PFE Kenza Mhazzem

Dédicaces
A mes chers parents, Hanane et Driss pour tous leurs sacrifices, leur
amour, leur tendresse, leur soutien et leurs prières tout au long de mes
études,
A ma chère sœur, Ghita pour son encouragement permanent, et son
soutien moral,
A mes chers frères, Hamza et Ghali pour leur appui et leur
encouragement,
A toute ma famille pour leur soutien tout au long de mon parcours
universitaire,
Que ce travail soit l’accomplissement de vos vœux tant allégués, et le
fuit de votre soutien infaillible,
Merci d’être toujours là pour moi.
1
Remerciements
Au terme de ce modeste travail, Je tiens à remercier DIEU Pour
m’avoir guidé pour atteindre ce stade.
Je tiens à exprimer également ma profonde gratitude et mes sincères
remerciements à mon encadrant de mémoire M. Karim Bennis pour
tout le temps qu’il m’a consacré, ses directives précieuses, sa patience,
sa disponibilité et surtout ses judicieux conseils, qui ont contribué à
alimenter ma réflexion.
Enfin, j'adresse mes plus vifs remerciements à tous mes proches et amis,
qui m'ont accompagné, aidé, soutenu et encouragé tout au long de la
réalisation de ce mémoire.
2
Sommaire
Introduction générale
Chapitre 1 : Définitions, importance et objectifs du Business plan
Section 1 : Généralités sur l’entrepreneuriat
Paragraphe 1 : les déterminants de la dynamique entrepreneuriale
Paragraphe 2 : Typologie ou profils d’entrepreneurs
Section 2 : Concept et définitions du Business Plan
Paragraphe 1 : revue de littérature du Business Plan
Paragraphe 2 : Importance du Business Plan
Chapitre II : La démarche d’élaboration d’un business plan.
Section 1 : Les aspects juridiques, économiques et commerciaux du business plan.
Paragraphe 1 : les aspects juridiques.
Paragraphe 2 : les aspects économiques et commerciaux.
Section 2 : Les composantes techniques et financières du business plan.
Paragraphe 1 : La composante technique.
Paragraphe 2 : l’étude financière.
Chapitre 3 : Etude de cas « Le business plan de la société « Herr Clim » de génie
climatique et énergique à Meknès ».
Section 1 : La validation de l’idée de projet
Section 2 : L’étude commerciale
Section 3 : L’étude technique
Section 4 : Le financement de la société
Conclusion générale
Bibliographie et webographie
Annexes
Table de matières
3
Introduction générale
L
’environnement économique est aujourd’hui beaucoup plus dur. Diminution
des obstacles au commerce, délocalisations dans des pays à bas salaires et
changements structurels ne sont que quelques-unes des évolutions qui ont
lieu à un rythme toujours plus rapide, et qui placent de nombreuses entreprises devant des
défis de plus en plus importants. Pourtant, ces modifications signifient aussi des chances à
saisir.
Réussir la conduite d’une entreprise dans ce contexte difficile requiert un management
animé d’une grande volonté d’adaptation, mais aussi doté d’idées claires quant aux buts à
atteindre et aux moyens nécessaires pour y parvenir.
Nous constatons bien, que depuis les dernières années, la notion d’entreprendre ne
signifie pas un choix anodin ou par défaut, mais avant tout un projet personnel de vie
s’inscrivant dans la durée, avec un besoin d’indépendance et de réalisation de soi.
Cependant, l’instabilité incessante de l’environnement entrepreneurial, couplée à des
crises financières répétitives, ont entamé la confiance de nombreux entrepreneurs et ont mis à
rude épreuve la vision entrepreneuriale, entrainant dans beaucoup de pays des fermetures
d’entreprises, des restructurations, des phénomènes de concentration, d’absorption ou de
fusion.
En effet, Howard H.STEVENSON a précisé, que monter un projet entrepreneuriale est
une démarche qui nécessite de suivre des étapes précises et déterminantes pour mener à bien
son projet. Cet auteur relève six dimensions de l’entrepreneur :
 L’orientation stratégique.
 Le degré d’engagement.
 L’engagement des ressources.
 La maitrise des ressources.
 La structure managériale.
4
 La politique de rémunération.
De ce fait, tout créateur d’entreprise, doit donc tenir compte de ces 6 dimensions et
tous les points clés permettant de valider chacune de ces dimensions comme s’assurer de
l’existence d’une clientèle, l’existence d’une structure commerciale, la rentabilité de l’affaire
et une trésorerie saine.
Dans le cadre de faire face à tous les bouleversements économiques, va donc naitre le
business plan qui est devenu de nos jours, un outil indispensable pour tout créateur
d’entreprise.
En d’autres termes, le business plan est un document de présentation d’un projet
d’investissement ou de l’évolution à moyen terme.
Dans notre projet de fin d’étude, nous allons vérifier comment le business plan a
rempli sa mission de guide, de boussole, comment il a pu réduire les risques pour
l’entrepreneur et créer un excellent climat avec les parties prenantes (banques, fournisseurs,
associés,…).
De ce fait, nous prenons que l’intérêt du thème est multiple :
D’abord, l’intérêt du thème réside dans le fait que nous cherchons à montrer comment
le business plan constitue de nos jours un outil indispensable pour les créateurs d’entreprise
leur permettant de mener à bien leurs projets, d’assurer son suivi et de faire de ce document
un outil de dialogue avec les différents partenaires.
En effet, les statistiques publiées par le centre d’investissement de Rabat, montrent
que seulement 18% des créateurs d’entreprises dans cette région font appel au business plan
lors de la création de leur entreprise et que 92% des cas, les créateurs qui utilisent le business
plan sont de formation supérieur (bac+5 et plus) ce qui signifie que ce document reste encore
méconnu chez la majorité des entrepreneurs.
Ensuite, l’intérêt de notre thème réside aussi, dans l’analyse que nous ferons des
différentes composantes du business plan à savoir la composante juridique, commerciale,
financière et technique afin de montrer, comment ce document, peut aider le créateur
5
d’entreprise à relever les défis liés à la création entrepreneuriale et établir les stratégies les
mieux adaptés à son activité, à son secteur et à la réalisation des objectifs fixés.
En fin, il serait intéressant d’analyser dans notre mémoire comment ce simple
document qui est pourtant loin de présenter des « solutions clés en main » va pourtant
impacter toutes les décisions managériales et les décisions stratégiques de l’entreprise et
intervient par conséquent dans tout le processus d’apprentissage itératif, au cours duquel des
variantes sont examinées
Quant aux objectifs de notre mémoire, on peut dire que le choix de ce projet a été
appuyé par trois éléments :
 Analyse d’un business plan réel dans un secteur d’activité très concurrentiel mais en
même temps porteur en termes de marché et de positionnement marketing.
 Démontrer comment ce document a pu aider et faciliter le travail de l’entrepreneur en
lui permettant de fixer ses objectifs , de déterminer les moyens pour les atteindre et
d’attirer partenaires et investisseurs
 Montrer que le business plan est un outil stratégique à la portée de tous les créateurs
d’entreprises et qu’il n’est nullement réservé à une catégorie d’investisseurs au
détriment d’une autre. Nous essayerons, de montrer qu’en réalité ce document
constitue une stratégie à part entière permettant de garantir le succès à long terme.
En ce qui concerne notre démarche de recherche, celle- ci a pour objectif de préparer
un travail préparatoire permettant de formaliser le business plan, de ce fait, nous allons dans
un premier temps poser le cadre théorique de l’entreprenariat afin de mieux cerner la mission
de l’entrepreneur et la place de l’entreprenariat dans le tissu économique de notre pays.
Ensuite nous allons essayer d’analyser à travers les différentes composantes du business plan,
6
comment ce dernier peut contribuer à poser sur le court, le moyen et le long terme, les
stratégies de l’entreprise et créer un climat de dialogue avec les parties prenantes.
Dans notre dernière partie de notre méthodologie de recherche, nous allons mettre en
exergue un cas pratique de l’application du business plan en prenant appui sur le cas de
l’entreprise «Herr Clim » afin de montrer que c’est en partie, grâce à ce document que cet
établissement a pu réussir son projet et établir sa stratégie de croissance.
7
Chapitre 1 : Définitions, importance et
objectifs du Business plan
L
’environnement de l’entreprise est de plus en plus incertain, il est marqué par
une mondialisation des échanges, une course effrénée entre les entreprises, une
mutation technologique importante, une suppression ou du moins un recul de frontières entre
les États, une harmonisation des lois permettant de faciliter le commerce international , des
stratégies entrepreneuriales de plus en plus compliquées à mettre en œuvre et une
planification difficile à concevoir .
Certes, monter une affaire reste toujours une aventure passionnante, mais de
nombreux entrepreneurs hésitent à passer à l’acte faute de motivation ou tout simplement par
manque de connaissances suffisantes sur le projet, sa raison d’être, son financement, etc.…
Nous constatons bien, que depuis les années 90, on assiste à un renouveau de l’esprit
d’entreprendre avec un engouement social, politique économique et même médiatique, pour
tout ce qui entoure le monde de l’entreprise.
Cependant, entreprendre ne signifie pas forcément réussir et encore moins gagner
facilement de l’argent, ou bâtir des empires. Bien au contraire, ce mot est souvent lié à des
notions de risque, d’incertitudes et de difficultés.
Bien entendu, la démarche entrepreneuriale ne s’impose pas, c’est une initiative
réfléchie, souvent longue et difficile et qui doit avoir comme objectif de minimiser les
risques et de mettre au service des entrepreneurs tous les moyens nécessaires (expertises,
étude de marché, outils de gestion, …) capables de faciliter la réalisation des projets
d’investissement et capables de mieux manager les risques lié à ces projets.
8
C’est dans ce contexte incertain et pour faire face à ces bouleversements socioéconomiques, et dans l’objectif d’atténuer le risque entrepreneurial, les entrepreneurs ont
cherché à se doter de nouveaux outils de gestion entrepreneuriale que va naitre le concept du
business plan qui est devenu de nos jours, un outil indispensable pour tout créateur
d’entreprise.
Il est clair, que tout entrepreneur qui cherche à mener à bien son projet entrepreneurial
et réduire les risques, doit faire appel au business plan comme élément essentiel ou comme le
dit P. Foratti1 , une Boussole qui permet à l’entrepreneur de mener à destination son projet
entrepreneuriale.
Dans ce premier chapitre, nous allons dans une première section essayer de préciser le
cadre général de l’entreprenariat pour comprendre comment à partir d’une idée
entrepreneuriale, nait un projet et constater les difficultés que comporte une telle démarche et
déterminer par la suite, quelles sont les qualités requises pour devenir un entrepreneur. Dans
une seconde section, nous allons tenter de définir la notion du business plan et comprendre
pourquoi et comment cet outil est devenu primordial pour les entrepreneurs.
Section 1 : Généralités sur l’entrepreneuriat
Avec les crises économiques et financières qui ont fortement perturbe les économies
mondiales depuis le début des années 2000, avec les courbes de chômages qui ne cessent
d’augmenter et de menacer le plein emploi , de nombreux gouvernement aussi bien dans les
économies dites développés que dans les pays en voie de développent, ont cherché à
encourager l’entreprenariat , à offrir des opportunités d’investissement, à modifier leurs lois
afin de pousser les entrepreneurs à se lancer dans des projets et réduire par la même
occasion ce chômage endémique et encourager la croissance .
De ce fait, on peut affirmer que début ces 10 dernières années, on assiste au
Renouveau de l’esprit d’entreprendre.
1
P. Foratti, “ Le business plan outil essentiel pour les entrepreneurs“, 2012, Editions Pearson, p21
9
Nous allons donc dans cette section, essayer de dégager les déterminants de la
dynamique entrepreneuriale et dresser la typologie des profils des entrepreneurs
Paragraphe 1 : les déterminants de la dynamique entrepreneuriale
Avant d’entamer l’analyse de la dynamique entrepreneuriale, nous devons nous
arrêter brièvement sur le cadre théorique de l’entreprenariat.
Soulignons tout d’abord, que la notion d'entrepreneur a connu jusqu'à ce jour une
évolution notoire, on est parti de la conception de simple individu au personnage au centre de
l'activité économique.
Ainsi l’école classique était convaincue que l'entrepreneur était la pierre maitresse de
la dynamique capitaliste. L'entrepreneur était considéré comme un créateur et consommateur
de valeur indispensable à la prospérité de la société. Son objectif n'étant pas l'exploitation du
travail d'autrui mais plutôt d'être économiquement indépendant.
Cependant, on peut affirmer que c’est Schumpeter2 qui va donner à l’entrepreneur la
place qu’on lui connait de nos jours car pour cet auteur, l'entrepreneur est au centre de
l’économie à qui on doit assigner la mission d'innovation et de risque.
Actuellement, l’entrepreneur est plutôt perçu comme une personne imaginative,
caractérisée par une capacité à se fixer et à atteindre des buts et dont l’objectif est de déceler
des occasions d'affaires.
Pour qu’une entreprise puisse voir le jour, il faut relever l’existence de 3 déterminants
sans qui aucun projet entrepreneurial ne peut aboutir et qu’on appelle communément les
déterminants de la dynamique entrepreneuriale :
2
Schumpeter, “Business Cycles”, Edition Pearson1939,p12
10
A- L’idée :
Qui dit entreprenariat dit idée car elle souvent le moteur de l'action et fruit de
l'inspiration .de ce fait, l’entrepreneur doit savoir sélectionner les meilleures d'entre elles,
pour faire émerger les plus « porteuses » d’avenir et capables de créer l’avantage
concurrentiel. Pour l’idée, deux règles fondamentales doivent être retenues : être créatif, ne
pas être soumis à une « censure créatif », deux conditions fondamentales pour combiner
combinant les meilleures
Définir son projet c'est définir sa vision, idées émises, trouver des solutions et
transformer l’idée en opportunité.
L’idée qui va aboutir à la création d'une entreprise peut avoir de nombreuses origines.
Elle peut être le fruit d’une expérience professionnelle, naitre d’un savoir-faire, d’une
formation ou tout simplement, être le résultat d’une série de circonstances engendrées par un
désir profond ou une intuition.
L’idée peut être soit un nouveau concept, soit l’accomplissement d’un ancien concept
qu’on développe avec un accord juridique.
Reste à savoir que la réalisation de cette idée est liée à la motivation et à la détermination
de vouloir investir et parvenir à surpasser les difficultés qui se présenteront dans le parcourt de
la création du projet.
On peut dire qu’il existe deux types d'idées de création d'entreprise :
1. la nouvelle idée, c’est celle qu’il faut savoir faire accepter par les clients potentiels, il
faudra donc plus de temps pour la faire connaître.
2. l’idée classique est une idée déjà rependue auprès d’autres entreprises. il est donc
nécessaire de prouver son utilité et la faire se distinguer de la concurrence en y ajoutant
d’autres particularités.
11
pour qu’une idée se transforme en un projet bien réel, il faut vérifier qu’elle est en accord
avec tous les moyens nécessaires à la mise en œuvre du projet, il faut également bien étudier
ses points forts et ses points faibles et faire en sorte, notamment lorsque c'est une idée nouvelle
qu'elle corresponde à un véritable besoin de la cible.
Figure 1 : schéma représentant l’importance de l’idée
Source : https://www.guide-du-business-plan.fr
B- L’Entrepreneur :
Un entrepreneur est une personne à l’origine de la création d’une activité économique,
il est un chef d’entreprise qui possède les compétences et la motivation suffisantes pour créer
une activité économique se lancer sur un secteur d’activité, créer des emplois.
12
A la différence d’un homme d’affaire, l’entrepreneur n’est pas prioritairement attire
par la maximisation des profits, mais d’avantage par la pérennisation de son activité.
On peut dire que le terme entrepreneur recouvre des différentes significations
connexes mais distinctes :
 L’usage courant l’assimile à un chef d’entreprise, un porteur d’un projet d’entreprise
en phase de démarrage, un dirigeant d’une entreprise d’avantage établie, à laquelle le
plus souvent il s’identifie étroitement et personnellement
 L’entrepreneur correspond également à l’appellation donnée aux chefs d’entreprise de
différent secteur du bâtiment ou des travaux publics
La forte personnalité de l’entreprise souvent inséparable de l’entreprise qu’il a fondée
au relancée, et pratiquant un leadership souvent sans partage. Fait que sa disparition entraine
fréquemment une crise de succession dont les effets à terme peuvent être dévastateurs,
surtout au moment où l’entreprise se sent « orpheline ».
Il est donc utile de prendre en compte l’influence que la personnalité de l’entrepreneur
exerce sur son entreprise.
C- Les caractéristiques de l’entrepreneur :
Il n’existe pas un profil-type de l'entrepreneur, mais de nombreuses études font état de
l'existence des caractéristiques et des traits de personnalité indispensables pour devenir
entrepreneur.
Boughaba3 a relevé 7 caractéristiques communes aux entrepreneurs :
 Energie et dynamisme
Car Créer une entreprise représente un effort important, mobilisateur de temps, d'énergie. De
ce fait, l’entrepreneur ne doit compter ni son temps ni économiser son énergie.
3
A. Boughaba, « Analyse et évaluation de projets », BERTI éditions 2005, p15
13
 Confiance en soi
Un investisseur n'acceptera pas de placer des fonds dans une affaire gérée par quelqu'un qui
n'aurait pas confiance en soi. Cette confiance en soi, nécessite détermination et confiance.
 Capacité à intégrer le long terme
Créer une entreprise, une organisation, suppose, dans le présent, développer un ensemble
d'actions qui n'auront un sens que plus tard. Il n'y a pas de création d'entreprise réussie sans
capacité à imaginer demain, sans perception de la durée, sans vision du moyen et du long
terme. Les objectifs de l'entrepreneur sont situés dans le futur. Tout ce qu'il fait dans le
présent aura une conséquence demain.
 Capacité à résoudre de multiples problèmes
Lorsqu'on crée une entreprise, on doit s'attendre et être prêt à surmonter des difficultés de
tous ordres, traiter plusieurs problèmes en même temps. Il ne suffit pas de les résoudre
théoriquement, mais en plus de mettre les solutions en œuvre.
 Acceptation de l'échec
L'échec fait partie de la réussite et donc il faut savoir transformer les revers en expériences
Pour le vrai entrepreneur, l'échec, l'erreur, le revers est source de remise en question, de
détection de nouvelles opportunités et donc de réussite ultérieure.
 Mesure dans la prise du risque
L'entrepreneur prend des risques longuement appréciés, calculés, qui sont dans une
perspective à moyen ou long terme.
14
 Ouverture à l'innovation et à la création
Pour qu'une entreprise survive, elle doit évoluer : dans ses produits, dans ses structures, sur le
plan social. D'où la nécessité d'une ouverture généralisée à l'innovation.
Comme nous venons de le constater, il ne peut y avoir un entrepreneur dénominateur
commun puisque les idées sont différentes, chaque entrepreneur est porteur d’un projet
distinct et adapté à un environnement propre à l’entrepreneur. Pour cette raison, il nous a
paru important de déterminer les différents profils d’entrepreneurs.
Paragraphe 2 : Typologie ou profils d’entrepreneurs
En réalité, il existe plusieurs profils d’entrepreneurs et dont les motivations et les objectifs
sont différents, mais nous avons choisis de présenter les deux les plus signifiants à savoir :
A- Les entrepreneurs par opportunité :
Ce sont les entrepreneurs définis comme étant des personnes à la poursuite d’une «
opportunité entrepreneuriale » animées par des facteurs tels que l’autonomie, l’indépendance,
la liberté, l’argent, le défi, le statut social ou encore la reconnaissance.
L’entrepreneur par opportunité est conscient de sa capacité à gérer des hommes,
fédérer autour de lui et de son projet, pour mener à bien son entreprise.
Ce type d’entrepreneur possède une grande confiance en lui et croit fermement en ses
chances de réussite et maîtrise généralement son projet. De plus, il a une certaine expérience
du domaine dans lequel il entreprend et une connaissance du secteur.
15
B- Les entrepreneurs par nécessité :
A l’opposé de l’entrepreneur par opportunité, nous retrouvons l’entrepreneur par
nécessité.
Selon Maire Claude 4 , ce type d’entrepreneur est généralement « une personne qui ne
perçoit aucune alternative appropriée d’emploi à la création d’entreprise », il n’a donc plus
d’autre choix pour sortir de sa situation de non-emploi que de créer le sien via la création
d’une entreprise ».
Monod5 donne la définition suivante de l’entrepreneur par nécessité : « toute personne
qui décide de s’impliquer dans une activité entrepreneuriale parce qu’elle ne dispose pas
d’autres alternatives pour trouver un travail ».
Monod remarque d’ailleurs que l’entrepreneur par nécessite est un entrepreneur passif
dans sa décision et sa motivation de création et qui manque de confiance, vit une situation
d’isolement, d’exclusion et se trouve dans une situation de grande fragilité.
Par ailleurs Monod souligne que ces entrepreneurs portent des projets sans grande
innovation, souvent contraints par les événements, sans grande motivation réelle et avec un
taux de réussite faible puisqu’ils sont souvent réticents au changement et manquent de
ressources stratégiques comme les réseaux de communication et de financement.
C- l’accompagnement des entrepreneurs :
Si nous abordons l’accompagnement des entrepreneurs, c’est que nous pensons que c’est une
étape importante dans le projet entrepreneurial et un facteur clé de succès du projet
entrepreneurial.
4
5
M. Claude, « Méthodologie du business plan », Paris, Ed. Organisation, 2002, p69
E.Monod, « le business plan dans tous ses états », Paris, Ed. D’organisation, 2002, p41
.
16
Dans ses travaux de recherche, Sion Michel 6 démontre un rapport étroit et positif entre
accompagnement et réussite car cet accompagnement à des enjeux économiques et sociaux
considérables.
Par accompagnement, nous désignons, l’accès à l’information, l’argent, la logistique,
les savoir-faire de consultants ou de personnels qualifiés, l’accès aux technologies, l’accès au
marché etc.
Sion Michel souligne qu’un projet d’entreprise ne devient entreprise pérenne que grâce
au rôle essentiel des structures d’accompagnement qui permettent de rompre avec l’isolement
et de faire baisser la pression environnementale.
Reste bien entendu à déterminer les acteurs de l’accompagnement. Ces derniers sont
nombreux et on peut citer :
 le coaching et le tutorat
 le parrainage
 Les Chambres de Commerce
 Les structures publiques qui proposent aides et accompagnement.
Quant aux formes que peut prendre l’accompagnement, on peut citer :
 soutien à l’embauche
 appui logistique (locaux, hébergement, outils, etc.).
 appui et aides de nature financière
 différents sortes d’assistance
L’objectif de tout accompagnement est de réduire le risque entrepreneurial, d’éviter
les faillites, de guider les entrepreneurs dans leurs démarches administratives afin de
6
S.Michel, « réussir son business plan », Paris, Dunod, 2007, p53
17
minimiser les échecs et les situations sociales délicates et de réduire l’endettement et la
disparition des entreprises.
Créer une entreprise suppose, dans le présent, la capacité de développer un ensemble
d'actions qui n'auront un sens que sur le long terme Il n'y a pas de création d'entreprise
réussie sans capacité à imaginer demain, sans perception de la durée, sans vision du moyen et
du long terme. Les objectifs de l'entrepreneur sont situés dans le futur. Tout ce qu'il fait dans
le présent aura une conséquence demain.
De ce fait, et à la lecture de cette première section, nous avons pu mesurer comment
l’idée entrepreneuriale prend naissance et se transforme en projet entrepreneurial. Nous
avons aussi observé qu’un entrepreneur doit posséder un ensemble de qualités qui vont lui
permettre non seulement de mener à bien son projet entrepreneurial et de saisir toutes les
opportunités que peut offrir le marché.
Enfin nous avons pu observer l’importance de l’accompagnement en entreprenariat
qui permet de réduire le risque entrepreneurial et d’éviter les faillites des entreprises.
Dans la seconde section, nous allons aborder le Business Plan afin d’expliquer
comment cet outil est devenu indispensable aux entrepreneurs, déterminer les raisons du
développement du business plan et ses différentes approches.
Section 2 : Concept et définitions du Business Plan
Du point de vue purement comptable et financière le business plan occupe un rôle
capital, car il répond aux besoins de l’entreprise en matière d’évaluation et d’analyse de ses
projets d’investissements.
Il convient à rajouter que le plan de financement est un outil important qui offre aux
banquiers d’étudier la santé éco-financière.
18
Bien entendu, et étant donne son importance, les entreprises recourent de plus en plus
à la technique du business plan pour concevoir un projet, évaluer sa rentabilité et ses risques.
Il faut noter que le business plan s’utilise dans des contextes variés puisqu’il sert à présenter
et faire adopter par un comité d’investissement des projets au sein de l’entreprise ou à
négocier un contrat commercial particulièrement important.
Par ailleurs le business plan porte sur l’ensemble d’une entreprise et il est utile dans le
cadre d’une cession ou d’une augmentation de capital ou pour faire valider une stratégie et
des prévisions financières par les actionnaires.
Dans la présente section, nous allons tenter de passer par une revue de littérature
concernant le Business plan afin d’analyser quelles sont les différentes approches proposées
par les différents auteurs, par la suite nous tacherons d’analyser les raisons du développement
du business plan pour enfin nous arrêter sur comment cet outil remplit plusieurs rôles et
missions et en quoi il est devenu un enjeu important pour tout créateur d’entreprise.
Paragraphe 1 : revue de littérature du Business Plan
Le Business Plan, est un outil presque indispensable pour tout porteur de projet. Ainsi
il est utilisé en situation de création d’entreprise ou à un moment important de la vie de
l’entreprise. Qu’est-ce qu’un business plan alors ? Biens d’ouvrages en donnent une
définition. Ces définitions peuvent avoir quelques nuances, mais à y analyser, elles ont le
même contenu fondamentalement ou à la limite se complètent.
A- la naissance du concept du Business Plan :
Il nous a paru utile dans ce mémoire d’expliquer le concept du business Plan avant
d’expliquer les raisons de son développement et pour mieux cerner ce concept du business
plan, nous allons passer par une revue de littérature consacrée au business plan .
Malheureusement, celle-ci n’est pas trop fournie étant donné que cet outil est assez récent,
mais aussi parce que le business plan a bénéficié que de peu d’intérêt de la part des
théoriciens de l’économie.
19
Ainsi, Hayek Alexandre 7 définit le business plan comme « établissant une méthode
pour gérer une activité spécifique pendant une période » alors que SION, pense que « C’est
un document de présentation d’un projet d’investissement ou de l’évolution à moyen terme ».
Ces deux définitions peuvent être complémentaires dans la mesure où l’activité spécifique
inclut tout projet quelle que soit sa nature.
Une autre définition qui nous a apparu plus simple est donnée par Ngossanga8 qui
pense que le Business plan, « décrit en détail une proposition d’entreprise et a pour intérêt
d’illustrer le statut actuel, les besoins et les résultats attendus d’une nouvelle entreprise ou
d’une entreprise en expansion ».
Quant à G.Michel 9, il pense que « le business plan est un document écrit qui expose
l’activité future d’une entreprise, fixe les objectifs de chacun de ses acteurs (internes ou
externes), exprime les besoins (financiers, matériels, humains), sollicite l’adhésion de tous et
montre leur intérêt à agir ».
Nous pensons que la définition de G.Michel est une définition fort complète
car elle prend en considération l’ensemble des caractéristiques du business plan et
ses composantes, même si l’auteur n’a pas inclut dans celle-ci l’intérêt que peut
présenter un business plan pour le créateur.
Si nous voulons chercher l’importance de Business plan dans la revue de littérature,
nous devons faire appel aux écrits de M.Kalika 10 pour qui, « le business plan ne constitue
pas uniquement un outil formel de présentation mais doit avoir quatre grandes finalités que
sont :
 Outil de travail ;
 Document de présentation du projet ;
7
H.Alexandre, « Les business model pour réussir », Paris, 2008, p89
M. Ngossanga, « Approche méthodologique d’élaboration d’un BP », Ed. Dunod, Paris, 2009, p98
9
G.Michel, « Stratégie de l’entreprise », Ed. Economica, Paris, 2003, p54
10
M.Kalika, «Management, stratégies et organisation », 4eme édition, 2002, p66
8
20
 Outil de dialogue entre le responsable du projet et ses destinataires ;
 Outil d’évaluation et de pilotage. »
B- Les valeurs et objectifs du Business Plan :
La rédaction d'un business plan correspond à un travail de fond nécessaire à la mise en
place d'un projet d'entreprise. Ce travail conséquent permet à l'entrepreneur de se poser un
ensemble de questions sur tous les aspects de la création et du développement de son projet,
et d'y apporter des éléments de réponse.
Figure 2 : schéma représentant d’une manière explicite les objectifs du business plan
Source : L.Ouakrat, « Stratégie de l’entreprise », Edition Dunod, p41
Ceci, nous amène à nous interroger sur les fonctions internes et externes d’un Business plan.
a) Les fonctions internes du business plan :
En effet, Les bénéfices apportés à l’entrepreneur dans l’élaboration du BP peuvent être de
différentes natures :
21
 Aide à la réflexion et à la décision : il met en place une démarche d’analyse et
ainsi précise l’identité et la cohérence d’ensemble de son projet. Ainsi, le BP va
aider l’entrepreneur à affiner l’identité de sa future entreprise. Le BP joue un
rôle de réducteur d’incertitudes et de précision. C’est alors que la décision de
franchir le pas vers la création sera rendue possible.
 Aide à la prévision du future : il cherche une prévision de l’évolution de son
projet afin de définir la marche à suivre pour la mise en place et pour le
développement de celui-ci ;
 Aide à l’action future : en synthèse de ces deux visées stratégiques, on sait que
l’élaboration du BP permet au créateur d’anticiper certains risques et de mieux
préparer la mise en œuvre concrète de son projet.
b) Les fonctions externes du business plan :
Dans cette perspective, la fonction du BP est tout autre : il s’agit de sa
capacité à signaler à l’environnement l’existent imminente du projet, de manière
ciblée, en vue de mobiliser des énergies ou d’attirer des ressources.
Ici on rencontre surtout les objectifs de la communication du Business Plan qui
peuvent être comme suit :
 Communiquer sur le projet : l’objectif est de le faire connaitre auprès des parties
prenantes potentielles de la future entreprise ;
 Rechercher des fonds : parmi ces parties prenantes, certaines peuvent apporter
leurs ressources financiers afin de doter le projet des moyens de ses ambitions ;
 Susciter l’intérêt les partenaires stratégique du projet : l’idée de synthèse étant
que le BP doit et Emporter l’adhésion le plus possible de parties prenantes, quels
22
que soient leurs rôles et la nature des ressources qu’elles peuvent apporter au
projet.
Dans cette fonction externe, on peut trouver une autre fonction importante qui est la fonction
communication.
c) Communiquer sur le projet
Cette fonction externe du business plan vise à communiquer sur le projet et
doter ce dernier des ressources nécessaires à sa réalisation. Il doit vérifier les cinq
caractéristiques suivantes :
 Faire comprendre rapidement la nature du projet ;
 Renseignement efficacement sur le porteur du projet ;
 Permettre d’évaluer le degré de préparation du projet ;
 Aider et faciliter les tiers à prendre position sur le projet ;
 Eclairer sur la viabilité la pérennité, l’ambition et la rentabilité du projet.
Nous venons de constater dans ce paragraphe que le business plan remplit plusieurs fonctions,
chacune trouve sa place soit dans l’environnement interne du projet entrepreneuriale soit dans
l’environnement externe. Ce qu’il faut retenir que c’est que l’ensemble de ces fonctions doit
être présent dans un Business plan.
23
C- contenu et formes du Business Plan :
P Ferrant11, a écrit « il n’existe pas réellement un modèle idéal d’un Business Plan car
ce dernier doit être adapte à la nature économique et environnemental de l’entreprise et à la
place qu’occupe les parties prenantes dans le projet entrepreneurial ».
Cependant l’élaboration d’un business plan, doit suivre des 6 étapes précises :
 Faire le diagnostic du projet de création d’entreprise. Il s’agit de définir ses
ambitions, puis ses principales forces et ses principales faiblesses, identifier les
opportunités et les menaces, la finalité étant d’identifier les principaux leviers de
développement ainsi que les enjeux pesant sur le projet à court, moyen et long
termes.
 Définir la ligne stratégique retenue pour le projet. Il faut faire l’inventaire des
scénarios et options stratégiques possibles, en évaluant les attraits afin de définir
comment utiliser au mieux les atouts du projet. Cela permet de retenir le meilleur
scénario et de préciser le business model et les grandes orientations à moyen
terme. Bien sur les différentes options sont aussi analysées en termes de couts et
de rentabilité espérée.
 Décliner les conditions opérationnelles de mise en œuvre de la stratégie retenue et
valider sa faisabilité. L’idée bien concrète que recouvre cette étape vise à définir
si les ressources du projet permettent, et sous quelles conditions, de réaliser la
stratégie retenue. Cette déclinaison opérationnelle de la stratégie éclaire certaines
priorités et certains risques. Elles permettent aussi de définir les limites à ne pas
franchir et les éventuels points de non- retour.
11
P. Ferrant, « le Business Plan un outil stratégique pour les créateurs d’entreprises : méthodologie et
conseils », 2014, Editions Pearson, p55
24
 Elaborer concrètement le Business plan.
 Communiquer le projet. Le Business plan doit être un vecteur de communication
vis-à-vis de l’ensemble des parties prenantes pouvant être concernées par le
projet, et plus particulièrement auprès des potentiels apporteurs de ressources
pour la mise en place du projet.
 Analyser les premiers temps de l’existence de l’entreprise. Cette dernière étape se
situe en réalité en phase de post lancement, le Business plan de démarrage et /ou
de recherche de ressources.
En fait et en d’autres termes le Business plan doit veiller à respecter les paramètres suivants :
 Définir le projet
Il est crucial, dans le BP, d’être clair et précis sur le métier de la future entreprise
afin d’identifier les compétences et ressources qu’il faut mobiliser et ce sur quoi
repose précisément la proposition de valeur originale du projet. Ainsi, en établissant
l’inventaire des activités nécessaires à sa mise en œuvre, le créateur peut définir
celles sur lesquelles il compte bâtir une spécificité et celles sur lesquelles il pense
pouvoir sous-traiter.
C’est ce type de démarche qui permet de démarrer un projet en tirant le meilleur
parti de son avantage concurrentiel. Si, par défaut, le créateur aboutit au constat que
son avantage concurrentiel est très fragile, peu identifiable ou éphémère, cela peut
constituer une cause raisonnable d’abandon du projet.
 Construire le projet
Le Business plan doit donner une représentation précise et justifiée du calibrage
choisi pour le projet .En effet, un même projet peut prendre des formes variées en
taille, en implantation en réseau, en vitesse de croissance, etc. L’idée ici est de
justifier le choix retenu. La première caractéristique dont dépend le calibrage repose
25
sur l’équipe des fondateurs, c’est-à-dire l’équipe qui au départ va conduire le projet.
Il est crucial de mettre en exerce la force de cette équipe (cela peut se réduire au
créateur uniquement), sa capacité (quasi unique) à faire émerger le projet et sa
compétence pour le conduire, la logique de son parcours et son investissement (sans
réserve) dans le projet .Nous pouvons noter ici un facteur qui peut créer un atout très
puissant : lorsque l’avantage concurrentiel du projet repose sur l’équipe ,ce dernier
bénéficie d’un crédit considérable dans la mesure ou sa différence ne peut pas être
imitée. Le calibrage du projet peut aussi dépendre de la nature du projet12
 Faire exister le projet
Pour renforcer l’impact du Business plan, il est nécessaire de présenter une stratégie
de lancement claire et détaillée. Un projet dépend beaucoup de ses premiers pas, il
est ainsi indispensable d’avoir une logique précise des premières étapes à franchir
pour accroitre les chances de réussite de la nouvelle entreprise ; une road-map(ou
trajectoire d’évolution) qui indique notamment la stratégie d’accès au marché. Le
Business plan doit rassurer sur la pertinence de la stratégie de lancement. Si
l’ensemble de ces dimensions est argumenté sur la base d’un business model
crédible dans sa mise en œuvre, et le créateur contrôle une grande part des facteurs,
cela ajoute beaucoup de force de conviction au Business plan. On peut noter ici que
la future valorisation de l’entreprise, ou sa capacité à mobiliser de nouvelles
ressources, dépend en grande partie de la capacité de l’entrepreneur à respecter les
échéances annoncées dans les Business plan. Le fait de suivre sa road-map apporte
un crédit considérable à l’entrepreneur et à son projet.
 Assurer la pérennité du projet
En dernier lieu dans une perspective globale, il nous semble judicieux d’indiquer deux
12
S.Michel, «réussir son business plan», Paris, Dunod, 2007, p19.
26
perspectives dans son Business plan. Tout d’abord de rassurer sur le fait qu’une fois la phase
de démarrage passée, le projet sera inscrit dans la durée (une pérennité à même de garantir
une ressource aux différentes parties prenantes : salaires, remboursement d’emprunts,…..)
mais aussi, dans la perspective de fédérer des apports de fonds, de montrer qu’en cas de
succès le projet pourra générer des retours sur investissements, quelle que soit la nature de
ces retours.
Nous pouvons constater à travers cette revue de littérature du business plan ; que le
concept du Business plan reste difficile à déterminer et la revue de littérature a confirmé cette
difficulté. En effet, certains perçoivent le business Plan comme un outil de création
d’entreprise ; d’autres pensent plutôt que c’est un simple document de travail facilitant les
taches de l’entreprise. Certains théoriciens, par contre, admette que le Business Plan soit un
moyen de communication avec les parties prenantes permettant de poser diagnostic et
préparer l’avenir.
Paragraphe 2 : Importance du Business Plan
Aucun chef d’entreprise ne peut plus nier l’importance du Business plan car il est devenu
l’outil indispensable qui permet de guider les créateurs aussi bien dans ses démarches
entrepreneuriales que dans sa recherche de partenariat ; de financement ou de dialogue avec
toutes les parties prenantes.
Cette importance a pris encore plus de dimension avec un marché devenu ouvert sur le
monde ; caractérisé par une compétitivité à tous les niveaux (fournisseurs ; ressources ;
vente ; technologie…) car le Business plan, dans cet environnement permet de limiter les
incertitudes et réduire les risques.
Nous allons dans ce paragraphe, souligner cette importance en analysant comment le
Business Plan est devenu un outil indispensable à trois niveaux à savoir un outil de travail, de
dialogue et de pilotage.
27
A- Le Business Plan comme outil de travail :
Le business plan est un outil de travail car tout compte fait c’est d’abord un document
de travail qui aide à bâtir son projet.
En effet, le responsable conçoit son projet à partir d’éléments figurants ou devant
figurer dans le business plan. Il est très utile de prévoir au sein de l’entreprise une trame et un
modèle financier type pour assister les responsables de projet.
Bien entendu ; la question qui se pose, est en quoi le Business plan est un outil de
travail pour l’entrepreneur.
Pour y répondre ; il faut souligner que ce document détaille le projet de création de
l’entreprise et son évolution durant les premières années de son existence en précisant
notamment :

le contexte dans lequel l’activité est développée ;

les cibles et leurs besoins identifiés et auxquels il est proposé de répondre ;

la stratégie mise en œuvre pour y répondre ;

l’équipe (en particulier les personnes dédiées au management) ;

le mode de financement du projet durant son lancement ;

le plan d’évolution ;

le retour sur investissement que l’on prévoie.
Voilà pourquoi ; concevoir un business plan c'est confronter son idée, son concept, et
les composantes de son projet à un modèle économique pour maîtriser les leviers de sa
rentabilité. C’est aussi s'assurer que tous les aspects ont bien été étudiés : le marché, la
demande, l'offre, la concurrence, les besoins matériels, techniques, humains, de production
ou logistique et financiers, juridique, etc. Et, c'est aussi avoir la garantie que les principales
28
questions ont obtenues une réponse, et ont permis de décider d'un mode fonctionnement et
d'orientations opérationnelles, pour bien démarrer puis générer un bon niveau de profitabilité
à terme.
B- le Business Plan comme outil de dialogue :
On peut considérer le Business plan comme un outil de dialogue et de communication car il
est utilisé auprès des partenaires à convaincre de travailler avec l’entrepreneur (financeurs,
réseau de distribution, franchiseur, administration, …).
Comme tout outil de communication, il doit donner envie aux différents partenaires de
s’intéresser au projet entrepreneurial.
Du fait ; qu’il soit un outil de communication par excellence, il ne doit guère négliger une la
présentation, la clarté, la précision, le côté esthétique, les couleurs, courbes et diagrammes…
En effet, comme tout outil de communication commercial, le Business plan, répond à trois
objectifs :
 Il est un argumentaire détaillé et chiffré du projet entrepreneurial
 Il est un support de coopération et d'échange d'informations avec tous futures
partenaires.
 Il est le média de la vision stratégique et justifie par les chiffres choix et besoins
financiers.
 Il est la vitrine de l’entrepreneur et il doit donc être cohérent, précis, complet et
esthétique pour séduire et convaincre des partenaires financiers et leur permettre de
trouver rapidement toutes les bonnes informations au bon endroit.
29
C- le Business Plan comme outil d’évaluation et de pilotage :
Le business plan est un outil d’évaluation et de pilotage tout au long de la vie du
projet.
En effet et contrairement à ce que penser de nombreux créateurs ; le Business Plan ne
doit pas uniquement servir lors de la création d’entreprise ; bien au contraire, il doit remplir
le rôle de suivi annuel permettant de déceler des erreurs commises dans l’élaboration des
projets antérieurs et d’y remédier pour les projets futurs.
Il peut aussi inciter les responsables de projet à une certaine prudence dans
l'élaboration de leurs prévisions.
En fin ; il sert à piloter le projet tout au long de la vie de l’entreprise en intervenant
sur plusieurs niveaux comme sur les décisions concernant le lancement d’une nouvelle
tranche d’investissement ou déclencher un plan de repli en cas d’échec, etc.
Nous constatons à travers l’analyse de ces niveaux d’intervention du Business Plan,
que ce document n’est plus un document futile ou facultatif mais bel et bien un outil
indispensable capable de faciliter les démarches ; d’ouvrir les dialogues ; d’instaurer la
communication, de manager le projet et d’en suive toutes les étapes et les réalisations.
Cette section fort intéressante nous a permis de mieux cerner les différentes
approches du Business Plan et de comprendre la difficulté de définir cet outil que certains
considèrent encore comme un simple document de réflexion, pendant que d’autres pensent
qu’il s’agit carrément d’un levier indispensable aux entrepreneurs.
Nous avons aussi pu vérifier que l’importance du Business plan n’est plus à démontrer
car il accompagne l’entrepreneur dans son projet entrepreneurial avant, pendant et après en
30
intervenant aussi bien au niveau de l’idée, de la stratégie, de la fixation des objectifs, de la
définition des moyens financier etc..
L
e business plan est de plus en plus utilisé par les entrepreneurs car ces
derniers sont soit de plus en plus informés de la nécessité de cet outil ou
par des entrepreneurs de mieux en mieux formés car issus des universités et des écoles
de commerce.
Il faut néanmoins rappeler et avec insistance, que le Business plan n’est pas “cet
outil miracle” qui élimine les risques et efface les incertitudes.
En réalité, cet outil permet comme nous l’avons relevé dans la seconde section
de saisir les opportunités, d’éloigner les menaces, de diagnostiquer les forces et
faiblesses de l’entreprise et de créer un climat de dialogue et de confiance avec les
différents partenaires
Certains auteurs comme E.Monod Avance même l’idée que le Business plan est
un outil de référence et d’audit, de suivi et de contrôle car il montre les limites et les
objectifs qui permettent de mesurer la performance réelle de la future entreprise.
Au terme de ce chapitre, on peut aussi conclure que le Business Plan n’aurait
pas pu prendre cette importance sans le développement de l’entreprenariat qui a évolué
d’une façon extraordinaire ces dernières années avec un esprit entrepreneurial de plus
en plus fort chez la jeunesse marocaine qui a compris que l’entreprise est une aventure
prenante et extraordinaire mais qui a besoin de visibilité, d’outils de gestion, de leviers
permettant de réduire les menaces et inhaler les risques.
Justement le Business plan répond parfaitement aux attentes de cette nouvelle
vague d’entrepreneurs grâce à une projection sur les moyens, les stratégies, les
objectifs et la gestion à court, moyen et long terme ce qui peut assurer à la future
entreprise performance et croissance.
Toute cette place qu’a pris et continue de prendre le Business plan dans le
monde de l’entreprise nous pousse dans le second chapitre à développer et à analyser
31
les différentes composantes du Business plan et nous arrêter surtout sur les plus
importantes afin de constater que cet outil joue le rôle de facilitateur et un outil de
gestion à part entière.
32
Chapitre II : La démarche d’élaboration d’un
business plan.
L
es entreprises recourent de plus en plus à la technique du business plan pour
concevoir un projet, évaluer sa rentabilité et ses risques et finalement le vendre.
Les business plans s’utilisent dans des contextes variés. Ils servent à présenter et faire
adopter par un comité d’investissement des projets au sein de l’entreprise ou à négocier un
contrat commercial particulièrement important. Les business plans portant sur l’ensemble
d’une entreprise, sont nécessaires dans le cadre d’une cession ou d’une augmentation de
capital ou pour faire valider une stratégie et des prévisions financières par les actionnaires.
Le business plan s’élabore le plus souvent dans un contexte concurrentiel, interne ou
externe à l’entreprise. Les apporteurs de capitaux doivent arbitrer entre plusieurs projets. Les
comités d’investissement au sein des entreprises s’efforcent d’optimiser un budget
d’investissement insuffisant pour financer l’ensemble des projets. De la même façon, les
personnes portant un projet s’efforcent de le vendre au mieux, en faisant jouer la concurrence
entre investisseurs. Les calculs de rentabilité occupent une place importante car les
investissements sont le plus souvent réalisés dans une optique de rentabilité. Il convient de
comprendre la signification des critères de rentabilité les plus couramment utilisés : délai de
récupération, valeur actualisée nette, taux interne de rentabilité, et de pouvoir arbitrer entre
eux. Lorsque le business plan porte sur la totalité d’une entreprise, il convient de distinguer la
rentabilité économique du projet de la rentabilité financière apportée aux actionnaires. Ces
calculs de rentabilité ne constituent toutefois qu’un aboutissement. Il convient préalablement
de convaincre de la pertinence d’un choix stratégique, du caractère réaliste de prévisions, de
démontrer la maîtrise des aspects opérationnels et des risques.
Dans ce chapitre, nous allons dans une première section essayer de préciser les aspects
juridiques, économiques et commerciaux du business plan, alors que dans une seconde
section, nous allons tenter de préciser les composantes techniques et financières.
33
Section 1 : Les aspects juridiques, économiques et commerciaux du
business plan.
Le business plan est l’outil incontournable qui permet à l’entrepreneur de formaliser
chacune des étapes de construction de son projet de création d’entreprise. Parmi ces étapes,
l’entrepreneur doit mener une étude juridique qui reste une question récurrente et bien
légitime, afin de choisir le cadre juridique pour exercer l’activité de l’entreprise en phase de
création, c’est un choix personnel, il n’existe pas de statuts plus avantageux par définition,
chacun choisira la structure juridique la mieux adaptée en fonction de sa situation et de ses
ambitions.
En d’autre partie, il faut mener une étude économique et commerciale qui apporte des
informations particulières : chiffre d’affaire par exemple.
Nous allons tenter d’analyser tous ces aspects dans cette présente section.
Paragraphe 1 : les aspects juridiques.
Dans la partie rédactionnelle d’un business plan, le porteur de projet doit consacrer un
volet aux aspects juridiques, il s’agit essentiellement de décrire la structure juridique choisie
pour l’entreprise et de présenter les principaux contrats applicables (pactes d’associés par
exemple).
A- choix d’un statut juridique.
Le porteur de projet doit avant de rédiger son business plan, choisir un statut juridique,
il aura, en occurrence, le choix entre deux statuts diamétralement opposés : l’entreprise
individuelle ou la société. Voici les critères de choix déterminants dans la démarche de choix
d’un statut juridique :
34
 Le porteur de projet se lance seul ou avec d’autres personnes
Dans la première hypothèse, le porteur de projet pourra opter pour la micro-entreprise
(également appelée l’auto-entreprise), l’entreprise individuelle (EI), l’entreprise individuelle à
responsabilité limitée (EIRL) ou pour une société unipersonnelle (société par actions simplifiée
unipersonnelle SASU ou entreprise unipersonnelle à responsabilité limitée EURL).
Dans la seconde, il n’aura pas le choix et devra s’associer avec d’autres personnes au
sein d’une société pluripersonnelle (société par actions simplifiée SAS, société à responsabilité
limitée SARL, société anonyme SA, société en nom collectif SNC, etc.)
 Le porteur de projet dispose d’un patrimoine à protéger
Avoir recours à une forme sociétale permet, pour la plupart, de mettre à l’abri le
patrimoine personnel du porteur de projet (sauf s’il commet une faute de gestion ou certaines
autres infractions).
En effet, le patrimoine professionnel est alors distingué du patrimoine personnel de
l’associé. Il convient, pour cela, d’opter pour une structure juridique dont la responsabilité des
associés est limitée au montant de leurs apports (c’est notamment le cas de la SAS/SASU, de
la SARL/EURL, de la SA). Dans certaines autres, la responsabilité est illimitée et parfois
solidaire (comme pour la SNC par exemple).
S’il exerce son activité en nom propre, aucune distinction n’existe entre le patrimoine
personnel et professionnel. Le porteur de projet pourra tout de même se protéger mais au
moyen d’un formalisme assez conséquent.
Par ailleurs, la couverture dont il bénéficiera sera moins importante. S’il est autoentrepreneur, il doit opter pour le régime de l’EIRL, s’il choisit l’EIRL, il devra soigneusement
définir son patrimoine d’affectation et s’il est entrepreneur individuel, il peut opter pour le
statut d’EIRL ou protéger certains ses biens immobiliers avec l’établissement d’une
déclaration insaisissabilité (depuis le 7 août 2015, la résidence principale du chef d’entreprise
est insaisissable d’office, sans formalités particulières).
Voici un tableau de synthèse des principaux statuts juridiques rencontrés dans la pratique :
35
Tableau 1 : synthèse des principaux statuts juridiques rencontrés dans la pratique
Nombre de
personnes
Micro
entreprise
EI/EIRL
1
1
SA
SNC
SARL/EURL
SAS/SASU
De 2 à
100
De 1 (EURL) à
100
Au minimum
1 (SASU)
Au
minimum
7 (2 pour
les SA non
cotées)
Sans limite
de maximum
Statut du
conjoint
Conjoint
salarié ou
conjoint
collaborateur
Conjoint
salarié ou
conjoint
collaborateur
Conjoint
salarié ou
conjoint
associé
Conjoint
salarié ou
conjoint
associé
Conjoint
collaborateur
(sous
conditions),
salarié ou
associé
Conjoint
salarié ou
conjoint
associé
Responsabilité
Indéfinie sur
les biens
personnels
sauf pour la
résidence
principale
Indéfinie sur
les biens
personnels
(EI) ou
limitée au
patrimoine
d’affectation
(EIRL)
Limitée au
montant
des apports
sauf dans
certains
cas
(associé
gérant de
droit ou de
fait, capital
insuffisant)
Indéfinie
et
solidaire
Limitée au
montant des
apports sauf
dans certains
cas (associé
gérant de droit
ou de fait,
capital
insuffisant)
Limitée au
montant des
apports sauf
dans certains
cas (associé
gérant de
droit ou de
fait, capital
insuffisant)
Capital social
Non
applicable
Non
applicable
Au
minimum
de 37 000
€
Pas de
minimum
légal
Pas de
minimum légal
Pas de
minimum
légal
Direction
Autoentrepreneur
Chef
d’entreprise
Président
et directeur
général
Gérant
(personne
physique)
Gérant
(personne
physique)
Président et
autre organe
désigné par
les statuts
(physique ou
morale)
Statut social
du dirigeant
Non salarié
Non salarié
Assimilé
salarié
Non
salarié
Non salarié si
la gérance est
majoritaire
(sinon assimilé
salarié)
Assimilé
salarié
Source : le site Web : Entreprises-et-droit.fr
36
B- les cinq dimensions juridiques du business plan
Nous exposerons d’abord la dimension sociétaire, car elle est au cœur de la majorité
des questions juridiques relatives à la création, puis les quatre autres dimensions fiscale,
sociale, financière et matrimoniale qui sont davantage périphériques.
Figure 3 : La dimension sociétaire du modèle de choix juridiques
Source : https://www.lecoindesentrepreneurs.fr
37
Figure 04 : Les dimensions fiscale, sociale, financière et matrimoniale et leurs
principaux enjeux.
Source : https://www.lecoindesentrepreneurs.fr
C- Les centres de formalité des entreprisses.
Les centres de formalité des entreprises (CFE) contribuent à faciliter et à accélérer « le
parcours administratif » des créateurs d’entreprises en leur permettant de déposer en un
même lieu « guichet unique », en une seule fois, et sur un même document « liasse unique »,
les déclarations auxquelles ils sont tenus de souscrire. C'est un outil majeur de la
simplification administrative de la création d'entreprise.
Lorsque le dossier remis au CFE est complet, celui-ci remet en échange un récépissé
de dépôt de dossier de création d’entreprise qui permet au créateur de déclarer son entreprise
auprès des organismes publics ( EDF, La Poste, etc.) sans attendre son extrait
d’immatriculation au Répertoire des Métiers délivré par la Chambre de Métiers et de
l'Artisanat, ou au Registre du Commerce et des Sociétés délivré par le greffe du tribunal de
commerce, dans les 24 heures.
Ce service public est gratuit. Cependant, les CFE des chambres de commerce et
d’industrie, des chambres de métiers et de l'artisanat et des Chambres d'agriculture peuvent
38
proposer une assistance à la formalité supplémentaire facultative (conseil, assistance pour la
préparation du dossier, etc.) qui est facturée. Les tarifs sont affichés dans chaque CFE.
Le chef d'entreprise, créant une société, peut aussi déposer directement son dossier au
greffe du Tribunal de commerce pour obtenir son extrait d'immatriculation, une inscription
modificative ou la radiation de son entreprise.
Après avoir analysé les aspects juridiques pour élaborer un business plan, nous allons
procéder dans le paragraphe suivant aux aspects économiques et commerciaux.
Paragraphe 2 : les aspects économiques et commerciaux.
Après avoir vérifié la cohérence du projet économique avec la personnalité du
créateur, ses atouts, ses faiblesses, ses contraintes, une nouvelle étape consiste en
l’élaboration du projet de création de l’entreprise.
L’étude économique et commerciale occupe une place clé dans l’élaboration d’un
projet, cette étude doit permettre essentiellement de mieux évaluer le chiffre d’affaire.
A- Evaluation du chiffre d’affaire :
Le chiffre d’affaires (CA) désigne le total des ventes de biens et de services d’une
entreprise sur un exercice comptable. Pour cela il existe plusieurs méthodes, l’idéal est d’en
combiner plusieurs pour être certain du résultat.
On distingue notamment entre :
 Le chiffre d’affaire prévisionnel par imitation :
Le créateur base ses prévisions sur le chiffre d’affaire moyen réalisé habituellement
par les entreprises qui travaille dans la même branche d’activité.
 Le chiffre d’affaire prévisionnel par les charges :
39
Le créateur définit comme chiffre d’affaire prévisionnel le montant des ventes qu’il
faut réaliser pour couvrir les charges d’exploitation (notion de seuil de rentabilité, point
mort).
 Le chiffre d’affaire prévisionnel par les produits :
Le créateur a testé ou a fait tester son produit auprès de la clientèle potentielle en
recueillant des promesses d’achat conditionnelles ou fermes. Ce sont ces dernières qui font
l’objet du calcul du chiffre d’affaire.
L’estimation du chiffre d’affaire se fait sur 3 ou 5 ans.
B- Les différentes méthodes pour prévoir le chiffre d’affaire :
Il existe de différentes méthodes permettant à l’entrepreneur de prévoir le chiffre
d’affaire en élaborant son business plan, parmi ces méthodes, il existe :
 La méthode « Top down » :
Cette méthode consiste à prévoir le chiffre d’affaires en partant du haut vers le bas. Il
faut tout d’abord identifier le marché global sur lequel l’entreprise va s’implanter puis
recenser ses principales caractéristiques (chiffre d’affaires global, degré de maturité, niches,
etc.). Enfin, il faut appliquer un coefficient au chiffre d’affaires global pour obtenir le chiffre
d’affaires du marché local.
Cette méthode est déconseillée pour prévoir le chiffre d’affaire puisqu’elle demeure
extrêmement risquée. Par contre, il sera conseillé d’utiliser la méthode « Bottom up »,
méthode qui consiste à effectuer l’inverse : partir du bas vers le haut. Puis une fois que le
chiffre d’affaire sera déterminé, il sera rapporté au montant du chiffre d’affaire global du
40
marché. (Afin de vérifier que les objectifs ne soient pas inatteignables en termes de parts de
marché).
 La méthode « Bottom up » :
Prévoir le chiffre d’affaires à l’aide de la démarche « bottom up » est assez simple
puisqu’elle consiste à analyser la force de vente et à calculer le chiffre d’affaires en prenant en
compte un certain nombre de paramètres liés à l’activité (taux de conversion, taux
d’occupation, nombre de couverts, etc.).
Voici des exemples de calcul de chiffre d’affaires en fonction du type d’activité :
 Pour un commerce de proximité :
 Pour un site e-commerce :
 Pour un restaurant :
 Pour un hôtel :
 Pour un prestataire de services :
41
 Pour une entreprise de démarchage :
Dans la pratique, certains utiliseront également la méthode de détermination du chiffre
d’affaires par la couverture des charges. Celle-ci consiste à calculer le chiffre d’affaires en
appliquant une marge aux achats. L’utilisation de cette méthode est déconseillée pour une
raison très simple : elle n’est pas justifiée économiquement. Elle est utile uniquement dans le
sens où elle permettra d’identifier le chiffre d’affaires minimum à réaliser pour couvrir les
frais.
C - l’analyse de l’offre et la demande du marché13 :
Cette partie porte sur cinq dimensions nécessaires d’appréciation du marché :
 Le marché :
Le marché est l’ensemble des transactions ou d’opérations de négoce conclues entre
acheteurs et vendeurs. Un marché suppose une activité commerciale traitée avec une certaine
régularité et des règles, dans le cadre d’un environnement concurrentiel. Il est donc constitué
par un ensemble de clients actuels ou potentiels d’un bien, ou d’un service. Ces clients sont
désireux de procéder à un échange pour satisfaire un besoin ou un désir.
Le marché est identifié par rapport à une zone précise alors que les biens et les services sont
définis par un certain nombre de caractéristiques.
Pour une unité de production qui vise la création d’un produit, il est important de connaître la
part de marché, qui s’apprécie en valeur absolue ou en valeur relative.
En effet, la valeur absolue est égale aux ventes de l’entreprise sur les ventes totales du
13
http://www.blog-gestion-de-projet.com/faisabilite-commerciale-ou-etude-de-marche-un-des-axes-de-letudede-faisabilite-dun-projet/
42
produit et la valeur relative est égale aux ventes de l’entreprise sur les ventes du principal
concurrent.
Exemple :
Soient quatre boulangeries à savoir A, B, C et D avec C concurrent principal.
Part de marché relative de A = A / C ;
Part de marché absolue de A = A / (A + B + C + D).
 La demande :
La demande est la quantité d’un bien ou d’un service que les acheteurs veulent
acquérir à un prix donné, elle résulte d’un besoin. Il y a plusieurs types de besoins d’après
Abraham Maslow (psychologue Américain 1900-1970), pour répondre à un besoin et pour
mieux le connaître, il faut répondre à une série de questions notamment :
• Qui ? …. la réponse à cette question permet de connaître le consommateur, d’identifier son
projet et de le différencier selon certains critères ;
• Combien ? ………… elle permet de reconnaître le nombre de clients et le volume des
achats ;
• Où ? ……………….. elle permet de localiser la demande et de segmenter
géographiquement le marché ;
• Quand ? …... elle permet de connaître les fréquences d’achat, des variantes saisonnières ;
• Comment ? … elle permet de connaître le comportement d’achat.
 L’offre :
L’offre est la quantité disponible à la vente ou la quantité que les vendeurs veulent
vendre à un prix donné, elle résulte d’une production.
Une série de questions permettent de mieux apprécier l’offre sur le marché, notamment :
• Qui ? …………… on identifie les autres entreprises ou concurrents qui proposent le même
produit ;
• Où ?…. localiser les concurrents ;
43
• Combien ?…. le nombre et le volume ;
Bref, les mêmes questions concernant la demande sont valables pour l’offre.
 L’environnement :
Il s’agit d’identifier les facteurs qui peuvent avoir une influence sur le marché et sur
l’entreprise :
• L’innovation :
Quelles sont les évolutions technologiques ?
Sont-elles fréquentes ?
Quel est leur impact sur le marché, sur l’Entreprise ?
• La réglementation et la législation :
Quelle est la législation nationale, internationale ?
Quel est le rôle des pouvoirs publics ?
Quel est le rôle des groupes et d’organisations professionnels ?
• Les groupes d’influence :
Qui sont les groupes ou personnes qui peuvent influencer le marché, l’Entreprise ?
Les organisations, les syndicats, les prescripteurs (exemple : le médecin qui prescrit les
médicaments à ses patients).
 La confrontation entre l’offre et la demande :
Cela consiste à analyser les perspectives de l’unité de production concernant ses
paramètres fondamentaux. En effet, trois cas de figures se présentent :
• Offre > Demande ……………………… mauvaise situation ;
• Offre = Demande ……………………… situation équilibrée ;
• Offre < Demande ……………………… bonne situation.
44
L’étude économique et commerciale occupe une place clé dans l’élaboration d’un business
plan.
À partir de cette forte section, nous avons présenté le business plan en tenant compte
les aspects juridiques, économiques et commerciaux afin de créer un travail méticuleux,
précis, et essentiel dans son élaboration.
Cette partie a montré d’une façon claire et précise comment doit se présenter un
business plan et quels sont les éléments à ne pas négliger.
Section 2 : Les composantes techniques et financières du
business plan.
Investir est toujours parié sur l’avenir. L’entreprise doit intégrer sa politique
d’investissement dans un cadre stratégique mettant en cohérence ses objectifs avec la
politique d’ensemble qu’elle a défini, décider est donc procéder, préalablement, par
processus d’analyse mené de manière rationnelle pour permettre d’effectuer des évaluations
et des choix pertinents.
Un bon business plan est celui qui fait apparaitre à l’entreprise une évaluation
financière de projets d’investissements c’est-à-dire une synthèse entre l’approche
planificatrice et la gestion prévisionnelle. Cela correspond à un besoin particulier de
prévision, centré sur le concept de produit et repose sur une modélisation réalisée à partir des
études techniques et financière.
C’est ce qu’on va essayer de clarifier à partir de cette présente section en abordant
dans un premier paragraphe l’étude ou la composante technique, et dans un deuxième la
composante financière.
45
Paragraphe 1 : La composante technique.
Cette étude du business plan permet de déterminer les caractéristiques techniques du
projet, c’est la partie opérative du projet. Il s’agit de présenter la structure de l’entreprise
développée en incluant les données humaines et matérielles que possède l’entreprise.
Cette partie récapitule tous les éléments nécessaires au démarrage du projet que ce soit
les moyens matériels et humains ainsi que les moyens financiers nécessaires à sa réalisation.
A- L’investissement :
Un investissement est un bien de nature physique ou monétaire dont le créateur de
l’entreprise va se servir pendant une période plus de 12 mois et qui va lui procurer des
avantages économiques futurs. Dans le jargon comptable, on appelle cela des
immobilisations, les biens qui n’entrent pas dans le périmètre de cette définition seront
considérés comme des charges (il s’agit notamment des frais généraux).
La première chose pour prévoir les investissements dans un business plan, est de
recenser tous les biens que le créateur doit utiliser pour :
 Acheter et revendre les marchandises.
 Fabriquer les produits.
 Effectuer les prestations de services.
Pour se faire, il conviendra de décomposer une opération de vente, de fabrication ou de
prestation de services et d’analyser tous les matériels dont le créateur a besoin pour effectuer
cette opération. Il pourra s’agir de machines, d’outillages, de matériels informatiques, de
véhicules, d’un bien immobilier, d’un droit au bail, d’un fonds de commerce, de logiciels, etc.
Par exemple, la fabrication d’un produit nécessitera l’utilisation de telle ou telle
machine. Par la suite, son stockage imposera l’acquisition (ou la location) d’un local, la
construction de rayonnages et l’achat d’un chariot élévateur. L’opération de vente à distance
46
encouragera l’entreprise à s’équiper d’une machine à emballer et d’une machine à affranchir
les colis.
Tableau 2 : les investissements en fonction du type d’activité que l’entrepreneur peut
exercer
Entrepôt de stockage
Négoce
Chariot élévateur
Machine à emballer
Machine à affranchir le courrier
Usine
Production
Equipement industriel
Outillage de fabrication
Poids lourd, tracteur, remorque
Locaux à usage de bureaux
Services
Ordinateur, imprimante, projecteur
Installation de la fibre optique
Source : www.blog-gestion-de-projet.com
B- La durée d’utilisation prévue des investissements :
Les biens achetés vont être utilisés pendant une durée particulière au-delà de laquelle
ils seront jetés, vendus et peut-être remplacés. Vous devrez ainsi estimer ce que l’on appelle
la durée d’utilisation prévue des investissements. Cette donnée peut être calculée en années
ou en unités (de production par exemple).
La détermination de la durée se fait de deux façons :
47
 En basant sur l’utilisation qui en faite
Certaines machines sont faites pour produire un nombre d’unités défini à l’avance. Si, par
exemple, vous prévoyez de fabriquer 50 000 produits par an et que votre machine est capable
d’en produire 100 000 au maximum, vous l’utiliserez pendant deux ans (dans l’hypothèse où
le nombre d’unités produites serait constant chaque année).
 En basant sur les durées d’utilisation généralement observées sur le marché
Il existe des durées qui sont pratiquées habituellement sur le marché et qui sont admises dans
la plupart des business plan (tant que la durée réelle d’utilisation ne s’écarte par de manière
significative de cette durée). Les voici :
Tableau 3 : durées pratiquées sur le marché de certaines immobilisations
Bâtiments
20 à 50 ans
Matériel industriel
7 à 10 ans
Outillage industriel
5 à 10 ans
Matériel de transport
4 à 5 ans
Mobilier
10 ans
Matériel de bureau
5 à 10 ans
Agencements et installations
10 à 20 ans
Matériel informatique
3 ans
Brevets
5 ans
Source : https://www.l-expert-comptable.com
Cette étape va permettre de calculer les amortissements dans un business plan
48
C - les caractéristiques du produit ou service :
Les caractéristiques permettent de définir un produit ou un service en particulier et de
le distinguer par rapport aux produits et aux services de concurrents.
Ils permettent également à l’investisseur de savoir ce que l’entrepreneur a l’intention
de faire : ce qu’il va vendre, le type de savoir-faire particulier qu’il propose et les avantages
et inconvénients de sa méthode.14
Chacune des caractéristiques du produit/service peut être traduite par un avantage pour
le consommateur qui est un bienfait optimal, la plus-value, que peut apporter le produit ou le
service.
La façon de proposer les produits et services est influencée par les caractéristiques
inhérentes des produits et par les facteurs externes sur lesquels il y a peu d’influence.
Voici quelques exemples :
 Facteurs relatifs au produit :
 Sa taille et son poids ;
 Son cycle de vie et la croissance (ou la décroissance) anticipée ;
 Le cycle d’achat (influence des saisons, du mois, du jour de la semaine, de la
température, etc…) ;
 Le marchandisage (l’emballage, la position dans le magasin…) ;
 Le taux de retour et de remboursement.
 Facteurs externes :
 Les tendances du milieu et du marché (par exemple, les produits verts ou bio) ;
 La réglementation à laquelle est soumis le produit ;
 L’offre de compétiteurs ;
14
Le centre international d’opportunités d’affaires (CIOA), 2014
49
 Le consommateur (ses préférences, sa perception du produit…) ;
 Les circonstances d’achat.
L’analyse de tous ces facteurs permet de choisir la stratégie marketing la plus
appropriée pour répondre aux besoins des acheteurs. Par exemple :

Développer des produits et services spécifiques ;

Bien identifier les nouveaux produits en boutique ;

Changer les vitrines fréquemment ;

Regrouper les produits dans des étalages faciles à comprendre pour le client ;

Offrir une garantie sur les produits et miser sur le service après-vente ;

Créer une politique de retour et de remboursement.
L’étude technique du projet permet de détailler l’ensemble des moyens nécessaires
pour assurer la production et passer au côté de financement.
Paragraphe 2 : l’étude financière.
L’analyse financière de l’entreprise joue un rôle important dans l’établissement d’un
business plan. L’étude de la structure financière permet mieux connaitre la viabilité et la
rentabilité de l’entreprise et elle s’appuie sur un bilan comptable. En fait, le bilan est
considéré comme la photographie de la situation patrimoniale à la fin d’un exercice
comptable toutefois, « cette photographie ne fournit pas l’information sur la rentabilité d’une
affaire, mais elle donne des renseignements intéressants de son développement.»15
A- La rentabilité économique et la rentabilité financière.
La rentabilité économique et la rentabilité financière sont deux indicateurs qui
envisagent la performance de l’entreprise sous deux aspects différents et complémentaires16 :
15
B.Grandguillo, F.Granduillo, «Analyse financière : les outils du diagnostic financier», 6e Ed. Paris :
GUALINO, 2002, p68.
16
Honorel, «gestion financière», Ed. Nathan, Paris, 2001, p79.
50
 La rentabilité économique mesure la rentabilité de l’entreprise dans son ensemble,
sans distinction de l’origine des montants investis (fonds propres ou endettement).
 La rentabilité financière mesure la rentabilité du point de vus de l’actionnaire, en
s’intéressant uniquement au rendement des fonds propres.
Lorsque l’entreprise n’est pas endettée, les deux montants sont identiques mais dans le
cas contraire ils peuvent être très différents. Le recours à l’endettement est d’ailleurs un
moyen risqué mais efficace d’obtenir une rentabilité financière élevée à partir d’une
rentabilité économique médiocre.
Pour se faire, on va analyser dans un premier point le diagnostic de la rentabilité
économique :
La rentabilité économique est un ratio. Elle est obtenue en divisant le résultat
économique (résultat d’exploitation après impôt) par le montant des capitaux engagés pour
obtenir ce résultat (actif économique) :
Rentabilité économique = résultat d’exploitation après impôt / actif économique
L’impôt à déduire est celui calculé sur le résultat d’exploitation : il ne faut pas utiliser
tel quel le montant d’impôt sur les sociétés figurant au compte de résultat et qui tient
également compte des éléments financiers et exceptionnels. L’actif économique, est égal à la
somme de l’actif immobilisé et du besoin en fonds de roulement d’exploitation.
On peut décomposer la formule de calcul de la rentabilité économique en y intégrant
le chiffre d’affaires (noté CA) :
Rentabilité économique = résultat économique / CA * CA / capitaux engagés.
51
Le premier ratio (résultat économique / CA) mesure la profitabilité de l’entreprise et
le second (CA /capitaux engagés) le taux de rotation de l’actif économique. On s’aperçoit
ainsi que deux entreprises peuvent atteindre le même taux de rentabilité économique de deux
façons totalement différentes :
 Soit en réalisant un faible taux de marge mais en ayant besoin de peu de capitaux
pour réaliser leur chiffre d’affaires (hypermarchés),
 Soit en réalisant un taux de marge plus élevé mais nécessitant un investissement plus
important pour réaliser le même chiffre d’affaires (industrie).
Cette analyse donne également deux solutions possibles à une entreprise souhaitant améliorer
sa rentabilité économique :
 Soit augmenter son taux de marge ;
 Soit accélérer la rotation de son actif économique.
En effet le but principal de cette analyse est de comparer les flux des recettes et des dépenses
provenant des opérateurs d’investissement et d’exploitation.
La théorie micro-économique retient deux méthodes d’appréciation de la rentabilité
économique d’un investissement :
 Le calcul de la rentabilité sans recours à l’actualisation ;
 Le calcul de la rentabilité avec actualisation.
52
Figure 05 : méthodes d’appréciation de la rentabilité économique
Source : A. Allal, Economie Financière, EditionOPU1995, p26
Le taux d’actualisation permet d’affirmer qu’une somme d’argent disponible immédiatement
est préférable à la même somme d’argent, disponible seulement à échéance de plusieurs
périodes, ou l’inverse. Les techniques et méthodes fondées sur l’actualisation ont été
développées par les économistes depuis fort longtemps, leur application dans l’entreprise est
néanmoins récente17.
Pour ce faire, deux variables sont utilisées :
 Le coefficient d’actualisation.
 Les flux de trésoreries actualisé.
Passons au deuxième point où nous allons procéder à l’analyse du diagnostic de la
rentabilité financière :
La rentabilité financière permet de savoir si les actionnaires ou associés ont fait un
bon choix en plaçant leur argent dans l’entreprise. Elle est obtenue en divisant le bénéfice net
par le montant des capitaux propres :
17
A. Boughaba, «Analyse et évaluation de projets», BERTI éditions 2005, p137
53
Rentabilité financière = bénéfice net / capitaux propres
Les capitaux propres sont égaux à la somme du capital social, des réserves et report à
nouveau (bénéfices accumulés non distribués) et du résultat de l’exercice. On peut également
les calculer par différence entre le total de l’actif et le montant des dettes.
Capitaux propres = capital + réserves + report à nouveau + résultat de l’exercice
= actif – dettes
Cependant, on peut parler aussi de la notion « effet de levier » qui explique le passage
de la rentabilité économique à la rentabilité financière, en fonction du taux d’endettement et
du cout de la dette.
En effet, le passage d’une notion à l’autre se fait de la façon suivante :
 Actif économique = fonds propres + dettes financières
 Résultat d’exploitation après impôt = résultat net – résultat financier.
Si on considère, par simplification, que le résultat financier reflète le coût des dettes
financières, on en déduit que :
 Si le coût de la dette est inférieur à la rentabilité économique, alors la rentabilité
financière sera supérieure à la rentabilité économique,
 Inversement, si le coût de la dette est supérieur à la rentabilité économique, alors la
rentabilité financière sera inférieure à la rentabilité économique.
L’impact de cet écart sera d’autant plus important que le taux d’endettement soit élevé, c’est
pourquoi on parle d’effet de levier18.
18
B. Frank et ALBAN Richard, «les choix d’investissement : méthodes traditionnelles, flexibilité et analyse
stratégique», Paris, economica, 1995, p105.
54
B- Les soldes intermédiaires de gestion (SIG) :
Le tableau des soldes intermédiaires de gestion permet de comprendre la construction
du résultat, il permet de focaliser l’attention du lecteur sur une batterie d’indicateurs
financiers comme la marge commerciale (MC), l’excédent brut d’exploitation (EBE), la
valeur ajoutée (VA)…
 La marge commerciale (MC) :
«Considérée comme un indicateur de performance de la dimension commerciale de
l’entreprise, la marge commerciale peut se définir comme le supplément de valeur apporté
par l’entreprise aux marchandises vendues».19
Ce solde et utilisé principalement pour l’analyse financière des entreprise
commerciales. Il mesure la marge brute de l’entreprise. C’est la part du prix des
marchandises vendues qui sert à payer toutes les charges, hormis le cout d’achat, et à dégager
un bénéfice.
Le calcul de la marge commerciale : La marge commerciale est égale à la différence
entre les ventes et les consommations de marchandises.
Marge commerciale = Ventes de marchandises et de produits
fabriqués, vente de prestations de services et de produits annexes
– marchandises consommées – frais accessoires d’achat ±
variations stocks de marchandises – rabais, ristournes et remises
obtenus sur marchandises.
19
S. Pierre, «Finance d’entreprise», 2eme Edition ECONOMICA, paris, 2000, p92
55
 La valeur ajoutée (VA) :
«C’est le meilleur indicateur de l’activité de l’entreprise, il traduit le supplément de
valeur donné par l’entreprise dans son activité».20
Ce solde très important et très utilisé mesure la valeur créée par l’entreprise. La
valeur ajoutée constitue une part de l’autofinancement et sert à rémunérer les acteurs
participant à la création de richesses. Il est calculé comme suite :
La valeur ajoutée = MC + production –matières et fournitures
consommées – services extérieurs.
 L’excédent brut d’exploitation (EBE) :
« C'est le résultat de l'entreprise après la rémunération des charges de personnel, les
impôts et taxe. L’EBE est donc la ressource qu’obtient l’entreprise du seul fait de ses
opérations d’exploitation »21. Il est calculé comme suit :
Excédent brut d’exploitation = VA + subvention d’exploitation –
charges de personnel – impôts, taxes et versements assimilés.
20
V. Pierre, «Finance d’entreprise», Edition DALLOZ, paris, 2002, p157
AZZOUGUI Douadi et BEKHAT Aghiles, « Analyse de la structure financière et de la rentabilité d’une
entreprise cas NAFTAL», université de Bejaia, 2012/2013, p55.
21
56
C- Signification de la CAF :
La capacité d’autofinancement (CAF) reflète la trésorerie potentielle dégagée par
l’activité de l’entreprise.
Elle est égale à la différence entre les produits encaissables et les charges décaissables
liés à l’activité de l’entreprise. Les produits encaissables sont les produits du compte de
résultat qui ont été encaissés ou qui vont l’être. De même les charges décaissables sont les
charges du compte de résultat qui ont été décaissées ou qui vont l’être.
Sont ainsi exclus de la CAF les charges et les produits « calculés » qui ne donneront
pas lieu à un encaissement ou un décaissement (dotations et reprises aux amortissements et
aux provisions). Sont également exclus les charges et les produits liés au cycle
d’investissement (plus et moins-values sur cession d’immobilisations)
Cet indicateur est observé avec une attention particulière par les investisseurs car il
s’agit du montant disponible pour l’entreprise pour :

Investir : achat d’immobilisations ou financement de l’augmentation du
besoin en fonds de roulement.

Rembourse ses dettes financières.

Verser des dividendes à ses actionnaires.
La CAF apparaît dans les tableaux de flux de trésorerie. C’est souvent la principale
source de financement pour l’entreprise. Elle est comparée au montant des dettes financières
à rembourser et au montant des investissements nécessaires.
L’étude financière d’un projet est une étape importante dans la réalisation d’une entreprise.
L’ensemble des études techniques et financières permettent de vérifier si le projet est
réalisable en s’appuyant sur tous les paramètres qui sont sur le terrain. Elles permettent
d’éclaircir sur la situation financière du futur projet afin de faciliter la prise de décision, car il
y aura une idée sur le bénéfice que l’entrepreneur va tirer du projet.
57
Lorsqu’on décide de mettre un projet sur pied, hormis les outils tels que l’étude de
marché et l’analyse de faisabilité, l’étude technique et financière est aussi un outil non moins
important.
L
a forme et le contenu d’un business plan sont déterminants pour les chances de
réussite de projet, c’est pourquoi, tout entrepreneur doit élaborer son business
plan d’une façon intéressante et variée.
Il est nécessaire dans un esprit d’organisation, de mettre l’ensemble de la ‘matière’ en
perspective et d’opérationnaliser la démarche.
Le pré-projet doit être confronté aux réalités de l’environnement, il faudra donc
vérifier point par point que les objectifs du projet sont faisables dans ce contexte.
L’élaboration d’un business plan a comme d’avantages d’en permettre un suivi précis
et un contrôle régulier, d’une autre part, il est possible d’anticiper d’éventuels problèmes
pouvant survenir.
Selon le centre international d’opportunité d’affaires, certains points doivent
obligatoirement figurés dans un business plan et être présentés (la description du projet et de
son secteur d’activité, l’étude de marché, le plan de financement…)
A l’issue de ce chapitre, nous avons présenté les étapes d’élaboration d’un business
plan et les outils d’analyse juridique, économique et commerciale, technique et financière qui
sont indispensables pour l’établissement d’un business plan, nous avons évoqué les étapes
menant au création d’une nouvelle entreprise à travers des différentes études qui ont permis à
constater que le business plan reste un outil important qui permet à l’entrepreneur la bonne
gestion.
58
Chapitre 3 : Etude de cas :
Le business plan de la société « Herr Clim » de
génie climatique et énergique à Meknès.
L
es habitudes des gens changent au fil des ans, leurs besoins et préférences aussi,
et de ce fait, les entrepreneurs doivent tenir en compte ces facteurs déterminants
et offrir un produit ou un service qui s’adapte au mieux à ces changements
Dans le cas pratique de ce mémoire, nous allons étudier les aspects juridiques,
financiers, techniques, et commerciaux du business plan de la société « Herr Clim ».
Pour se faire, nous allons aborder les points suivants :
Section 1 : La validation de l’idée de projet :
1. Identification de l’idée du projet :
Idée de projet : Société de génie climatique et énergique.
Historique de l’idée :
 Volonté personnelle.
 Spécialité et expérience.
 Marché en expansion.
 Encouragement et assistance par l’Etat et par le système bancaire.
59
Produits :
 Vente, réparation et installation des climatiseurs.
 Froid industriel.
 Maintenance et entretien des chambres froides.
 Electricité de bâtiments.
 Services après ventes.
Marché :
 Banques et assurances.
 Hôtels et restaurants.
 Bâtiments et magasins.
 Cliniques et hôpitaux.
 Iridiens et ménages.
Identité du projet :
 Dénomination : Herr Clim
 Forme juridique : SARL (associer unique)
 Objet social : Froid commercial et climatisation, électricité de bâtiments
 Siège social : Rue El Bardkize numéro 12 Touarga Meknès
 Registre de commerce : en cours
 Capital social : 10 000,00Dh
 Objet de l’investissement : Génie climatique et énergique
 Cout du programme d’investissement : 250 000,00Dh
 Nombre d’emplois à créer : 4 personnes
Chiffres d’affaires :
 La première année : Huit cent vingt-quatre mille quatre cent dirhams (824 400,00Dh)
 La deuxième année : Huit cent soixante-cinq mille six cent vingt dirhams
(865 620,00Dh)
60
 La troisième année : Neuf cent huit mille neuf cent un dirhams (908 901,00Dh)
Secteur du projet :
Froid et climatisation, électricité de bâtiments.
Sous-secteur du projet :
Ventes des climatiseurs et tous les services de génie climatique et énergique.
2. Identification de l’entrepreneur :
 Nom et Prénom : Belkaid Samir
 Date de naissance : 20/06/1980
 Adresse personnelle : 3 Imm. Administratif Appt. 15 place Istiqlal V.N Meknès.
 E-mail : [email protected]
Formation :
 Diplôme : Technicien.
 Spécialité : Froid commercial et climatisation.
 Année : 2005.
 Etablissement : I.S.T.A route d’Agouray.
 Lieu : Meknès.
Apport en capital :
Dix milles dirhams (10 000,00Dh)
Son rôle dans le projet :
Gérant.
61
Section 2 : L’étude commerciale :
En moyenne et pour l’opération de vente et installation, réparation de produit, l’entrepreneur
projette travailler en adaptant le principe de service/produit.
Les prévisions de l’achat des produits de réparation sont basées sur le chiffre d’affaire réalisé
habituellement par les pratiquants qui travaillent dans la même branche d’activité.
Donc, on aboutit au résultat suivant :
 La quantité annuelle théorique se présente comme suit :
Service
Quantité/mois Quantité/an Prix
unitaire
Prix
Prix total
moyen
en DH
Vente des
climatiseurs :
-Climatiseur 9000
2
24
3 300,00
79 200,00
2
24
3 800,00
91 200,00
1
12
5 200,00
62 400,00
1
12
8 000,00
96 000,00
-Gainable 2,8 KW
1
12
8 500,00
102 000,00
-Gainable 4 KW
1
12
9 000,00
108 000,00
Installation
8
96
200- 2000
1100,00
105 600,00
10
120
1 500,00
-
180 000,00
BTV
-Climatiseur 12000
BTV
-Climatiseur 18000
BTV
-Climatiseur 24000
BTV
Frigorifique
Installation
électrique
Chiffres d’affaires
824 400,00
62
 Les chiffres d’affaires annuels déterminés :
Année 1
Année 2
Année 3
Année 4
Année 5
824 400,00 865 620,00 908 901,00 954 346,05 1 002 063,35
*Augmentation du chiffre d’affaire est de 5%
 Organisations commerciales :
 Fournisseurs :
Matières ou services
Fournisseurs
Prix d’achat
Modalités de
paiement
-Climatiseur 9 000 BTV
2 808,00
-Climatiseur 12 000 BTV
3 288,00
-Climatiseur 18 000 BTV
Société Air
4 944,00
-Climatiseur 24 000 BTV
Clima
6 650,00
-Gainable 2,8 KW
5 400,00
-Gainable 4 KW
5 922,00
Comptant
63
 Clients :
Produits ou services
Clients
Prix de vente
Modalités de
paiement
Produits :
-Climatiseur 9 000 BTV
3 300,00
-Climatiseur 12 000
Particulier,
BTV
ménagers,
-Climatiseur 18 000
BTV
3 800,00
hôtels,
5 400,00
Comptant au début
restaurants,
-Climatiseur 24 000
BTV
cliniques,
8 000,00
banques….
-Gainable 2,8 KW
8 500,00
-Gainable 4 KW
9 000,00
Services :
-Installation frigorifique
Vers 200 et 2000
-Installation électrique
1 500,00
Section 3 : L’étude technique
 Aménagement extérieur et intérieur :
Besoin d’aménagement
Prix
Peinture de local
1 500,00
Construction d’un comptoir et étagère
2 500,00
Travaux de plomberie et maçonnerie
1 000,00
Total
5 000,00
64
 Equipement outillage :
Description d’outillage
Quantité
Montant
Tuyau rouge
5m
200,00
Tuyau bleu
5m
200,00
Pompe à vide
1
4 000,00
Manifold
2
1 600,00
Didjuner
2
1 200,00
Echelle triple
1
1 500,00
Echelle format M
1
1 200,00
Perceuse 650 Watt
2
760,00
Perceuse 1500 Watt
1
1 300,00
Meuleuse D 115 mm
1
350,00
Multimètre digital
2
1 200,00
Pince ampèrmetrique C/A
2
1 000,00
Caisse à outils de cinq cases
1
200,00
Jeux de clé plat
2
1 600,00
Jeux de tournevis
2
560,00
Jeux de clé pipe
2
1 000,00
Eteau à base tournant
1
475,00
Pince universel
2
90,00
Pince à gaz
1
145,00
Pince coupante
2
50,00
Pince à dénudé
2
80,00
Tenaille
2
160,00
Clé à molette 15
2
180,00
Clé à molette 12
4
240,00
Marteau
2
120,00
Monture à scie à métaux
2
300,00
65
Burin plat
2
60,00
Burin pointu
2
60,00
Sipos
2
70,00
Niveau à bulle
2
80,00
Mètre
2
20,00
Total
20 000,00
Description d’équipement
Quantité
Montant H.T
Oxygène et acétylène
1
378,74
Location annuelle
1
250,00
Consignation bouteilles
1
1 500,00
Chalimau VARIAL
1
822,00
Total
2 950,74
 Equipement à acheter au démarrage :
Description d’équipement
Quantité
Montant H.T
Bureau
1
1 192,00
Fauteuil président
1
600,00
Fauteuil visiteur
2
880,00
Table basse bureau
1
520,00
Caisson 4 tiroirs
1
840,00
Ordinateur
1
2 500,00
Imprimante
1
1 000,00
Total
7 532,00
66
 Marchandises à acheter au démarrage :
Description marchandises
Quantité
Prix unitaire
Total TTC
Climatiseur split system 9000 BTV
2
2 808,00
5 616,00
Climatiseur split system 12000 BTV
2
3 288,00
6 576,00
Climatiseur split system 18000 BTV
2
4 944,00
9 888,00
Climatiseur split system 24000 BTV
2
6 660,00
13 320,00
Gainable 2,8 KW
1
5 400,00
5 400,00
Gainable 4 KW
1
5 922,00
5 922,00
Montant
46 722,00
 Ressources humaines :
 Organigramme de l’entreprise :
Gérant
Responsable
commercial externe et
interne
Secrétaire et
responsable
administratif et
commercial
(interne)
Technicien 1
Technicien 2
67
 Description des taches :
Répartition de tache
Gérant
Responsable commercial
externe et interne
Marketing et relation publique
Contrôle des taches
Travaux de secrétariat
Secrétaire
Responsable
administrative (interne)
Gestion administrative des commandes
Vente à l’intérieur du magasin
Travaux d’exécution
Services techniques
Installation/ maintenance
Deux techniciens
Service après-vente
68
Section 4 : Le financement de la société
 Pour les investissements de départ :
(Programme investissement physique)
Frais d’établissement
15 000,00
Aménagement
5 000,00
Matériel et outillage
23 450,00
Matériel roulant
118 830,00
Matériel mobilier de bureau
4 032,00
Matériel informatique
3 500,00
Total P.I
169 812,00
 Pour les investissements en cours d’activité :
7 106,00
Divers et imprévus
 Pour la dotation au fonds de roulement :
Fonds de roulement en cours d’activité
14 360,00
(CE)
Marchandises
46 722,00
Assurance et vignette
12 000,00
69
Total
73 082,00
 Les besoins en financement extérieur :
Les besoins de financement extérieur est de 250 000,00 DH
D
’après notre étude de cas, on peut conclure que le projet est assez porteur et
présente des opportunités à saisir, tout fois, il convient de tenir en compte les
menaces et les difficultés que le projet risque de rencontrer au début de sa mise en place
auxquels devoir faire face.
70
Conclusion générale
A
u terme de ce travail, on peut facilement dire que l’entrepreneuriat a évolué
d’une façon extraordinaire si on le compare à l’esprit d’entreprise qui
existait il y a juste quelques décennies.
L’apprentissage du business plan doit permettre à l’entreprise de faire mûrir son
projet. Ainsi, il devient un moyen de repérer les obstacles et les risques liés à sa mise en
œuvre, permettant de les anticiper ou tout du moins de les contourner.
On peut conclure donc que le business plan est un outil essentiel pour le démarrage
d’une entreprise, il démontre le sérieux du promoteur lors des démarches de recherche de
financement auprès d’investisseurs potentiels, d’institutions financières, des divers ministères
et organismes.
En effet, il aide à prouver la rentabilité économique et financière des investissements,
il permet aussi de bien suivre l’évolution de l’entreprise.
De plus, un bon business plan permet de vérifier la cohérence et la pertinence du
projet en précisant et en structurant l’idée.
Cependant, le business plan permet de faire une réflexion sur tous les aspects de
l’entreprise et d’analyser les chances de réussite, il permet à l’entreprise d’envisager
différents moyens pour répondre adéquatement aux pressions technologiques, écologiques et
financières reliées au monde des affaires.
Les informations continues dans le business plan puisent leurs sources dans différentes
études menées. On dénombre quatre grandes études à réaliser, il s’agit de l’étude juridique,
économique et commerciale, technique et enfin financière. Ces différentes études sont
importantes indépendamment de la taille et de la complexité du projet. Elles servent à mettre
à nu les idées et théories retenues, permettant ainsi de valider un modèle économique et
orienter la stratégie de l’entreprise.
71
En général, le business plan est un exercice de réflexion et de recherche réalisé en solo
par l’entrepreneur, à sa table de travail. Même s’il reste indispensable, il présente souvent des
limites :
 Peu réaliste : un business plan ne résiste souvent pas à la réalité du terrain. Dès
le lancement du service ou du produit, il est revu en urgence afin d’ajuster ses
paramètres, souvent réfléchi de façon trop théorique.
 Pas adapté au changement : un business plan n’a jamais réussi à anticiper à
cinq ans des évènements imprévisibles.
Ces deux points montrent les limites actuelles du business plan sous sa forme
traditionnelle. Les nouveaux business plans qui réussissent sont ceux qui ont rencontrés de
nombreux échecs et à chaque fois ont su s’adapter en améliorant leur idée initiale, de façon
itérative et en s’inspirant des réactions des clients, en suivant une méthode de lean start up.
La définition d’une entreprise selon la méthode du lean start up est éclairante : une jeune
entreprise est une organisation temporaire formatée pour rechercher un business model
reproductible et à développer.
72
Bibliographie
- P. Foratti, “ Le business plan outil essentiel pour les entrepreneurs“, 2012, Editions
Pearson
- Schumpeter, “Business Cycles”, Edition Pearson1939
- Boughaba, « Analyse et évaluation de projets », BERTI éditions 2005.
- M. Claude, « Méthodologie du business plan », Paris, Ed. Organisation, 2002.
- - E.Monod, « le business plan dans tous ses états », Paris, Ed. D’organisation, 2002.
- S.Michel, « réussir son business plan », Paris, Dunod, 2007.
- H.Alexandre, « Les business model pour réussir », Paris, 2008.
- M. Ngossanga, « Approche méthodologique d’élaboration d’un BP », Ed. Dunod,
Paris, 2009.
- G.Michel, « Stratégie de l’entreprise », Ed. Economica, Paris, 2003
- M.Kalika, «Management, stratégies et organisation », 4eme édition, 2002.
- P. Ferrant, « le Business Plan un outil stratégique pour les créateurs d’entreprises :
méthodologie et conseils », 2014, Editions Pearson.
- V. Pierre, «Finance d’entreprise», Edition DALLOZ, paris, 2002.
73
Webographie
- www.Entreprises-et-droit.fr
- www.lecoindesentrepreneurs.fr
- www.blog-gestion-de-projet.com
- www.guide-du-business-plan.fr
74
Annexes
 Schémas
Figure 1 : schéma représentant l’importance de l’idée….……………………...12
Figure 2 : schéma représentant d’une manière explicite les objectifs du business
plan……………………………………………………………………………...21
Figure 3 : La dimension sociétaire du modèle de choix juridiques………….…37
Figure 04 : Les dimensions fiscale, sociale, financière et matrimoniale et leurs
principaux enjeux……………………………………………………….………38
Figure 05 : méthodes d’appréciation de la rentabilité économique……...……..53
 Tableaux
Tableau 1 : synthèse des principaux statuts juridiques rencontrés dans la
pratique…………………………………………………………………………36
Tableau 2 : les investissements en fonction du type d’activité que l’entrepreneur
peut exercer…………………………………………………………………..…47
Tableau 3 : durées pratiquées sur le marché de certaines immobilisations….....48
75
Table de matières
Dédicaces .................................................................................................................................. 1
Remerciements .......................................................................................................................... 2
Sommaire .................................................................................................................................. 3
Introduction générale ................................................................................................................ 4
Chapitre 1 : Définitions, importance et objectifs du Business plan .......................................... 8
Section 1 : Généralités sur l’entrepreneuriat ......................................................................... 9
Paragraphe 1 : les déterminants de la dynamique entrepreneuriale ................................. 10
A-
L’idée : ................................................................................................................... 11
B-
L’Entrepreneur : ..................................................................................................... 12
C-
Les caractéristiques de l’entrepreneur : ................................................................. 13
Paragraphe 2 : Typologie ou profils d’entrepreneurs ....................................................... 15
A- Les entrepreneurs par opportunité : ........................................................................... 15
B- Les entrepreneurs par nécessité : ............................................................................... 16
C- l’accompagnement des entrepreneurs : ..................................................................... 16
Section 2 : Concept et définitions du Business Plan ........................................................... 18
Paragraphe 1 : revue de littérature du Business Plan ....................................................... 19
A-
la naissance du concept du Business Plan :............................................................ 19
B-
Les valeurs et objectifs du Business Plan : ............................................................ 21
C-
contenu et formes du Business Plan :..................................................................... 24
Paragraphe 2 : Importance du Business Plan ................................................................... 27
A-
Le Business Plan comme outil de travail : ............................................................. 28
B-
le Business Plan comme outil de dialogue : ........................................................... 29
C-
le Business Plan comme outil d’évaluation et de pilotage :................................... 30
Chapitre II : La démarche d’élaboration d’un business plan. ................................................. 33
Section 1 : Les aspects juridiques, économiques et commerciaux du business plan. ......... 34
Paragraphe 1 : les aspects juridiques. ............................................................................... 34
76
A-
choix d’un statut juridique. .................................................................................... 34
B- les cinq dimensions juridiques du business plan ....................................................... 37
C-
Les centres de formalité des entreprisses. .............................................................. 38
Paragraphe 2 : les aspects économiques et commerciaux. ............................................... 39
A-
Evaluation du chiffre d’affaire : ............................................................................. 39
B-
Les différentes méthodes pour prévoir le chiffre d’affaire : .................................. 40
C - l’analyse de l’offre et la demande du marché : .......................................................... 42
Section 2 : Les composantes techniques et financières du business plan............................ 45
Paragraphe 1 : La composante technique. ........................................................................ 46
A-
L’investissement : .................................................................................................. 46
B-
La durée d’utilisation prévue des investissements : ............................................... 47
C - les caractéristiques du produit ou service :................................................................. 49
Paragraphe 2 : l’étude financière. ..................................................................................... 50
A-
La rentabilité économique et la rentabilité financière. ........................................... 50
B-
Les soldes intermédiaires de gestion (SIG) : ......................................................... 55
C-
Signification de la CAF :........................................................................................ 57
Chapitre 3 : Etude de cas :....................................................................................................... 59
Le business plan de la société « Herr Clim » de génie climatique et énergique à Meknès. ... 59
Section 1 : La validation de l’idée de projet : ...................................................................... 59
Section 2 : L’étude commerciale : ....................................................................................... 62
Section 3 : L’étude technique .............................................................................................. 64
Section 4 : Le financement de la société ............................................................................. 69
Conclusion générale ................................................................................................................ 71
Bibliographie ........................................................................................................................... 73
Webographie ........................................................................................................................... 74
Annexes ................................................................................................................................... 75
77
78