UNIVERSITE CHEIKH ANTA DIOP DE DAKAR ECOLE SUPERIEURE POLYTECHNIQUE *************************************************** Département Génie Chimique et Biologie Appliquée Diplôme de Licence Professionnelle Option : Hygiène Qualité Sécurité Environnement Mémoire de fin d’études Mémoire de fin d’études THEME : MISE EN PLACE D’UNE DEMARCHE QUALITE DANS LE SERVICE DES RESSOURCES HUMAINES DU CENTRE HOSPITALIER NATIONAL DE PIKINE Présenté et soutenu par : Ndèye Mariéme DIOP Encadrant : Madame Fatou THIAM ANNEE ACADEMIQUE 2017-2018 DEDICACES Au nom d’ALLAH le très miséricordieux le tout miséricordieux ; A ma très chère mère Fatou DIOP une femme battante courageuse et admirable, une femme exemplaire qui est restée debout quelques soit les difficultés rencontrées ; A la mémoire de mes grands-parents, de ma tante Soda DIOP et de mon bien aimé oncle Papa Ibrahima SECK, que vos âmes reposent en paix ; A mes chers oncles Papa Aya DIOP et Moussa DIOP ; A mon petit frère Pape Amadou Kane DIOP ; A mes tantes Boly Diop et Bougouma Diop A mon professeur et conseiller, Monsieur Allé DIOUM de la Faculté des Sciences et Techniques de l’université Cheikh Anta DIOP de Dakar ; A monsieur Simina DRAME, maître assistant à la faculté des Sciences et Techniques de l’université Cheikh Anta DIOP de Dakar ; A l’ensemble du personnel du Service des Ressources Humaines du CHN de Pikine ; A tous ceux qui ont contribué de près ou de loin à la réussite de ce document ; Je vous dédie ce travail. 1 REMERCIEMENTS Je remercie ALLAH le tout puissant de m’avoir donné la force et la patience d’accomplir ce travail. La rédaction de ce mémoire n’aurait pas été possible sans l’intervention d’un grand nombre de personnes, je saisis cette occasion pour adresser mes chaleureux remerciement à : Mes parents pour leur éducation ; leur soutien moral et financier ; A Monsieur Mouhamed Abdallah GUEYE Directeur du Centre Hospitalier National de Pikine pour m’avoir accepté dans sa structure et mis à ma disposition toutes les ressources nécessaires au bon déroulement de ce stage pratique. A Monsieur Ousseynou SAMB Responsable Qualité du CHN de Pikine, mon encadrant externe pour sa collaboration, ses précieux conseils ; sa formation ; sa patience ; son soutien et aussi pour la confiance qu’il m’a témoignée. A Madame SAKHANOKHO Seynabou COULIBALY chef du Service des Ressources Humaines du CHNP pour sa disponibilité, sa collaboration et son ouverture ; A tout le personnel du CHN de Pikine ; A mon encadrant interne Madame Fatou THIAM, pour sa contribution, son orientation et sa pédagogie ; A notre professeur responsable ainsi que tous les professeurs du département qui ont contribué à notre formation ; A ma tante Maréme DIAKHATE pour ses conseils et son soutien ; A tous mes camarades de promotion avec qui j’ai passé de bons moments ; A tous les membres de ma famille ; A toutes les personnes qui ont contribué à la réalisation de ce document. 2 SOMMAIRE DEDICACES………………………………………………………………………………...01 REMERCIEMENTS………………………………………………………………………....02 LISTE TABLEAUX………………………………………………………………………...05 LISTE DES FIGURES………………………………………………………………………06 SIGLES, ACRONYMES, DEFINITIONS ET TERMINOLOGIE……………………….....07 INTRODUCTION GENERALE…………………………………………………………….08 CONTEXTE……………………………………………………………………………09 PROBLEMATIQUE ……………………………………………………………….....09 OBJECTIF DE L’ETUDE……………………………………………………………..09 INTERET DE L’ETUDE ……………………………………………………………..10 DEMARCHE METHODOLOGIQUE………………………………………………....10 PLAN DE MEMOIRE ………………………………………………………………...10 CHAPITRE 1 : CADRE THEORIQUE……………………………………………………..11 1. PLANIFICATION DE LA MISE EN ŒUVRE…………………………………...12 2. DEPLOIEMENT DE LA DEMARCHE QUALITE………………………………12 3. MESURE, ANALYSE, EVALUATION…………………………………………. 13 4. AMELIORATION DU SMQ…………………………………………………........13 CHAPITRE 2 : CADRE ORGANISATIONNEL ………………………………………. ….14 I. PRESENTATION DU CHNP………………………………………………………...15 II. ORGANISATION ET ORGANIGRAMME………………………………………….16 III. PRESENTATION DU SERVICE DES RESSOURCES HUMAINES………………….17 1. Mission……………………………………………………………………………...17 2. Objectifs……………………………………………………………………………..17 3. Activités……………………………………………………………………………..17 IV. REPARTITION DU PERSONNEL……………………………………………………....18 CHAPITRE 3: CADRE PRATIQUE………………………………………………………....19 I. DEMARCHE METHODOLOGIQUE……………………………………………………20 3 II. REALISATION DU DIAGNOSTIC QUALITE .......................................................... 20 1. Rappel de l’objectif ................................................................................................... 20 2. Les étapes du diagnostic qualité ................................................................................ 20 3. Analyse SWOT .......................................................................................................... 21 III. RESULTATS DU DIAGNOSTIC ................................................................................ 22 IV. EXPLOITATION DES RESULTATS DU DIAGNOSTIC ......................................... 25 1. Hiérarchisation des points à améliorer ...................................................................... 25 2. Plan d’action .............................................................................................................. 27 PROCESSUS D’AMELIORATION............................................................................. 29 V. 1. Identification des processus ....................................................................................... 29 2. Cartographie macroscopique des processus .............................................................. 30 3. Risques et mesures préventives associés aux processus ............................................ 31 4. Les indicateurs de surveillance .................................................................................. 32 5. Suivi et évaluation des processus d’amélioration ...................................................... 33 CONCLUSION……………………………………………………………………………….34 REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES……………………………………………………..35 ANNEXES……………………………………………………………………………………36 4 LISTE DES TABLEAUX Tableau 1 : Répartition du personnel…………………………………………………………18 Tableau 2 : Présentation des résultats du diagnostic…………………………………………22 Tableau 3 : Présentation des résultats du diagnostic…………………………………………24 Tableau 4 : Hiérarchisation des problèmes liés au milieu……………………………………26 Tableau 5 : Hiérarchisation des problèmes liés à la méthode………………………………..27 Tableau 6 : Plan d’action………………………………………………………………….....28 Tableau 7 : Identification des processus……………………………………………………..29 Tableau 8 : Activité des processus…………………………………………………………..29 Tableau 9 : Tableau d’identification des risques et mesures préventives……………………31 Tableau 10 : Indicateurs de performance…………………………………………………....32 Tableau 11 : Tableau suivi et évaluation des processus……………………………………...33 5 LISTE DES FIGURES Figure 1 : Situation géographique du CHN de Pikine……………………………………….15 Figure 2 : Répartition du personnel………………………………………………………….16 Figure 3 : Répartition du personnel………………………………………………………….18 Figure 4 : Cartographie macroscopique des processus……………………………………....30 6 SIGLES, ACRONYMES, DEFINITIONS ET TERMINOLOGIE CHNP : Centre Hospitalier National de Pikine SRH : Service des Ressources Humaine GRH : Gestion des Ressources Humaines RH : Ressources humaines GPEC : Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Carrières 5 M : La méthode 5M, autrement appelée diagramme de cause à effet ou diagramme d'Ishikawa, est une méthode grâce à laquelle on représente de façon claire les causes produisant un effet en les classant en 5 familles : milieu ; méthode ; matière main d’œuvre et matériel SMQ : Système de management qualité Brainstorming : Un brainstorming ou remue-méninges est une technique formalisée de résolution créative et collective de problème. Processus : ensemble d’activités corrélées ou interactives qui transforme des éléments d’entrée en élément de sortie [2] Vacataire : Au CHNP Le terme vacataire désigne un agent employé de manière continue et rémunéré sur la base de vacations, c'est-à-dire généralement à l'heure, à la demi-journée ou à la journée 7 INTRODUCTION GENERALE Ces dernières décennies, de profondes mutations et de grandes avancées technologiques ont marqué le monde dans tous les secteurs. Avec la mondialisation, aujourd’hui plus qu’hier la concurrence se fait plus vive, le client se montre de plus en plus exigeant ce qui contraint l’Homme à intégrer la démarche qualité lors de la conception de produits ou prestation de services. Pour sa part, la démarche qualité est la mise en œuvre de tous les moyens humains, matériels et financiers dont dispose l’organisme pour fournir des prestations répondant aux besoins et attentes des clients. Ainsi la publication et la révision de normes ou référentiels internationaux ont permis la conformité de plusieurs secteurs notamment celui de la santé. En réalité, la qualité n’est pas une préoccupation nouvelle pour les professionnels de la santé. Elle a fait l’objet de plusieurs définitions, dont la plus commune est celle de l'Organisation Mondiale de la Santé : “Délivrer à chaque patient l’assortiment d’actes diagnostiques et thérapeutiques qui lui assurera le meilleur résultat en terme de santé, conformément à l’état actuel de la science médicale, au meilleur coût pour un même résultat, au moindre risque iatrogène et pour sa plus grande satisfaction en terme de procédures, de résultats et de contacts humains à l’intérieur du système de soins» [1]. À ce titre, disposer d’un personnel qualifié motivé et compétent en quantité suffisante parait indispensable. Cette définition de la qualité est à rapprocher de celle couramment utilisée, celle de l’ISO (International Organisation for Standardization), organisme international chargé de la standardisation du vocabulaire et des méthodes relatives à la qualité. Selon l’ISO 9001 version 2015 la qualité est : “L’aptitude d’un ensemble de caractéristiques intrinsèques à satisfaire des exigences” [2]. Il faut noter que le secteur de la santé occupe une place prépondérante sur l’échiquier économique et social d’une nation, cette étude, portant sur la gestion des Ressources Humaines a été menée au Centre Hospitalier National de Pikine (CHNP). Elle est motivée par le besoin de renforcer la disponibilité opérationnelle du personnel hospitalier pour une meilleure satisfaction des usagers. La norme ISO 9001 version 2015 qui sera ici notre référence promeut l’adoption d’une approche par processus pour la mise en place d’un système de management de la qualité. Elle permet à l’organisme de maitriser son fonctionnement pour l’atteinte de ses objectifs. 8 CONTEXTE DE L’ETUDE Il y a dix ans, une faible fréquentation des structures sanitaires par les populations, plus particulièrement les hôpitaux publics, fut à l’origine de la mise en place de la réforme hospitalière [3]. Cette situation fut engendrée par l’attitude d’un personnel fortement démotivé et l’état de délabrement des équipements et infrastructures. C’est dans cette ambiance que le CHNP a vu le jour et avec comme mission principale garantir des prestations de soins de qualité aux populations à moindre coût. Aujourd’hui ces mêmes difficultés ont refait surface et le CHNP ne fait pas exception, parmi ces difficultés on peut citer : une prédominance de personnel non qualifié sur le personnel qualifié ; la lenteur de la régularisation des vacataires ; un manque de professionnalisme chez certains. L’adoption d’une démarche qualité permet à tout organisme d’améliorer son organisation pour aboutir à de meilleures performances. Cette amélioration inclut un dispositif de gestion des risques qui favorisera la pérennité de l’entreprise. PROBLEMATIQUE La confiance que les populations peuvent accorder à un établissement de santé repose sur l’assurance de la qualité de ses prestations. La performance attendue dépend en grande partie de la disponibilité d’un personnel compétent et suffisant. La gestion de ce dernier qui incombe au Service des Ressources Humaines nécessite la mise à disposition d’un cadre de travail favorable et convivial. A ses débuts la qualité de l’accueil et de l’écoute des clients en vue de leur satisfaction permirent au CHNP de fidéliser ces derniers, maintenant cet aspect chaleureux du personnel tant à disparaitre aux yeux des usagers. Soucieux de toujours mener à bien cette mission, le service des ressources humaines est conscient que disposer d’un personnel compétent suffisant et motivé est indispensable. Ainsi, la question qui se pose est comment intégrer les principes du management qualité dans la gestion des ressources humaines pour satisfaire toutes les parties intéressées du CHNP ? 9 OBJECTIF DE L’ETUDE L’objectif de cette étude est d’accompagner le service RH à améliorer la qualité de ses prestations afin qu’il puisse répondre aux attentes de plus en plus diversifiées de ses parties intéressées et ainsi optimiser ses performances. INTERET DE L’ETUDE Cette étude revêt un certain nombre d’intérêts parmi lesquels nous pouvons retenir : Pour le Centre Hospitalier National de Pikine : La démarche qualité au sein des ressources humaines diminue les risques d’erreurs, permet de piloter ses actions avec davantage d’exactitude et ainsi de mieux anticiper sur l’avenir. Le salarié se retrouve alors dans le rôle du client, il s’agit de répondre à ses besoins, lui permettre de planifier sa carrière, manager ses compétences et suivre son implication professionnelle. Pour les autres structures : Elle servira aux responsables qui visent l’efficacité et l’efficience de modèle pour améliorer l’organisation et la gestion de leurs services en impliquant le personnel dans la réflexion ; Pour nous-mêmes : Elle nous permettra de mettre en pratique nos connaissances théoriques acquises jusque-là dans le cadre de notre formation. PLAN DE MEMOIRE Dans cette étude trois chapitres seront traités : le chapitre un portant sur le cadre théorique ; le chapitre deux ayant trait au cadre organisationnel et le chapitre trois portant sur le cadre pratique. 10 11 La démarche qualité est une dynamique de progression d’amélioration qui a pour objectif la satisfaction client. Elle porte non seulement sur le cœur de métier mais aussi sur la culture et les valeurs de l’organisme, son management et son organisation, sa stratégie et son positionnement sur le territoire, ses ressources humaines et financières à revoir [4]. Elle revêt une importance capitale pour les entreprises : reconnaissance internationale ; conformité aux exigences légales et réglementaire ; démarcation par rapport aux concurrents ; rentabilité de l’entreprise. Elle s’appuie sur la culture d’amélioration continue et le concept d’approche processus. La norme ISO 9001 est un référentiel que beaucoup d’entreprises choisissent pour mettre en place un système de management qualité. Elle invite les entreprises à maîtriser leur Capital Humain au travers de la gestion des compétences des collaborateurs et encourage l’adoption d’une approche processus lors de la mise en œuvre du système de management qualité. En effet un résultat escompté est atteint de façon plus efficace et efficiente lorsque les activités sont gérées comme des processus. Pour mettre en place la démarche qualité dans la gestion des ressources humaines les 4 étapes suivantes peuvent être respectées [5] : 1. Planification de la mise en œuvre Elle consiste à : Faire un diagnostic qualité ou l’état des lieux qui est un examen méthodique de tout ou une partie de l’entreprise et permet de déterminer ses points forts et faibles dans le domaine de la qualité. Faire preuve de Leadership Mettre en place une politique qualité c’est-à-dire définir les orientations et intentions de l’organisme relatives à la qualité Fixer des objectifs qualité 2. Déploiement de la démarche qualité Il consiste essentiellement à : Déterminer les processus clés de l’entreprise Mettre en place la documentation ou manuel de procédure Former, sensibiliser et communiquer 12 3. Mesure, analyse, évaluation Il s’agit de mettre en place des indicateurs de performance qui permettent de mesurer l’atteinte des objectifs, faire des audits internes et une revue de direction. 4. Amélioration du SMQ Elle consiste essentiellement à Traiter les non-conformités en mettant en place des actions correctives Promouvoir l’amélioration continue Se préparer à la certification [5]. 13 14 I. PRESENTATION DU CHNP Inauguré le 26 décembre 2006 par l’ancien Président de la République Maître Abdoulaye WADE, l’hôpital de Pikine est le fruit de la coopération entre le royaume d’Espagne et la République du Sénégal. Il a été érigé en Établissement Public de Santé Hospitalier (E.P.S.H.) de niveau III par décret n° 2007-317 du 1er mars 2007 environ dix mois après le démarrage officiel des activités qui remonte au 02 mai 2006 par les services de consultations et d’aide aux diagnostics (radiologie et laboratoire). Le Centre Hospitalier National de Pikine est construit dans l’enceinte de l’ex Camp Militaire de Thiaroye. Il se situe dans la commune d’arrondissement de Pikine Guinaw-Rail Nord, à 15 km de la ville de Dakar et à quelques encablures de l’autoroute à péage. L’implantation de l’hôpital dans la banlieue dakaroise fait qu’il est au cœur des populations lourdement affectées par la précarité, les maladies endémiques et les inondations. Cette situation est à l’origine des multiples pathologies présentes dans cette zone [6]. Figure 1 : Situation géographique du CHN de Pikine [6] 15 II. ORGANISATION ET ORGANIGRAMME L’organisation du CHNP, les missions de soins, d’enseignement et de recherche sont définies par la réforme hospitalière à travers deux lois la loi 98-08 du 02 Mars 1998 et la loi 98-12 du 02 Mars 1998 relative à la création, l’organisation et au fonctionnement des Établissements Publics de Santé. Les membres du Conseil d’Administration ont été aussi nommés par décret n° 2008-410 du 22 Avril 2008 et installés le 23 octobre 2008. Figure 2 : Organigramme du CHNP [6] 16 III. PRESENTATION DU SERVICE DES RESSOURCES HUMAINES Le service des Resssources Humaines est placé sous la tutelle hierarchique du directeur de l’hôpital. Dirigé par une spécialiste en GRH, le service se situe au rez-de-chaussée du bloc administratif et comprend trois bureaux. Comme personnel on y retrouve deux assistants spécialisés en GRH ; un agent de service et une médiatrice pédagogique qui est responsable de la division formation. Notons que le service ne comprend qu’une seule division actuellement : la division formation. Bien qu’étant mentionné dans les objectifs et projets du service depuis bien longtemps la division Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences (GPEC) n’est toujours pas mise en place. 1. MISSION La mission du service des ressources humaines est de disposer de ressources humaines compétentes et suffisantes à temps. 2. OBJECTIFS Le service se consacre essentiellement à la mobilisation et au développement des ressources humaines par : - L’administration du personnel - La gestion prévisionnelle des emplois et des competences - La formation continue du personnel. 3. LES ACTIVITES Les principales activités du service peuvent etre résumé comme suit : - Sélectionner et organiser des tests de recrutement - Réaliser les formalités de recrutement - Gérer les absences et congés - Gérer les décisions administratives - Gérer la paie des contractuels - Gérer les Missions - Evaluer le Personnel - Former le Personnel 17 IV. REPARTITION DU PERSONNEL Le CHNP dispose d’un effectif de quatre cent soixante et un agents relativement jeune avec une forte représentativité des femmes au 1er octobre 2018 répartis selon les statuts suivants : Tableau 1 : Répartion du personnel Statut Total Pourcentage Personnel Contractuel de l’hôpital 164 35% Personnel Etatique 110 24% Membre de la mission médicale Chinoise 13 3% Personnel Municipal 09 2% Personnel Contractuel du Ministère de la Santé 14 3% Prestataires 19 4% Vacataires 132 29% Personnel Contractuel de l’hôpital 29% 35% Personnel Etatique Membre de la mission médicale Chinoise 4% 2% 3% Personnel Municipal 24% 3% Personnel Contractuel du Ministère de la Santé Prestataires Vacataires Figure 3: Repartition du personnel 18 19 I. DEMARCHE METHODOLIGIQUE Pour mieux appréhender le sujet nous nous sommes d’abord entretenus avec le Directeur de l’hôpital puis le personnel du service RH. Cette étape importante dans le cadre de l’étude nous a permis de comprendre l’organisation interne du service et son mode de fonctionnement et aussi de les sensibiliser sur l’importance de la qualité. Elle consiste à : Former une équipe qualité avec le personnel du service ; Recenser et apprendre à effectuer certaines tâches pour nous familiariser avec les 5M du SMQ ; Faire le diagnostic du fonctionnement actuel par des entretiens, questionnaires et enquêtes de satisfaction ; Appliquer les outils de résolution de problème du SMQ pour trouver des solutions adéquates Pour la deuxième partie de cette étude nous nous sommes entretenus avec les majors, les chefs de chaque service ainsi que les partenaires sociaux (syndicats des travailleurs) de l’hôpital pour connaitre leurs avis par rapport aux prestations du SRH, leur appréciation sur le personnel qui leur est affecté mais aussi leurs suggestions pour l’amélioration des prestations du service II. REALISATION DU DIAGNOSTIC QUALITE 1. Rappel de l’objectif L’objectif est de mettre en place une démarche qualité dans la gestion des ressources humaines. Cette étape permet de déceler les non-conformités pour pouvoir dégager un plan d’action. 2. Les étapes du diagnostic qualité Le diagnostic qualité se déroule en quatre étapes [5] : étape information qui consiste à informer le personnel sur l’objectif et la mission du diagnostic, les conditions de réalisations et les délais étape recueil des informations qui se fait par des entretiens ; questionnaires ou enquêtes 20 étape analyse et synthèse des informations recueillies Il s’agit de faire un recoupement de toutes ces informations ce qui permet de déterminer les points forts, faibles et points à risque étape présentation des résultats elle consiste à présenter le rapport final du diagnostic et comporte un plan d’action pour améliorer ses points faibles et des recommandations pour l’entreprise. 3. Analyse SWOT Il consiste à faire deux diagnostics : Un diagnostic interne qui permet de connaître les forces et faiblesse de l’entreprise et un diagnostic externe pour déterminer les opportunités et menaces. La confrontation entre les résultats du diagnostic interne et ceux externe permet de formuler des options stratégiques. Ces dernières permettront de maximiser les forces et les opportunités et minimiser les faiblesses et les menaces 21 III. RESULTATS DU DIAGNOSTIC Pour réaliser le diagnostic nous avons utilisé la méthode brainstorming avec le personnel du service RH qui est une technique de résolution de problème où chacun exprime librement ses idées qui sont ensuite notées dans un tableau puis évaluées et reformulées si nécessaire. Suite à cela nous avons distribué des questionnaires et mené une enquête de satisfaction auprès du personnel externe (voir annexes). Les résultats sont présentés dans les deux tableaux suivants. Tableau 2 : Présentation des résultats du diagnostic SERVICE RESSOURCES HUMAINES Points forts - Cadre assez agréable et moderne Locaux propres Système de nettoyage efficace Points faibles à améliorer Le Milieu ou environnement de travail - Etroitesse du bureau 2 - Reflet de lumière gênant - Insalubrité des toilettes - Salle d’attente des usagers inconfortable Le Matériel ou équipement de travail - Matériels assez neufs Fournitures de base disponibles chaque mois et en quantité suffisante - Ordinateurs insuffisants - Connexion internet instable - Absence de logiciel GRH - Absence d’imprimante en couleur - Absence de photocopieuse - Armoires de rangements insuffisants - Classeurs inappropriés - Absence de poste téléphonique interne au bureau 2 - Absence de scanner 22 RECOMMANDATIONS Doter le service de moyens suffisants pour l’atteinte des objectifs visés Veiller à la propreté des toilettes pour éviter les mauvaises odeurs qui se répandent dans le bureau pour un cadre de travail plus agréable Mettre des rideaux ou stores pour éviter les reflets de soleil sur l’écran des ordinateurs afin de protéger les agents contre les maladies des yeux veiller au confort de la salle d’attente car le service RH est un service très fréquentés une salle d’attente confortable et agréable contribue au renforcement de l’image de marque de la structure Revoir la répartition des agents sur les bureaux pour éviter l’encombrement et la déconcentration 23 Tableau 3 : Présentation des résultats du diagnostic SERVICE RESSOURCES HUMAINES Points forts Points faibles à améliorer La main d’œuvre ou personnel du service - Personnel motivé Personnel engagé Personnel courtois Compétences requises disponibles - Manque d’habilitation - Manque d’autonomie - Besoin de 3 agents supplémentaire dont secrétaire archiviste ; agent de courrier et un travailleur social La méthode ou l’organisation du travail - Erreurs de saisie fréquentes - Non-respect du manuel de procédure - Absence de réunion de service - Absence de rapport d’activité - Absence de documentation de la répartition des tâches - Lenteur dans le traitement des dossiers La matière ou personnel de l’hôpital - Existence de pratiquement toutes les spécialités de la médecine moderne Présence d’un personnel médical chinois compétent qui renforce la diversité des prestations de soins Personnel à plus de 90% jeune - Retards - Absences - Conflits - Besoin de renforcement en compétences 24 RECOMMANDATIONS Privilégier la régularisation de la situation des vacataires et prestataires au détriment de l’augmentation des primes sur la motivation Recruter le personnel nécessaire en quantité suffisante en respectant le manuel de procédure Accompagner les nouveaux recrus pour leur permettre de se familiariser avec les tâches et ainsi gagner en autonomie Evaluer plus souvent le personnel pour déceler les écarts et en conséquence organiser des séances de formation Sensibiliser, conscientiser le personnel de soins sur l’importance de leur fonction et les appeler à faire preuve de plus d’empathie envers les malades Améliorer la communication interne dans tous les services Faire une répartition des tâches au service des ressources humaines Veiller au respect des horaires de travail et à l’assiduité IV. EXPLOITATION DES RESULTATS DU DIAGNOSTIC 1. Hiérarchisation des points à améliorer Pour déterminer les points les plus urgents à améliorer une deuxième réunion a été tenue avec le personnel du service. Un imprimé du tableau ci-dessous a été distribué à tout le personnel Rh présent durant cette période (04) du service pour qu’il affecte une note à chaque écart selon son importance en tenant compte de certains critères que sont : o Étendue : qui est l’ampleur du problème ou la proportion concernée sur l’entité étudiée o Perte : c’est à dire le manque à gagner engendré par le problème posé o Impact : les conséquences négatives du problème sur le travail o Effet : qui représente l’affect, le ressenti ou la gêne causée par l’écart constaté Les indices de gravité (étendue, pertes, impact et effet) sont notés de 1 à 5, 1 pour moins grave et 5 plus grave. La note finale est la moyenne de toutes les notes individuelles La gravité est la somme des indices multipliée par le coefficient cinq (05). Ce tableau a été utilisé pour classer en priorité les problèmes liés au milieu et à la méthode pour ce qui est en rapport avec le matériel et la main d’œuvre il suffit de faire l’expression de besoin et cette activité sera traitée plus bas sous forme de processus. 25 Tableau 4 : Hiérarchisation des problèmes liés au milieu DIFFICULTES ETENDUE PERTES IMPACT EFFET Etroitesse du bureau 2 5 4 2 5 GRAVITE *5 80 Reflet de lumière gênant 3 1 1 2 35 Insalubrité des toilettes 5 4 4 4 85 Absence de salle de 3 2 2 2 45 5 2 2 2 55 détente Salle d’attente des usagers inconfortable INTERPRETATION D’après les calculs effectués les problèmes prioritaires qui affectent plus le travail sont l’étroitesse du bureau 2 et l’insalubrité des toilettes. Trois assistants sont regroupés dans un bureau de moins de 15 m2 avec 80% des tâches du service ce qui est à l’origine d’une déconcentration assez fréquente et d’une pression assez forte. Ceci se manifeste par des erreurs lors de la réalisation de certaines activités qui nécessitent une concentration comme traitement des états financiers, saisie de documents administratifs… Par contre l’insalubrité des toilettes est la cause d’odeurs nauséabondes qui se répand dans le bureau faisant naitre un sentiment d’inconfort et de gêne par rapport aux visiteurs. 26 Tableau 5 : Hiérarchisation des problèmes liés à la méthode DIFFICULTES ETENDUE PERTES IMPACT EFFET GRAVITE *5 3 3 2 2 50 Absence de réunion de service 5 4 4 4 85 Absence de rapport d’activité 5 3 3 3 70 Absence de documentation 5 4 4 4 85 3 3 3 3 60 Déconcentration fréquente au bureau 2 pour la répartition des tâches Lenteur dans le traitement des dossiers entre la direction et le service INTERPRETATON D’après l’analyse des résultats obtenus aucun problème concernant l’organisation du travail n’est négligeable mais il faut agir en priorité sur l’absence de réunion de service et la documentation pour la répartition de tâches qui sont sources de frustration et de démotivation chez certains agents. Dans ce service chacun s’y met comme la tâche lui vient et parfois une seule personne peut effectuer durant toute une journée le travail que toute l’équipe devait se partageait. L’absence de réunion est la cause de certaines incompréhensions au sein du service et on remarque une mise à l’écart de la division formation qui semble être aux yeux du personnel un service à part. La déconcentration par contre est due à la condensation de l’ensemble des activités dans le bureau 2 qui est la source d’erreurs de saisies assez fréquentes d’où la lenteur lors du traitement des dossiers. 2. Plan d’action Le plan d’action qualité permet de planifier les ressources et d’optimiser leur utilisation en répondant aux questions : - Qui fait quoi? c’est-à-dire Activité et Responsabilité 27 - Quand? c’est-à-dire le délai - Dans quel ordre? c’est-à-dire chronologie- interaction Tableau 6 : Plan d’action Activités Responsabilités Délais Faire l’expression de tous les besoins identifiés DRH Doter les services du personnel nécessaire DRH Six mois Changer la répartition des bureaux du service DRH Un mois Documenter la répartition des tâches DRH Deux mois Respecter le manuel de procédures SRH Un an Veillez au respect des horaires de travail et à l’assiduité du personnel Les chefs de service en collaboration avec le SRH Un an Evaluer le personnel Les chefs de service Chaque trois mois Former le personnel Responsable de la division formation Chaque trois mois Régulariser la situation des vacataires et prestataires Direction et SRH Le plutôt possible Mettre en place la GPEC DRH Organiser des réunions de service pour sensibiliser et informer sur les objectifs de la structure et du service concerné Les chefs de service Construire des toilettes à l’extérieure du bloc administratif pour les visiteurs et agents de sécurité Service administratif et financier Neuf mois Aménager une salle d’attente pour le rez-de-chaussée Service administratif et financier Neuf mois Une semaine Dix mois Chaque mois 28 V. PROCESSUS D’AMELIORATION 1. Identification des processus Un résultat escompté est atteint de façon plus efficace et efficiente lorsque les activités sont gérées comme des processus fonctionnant comme un système. La norme iso 9001 définit un processus comme un ensemble d’activités corrélées ou interactives qui permet de transformer des éléments d’entrées en élément de sortie. Les activités du plan d’action peuvent être regroupées sous forme de trois processus d’amélioration (P1, P2 et P3) : 1. Renforcer les moyens humains et matériels des services ; 2. Améliorer l’organisation du service RH; 3. Renforcer la disponibilité opérationnelle du personnel de l’hôpital Tableau 7 : Identification des processus d’amélioration DONNEES D’ENTREE PROCESSUS Moyens insuffisants P1 Etroitesse du bureau 2 Moyens disponibles et suffisants Répartition documentée des tâches P2 Déconcentration fréquente DONNEES DE SORTIE Désencombrement du bureau 2 Déficit de la communication interne Meilleure collaboration en équipe Indisponibilité de certains Disponibilité opérationnelle du P3 collaborateurs personnel Le tableau suivant contient les activités de chaque processus d’amélioration. Tableau 8 : Activités des processus PROCESSUS Activité 1 Activité 2 P1 Recenser les besoins des Faire la demande services P2 Activité 3 Gérer les acquisitions Changer la répartition Rendre accessible le Veiller au respect des bureaux et des tâches manuel de procédures à du manuel de au service RH procédure tout le personnel du service RH P3 Faire une hebdomadaire revue Evaluer régulièrement le de gestion des services la personnel Surveiller et gérer les absences ainsi que les retards 29 2. Cartographie macroscopique des processus Pour représenter des processus on peut parfois utiliser la cartographie macroscopique. Elle permet une visualisation globale de l’ensemble des processus clé. C’est un outil qui permet de voir les interactions qui existent entre ces différents processus. Cartographie Macroscopique R é c l a m a ti o n s I n t e r n e s Processus Management Recenser tous les besoins des services Faire la demande Gérer les acquisitions Processus Réalisation Faire une revue hebdomadaire de la gestion des services Evaluer régulièrement le personnel Surveiller et gérer les absences ainsi que les retards Processus Support Changer la répartition des bureaux et des tâches Rendre accessible le manuel de procédures Veiller au respect du manuel de procédure M e il l e u r e s P e r f o r m a n c e s Figure 4 : Cartographie macroscopique des processus 30 3. Risques et mesures préventives associés aux processus La prise en compte des risques qui peuvent empêcher la réalisation des processus est indispensable et constitue une exigence selon la norme iso 9001:2015. Ainsi Les risques associés à ses processus d’amélioration ainsi que les mesures préventives sont regroupés dans le tableau ci-dessous. Tableau 9 : Identification des risques et mesures préventives Processus Mesures préventives Risques Sécuriser le recouvrement des recettes Renforcer les moyens Moyens financiers humains et matériels insuffisants Améliorer Non approbation de Impliquer tout le personnel dans la l’organisation du la répartition par le réflexion service RH personnel Renforcer la Démotivation du Impliquer tout le personnel dans disponibilité personnel l’élaboration et l’exécution des plans opérationnelle du d’action personnel de l’hôpital Renforcer les compétences du personnel Faciliter le transport du personnel Nota : Pour la bonne réalisation des processus, il faut inclure les mesures préventives dans les activités. 31 4. Les indicateurs de surveillance Un indicateur est un outil d’appréciation du niveau de performance obtenue par un processus. Il permet d’identifier le travail effectué ; la rentabilité de la démarche ; les coûts de non qualité et les axes d’amélioration. Pour chaque processus d’amélioration correspond un indicateur de surveillance et son mode de calcul décrit dans le tableau suivant. Tableau 10 : Indicateurs de surveillance Processus Indicateur Cible Faire l’expression de tous les besoins identifiés Taux d’approvisionnement 90% Améliorer l’organisation du service Taux de réclamation clients internes Renforcer la disponibilité opérationnelle Niveau d’implication du personnel Mode de calcul Quantité X100 Quantité demandée Moins Nombre de clients satisfaits X 100 de 5% Effectif considéré 100% Questionnaire Echéance Premier trimestre 2019 Premier trimestre 2019 Début novembre 2018 32 5. Suivi et évaluation des processus d’amélioration Cette étape vise à déterminer en continu les progrès en vue de l’atteinte des objectifs. Le suivi est entrepris une fois le processus que le processus entamé et se poursuit tout au long de la période la période de réalisation c’est une surveillance continue. L’évaluation est l’appréciation du processus pour déterminer si les résultats escomptés sont atteints. Tableau 11 : Suivi et évaluation des processus Données de sortie Moyens disponibles et suffisants Répartition documentée des tâches Désencombre ment du bureau 2 Meilleure collaboration en équipe Disponibilité opérationnelle du personnel Indicateurs Cibles Taux d’approvisi onnement Taux de satisfaction clients internes 90% Niveau d’implicatio n du personnel 100% Modes de calcul Quantité X100 Quantité demandée 90% Nombre de clients satisfaits Première supervision 2e Trimestre 2019 3e trimestre 2019 Deuxième supervision 4e trimestre 2019 1er trimestre 2019 2e semestre 2019 4e trimestre 2019 X 100 Effectif considéré Questionnaire Discussion Rappelons qu’un processus est un ensemble d’activités corrélées ou interactives qui transforme des éléments d’entrée en élément de sortie. L’approche processus permet à tout organisme de maitriser les interactions et interdépendances entre les processus du système de manière à obtenir les résultats prévus. Elle inclut une approche par les risques qui permet de déterminer les facteurs susceptibles de provoquer un écart de ses processus et son système de management de la qualité par rapport au résultat attendu, de mettre en place une mesure préventive afin de limiter les effets négatifs. 33 CONCLUSION La démarche qualité a pour finalité la satisfaction de toutes les parties intéressées, elle permet d’améliorer en continue les performances de toute structure. L’implication du personnel doit être encouragée dans la mise en place d’un système de management qualité. Cette étude portant sur la mise en place d’une démarche qualité dans la gestion des ressources humaines du Centre Hospitalier National de Pikine a été guidée par les diverses réclamations émanant du personnel de l’hôpital quant au respect des procédures et l’amélioration de la qualité des prestations du service. Pour atteindre ses objectifs le service des ressources humaines doit disposer du matériel nécessaire et d’un personnel suffisant pour la bonne exécution des tâches. Un point important a surtout attiré notre attention, l’urgence de la régularisation de la situation des vacataires, ce point constitue une grande source de frustration pour la majorité du personnel. Il faut noter que la mise en place d’un système de management qualité nécessite un fort engagement de la direction générale, une participation massive du personnel et une volonté commune d’amélioration. 34 REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES [1] ANDEM Service Evaluation Hospitalière Mise en place d’un Programme d’Amélioration de la Qualité octobre 1996 disponible en ligne sur : https://www.has-sante.fr/portail/upload/docs/application/pdf/2009-08/paq.pdf consulté le 16 septembre 2018 à 18h 02mn[2] Le référentiel ISO 9001 :2015 Système de Management de la Qualité-Exigences [3] GAYE, B(2015). Analyse du coût d’une Césarienne Prophylactique au service de Gynécologie Obstétrique du Centre Hospitalier National de Pikine par la Méthode ABC (Mémoire de fin d’étude pour l’obtention d’un MBA en Gestion Hospitalière).CESAG DE Dakar [4] Charte National Qualité service à la personne disponible en ligne sur https://www.entreprises.gouv.fr/services-a-la-personne/la-qualité-dans-secteur-des-services-ala-personne consulté le 18 octobre 2018 à 17h 16mn [5] Le cours sur le module Qualité de la licence 3 HQSE 2017-2018 [6] La documentation disponible au service qualité 35 ANNEXES REPUBLIQUE DU SENEGAL Un Peuple – Un But – Une Foi Ministère de la Santé et de l’Action Sociale Centre Hospitalier National de Pikine Direction/Service Qualité Enregistrement Destinataire Enquête de satisfaction Le personnel du SRH Date 10/18 Page 1/1 Vous remerciant de votre collaboration, nous souhaiterions avoir votre contribution pour l’amélioration de la qualité des prestations du service. Votre ancienneté dans l’hôpital :…………………………………………………………………………………… Connaissez-vous la mission de votre service ? OUI NON OUI NON Comprenez-vous l’organisation de votre service ? OUI NON Avez-vous un manuel de procédures ? OUI NON Vous est-t ‘il accessible ? OUI NON L’avez-vous compris ? OUI NON OUI NON OUI NON OUI NON Connaissez-vous les objectifs de votre service ? Les procédures sont-elles appliquées ? Maitrisez-vous tous vos outils de travail ? Pour quel(s) outil(s) souhaitez-vous un renforcement ? Avez-vous un système de sauvegarde 36 REPUBLIQUE DU SENEGAL Un Peuple – Un But – Une Foi Ministère de la Santé et de l’Action Sociale Centre Hospitalier National de Pikine Direction / Service Qualité Enregistrement Destinataire Enquête de satisfaction Personnel Date Octobre 2018 Page 1/1 Dans le cadre de l’amélioration la qualité des prestations, le service des ressources humaines souhaiterait avoir votre appréciation. 1) Votre ancienneté dans l’hôpital Moins de six mois Entre six mois et un an Plus d’un an 2) Quel est votre niveau de satisfaction par rapport à l’accueil ? Physique Téléphonique Très satisfait Satisfait Très satisfait Satisfait Peu satisfait Peu satisfait 3) Quel est votre niveau de satisfaction par rapport au délai de traitement de vos requêtes ? Très satisfait Satisfait Peu satisfait De combien estimez-vous votre satisfaction par rapport à vos attentes du service ? …………..% Selon vous que faudrait-il améliorer? 1. ……………………………………………………………………………... 2. …………………………………………………………………………….. 3. …………………………………………………………………………….. 4. …………………………………………………………………………….. 5. …………………………………………………………………………….. 6. …………………………………………………………………………….. Avez-vous des suggestions pour l’amélioration de la qualité des prestations ? 1. …………………………………………………………………………....... 2. ……………………………………………………………………………... 3. ……………………………………………………………………………... 4. ……………………………………………………………………………... 5. …………………………………………………………………………….. 37 38 39
