Telechargé par Fatou Thiam

version corrigée memoire ndeye marieme

publicité
UNIVERSITE CHEIKH ANTA DIOP DE DAKAR
ECOLE SUPERIEURE POLYTECHNIQUE
***************************************************
Département Génie Chimique et Biologie Appliquée
Diplôme de Licence Professionnelle
Option : Hygiène Qualité Sécurité Environnement
Mémoire de fin d’études
Mémoire de fin d’études
THEME : MISE EN PLACE D’UNE DEMARCHE QUALITE
DANS LE SERVICE DES RESSOURCES HUMAINES DU
CENTRE HOSPITALIER NATIONAL DE PIKINE
Présenté et soutenu par :
Ndèye Mariéme DIOP
Encadrant : Madame Fatou THIAM
ANNEE ACADEMIQUE
2017-2018
DEDICACES
Au nom d’ALLAH le très miséricordieux le tout miséricordieux ;
A ma très chère mère Fatou DIOP une femme battante courageuse et admirable, une femme
exemplaire qui est restée debout quelques soit les difficultés rencontrées ;
A la mémoire de mes grands-parents, de ma tante Soda DIOP et de mon bien aimé oncle Papa
Ibrahima SECK, que vos âmes reposent en paix ;
A mes chers oncles Papa Aya DIOP et Moussa DIOP ;
A mon petit frère Pape Amadou Kane DIOP ;
A mes tantes Boly Diop et Bougouma Diop
A mon professeur et conseiller, Monsieur Allé DIOUM de la Faculté des Sciences et Techniques de
l’université Cheikh Anta DIOP de Dakar ;
A monsieur Simina DRAME, maître assistant à la faculté des Sciences et Techniques de l’université
Cheikh Anta DIOP de Dakar ;
A l’ensemble du personnel du Service des Ressources Humaines du CHN de Pikine ;
A tous ceux qui ont contribué de près ou de loin à la réussite de ce document ;
Je vous dédie ce travail.
1
REMERCIEMENTS
Je remercie ALLAH le tout puissant de m’avoir donné la force et la patience d’accomplir ce
travail.
La rédaction de ce mémoire n’aurait pas été possible sans l’intervention d’un grand nombre de
personnes, je saisis cette occasion pour adresser mes chaleureux remerciement à :
 Mes parents pour leur éducation ; leur soutien moral et financier ;
 A Monsieur Mouhamed Abdallah GUEYE Directeur du Centre Hospitalier National de
Pikine pour m’avoir accepté dans sa structure et mis à ma disposition toutes les
ressources nécessaires au bon déroulement de ce stage pratique.
 A Monsieur Ousseynou SAMB Responsable Qualité du CHN de Pikine, mon encadrant
externe pour sa collaboration, ses précieux conseils ; sa formation ; sa patience ; son
soutien et aussi pour la confiance qu’il m’a témoignée.
 A Madame SAKHANOKHO Seynabou COULIBALY chef du Service des Ressources
Humaines du CHNP pour sa disponibilité, sa collaboration et son ouverture ;
 A tout le personnel du CHN de Pikine ;
 A mon encadrant interne Madame Fatou THIAM, pour sa contribution, son orientation
et sa pédagogie ;
 A notre professeur responsable ainsi que tous les professeurs du département qui ont
contribué à notre formation ;
 A ma tante Maréme DIAKHATE pour ses conseils et son soutien ;
 A tous mes camarades de promotion avec qui j’ai passé de bons moments ;
 A tous les membres de ma famille ;
 A toutes les personnes qui ont contribué à la réalisation de ce document.
2
SOMMAIRE
DEDICACES………………………………………………………………………………...01
REMERCIEMENTS………………………………………………………………………....02
LISTE TABLEAUX………………………………………………………………………...05
LISTE DES FIGURES………………………………………………………………………06
SIGLES, ACRONYMES, DEFINITIONS ET TERMINOLOGIE……………………….....07
INTRODUCTION GENERALE…………………………………………………………….08
CONTEXTE……………………………………………………………………………09
PROBLEMATIQUE ……………………………………………………………….....09
OBJECTIF DE L’ETUDE……………………………………………………………..09
INTERET DE L’ETUDE ……………………………………………………………..10
DEMARCHE METHODOLOGIQUE………………………………………………....10
PLAN DE MEMOIRE ………………………………………………………………...10
CHAPITRE 1 : CADRE THEORIQUE……………………………………………………..11
1. PLANIFICATION DE LA MISE EN ŒUVRE…………………………………...12
2. DEPLOIEMENT DE LA DEMARCHE QUALITE………………………………12
3. MESURE, ANALYSE, EVALUATION…………………………………………. 13
4. AMELIORATION DU SMQ…………………………………………………........13
CHAPITRE 2 : CADRE ORGANISATIONNEL ………………………………………. ….14
I.
PRESENTATION DU CHNP………………………………………………………...15
II.
ORGANISATION ET ORGANIGRAMME………………………………………….16
III. PRESENTATION DU SERVICE DES RESSOURCES HUMAINES………………….17
1.
Mission……………………………………………………………………………...17
2. Objectifs……………………………………………………………………………..17
3. Activités……………………………………………………………………………..17
IV. REPARTITION DU PERSONNEL……………………………………………………....18
CHAPITRE 3: CADRE PRATIQUE………………………………………………………....19
I. DEMARCHE METHODOLOGIQUE……………………………………………………20
3
II.
REALISATION DU DIAGNOSTIC QUALITE .......................................................... 20
1.
Rappel de l’objectif ................................................................................................... 20
2.
Les étapes du diagnostic qualité ................................................................................ 20
3.
Analyse SWOT .......................................................................................................... 21
III.
RESULTATS DU DIAGNOSTIC ................................................................................ 22
IV.
EXPLOITATION DES RESULTATS DU DIAGNOSTIC ......................................... 25
1.
Hiérarchisation des points à améliorer ...................................................................... 25
2.
Plan d’action .............................................................................................................. 27
PROCESSUS D’AMELIORATION............................................................................. 29
V.
1.
Identification des processus ....................................................................................... 29
2.
Cartographie macroscopique des processus .............................................................. 30
3.
Risques et mesures préventives associés aux processus ............................................ 31
4.
Les indicateurs de surveillance .................................................................................. 32
5.
Suivi et évaluation des processus d’amélioration ...................................................... 33
CONCLUSION……………………………………………………………………………….34
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES……………………………………………………..35
ANNEXES……………………………………………………………………………………36
4
LISTE DES TABLEAUX
Tableau 1 : Répartition du personnel…………………………………………………………18
Tableau 2 : Présentation des résultats du diagnostic…………………………………………22
Tableau 3 : Présentation des résultats du diagnostic…………………………………………24
Tableau 4 : Hiérarchisation des problèmes liés au milieu……………………………………26
Tableau 5 : Hiérarchisation des problèmes liés à la méthode………………………………..27
Tableau 6 : Plan d’action………………………………………………………………….....28
Tableau 7 : Identification des processus……………………………………………………..29
Tableau 8 : Activité des processus…………………………………………………………..29
Tableau 9 : Tableau d’identification des risques et mesures préventives……………………31
Tableau 10 : Indicateurs de performance…………………………………………………....32
Tableau 11 : Tableau suivi et évaluation des processus……………………………………...33
5
LISTE DES FIGURES
Figure 1 : Situation géographique du CHN de Pikine……………………………………….15
Figure 2 : Répartition du personnel………………………………………………………….16
Figure 3 : Répartition du personnel………………………………………………………….18
Figure 4 : Cartographie macroscopique des processus……………………………………....30
6
SIGLES, ACRONYMES, DEFINITIONS ET TERMINOLOGIE
CHNP : Centre Hospitalier National de Pikine
SRH : Service des Ressources Humaine
GRH : Gestion des Ressources Humaines
RH : Ressources humaines
GPEC : Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Carrières
5 M : La méthode 5M, autrement appelée diagramme de cause à effet ou diagramme d'Ishikawa,
est une méthode grâce à laquelle on représente de façon claire les causes produisant un effet en
les classant en 5 familles : milieu ; méthode ; matière main d’œuvre et matériel
SMQ : Système de management qualité
Brainstorming : Un brainstorming ou remue-méninges est une technique formalisée de
résolution créative et collective de problème.
Processus : ensemble d’activités corrélées ou interactives qui transforme des éléments d’entrée
en élément de sortie [2]
Vacataire : Au CHNP Le terme vacataire désigne un agent employé de manière continue et
rémunéré sur la base de vacations, c'est-à-dire généralement à l'heure, à la demi-journée ou à la
journée
7
INTRODUCTION GENERALE
Ces dernières décennies, de profondes mutations et de grandes avancées technologiques ont
marqué le monde dans tous les secteurs.
Avec la mondialisation, aujourd’hui plus qu’hier la concurrence se fait plus vive, le client se
montre de plus en plus exigeant ce qui contraint l’Homme à intégrer la démarche qualité lors
de la conception de produits ou prestation de services.
Pour sa part, la démarche qualité est la mise en œuvre de tous les moyens humains, matériels et
financiers dont dispose l’organisme pour fournir des prestations répondant aux besoins et
attentes des clients. Ainsi la publication et la révision de normes ou référentiels internationaux
ont permis la conformité de plusieurs secteurs notamment celui de la santé. En réalité, la qualité
n’est pas une préoccupation nouvelle pour les professionnels de la santé. Elle a fait l’objet de
plusieurs définitions, dont la plus commune est celle de l'Organisation Mondiale de la Santé :
“Délivrer à chaque patient l’assortiment d’actes diagnostiques et thérapeutiques qui lui
assurera le meilleur résultat en terme de santé, conformément à l’état actuel de la science
médicale, au meilleur coût pour un même résultat, au moindre risque iatrogène et pour sa plus
grande satisfaction en terme de procédures, de résultats et de contacts humains à l’intérieur
du système de soins» [1]. À ce titre, disposer d’un personnel qualifié motivé et compétent en
quantité suffisante parait indispensable. Cette définition de la qualité est à rapprocher de celle
couramment utilisée, celle de l’ISO (International Organisation for Standardization), organisme
international chargé de la standardisation du vocabulaire et des méthodes relatives à la qualité.
Selon l’ISO 9001 version 2015 la qualité est : “L’aptitude d’un ensemble de caractéristiques
intrinsèques à satisfaire des exigences” [2]. Il faut noter que le secteur de la santé occupe une
place prépondérante sur l’échiquier économique et social d’une nation, cette étude, portant sur
la gestion des Ressources Humaines a été menée au Centre Hospitalier National de Pikine
(CHNP). Elle est motivée par le besoin de renforcer la disponibilité opérationnelle du personnel
hospitalier pour une meilleure satisfaction des usagers.
La norme ISO 9001 version 2015 qui sera ici notre référence promeut l’adoption d’une
approche par processus pour la mise en place d’un système de management de la qualité. Elle
permet à l’organisme de maitriser son fonctionnement pour l’atteinte de ses objectifs.
8
CONTEXTE DE L’ETUDE
Il y a dix ans, une faible fréquentation des structures sanitaires par les populations, plus
particulièrement les hôpitaux publics, fut à l’origine de la mise en place de la réforme
hospitalière [3]. Cette situation fut engendrée par l’attitude d’un personnel fortement démotivé
et l’état de délabrement des équipements et infrastructures. C’est dans cette ambiance que le
CHNP a vu le jour et avec comme mission principale garantir des prestations de soins de qualité
aux populations à moindre coût. Aujourd’hui ces mêmes difficultés ont refait surface et le
CHNP ne fait pas exception, parmi ces difficultés on peut citer :
 une prédominance de personnel non qualifié sur le personnel qualifié ;
 la lenteur de la régularisation des vacataires ;
 un manque de professionnalisme chez certains.
L’adoption d’une démarche qualité permet à tout organisme d’améliorer son organisation pour
aboutir à de meilleures performances. Cette amélioration inclut un dispositif de gestion des
risques qui favorisera la pérennité de l’entreprise.
PROBLEMATIQUE
La confiance que les populations peuvent accorder à un établissement de santé repose sur
l’assurance de la qualité de ses prestations. La performance attendue dépend en grande partie
de la disponibilité d’un personnel compétent et suffisant. La gestion de ce dernier qui incombe
au Service des Ressources Humaines nécessite la mise à disposition d’un cadre de travail
favorable et convivial. A ses débuts la qualité de l’accueil et de l’écoute des clients en vue de
leur satisfaction permirent au CHNP de fidéliser ces derniers, maintenant cet aspect chaleureux
du personnel tant à disparaitre aux yeux des usagers. Soucieux de toujours mener à bien cette
mission, le service des ressources humaines est conscient que disposer d’un personnel
compétent suffisant et motivé est indispensable.
Ainsi, la question qui se pose est comment intégrer les principes du management qualité dans
la gestion des ressources humaines pour satisfaire toutes les parties intéressées du CHNP ?
9
OBJECTIF DE L’ETUDE
L’objectif de cette étude est d’accompagner le service RH à améliorer la qualité de ses
prestations afin qu’il puisse répondre aux attentes de plus en plus diversifiées de ses parties
intéressées et ainsi optimiser ses performances.
INTERET DE L’ETUDE
Cette étude revêt un certain nombre d’intérêts parmi lesquels nous pouvons retenir :
 Pour le Centre Hospitalier National de Pikine : La démarche qualité au sein des
ressources humaines diminue les risques d’erreurs, permet de piloter ses actions avec
davantage d’exactitude et ainsi de mieux anticiper sur l’avenir. Le salarié se retrouve
alors dans le rôle du client, il s’agit de répondre à ses besoins, lui permettre de planifier
sa carrière, manager ses compétences et suivre son implication professionnelle.
 Pour les autres structures : Elle servira aux responsables qui visent l’efficacité et
l’efficience de modèle pour améliorer l’organisation et la gestion de leurs services en
impliquant le personnel dans la réflexion ;
 Pour nous-mêmes : Elle nous permettra de mettre en pratique nos connaissances
théoriques acquises jusque-là dans le cadre de notre formation.
PLAN DE MEMOIRE
Dans cette étude trois chapitres seront traités : le chapitre un portant sur le cadre théorique ; le
chapitre deux ayant trait au cadre organisationnel et le chapitre trois portant sur le cadre
pratique.
10
11
La démarche qualité est une dynamique de progression d’amélioration qui a pour objectif la
satisfaction client. Elle porte non seulement sur le cœur de métier mais aussi sur la culture et
les valeurs de l’organisme, son management et son organisation, sa stratégie et son
positionnement sur le territoire, ses ressources humaines et financières à revoir [4]. Elle revêt
une importance capitale pour les entreprises : reconnaissance internationale ; conformité aux
exigences légales et réglementaire ; démarcation par rapport aux concurrents ; rentabilité de
l’entreprise. Elle s’appuie sur la culture d’amélioration continue et le concept d’approche
processus.
La norme ISO 9001 est un référentiel que beaucoup d’entreprises choisissent pour mettre en
place un système de management qualité. Elle invite les entreprises à maîtriser leur Capital
Humain au travers de la gestion des compétences des collaborateurs et encourage l’adoption
d’une approche processus lors de la mise en œuvre du système de management qualité. En effet
un résultat escompté est atteint de façon plus efficace et efficiente lorsque les activités sont
gérées comme des processus.
Pour mettre en place la démarche qualité dans la gestion des ressources humaines les 4 étapes
suivantes peuvent être respectées [5] :
1. Planification de la mise en œuvre
Elle consiste à :
 Faire un diagnostic qualité ou l’état des lieux qui est un examen méthodique de tout
ou une partie de l’entreprise et permet de déterminer ses points forts et faibles dans
le domaine de la qualité.
 Faire preuve de Leadership
 Mettre en place une politique qualité c’est-à-dire définir les orientations et intentions
de l’organisme relatives à la qualité
 Fixer des objectifs qualité
2. Déploiement de la démarche qualité
Il consiste essentiellement à :

Déterminer les processus clés de l’entreprise

Mettre en place la documentation ou manuel de procédure

Former, sensibiliser et communiquer
12
3. Mesure, analyse, évaluation
Il s’agit de mettre en place des indicateurs de performance qui permettent de mesurer l’atteinte
des objectifs, faire des audits internes et une revue de direction.
4. Amélioration du SMQ
Elle consiste essentiellement à

Traiter les non-conformités en mettant en place des actions correctives

Promouvoir l’amélioration continue

Se préparer à la certification [5].
13
14
I.
PRESENTATION DU CHNP
Inauguré le 26 décembre 2006 par l’ancien Président de la République Maître Abdoulaye
WADE, l’hôpital de Pikine est le fruit de la coopération entre le royaume d’Espagne et la
République du Sénégal. Il a été érigé en Établissement Public de Santé Hospitalier (E.P.S.H.)
de niveau III par décret n° 2007-317 du 1er mars 2007 environ dix mois après le démarrage
officiel des activités qui remonte au 02 mai 2006 par les services de consultations et d’aide aux
diagnostics (radiologie et laboratoire). Le Centre Hospitalier National de Pikine est construit
dans l’enceinte de l’ex Camp Militaire de Thiaroye. Il se situe dans la commune
d’arrondissement de Pikine Guinaw-Rail Nord, à 15 km de la ville de Dakar et à quelques
encablures de l’autoroute à péage. L’implantation de l’hôpital dans la banlieue dakaroise fait
qu’il est au cœur des populations lourdement affectées par la précarité, les maladies endémiques
et les inondations. Cette situation est à l’origine des multiples pathologies présentes dans cette
zone [6].
Figure 1 : Situation géographique du CHN de Pikine [6]
15
II. ORGANISATION ET ORGANIGRAMME
L’organisation du CHNP, les missions de soins, d’enseignement et de recherche sont définies
par la réforme hospitalière à travers deux lois la loi 98-08 du 02 Mars 1998 et la loi 98-12 du
02 Mars 1998 relative à la création, l’organisation et au fonctionnement des Établissements
Publics de Santé. Les membres du Conseil d’Administration ont été aussi nommés par décret
n° 2008-410 du 22 Avril 2008 et installés le 23 octobre 2008.
Figure 2 : Organigramme du CHNP [6]
16
III. PRESENTATION DU SERVICE DES RESSOURCES HUMAINES
Le service des Resssources Humaines est placé sous la tutelle hierarchique du directeur de
l’hôpital. Dirigé par une spécialiste en GRH, le service se situe au rez-de-chaussée du bloc
administratif et comprend trois bureaux. Comme personnel on y retrouve deux assistants
spécialisés en GRH ; un agent de service et une médiatrice pédagogique qui est responsable de
la division formation. Notons que le service ne comprend qu’une seule division actuellement :
la division formation. Bien qu’étant mentionné dans les objectifs et projets du service depuis
bien longtemps la division Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences (GPEC) n’est
toujours pas mise en place.
1. MISSION
La mission du service des ressources humaines est de disposer de ressources humaines
compétentes et suffisantes à temps.
2. OBJECTIFS
Le service se consacre essentiellement à la mobilisation et au développement des ressources
humaines par :
-
L’administration du personnel
-
La gestion prévisionnelle des emplois et des competences
-
La formation continue du personnel.
3. LES ACTIVITES
Les principales activités du service peuvent etre résumé comme suit :
-
Sélectionner et organiser des tests de recrutement
-
Réaliser les formalités de recrutement
-
Gérer les absences et congés
-
Gérer les décisions administratives
-
Gérer la paie des contractuels
-
Gérer les Missions
-
Evaluer le Personnel
-
Former le Personnel
17
IV. REPARTITION DU PERSONNEL
Le CHNP dispose d’un effectif de quatre cent soixante et un agents relativement jeune avec une
forte représentativité des femmes au 1er octobre 2018 répartis selon les statuts suivants :
Tableau 1 : Répartion du personnel
Statut
Total
Pourcentage
Personnel Contractuel de l’hôpital
164
35%
Personnel Etatique
110
24%
Membre de la mission médicale Chinoise
13
3%
Personnel Municipal
09
2%
Personnel Contractuel du Ministère de la Santé
14
3%
Prestataires
19
4%
Vacataires
132
29%
Personnel Contractuel de l’hôpital
29%
35%
Personnel Etatique
Membre de la mission médicale
Chinoise
4%
2%
3%
Personnel Municipal
24%
3%
Personnel Contractuel du Ministère de
la Santé
Prestataires
Vacataires
Figure 3: Repartition du personnel
18
19
I. DEMARCHE METHODOLIGIQUE
Pour mieux appréhender le sujet nous nous sommes d’abord entretenus avec le Directeur de
l’hôpital puis le personnel du service RH. Cette étape importante dans le cadre de l’étude nous
a permis de comprendre l’organisation interne du service et son mode de fonctionnement et
aussi de les sensibiliser sur l’importance de la qualité. Elle consiste à :

Former une équipe qualité avec le personnel du service ;

Recenser et apprendre à effectuer certaines tâches pour nous familiariser avec les 5M
du SMQ ;

Faire le diagnostic du fonctionnement actuel par des entretiens, questionnaires et
enquêtes de satisfaction ;

Appliquer les outils de résolution de problème du SMQ pour trouver des solutions
adéquates
Pour la deuxième partie de cette étude nous nous sommes entretenus avec les majors, les chefs
de chaque service ainsi que les partenaires sociaux (syndicats des travailleurs) de l’hôpital pour
connaitre leurs avis par rapport aux prestations du SRH, leur appréciation sur le personnel qui
leur est affecté mais aussi leurs suggestions pour l’amélioration des prestations du service
II. REALISATION DU DIAGNOSTIC QUALITE
1.
Rappel de l’objectif
L’objectif est de mettre en place une démarche qualité dans la gestion des ressources humaines.
Cette étape permet de déceler les non-conformités pour pouvoir dégager un plan d’action.
2.
Les étapes du diagnostic qualité
Le diagnostic qualité se déroule en quatre étapes [5] :

étape information qui consiste à informer le personnel sur l’objectif et la mission du
diagnostic, les conditions de réalisations et les délais

étape recueil des informations qui se fait par des entretiens ; questionnaires ou
enquêtes
20

étape analyse et synthèse des informations recueillies Il s’agit de faire un
recoupement de toutes ces informations ce qui permet de déterminer les points forts,
faibles et points à risque

étape présentation des résultats elle consiste à présenter le rapport final du diagnostic
et comporte un plan d’action pour améliorer ses points faibles et des recommandations
pour l’entreprise.
3.
Analyse SWOT
Il consiste à faire deux diagnostics : Un diagnostic interne qui permet de connaître les forces et
faiblesse de l’entreprise et un diagnostic externe pour déterminer les opportunités et menaces.
La confrontation entre les résultats du diagnostic interne et ceux externe permet de formuler
des options stratégiques. Ces dernières permettront de maximiser les forces et les opportunités
et minimiser les faiblesses et les menaces
21
III. RESULTATS DU DIAGNOSTIC
Pour réaliser le diagnostic nous avons utilisé la méthode brainstorming avec le personnel du
service RH qui est une technique de résolution de problème où chacun exprime librement ses
idées qui sont ensuite notées dans un tableau puis évaluées et reformulées si nécessaire. Suite à
cela nous avons distribué des questionnaires et mené une enquête de satisfaction auprès du
personnel externe (voir annexes). Les résultats sont présentés dans les deux tableaux suivants.
Tableau 2 : Présentation des résultats du diagnostic
SERVICE RESSOURCES HUMAINES
Points forts
-
Cadre assez agréable et moderne
Locaux propres
Système de nettoyage efficace
Points faibles à améliorer
Le Milieu ou
environnement de
travail
- Etroitesse du bureau 2
-
Reflet de lumière gênant
-
Insalubrité des toilettes
-
Salle d’attente des usagers inconfortable
Le Matériel ou
équipement de travail
-
Matériels assez neufs
Fournitures de base disponibles chaque mois
et en quantité suffisante
-
Ordinateurs insuffisants
-
Connexion internet instable
-
Absence de logiciel GRH
-
Absence d’imprimante en couleur
-
Absence de photocopieuse
-
Armoires de rangements insuffisants
-
Classeurs inappropriés
-
Absence de poste téléphonique interne au
bureau 2
-
Absence de scanner
22
RECOMMANDATIONS
 Doter le service de moyens suffisants pour l’atteinte des objectifs visés
 Veiller à la propreté des toilettes pour éviter les mauvaises odeurs qui se répandent dans
le bureau pour un cadre de travail plus agréable
 Mettre des rideaux ou stores pour éviter les reflets de soleil sur l’écran des ordinateurs
afin de protéger les agents contre les maladies des yeux
 veiller au confort de la salle d’attente car le service RH est un service très fréquentés
une salle d’attente confortable et agréable contribue au renforcement de l’image de
marque de la structure
 Revoir la répartition des agents sur les bureaux pour éviter l’encombrement et la
déconcentration
23
Tableau 3 : Présentation des résultats du diagnostic
SERVICE RESSOURCES HUMAINES
Points forts
Points faibles à améliorer
La main d’œuvre
ou personnel du service
-
Personnel motivé
Personnel engagé
Personnel courtois
Compétences requises disponibles
-
Manque d’habilitation
-
Manque d’autonomie
-
Besoin de 3 agents supplémentaire dont
secrétaire archiviste ; agent de courrier et un
travailleur social
La méthode ou
l’organisation du travail
-
Erreurs de saisie fréquentes
-
Non-respect du manuel de procédure
-
Absence de réunion de service
-
Absence de rapport d’activité
-
Absence de documentation de la répartition des
tâches
-
Lenteur dans le traitement des dossiers
La matière ou personnel
de l’hôpital
-
Existence de pratiquement toutes les
spécialités de la médecine moderne
Présence d’un personnel médical chinois
compétent qui renforce la diversité des
prestations de soins
Personnel à plus de 90% jeune
-
Retards
-
Absences
-
Conflits
-
Besoin de renforcement en compétences
24
RECOMMANDATIONS
 Privilégier la régularisation de la situation des vacataires et prestataires au détriment de
l’augmentation des primes sur la motivation
 Recruter le personnel nécessaire en quantité suffisante en respectant le manuel de
procédure
 Accompagner les nouveaux recrus pour leur permettre de se familiariser avec les tâches
et ainsi gagner en autonomie
 Evaluer plus souvent le personnel pour déceler les écarts et en conséquence organiser
des séances de formation
 Sensibiliser, conscientiser le personnel de soins sur l’importance de leur fonction et les
appeler à faire preuve de plus d’empathie envers les malades
 Améliorer la communication interne dans tous les services
 Faire une répartition des tâches au service des ressources humaines
 Veiller au respect des horaires de travail et à l’assiduité
IV. EXPLOITATION DES RESULTATS DU DIAGNOSTIC
1.
Hiérarchisation des points à améliorer
Pour déterminer les points les plus urgents à améliorer une deuxième réunion a été tenue avec
le personnel du service. Un imprimé du tableau ci-dessous a été distribué à tout le personnel Rh
présent durant cette période (04) du service pour qu’il affecte une note à chaque écart selon son
importance en tenant compte de certains critères que sont :
o Étendue : qui est l’ampleur du problème ou la proportion concernée sur l’entité étudiée
o Perte : c’est à dire le manque à gagner engendré par le problème posé
o Impact : les conséquences négatives du problème sur le travail
o Effet : qui représente l’affect, le ressenti ou la gêne causée par l’écart constaté
Les indices de gravité (étendue, pertes, impact et effet) sont notés de 1 à 5, 1 pour moins grave
et 5 plus grave. La note finale est la moyenne de toutes les notes individuelles La gravité est la
somme des indices multipliée par le coefficient cinq (05). Ce tableau a été utilisé pour classer
en priorité les problèmes liés au milieu et à la méthode pour ce qui est en rapport avec le matériel
et la main d’œuvre il suffit de faire l’expression de besoin et cette activité sera traitée plus bas
sous forme de processus.
25
Tableau 4 : Hiérarchisation des problèmes liés au milieu
DIFFICULTES
ETENDUE
PERTES
IMPACT
EFFET
Etroitesse du bureau 2
5
4
2
5
GRAVITE
*5
80
Reflet de lumière gênant
3
1
1
2
35
Insalubrité des toilettes
5
4
4
4
85
Absence de salle de
3
2
2
2
45
5
2
2
2
55
détente
Salle d’attente des usagers
inconfortable
INTERPRETATION
D’après les calculs effectués les problèmes prioritaires qui affectent plus le travail sont
l’étroitesse du bureau 2 et l’insalubrité des toilettes.
Trois assistants sont regroupés dans un bureau de moins de 15 m2 avec 80% des tâches du
service ce qui est à l’origine d’une déconcentration assez fréquente et d’une pression assez forte.
Ceci se manifeste par des erreurs lors de la réalisation de certaines activités qui nécessitent une
concentration comme traitement des états financiers, saisie de documents administratifs…
Par contre l’insalubrité des toilettes est la cause d’odeurs nauséabondes qui se répand dans le
bureau faisant naitre un sentiment d’inconfort et de gêne par rapport aux visiteurs.
26
Tableau 5 : Hiérarchisation des problèmes liés à la méthode
DIFFICULTES
ETENDUE
PERTES
IMPACT
EFFET
GRAVITE
*5
3
3
2
2
50
Absence de réunion de service
5
4
4
4
85
Absence de rapport d’activité
5
3
3
3
70
Absence de documentation
5
4
4
4
85
3
3
3
3
60
Déconcentration fréquente au
bureau 2
pour la répartition des tâches
Lenteur dans le traitement des
dossiers entre la direction et le
service
INTERPRETATON
D’après l’analyse des résultats obtenus aucun problème concernant l’organisation du travail
n’est négligeable mais il faut agir en priorité sur l’absence de réunion de service et la
documentation pour la répartition de tâches qui sont sources de frustration et de démotivation
chez certains agents. Dans ce service chacun s’y met comme la tâche lui vient et parfois une
seule personne peut effectuer durant toute une journée le travail que toute l’équipe devait se
partageait. L’absence de réunion est la cause de certaines incompréhensions au sein du service
et on remarque une mise à l’écart de la division formation qui semble être aux yeux du personnel
un service à part.
La déconcentration par contre est due à la condensation de l’ensemble des activités dans le
bureau 2 qui est la source d’erreurs de saisies assez fréquentes d’où la lenteur lors du traitement
des dossiers.
2.
Plan d’action
Le plan d’action qualité permet de planifier les ressources et d’optimiser leur utilisation en
répondant aux questions :
-
Qui fait quoi? c’est-à-dire Activité et Responsabilité
27
-
Quand? c’est-à-dire le délai
-
Dans quel ordre? c’est-à-dire chronologie- interaction
Tableau 6 : Plan d’action
Activités
Responsabilités
Délais
Faire l’expression de tous les besoins
identifiés
DRH
Doter les services du personnel
nécessaire
DRH
Six mois
Changer la répartition des bureaux
du service
DRH
Un mois
Documenter la répartition des tâches
DRH
Deux mois
Respecter le manuel de procédures
SRH
Un an
Veillez au respect des horaires de
travail et à l’assiduité du personnel
Les chefs de service en
collaboration avec le SRH
Un an
Evaluer le personnel
Les chefs de service
Chaque trois mois
Former le personnel
Responsable de la division
formation
Chaque trois mois
Régulariser la situation des
vacataires et prestataires
Direction et SRH
Le plutôt possible
Mettre en place la GPEC
DRH
Organiser des réunions de service
pour sensibiliser et informer sur les
objectifs de la structure et du service
concerné
Les chefs de service
Construire des toilettes à l’extérieure
du bloc administratif pour les
visiteurs et agents de sécurité
Service administratif et
financier
Neuf mois
Aménager une salle d’attente pour le
rez-de-chaussée
Service administratif et
financier
Neuf mois
Une semaine
Dix mois
Chaque mois
28
V. PROCESSUS D’AMELIORATION
1.
Identification des processus
Un résultat escompté est atteint de façon plus efficace et efficiente lorsque les activités sont
gérées comme des processus fonctionnant comme un système. La norme iso 9001 définit un
processus comme un ensemble d’activités corrélées ou interactives qui permet de transformer
des éléments d’entrées en élément de sortie. Les activités du plan d’action peuvent être
regroupées sous forme de trois processus d’amélioration (P1, P2 et P3) :
1. Renforcer les moyens humains et matériels des services ;
2. Améliorer l’organisation du service RH;
3. Renforcer la disponibilité opérationnelle du personnel de l’hôpital
Tableau 7 : Identification des processus d’amélioration
DONNEES D’ENTREE
PROCESSUS
Moyens insuffisants
P1
Etroitesse du bureau 2
Moyens disponibles et suffisants
Répartition documentée des tâches
P2
Déconcentration fréquente
DONNEES DE SORTIE
Désencombrement du bureau 2
Déficit de la communication interne
Meilleure collaboration en équipe
Indisponibilité de certains
Disponibilité opérationnelle du
P3
collaborateurs
personnel
Le tableau suivant contient les activités de chaque processus d’amélioration.
Tableau 8 : Activités des processus
PROCESSUS
Activité 1
Activité 2
P1
Recenser les besoins des
Faire la demande
services
P2
Activité 3
Gérer les
acquisitions
Changer la répartition Rendre accessible le
Veiller au respect
des bureaux et des tâches manuel de procédures à
du manuel de
au service RH
procédure
tout le personnel du service
RH
P3
Faire
une
hebdomadaire
revue Evaluer régulièrement le
de
gestion des services
la personnel
Surveiller et gérer
les absences ainsi
que les retards
29
2.
Cartographie macroscopique des processus
Pour représenter des processus on peut parfois utiliser la cartographie macroscopique. Elle
permet une visualisation globale de l’ensemble des processus clé. C’est un outil qui permet de
voir les interactions qui existent entre ces différents processus.
Cartographie Macroscopique
R
é
c
l
a
m
a
ti
o
n
s
I
n
t
e
r
n
e
s
Processus Management
Recenser tous les
besoins des
services
Faire la
demande
Gérer les
acquisitions
Processus Réalisation
Faire une revue
hebdomadaire
de la gestion des
services
Evaluer
régulièrement
le personnel
Surveiller et
gérer les
absences ainsi
que les retards
Processus Support
Changer la
répartition des
bureaux et des tâches
Rendre accessible
le manuel de
procédures
Veiller au respect
du manuel de
procédure
M
e
il
l
e
u
r
e
s
P
e
r
f
o
r
m
a
n
c
e
s
Figure 4 : Cartographie macroscopique des processus
30
3.
Risques et mesures préventives associés aux processus
La prise en compte des risques qui peuvent empêcher la réalisation des processus est
indispensable et constitue une exigence selon la norme iso 9001:2015. Ainsi Les risques
associés à ses processus d’amélioration ainsi que les mesures préventives sont regroupés dans
le tableau ci-dessous.
Tableau 9 : Identification des risques et mesures préventives
Processus
Mesures préventives
Risques
Sécuriser le recouvrement des recettes
Renforcer les moyens
Moyens financiers
humains et matériels
insuffisants
Améliorer
Non approbation de
Impliquer tout le personnel dans la
l’organisation du
la répartition par le
réflexion
service RH
personnel
Renforcer la
Démotivation du
Impliquer tout le personnel dans
disponibilité
personnel
l’élaboration et l’exécution des plans
opérationnelle du
d’action
personnel de l’hôpital
Renforcer les compétences du personnel
Faciliter le transport du personnel
Nota : Pour la bonne réalisation des processus, il faut inclure les mesures préventives dans
les activités.
31
4.
Les indicateurs de surveillance
Un indicateur est un outil d’appréciation du niveau de performance obtenue par un processus.
Il permet d’identifier le travail effectué ; la rentabilité de la démarche ; les coûts de non qualité
et les axes d’amélioration.
Pour chaque processus d’amélioration correspond un indicateur de surveillance et son mode de
calcul décrit dans le tableau suivant.
Tableau 10 : Indicateurs de surveillance
Processus
Indicateur
Cible
Faire
l’expression de
tous les besoins
identifiés
Taux
d’approvisionnement
90%
Améliorer
l’organisation du
service
Taux de réclamation
clients internes
Renforcer la
disponibilité
opérationnelle
Niveau d’implication
du personnel
Mode de calcul
Quantité
X100
Quantité demandée
Moins Nombre de clients satisfaits
X 100
de 5%
Effectif considéré
100%
Questionnaire
Echéance
Premier
trimestre
2019
Premier
trimestre
2019
Début
novembre
2018
32
5.
Suivi et évaluation des processus d’amélioration
Cette étape vise à déterminer en continu les progrès en vue de l’atteinte des objectifs.
 Le suivi est entrepris une fois le processus que le processus entamé et se poursuit tout
au long de la période la période de réalisation c’est une surveillance continue.
 L’évaluation est l’appréciation du processus pour déterminer si les résultats escomptés
sont atteints.
Tableau 11 : Suivi et évaluation des processus
Données de
sortie
Moyens
disponibles et
suffisants
Répartition
documentée
des tâches
Désencombre
ment du
bureau 2
Meilleure
collaboration
en équipe
Disponibilité
opérationnelle
du personnel
Indicateurs Cibles
Taux
d’approvisi
onnement
Taux de
satisfaction
clients
internes
90%
Niveau
d’implicatio
n du
personnel
100%
Modes de calcul
Quantité
X100
Quantité demandée
90%
Nombre de clients satisfaits
Première
supervision
2e
Trimestre
2019
3e trimestre
2019
Deuxième
supervision
4e trimestre
2019
1er trimestre
2019
2e semestre
2019
4e trimestre
2019
X 100
Effectif considéré
Questionnaire
Discussion
Rappelons qu’un processus est un ensemble d’activités corrélées ou interactives qui transforme
des éléments d’entrée en élément de sortie. L’approche processus permet à tout organisme de
maitriser les interactions et interdépendances entre les processus du système de manière à
obtenir les résultats prévus. Elle inclut une approche par les risques qui permet de déterminer
les facteurs susceptibles de provoquer un écart de ses processus et son système de management
de la qualité par rapport au résultat attendu, de mettre en place une mesure préventive afin de
limiter les effets négatifs.
33
CONCLUSION
La démarche qualité a pour finalité la satisfaction de toutes les parties intéressées, elle permet
d’améliorer en continue les performances de toute structure. L’implication du personnel doit
être encouragée dans la mise en place d’un système de management qualité. Cette étude portant
sur la mise en place d’une démarche qualité dans la gestion des ressources humaines du Centre
Hospitalier National de Pikine a été guidée par les diverses réclamations émanant du personnel
de l’hôpital quant au respect des procédures et l’amélioration de la qualité des prestations du
service. Pour atteindre ses objectifs le service des ressources humaines doit disposer du matériel
nécessaire et d’un personnel suffisant pour la bonne exécution des tâches. Un point important
a surtout attiré notre attention, l’urgence de la régularisation de la situation des vacataires, ce
point constitue une grande source de frustration pour la majorité du personnel.
Il faut noter que la mise en place d’un système de management qualité nécessite un fort
engagement de la direction générale, une participation massive du personnel et une volonté
commune d’amélioration.
34
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES
[1] ANDEM Service Evaluation Hospitalière Mise en place d’un Programme d’Amélioration
de la Qualité octobre 1996 disponible en ligne sur :
https://www.has-sante.fr/portail/upload/docs/application/pdf/2009-08/paq.pdf consulté le 16
septembre 2018 à 18h 02mn[2] Le référentiel ISO 9001 :2015 Système de Management de la
Qualité-Exigences
[3] GAYE, B(2015). Analyse du coût d’une Césarienne Prophylactique au service de
Gynécologie Obstétrique du Centre Hospitalier National de Pikine par la Méthode ABC
(Mémoire de fin d’étude pour l’obtention d’un MBA en Gestion Hospitalière).CESAG DE
Dakar
[4]
Charte
National
Qualité
service
à
la
personne
disponible
en
ligne
sur
https://www.entreprises.gouv.fr/services-a-la-personne/la-qualité-dans-secteur-des-services-ala-personne consulté le 18 octobre 2018 à 17h 16mn
[5] Le cours sur le module Qualité de la licence 3 HQSE 2017-2018
[6] La documentation disponible au service qualité
35
ANNEXES
REPUBLIQUE DU SENEGAL
Un Peuple – Un But – Une Foi
Ministère de la Santé et de l’Action Sociale
Centre Hospitalier National de Pikine
Direction/Service Qualité
Enregistrement
Destinataire
Enquête
de satisfaction
Le
personnel
du SRH
Date
10/18
Page 1/1
Vous remerciant de votre collaboration, nous souhaiterions avoir votre contribution pour
l’amélioration de la qualité des prestations du service.
Votre ancienneté dans l’hôpital :……………………………………………………………………………………
Connaissez-vous la mission de votre service ?
OUI
NON
OUI
NON
Comprenez-vous l’organisation de votre service ?
OUI
NON
Avez-vous un manuel de procédures ?
OUI
NON
Vous est-t ‘il accessible ?
OUI
NON
L’avez-vous compris ?
OUI
NON
OUI
NON
OUI
NON
OUI
NON
Connaissez-vous les objectifs de votre service ?
Les procédures sont-elles appliquées ?
Maitrisez-vous tous vos outils de travail ?
Pour quel(s) outil(s) souhaitez-vous un renforcement ?
Avez-vous un système de sauvegarde
36
REPUBLIQUE DU SENEGAL
Un Peuple – Un But – Une Foi
Ministère de la Santé et de l’Action Sociale
Centre Hospitalier National de Pikine
Direction / Service Qualité
Enregistrement
Destinataire
Enquête de
satisfaction
Personnel
Date
Octobre
2018
Page 1/1
Dans le cadre de l’amélioration la qualité des prestations, le service des ressources humaines
souhaiterait avoir votre appréciation.
1) Votre ancienneté dans l’hôpital
Moins de six mois
Entre six mois et un an
Plus d’un an
2) Quel est votre niveau de satisfaction par rapport à l’accueil ?
Physique
Téléphonique
Très satisfait
Satisfait
Très satisfait
Satisfait
Peu satisfait
Peu satisfait
3) Quel est votre niveau de satisfaction par rapport au délai de traitement de vos requêtes ?
Très satisfait
Satisfait
Peu satisfait
De combien estimez-vous votre satisfaction par rapport à vos attentes du service ?
…………..%
Selon vous que faudrait-il améliorer?
1. ……………………………………………………………………………...
2. ……………………………………………………………………………..
3. ……………………………………………………………………………..
4. ……………………………………………………………………………..
5. ……………………………………………………………………………..
6. ……………………………………………………………………………..
Avez-vous des suggestions pour l’amélioration de la qualité des prestations ?
1. ………………………………………………………………………….......
2. ……………………………………………………………………………...
3. ……………………………………………………………………………...
4. ……………………………………………………………………………...
5. ……………………………………………………………………………..
37
38
39
Téléchargement
Explore flashcards