d’une com-munication
externe, sauf dans le cas des actions destinées aux salariés actionnaires de leur entreprise où la gestion
est conjointe entre la direction financière et la direction de la communication interne. On exclut
également de la commu-nication interne celle qui s’effectue envers les sous-traitants et les
fournisseurs même si ceux-ci peuvent travailler au sein des locaux de l’entreprise.
I. LES FORMES DE LA COMMUNICATION INTERNE
1. Les trois objectifs
On reconnaît généralement que la communication interne poursuit trois objectifs traditionnels :
la motivation des sala-riés pour que ceux-ci soient mobilisés et performants au ser-vice de la stratégie
de l’entreprise, le décloisonnement pour mettre du lien entre les différentes fonctions au sein de l’en-
treprise et fournir de la cohésion, et un objectif de knowledge management visant à fournir au salarié

l’information dont il a besoin pour son efficacité professionnelle. On ajoute des objectifs de court
terme lors d’opérations ponctuelles de gestion du changement, de restructuration, d’OPA.La
distanciation qui s’est opérée depuis les années quatre-vingt-dix a conduit à la formulation de
nouveaux objectifs et l’on considère désormais que la communication interne outre ce but de recréer
du lien et de la confiance, doit éga-lement devenir un catalyseur des passions et tensions dans
l’entreprise. Le thème de la souffrance au travail, l’accrois-sement des suicides sur le lieu de travail
sont des thèmes qui interpellent durement le communicant interne. De même, celui-ci doit affronter
de nouveaux défis notamment celui du multiculturalisme dans les organisations, les réseaux sociaux
et la participation des salariés sur la blogosphère
II. LES OUTILS DE LA COMMUNICATION INTERNEOn distingue généralement trois types d’outils, les
outils écrits, les outils oraux et les outils électroniques. Cette dis-tinction est toutefois de moins en
moins pertinente. Une newsletter diffusée par intranet est-elle un outil écrit élec-tronique de par son
support ou un outil écrit de par sa nature ? De même, une grande partie des messages échangés sur
les messageries électroniques s’apparente beaucoup par leur forme à des messages oraux de type
répondeur télé-phonique.1. Les outils écritsLe journal interne. C’est un des outils les plus répandus
•puisque 94 % des entreprises en disposent. Le débat qui a existé vers la fin des années quatre-vingt-
dix sur les chances de survie du journal interne face à la concurrence d’intranet semble dépassé et peu
d’entreprises, à l’exemple d’AXA, ont décidé de supprimer leur journal d’information sous forme
papier
L’analyse de la concurrence : l’étude de la concurrence permet d’identifier les prinicpaux concurrents,
de repérer leurs atoûts et leurs limites leurs pratiques et leurs fonctionnement. Ce recenssement est
une occasion de faire le point sur l état de l’art des idées qui faut retenir et des idées qui faut banir afin
d’ajuster les proposition.
L’analyse de l’existant : elle consiste à analyser la stratégie globale et les actions de communication
antérieures réalisées par l’annonceur. Cette analyse doit permettre de mettre en cohérence le projet
actuel et les solutions proposées avec l’ensemble du dispositif de communication de l’annonceur.
L’analyse des contraintes : le projet doit être réalisé dans le cadre des contraintes préalablement
définies, essetiellement les contraintes humaines et financieres
La connaissance de l’environnement juridique, économique et technique permet d’identifier les limites
de connaitre ce qu’il est possible de faire et ce qui ne l’est pas
140 outils pour optimiser sa communication
Entreprise que vous abordez a déjà un passé de communicante quels que soient sa taille et les moyens
marketing et communication mis en œuvre. Vous devez donc vous rapprocher de la direction

marketing, si elle existe, des instances professionnelles extérieures et des commerciaux pour examiner
la situation, comprendre et définir les attentes, avant de proposer un plan de communication
processus 1 : Réaliser un bilan marketingAucune action de communication ne peut être efficace sans
prendre en compte la photographie du marché et ses perspectives d’évolution. Vous devez donc
chercher, pour chaque activité ou ligne de produits, les opportunités et menaces auxquelles elle peut
être confrontée, les parts de marché qu’elle détient, les axes stratégiques retenus, ses canaux de
distribution et le contexte de sa commercialisation
Processus 2 : Faire un bilan communicationIl permet de recenser les axes et les actions de
communication déjà menés et d’en évaluer les résultats. Vous pourrez ainsi justifier la continuité ou la
rupture avec la démarche existante.
Processus 3 : Analyser des copies concurrentesTout comme vous avez analysé la communication de
l’entreprise, vous devez, pour réaliser un bilan complet, comparer vos opérations de communica-tion
à celles de la concurrence en recherchant les forces et les faiblesses de leur stratégie de
communication. Cet examen critique porte sur leur image globale, leurs marques, leur diffusion, leur
stratégie média, l’analyse de leur publicité et de leur budget. Si vous ne faites pas appel à une agence,
vous pouvez néanmoins collecter tous les supports externes de communication et réaliser l’analyse
qui suit.

La stratégie de communication diffère
• d'une politique de communication, document écrit qui fixe les finalités,
les grandes lignes directrices et les standards devant guider l'utilisation et
l'organisation de la communication pour atteindre les buts de développement
que se donne un Etat ou une institution. Aujourd'hui, plusieurs pays
africains se sont dotés d'une politique nationale de communication pour le
développement;
• d'une campagne de communication qui est un ensemble coordonné d'activités
de communication médiatiques et non médiatiques menées de manière
intensive sur une période relativement courte et dans un espace donné en vue
d'atteindre des effets précis (exemple: campagne de lutte contre les feux de
brousse en début de saison sèche). Elle nécessite une stratégie propre qui
peut découler d'une stratégie de communication d'ensemble.
1.1 MODÈLES DE PLANIFICATION D'UNE STRATÉGIE DE
COMMUNICATION POUR LE DÉVELOPPEMENT
Il existe des dizaines de modèles dans la littérature parmi lesquels on peut
citer:
• le modèle «5» de Healthcom /l'AED (Academy for Educational Development)
1- Faire l'évaluation initiale
2- Planifier
3- Préparer le matériel
4- Mettre en oeuvre
5- Evaluer
• le «Processus P» de JHU/CCP
1- Analyse
2- Conception de la stratégie
3- Développement de messages et de matériel
4- Gestion, mise en oeuvre et suivi
5- Evaluation d'impact
• le modèle de AIDSCOM (communication en matière de SIDA):
1- Evaluation/Planification: recherche; stratégie; pretest; plan final
2- Intervention: production; distribution
3- Suivi: audit du processus; évaluation des produits; évaluation d'impact
le processus en 11 étapes de Sylvie Cohen (FNUAP, 1993)
1- Identifier les objectifs de communication et ceux du programme
2- Sélectionner les groupes d'auditoires, par ordre de priorité
3- Identifier les changements souhaités pour chaque cible
4- Identifier les facteurs du milieu favorables ou défavorables aux changements
souhaités
5- Déterminer les types d'activités d'IEC nécessaires pour provoquer les
changements
6- Exposer les grandes lignes de messages clés et des stratégies de message
7- Déterminer la gamme des canaux de communication
8- Identifier des stratégies d'organisation et de gestion (y compris suivi et
évaluation)

9- Calculer le montant des ressources nécessaires pour mener les activités
10- Prévoir des délais réalistes pour les actions à mener ainsi que leur chronologie
11- Examiner la stratégie, l'adapter et la faire adopter
• le «cadre A» de planification en Plaidoyer de JHU/CCP:
1- Analyse
2- Stratégie
3- Mobilisation
4- Action
5- Evaluation
6- Continuité
Une analyse comparative de ces différents modèles fait apparaître des points
communs dans la mesure où l'on retrouve partout au moins les deux grandes
phases suivantes:
• analyse de la situation (phase préliminaire);
• plan ou stratégie de communication (phase de conception et de préparation
de la mise en oeuvre).
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Le processus de planification d'une stratégie de communication est déterminé
par les étapes d'élaboration et de mise en oeuvre des stratégies de communication.
On peut le résumer dans la figure ci-après.
L'analyse de la situation permet d'identifier le problème en matière de développement
ainsi que les questions de communication qui lui sont liées. Elle
permet également d'identifier les forces et les faiblesses, les atouts et opportunités
d'une part, les obstacles et contraintes d'autre part dont il faudra tenir
compte lors de la planification puis de l'exécution de la stratégie ainsi que les
risques et postulats sur lesquels cette stratégie est fondée.
Grâce à des messages appropriés, véhiculés vers les cibles concernées par
des canaux adéquats, la communication favorise les changements nécessaires
à la résolution des problèmes de développement.
LES OBJECTIFS DE LA COMM
Un objectif de communication est la description du résultat final attendu d'une
intervention de communication en terme de changement ou de résultat vérifiable
au niveau d'un groupe cible donné. Il doit être SMART:
• Spécifique
• Mesurable
• Approprié