Approche analytique.

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Ministère de l’enseignement supérieur et
de la recherche scientifique
-----------------École Supérieure de Commerce d’Alger
Cycle: Master (1ère année)
ANALYSE DES ORGANISATIONS
Cours 2
Pr Kechad Rabah
Email : [email protected]
Année universitaire : 2011-2012
1
2
1-L’approche systémique et l’organisation
Le paradigme systémique est le produit de la théorie fonctionnaliste- structuraliste.
L’approche systémique dans les sciences sociales s’est constituée à partir de la vision
philosophique du monde développée par les philosophes, les physiciens et les astrologues.
Pour cela :« deux champs scientifiques jusque là hermétiquement séparés, celui des sciences
humaines et celui des sciences naturelles sont, dès lors, amenés à communiquer entre eux et à
s’enrichir mutuellement de leurs connaissances propres. Ce dialogue, ces échanges entre
disciplines, émergent dans un contexte de séisme épistémologique à l’échelle de toutes les
sciences et qu’on a qualifié, selon la terminologie de Kuhn, de changement de paradigme
porteur d’une révolution scientifique majeure. »1
La notion du système est elle-même héritée des sciences physiques et biologiques.
Comment le paradigme systémique a-t-il été transposé dans les études des
organisations ?
Pour comprendre comment le paradigme systémique s’est développé dans le domaine
des organisations, il faut se situer dans les théories du changement social. L’étude du
changement social a connu deux principales conceptions : la conception marxiste fondée sur
la logique des conflits et des crises qui créent le changement, et la logique fonctionnalistestructuraliste qui a présenté la société comme un ensemble tenu par l’équilibre et la stabilité.
Dans le courant fonctionnaliste l’américain Talcott PARSONS a joué un rôle
fondamental dans le développement de tout le paradigme fonctionnaliste. Henri MENDRAS
résume le courant fonctionnaliste par les postulats suivants :
-
« Toute société est une structure bien intégrée d’éléments.
-
Toute société est une structure relativement stable et permanente.
-
Chaque élément d’une société possède une fonction, c’est-à-dire qu’il contribue au maintien
du système.
-
Toute structure qui fonctionne est basée sur le consensus de ses membres autour des valeurs
fondamentales. »2
A partir de cette vision que les auteurs aient eu tenté de présenter la société comme un
système équilibré composé lui-même de sous-systèmes. La relation d’interaction entre ces
éléments constituent la force d’équilibre. Il est évident donc que le courant fonctionnaliste-
- Anne-Marie CODUR ; l’étude des interrelations population- développement – environnement ;
questions méthodologiques ; in : Population et Environnement au Maghreb ; Bruxelles ; ED.
Académia- L’Harmattan ; 1995.
2
- MENDRAS (H) et FORSE (M); le changement social ;Paris ; Edition A. Colin ; 1983 ; p 129.
1
2
3
structuraliste constitue une idéologie dont le rôle fondamental est de contribuer à maintenir le
système capitaliste en équilibre.
De cette vision macrosociologique, Von BERTALANFFY, à partir d’une réflexion sur
la biologie, a développé dans les années 50 la théorie générale des systèmes (T.G.S). Depuis
cette date, la théorie des systèmes s’est développée dans les différents domaines. MORIN (E)
a dit à ce sujet : « De tous les horizons, désormais, physiques, biologiques, anthroposociologique, s’impose le phénomène système. Tous les objets clés de la physique, de la
biologie, de la sociologie, de l’astronomie, atomes, molécules, cellules, organismes, sociétés,
astres, galaxies, constituent des systèmes. »1
L’approche systémique développée par BERTALANFFY émane de la théorie
fonctionnaliste- structuraliste qui se distingue de l’approche analytique.
Pour mieux distinguer les deux approches, nous proposons un tableau de J. de
ROSNAY2.
Approche analytique.
Approche systémique.

Isole : se concentre sur les éléments.

Relie : se concentre sur les interactions entre les éléments.

Considère la nature des interactions.

Considère les effets des interactions.

S’appuie sur la précision des détails.

S’appuie sur la perception globale.

Modifie une variable à la fois.

Modifie des groupes de variables simultanément.


Indépendante de la durée : les phénomènes considérés
Intègre la durée et l’irréversibilité.
sont considérés comme réversibles.
La validation des faits se réalise par comparaison du




La validation des faits se réalise par la preuve
fonctionnement du modèle avec la réalité.
expérimentale dans le cadre d’une théorie.
Modèles insuffisamment rigoureux pour servir de base aux

Modèle précis et détaillés, mais difficilement utilisables
connaissances, mais utilisables dans la décision et l’action.
dans l’action (exemple : modèle économétriques).
Approche efficace lorsque les interrelations sont non linéaires

Approche efficace lorsque les interactions sont linéaires
et fortes.
et faibles.

Conduit à un enseignement pluridisciplinaire.

Conduit à une action programmée dans son détail.

Conduit à une action par objectifs.

Connaissance des détails, buts mal définis.

Connaissances des buts, détails flous.
L’approche systémique a envahi les sciences sociales dans les différents
domaines : économie, sociologie, histoire …etc. MENDRAS a développé cette vision
1
MORIN (E ) ; la méthode, Tome 1 ; la nature de la nature, Paris, Points Seuil ; 1981 in : CODUR
(A.M) ; op.cit ; p 135.
2
- ROSNAY de, j. ; le Macroscope, vers une vision globale, Paris ; Ed.le Seuil ; 1975 in : ibidem ; p
138.
3
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tout au long de son ouvrage consacré au changement social afin de relier le niveau
microsociologique au macrosociologique dans une vision systémique globale.
Depuis les deux dernières décennies du siècle passé, l’approche systémique a connu
un développement important. La chute du communisme et le développement de la
mondialisation a permis aux partisans de la vision systémique (qui ne sont que les
capitalistes) de présenter le monde d’aujourd’hui comme un grand ensemble composé de
sous-ensemble d’où toute défaillance d’un sous-système provoque un déséquilibre néfaste.
Paradoxalement que celui-ci puisse paraître, la vision mécaniste reprend sa place dans la
vision actuelle comme si nous sommes au début du XX siècle.
En effet : « l’idée qu’il fallait prendre en compte, non pas le système économique seul
en le supposant clos, mais également les interactions qu’il entretient avec les autres systèmes
sociaux et écologiques a fait son chemin depuis la réflexion menée au début des années 70
par le club de Rome. Celui-ci, au travers du modèle réalisé par Forrester et Meadows, mettait
pour la première fois en évidence les risques de désarticulation croissante entre régulations
des trois systèmes à l’échelle planétaire : système économique, système social et
écosystème. »1
Qu’en est-il de l’étude des organisations ?
Sans doute, toute la sociologie des organisations occidentale était d’essence
systémique. Le management, de par son histoire et son lieu de naissance a constitué l’outil de
rationalisation et de régulation des organisations pour l’édification du capitalisme. Pour cela,
l’adoption de la vision systémique s’insère parfaitement dans cette logique. Les différentes
écoles de pensée organisationnelle ont été développées à partir de la conception de
l’organisation comme un système qui doit fonctionner dans la régularité en dehors de tout
conflit ou crise. La recherche de l’équilibre interne et externe constitue la préoccupation
centrale des différents auteurs en organisation.
Le paradigme systémique est l’intégration des différents paradigmes sus-développés
dans une vision globale. L’organisation en sa qualité d’entité complexe faisant appel aux
différentes variables (sociologique, psychologiques, techniques…etc.) ne pourra pas être
approchée par une seule vision.
LAFLAMME (M) précise que : « Avec l’essor de ces trois courants, le besoin d’une
nouvelle méthodologie favorisant une interaction dynamique des sciences de base devient de
plus en plus impérieux. En raison de son objet même qui consiste à intégrer les éléments
constitutifs en un tout, l’approche systémique fournit ce commun dénominateur permettant de
rallier les diverses disciplines pertinentes au management. »
1
- CODUR (A.M) ; op.cit ; pp 141-142.
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En s’inspirant de LAFLAMME, nous proposons le schéma suivant :
École des relations
humaines et science des
comportements (19301970).
La pensée classique
(1900-1930)
L’approche système (1970-….).
Écoles modernes et science
de la gestion ( 1945-1970)
Ce schéma donne une idée plus précise sur ce paradigme qui n’est, en fin de compte,
qu’une synthèse des différents courants de pensée.
Aujourd’hui, le langage utilisé par les différents auteurs adoptant ce paradigme est
très significatif. Les concepts les plus utilisés dans l’analyse organisationnelle et managériale
sont :
 L’adaptation ;
 La contingence ;
 L’interaction ;
 L’équilibre ;
 L’ajustement ;
 L’intégration ;
 La stabilité ;
 Le regroupement…etc.
Tous ces concepts démontrent que le paradigme systémique ne soit que la fonction
technique et méthodologique du courant fonctionnaliste- structuraliste.
L’organisation, dans la conception systémique, est un système décomposé en plusieurs soussystèmes. Le rôle du management est d’assurer l’intégration de ces différents sous-systèmes
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afin de pouvoir créer un équilibre interne. D’autre part, le management veille à ce que
l’organisation soit en diapason avec son environnement, faute de quoi elle se déséquilibre.
C’est pourquoi aujourd’hui tout le changement organisationnel est orienté vers la recherche
de l’adaptation de l’entreprise avec les changements externes afin d’éviter toute déchirure
entre le fonctionnement du système social finalisé (selon SAINSAULIEU) et le système
global, qui n’est que la société ou même le système mondial, qui n’est que le marché
international.
2-AUTORITE ET POUVOIR DANS LES ORGANISATIONS
L’autorité est le droit conféré au chef pour commander et le pouvoir de se faire
obéir. Pour assumer cette autorité, le chef dispose de deux types d’autorité : celle
conférée par le statut et l’autre possédée par lui-même.
L’autorité statutaire reste, pour l’auteur, incomplète sans disposer de certaines
qualités pour exercer son autorité et notamment : l’intelligence, le savoir,
l’expérience, la valeur morale, le don de commandement, …etc. Ensuite, FAYOL
associe l’autorité avec la notion de responsabilité afin que cette autorité s’exerce dans
deux voies : la sanction et la considération. A ce titre, l’auteur insiste beaucoup sur
l’importance de l’exercice de la responsabilité sans laquelle le chef ne peut exercer
son autorité. Aussi, un bon chef, selon FAYOL, est celui qui possède une haute valeur
morale ainsi que la valeur personnelle ce qui peuvent constituer la meilleure garantie
contre les abus d’autorité et les faiblesses. Enfin, un chef qui a peur de prendre ses
responsabilités, ne permet pas aux initiatives de s’exprimer.
En guise de conclusion pour ce point, FAYOL précise que certaines exigences
sont nécessaires sans Lesquelles l’esprit de responsabilité disparaît et le chef ne peut
6
7
juger de la sanction des actes de l’autorité. Ces exigences sont surtout : la valeur
morale ; l’équité et la fermeté.
7
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
Max WEBER : la bureaucratie rationnelle :
Max WEBER1 est reconnu pour ses ouvrages de référence suivants: le savant
et la politique (1959) ; Economie et société (1971) ; l’éthique protestante et l’esprit du
capitalisme (1964) et Essais sur la théorie de la science (1965). Son œuvre
1
- Max WEBER (1864-1920) a eu son doctorat en droit en 1896. Il eut une vie controversée et
contradictoires. Il a été influencé par HEGEL (distinction entre l’État et la société) et a critiqué les
idées de MARX, de HEGEL …etc. L’une de ses premières étude reste l’enquête réalisée ayant porté
sur les conditions de travail dans les fermes à l’est de l’Elbe pour trouver des explications à l’exode des
Germains et l’afflux des Slaves. A partir de 1903 il a commencé à s’intéresser à l’étude des
civilisations, sur la religion et aussi sur l’histoire économique de nombreux pays. La synthèse de tous
ces travaux a donné lieu à son ouvrage : Economie et Société (Wirtschaft und Gesellschaft). Cet
ouvrage contient l’essentiel des idées de WEBER sur les organisations.
8
9
« Economie et Société englobe l’essentiel de ses idées dans le domaine de
l’organisation.
Comment WEBER a-t-il conçu l’organisation ?
La problématique centrale de WEBER fut la suivante : pourquoi les individus
obéissent-ils aux ordres ?
WEBER reste parmi les sociologues qui ont le plus influencé la sociologie des
organisations. Les différents manuels le présentent comme l’un des fondateurs de
cette science en compagnie de FAYOL et de TAYLOR.
Nous nous limitons à la présentation des principes fondamentaux contenus
dans la théorie de l’organisation chez ce « père de la bureaucratie administrative ».
WEBER était très préoccupé par la question de la légitimité de la domination.
Il a énuméré ses principes comme-suit :
1- « un caractère rationnel reposant sur la croyance en la légalité des règlements arrêtés
et du droit de donner des directives qu’ont ceux qui sont appelés à exercer la
domination par des moyens (domination légale) ;
2- Un caractère traditionnel, reposant sur la croyance quotidienne en la sainteté de
traditions valables de tout temps et en la légitimité de ceux qui sont appelés à exercer
l’autorité par ces moyens (domination traditionnelle) ;
3- Un caractère charismatique reposant sur la soumission extraordinaire au caractère
sacré, à la vertu héroïque ou à la valeur exemplaire d’une personne, ou encore
émanant d’ordres révélés ou émis par celle-ci (domination charismatique) ».1
Nous remarquons que WEBER était très préoccupé par la compréhension de
son temps à partir d’une analyse faisant appel à plusieurs facteurs d’ordre
sociologique, politique et juridique.
Les formes d’organisation qui découlent de cette vision reposent sur les
concepts suivants : l’autorité, l’attitude du subordonné et l’aptitude du chef d’exercer
cette autorité.
Nous présentons chaque type d’organisation selon le schéma de pensée susprésentés :
1
- WEBER (M ) ; Économie et société ; Paris ; Ed. Plon ; 1971 ; p 222.
9
10
 L’organisation de type charismatique : cette organisation s’appuie sur les qualités
personnelles
du chef. Il exerce son autorité par un style basé sur ses traits de
personnalité et de ses qualités de leader. Tous les subordonnés ne sont que des
mécanismes qui font fonctionner l’organisation. L’autorité est exercée par une seule
personne. Les exemples sont nombreux : l’église, les mouvements révolutionnaires, et
beaucoup d’entreprises (Ford, Renault, …etc.). Ici le charisme du chef est
déterminant dans l’exercice de l’autorité dans l’organisation.
 L’organisation de type traditionnel : L’autorité s’inspire des traditions, les usages et
des précédents. L’autorité du chef est héritée. L’organisation traditionnelle dans la
vision de Weber prend deux formes : la forme patrimoniale (la rémunération est
accordée aux employés par le leader) et la forme feudale (les employés ont leur
propre revenu ; le chef leur accorde des dons, bénéfices…etc.). Les exemples sont
nombreux : le prince héritier, l’entreprise familiale…etc.
 L’organisation de type rationnel-légal : Cette forme d’organisation concerne le
modèle bureaucratique de Weber car : « le type le plus pur de domination légale est la
domination par le moyen de la direction administrative bureaucratique. »1.
Cette organisation est caractérisée par :
a) Ses personnels sont soumis uniquement à l’autorité de l’accomplissement des tâches
et de leurs fonctions légales et officielles ;
b) Ils sont organisés en hiérarchie d’emplois bien définie ;
c) Chaque emploi à une compétence légale bien définie ;
d) Tout emploi est occupé sur la base d’un contrat ;
e) Pour pourvoir un emploi, les candidats sont soumis à une sélection selon leurs
qualifications techniques. Dans un cas plus rationnel, ils sont sélectionnés sur
concours, examens ou par diplôme pouvant garantir leurs connaissances techniques.
Ils sont nommés et non élus.
f) Les employés sont rémunérés par un salaire fixe et bien déterminé. Le salaire varie
selon l’échelon hiérarchique ;
g) L’emploi dans l’organisation constitue la seule occupation professionnelle de ses
membres ;
1
- Ibidem ; p 226.
10
11
h) L‘emploi est d’abord une carrière. La promotion se fait selon l’appréciation du chef
hiérarchique ;
i) L’employé n’est pas propriétaire des moyens de l’organisation ni de son poste. Une
nette séparation est à faire entre le poste occupé et celui qui l’occupe ;
j) L’employé est soumis à une discipline très stricte dans son travail.
De cette typologie Weberienne des trois formes d’organisations, comment
justifie-t-il cette légitimité ?
Pour mieux comprendre la pensée profonde de WEBER, nous avons préféré
reprendre un extrait de son ouvrage de référence. Il dit qu’ « Il existe en principenous commencerons par là- trois raisons internes qui justifient la domination, et par
conséquent il existe trois fondements de la légitimité. Tout d’abord l’autorité de
l’ « éternel hier », c’est-à-dire celles des coutumes sanctifiées par leur validité
immémoriale et par l’habitude enracinée en l’homme de les respecter. Tel est le
« pouvoir traditionnel » que le patriarche ou le seigneur terrien exerçaient autrefois.
En second lieu l’autorité fondée sur la grâce personnelle et extraordinaire d’un
individu (charisme) ; elle se caractérise par le dévouement tout personnel des sujets à
la cause d’un homme et par leur confiance en sa seule personne en tant qu’elle se
singularise par des qualités prodigieuses, par l’héroïsme ou d’autres particularités
exemplaires qui font le chef. C’est là le pouvoir « charismatique » que le prophète
exerçait, ou – dans le domaine politique – le chef de guerre élu, le souverain
plébiscité, le grand démagogue ou le chef d’un parti politique. Il y a enfin l’autorité
qui s’impose en vertu de la « légalité », en vertu de la croyance en la validité d’un
statut légal et d’une « compétence » positive fondée sur des règles établies
rationnellement, en d’autres termes l’autorité fondée sur l’obéissance qui s’acquitte
des obligations conformément au statut établi. C’est là le pouvoir tel que l’exerce le
« serviteur de l’État » moderne, ainsi que tous les détenteurs du pouvoir qui s’en
rapprochent sous ce rapport. »1
Fidèle à sa typologie fondée sur l’élaboration des « types idéaux », il a classé
l’organisation bureaucratique comme la forme la plus rationnelle des trois formes
développées. Pour WEBER, à l’inverse de MICHELS (1911) et CROZIER(1963), le
- WEBER (M) ; le savant et le politique ; suivi de l’essai sur la neutralité axiologique ; Alger ; Ed.
ENAG ; 1991 ; pp 54-55.
1
11
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terme bureaucratique renvoie à l’efficacité et à la rationalité. Cette rationalité
organisationnelle est très perceptible à partir des caractéristiques accordées par
l’auteur à l’organisation. Ces caractéristiques sont surtout de nature normatives et non
subjectives (poste de travail ; procédures ; structure hiérarchique ; règles écrites ;
experts ; rejet des coutumes et des traditions ; rejet du pouvoir héréditaire ; …etc.).
Aussi, WEBER n’exclue aucune organisation de sa typologie (prison, armée,
justice…etc.). A ce sujet, il précise : « l’administration purement bureaucratique
….est de, toute expérience, la forme de pratique de la domination la plus rationnel du
point de vue formel. Dans tous les domaines (États, Église, Armée, Parti, Entreprise
économique, Groupement d’intérêts, association, fondations, etc.), le développement
des formes « modernes » de groupement s’identifie
tout simplement au
développement et à la progression constante de l’administration bureaucratique : la
naissance de celle-ci est, pour ainsi dire, la spore de l’État occidental moderne. »1

ETZIONI (A) : le pouvoir dans les organisations.
Il a occupé le poste de professeur de sociologie aux U.S.A (Université de
Columbia). Ce sociologue était très connu par sa vision particulière de l’organisation
à partir de l’exercice du pouvoir en son sein. Il a rappelé dans ses différentes
publications, que l’individu vit dans une société des organisations : éducation,
famille, entreprise…etc. Aussi, le fonctionnement convenable de ces organisations
influe positivement sur la vie de chacun de nous car : « sans des organisations qui
fonctionnement bien, notre standard de vie, notre niveau de culture et notre vie
démocratique ne pourrait être maintenus. Jusqu’à un certain point, la rationalité
d’organisations et le bonheur humain sont solidaires. »2
ETZIONI, en sa qualité de sociologue et politologue, a ardemment défendu sa
vision pour une approche structuraliste de l’analyse d’une organisation. L’approche
structuraliste consiste en la combinaison entre l’école classique (O.S.T) et l’école des
1
- WEBER (M) ; Économie et société ; OP.cit ; p 229.
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relations humaines de MAYO. En s’inspirant fortement des principes de WEBER, cet
auteur s’est beaucoup intéressé à la distribution du pouvoir au sein de l’organisation1.

W.GOULDNER (Alvin)1 : Comment transposer les principes de WEBER à
l’organisation industrielle ?
Sociologue américain, né en 1920, a tenté de mettre en pratique les principes
fondamentaux de la théorie de WEBER à l’organisation industrielle. GOULDNER a
essayé d’expérimenter les principes de la bureaucratie Weberienne dans une mine aux
U.S.A. L’introduction de ces règles dans une organisation habituée à une autre forme
de travail (atmosphère décontractée, aucune distinction entre les cadres et les
travailleurs…etc.), a donné lieu à un état de démobilisation des travailleurs, baisse de
la motivation générale, et déclenchement des grèves très difficiles.
SCHEID nous précise que GOULDNER a déduit de cette expérience les
caractères des règles bureaucratiques suivantes :
-
Elles sont des ordres qui définissent exactement ce que chaque employé doit faire ;
-
Les règles bureaucratiques réduisent le nombre et la durée des relations entre les
chefs et les subordonnés ;
-
Elles peuvent constituer des outils de contrôle à distance (comme par exemple les
rapports écrits sur les comportements des subordonnés) ;
Elles sont des instruments d’apathie. En d’autres termes, l’employé ne fera
-
uniquement ce que les règles lui dictent de faire.2
De ces observations, GOULDNER a pu distinguer entre trois formes de
bureaucraties : la fausse bureaucratie ; la bureaucratie représentative et la bureaucratie
punitive.
– Pour plus de détails, voir les principales idées d’ETZIONI dans le chapitre consacré au modèle
« C ». Aussi nous livrons certains ouvrages de référence de l’auteur : Comparative analysis of complex
organizations. The free Press, 1961 – Modern organizations, Pentice-Hall, 1964 (traduit en Français en
1971 par la maison d’édition Duculot) – Social change : sources, patterns and conséquences, with Eva
Etzioni, basic books, 1964.
1
- Pour plus de détails voir : SCHEID (J.C) ; op.cit ; pp 23 –25. Et aussi : W.GOULDNER (A) ;
patterns of industrial bureaucracy : a case study of modern factory administration ; the free Press, 1954.
Et aussi : Modern sociology : an introduction of the human interaction with Helen Gouldner, Ruper
Hart Davis, 1963.
2
-Pour plus de détails voir : SCHEID (J.C) ; op.cit ; pp 23-25 et aussi : W.GOULDNER ( A), patterns
of industrial bureaucracy : a case study of modern factory administration ; the Free Press, 1954. Et
aussi : Modern sociology : an introduction to the study of human interaction with Helen Gouldner,
Rupert Hart Davis ; 1963.
1
13
14
- La première forme de bureaucratie (la fausse bureaucratie) : cette
bureaucratie se caractérise par la contradiction entre ce qui devrait être fait et ce qui
est réellement fait. L’exemple le plus édifiant est celui des décisions prises par un
organisme extérieur et les employés de l’organisation concernée n’appliquent pas ces
décisions.
- La bureaucratie représentative est celle où ses règles sont élaborées par des
experts reconnus par les membres de l’organisation. Ces règles sont conformes aux
attentes et aux sentiments des membres de l’organisation. Cette forme d’organisation
répond parfaitement aux souhaits des employés ce qui favorise leur attitude et leur
motivation de participation.
- Par contre, la bureaucratie punitive est celle dont les règles sont élaborées
par un groupe pour faire soumettre un autre groupe. Cette forme d’organisation est
sans doute productrice de conflits et de divergences entre les groupes de travail.
- Le système d'autorité est façonné par le groupe hiérarchique et non pas par
un groupe d’experts comme c’est le cas avec l’organisation représentative.
Nous remarquons donc que GOULDNER ait déjà ouvert le champ à une autre
sociologie des organisations qui diagnostique pour découvrir les dysfonctionnements
et les points faibles d’une organisation. Les idées de cet auteur constituent un tournant
important pour un passage d’une bureaucratie conçue comme un outil de
rationalisation des organisations, à une vision sociologique qui considère que la
bureaucratie pourrait aussi être l’inverse : un obstacle au développement des
organisations.
Pour M.Crozier, l’organisation est conçue comme un lieu de jeu d’acteurs, de
pouvoir et de stratégie mais elle ne pourra jamais être considérée comme un ensemble
transparent et visible. Pour cela, il rejette les modèles a priori qui concentre soit sur
l’individu comme acteur principal ou sur l’organisation. Cette vision ou ce paradigme
néglige, selon Crozier, que le va-et-vient entre l’acteur et l’organisation, constitue le
domaine d’analyse du sociologue. Or, les comportements dans l’organisation sont
déterminés par le contexte organisationnel. Par conséquent : « Si on admet ce modèle
général de réflexion, alors les termes de la discussion changent. Tous les acteurs
n’ont qu’une liberté restreinte et ne sont capables corrélativement que d’une
rationalité limitée. Autrement dit, les acteurs – leur liberté et de leur rationalité, leurs
14
15
objectifs et leurs « besoins » ou si l’on veut leur affectivité- son des construits sociaux
et non pas des entités abstraites. Dès lors, le problème n’est plus celui du modèle
d’explication choisi, mais celui de la démarche de recherche qui permettra de
découvrir les conditions matérielles, structurelles, humaines du contexte qui limitent
et définissent cette liberté et cette rationalité et, partant, le sens des comportements
empiriquement observables. »1.
Le concept de pouvoir : Le concept de pouvoir permet, selon CROZIER, de
saisir les deux autres concepts (stratégie et acteur). Pour illustrer son concept, l’auteur
a repris l’exemple du Monopole industriel. A ce sujet il dit : « On voit donc que,
malgré un modèle d’organisation tout à fait exceptionnel –de tout proche en théorie
du modèle de l’organisation rationnelle -, l’analyse empirique du vécu des acteurs
permet de déceler, chez chacune des catégories de personnel, l’existence d’une
stratégie dominante stable, autonome et bien caractérisée qui ne pouvait pas être
prévue et qui, effectivement, n’avait pas été prévue par ceux qui ont présidé à
l’élaboration de l’organigramme. »2.
Cela démontre que la notion de pouvoir dépasse largement cette vision
classique qui donne à ce concept le contenu du pouvoir d’exercice de l’autorité
hiérarchique. Le pouvoir s’explique ici par les deux visions qui juxtaposent dans toute
organisation : le pouvoir de l’organigramme et de ceux qui l’ont établi, et le pouvoir
des acteurs qui conçoivent l’organisation comme un construit social. Nous
remarquons que la notion de pouvoir, telle qu’adoptée par CROZIER, nous permet de
faire la distinction entre les deux conceptions de l’organisation.
En outre, l’auteur précise que toute la réflexion sur la stratégie des acteurs,
constitue le point de départ de la démarche de l’analyse stratégique. Le pouvoir est
donc un outil méthodologique qui a permis à CROZIER de mieux connaître les
dessus et les dessous de la stratégie des acteurs. Pour cela, le pouvoir est considéré
comme une relation et non comme un attribut des acteurs. Dans cette vision, le
pouvoir : « c’est un rapport de force, dont l’un peut retirer davantage que l’autre, mais
où , également, l’un n’est jamais totalement démuni face à l’autre. »3
1
- Ibidem ; pp 46-47.
- Ibidem ; p 53.
3
- Ibidem ; p 59.
2
15
16
Le jeu de pouvoir dans l’organisation est donc cette relation calculée entre les
acteurs et aussi la marge dont dispose chacun d’eux dans la conduite de ce jeu.
Mais la question qui se pose est la suivante: ce jeu de pouvoir entre les
acteurs porte-t-il sur un objet bien défini ?
Dans l’organisation, les zones d’incertitude constitue l’enjeu central de ce jeu.
Ceci démontre que Crozier ait pu déceler, à l’opposé des classiques, des zones qui
échappent à la rationalité. Pour cela, il a toujours rappelé qu’il ne
pouvait exister « The one best way » dans la manière de gérer cet ensemble
organisationnel.
Dans ce jeu de stratégie de pouvoir entre les acteurs, les structures
organisationnelles constituent une contrainte importante. Par conséquent, pouvoir et
organisation sont deux éléments indissociables dans la vision Crozierienne. La mise
en place des structures organisationnelles et la définition des missions et des tâches
laissent, selon l’auteur toujours, des zones d’incertitudes organisationnelles qui
font l’objet de la stratégie des acteurs pour que chacun d’eux tente de les investir pour
ses propres intérêts.
L’organisation régularise le déroulement des relations de pouvoir par la
contrainte des instruments organisationnels (organigramme…etc.) ce qui impose aux
acteurs d’élaborer un jeu très serré pour développer leurs stratégies. Par ailleurs,
Crozier précise aussi que le jeu des acteurs ne se déroule pas d’une manière univoque
car il n’existe aucune typologie à suivre mais, au contraire, une diversité importante
(des situations) qui doit intéresser tout chercheur.
Il devient important de donner la parole à CROZIER afin de pouvoir nous
résumer l’essentiel de sa théorie. Il dit donc que : « Résumons-nous. Une situation
organisationnelle donnée ne contraint jamais totalement un acteur. Celui-ci garde
toujours une marge de liberté et de négociation. Grâce à cette marge de liberté (qui
signifie source d’incertitudes pour ses partenaires comme pour l’organisation dans
son ensemble), chaque acteur dispose ainsi de pouvoir sur les autres acteurs, pouvoir
qui sera d'autant plus grand que la source d'incertitude qu'il contrôle sera pertinente
16
17
pour ceux-ci, c’est-à-dire les affectera de façon plus substantielle dans leurs capacités
propres de jouer et de poursuivre leurs stratégies. »1.
La vision stratégique de chaque acteur ne permet pas d’évoquer les objectifs
communs au sein d’une organisation.

L’approche systémique de CROZIER:
CROZIER a jusqu’ici analysé les jeux de pouvoir au sein de l’organisation.
Mais à l’encontre des classiques, il rappelle que : « Aucune organisation- est-il besoin
de le rappeler- n’existe dans l’abstrait. Elle fait partie d’une société donnée, qui a
atteint un certain niveau de développement technique, économique et culturel, qui est
caractérisée par une certaine structure sociale et qui charrie certaines valeurs
auxquelles ses membres sont plus particulièrement attachés. En circonscrivant et en
définissant une série de conditions et d’exigences relatives à leurs structures et à leur
fonctionnement, ces données s’imposent en quelque sorte aux organisations. »2
Seulement il faut préciser que CROZIER a critiqué les différentes théories
dites de la contingence structurelle qui ont tenté de présenter l’influence de
l’environnement sur l’organisation comme une question mesurable par des outils
quantitatifs et statistiques afin de pouvoir quantifier l’impact de cette relation. A ce
sujet, il rappelle que, malgré l’apport de ce paradigme dans le renouvellement des
concepts, il a reproduit « le biais techniciste de la théorie classique ». La critique de la
démarche des classiques est plus claire lorsqu’il dit que : « Méconnaissant
l’autonomie et donc les contraintes propres du construit humain sous-jacent
aboutissent en fin de compte à réduire le changement organisationnel à un processus
quasi mécanique d’adaptation unilatérale. ».3 Pour cette raison qu’il qualifie
l’approche contingente de Darwinisme qui consiste à considérer l’organisation
comme un système naturel.
Dans l’analyse de la
relation entre l’organisation et son environnement,
CROZIER reste toujours fidèle à sa vision stratégique. Dans cette vision, il précise
que l’organisation comporte un sous-ensemble humain qui doit être pris en
considération. Ceci dit, tout ce qui est prévu par l’organisation pour s’ajuster aux
1
- Ibidem ; p 79.
- Ibidem ; p 111.
3
- Ibidem ; p 133.
2
17
18
changements de son environnement, reste tributaire de la stratégie adoptée par les
membres de l’organisation.
Dans son analyse de la relation dynamique entre l’organisation et
l’environnement, l’auteur a fait usage du même modèle conceptuel utilisé dans
l’analyse de l’action organisée interne. Pour lui, les incertitudes induites par
l’environnement constituent aussi un enjeu de pouvoir entre l’organisation et ses
interlocuteurs externes. Pour cela, le concept de relais est mis au point afin qu’il
permette d’expliquer cette relation dans une approche stratégique. La citation suivante
nous offre une synthèse sur l’approche de CROZIER lorsqu’il dit que : « Bras
allongés de l’environnement face à l’organisation, les relais sont aussi les agents de
celle-ci dans l’environnement. Ces deux aspects de leur rôle sont inséparables parce
que complémentaires. L’un ne va pas sans l’autre : structurellement les relais ont une
double face et doivent vivre avec les contradictions qui en sont la conséquence. »1
Dans cette vision, le jeu de pouvoir entre l’organisation et ses relais se joue
par un jeu de manipulation réciproque. Si les relais manipulent efficacement
l’organisation en se positionnant bien dans l’environnement, le jeu est gagné par les
relais ; dans le cas contraire, l’organisation intègre les relais dans son jeu.
Pour cette raison CROZIER évoque la notion de monopole qui n’est qu’un jeu
gagné par les relais lorsqu’ils occupent une position dans l’environnement de
l’organisation et que tous ses outpus ou inputs passent par eux.
Quelle est l’utilité de cette approche dans la recherche portant sur
l’organisation ?
CROZIER précise que cette approche s’appuie sur la notion spécifique de
l’organisation. Il n’existe pas rationalité préétablie car : « A un niveau plus général
enfin, on voit bien que cette approche permet de relativiser fondamentalement le
statut même de l’organisation formalisée en tant qu’objet privilégié de recherche. »2
Ceci dit, l’étude d’une organisation et ses jeux internes et externes de pouvoir,
permet au chercheur de voir plus large dans un segment plus élargi comme l’a fait
CROZIER
1
2
en étudiant le cas du ministère de l’industrie comme un champ
- Ibidem ; pp 142-143.
- Ibidem ; p 154.
18
19
d’expérimentation des résultats de son analyse portant sur les deux cas :l’agence
comptable de Paris et le Monopole industriel.
Quelle est la place accordée à la culture dans la conception de CROZIER?
L’auteur rappelle que ce qui est rationnel dans une organisation, c’est les
stratégies des acteurs et que les dysfonctionnements et les résultats proviennent
surtout des structures qui induisent et réglementent ces jeux. Mais pourquoi, se
demande CROZIER, ces structures sont-elles crées et maintenues ? La réponse est
que : « le phénomène organisationnel apparaît en dernière analyse comme un
construit
politique
et
culturel…..comme
aussi
l’expression
des
capacités
relationnelles, c’est-à-dire culturelles, des individus, capacités dont ceux-ci disposent
à la suite de l’apprentissage familial et social qui a été le leur et qu’ils acquièrent,
voire créent dans les jeux et structures d’action collective auxquelles ils participent.
».1
CROZIER rappelle, après les fondements du phénomène bureaucratique
français, comment les individus se protègent derrière les groupes formels dans
l’organisation pour développer leurs propres stratégies de pouvoir.
Pour cela, l’analyse stratégique permet d’expliquer les règles du jeu dans une
vision contingente. Les exemples sont nombreux, et CROZIER a donné les résultats
des études de GOULDNER, de SELZNICK et surtout l’exemple du modèle Japonais.
Pour mieux apercevoir le rôle du facteur culturel dans les organisations,
l’auteur a pris la variable explicative de la diversité des comportements
organisationnels et des individus. « Cette diversité posée et admise, il devient dès lors
indispensable de s’interroger sur les raisons qui font que telles règles, tels
arrangements relationnels, tels construits de jeux prévalent plutôt que tels autres.
L’analyse culturelle constitue une réponse à cette question. »2.
Nous remarquons donc que CROZIER a fait un lien direct entre la diversité
des comportements organisationnels et individuels et l’analyse culturelle. Cette
dernière, constitue un outil méthodologique pour l’analyse des comportements ce qui
ne constitue nullement une innovation de CROZIER. En rejetant l’approche
culturaliste, l’auteur se contredit en disant : « En quelque sorte, au début d’une chaîne
1
2
- Ibidem ; pp 167-168.
- Ibidem ; p 174.
19
20
causale se trouvent les traits culturels, attitudes, normes et valeurs caractéristiques
d’un univers culturel donné. Ces attitudes et valeurs –reçues et intériorisées par les
individus en entrant dans cet univers – déterminent ensuite leurs perceptions de la
réalité, voire leurs réactions affectives face à elle, et guident ainsi le choix des
objectifs et des moyens de l’action. »1
La dimension culturelle est donc intégrée dans le comportement des acteurs
qui développent leurs stratégies de pouvoir au sein d’une organisation. La culture est
prise par l’auteur comme un ensemble complexe faisant intervenir l’élément affectif
et mental, intellectuel, émotionnel …etc. Elle est considérée comme un outil et une
capacité que les individus acquièrent, utilisent et transforment dans leurs relations
d’échange avec les autres.
L’originalité dans la démarche de CROZIER réside dans l’utilisation de la
culture comme un outil méthodologique permettant de détecter les fondements des
relations humaines. Dans cette vision, la culture est le résultat d’un processus de
socialisation des individus qui, de leur côté, transmettent ces valeurs culturelles dans
leurs relations au sein d’une organisation. Par conséquent, l’auteur définit la capacité
de l’acteur à gérer ses rapports avec les autres acteurs, par la capacité culturelle qui
s’exprime à travers ses capacités relationnelles car : « il ne faut donc pas réduire les
capacités relationnelles des individus à de simples éléments de leur psychologie ou de
leur personnalité. Acquises et développées, bref, construites dans et pour desquelles
doit se déployer l’action sociale des individus. Se conditionnant mutuellement, ces
deux éléments forment système. ».2
Les groupes constituent donc leurs capacités de réaction à des différentes
situations à partir du substrat relationnel et culturel. Au même tire que les individus,
les organisations ont des caractéristiques culturelles qui déterminent leur capacités de
gérer les contradictions induites par le jeu de pouvoir interne et externe. L’exemple le
plus édifiant est celui présenté par CROZIER qui concerne cette organisation
« rigide » et centralisée incapables d’adopter- dans l’immédiat au moins-
une
structure décentralisée pour gérer les contraintes induites par ses relations avec un
environnement « turbulent ».
1
2
- Ibidem, pp 174-175.
- Ibidem ; p 183.
20
21
Pour cela, CROZIER considère l’analyse culturelle comme une ouverture
méthodologique permettant d’analyser l’organisation comme une action organisée
visant d’intégrer les conduites humaines et permet aussi de comprendre les règles
formelles et informelles régissant les conduites humaines qui ne sont, en fin de
compte, que des construits politiques et culturels.
 Joan WOODWARD1 : La technologie et l’organisation :
WOODWARD (1916-1971) était professeur de sociologie industrielle au
collège impérial de Science et Technologie de L’université de Londres. De 19531957, elle a dirigé un groupe de recherc he sur l’organisation.
Quelles étaient les principes fondamentaux de la théorie de WOODWARD ?
Suite à ses études empiriques sur les nombreuses entreprises industrielles en
Angleterre, elle a pu étudier, par comparaison, leurs différentes organisations. Dans ce
cas : « la découverte la plus intéressante fut la constatation que les firmes qui
obtenaient les meilleurs résultats financiers
et de ventes, la meilleure
réputation…..étaient celles qui avaient les caractéristiques d’organisation moyennes
de leur catégorie de technologie : les firmes prospères de production continue avaient
une grande et étroite pyramide hiérarchique, les firmes prospères de production
unitaire avaient une hiérarchie très courte, les firmes prospères de production
continue avaient une gestion par comité, par exemple, pour prendre quelques
caractéristiques. Il semblait bien exister un meilleur type d’organisation pour chaque
technologie. »2.
Quelle est l’apport de WOODWARD dans le domaine de la sociologie des
organisations ?
L’essentiel dans les travaux de cet auteur réside dans l’explication de la
différence des structures par rapport à la différence des technologies. Par conséquent,
il ne peut y avoir une structure meilleure qu’une autre. C’est l’essence même de la
théorie de la contingence qui a été développée par LAWRENCE et LORSCH. Dans
un témoignage important de SCHEID la théorie de WOODWARD a été fortement
critiquée
: « Cependant des chercheurs anglais (D.T HICKSON, D.S.PUGH,
D.C.PHEYSEY dirigeant ce qui a été appelé le groupe d’ASTON) Ont publié en 1969
1
- Parmi ses ouvrages : Management and technology , problems of progress in industry No 3,
H.M.S.O ; 1958. – Aussi : Industrial organization : teéory and pratice , Oxford University Press ; 1965.
2
- ibidem ; p37.
21
22
une étude de 52 organisations en Grande-Bretagne infirmant les résultats de
J.WOODWARD en ce sens qu’ils n’ont pas trouvé de relations entre la structure et la
technologie ; la taille était le seul facteur important expliquant les différences de
structure. Mais le problème central du débat semblait en fait porter sur la définition de
ce qu'il fallait entendre par technologie ; cette définition est loin d’être précise et
identique pour beaucoup. »1

Talcott PARSONS : Le primat de l’organisation formelle.
PARSONS (T) accorde à l’organisation une dimension plus large qui dépasse
les limites d’une entreprise ou d’une institution restreinte. Il a tant insisté sur le rôle
des organisations dans la société industrielle. Pour cela, l’organisation n’est qu’une
partie des structures sociales. Le caractère formel constitue pour PARSONS une
dimension importante dans l’analyse sociologique. Ceci démontre l’influence très
importante de WEBER. L’histoire de la pensée de WEBER aux Etats-Unis reste
redevable à PARSONS qui a eu le mérite d’avoir diffusé les idées de Weber aux
U.S.A. PARSONS juge que l’organisation mobilise les différentes ressources pour
atteindre des objectifs spécifiques. Pour cela : « PARSONS considère que les
organisations sont le moyen privilégié dans les sociétés actuelles pour ‘’faire quelque
chose, atteindre des buts au-delà de ce que peut faire un individu dans des conditions
qui garantissent une relative maximisation de l’efficacité. »2

Peter BLAU : la permanence des structures et du changement.
BLAU s’est surtout distingué par ses nombreuses études réalisées entre 1948-
1949 dans l’administration américaine (service de l’emploi et de l’analyse). Au plan
méthodologique, BLAU a utilisé abondamment la monographie. Ses résultats ont été
publiés dans deux ouvrages de référence : the dynamic of bureaucracy
(chicago ;1955) et formal organization (San Francisco ; 1962). L’idée centrale chez
BLAU c’est que toute organisation comporte une partie formelle et l’autre informelle,
accompagnée d’un changement permanent. L’organisation bureaucratique entrave
2
- Voir SCHEID (J.C) ; op.cit ; p75.
22
23
toute expertise professionnelle. Il a surtout évoqué les effets émergents qui se
transforment à des facteurs de changement et d’adaptation.

Thomas R.BURNS1 : l’organisation et son environnement :
BURNS était un professeur de sociologie à l’Université d’Edinburgh. Ce
sociologue s’est surtout intéressé à la relation entre l’organisation et son
environnement. Il a travaillé avec M.STALKER sur des compagnies anglaises afin de
vérifier comment l’environnement affecte une organisation.
Les deux chercheurs ont pu dégager cinq (05) types d’environnement qui
influent sur l’organisation. Ces types d’influence sont :
a) Environnement stable. En face de cet environnement, il y avait une
organisation stable, standardisée avec des plans bien établis pour fonctionner
selon une régularité sans autorité absolu.
b) Environnement peu stable qui exige certains ajustements dans l’organisation.
Une organisation moyennement flexible et des plans de prévision étaient établis.
c) Environnement d’une technologie très changeante. L’organisation était dotée
d’une structure adaptable et organisation peu formalisée dans ses différentes
parties.
d) Environnement incertain (technologie et demande incertain). Environnement à
incertitude absolue. Organisation non définie en raison de la turbulence de son
environnement.
e) Le mérite de BURNS et de STALKER réside dans la différenciation entre
plusieurs types d’environnement de l’organisation ce qui constitué une
innovation importante dans l’analyse de la relation entre l’organisation et son
environnement. D’autres études réalisées par les deux auteurs ont permis de
simplifier les types d’environnement qui ont permis de distinguer entre deux
organisations :
 Organisation de type mécanique recommandée dans des conditions stables ;
 Organisation organique commode pour des conditions instables.
- Parmi ses ouvrages de référence : The management of innovation ; With Stalker, Tavistock ; 1966. –
Social theory and économic change, with Saul, Tavistock ; 1967.
1
23
24
Dans le premier modèle, l’organisation est très formalisée, standardisée et
pyramidale. Ce type d’organisation incarne le modèle Weberien. Par contre, le
2ème type concerne l’organisation de type participative qui fait appel à la
communication latérale (le premier type d’organisation fait usage uniquement de
la communication verticale). T. BURNS recommande d’analyser trois systèmes
sociaux pour pouvoir comprendre le fonctionnement d'une organisation :
 Le système d’autorité formelle ;
 Le système de carrière ;
 Et le système de pouvoirs, des relations interpersonnelles et entre services.
Pour cela, BURNS juge que tout changement réussi doit être accepté par ces
trois systèmes. Enfin, nous devons souligner que l’importance de l’apport de BURNS
réside dans l’intégration de l’environnement dans le champ d’étude des
organisations. Cela a constitué une grande innovation en sociologie des organisations
dont le management d’aujourd’hui s’en inspire fortement.

Charles Bryce PERROW1 : les individus, les groupes et les buts différenciés.
PERROW fait une distinction claire entre les différents buts poursuivis par les
individus ou les groupes. Ces buts sont classés en deux catégories : ceux externes à
l’organisation et les autres qui sont internes. Nous proposons un schéma2 qui illustre
parfaitement la classification de PERROW.
Buts sociétaux
Les buts externes
Buts de production.
Buts des apporteurs de production.
Buts du système.
Buts internes.
Buts de produit.
1
- PERROW (C.B) est un sociologue américain (1925) qui a enseigné dans plusieurs université
américaines. Il s’est surtout intéressé au travail des individus et des groupes au sein de l’organisation.
2
- Ce schéma est de notre initiative.
24
25
Buts dérivés.
Néanmoins, la question qui mérite d’être posée est la suivante : quel est
l’objectif méthodologique recherché par PERROW derrière cette typologie ?
A ce sujet il précise que : « pour le sociologue et le manager, la meilleure
compréhension d’une organisation viendra d’une analyse de ses buts et de ses
stratégies de base. ». Nous constatons donc que PERROW donne à ces buts une
fonction importante dans l’analyse d’une organisation ; c’est
l’analyse du
comportement organisationnel.

Cyril Nortthcote PARKINSON et Laurence John PETER1 : L’organisation
par l’analyse humoristique.
Lorsqu’on cite PARKINSON, l’idée de la maladie du boxeur américain MedAli nous interpelle. Mais ceci ne concerne guère la maladie de Parkinson. Il s’agit
d’un auteur très connu en histoire et en politique qui s’est beaucoup intéressé à
l’étude des organisations par le recours à l’humour et aux lois. PARKINSON est
connu aussi par son célèbre ouvrage : 1=2 ou les règles d’or de Parkinson. (Laffont,
1958). Cet auteur est devenu célèbre grâce à sa loi qui stipule que le responsable
hiérarchique à tendance plus à recruter des subordonnés au lieu d’avoir des
concurrents. Sa loi fondamentale est celle qui consiste à démontrer qu’il n’existe
aucune relation entre la quantité de travail et le nombre de travailleurs. Parmi ses
idées qui font rire et penser, est celle qui précise que les organisations peuvent être
atteintes d’un complexe d’infériorité lorsqu’on met à sa tête un responsable
incompétent et jaloux. Ce responsable méprise ses subordonnés pour les traiter
comme des imbéciles et ces derniers font de même avec leurs subordonnés. C’est
ainsi que le consensus est fait sur cette façon d’organiser et de gérer et on tend à
- Pour plus de détails voir : C.N.PARKINSON : Parkinson’s law or the poursuit of progress, Jhon
Murray, 1958 traduit en français en 1=2 ou les règles d’or de Mr PARKINSON , Laffont, 1958.- the
law complete, Ballantine, 1983 – The management jungle : how to find your way, with others, advent,
1984.
PETER 5L.J) : Peter principle : why things always go wrong, with hull, W. Morrow ; 1969 ; traduit en
français : le principe de Peter, le livre de poche , 1973. – The peter pyramid or will we ever get the
point ? Morrow, 1986.
1
25
26
moindre d’erreurs car peu est fait. C’est ainsi que le succès est proclamé.
PARKINSON donne certaines caractéristiques pour pouvoir identifier le type
d’organisation. Il nous dit que plus les bureaux et les sièges sont luxueux, moins de
travail efficace se réalise. Pour cela, il a donné beaucoup d’exemples qui démontrent
que lorsque l’organisation est occupée par le travail, on a pas le temps pour s’occuper
des bureaux et des sièges.
Par contre, PETER est connu par « le principe de Peter » qui a été élaboré
après ses différentes études ayant porté sur les incompétences dans les différentes
organisations. PETER a lancé donc son célèbre principe : « dans une hiérarchie, un
employé tend à s’élever à son niveau d’incompétence. ». C’est ainsi qu’il a crée la
hiérarchologie. Aussi, PETER a constaté que la compétence arrive à sa limite lorsque
l’individu arrive à un poste au delà duquel il ne pourra plus promouvoir ; dans cette
situation, la compétence se transforme à une incompétence d’où le principe de
PETER : « avec le temps, chaque poste tend à être occupé par un incompétent. ».
Pour cela, il a toujours défendu sa célèbre règle qui précise que le travail est fait par
ceux qui sont toujours dans leur phase de compétence et qui n’ont pas encore atteint
le niveau d’incompétence.
Comment PETER schématise-t-il la promotion des incompétences dans une
organisation ?
La promotion s’effectue, selon PETER, par le principe de : Pull et Push. Pull
veut dire tirer qui signifie que l’incompétence cherche toujours un lien de parenté ou
une relation privilégiée avec la personne qui est au-dessus de lui dans la hiérarchie
pour le tirer au dessus. Par contre, push veut dire pousser, c’est l’excès de zèle que
déploie un employé pour accéder à un poste supérieur à ses compétences.

Alain TOURAINE1 : l’organisation et le changement de la société
contemporaine.
- Alain TOURAINE est né en 1925. C’est un sociologue français et Normalien. Il est reconnu pour
ses nombreuses études dans les domaines de la sociologie du travail et ce entre 1950-1958 au C.C.R.S
pour occuper après le poste de directeur des études à l’Ecole Pratique des Hautes Etudes à Paris. IL a
beaucoup collaboré avec G.FRIEDMANN. Parmi ses ouvrages les plus connus : Essais sur la
qualification du travail ; Marcel Rivière ; 1956 – L’organisation professionnelle de l’entreprise , et
pouvoir et décision dans l’entreprise , dans traité de sociologie du travail, de Friedmann et Naville,
Clin ; 1962.- Les travailleurs et les changements techniques; O.C.D.E.. 1965. – La conscience
1
26
27
Dans ses préoccupations portant sur le changement et la transformation de la
société industrielle, il a développé trois (03) phases, à l’instar de COMTE et ses trois
états, qui caractérisent les entreprises industrielles.
Nous préférons reprendre ces phases dans le tableau suivant :
Les trois phases d’Alaine TOURAINE.1
-
-
-
-
PHASE I.
PHASE II.
PHASE III.
Prédominance de l’action autonome de
-
La qualification de l’ouvrier n’est plus
-
La fabrication est automatisée ;
l’ouvrier ;
le principe central dans l’organisation
des ateliers ;
L’ouvrier devient un simple
coexistent : l’atelier où les travailleurs
-
Possibilité d’une organisation en série
exécutées par des machines
sont soumis à des tâches précises ; la
en raison d’une demande à long
automatisées ;
gestion où le patron à l’initiative.
terme ;
Deux
formes
l’ouvrier
dispose
d’organisation
d’une
autre
-
-
veilleur
La
sur
disparition
les
des
opérations
ouvriers
Remplacement des ouvriers spécialisés
spécialisés pour laisser place à
autonomie : celle de sa qualification
par des ouvriers qualifiés ;
la connaissance professionnelle
qui lui confère une autre forme de
pouvoir.
Les principes de Taylor s’appliquent
et les aptitudes psychologiques
Dans cette phase il n’existe pas une
d’organisation ;
organisation du travail avec des
machines automatisées. L’intervention
Les
humaine reste toujours nécessaire.
convenablement
à
connaissances
ce
type
-
scientifiques
et personnelles ;
L’ouvrier est intégré dans un
réseau de communication.
prennent place dans l’organisation du
travail.
Nous constatons que Touraine reste fidèle à la règle des trois états des
différents sociologues lorsqu’il s’agit d’expliquer le processus du changement.
Par ailleurs, il précise que le développement du système d’organisation et de
gestion n’est pas lié au développement des techniques de production mais à la
transformation des mécanismes de la prise de décision.
Quelles sont les formes principales d’organisation des entreprises ?
TOURAINE distingue entre deux principales formes qui peuvent être
aussi schématisées comme-suit :
LES DEUX FORMES
D’ORGANISATION.
ouvrière, Seuil ; 1966. – La société post-industrielle ; Denoel ; 1969. – Le retour de l’acteur ; Essai de
sociologie, Fayard ; 1984. La société invisible ; Seuil ; 1977.
1
- Ce tableau est de notre initiative.
27
28
-
L’organisation de type linéaire est fondée sur le principe de l’autorité du chef qui
délègue une partie minime de son pouvoir à ses subordonnés. Cette forme
d’organisation est conforme au modèle de WEBER ou de FAYOL.
-
L’organisation fonctionnelle est l’inverse du premier modèle. Dans cette forme
d’organisation, le chef perd son autorité de type hiérarchique en raison de
l’introduction de la technique ou la spécialité. Cette transformation dans
l’organisation du travail fait que le subordonné est en relation fonctionnelle avec les
différentes structures. Néanmoins le passage du principe hiérarchique au principe
fonctionnel induit une complexité organisationnelle très poussée d’où TOURAINE
propose le recours aux comités de coordination comme un moyen de régulation.
En ce qui concerne l’organisation de type bureaucratique, TOURAINE
reconnaît que la bureaucratie, comme type d’organisation, doit obéir à trois
principales conditions qui sont :
 Les modes de recrutement, les statuts et les rôles…etc doivent être définis d’une
manière impersonnelle ;
 chaque emploi ou fonction doit être défini par rapport aux autres fonctions qui
composent l’organisation. Toute définition en dehors de cette exigence, fait que cette
fonction ne puisse pas être considérée comme bureaucratique ;
 les principales doivent être prises à l’extérieur de l’organisation.
28
29
Ces principes font dire à TOURAINE que l’entreprise ne constitue pas une
bureaucratie. Pour cela, en critiquant implicitement la théorie de CROZIER, conseille
de ne pas considérer les grandes entreprises modernes comme une bureaucratie.
2- LE CHANGEMENT ORGANISATIONNEL
Les publications sur le changement organisationnel ont pris une place importante
depuis les deux précédentes décennies. Par conséquent, « le changement de
l’organisation du travail n’est évidemment pas un phénomène nouveau. Les principes
29
30
Tayloriens du management scientifique ont essuyé très tôt les assauts de sciences et
disciplines alors nouvelles ou en essor (psychologie des organisations, sociologie,
ergonomie…) pour évoluer dans le meilleur des cas vers ce que M. e » Mont-mollin a
appelé « le taylorisme à visage humain ». Mais c’est sans doute l’approche sociotechnique et les travaux du Tavistock Institue (créé en 1946) qui a constitué la remise
en cause la plus globale de l’O.S.T., en défendant l’idée que l’organisation des
groupes de travail ne dépendait pas seulement de la technologie ou des
comportements individuels, mais des deux à la fois. Cette critique du « one best way »
a été à l’origine des Nouvelles Formes d’Organisation du travail (NFOT), groupes
autonomes ou semi-autonomes, ilots de fabrication etc.…que l’on a vu apparaître dans
les années 70. »1.
Les études, les « recettes » et les modèles se multiplièrent d’une manière
abondante. En effet, « la nature de l’entreprise, le contexte dans lequel les dirigeants
projettent leur action, connaissent, depuis la fin des années quatre-vingt, une
transformation radicale : ce sont de véritables dislocations tectoniques auxquelles on
assiste aujourd’hui. Après une longue période où des sociétés comme IBM, qui ne
doutaient pas un instant de leur culture et de leur mode d’organisation, avaient valeur
de modèle indépassable, on nous demande tout à coup d’admirer des
« désorganisations » légères et audacieuses telles que CNN (Cable News Network),
cette chaîne de télévision que Ted Turner mit sur pied en 374 jours seulement, ou
EDS (Electronic Data Systems), le géant de l’ingénierie informatique fondée par
H.Ross Perot est structurée en un vaste ensemble d’équipes de projet. »2
Plusieurs raisons peuvent expliquer cet engouement et cet intérêt à ce volet. Nous
pouvons énumérer celles qui nous paraissent les plus plausibles :
-
Les effets de la crise économique mondiale sur les économies de tous les pays du
monde et les difficultés des entreprises à faire face à ces turbulences ;
-
La reconfiguration du monde ce qui suppose une concurrence très intense et très
difficile entre les entreprises ;
- C.F. « le développement social, les enjeux des transformations actuelles de l’organisation du
travail » in : gestion des ressources humaines, cahiers français No 262 ; juillet-septembre ; 1993.
2
- KENNEDY (C) ; op.cit ; p21.
1
30
31
-
La fin de l’histoire, selon FUKUYAMA, qui signifie que la fin de la confrontation
entre les deux blocs (socialiste et capitaliste) a ouvert la confrontation économique
entre les pays capitalistes. La nouvelle triade selon Ohmae (Europe, U.S.A. et l’Asie
autour du Japon) engagera leurs entreprises dans une compétition très rude ;
-
Les changements sociologiques et psychosociologiques suite aux changements
démographiques dans les sociétés humaines a donné lieu à un autre type de
consommateur dit « camélion » qui, sous l’offre abondante et variée, devient très
exigent et difficile de prévoir son comportement. Cela impose à l’entreprise
d’aujourd’hui de suivre ce changement afin de pourvoir répondre, à temps, à ses
attentes ;
-
La révolution dans les domaines de la communication et de l’information constitue
un facteur important qui accélère le changement dans les habitudes, les traditions, et
désirs …etc. Aussi, l’entreprise est tenue de suivre cette « nouvelle révolution
industrielle » pour communiquer, à temps, avec son environnement faute de quoi
l’autre concurrent pour prendre sa place ;
-
La globalisation et l’internationalisation de l’entreprise d’aujourd’hui a réduit sa
dimension nationale. Par conséquent, la libéralisation du commerce extérieur
imposée par les puissances économiques mondiales par le bais de l’Organisation
Mondiale du Commerce (O.M.C.), impose à toute entreprise (quelle que soit sa
nationalité) de réfléchir sur les moyens de reste en course dans un marché mondial
qui élimine de jours en jours toutes les frontières érigées dans le passé. Pour
confirmer cela il suffit de citer le cas de l’entreprise privée des boissons gazeuses de
Hamoud-Boualem qui était tout bien installé à Ruisseau (Alger) et du jour au
lendemain, il se trouve contraint de changer l’organisation classique de son
entreprise et sa façon de gérer ses affaires faute de quoi il ne pourra pas résister
devant les deux grandes compagnies : PEPS-COLA et COCA-COLA.
-
L’augmentation du risque potentiel de faillite de toutes les entreprises en raison de la
mondialisation en cours, impose de prendre en considération le changement interne
et externe de l’organisation et du management de chaque entreprise.
-
Pour toutes ces raisons, le management du changement est venu répondre à toutes
ces problématiques par la recherche des outils et des techniques permettant aux
managers de faire face à ces risques ;
Dans cette problématique organisationnelle, dans quel contexte socio- historique
peut-on insérer le changement organisationnel ?
31
32
I- Le changement organisationnel : concepts et histoire :
Avant d’aborder comment le changement organisationnel a été développé par les
théoriciens des organisations, il y a lieu de débattre de la problématique des concepts.
Les spécialistes du management des organisations utilisent les différents
concepts : changement, transformation, mutation, ……. E face de ces concepts, nous
trouvons les concepts d’alternatives : adaptation, ajustement, mise à niveau,
réorganisation….etc.
Cette tendance à l’utilisation du concept du changement comme un buzz-word
(four- tout) selon les propos de Omar Aktouf, traduit en réalité deux problématiques :
1- les spécialistes en management d’aujourd’hui sont « paniqués » par l’incertitude de
l’environnement actuel en raison des mécanismes régissant le système économique
mondial bâti sur les règles du hasard (en contrepartie de la main invisible d’Adam
SMITH). Ces règles du hasard font que le contexte dans lequel évolue l’entreprise
comporte les différents risques qui ne sont pas identifiés car, derrière ces règles du
hasard sont élaborées par « les têtes invisibles » qui façonnent la réussite ou l’échec
de toute entreprise. Le cas de Microsoft est édifiant.
2- La crise des sciences sociales et son impuissance devant les changements brusques et
les ruptures causées dans un ordre conçu avec soin par les idéologues et les
politiques, a semé un vent de « phobie ». Aujourd’hui le concept du changement est
vécu par les patrons des entreprises comme une phobie.
Pour ces raisons, nous pensons que seule la sociologie des organisations (de
l’entreprise) qui est en mesure de traiter la problématique conceptuelle en dehors des
considérations purement économiques (le profit). Par voie de conséquence, est-il
possible d’utiliser le concept de changement organisationnel et managérial pour toute
réalité sociologique ? Autrement dit, peut-on utiliser le même concept utilisé par
l’entreprise Boeing (U.S.A.) et Air-Algérie (Algérie) ?
Il demeure évident que le concept est le produit d’une transformation profonde
qui affecte une réalité sociologique. L’histoire des sociétés humaines le prouve sans
difficulté. Dans la société algérienne, par exemple, le concept de l’économie du
marché, de Management, ….etc. compose l’ensemble théorique (les instruments) d’un
modèle économique (le capitalisme) que l’Algérie a adopté, au plan politique au
moins, depuis le début des années 80.
32
33
Cela demeure juste pour le cas d’une organisation. Le concept est le produit d’un
processus de changement. Pour cela, le changement est un concept (et une réalité
sociologique) qui a existé depuis l’existence de la vie sur terre. Ceci dit le regain
d'intérêt pour le changement organisationnel, depuis deux décennies au moins
confirme ce qui a été développé par Aktouf lorsqu’il dit que : « Voilà l’essentiel du
sens profond de cette paranoïa du changement pour le changement. Il ne s’est jamais
agi d’autre chose que de continuer à maximiser coûte que coûte le profit en organisant
une guerre des prix à l’échelle de la planète face aux coups de boutoirs des produits et
services à ratio « qualité- prix- performances » de plus en plus imbattables du Japon,
Corée, Malaisie, Allemagne, Suède….(on sait que les pays du Sud est asiatique, y
compris la Thaïlande, sont désormais complètement sortis de la crise monétaire et
financière qui a secoué la région en 1998. »
Pour cela, si on adopte le concept du changement organisationnel tel qu’il est
conçu
par
les
spécialistes
occidentaux,
nous
risquons
un
« déphasage »
épistémologique important entre un contenu déterminé pour une réalité autre que celle
que nous sommes en train de vivre. Pour cela, nous pensons qu’un travail profond doit
être mené par les spécialistes en sciences sociales afin de pouvoir enrichir cette
problématique au lieu de continuer à « consommer » des produits intellectuels qui ne
traduisent pas notre vécu sociologique.
De notre recherche pratique et notre expérience de consultant auprès les
nombreuses entreprises algériennes, nous pouvons proposer le concept opératoire
suivant : « le changement organisationnel et managérial consiste surtout à procéder
aux modifications jugées nécessaires dans l’organisation afin de pouvoir se conformer
- ou se maintenir – aux normes fixées par l’efficacité et la performance. La transition
organisationnelle et managériale est ce processus de changement destiné à transformer
une organisation pour la faire passer d’un modèle d’organisation et de gestion vers un
autre modèle. Le changement organisationnel et managérial et la transition sont le
résultat de l’intervention de plusieurs facteurs internes et externe à l’organisation. ».
Le concept du changement organisationnel est intimement lié à l’histoire de la
pensée organisationnelle. Dans l’école classique et notamment l’O.S. T, il a été
surtout tenu compte du changement technique (ou technologique). Cette vision a
dominé les pays socialistes et capitalistes en même temps. Nous pouvons dire que
33
34
l’O. S.T. a constitué le premier changement organisationnel vers un modèle plus
rationnel et plus productif.
Pour mieux apprécier l’importance du changement introduit par Taylor et ses
disciples dans l’organisation et la gestion de l’entreprise américaine, il faut connaître
le modèle d’organisation et de gestion qui était en place avant son innovation.
La conception classique de l’organisation a développé des principes qui régissent
le changement organisationnel. Ces principes sont :
-
IL n’y a qu’un seul chemin qui doit être suivi pour atteindre l’efficacité ; c’est la voie
définie par la pensée organisationnelle unique au sein de l’organisation ;
-
La rationalisation du processus de travail au sein de l’organisation permet de
maintenir l’organisation en équilibre. Le changement doit être d’abord dans
l’organisation car la conception des classiques ne tenait pas compte de
l’environnement externe.
-
Tout changement organisationnel doit s’intégrer dans la vision statique de
l’organisation. L’homme qui doit s’adapter à la machine et non l’inverse. Pour cela,
il faut « moderniser » l’homme afin de pouvoir suivre le développement
technologique.
-
IL y’ a un « idéal-type » qui orientait tout changement dans l’organisation.
Autrement dit, durant cette période tout changement dans le mode de l’organisation
et de gestion d’une entreprise devait « basculer » vers le modèle classique. Les règles
de la rationalité de l’organisation industrielle chez Taylor et les règles d’une bonne
administration chez Fayol constituaient la finalité que toute organisation devait
atteindre pour assurer sa réussite.
-
Le facteur technologique était considéré comme un outil de modernisation
incontournable pour augmenter la production. L’objectif de toute entreprise était
d’acquérir la technologie nécessaire pour augmenter la production. Le principe
fondamental n’était-il pas de « produire pour vendre ».
-
L’objectif de tout changement organisationnel et managérial était d’atteindre la
stabilité interne pour s’adapter avec la stabilité externe.
-
Deux visions à l’égard du changement organisationnel et managérial se
confrontaient : la vision des capitalistes qui visaient la rationalité et l’efficacité de
l’organisation visant un objectif économique ; l’autre vision des socialistes, consistait
en l’édification des organisations conformes aux normes politiques visant des
34
35
résultats sociaux et idéologiques. En d’autres termes les organisations socialistes
cherchaient l’efficacité politique et non économique.
-
Le modèle de l’entreprise
capitaliste était tenu par la concurrence interne et
internationale. Le modèle de l’entreprise socialiste n’avait aucun objectif
concurrentiel.
Cette vision dans le temps a duré pour longtemps. Chaque crise économique a eu
des effets sur les différentes entreprises ce qui a augmenté les risques. Etant donné
l’essence même de l’entreprise socialiste, les pays ex-socialistes avaient adopté la
politique de l’autruche. Les entreprises ont été toujours gérées avec l’esprit de non
crise en masquant, d’une part, ses échecs et en déformant d’autre part ses données
économiques. Le meilleur exemple demeure sans doute l’exemple de l’entreprise
algérienne qui, dans les années 70, offraient des bénéfices aux travailleurs sans que
ces derniers soient informés sur la performance réelle de leur entreprise. Étant très
jeune, nous n’avons jamais pensé que ces « grandes entreprises », à l’image de la
SONACOME, peuvent un jour licencier leur personnel alors qu’ils figuraient, un jour,
sur la liste des bénéficiaires.
Par contre, dans les sociétés capitalistes, les spécialistes des organisations et du
management ont continué leurs recherches pour gérer et conduire le changement
interne des entreprises afin de pouvoir affronter la concurrence. C’est ainsi que le
courant systémique sous l’impulsion du sociologue américain Talcott Parsons et les
autres « systémiciens » ont fait ouvrir l’organisation sur son environnement direct.
Nous devons souligner ici que la crise économique de 1929-1933 avait une grande
influence sur le changement du paradigme. Cette crise a donné lieu à la faillite des
centaines d’entreprises en raison du phénomène de la mévente. La mévente n’était que
le résultat de la négligence de l’environnement dans la stratégie des managers. C’est
ainsi que le principe de « produire pour vendre » a été inversé pour devenir « vendre
pour produire ». Le Marketing fut crée afin d’aider l’entreprise à comprendre le
marché et de répondre, à temps, aux attentes des clients. Par contre, l’entreprise
socialiste a continué de fonctionner selon le principe célèbre : « elle doit subvenir aux
besoins sociaux et vitaux des couches laborieuses. ».
Après la 2ème guerre mondiale, les U.S.A. a accordé le plan Marchal pour la
reconstruction de l’Europe. Les États-Unis d’Amérique était déjà très avancé dans le
domaine du management par rapport aux autres pays industrialisés. C’est pourquoi, la
35
36
phase de la reconstruction de l’Europe a été consacrée à la modernisation
technologique mais aussi à la modernisation organisationnelle et managériale.
SANSAULIEU précise que : « Le discours à propos de l’entreprise publique et privée
ont incroyablement changé depuis la période de reconstruction et de croissance
d’après-guerre. A cette époque, en effet, les dirigeants et managers pensaient
rationalité et climat humain pour assurer la productivité de leurs entreprises. »1
Nous pouvons avancer donc que la vague du changement organisationnelle et
managérial en Europe et en Asie (précisément au Japon) a été celle de « tayloriser » et
de rationaliser leurs organisations.
En ce qui concerne les sociétés sous-développées, il demeure clair que les
différentes théories ou études ont été développées dans leur pays d’origine. Tous les
ouvrages de référence en matière d’organisation et de management sont consacrés à la
réalité de leurs entreprises. Cette difficulté méthodologique nous a contraints
énormément car pour le cas de nos organisations, aucune référence théorique ne nous
concernait. Pour cela, notre analyse porte sur les principales conclusions de cette
littérature occidentale en tentant à la fin de consacrer un chapitre d’analyse à la
lumière de la réalité économique et sociologique de notre société.
Quels sont donc les facteurs externes et externes à l’origine de l’importance
accordée au changement interne et externe de l’organisation ?
Si on veut schématiser le changement organisationnel et managérial, nous
pouvons proposer le schéma suivant :
Le concurrent.
Le consommateur.
Le changement
de
L’organisation
interne.
Le marché.
- SAINSAULIEU (R ) ; Changer l’entreprise, une affaire de société in : l’entreprise une affaire de
société ; op.cit ; p 13.
1
36
37
Le changement socioculturel.
Depuis les années 50, l’organisation de l’entreprise capitaliste a fonctionné
comme un système ouvert sur son environnement en tenant compte des différents
changements : Le consommateur ; le concurrents,
le marché et les changements
socio-culturels qui ont une influence directe sur le système social de l’organisation et
aussi sur le changement du comportement des consommateurs.
Deux théories ont joué un rôle fondamental dans le développement des études sur
le changement organisationnel et managérial : l’approche systémique (à partir de la
théorie fonctionnaliste-structuraliste) et la théorie de la contingence1.
Le développement historique des théories et des modèles d’organisation et de
management est lié directement au contexte socio-économique et politique dans
lequel ce changement s’est opéré.
Le changement des modèles d’organisation et de management de l’entreprise a
été initié sous la pression des conditions de l’environnement et aussi par le
développement des idées managériales.
Le changement
dune organisation reste indissociable du changement de la
société. Le capitalisme d’aujourd’hui dit postindustriel impulse l’entreprise à une
dimension internationale. Pour cela, tout l’édifice organisationnel et managérial est
orienté vers cet objectif. La crise pétrolière, la concurrence des trois pôles selon le
terme de Hubert Landier, sur un même marché et aussi la leçon des Nippons qui ont
démontré que tout changement vers le développement passe inévitablement par une
organisation et un management de qualité en même pas de course avec la culture de la
société, incitent aujourd’hui les spécialistes des organisations (Pour l’entreprise de
production ou des services) dans les pays industrialisés (Europe et U.S.A.) a
s’intéresser, en priorité, à la problématique du changement interne à l’entreprise pour
suivre et s’adapter avec les menaces de l’environnement comme préfèrent rappeler les
spécialistes du management stratégique.
1
- Voir le chapitre consacré à ces deux théories.
37
38
Pour toutes ces raisons, le management prend aujourd’hui une place importante
dans le développement des organisations. Du Roy précise que : « le management est à
la mode. IL l’est sous son aspect médiatique, mettant à l’écran de nos télévisions les
vedettes des OPA, les preneurs de risques, ces hommes qui font rêver le citoyen, le
cadre moyen, le salarié que nous sommes. ».1 Cet auteur, comme tous les autres
théoriciens
classiques,
néo-classiques
ou
moderne
dans
le
domaine
des
organisations, s’adresse principalement à la réalité socio-économico- culturelle
occidentale.
Parmi les théories qui ont traité directement cette question, celle de Max
WEBER reste la première ayant touché directement ce sujet.
WEBER a introduit une rupture profonde entre une organisation rationnelle du
travail et celle qui fonctionne en dehors de toute philosophe rationnelle. Par
conséquent, le changement organisationnel chez WEBER est d’adopter ses principes
de la rationalité organisationnelle. WEBER a construit toute sa théorie de
l’organisation à partir de sa pensée qui a placé l’éthique protestante dans le cœur du
capitalisme. On peut dire que WEBER ait adopté la vision systémique et la rationalité
organisationnelle comme un outil incontournable pour contrecarrer le marxisme et
édifier le capitalisme.
Quels sont les facteurs pouvant contribuer directement à l’édification du
capitalisme ?
Max WEBER : « les énumère : la science, un corps de spécialistes exercés,
notamment de bureaucrates spécialisés, ‘’pierre angulaire de l’État et de l’économie
modernes en Occident’’, l’Etat lui-même ‘’défini comme une institution politique
ayant une ‘’constitution’’ écrite, un droit rationnellement établi et une admiration
orientée par des règles rationnelles …la puissance la plus décisive de notre vie
moderne : le capitalisme. »2. Tout le changement réclamé par Weber concorde donc
avec ses idées, sa foi et sa conviction profonde dans un capitalisme qui doit
nécessairement transiter par une organisation rationnelle qui fonctionne selon des
règles bien précises.
1
- DE ROY (O) ; Gérer la modernisation ; clés pour un management socio-technique du changement ;
Les Editions d’Organisation ; 1989 ; p 21.
2
- WEBER (M) ; l’éthique protestante et l’esprit du capitalisme ; op.cit ; pp 13-14 in : Fougeyrollas ;
op.cit ; p 58.
38
39
Par contre du point de vue de sa pensée organisationnelle, il rejoint les
principes de Taylor et de Fayol sur la nécessité de passer à une organisation
rationnelle selon des règles et des normes imposées à tout membre d’une organisation.
Si les premiers sociologues ont traité le changement organisationnel dans une vision
globale, les sociologues des organisations ont adopté une approche plus empirique.
Parmi ces derniers, nous citons : A. Etzioni, G.Gouldner, M. Crozier, J.Woodward,
T.Bursn, P.R. Lawrence et J.W. Lorsch, C.B.Perrow, P.Bernoux, R.Sainsaulieu et
autres sociologues contemporains.
La vision de CROZIER a été clarifiée dans ses différents œuvres. Depuis le
phénomène bureaucratique, Il s’est spécialisé dans le changement organisationnel en
menant un combat inlassable contre l’organisation bureaucratique.
Dans « la société bloquée », qui a été publié sous l’effet de l’émotion suite aux
événements de mai 68, CROZIER a posé toute la problématique du changement
sociétal par le biais du changement des organisations. Divers volets ont fait l’objet
d’une analyse critique : le pouvoir, l’entreprise, la gestion, etc.
Dans l’analyse du changement de l’entreprise suite à l’introduction de l’outil
informatique, CROZIER a fourni une conclusion intéressante. Il a conclu que la
résistance est moins chez les catégories d’exécution par rapport aux autres catégories
d’encadrement. Dans le même contexte, il précise que l’équipe dirigeante a une
grande responsabilité dans la conduite du changement organisationnel car : « Le
principal moteur du changement, c’est toujours l’équipe dirigeante et plus
particulièrement le chef d’entreprise. Son engagement est une condition primordiale,
constatée dans les vingt-cinq cas examinés, sans aucune exception. On pourrait
presque dire que cette condition nécessaire est presque suffisante, tant les autres
convergences que nous avons relevées et qui sont, elles, moins contraignantes,
semblent découler de la première. »1
Par contre dans l’acteur et le système, l’auteur élabore clairement sa théorie consacrée
au changement organisationnel.
CROZIER définit le changement comme une problématique sociologique sans
que celle-ci exclue l’influence des facteurs externes. CROZIER précise que : « Quand
- CROZIER(M) ; L’entreprise à l’écoute, Apprendre le Management post-industriel, Paris ; ED.
InterEDitions ; 1989 ; p 117.
1
39
40
nous disons que le changement doit être considéré comme un problème sociologique,
nous voulons dire que ce sont les hommes qui changent, que non seulement ils ne
changent pas passivement, mais qu’ils changent dans leur collectivité et comme une
collectivité : Non pas individuellement, mais dans leurs relations les uns avec les
autres et dans leur organisation sociale. Si le changement peut être une réponse à des
problèmes non sociologiques, cette réponse est une innovation sociologique qui doit
être étudiée en tant que telle.»1
Pour cela, le changement est considéré par l’auteur comme un phénomène
systémique incitant le système d’action à se transformer. Pour cela, le changement
organisationnel (le changement du système d’action) est un processus de
transformation touchant tout le système par une série de jeux et de stratégies
d’acteurs. Nous pouvons fournir les principaux éléments développés par CROZIER
dans sa genèse sociologique.
Ces principes sont :
Il ne suffit pas de décider un changement. En d’autres termes le changement d’un
-
système ne se décrète pas mais, selon l’auteur, c’est un processus qui implique action
et réaction, négociation et coopération ;
-
Le changement organisationnel ne doit pas être interprété comme un simple
remplacement d’une ancienne organisation par une autre. Mais le changement d’un
système est le résultat d’un processus collectif impliquant tous les acteurs dans un
jeu libre et ouvert. Ce processus doit être perçu comme une orientation d’un
ensemble humain et non un comme un ensemble de techniques (comme une
machine).
Le changement organisationnel est un apprentissage plus qu’une action décidée et
-
dirigée d’une manière directive : « à savoir l’apprentissage, c’est-à-dire la
découverte, voire la création et l’acquisition par les acteurs concernés, de nouveaux
modèles relationnels, de nouveaux modes de raisonnement, bref, de nouvelles
capacités collectives. ».2
L’apprentissage consiste en la rupture avec l’ancien modèle organisationnel. Cette
-
rupture doit toucher les anciens intérêts ; les rapports de pouvoir ; les habitudes ; les
protections affectives et les modèles intellectuels. A la place de ces ingrédients de
1
2
- CROZIER(M ) ; l’acteur et le système ; op.cit ; p 328.
- Ibidem ; p 339.
40
41
l’ancien modèle, on instaure le processus d’apprentissage du changement en
impliquant tous les acteurs.
-
Les obstacles au changement et à la mise en place de nouveaux jeux dans le système
d’action résident dans la position des acteurs par rapport à l’ancien modèle. Ces
acteurs restent prisonniers des cercles vicieux et des jeux de l’ancien système
d’action, objet du changement.
-
La réussite ou l’échec d’un changement réside dans les capacités en richesse
immatérielle et institutionnelle. Un ensemble riche signifie que le système d’action
englobe un grand nombre de cercles vicieux nécessaires pour son intégration .La
pauvreté d’un système réside dans ses caractéristiques de rigidité fonctionnant selon
des règles et d’une idéologie « froide » sans aucun jeu.
-
Une organisation qu’on gère avec un conformisme fondé sur la cohérence, la
rationalité et la planification constitue un obstacle pour le changement du système
d’action.
-
Les crises et la rupture constituent une richesse indispensable pour le processus du
changement organisationnel. Mais CROZIER précise qu’il s’agit des crises non
régressives permettant l’apprentissage collectif.
II-2- L’approche managériale :
L’approche managériale diffère de par sa conception et ses outils de l’approche
sociologique. Le changement organisationnel constitue aujourd’hui une option du
management dit : « le management du changement. ».
Depuis les grandes expériences de MAYO, cette question de passer d’un modèle
organisationnel et managérial vers un autre a constitué l’une des préoccupations
centrales du management. Cette importance s’est accentuée après la deuxième guerre
mondiale et surtout suite à la crise économique mondiale de 1929-1933.
Cet intérêt a touché les domaines suivants :
-
Le type d’organisation de l’entreprise ;
-
Les formes de management (les styles de management) ;
-
Le processus de décision ;
-
Le changement technologique ;
-
Le changement du comportement du consommateur ;
-
Le changement de la culture d’entreprise ;
41
42
-
Le système de communication et d’information interne et externe ;
-
La qualité de vie dans l’organisation ;
-
La gestion des ressources humaines ;
-
Le système de motivation ;
-
Le système de considération ;
-
Le système de rémunération ;
-
Le système de compensation ;
-
La gestion des conflits ;
-
Ainsi que les autres aspects de l’organisation.
Dans ces différents volets, plusieurs théories et approches ont été développées
dont les principales sont exposées dans la partie théorique consacrée au paradigme
managérial. En plus de ces approches proposées pour la conduite du changement
organisationnel, plusieurs ouvrages sont publiés dans le monde sous forme de recettes
managériales toutes faites destinées à fasciner le manager1.
Quelles sont donc les conditions organisationnelles qui favorisent d’un tel
changement ?
Harvey-JONES précise que : « la réduction du nombre de niveaux hiérarchiques,
des effectifs, des contrôles, et la clarification des enjeux finissent par créer un cercle
vertueux qui libère de l’énergie et qui augmente non seulement la capacité à changer,
mais aussi le rythme du changement. »2
Nous remarquons donc que l’auteur adopte, sans réserve, les principes actuels du
management comme l’organisation simple et la simplicité du mode de management.
Depuis les années 80 et en raison des difficultés liées aux changements imprévus
et complexes qui caractérisent toujours les économies mondiales, les entreprises les
plus performantes dans le monde ont subi directement ces changements. Tom
PETERS a précisé qu’ : « aucune entreprise n’est à l’abri. Rien n’allait plus pour IBM
en 1979. La société était florissante en 1982 et en 1986, elle replongeait. En deux ans,
1
- les ouvrages les plus médiatisés dans le monde nous citons : Tom PETERS et Robert
WATERMAN ; le prix de l’excellence (1983) qui a été vendu en 1985 selon PETERS à 3.5 millions
d’exemplaires dans le monde – Tom PETERS ; la passion de l’excellence et Nancy AUSTIN ( 1985) –
OUCHI (M) ; théorie Z : face au défi Japonais (1982)…etc.
2
- Ibidem ; p 68.
42
43
People Express passe du modèle de la société « new look » à l’exemple même de
l’échec. ».1
Par contre John P.KOTTER a surtout insisté sur le rôle du leadership dans la
production du changement organisationnel. A ce sujet, il précise que : « le leadership
produit des changements : Quand il est au plus efficace, l’orientation de ceux-ci est
soigneusement choisie dans un domaine d’activité intimement lié au sens profond du
leadership».2 Cet auteur juge que le leadership est un outil indispensable pour
conduire le changement organisationnel. Cet outil repose sur les principes suivants :
 il précise l’avenir de l’organisation même lointain et arrête les stratégies nécessaires
pour produire les changements définis ;
 il s’entoure de collaborateurs sur lesquels il compte asseoir sa stratégie de
changement ;
 il fait appel à la culture de son organisation en mobilisant le personnel pour vaincre
les résistances.
Par conséquent, KOTTER croit que le leadership fait appel à une énergie très
importante et aussi à des compétences intellectuelles de haute qualité afin de pouvoir
mettre au point l’orientation et les stratégies nécessaires pour mener un changement
organisationnel.
Pour cela, les spécialistes en management américain et européen multiplient les
études et les recherchent pour aider les entreprises en difficulté d’assurer une
adaptation réussie avec les nouvelles données de la concurrence.
Les mots d’ordre de ces vingt dernières années du XXème siècle sont :
l’excellence, la qualité totale, la créativité, l’innovation et l’intelligence. Isabelle
ORGOGOZO avait tout à fait raison lorsqu’elle a déclaré que : « la fin du XX e siècle
présente de grands similitudes avec la période de la Renaissance. En effet, aujourd’hui
comme alors, les hommes se trouvent confrontés à un triple bouleversement : une
nouvelle représentation du monde, une technique démultipliant l’accès à l’information
et de nouveaux espaces à explorer. »3
1
2
- PETERS (T ) ; le chaos management ; op.cit ; p 13.
- KOTTER (J.P) ; A force for change, Free Press, New-York ; 1990 .
3
- ORGOGOZO (I) ; les paradoxes du management ; des châteaux forts aux cloisons mobiles ; Paris ;
Edition d’Organisation ; 1991 ; p 19.
43
44
Toutes les approches développées par les spécialistes du management dans ce
domaine rejoignent le principe le plus simple de la vie : c’est l’homme qui a
transformé le monde par ses idées et ses innovations et c’est à lui que le management
revient pour trouver de nouvelles réponses à de nouvelles situations.
Ainsi, la réussite du Japon depuis l’ère des Méji et surtout sa reconstruction
réussie après la deuxième guerre mondiale, a incité les idéologues occidentaux par le
biais du management de suivre le chemin de ce pays sans l’avouer clairement.
Parmi ces approches, nous citerons:
 Le Benchmarking1 : Qui consiste à se comparer avec des concurrents qui activent
dans le même domaine (Benchmarking concurrentiel) ou qui ont les mêmes
problèmes que vous (Benchmarking fonctionnel.). Dans certains cas, on procède à
des comparaisons internes au sein de l’entreprise.
 Équipes autonomes : cette forme d’organisation à la japonaise a été développée par
plusieurs spécialistes dont Thomas KEYSER et Jon R. KATZENBACH2. Cette
forme de management était très médiatisée dans les années 70 et même jusqu’à
maintenant. Le principe est inspiré de l’expérience japonaise des cercles de qualité.
Les équipes autonomes visent l’adaptation aux changements de l’environnement. La
démarche consiste à constituer des équipes à partir de critères liés à la compétence de
chaque membre de l’équipe. Puis, on accorde une autonomie à l’équipe pour prendre
en charge un processus de production bien précis en dehors de tout contrôle classique
des chefs intermédiaires. Ces équipes participent même à la politique générale de
l’entreprise.
 La management par la compétence ou l’approche de GRH : La logique de la
compétence est un concept qui est actuellement très en vogue dans les milieux des
spécialistes européens en management des ressources humaines. Cette logique est
venue pour se substituer à la logique du poste, principe fondamental du Taylorisme.
Cette nouvelle vision des occidentaux3repose sur le principe de l’organisation dite
- Voir : KARöF et PARTNERS, pratiquer le benchmarking, Paris, Ed. d’Organisation, 1995 – CAMP
(R.C ) ; le Benchmarking : pour atteindre l’excellence et dépasser vos concurrents, Paris,
Ed.d’Organisation, 1992 - BALM (G ), Evaluer et améliorer les performances : le benchmarking ;
Paris, AFNOR Gestion ; 1994.
2
- Voir : KATZENBACH (J.R) et SMITH (D.K ) ; the wisdom of teams ; Creating the high
Performance organization. », Harvard businesse school Press, 1993. – MILLOT (M) et ROULLEAU
(J.P ), transformer l’organisation : l’autonomie créatrice, Paris, Ed. d’Organisation 1991.
3
- il faut rappeler toujours que les occidentaux, en général et les européens, en particulier, n’ont rien
inventé dans ce domaine. Seulement et par complexe de l’histoire et de l’orgueil, ils refusent
1
44
45
apprenante ou celle du 3ème type selon le terme utilisé par LANDIER (H).D’autres
spécialistes en GRH préfèrent utiliser le concept du capital intellectuel de l’entreprise
qui est : « l’ensemble des compétences et connaissances de l’entreprise ainsi que des
processus pour les faire émerger et évoluer. »1.
Dans sa communication consacrée à ce sujet, le Pr algérien YANAT 2précise que
le retour à cette logique de la compétence comme un outil de transformer
l’organisation, est du aux limites de la conception Taylorienne et aussi en vue
d’humaniser les organisations pour les rendre plus humaines. YANAT pense que cette
nouvelle forme de gérer l’organisation par la compétence collective, vise à rompre
définitivement avec les principes fondamentaux de l’O.S.T en conformité avec
l’approche systémique qui s’appuie surtout sur l’interaction des systèmes complexes
sans reconnaître la parcellarisation du processus du travail dans une organisation. A
cet effet, il dit que : « On observera depuis l’avènement de l’analyse systémique, que
la performance globale de l’entreprise ne s’entend plus comme la somme des
performances
parcellarisées. La complexité des interactions rend la coopération
nécessaire. »3.
L’approche « compétentielle » prend, de jour en jour, de l’importance dans le
management en général et en management des ressources humaines en particulier. En
GRH cette notion se développe autour des nouvelles approches en matière de
formation, de recrutement, de planification des ressources humaines, à la gestion des
carrières…etc.
Par contre, dans le management on fait appel à cette approche dans le
développement des styles de management ; dans la motivation des personnels ; dans la
communication et l’information et dans la conduite du changement organisationnel et
dans les différents domaines liés à l’organisation. Cette façon de concevoir
l’organisation et surtout de son système humain, est aujourd’hui partagée par tous les
spécialistes de management et de GRH.
d’admettre qu’ils sont dépassés par le modèle Nippon et qu’ils sont en train de copier un produit qui ne
leur appartient pas.
1
- BESSEYRE DES HORTS (C.H ), le développement du capital intellectuel de l’entreprise : le rôle
des formations managériales ; in XI ème Journées africaines des ressources humaines organisées par
l’ARDIF. et l’ALGRH. Alger, 11,12 et 13 novembre 2000.
2
- YANAT (Z ), professeur à l’ESC de Bordeuax (France) dont le titre de la communication présentée
aux XI journées africaines des ressources humaines (11,12 et 13 novembre 2000) est : la lancinante
question de la relation formation/emploi : un retour à la logique de poste ?
3
- Ibidem.
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 Le management par projet : Le management par projet est une innovation visant
d’assurer un changement réussi d’une organisation en vue de répondre aux besoins du
marché. Cette approche fonctionne selon un principe très classique : une équipe est
désignée et travaille sur un projet bien précis sous la direction d’un chef de projet.
L’organisation fonctionne en réalité avec deux structures : l’une est permanente
l’autre est temporaire liée à la durée du projet. L’exemple le plus cité par la presse
spécialisée française est la conception de la voiture Renault de type « TWINGO ».
Cette voiture n’a pas été conçue dans l’organisation classique de Renault mais était le
fruit d’un projet mené par une équipe composée des différentes structures de
l’entreprise qui, sur la base d’un cahier des charges contenant tous les éléments
nécessaires et aussi les termes du contrat, ont mené à terme ce projet. Le management
par projet touche toutes les autres activités d’une entreprise. Nous remarquons que ce
type de management dit par projet est largement inspiré des cercles de qualité à la
japonaise.
 L’organisation plate (horizontale) : l’organisation plate ou horizontale a été mise au
point par DRUCKER (P) en 1954 pour préciser que l’organisation de grande taille
doit réduire le nombre d’échelons hiérarchiques afin de pouvoir s’adapter à son
environnement et de réduire le poids de l’organisation bureaucratique. Toutes les
enquêtes et études en management ayant porté sur les entreprises les plus
performantes dans le monde, ont confirmé ce principe: les entreprises performantes
sont celles qui disposent d’organisations simples et moins hiérarchisées 1comme
Apple France (quatre niveaux hiérarchiques) ; ABB le géant mondial d’électronique
(quatre niveaux hiérarchiques) ;..etc. Les organisations qui fonctionnent par ces
formes organisationnelles simples, sont celles qui adoptent la démarche de la qualité
totale en réduisant la distance entre le sommet de l’entreprise avec sa base. Cette
approche aide aussi à mieux communiquer entre les responsables et les travailleurs
ce qui facilité la circulation de l’information et la prise de décision.
ORGOGOZO (I) a remarqué que les pays arabes par exemple ont un indice de
distance hiérarchique important (indice 80 sur un indice extrême de 110). Par contre,
l’Autriche à un indice de 11/110.2
1
- voir : PETERS (T) et Waterman (R) ; op.cit - SERIEYX (H ° ? OP.CIT - OHMAE ( K) ;
op.cit…etc
2
- Voir : ORGOGOZO (I) ; op.cit ; p 68.
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Il faut rappeler que FAYOL avait développé la notion de la hiérarchie sans se
prononcer sur la distance hiérarchique entre les différents niveaux. Néanmoins, il est
clairement admit que les organisations qui fonctionnent selon le modèle
bureaucratique, tel que défini par CROZIER, trouvent des difficultés énormes pour
mener le changement organisationnel ou toute autre forme de transformation car plus
que la distance séparant les chefs des subordonnés est importante, plus que les
stratégies et les jeux de pouvoir augmentent ce qui favorise le développement de la
résistance au changement.
 Le Reengineering : est une technique moderne destinée à la restructuration des
organisations autour des processus opérationnels. Sans doute, les deux spécialistes
HAMMER (M ) et CHAMPY (J) ont joué un rôle important dans le
développement de cette technique. Le reengineering vise surtout à revoir
l’organisation à partir de « zéro » ce qui se démarque largement de l’approche
classique qui consiste à modifier en partie une organisation. Cette technique de
réorganisation des processus vise aussi à réduire le coût et améliorer le
fonctionnement des processus opérationnels. Beaucoup d’auteurs reprochent au
reengineenring ses caractéristiques trop techniques ce qui ne permet pas de
vaincre les résistances au changement.
1
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