MANAGEMENT INTERCULTUREL SUPPORT OLOMOUC

François Cassière
Maître de Conférences
1ère année
MANAGEMENT DE LA
VARIABLE CULTURELLE
« La culture est le plus souvent une source de conflit qu’une synergie.
Les différences culturelles sont au mieux une nuisance, et souvent
un désastre ».
(Hofstede, site personnel,
http://www.geert-hofstede.com/).
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François Cassière
Maître de Conférences
PLAN
Introduction
1. Eléments contextuels de compréhension internationale
2. Aspects sémantiques.
3. La culture vue sous l’angle des stéréotypes.
4. Les sources des malentendus culturels.
5. Les approches de la culture : de l’anthropologie au management.
5. 1. Les approches au sens ethnologique et anthropologique.
5. 2. Les approches au sens sociologique.
5. 3. Les approches au sens organisationnel.
6. La gestion des différences culturelles.
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Devinette :
« Comment s’écrit et se prononce le nom de l’ex 1er
ministre Français ? »
A. Jean-Marc Ayrault
B. Jean-Marc Héros
C. Jean-Marc Hairo
D. Jean-Marc Hairolt
E. Jean-Marc Aïro
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INTRODUCTION
Haiku Japonais
Appréciez-vous à leur juste valeur un opéra
japonais, un film coréen ou de l’artisanat
laotien ?
Estampe japonaise originale
Teruhide Kato
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INTRODUCTION
Jamais, autant parlé de diversité culturelle qu’en ce début de XXIème siècle.
Ouverture internationale des marchés, espaces transnationaux, globalisation,
« glocalisation ».
Equipes multiculturelles.
Complexification des rapports sociaux.
Phénomène de filtration culturelle en nationalités.
Source de conflits.
Effet de mode ou enjeu managérial.
Variable protéiforme, complexe, sensible, explosive.
Variable qui s’impose à l’autre, construction collective, pas une donnée
naturelle.
Apprentissage interculturel = multidisciplinaire (anthropologie, sociologie,
psychologie, communication, histoire, géopolitique.
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1. ELEMENTS CONTEXTUELS DE COMPREHENSION INTERNATIONALE
Internationalisation = souvent standardisation & homogénéisation culturelle.
Dilemme des identités nationale, culturelle, religieuse…
Caractère hétérogène de la culture (« back to the roots »).
Exemples de succès interculturels : Renault & Nissan
Echecs interculturels : Renault & Volvo
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2. ASPECTS SÉMANTIQUES (1/2)
Culture :
« acte de faire pousser un organisme »
(Le Petit Larousse, 2009)
Culture :
« ensemble de mœurs, traditions, valeurs et normes
formelles et informelles influençant la façon de percevoir
et d’agir sur le monde, caractérisant un groupe
particulier de personne et souvent lié à une région
géographique ou sociale »
(Le Petit Robert).
Culture :
« programmation collective de la pensée qui
distingue ceux qui appartiennent à un groupe
humain de ceux d’un autre groupe ».
(Hofstede 1984, p.21).
Culture :
« rassemblement autour de valeurs partagées
par les salariés d'une entreprise ».
(D'Iribarne et al. 2002)
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ASPECTS SEMANTIQUES (2/2)
Vue sous la forme d’un iceberg (Hall 1969) ou sous
la forme de couches d’oignon (Hofstede) via une
série de couches visibles (symboles, héros et rituels)
et moins visibles (cœur de la culture, valeurs).
Interculturel : échange entre différentes cultures.
Management
Interculturel :
forme de management qui est capable de reconnaître
l'existence de cultures différentes, d'intégrer les valeurs sur
lesquelles reposent ces cultures et de combiner la prise en
compte des spécificités culturelles avec les impératifs
stratégiques globaux de l'entreprise.
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La culture : environ 200 définitions aujourd'hui.
« Manière structurée de penser, de sentir et de réagir
d’un groupe humain, surtout transmise et acquise par
des symboles, et qui représente son identité spécifique ;
elle inclut les objets concrets produits par le groupe. Le
cœur de la culture est constitué d’idées traditionnelles et
de valeurs qui lui sont attachées ».
Kroeber et Kluckohn (1952)
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3. LA CULTURE VUE SOUS L’ANGLE DES STEREOTYPES
Les stéréotypes :
idées ou images populaires et caricaturales que l'on
se fait d'une personne ou d'un groupe, en se basant
sur une simplification abusive de traits de caractère
réels ou supposés.
Ils reflètent l'idée que nous nous faisons de ceux qui sont
différents de nous.
S'exprime par des mots, « décrocheur » ou « tapette », des images ou une
combinaison des deux. Dans tous les cas, il est aisément reconnu et
compris par ceux qui partagent les mêmes préjugés.
Ils peuvent être positifs, « les noirs sont bons au basket », ou
négatifs, « les femmes conduisent mal ».
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LES STEREOTYPES
Ils peuvent apparaître en raison de préjugés qui servent de raccourcis
pour étiqueter une personne ou un groupe. Quand le temps manque,
il est plus facile et plus rapide de s'en remettre à un stéréotype
connu.
Les tensions interculturelles sont souvent liées à des conflits de
mémoire, à des interprétations opposées d’événements du passé
et à des conflits de valeurs (en particulier de valeurs religieuses).
Les stéréotypes culturels, tout en servant à distinguer un groupe
d’un « autre », portent en eux le risque que le dialogue achoppe
devant la différence et que celle-ci engendre l’intolérance.
Les stéréotypes interculturels peuvent conduire au racisme.
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Hétérophobie (-)
Phobos (gr.) : peur
Heteros (gr.) : différent
Peur de la différence et de
l’étranger.
Xénophilie (+)
Philia (gr.) : amour
Xenos (gr.) : étranger
Attrait pour la différence
La société encourage l’une ou l’autre forme de réaction (Français : plutôt
hétérophobes - Québécois : plutôt xénophiles) et génère des préjugés
(croyances, opinions, sentiments négatifs qu’un individu ou groupe
entretient envers autrui à cause de leurs différentes appartenances).
Racisme : « valorisation généralisée et définitive, de différences réelles ou
imaginaires, au profit de l’accusateur et au détriment de sa victime afin de
justifier une agression ou un privilège ». (Memmi 1982, p.98-99).
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4. LES SOURCES DES MALENTENDUS INTERCULTURELS
3 types d’éléments + 1
4.1. TEXTUELS
4.2. COTEXTUELS
Mots, registre et discours..
Aspects paraverbaux (débit, accent, intonations…) et
postures.
4.3. CONTEXTUELS Caractéristiques spatiotemporelles, marqueurs
corporels (cicatrices, couleurs de cheveux, de
peau, tatouages…) et marqueurs d’appartenance
(vêtements, insignes, décorations).
+ LES RITES
Mise en relation de face (politesse, civilité, savoirvivre) mais significations diverses
selon les
civilisations (bruit en mangeant en Chine =
appréciation, mais impolitesse en occident).
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4.1. ELEMENTS TEXTUELS Mots, registre et discours.
Système de langage : mots (lexique) + sons (phonétique) + syntaxe
(grammaire)
Passage d’une langue à une autre vient le la combinaison des 3
Sens des mots différents d’un univers à l’autre = malentendus
sémantiques qui existent même dans un même univers linguistique
(belges/français : pouvoir/savoir)
Schèmes linguistiques tenaces (Français parle anglais avec une
construction grammaticale française) = linguocentrisme, dérivant sur
le « globish », ou le pragmalinguisme (utilisation de « must »au lieu
de « to have to » par les Français est perçu comme arrogant.
Mots : « tu » et « vous », prénom et vouvoiement, tutoiement
généralisé (Québec) (cordialité, formalisme, intimité)
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4.2. COTEXTUELS Aspects paraverbaux (débit, accent, intonations…)
accompagnant le texte.
Certaines cultures aiment que le locuteur témoigne sa passion en
communicant.
Français = problèmes de compréhension des Québécois et vice-versa.
Québécois pb compréhension français de certains jeunes de banlieue.
Certaines cultures sont gestuelles (latines, Proche-Orient, africaines),
d’autres pas (nordiques, germaniques, anglo-saxonnes).
Certaines cultures ont un non verbal dominant ( asiatiques, amérindiennes)
d’autres pas.
Problèmes lorsque des personnes de contextes culturels différents se
rencontrent.
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4.3. CONTEXTUELS
Caractéristiques
spatiotemporelles,
marqueurs
corporels
(cicatrices, couleurs de cheveux, de peau, tatouages…) et
marqueurs d’appartenance (vêtements, insignes, décorations).
Ces symboles sont porteurs de sens.
Légion d’honneur pour patron français = stock options pour
un américain.
Ces symboles portent sur des perceptions différentes : opposition des
cadres de référence (ex :)
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INTERDICTION DU FOULARD ISLAMIQUE
à l’école par les Français
conception laïque : atteinte à
la neutralité de l’école
atteinte aux libertés
individuelles.
Pour pays islamiques : rejet de l’Islam.
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5. LES APPROCHES DE LA CULTURE : DE L’ ANTHROPOLOGIE AU MANAGEMENT
3 acceptions
1. Sens ethnologique et anthropologique.
2. Sens sociologique.
3. Sens organisationnel.
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5.1. Sens ethnologique et anthropologique.
Culture :
« ensemble de valeurs que l’individu utilise pour
mieux survivre dans un environnement hostile ».
(Trompenaars & Woolliams 2003, p.26)
Culture : acquise et non pas innée.
Transmission inter et intra-générationnelle (faits, de coutumes, de
rites).
Forme d’organisation propre à chaque pays.
Théorie de l’iceberg (Hall 1969). Culture = aspects visibles (externes,
d’apprentissage formel de(internes, d’apprentissage inconscient de type
temporel ou spatial). type rites et coutumes) et des niveaux invisibles.
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Langages
(verbal non verbal)
Types de comportements explicites
(habitudes et traditions alimentaires, habitat, vestimentaires,
médical, hygiène, managérial)
Savoir-faire
(codes de communication, utilisation d’outils, artefacts…)
S’impose aux
autres explicitement
Explicites
ICEBERG DES NIVEAUX DE CULTURE
Institutions
Inconscience
Développent les racines culturelles
beaucoup plus implicite.
Implicites
Modèles culturels
(modes d’organisation collectifs : famille éducation, entreprise, religion, justice…)
Les normes
(« on peut/ ne peut pas »)
Les valeurs
(concepts généraux décrivant comportements désirés ou buts de la vie orientant
comportements et évaluation des situations. Hiérarchisés par ordre d’importance…)
Etats mentaux et processus cognitifs
(perception, apprentissage, connaissance, mémoire, affects …)
Adapté de Hall (1969, 1990)
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ANALYSE COMPAREE DU RAPPORT AU TEMPS
Perception du temps
Perception des activités
Temps professionnel/temps privé
Perception du travail
Monochrone
Polychrone
Linéaire
Diffuse ou
cyclique
Successivité
Séparation
Orienté sur
les tâches
Valeur économique du temps
Forte
Respect de l’organisation formelle
Fort
Communication
Acceptation des interruptions
Explicite et formelle,
plutôt écrite
Faible
Simultanéité
Fusion
Orienté sur
les relations
Faible
Faible
Implicite &informelle,
plutôt orale
Forte
Adapté de Hall/Reed-Hall 1990, Davoine 1999
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5.2. Sens sociologique.
La culture :
« construit social bâti dans un environnement
donné sous l’empire d’une forte influence
génétique et démographique ».
Dupriez et Simons (2002, p.26)
Notion d’ « effet sociétal » relations entre Rapport hiérarchique, système de
représentation des intérêts de chacun.
Construit social propre à des groupes définis et baignés par un contexte et
par un environnement donnés.
L’ensemble des acteurs sociaux construisent une culture de travail dans leurs
pratiques quotidiennes, reproduisent et modifient cette culture de travail et
au travail.
Encastrement de ces relations dans l’ensemble plus vaste des structures
sociales (ex. système des castes, systèmes de formation-sélection) et des
structures sociétales.
Cette culture de travail ne détermine pas les comportements, elle les
conditionne - approche constructiviste (Giddens) - permettant de concevoir
les évolutions.
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François Cassière
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5.2. Sens organisationnel.
Culture d’entreprise :
« la culture (d’entreprise) est un système de représentations
et de valeurs partagées par tous les membres de l’entreprise.
Cela signifie que chacun dans l’entreprise adhère à une
vision commune de ce qu’est l’entreprise, de son rôle
économique et social, de la place qu’elle occupe par rapport
à ses concurrents, de sa mission vis-à-vis de son personnel,
de ses actionnaires…»
(Lemaître 1984, p.153).
La culture normative – voulue par l’entreprise – souvent une charte de valeur,
un discours prescriptif, parfois partagé et parfois relayé par certaines politiques
La culture observée – ensemble de codes, de rites et de pratiques qui forment
le cadre de référence de la communauté.
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Forte
POLYCENTRIQUE
• Mise en œuvre adaptée
en local
• Siège ; quoi
REGIOCENTRIQUE
• Siège régional = intermédiaire
entre maison mère & filiales
dans le pays d’accueil
• Filiale : comment
Faible
Expertise dans l’internationalisation
Types d’approche des marchés selon le degré
d’expertise dans l’internationalisation (1/2)
ETHNOCENTRIQUE
GEOCENTRIQUE
• Règles & procédures viennent
de la maison mère
• Règles et procédures issues
de la maison mère et des
filiales
• Le siège décide quoi et
comment
Faible
Fort
Poids des normes et règlements
Adapté de Meier (2004),
Perlmutter (1969)
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Maître de Conférences
6. La gestion des différences culturelles.
Adaptation interculturelle et courbe en U
Degré d’adaptation
Maturité
7
6
Lune de
miel
5
Adaptation
4
3
Choc de
culture
2
1
0-2
3-4
4-6
6-9
10-12 13-24 25-36 46-48
49 +
Temps (mois)
Source : Cerdin (2007) p.83
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Déculturation et acculturation dans le temps
Etape 1
Etape 2
Etape 3
Eléments culturels originels chez les étrangers
Eléments culturels du pays cible chez les étrangers
Source : Kim 2001, p.54
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Maître de Conférences
FONDEMENTS DE LA CONSTRUCTION
D’UNE TROISIÈME CULTURE
CULTURE
de A
CULTURE
de B
Troisième
CULTURE
Couches
sédimentaires
SOCLE CULTUREL
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Analyse des 6 index culturels nationaux d’Hofstede (1/2)
La distance hiérarchique (1984), qui matérialise le degré auquel une
société détermine les différents niveaux de tolérance des inégalités par
rapport au pouvoir entre un individu faible et un fort dans un même
système social ;
L’aversion pour l’incertitude (1984), qui montre jusqu’à quel point une
société accepte l’incertitude et le risque et la façon dont l’incertitude est
appréhendée ;
L’individualisme / collectivisme (1984), qui analyse jusqu’où les
individus répondent de leurs actes par eux-mêmes, ou en référence au
groupe (réussite personnelle [système français] = individualiste, crainte
du rejet [système chinois] = collectivisme) ;
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François Cassière
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Analyse des 6 index culturels nationaux d’Hofstede (2/2)
La masculinité / féminité (1984), qui éclaire les valeurs explicatives
des comportements typés dans un contexte professionnel
(compétition, ambition = masculin ; consensus, affectif = féminin) ;
La relation au temps (long / court terme) (2001), qui explique
certaines particularités raciales et / ou ethniques en relation avec le
temps (par exemple : asiatiques [long terme] = persévérants et
épargnants). Les valeurs associées au long terme sont l'économie et la
persévérance ; celles associées court terme sont le respect de la
tradition, l’accomplissement des obligations sociales et la capacité à se
protéger.
Indulgence / contrainte (2011), L'indulgence = société permettant la
satisfaction relativement libre des besoins basiques & naturels de
l'humain liées comme : apprécier la vie, s’amuser. La contrainte
représente une société qui supprime la satisfaction des besoins au
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moyen de normes sociales strictes.
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Analyse des 8 index culturels organisationnels de Waisfisz et Hofstede (1/5)
1. Orientation « moyens » / orientation « buts »
L’orientation « moyens » par rapport l’orientation « buts » est, parmi les six
dimensions, la plus étroitement liée à l'efficacité de l'organisation. Dans une culture
orientée moyens l'élément clé est la façon dont le travail doit être effectué, les gens
s'identifient au «comment». Les employés d’une culture orientée « buts » sont
principalement mobilisés par l'atteinte des objectifs spécifiques internes ou les
résultats, même si ceux-ci comportent des risques ; les gens s'identifier avec le «quoi».
Dans une culture orientée sur les moyens les gens tentent d’éviter les risques et de ne
faire qu'un effort limité dans leur emploi, tandis que chaque journée de travail est à
peu près la même chose. Dans une culture très axée sur l'objectif, les employés sont
principalement mobilisés par l’atteinte des objectifs spécifiques internes ou les
résultats, même si ceux-ci comportent des risques importants.
François Cassière
Maître de Conférences
Analyse des 8 index culturels organisationnels de Waisfisz et Hofstede (2/5)
2. Influence interne / influence externe
Dans une culture influencée de l'intérieur perçoivent leur tâche par rapport au
monde extérieur comme totalement donnée, basé sur l'idée que l'éthique des
affaires et de l'honnêteté importent le plus et qu'ils savent ce qui est bon pour le
client et le monde en général. Dans une culture très influencée par l'extérieur,
l'accent est seulement mis sur la satisfaction des exigences du client, les résultats
sont les plus importants et une approche pragmatique plutôt que d'une attitude
éthique prévaut. Cette dimension se distingue de l'orientation « moyens » / « buts »,
car dans ce cas ce ne sont pas les résultats impersonnels qui sont en jeu, mais la
satisfaction du client qui est en jeu.
François Cassière
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Analyse des 8 index culturels organisationnels de Waisfisz et Hofstede (3/5)
3. Laisser-aller/discipline stricte
Cette dimension se réfère au niveau de de structuration, de contrôle interne et de
discipline d'une culture. Celle du laisser-aller révèle la une structure interne lâche,
un manque de prévisibilité, et peu de contrôle et de discipline. Il y a beaucoup
d'improvisation et de surprises. Une discipline au travail très stricte révèle
l'inverse. Les gens sont très sensibles à la ponctualité et au sérieux.
4. Local / professionnel
Dans une entreprise locale, les employés s'identifient avec le patron et/ou l'unité
dans laquelle on travaille. Dans une organisation professionnelle l'identité d'un
employé est déterminée par sa profession et/ou le contenu de l'emploi. Dans une
culture locale marquée les employés sont orientés à court terme, il y a un fort
contrôle social pour être comme tout le monde. Dans une culture très
professionnelle, c'est l'inverse
François Cassière
Maître de Conférences
Analyse des 8 index culturels organisationnels de Waisfisz et Hofstede (4/5)
5. Système ouvert / système fermé
Cette dimension a trait à l'accessibilité d'une organisation. Dans une culture très
ouverte, les nouveaux arrivants sont immédiatement les bienvenus, on est
ouvert à la fois aux internes et aux externes, et l'on pense que presque
n'importe qui pourrait se mouler dans l'organisation. Dans une organisation très
fermée, c'est l'inverse.
6. Orientation « salarié » / orientation « travail »
Cet aspect de la culture est plus liée à la philosophie de gestion en soi. Dans
organisations orientées « employés » le personnel estime que les problèmes
personnels sont pris en compte et que l'organisation assume la responsabilité
du bien-être de ses employés, même si cela se fait au détriment du travail.
Dans les organisations axées travail il y a une forte pression pour effectuer la
tâche, même si cela se fait au détriment des salariés.
François Cassière
Maître de Conférences
Analyse des 8 index culturels organisationnels de Waisfisz et Hofstede (5/5)
7. Degré d’acceptation du style de leadership (semi-autonome)
Cette dimension nous dit à quel degré le style de leadership du patron des
répondants est en accord avec les préférences des répondants. Le fait que les
gens, en fonction du projet pour laquelle ils travaillent, peuvent avoir des
patrons différents ne jouent pas un rôle au niveau de la culture. Cette culture
mesure des tendances centrales.
8. Degré d'identification avec son organisation (semi-autonome)
Cette dimension indique à quel degré les répondants s'identifient à
l'organisation dans son ensemble. Les gens sont en mesure d'identifier
simultanément les différents aspects d'une entreprise. Ainsi, il est possible que
les employés s’identifient dans le même temps fortement avec les objectifs
internes de l'entreprise, avec le client, avec son propre groupe et / ou avec son
patron direct et avec l'ensemble de l'organisation. Il est également possible
que les employés ne se sentent pas fortement liés à aucun de ces aspects.
François Cassière
Maître de Conférences
Les 7 dilemmes interculturels de Trompenaars et Woolliams (2003)
(1/2)
1. Universalisme /
particularisme
Opposition entre l'utilisation des lois et des
obligations comme référence morale /
circonstances particulières et les liens qui sont
plus forts que les lois.
2. Individualisme /
communautarisme
Dilemme fréquent en coopétition. Performances
individuelles au service du groupe / groupe décide
de récompenser la performance individuelle.
3. Neutralité /
affection
Neutralité et rationalité / approche
émotionnelle et réponse émotionnelle.
4. Spécifique / diffus Croyances et valeurs partagées dans un
espace public / partage d'espaces publics
et privés.
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Les 7 dilemmes interculturels de Trompenaars et Woolliams (2003)
(2/2)
5. Accomplissement / Référence à ce qu’on fait / référence à ce
imputation
qu’on est.
6. Séquentiel /
synchrone
7. Contrôle externe /
interne
Occupation
du
temps,
séquences
successives déterminées / plusieurs tâches
au même moment.
Vision organique de la culture qui domine la
nature / la culture est dominée par la
nature.
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Synthèse des principaux modèles de management interculturel (1/4)
Asiatique
Inspiration confucéenne. Tendances principalement collectivistes mais un
peu individualistes, stratégies d’évitement sans affrontement direct.
Etablissement de relations de confiance sur le long terme.
Création de groupes de façon formelle ou informelle et leadership
paternaliste. Distance au pouvoir élevée ou faible, aversion pour
l’incertitude faible ou forte, la masculinité et la féminité cohabitent.
Latin
Priorité à l’esthétisme, État fort, présence d’une éthique dans les affaires,
rapports affectifs assez présents, paternalisme dans l’entreprise,
domination du chef et ambigüité des sentiments dans l’entreprise.
Moyen ou fort individualisme, forte distance au pouvoir et forte aversion
pour l’incertitude, masculinité moyenne.
Adapté de Hall (1969, 1990), Hofstede (1984, 1991, 2001), Trompenaars (1999, 2003), Usunier
et Lee (2005), D’Iribarne (1989), d’Iribarne et al. (2002), Chevrier (2000).
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Synthèse des principaux modèles de management interculturel (2/4)
Indien
Distance élevée par rapport au pouvoir, management hiérarchisé et
autoritaire. Identité autour de la caste à laquelle on appartient qui se
prolonge dans le monde des affaires.
Une coopération mutuelle existe et une domination qui évite les
conflits. Masculinité forte et aversion au risque élevée.
Musulman
Société communautaire à fort sentiment d’appartenance à une famille,
tribu, groupe. Honneur, honnêteté doivent prévaloir, respect de la
famille en raison de l’universalisme de l’Islam et du Coran.
Bonnes relations avec les managers et place de l’homme dans son
schéma de décision. Doit trouver le juste équilibre et éviter
l’incertitude. Collectiviste, distance au pouvoir et aversion à
l’incertitude élevés, moyennement masculin.
Adapté de Hall (1969, 1990), Hofstede (1984, 1991, 2001), Trompenaars (1999, 2003), Usunier
et Lee (2005), D’Iribarne (1989), d’Iribarne et al. (2002), Chevrier (2000).
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François Cassière
Maître de Conférences
Synthèse des principaux modèles de management interculturel (3/4)
Slave
Bureaucratie et pouvoir central totalitaire. Compétitivité et risques
nuls, égalité pour tous, qualité de produits relative, richesse
chimérique, idéaux de progression collective, pas de motivation
individuelle des employés, des élites et des cadres pas formés aux lois
du marché.
Relations internes très hiérarchisées et paternalistes. Pyramide
verticale. Collectiviste, faible distance au pouvoir, moyen évitement à
l’incertitude, forte masculinité.
Africain
Basé sur les dynamiques interethniques propres à chaque pays.
Polymorphisme, hétérogénéité des cultures. Résistance au changement,
fatalisme, autoritarisme, aversion pour risque élevé, objectifs court
terme.
Contrat oral sur la parole, maintien d’un équilibre social et justice collective. Magie
très présente. Collectiviste, forte distance au pouvoir et, évitement de
l’incertitude, féminité forte.
Adapté de Hall (1969, 1990), Hofstede (1984, 1991, 2001), Trompenaars (1999, 2003), Usunier
et Lee (2005), D’Iribarne (1989), d’Iribarne et al. (2002), Chevrier (2000).
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François Cassière
Maître de Conférences
Synthèse des principaux modèles de management interculturel (4/4)
Anglo-saxon
Consensus dans les affaires, modèle dominant, individualiste, basé sur
un vainqueur et une compétitivité. Lutte pour le succès et pour
écraser l’autre.
Communication écrite importante, loi prédominante, formalisme et
bureaucratie. Très individualiste, grande distance hiérarchique, forte
aversion pour l’incertitude, société à masculinité forte, mais faible
distance au pouvoir.
Adapté de Hall (1969, 1990), Hofstede (1984, 1991, 2001), Trompenaars (1999, 2003), Usunier
et Lee (2005), D’Iribarne (1989), d’Iribarne et al. (2002), Chevrier (2000).
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Maître de Conférences
DEVELOPPER DES COMPETENCES INTERCULTURELLES
Les compétences interculturelles sont développées pour optimiser la
compréhension de l’autre, instaurer et développer les relations. Celles-ci
sont caractérisées par :
« la capacité des individus à négocier et échanger les différents sens
culturels et leur capacité à mettre en œuvre des comportements
communicatifs différents tout en acceptant la multiplicité des identités de
leurs participants dans un contexte déterminé ».
(Rabasso et Rabasso 2007, p.114).
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