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L’INNOVATION ET L’EXCELLENCE
EN MATIERE DE RELATION CLIENT
QUELS APPORTS AU SECTEUR DE
L’ASSURANCE ?
Claire-Marie GERARD
Sommaire
Résumé .................................................................................................................... p 05
Introduction ....................................................................................................................... p 06
Chapitre 1. Une relation client en pleine mutation : la nouvelle donne entre les
clients et les entreprises........................................................................................... p 09
1.1 Les tendances de fond impactant l’évolution de la demande .......................... p 09
1.1.1 Les nouvelles dimensions comportementales du consommateur ........................ p 09
1.1.2 Internet : un outil qui amplifie les évolutions comportementales des clients....... p 12
1.1.3 Des tendances amplifiées par la crise ................................................................ p 18
1.2 L’assurance dommages : un marché mature, banalisé, et ultra concurrentiel .. p 20
1.2.1 Un marché mature sur lequel s’exerce une forte concurrence............................. p 20
1.2.2 D’un état statique vers un état plus dynamique du marché ................................. p 23
1.3 Les enjeux de la relation client et de la fidélisation dans un tel contexte ......... p 27
1.3.1 Les enjeux de la fidélité .................................................................................... p 27
1.3.2 La corrélation entre satisfaction et fidélité ......................................................... p 30
1.3.3 L’assurance et la relation client………………………………………….............p 31
Chapitre 2. Caractéristiques des différentes approches en matière de relation client
et de fidélisation………………………...…………………………………………...……...p 37
2.1 La fidélisation comme levier pour retarder le départ du client et accroître sa
valeur .................................................................................................................... p 40
2.1.1. Les partis pris stratégiques : la mise en place de stratégies marketing défensives de
rétention de la clientèle .................................................................................... p 40
2.1.2 Les résultats attendus : améliorer la rentabilité des clients et éviter leur départ.. p 40
2.1.3 Les outils et moyens de mise en œuvre............................................................. p 41
2.2 La fidélisation comme levier de connaissance et de ciblage…………………...p 45
2.2.1 Les partis pris stratégiques : mieux connaître les clients pour mieux vendre et servir
....................................................................................................................... p 45
2.2.2 Les résultats attendus : la maximisation des profits de l’entreprise et de la
satisfaction des clients ..................................................................................... p 46
2.2.3 Les outils et moyens de mise en œuvre............................................................. p 47
2.3 La loyauté acquise par une expérience remarquable .......................................... p 51
2.3.1 Les partis pris stratégiques : la loyauté source de croissance à long terme.......... p 51
2.3.2 Les résultats attendus : des profits sains et des clients prescripteurs .................. p 51
2.2.3 Les outils et moyens de mise en œuvre.............................................................. p 53
2.4. La loyauté acquise par la défense des intérêts clients ...................................... .p 59
2.4.1 Les partis pris stratégiques : maximiser les intérêts des clients, en partenariat avec
eux.................................................................................................................... p 59
3
2.4.2 Les résultats attendus : gagner la confiance des clients.......................................p 60
2.4.3 Les outils et moyens de mise en œuvre .............................................................. p 61
Chapitre 3. Illustrations des outils utilisés pour redéfinir la relation client ......... p 67
3.1 Les outils préalables ...................................................................................... p 69
3.1.1 L’écoute active des clients ................................................................................ p 69
3.1.2 La connaissance des clients : segmentation, ciblage et valeur ............................ p 72
3.1.3 La mise en place d’une organisation centrée autour du client ............................. p 75
3.1.4 Le pilotage centré autour du client .................................................................... p 77
3.1.5 La fidélisation des collaborateurs ...................................................................... p 78
3.2 Les outils de positionnement ......................................................................... p 80
3.2.1 Des offres et services à valeur ajoutée ............................................................... p 80
3.2.2 La confiance gagnée ......................................................................................... p 81
3.2.3 La transparence................................................................................................. p 82
3.3 Les outils opérationnels ou de mise en œuvre ................................................ p 83
3.3.1 Les programmes de fidélisation......................................................................... p 83
3.3.2 Les supports : cartes de fidélité et clubs............................................................. p 84
3.3.3 Le nouveau rôle du client : la co-conception...................................................... p 85
3.3.4 Les partenariats................................................................................................. p 87
Chapitre 4. Application des outils et transfert des bonnes pratiques dans le secteur
de l’assurance ................................................................................................................... p 89
4.1 Présentation de MAAF Assurances et de ses enjeux.......................................... p 90
4.1.1 MAAF Assurances : une mutuelle ancrée dans le 21ème siècle ......................... p 90
4.1.2 Les principaux enjeux et défis de MAAF Assurances ........................................ p 91
4.2 Application des outils et transférabilité des bonnes pratiques dans le monde de
l’assurance et plus particulièrement à MAAF Assurances....................................... p 92
4.2.1 Les outils préalables.......................................................................................... p 92
4.2.2 Les outils de positionnement ........................................................................... p 102
4.2.3 Les outils opérationnels de mise en œuvre....................................................... p 109
Conclusion ...................................................................................................................... p 114
Bibliographie .................................................................................................................. p 116
Annexes ........................................................................................................................... p 119
4
Résumé
Face à une concurrence croissante sur des marchés matures et à une clientèle toujours
plus exigeante et volatile, l’attention portée aux clients acquis est pour toute entreprise
synonyme de facteur de croissance. Le présent mémoire s’attachera donc à traiter de la
stratégie client au sens de fidélisation et de rétention de la clientèle.
La réflexion sur la demande montre que la relation client évolue (les clients effectuent
des choix autonomes, recherchent la transparence, utilisent Internet, …) et que cette
« nouvelle donne » va obliger les entreprises à reconsidérer leurs approches clients. Le
marché de l’assurance, même s’il peut encore être considéré comme relativement
préservé pour l’instant (clientèle captive du fait des contraintes juridiques qui encadrent
les contrats, …) n’est pas épargné par les évolutions décrites ci-dessus. Les assureurs
vont donc devoir progressivement passer d’une approche « contractuelle » à une
approche plus « relationnelle », et devenir « éleveur » plutôt que « chasseur ».
L’apport de ce mémoire consiste, dans ce cadre là, à analyser en quoi l’innovation et
l’excellence en matière de relation client et de fidélisation dans d’autres secteurs
d’activité ou d’autres pays pourraient s’appliquer au monde de l’assurance en général et
à MAAF Assurances en particulier, et le cas échéant, en quoi ces bonnes pratiques
feraient évoluer le positionnement des assureurs.
Pour essayer d’imaginer ce nouveau référentiel client dans l’assurance, nous avons
analysé l’évolution générationnelle de la relation client au cours des vingt dernières
années et avons constaté que la relation client a connu un parcours d’évolution et de
sophistication. Si elle était auparavant considérée comme un moyen pour l’entreprise,
elle devient peu à peu un enjeu majeur par lequel les entreprises prouvent à leurs clients
leurs engagements à leurs côtés. Dans ce cadre là, les notions de confiance, bénéfices
mutuels, transparence et partenariats priment.
Ce cadre d’analyse nous a permis d’identifier un certain nombre d’outils et de bonnes
pratiques qui constituent une « boîte à outils de la relation client ». Ces outils au service
de la relation client sont « classés » en trois catégories : les outils préalables, les outils
de positionnement et les outils opérationnels.
Puis pour illustrer ces différents outils, nous nous sommes appuyés sur des expériences
d’entreprises ayant des pratiques intéressantes en la matière.
Enfin, ce mémoire propose une série de pistes de recommandations en matière
d’amélioration de la relation client chez les assureurs, et en particulier chez MAAF
Assurances. Ces préconisations visent à faire évoluer le positionnement « qualité /
prix» de MAAF, essentiellement axé sur le prix actuellement, vers plus de qualité pour
instaurer une relation de confiance. Ce positionnement est sous entendu par la logique
suivante : « les clients n’achètent plus seulement les produits d’une marque, mais ils
achètent une relation avec l’entreprise dans laquelle ils ont confiance pour les
représenter si un problème survient »1. Il s’agira donc de donner du sens, créer du lien et
faire en sorte que l’expérience vécue soit identique à la promesse affichée.
1
www.lcmp.fr (Le Cercle du Marketing Prédictif)
5
Introduction
·
Un mémoire centré sur les apports des politiques clients au secteur de
l’assurance
Pour croître durablement, les entreprises doivent attirer de nouveaux clients puis les
fidéliser. Une vision stratégique claire et partagée, une bonne capacité d’innovation et
de développement, un positionnement prix adéquat et une relation de qualité avec leur
clientèle leur permettent d’arriver à cet objectif.
J’ai pris le parti dans ce mémoire de traiter les aspects liés à la relation client qu’une
entreprise doit tisser avec ses clients dans l’optique de développer une relation durable
avec eux pour les fidéliser.
Il existe quatre moments structurants dans une relation qu’un client noue avec une
entreprise, sachant que ces moments sont définis en fonction de la valeur du client et de
son intensité dans la relation (annexe 1 : les politiques de la relation client)2 :
- La politique de conquête vise à transformer des prospects en clients de l’entreprise.
Elle suppose donc la mise en œuvre de moyens attractifs pour attirer les prospects.
- La politique de fidélisation met en œuvre des moyens pour intensifier et pérenniser
la relation commerciale. Elle suppose des efforts actifs de la part des entreprises
pour conserver leurs clients.
- La politique de rationalisation consiste à améliorer la rentabilité des clients réguliers
mais peu lucratifs.
- Enfin, la politique d’abandon vise à délaisser les clientèles peu rentables.
· Les enjeux stratégiques des politiques de fidélisation
Le présent mémoire s’attachera à traiter la stratégie client au sens de fidélisation et de
rétention de la clientèle car les enjeux de la fidélisation sont devenus stratégiques. En
effet, face à une concurrence croissante, à des marchés arrivés à maturité en voie
de banalisation, et à une clientèle de plus en plus exigeante et volatile, l’attention
portée aux clients acquis est plus que jamais un facteur de croissance rentable et
durable.
Précisons toutefois à ce stade que la relation client n’est pas une fin en soi mais un
moyen au service d’une cause précise : la croissance de l’entreprise.
Les autres stratégies possibles qui permettent à une entreprise de croître, à savoir la
recherche de différenciation par l’innovation et la recherche d’un excellent
positionnement tarifaire sont bien entendu complémentaires et nécessaires, mais ne
seront pas traitées ici, dans la mesure où l’exercice du mémoire m’a amenée à effectuer
des choix.
La relation client est privilégiée dans ce mémoire puisque l’expérience client est
difficile à copier, elle est unique, et c’est ce qui en fait la valeur et l’attachement à la
marque. En cela, elle peut constituer un facteur différenciant, d’autant plus qu’une
expérience client réussie engendre des inconditionnels de la marque. A l’inverse, une
expérience qui se déroule mal a des conséquences désastreuses, et il suffit d’un
manquement dans un des maillons de la chaîne pour que la relation client se détériore.
2
PEPPER D et ROGERS M (1997), « le One to One », Editions d’Organisation
6
Aujourd’hui, les assureurs ont bien compris qu’ils ne pourraient faire l’économie d’une
réflexion sur la relation client. Pour autant, si la plupart des assureurs décrètent que le
client est au centre de leurs préoccupations et au cœur de leurs organisations, il
semblerait que beaucoup n’aient pas encore effectué leur « révolution client » et qu’il
existe un écart entre le message affiché par les entreprises et la réalité de la relation
vécue par les clients eux-mêmes.
Pour des raisons historiques : marché très réglementé, haute technicité produit, clientèle
captive, adjonction d’univers d’offres au fur et à mesure, risques parfois longs à se
concrétiser ; le marché de l’assurance ne s’est pas développé autour de ses clients mais
autour de ses produits. Aujourd’hui encore, la plupart des compagnies d’assurance sont
organisées autour de lignes de contrat et de la rentabilité par produit, ce qui nuit à une
réelle approche globale du client. Par ailleurs, les assureurs sont encore dans une
logique de « chasseurs » de nouveaux clients, que d’«éleveurs» de leurs clients en
portefeuille3, comme en témoigne les offres commerciales ou les mois gratuits proposés
à tout nouveau client par la profession. Et comme le souligne le cabinet KP-AM4 : « le
statut de client a de moins en moins de valeur aux yeux des marques et des entreprises.
Pour preuve, ces entreprises se préoccupent essentiellement de l’acquisition des clients,
au point de générer un sentiment de frustration chez les plus fidèles ».
· Les objectifs de ce mémoire
Il m’a donc semblé opportun d’analyser en quoi l’évolution du marché devrait amener
les assureurs à reconsidérer la relation à leurs clients, et en quoi l’innovation et
l’excellence en matière de relation client et de fidélisation dans d’autres secteurs
d’activité ou d’autres pays pourraient s’appliquer au monde de l’assurance ?
Autrement dit, quelles sont les nouvelles approches de la relation client ou les
expériences intéressantes qui pourraient transformer un objectif conceptuel - le
renforcement de relation client - en une réalité tangible et vécue au quotidien, afin
d’assurer durablement la fidélité d’un client, dans un contexte plus qu’incertain ? Et en
quoi ces bonnes pratiques seraient transférables au secteur de l’assurance et le cas
échéant, en quoi pourraient-elles amener les assureurs à faire évoluer leur métier et leur
modèle économique ?
· Présentation du plan de ce mémoire
La première partie s’attachera à étudier ce que l’on peut appeler la relation client
« redéfinie », à savoir la nouvelle donne générée par « l’acquisition du pouvoir » par le
client sur l’entreprise5. Cette modification des rapports de force entre les clients et les
entreprises implique, pour ces dernières, la nécessité de donner plus de place à la
relation client et de prendre en compte l’importance des enjeux de fidélisation. Nous
verrons que cette évolution des comportements clients est une problématique que
rencontrent également les assureurs et qui va les impacter de plus en plus au cours des
prochaines années, les obligeant à passer d’une fidélisation majoritairement passive de
leur clientèle, à une fidélité active.
3
Entretien avec Mr SENAC T, Directeur Marketing Opérationnel MAAF, Février 2009
TNS SOFRES (2008), Le Marketing Book
5
DUPUY F (2004). « Sociologie du changement, Pourquoi et comment changer les organisations ? »,
Edition Dunod
4
7
La deuxième partie de ce mémoire abordera les différentes approches de la relation
client et les leviers de changement possibles pour susciter la fidélité des clients, et
définir ceux avec lesquels il est souhaitable d’entretenir une relation privilégiée. Cette
partie s’intéressera à traiter successivement quatre « champs d’analyse» pouvant être
considérés comme « emblématiques » d’un positionnement dans les domaines de la
relation client et de la fidélisation.
Puis, partant du postulat qu’il y a des avancées remarquables dans d’autres secteurs ou
dans d’autres pays concernant les grandes tendances de la relation client, la partie
suivante s’efforcera de relier la théorie décrite précédemment à des exemples concrets
provenant d’entreprises considérées comme ayant une pratique intéressante, c'est-à-dire
soit innovante soit excellente.
Enfin, la quatrième partie s’attachera, en partant des bonnes pratiques et des moyens
décrits dans les parties précédentes, à proposer une série de recommandations en
matière d’amélioration de la relation client chez les assureurs, et en particulier chez
MAAF Assurances. Nous soulignerons également les conséquences qu’impliquerait une
relation client en phase avec la société et les clients actuels, en terme de modification de
« terrain de jeu », c'est-à-dire du périmètre dans lequel les assureurs opèrent
actuellement.
J’aimerais terminer cette introduction par les raisons plus personnelles qui m’ont
poussée à m’intéresser à ce sujet. Je suis sensible à l’écoute de notre environnement et il
me semble que la satisfaction du client et la prise en compte de ses besoins, au-delà de
constituer un facteur de différenciation, est une impérieuse nécessité. Dans ce contexte,
l’avenir d’une entreprise dépend, et dépendra de plus en plus, de sa capacité à tisser des
relations solides et de confiance avec ses clients, surtout dans une période de crise où les
individus expriment de la défiance face à certaines entreprises et sont à la recherche de
sens.
8
Chapitre 1. Une relation client en pleine mutation : la
nouvelle donne entre les clients et les entreprises
Si le 20ème siècle s’est caractérisé par le règne des entreprises et des marques, le 2Ième
siècle annonce semble-t-il un renversement de tendance, par lequel les clients, à la fois
plus informés, avertis et « zappeurs » changent la donne et commencent à « prendre le
contrôle ».
Cette première partie va s’attacher à étudier les mouvements profonds à l’œuvre
concernant la demande.
Puis nous décrirons les évolutions du secteur de l’assurance, notamment la saturation du
marché et la banalisation des produits, qui obligent également les compagnies
d’assurances à se « préoccuper » de leurs clients.
Enfin nous identifierons les enjeux de la fidélisation et de la relation client dans ce
contexte avant de dresser un rapide état des lieux de la gestion de la relation client dans
le secteur de l’assurance.
1.1 Les tendances de fond impactant l’évolution de la
demande
1.1.1 Les nouvelles dimensions comportementales du consommateur
1.1.1.1 Une recherche d’autonomie qui s’épanouit dans une société connective
De 1950 à nos jours, la société Française a énormément changé.
En 1950, la France panse ses blessures et exprime un besoin très fort de sécurité.
Les décennies 60 et 70 marquent quant à elles une rupture avec les décennies
précédentes : c’est le début de la contestation, de l’autonomie et de l’expression
personnelle. L’individu prend de plus en plus de distance par rapport aux modèles
traditionnels et s’émancipe, témoignant de sa volonté d’effectuer ses propres choix,
indépendamment de sa famille ou de la « tribu »6 à laquelle il appartenait
historiquement.
Même si dans les années 1990, et aujourd’hui encore avec la crise actuelle, les repères
et les fondements s’écroulent avec la montée du chômage et une croissance en berne,
l’émancipation qui s’exprime n’a jamais été démentie. Les individus intègrent
également les notions de risque et le changement devient la norme dans la société.
6
MAFFESOLI M. (2007), « Le ré enchantement du monde - Morales, éthiques, déontologies », Paris, Ed.
Table Ronde
9
Ce long processus, qui structure notre société moderne, « implique une remise en cause
des fondements traditionnels du pouvoir et du système d’information des sociétés
occidentales »7. Les individus modernes, qualifiés de « stratèges réalistes et avisés »8
nouent entre eux des relations qu’ils choisissent, donnent naissance à un foisonnement
de réseaux et de socio systèmes informels qui prennent vie, trouvent leur propre
régulation, et participent à la transformation du tissu de la société9. Ce sont les gens, au
même titre que les entreprises et les institutions, qui changent la vie et le tissu social.
Pour que ce besoin d’autonomie puisse s’épanouir, les individus ont besoin de
connectivité. L’émergence d’Internet, de la téléphonie mobile et des nouvelles
technologies permettent l’expression de ce besoin et l’accélération de l'indépendance.
Le fait de fonctionner en réseau se retrouve dans tous les actes de la vie courante des
consommateurs. A la question de savoir de quelle manière ils se décident quand ils
doivent acheter un produit qu’ils n’ont pas l’habitude de consommer, la réponse qui
vient en premier est « en demandant à des gens autour de moi qui s’y connaissent »,
avant d’aller demander à « un vendeur sur le lieu de vente »10.
1.1.1.2 Des clients plus exigeants et avertis qui n’hésitent pas à « zapper »
Si dans les années 1950-1960, les consommateurs choisissaient une marque en fonction
de la réputation de cette dernière, ils expriment aujourd’hui une préférence, et plus
particulièrement « la préférence du moment », sachant que celle-ci peut être remise en
cause à chaque instant.
Les clients modernes « largement informés et exigeants, n’hésitent pas à se montrer
infidèles dans le langage de l’entreprise et rationnels dans le leur ». 11
Le consommateur, tour à tour qualifié de butineur, zappeur a des exigences nouvelles
qui se traduisent par de fortes attentes, notamment concernant :
- un juste prix,
- de l’information plus claire et transparente sur les caractéristiques des produits et
leur réel bénéfice,
- une facilité d’usage,
- une réduction des temps d’attente,
- du sur-mesure avec un discours et des offres personnalisées (en réponse au
phénomène d’individualisation de la société),
- une volonté d’accès possible en tous lieux et en tous temps à toutes les formes de
commerce,
- une récompense et une reconnaissance de leur fidélité, Or pour 43% des
consommateurs, la fidélité n’est pas récompensée, et pour 39% d’entre eux, les
« nouveaux » sont mieux traités que les clients en portefeuille,12
- et si possible du plaisir dans l’expérience d’achat.
7
DE VULPIAN A (2004), « A l’écoute des gens ordinaires, comment ils transforment le monde », Dunod
Idem
9
OBSERVATOIRE SOCIOVISION (2008), Présentation à MAAF Assurances Décembre 2008
10
Idem
11
CAPGEMINI CONSULTING ET L’ESSEC (2008), « La relation client différenciante »
12
http://www.relationclient.net/BMC-Software-revele-l-infidelite-chronique-des-consommateurseuropeens_a2439.html
8
10
Ce nouveau consommateur est de plus en plus difficile à satisfaire.
1.1.1.3 Des comportements d’achat dans l’assurance qui peuvent être segmentés
selon quatre profils comportementaux
Outre ces critères, communs aux consommateurs dans leur globalité, les différents
comportements d’achat des Français en assurance peuvent être classés selon quatre
profils comportementaux13 :
-
Les assurés « Moyens » qui représentent 33% des acheteurs d’assurance en France :
o ont une conception classique de l’assurance en tant que moyen de protection
contre les risques
o possèdent le nombre moyen de polices par assuré (5.9 contrats par assuré en
France).
Les trois autres segments présentent des profils de comportements et de postures qui
sont tout à fait distincts les uns des autres et de la moyenne.
-
Les « Traditionnels », qui représentent 16% des acheteurs d’assurance en France :
o aiment être rassurés lorsqu’ils achètent (par des conseils et/ou une marque par
exemple).
o sont le plus souvent fidèles et changent rarement d’assureur de leur propre
initiative.
o sont d’un âge plus avancé, dans une tranche de revenus moyens à élevés, et
sont plus susceptibles d’être multi équipés (c’est-à-dire qu’ils détiennent
plusieurs types de polices chez le même assureur).
-
Les « Opportunistes », qui représentent 25% des acheteurs d’assurance en France :
o ont une conception classique de l’assurance en tant que moyen de se garantir
contre les risques.
o examinent continuellement le marché à la recherche des produits les plus
adaptés à leur besoin.
o sont pragmatiques et techniques lorsqu’ils achètent et par conséquent attentifs
aux prix et/ou aux détails des produits.
o veulent des renseignements et des avis indépendants, et utilisent souvent
Internet pour recueillir des informations de base, avant de se faire leur propre
opinion.
o constituent un groupe potentiellement volatil, prêt à changer d’assureur si cela
était facilité ou en cas de problème relatif à un sinistre.
-
Les « Indifférents » qui représentent 26% des acheteurs d’assurance en France :
o ont tendance à avoir une couverture minimale.
o leur revenu peut ne pas être suffisant pour disposer d’un portefeuille d’assurance
complet, en particulier pour les produits d’assurance vie.
o ont, au mieux, des doutes au sujet de la valeur de l’assurance et ont tendance à
ne voir dans l’assurance qu’une prescription obligatoire.
13
CAPGEMINI (2008), World Insurance Report 2008
11
o sont généralement trop indifférents pour faire jouer la concurrence pour obtenir
les meilleurs produits ou chercher.
o sont souvent trop apathiques pour être volatils.
Ces différentes approches comportementales soulignent le fait que dans les métiers de
service, et à fortiori dans le monde de l’assurance, le « one size fits all » (la même taille
pour tout le monde) est révolu.14
Puisque les consommateurs ont des approches différentes, les entreprises ne peuvent
plus construire leur stratégie à partir d’une approche indifférenciée de leur clientèle et
en partant du principe qu’une même offre satisfera tout le monde.
Ce qu’il faut retenir :
- De plus en plus, les clients effectuent des choix autonomes, en fonction de leurs
propres critères. Ils cherchent de la transparence et sont en attente d’information
sur les caractéristiques des produits.
- Les clients exigent une relation et des offres personnalisées et souhaitent que les
entreprises reconnaissent leur fidélité.
C’est donc en fonction de ce nouveau référentiel client que les politiques de
relation client et de fidélisation des compagnies d’assurance doivent être évaluées.
1.1.2 Internet : un outil qui amplifie les évolutions comportementales
des clients
1.1.2.1 Internet ou la possibilité de faire des choix plus avisés
Internet modifie considérablement le comportement d’achat des consommateurs. De par
toute l’information qu’il confère, Internet apporte plus de pouvoir au client, sachant que
cette information est plus transparente, indépendante, et provenant de sources multiples,
que le consommateur peut croiser à sa guise. Il permet au client de faire des choix plus
autonomes : la consommation devient « connective » et est beaucoup moins basée sur
une approche traditionnelle où la marque imposait sa vision des choses.
Internet enrichit donc les processus décisionnels puisqu’il permet aux consommateurs
d’avoir accès à plus d’alternatives et de trouver des produits similaires plus facilement.
Des entreprises se sont même positionnées en tant qu’intermédiaires (Amazom.com,
Dealtime.com, Epinions.com, Assurland.com) pour permettre aux clients de comparer
des produis, et ainsi augmenter le pouvoir de l’acheteur en offrant un meilleur pouvoir
de négociation.
En 2008, 44% des français « consultent des comparateurs de prix », 34% « consultent
des conseils ou informations donnés par des internautes sur les produits ou marques »
14
HABABOU R. (2007), « Service gagnant, les secrets des entreprises qui créent la différence », Ralph
Edition First
12
(un pourcentage en augmentation de 16 points comparés à 2007) ; et 20% donnent leur
« opinion à propos de produits ou services sur des sites de consommation ».15
Concernant plus particulièrement la relation entre consommateurs et assureurs, Internet
est un outil qui a transformé la relation, et ce à trois niveaux:
- les assureurs sont plus exposés,
- les clients attendent de la transparence,
- ils attendent également de la fluidité et de la complémentarité entre les canaux de
distribution
Les différents rôles d’Internet en Assurance sont les suivants16 :
- Recherche d’informations sur les assureurs et leurs produits (caractéristiques,
tarifs…) :
· 18 % des Français17 déclarent s’informer sur Internet pour l’assurance, tout en
privilégiant le contact avec un interlocuteur de confiance pour l’achat.
- Moyen de contact avec les assureurs
· Internet est plébiscité comme mode de contact interactif disponible 7j/7 24h/24
grâce à l’email, mais les attentes des clients en terme de réactivité et de
personnalisation dans ce domaine restent à satisfaire. Les utilisateurs sont
globalement déçus, estimant le taux de réponse beaucoup trop faible.
- Achat de contrats.
· Seulement 2% des ventes ont été réalisées en 200818, plutôt par des hommes
jeunes et Internautes experts, et le souhait du contact physique est encore très
présent. Mais si les agences sont encore le canal de souscription privilégié en
assurance, les clients ont toutefois des attentes de plus en plus fortes sur Internet
en matière de souscription.
· Par ailleurs, même si l’achat d’assurances sur Internet est encore timide, l’offre
en ligne commence à émerger (Amaguiz, IDMacif, offre Auto exclusive Internet
d’Axa, …).
· Au delà du prix, qui reste le critère de choix majeur des cyber-acheteurs, la
présence physique de l’enseigne ou d’une marque connue reste importante.
- Gestion des contrats et des sinistres
· La plupart des assureurs commencent à proposer sur leurs sites la modification
des garanties des contrats, la possibilité d’effectuer des arbitrages en ligne sur
les produits d’assurance vie.
· Il est également possible pour les assurés de déclarer leurs sinistres IARD
simples en ligne.
Les comparateurs sont également omniprésents dans le monde de l’assurance.
Les avantages pour les clients sont identiques à ceux décrits précédemment :
- Facilité à comparer les prix,
- Accès aisé au détail des produits et information disponible à tout moment.
15
OBSERVATOIRE SOCIOVISION (2008), Présentation à MAAF Assurances Décembre 2008
Etude interne MAAF Département Marketing et veille concurrentielle, Mars 2007
17
Donnée fournie par Service Internet MAAF, Avril 2009
18
Idem
16
13
Le leader Assurland comptabilise plus de deux millions de visiteurs par mois 19, sachant
que ce volume a doublé en deux ans. 400 000 devis sont réalisés par mois sur ce site et
plus de 100 000 mises en relation vers des assureurs sont effectuées.
A noter, le prix n’est pas toujours le premier critère de choix (le prix le moins cher
n’est choisi que dans 30 % des cas parmi les 4 offres présentées par Assurland20).
Et demain ?
A priori, 23% des personnes interrogées en France envisageraient d’acheter leur
assurance sur Internet d’ici 3 ans21 (Figure 1). Tous les réseaux perdraient des parts de
marché au détriment d’Internet. Si ce chiffre est bien entendu à prendre avec précaution,
il reflète pour autant une tendance.
Figure 1 : Réseau de distribution et achat d’assurance aujourd’hui et dans 3 ans. Source :
enquête clients, Analyse Capgémini, 2007
1.1.2.2 Internet ou « l’enpowerement »22 des clients
Par ailleurs, les nouvelles manières de faire ensemble, plus spontanées et en réseau
donnent naissance à une nouvelle forme de notoriété qui va probablement prendre
peu à peu plus d’ampleur que la publicité traditionnelle ou le marketing « pushpull » basé principalement sur de la publicité grand public, une stratégie tarifaire
agressive et des promotions.
En effet, grâce à l’appui des nouvelles technologies de l’information et de la
communication (NTIC), les clients participent de plus en plus à la diffusion de la
marque et à sa notoriété. Au traditionnel bouche à oreille se sont ajoutés et substitués les
blogs, sites web 2.0, communautés et autres forums consommateurs. Le client devient
alors média, support de l’information et de la communication, l’entreprise voyant son
image évoluer à travers lui.
« C’est donc de moins en moins la marque qui parle à ses clients mais les clients
qui parlent entre eux et avec la marque de la marque »23 ; le développement de la
19
Données chiffrées fournies par GOEFFROY B, Assurland, Mars 2009
Idem
21
CAPGEMINI (2008), World Insurance Report 2008
22
HABABOU R. (2007), « Service gagnant, les secrets des entreprises qui créent la différence », Ralph
Edition First
20
14
marque et de la réputation s’effectuant en ligne et par les consommateurs eux-mêmes.
Les exemples d’Ebay et d’Amazom sont particulièrement révélateurs dans ces
domaines. Ces deux entreprises ont bâti leur notoriété davantage sur du bouche à oreille
que sur de la publicité ou des méthodes traditionnelles du marketing. Dans ce cadre là,
ces entreprises se situent beaucoup moins sur des logiques de marque que sur des
logiques d’expériences, qu’il nous sera intéressant d’analyser dans la seconde partie.
Focus sur l’influence des communautés :
De plus, des communautés actives commencent à être très influentes sur la toile. Aux
Etats-Unis, des sites tels que planetfeedback.com24, the complainstation.com25 sont des
porte-voix géants permettant aux détracteurs d’une marque de diffuser leurs critiques,
et, à l’inverse, aux prescripteurs de répandre leurs éloges. Internet devient donc un
amplificateur et un accélérateur du bouche à oreille.
Le site de planetfeedback est très clair quant à sa mission (Figure 2):
Extrait de la mission de Planetfeeback
« Tout au long de l'histoire du commerce, les consommateurs ont été dans une situation
désavantageuse. Ils ont eu moins d'information que les vendeurs, et moins accès aux
uns et aux autres. Ils ont eu moins de moyens pour faire part de leurs commentaires. Et
moins de choix.
C’est ce qu’Internet change. Internet réduit le fossé qui a toujours séparé les vendeurs
des clients. Internet crée des consommateurs plus intelligents et plus forts.
Chez PlanetFeedback, nous sommes passionnément engagés à aider les consommateurs
à utiliser leur nouveau pouvoir. (…). Nous allons permettre aux consommateurs
d’accroître leur contrôle. Internet est l’outil le plus centré sur le consommateur que
l’histoire ait produit, et nous allons aider les consommateurs à l'utiliser pour leur plus
grand avantage.
• Nous allons connecter les individus les uns aux autres pour augmenter leur influence.
• Nous allons augmenter les enjeux pour les entreprises à répondre à leurs clients.
Nous allons obtenir des consommateurs l'autorisation d'agir pour défendre leurs
intérêts. Le contrôle par les clients commence par le choix - le choix de fixer les règles
du marché dans lequel ils évoluent.
• Nous allons protéger l'information des consommateurs. Et nous allons leur donner les
moyens de posséder des informations auxquelles ils ont droit.
• Nous allons obliger les sociétés à respecter le choix des consommateurs, la protection
de leur vie privée et de leur temps, et nous allons dénoncer ceux qui ne le font pas.
Nous allons aider les consommateurs à récompenser les entreprises qui les servent le
mieux. Les retours des clients, qu’ils soient - positifs et négatifs - sont productifs. Les
consommateurs veulent de la qualité et seront loyaux en retour.
• Nous fournirons de l’information fiable entre les consommateurs et les entreprises.
• Nous allons permettre aux consommateurs de s’aider entre eux, et permettent aux
entreprises de tirer des enseignements de ces nouvelles relations.
• Nous allons éduquer les consommateurs et les aider à fournir des retours qui peuvent
mener à de la création de valeur.
Figure 2 : Extrait de la mission de planetfeedback. Source : www.planetfeedback.com
23
Entretien avec Mr HAVOT H, Responsable Marketing MAAF Assurances, Mars 2009
www.planetfeedback.com
25
www.thecomplainstation.com
24
15
D’ailleurs, d’ici 2011, le cabinet de conseil Gartner estime que les communautés
virtuelles auront une influence directe sur un tiers du business en ligne et du business
traditionnel, contre 9% aujourd’hui. 26
En France également, nous assistons à des regroupements de clients pour faire pression
sur les marques. Des sites comme les arnaques27 ou cio28 (la communauté shopping)
recensent de nombreuses rubriques, et notamment une rubrique « Assurances », où les
consommateurs font état de leurs relations avec leurs assureurs ou banquiers, comme en
témoigne l’exemple ci-dessous tiré du site www.cio.com (figure 3). Les consommateurs
font entendre leur avis, partagent leurs expériences, notent les entreprises et les services
délivrés.
Figure 3 : Illustration de commentaires de consommateurs sur une marque. Source : www.cio.com
Mentionnons également le réseau social mondial Facebook, révélateur de l’influence
des communautés, qui à travers ses « causes » (application permettant de soutenir une
cause et d’appeler à la pétition), peut influencer la politique d’entreprise.
A titre illustratif, prenons l’exemple de la banque HSBC, qui pendant l’été 2007, décide
d’augmenter le taux d’intérêt des découverts des comptes étudiants en Angleterre. Cette
décision indigne les intéressés et devient une « cause » sur Facebook. Rapidement, le
phénomène prend de l’ampleur, à tel point que le 31 août 3007, HSBC décide de revenir
sur sa décision pour les découverts inférieurs à 1500£ et s’engage à rembourser les
intérêts perçus pendant la période d’application.
26
http://www.gartner.com/it/page.jsp?id=685208&tab=why_attend#crmpredictions
www.lesarnaques.com
28
www.cio.com
27
16
1.1.2.3 L’influence croissante d’Internet corrélée à une baisse de l’impact de la
communication traditionnelle
Ainsi, parallèlement, la publicité générale montre ses limites et son influence est à
relativiser, dans la mesure où elle informe moins sur ce qui existe et aide moins les
consommateurs à choisir ce qu’ils achètent29. Brown (2006) 30 allant même jusqu’à dire
que « les entreprises ne peuvent plus espérer sur le long terme de résultats positifs
d’actions publicitaires et marketing dirigées vers une masse de clients indifférenciée via
un support unique » car les consommateurs modernes sont plus difficiles à toucher du
fait de la profusion et de la fragmentation des médias.
Dans ce cadre là, la relation client traditionnelle push / pull doit également être revue,
d’autant plus que les clients tendent à réagir de plus en plus négativement au push
marketing. Une étude publiée aux Etats-Unis en 2004 par Yankelovich estime que 54%
des consommateurs américains éviteraient d’acheter des marques qui les noient de
marketing et publicité.31
La plupart des auteurs sur le sujet affirment donc que la publicité de masse est un outil
sur le déclin et que c’est sans doute en privilégiant la relation avec le client que les
entreprises parviendront le mieux à gagner des marchés, à les conserver et à les
développer. Pour autant, le budget publicitaire des assureurs a augmenté de façon
exponentielle ces dernières années (à titre d’exemple, +41 % pour la profession entre
2005 et 2006). Cela a permis à nombre d’entre eux, notamment à MAAF, de voir leur
notoriété spontanée grimper en flèche. MAAF en terme de notoriété spontanée, se situe
maintenant en seconde place à 40%, juste après AXA32.
Sans remettre en cause les fondamentaux de la publicité grand public, nous assistons
aujourd’hui via Internet à un nouveau phénomène. Certains consommateurs
commencent à réagir négativement face à ce trop plein d’information et de publicité. A
titre d’exemple, des communautés « anti-pub » se construisent sur Facebook pour
exprimer leur « ras le bol ».
Ce qu’il faut retenir :
Les processus d’achat des clients évoluent, notamment avec l’influence d’Internet.
L’accès à l’information via Internet joue un rôle pédagogique important.
A la communication traditionnelle se substitue peu à peu une nouvelle forme de
notoriété et de diffusion de la marque par les clients eux-mêmes.
Les clients ne se contentent plus d’un rôle passif : regroupés au sein de
communautés actives, ils partagent leur point de vue entre pairs voire même
peuvent influencer les décisions d’une entreprise. Les entreprises se retrouvent de
fait plus exposées.
29
OBSERVATOIRE SOCIOVISION (2008), Présentation à MAAF Assurances Décembre 2008
BROWN S. (2006), « Customer Relationship Management, La gestion de la relation client », Pearson
Education
31
URBAN G. (2005), « Dont’ just relate ! advocate. A blueprint for profit in the era of customer power »,
Wharton Schoool Publishing.
32
Magazine interne « En Vue » MAAF Assurances, Mars 2009
30
17
1.1.3 Des tendances amplifiées par la crise
La crise aujourd’hui est multiple et ses effets vont profondément modifier l’économie
de demain.
Selon les observateurs, il existe trois crises à l’œuvre actuellement : une financière, une
économique et enfin une sociale, dont les effets interagissent entres eux.33
Mais la vraie crise sous-jacente est celle de la société ; c’est une crise de la peur, peur de
manquer, d’être démuni, de devenir un sans domicile fixe. 34
C’est aussi une crise du sens pour les individus qui composent la société en perte de
repères.
La crise engendre également une forte érosion de l’optimisme individuel, une
augmentation du scepticisme et une perte de confiance dans les institutions et les
entreprises. « Et la population, relativement pessimiste à court terme et incertaine à
moyen terme, se montre inquiète à l’égard des protections sociales ». 35
Parallèlement, selon le Cercle du Marketing Prédictif, « les citoyens consommateurs
retrouvent des réflexes ancestraux : se raccrocher à leurs racines, recréer des petits
groupes… D’où, la résurgence du communautarisme, des cercles, l’importance des
proches, le recentrage sur l’environnement, mais aussi la réapparition des valeurs de
proximité avec ce corollaire : perdus face à la crise et au trop plein d’informations, le
consommateur nouveau recherche plus la confiance dans les individus (prescripteurs
désintéressés) que dans les marques traditionnelles ».36
La crise est donc porteuse de nouvelles valeurs pour les clients, qui s’expriment par des
besoins de simplicité, d’honnêteté, et qui portent les acteurs économiques à plus de
responsabilité et d’éthique de leur part. Une relation où les valeurs d’égalité, de
proximité, de personnalisation et de reconnaissance, d’information et de sécurisation, de
recherche de la valeur juste et d’éthique ne sont plus des concepts, mais deviennent des
principes d’action.
Simultanément, nous constatons également le retour à des besoins essentiels et
primaires, c'est-à-dire se loger, se nourrir sainement, être en bonne santé, rester jeunes,
assurer son avenir ainsi que celui de ses proches, vieillir chez soi, disposer de ressources
suffisantes quoiqu’il arrive et pour toute sa vie.
Ce qu’il faut retenir :
Les consommateurs recherchent plus la confiance dans les individus que dans les
marques traditionnelles.
La crise est porteuse de sens, les entreprises qui adoptent un positionnement
éthique, respectueux des clients et humble en sortiront gagnantes.
33
Entretien avec Mr REVEST M, Directeur Innovation COVEA, Mars 2009
Idem
35
OBSERVATOIRE SOCIOVISION (2008), Présentation à MAAF Assurances Décembre 2008
36
CERCLE DU MARKETING PREDICTIF « Crise économique, tensions budgétaires. Que peut faire le
marketing prédictif ? » 15 décembre 2008.
34
18
En conclusion de cette première sous partie, il semble important d’insister sur le fait que
la relation client entreprise commence à s’inverser. S’il semble illusoire de penser que le
client établit maintenant lui-même les règles du jeu, ce dernier acquiert tout de même
plus de pouvoir et de marge de négociation37.
Les principales tendances concernant l’évolution de la demande sont symbolisées par
une autonomie du client dans ses choix et une exigence accrue concernant notamment la
recherche d’un juste prix, de la personnalisation et de la reconnaissance.
Nous allons maintenant nous pencher sur les principales évolutions qui caractérisent le
marché de l’assurance. Nous verrons que ces transformations doivent porter le secteur à
repositionner le client au cœur de leur fonctionnement et organisation.
37
DUPUY F (2004). « Sociologie du changement, Pourquoi et comment changer les organisations ? »,
Edition Dunod
19
I.2 L’assurance dommages : un marché mature, banalisé, et
hyper concurrentiel
1.2.1 Un marché mature sur lequel s’exerce une forte concurrence
1.2.1.1 Un marché mature
Le marché de l’assurance semble offrir peu de perspectives de croissance à
environnement réglementaire constant. Les besoins fondamentaux d’assurance de la
plupart des clients ont en effet été en grande partie satisfaits, limitant de ce fait le
potentiel de croissance globale.
Les Français sont parmi les plus équipés en assurance avec 5,9 polices d’assurance
détenues en moyenne38 (voir figure 4). Ce qui signifie que le niveau d’équipement est
déjà relativement élevé et qu’il reste donc peu de marge pour une évolution de la
matière assurable.
Figure 4 : Nombre moyen de polices détenues par pays. Source : Analyse Capgémini 2007
Les assureurs, à partir de cet état de fait, peuvent choisir soit :
- D’axer leurs efforts sur la conquête en captant les clients opportunistes, qui
rappelons le représentent 25% de la clientèle en France.
- D’intégrer le fait que si un contact prospect est précieux, un contact client l’est
d’autant plus, et d’axer leurs efforts sur la détention et le multi équipement de leur
clientèle, dans la mesure où cette dernière peut représenter un potentiel
d’équipement supplémentaire.
38
CAPGEMINI (2008), World Insurance Report 2008
20
Bien évidemment, la réalité est plus complexe et nuancée et c’est probablement en
privilégiant une stratégie qui combine les deux approches qu’une entreprise pourra
espérer croître de manière durable.
1.2.1.2 Un marché banalisé entraînant une concurrence exacerbée
Si l’on effectue un rapide historique du secteur de l’assurance français, retenons trois
faits majeurs :
- Dans les années 1950, les Mutuelles Sans Intermédiaires (MSI) font leur apparition.
Elles bouleversent le marché en basant leur business model sur un rapport volume /
prix et en offrant ainsi des tarifs très compétitifs.
- Dans les années 1980, la concurrence s’intensifie avec l’arrivée de nouveaux acteurs
puissants, disposant d’importants réseaux de distribution. Aux assureurs
traditionnels, viennent s'ajouter les bancassureurs, et également la grande
distribution, les constructeurs automobiles, les agences immobilières...
Les bancassureurs ont aujourd’hui plus de 70% des parts de marché en assurance vie
et détiennent 20% de l’assurance dommage. En 20 ans, ils se sont imposés comme
des acteurs incontournables sur le marché. La force de frappe que leur confère leur
maillage territorial explique en partie ce fait, de même que la distribution d'un
produit nouveau se fait à coûts pratiquement constants du fait de l’infrastructure déjà
existante. Aujourd’hui, ces acteurs sortent gagnants du jeu. Alors que les ténors de
l’assurance dommage, tels que Covéa, Macif ou Maif perdent des parts de marché,
le Crédit Agricole et le Crédit Mutuel ont respectivement gagné 0.5 et 0.2 point en
200739. «Les bancassureurs ont une dynamique forte sur ce secteur plutôt atone et se
montrent de plus en plus agressifs » explique Maxime Letribot, associé chez
Eurogroup.40
- Enfin, l’arrivée d’Internet dans les années 2000 modifie profondément la donne. La
disponibilité immédiate des informations accroît la transparence à la fois en
assurance vie et non vie et permet aux clients de comparer plus facilement les prix et
les produits.
Tous ces phénomènes concourent à une concurrence très forte et exacerbée sur le
marché de l’assurance, comme en témoigne la politique de « guerre des prix » qui fait
rage depuis quelques années dans le secteur.
Par ailleurs, les produits étant banalisés, tous les acteurs proposent le même type de
produits et de services à leurs clients ou prospects et cherchent à les attirer puis à les
conserver avec des offres attractives consistant en des prix les plus bas possibles.
1.2.1.3 Le nouvel eldorado : les assurances de personne ?
Contrairement au marché de l’assurance dommages où la croissance annuelle stagne
autour de 2.5% depuis 200741, le marché de l’assurance de personnes est en plein essor.
Avec cinq années consécutives de hausse, les assurances de personnes enregistrent en
39
L’Agefi Hebdo « Les Mutuelles d’assurance en perte de vitesse », 9 au 15 avril 2009
Idem
41
Idem
40
21
2007 une baisse de 2 % par rapport à 200642, qui s’explique par le contexte économique
et financier peu favorable.
Toutefois, les perspectives des assurances de personnes restent positives, notamment du
fait du désengagement de la sécurité sociale et d’une population vieillissante toujours
croissante. Les français prennent également conscience de la part financière toujours
plus importante laissée à leur charge et se protègent en conséquence pour se constituer
des revenus complémentaires au moment de la retraite ou pour les aider à parer aux
coups durs de la vie : accident, maladie, décès ou dépendance.
Ainsi, le secteur de la prévoyance est ainsi un marché en plein essor : les
consommateurs sont de plus en plus sensibilisés aux accidents de la vie privée ; le tabou
des obsèques tombe: 2 millions de personnes ont déjà souscrit un contrat obsèques43, et
13% de la population l’envisagent sérieusement, et la dépendance est un réel enjeu de
société (1.8 million de personnes sont couvertes).
Le secteur de la santé et de l’assurance complémentaire offre également de réelles
opportunités : si plus de 92% de la population française est aujourd’hui couverte, les
assureurs prennent le relais de la sécurité sociale sur des pans entiers de soins (optique,
dentaire,…) et la croissance est soutenue (+7% en 2007)44.
Enfin, l’équipement des français en assurance vie se poursuit : 40% des ménages sont
équipés et les encours représentent plus de 122,6 milliards d’euros de cotisations en
200845.
En résumé, le secteur de l’assurance de personnes représente indéniablement un très fort
potentiel de développement, toutefois, l’assurance de personnes ne peut être
appréhendée par les assureurs comme l’assurance dommage, d’où la nécessité de
reconsidérer leur politique client et leurs modes d’entrée en relation avec les clients.
Ce qu’il faut retenir :
Le marché de l’assurance de l’assurance est caractérisé par une situation
extrêmement concurrentielle.
Sur un marché qui arrive à saturation sur plusieurs segments, et où les
perspectives d’évolution de la masse assurable sont relativement faibles, tout
l’enjeu pour les assureurs consiste donc à se positionner sur les assurances de
personnes, et à tenter d’obtenir de la croissance supplémentaire sur leurs clients en
portefeuille.
42
FFSA (2008), « L’assurance en France en 2007, les assurances de personnes »
Idem
44
Idem
45
L’Agefi Hebdo « Les Mutuelles d’assurance en perte de vitesse », 9 au 15 avril 2009
43
22
1.2.2 D’un état statique vers un état plus dynamique du marché
1.2.2.1 D’un marché de « stocks » à un marché de « flux »
Le marché de l’assurance est encore un des rares marchés où les clients sont aujourd’hui
peu volatiles du fait des contraintes liées à la résiliation de leurs contrats à tacite
reconduction.
Avec des durées moyennes de contrats autour de 11 ans, les clients français sont parmi
les plus stables.46
Mais si ce marché se traduit actuellement par une certaine apathie des clients, de
nouveaux signes vont dans le sens d’une plus grande fluidité du marché. Pour preuve, la
volatilité, même si elle reste faible comparée à d’autres secteurs, a augmenté au cours
des années précédentes. La rotation des portefeuilles devient en effet de plus en plus
importante, avec un client de plus en plus qualifié de « zappeur et butineur ».
Plusieurs phénomènes convergent dans le sens d’une plus grande fluidité du marché, et
il est probable que dans les années à venir, le client pourra probablement quitter son
assureur lorsqu’il le souhaitera, comme c’est déjà le cas au Royaume-Uni où la maturité
dans l’utilisation d’Internet et la plus grande facilité de résiliation (absence de tacite
reconduction) expliquent une durée moyenne nettement plus faible qu’en France.
D’ailleurs, le graphique ci-dessous (figure 5) montre qu’en France, 35% des clients
seraient prêts à changer d’assureur si les modalités de transfert étaient facilitées. 47
Figure 5 : Pourcentage de consommateurs prêts à changer d’assureur si les modalités de
transfert étaient facilitées. Source : Capgémini 2008
Retenons tout d’abord l’influence de la Commission européenne et sa volonté
d’accroître la concurrence sur le marché unique de l’assurance.
Ensuite, l’évolution de la réglementation, notamment avec la loi Châtel, impose de
nouvelles contraintes aux assureurs. La loi (n°2008-3) du 3 janvier 2008 pour « le
développement de la concurrence au service des consommateurs » renforce
l'information du consommateur démarché par un assureur mais aussi sa faculté de
renoncer au contrat. Le renouvellement automatique des assurances n’est pas remis en
46
47
CAPGÉMINI (2008), World Insurance Report 2008
Idem
23
cause pour l’instant, mais la loi Châtel oblige désormais les assureurs à rappeler la date
limite de résiliation du contrat lors de l’envoi de l’avis d’échéance.
Si pour les associations de défense des consommateurs, telles que UFC Que Choisir, la
loi Châtel sur le développement de la concurrence signe de timides avancées en faveur
des consommateurs48, il est fort à parier que cette tendance de fond ne ferra que
s’intensifier.
Notons également que ces signes de volatilité sont générés par la concurrence accrue,
l’accès plus facile à l’information, et l’évolution de l’offre proposée par certains
assureurs, comme par exemple le « pay as you drive » ou l’assurance au kilomètre.
1.2.2.2 Focus sur les résiliations et le positionnement des acteurs
Si l’on reprend la segmentation définie en première sous-partie concernant les différents
profils d’acheteurs d’assurance, le graphique ci-dessous (figure 6) nous permet de
constater que certains segments comportementaux, comme les opportunistes ou les
clients se situant dans la moyenne sont beaucoup plus volatils que d’autres.
Figure 6 : Matrice de volatilité des segments comportementaux. Source Capgémini 2008
Par ailleurs, si l’on se base sur les résultats de l’enquête TNS Sofres des Assurances
Auto49 (méthodologie de l’étude en annexe 2), la moyenne des taux de résiliation des
contrats automobile sur le marché français s’établirait à 8.1%, dont 1.9% à l’occasion
d’un changement de véhicule, 3.8% pour cause d’insatisfaction (pourcentage en hausse
par rapport à l’année précédente) et 2.3% pour disparition du risque.
Les deux graphiques sur la page d’après (figures 7 et 8) représentent les tendances
récentes du marché en matière d’acquisition et de résiliation des contrats automobile
48
49
http://www.quechoisir.org/positions/Loi-Chatel-Un-sabre-de-bois
TNS SOFRES (2007), Baromètre des Assurances Auto et Habitation
24
(pour 100 contrats Auto souscrits en 2007). Si AXA et MAAF Assurances sont les
assureurs qui captent le plus de nouveaux contrats, ils figurent également dans le
peloton de tête concernant les « résiliations », même si ce phénomène touche tous les
acteurs.
Les Mutuelles Sans Intermédiaires MACIF, MAIF, GMF et MATMUT semblent être
relativement épargnées par le phénomène de résiliation, avec des taux inférieurs à la
moyenne.
Tendances récentes du marché en
matière d’acquisition de contrats auto
Figure 7, source : enquête TNS Sofres 2008
Tendances récentes du marché en
matière de résiliation de contrats auto
Figure 8, source : enquêteTNS Sofres 2008
Toutefois, les chiffres indiqués par TNS Sofres dans son étude 2007 sont à interpréter
avec prudence car ils ne prennent en compte qu’un échantillon de 100 contrats et ne
peuvent à ce titre donner une image fidèle de l’évolution d’un portefeuille. L’intérêt de
ces chiffres réside dans le fait qu’ils décrivent des grandes tendances.
Ce qu’il faut retenir :
Même si l’inertie des clients est encore forte, la tendance montre une évolution du
marché vers plus de fluidité. La Commission Européenne va influencer ce
phénomène.
Certains assureurs, dont MAAF Assurances, enregistrent déjà de forts taux de
résiliations qui contre carrent les efforts liés à leur dynamisme commercial.
Nous venons de voir dans cette sous-partie les principales caractéristiques du secteur de
l’assurance :
25
-
Une hyper concurrence
Un marché banalisé offrant des possibilités de différenciation moindres
Une tendance à l’évolution du marché vers plus de fluidité
Un phénomène de résiliation important pour certains acteurs
Dans un tel contexte, chaque client est « précieux », en ce sens qu’il est rare du fait de la
saturation du marché. Les assureurs doivent donc porter un soin tout particulier à leurs
clients en portefeuille.
C’est tout l’enjeu de la fidélisation que nous allons traiter dans la prochaine sous-partie.
26
1.3 Les enjeux de la relation client et de la fidélisation dans un
tel contexte
Ainsi, face aux modifications des consommateurs d’une part et à l’intensification de la
concurrence et la saturation des marchés d’autre part, l’enjeu d’établir une relation
stable en reconnaissant la fidélité des clients semble primordial pour les assureurs.
Mais si cette préoccupation, liée au respect de la clientèle paraît être une impérieuse
nécessité, les assureurs, pour des raisons historiques et structurelles, ne sont pas
actuellement « orientés » client. D’où la nécessité pour ces derniers de réfléchir à la
notion de relation client et de fidélisation.
1.3.1 Les enjeux de la fidélité
1.3.1.1 Lien entre fidélité, rentabilité et croissance de l’entreprise.
Selon BMC Sofware50, « l’infidélité des consommateurs provoquerait une perte de 3.9
milliards d’euros par an pour les entreprises ». Ainsi côté entreprise, la fidélisation est
autant un levier de différenciation qu’un moyen de parer au fait que la conquête
permanente est onéreuse.
Selon Reichheld et Sasser, « retenir un client coûterait jusqu’à cinq fois moins cher que
d’en conquérir de nouveaux ».51 Toujours selon Reichheld, « une augmentation du taux
de fidélisation de 5% permettrait d’accroître le profit de 25% à 85% selon les secteurs
d’activité, car une entreprise perd en général entre 15 à 20% de sa clientèle chaque
année52 ».
Les travaux du TARP (Technical Assistance Reseach Program)53 confortent ces
observations. Ils montrent que conquérir un nouveau client revient quatre à cinq fois
plus cher que de garder un client déjà actif.
Même si les chiffres obtenus lors de ces études doivent être pris avec le recul nécessaire
en fonction des secteurs d'activité, il ne fait aucun doute que la fidélisation client permet
d'opérer un effet de levier pouvant être très important sur la rentabilité.
50
http://www.relationclient.net/BMC-Software-revele-l-infidelite-chronique-des-consommateurseuropeens_a2439.html
51
REICHHELD, F. and SASSER, W. (1990), “Zero defects: quality comes to services”, Harvard Business
Review, Sept-Oct, 1990.
52
REICHHELD F. F, (1999), “L’effet Loyauté : réussir en fidélisant ses clients, ses salariés et ses
actionnaires”, Edition Dunod
53
Technical Assistance Research Program (1990) "Maximizing Customer Satisfaction and Directly
Linking to the Bottom Line,"
27
Les raisons principales en sont les suivantes54 :
- Une baisse des coûts d’acquisition de clients.
Le levier de rentabilité lié à l'amortissement des coûts d'acquisition est particulièrement
fort pour les secteurs ou la durée de vie d'un client est théoriquement élevée et ou par
conséquence, les coûts d'acquisition peuvent être très importants en regard des
premières transactions enregistrées, comme par exemple dans le domaine de l'assurance.
Ainsi, si le client n'est pas fidèle et part relativement vite, l'amortissement du coût
d'acquisition ne peut se faire.
- Une augmentation du chiffre d’affaires généré par client.
Plus un client est fidèle et donc ancien, plus en moyenne il génère du chiffre d'affaires
en augmentant sa fréquence d'achat et le montant moyen des achats réalisés. Cette
augmentation de chiffre d’affaires liée à l'ancienneté du client s'explique par la
confiance croissante éprouvée à l'égard du vendeur et par une meilleure connaissance de
son offre.
- Un effet de recommandation.
Plus un client est ancien, plus sa propension à recommander l'entreprise est forte et plus
ses recommandations sont pertinentes et adressées à des profils de prospects
correspondant à la cible de l'entreprise.
- Une diminution des coûts de gestion.
Un client fidèle devient moins coûteux à gérer, car il connaît mieux l'entreprise et son
fonctionnement et a tendance à moins utiliser ou de façon plus autonome les fonctions
de support. Dans le même temps, l'entreprise apprend également à connaître son client.
La fidélité serait donc la clé d’une croissance profitable et d’un avantage compétitif à
long terme. Toutefois, une politique de fidélisation excessive peut présenter une
véritable menace pour l’entreprise, car elle peut conduire à un vieillissement de la
clientèle. Rappelons qu’une entreprise performante doit par conséquent effectuer un
subtil dosage entre les actions de fidélisation et les actions de conquête.
1.3.1.2 Fidélité active versus fidélité passive
Lorsque l’on parle de fidélité, il convient de distinguer la fidélité passive à la fidélité
active.
« La fidélité passive est considérée comme un état de fait où les clients, par inertie,
habitude ou encore par crainte de l’effort lié au changement, restent liés à une
entreprise »55. Elle se retrouve par exemple lorsque les consommateurs doivent faire
face à un process complexe pour rompre leur contrat, comme c’est le cas dans les
secteurs bancaire ou de l’assurance notamment.
54
REICHHLELD F.F, et POINTEAU B. (2006), « La question décisive, recommanderiez-vous notre
entreprise à vos amis ? », Pearson Education
55
FORTASSIN P. « GRC et Conduite du changement, Comment mettre en oeuvre une GRC ? ».Cours
ENASS Master 2, 20 janvier 2009
28
Cette fidélité acquise par passivité des clients peut se révéler très fragile lorsque le client
décide de partir où lorsqu’un marché devient plus ouvert et implique une versatilité
potentielle importante.56
A l’inverse, la fidélité active évoque une idée positive, c’est « un engagement profond à
racheter de façon régulière un produit ou un service plus apprécié que les autres, malgré
des circonstances changeantes ou des actions marketing présentant un impact potentiel
suffisant pour entraîner une évolution des comportements ». 57 Elle évoque de la part des
consommateurs une véritable préférence pour la marque, qui se traduit par une relation
durable qui résiste mieux aux aléas du marché car les clients sont moins sensibles aux
pressions de la concurrence.
Cette fidélité est gage de solidité de la relation et d’un portefeuille clients stable. C’est
cette fidélité que les entreprises doivent développer et sur laquelle s’appuyer, et non pas
sur la fidélité passive, qui nous l’avons vu, peut se révéler très précaire.
1.3.1.3 La fidélisation : une démarche construite
La fidélisation, quant à elle, est un « processus construit qui intègre toutes les actions
d’une entreprise destinées à influencer le comportement d’achat actuel et futur d’un
client de manière positive afin de stabiliser et d’élargir la relation avec ce client »58.
C’est donc une stratégie qui « identifie les meilleurs clients, les maintient grâce à une
relation interactive à valeur ajoutée et axée sur le long terme, pour accroître leur
rendement ».59 Il s’agit d’une démarche sélective, en ce sens que même si le programme
s’adresse en apparence à tous les clients, l’animation, les offres et les récompenses
doivent être ciblées.
Ainsi, une stratégie de fidélisation cherche à faire évoluer positivement l’attitude et le
comportement du consommateur, l’objectif étant d’installer une relation de confiance,
d’engagement et d’attachement qui s’inscrit dans la durée. Elle permet de développer
une relation privilégiée et durable avec un client ciblé afin d’en accroître la valeur pour
l’entreprise et surtout afin de retarder son départ.
Ce qu’il faut retenir :
La fidélité des clients permet d’augmenter les marges des entreprises et ainsi
assure une croissance profitable sur le long terme.
Il faut distinguer la fidélité passive, résultant de l’inertie des clients, de la fidélité
active qui résulte d’une démarche volontaire et positive des clients. C’est sur la
fidélité active qu’une entreprise doit concentrer ses efforts.
La fidélisation est une démarche active de l’entreprise pour retenir des clients
qu’elle aura préalablement identifiés.
56
Idem
OLIVIER R. (1997), “Satisfaction : a behavioral perspective on the customer”, Mc Graw-Hill
57
BRUHN M. et HOMBURG C. (1998) in MEYER-WARDEN L. (2004), « La fidélisation client, stratégies,
pratiques et efficacité des outils du marketing traditionnel », Vuibert
58
Idem
59
BARLOW R. (1992), « Relationship Marketing, The Ultimate in Customer Services », Retail Control,
mars.
57
29
1.3.2 La corrélation entre satisfaction et fidélité
La fidélisation n’est pas une fin en soi. En effet, la satisfaction initiale des clients par
une qualité des produits et services est le premier pas vers la fidélité. La satisfaction
génère de la valeur à trois points de vue :
- une sensibilité moindre des clients à l’égard de l’offre concurrente,
- une fidélité accrue des clients,
- du bouche à oreille positif.
La satisfaction des clients est réelle lorsque la promesse faite par l’entreprise est
conforme et cohérente avec l’attente des clients et surtout avec l’expérience vécue par
ces derniers, comme en témoigne le triangle inversé ci-dessous (Figure 9). A aucun
moment, la promesse ne doit être en contradiction avec l’expérience vécue ou les
attentes des clients.
Figure 9 : Triptyque promesse, attentes et expérience vécue. Source conférence
EFMA, la relation client différenciante.
Toutefois, même si la satisfaction est un élément nécessaire à la fidélité, elle n’est plus
suffisante pour assurer la fidélité des clients et ce n’est plus parce qu’un client est
satisfait qu’il est fidèle. En effet, « qui dit satisfaction pense en effet souvent fidélité.
Mais avec des consommateurs de plus en plus volatils et parfois ‘multi fidèles’, la
corrélation entre les deux notions n’est plus évidente »60.
Pour preuve, les clients sont très majoritairement satisfaits de leur assureur 61:
- 3 sur 4 sont satisfaits des contacts avec leur assureur
- 7 sur 10 sont satisfaits de la gestion des sinistres
Toutefois en assurance dommages, 31 % des clients ont changé d’assureur au cours des
5 dernières années. En assurance vie, ce taux est de 9 %.62
Ainsi aujourd’hui, se contenter de la satisfaction des clients n’est plus suffisant. Les
clients, plus exigeants et difficiles à satisfaire, conditionnent dorénavant leur ré achat à
60
http://www.lcmp.fr/ (blog du Cercle du Marketing Prédictif)
Données LH2, dans Etude interne MAAF Département Marketing et veille concurrentielle, Mars 2008
62
Idem
61
30
des entreprises qui leur fournissent de « l’hyper satisfaction », comme en témoigne le
graphique ci-après (Figure 10)63.
Figure 10 : Lien entre satisfaction clients et ré achat. Source conférence EFMA, la relation
client différenciante.
Ce qu’il faut retenir :
La satisfaction qu’une entreprise procure à ses clients est le premier pas vers la
fidélité des clients. Toutefois, les entreprises ne peuvent plus partir du principe
qu’un client satisfait restera fidèle.
1.3.3 L’assurance et la relation client
1.3.3.1 Un secteur historiquement orienté produit et non client
L’assurance, du fait de l’inversion de la chaîne de production (le client paie une prime
pour bénéficier d’un service à posteriori, le service étant conditionné à l’occurrence
d’un aléa) a un business model très particulier. Les clients paient donc pour un service
« futur et incertain », et les assureurs quant à eux commercialisent un produit dont le
coût ne sera connu qu’à postériori.
Cette spécificité exige un très haut niveau de technicité où les techniques actuarielles et
les statistiques, c'est-à-dire le calcul d’une prime en fonction d’un aléa futur et incertain,
y tiennent une place prépondérante. La définition des tarifs repose ainsi sur la
probabilité des risques encourus, déterminés de manière technique.
63
FINALTA, Conférence La Relation Client Différenciante, EFMA, Décembre 2008
31
Pour ces raisons, le secteur de l’assurance s’est construit autour des lignes de produits et
de leur rentabilité produit par produit et non pas autour d’une orientation client qui
supposerait la création de valeur à la fois d’une manière globale pour le client et d’une
manière profitable pour l’entreprise.
Dans la plupart des cas également, le système informatique des assureurs s’est calqué
sur l’organisation produit et fonctionne également par ligne de produit. L’information
concernant le client est rarement centralisée. De fait, les assureurs sont plus orientés
« produits » que réellement « clients ».
1.3.3.2 Un domaine réglementé et complexe
L’assurance est un domaine très réglementé, notamment par le système de tacite
reconduction et les processus de résiliation et de mise en demeure qui structurent
fortement la vie des contrats.
C’est également un domaine relativement complexe. La plupart du temps, l’acte d’achat
d’assurance est considéré comme « subi » voire « contraint » par les clients, et
généralement vécu comme obligatoire64.
Ainsi, du fait de la complexité du domaine et des contraintes juridiques qui pèsent sur la
vie des contrats, nous pouvons penser que ce système génère une fidélité que l’on
pourrait qualifier de « passive » et qui dans la majorité des cas s’exerce plus par
habitude, inertie ou contrainte que par un réel attachement à la marque.
1.3.3.3 Un positionnement de « chasseur » et non pas d’« éleveur »
Nous avons vu précédemment que le secteur de l’assurance était caractérisé par une
concurrence exacerbée. Cet état de fait amène toutes les entreprises d’assurance à un
même enjeu majeur : aller chercher les clients par un positionnement tarifaire excellent.
Mais ce positionnement montre deux limites.
- Tout d’abord, la guerre des prix que mène actuellement les assureurs, avec des
offres centrées autour des prix les plus bas, incitent les clients à se montrer sensibles
aux prix puis infidèles, avec le paradoxe suivant : les clients sont récompensés, non
pas pour leur loyauté, mais pour leur infidélité. « Les assureurs sont en effet plus
centrés sur la conquête d’affaires nouvelles avec des tarifs privilégiés et se
préoccupent peu de leurs clients en portefeuille. Pour preuve, les tarif des affaires
nouvelles est parfois deux fois moins élevé que celui des affaires en portefeuille »65.
Par ailleurs, il est à noter que « la seule promotion immédiate ne génère ni
satisfaction ni insatisfaction auprès des clients »66.
- Ensuite, le « tout tarif » conduit à une érosion des marges et du chiffre d’affaires.
Ainsi en parallèle, tout porte à croire que les assureurs vont devoir trouver une autre
manière de faire, et pas seulement se positionner sur le prix.
64
PARMENTIER C. (2005), « Le marketing performant de l’assurance », Edition L’argus de l’Assurance
CHARTIER-KASTLER C. (2009), La Tribune de l’Assurance, N° 134, Mars
66
http://www.lcmp.fr/ (blog du Cercle du Marketing Prédictif)
65
32
L’enjeu majeur de toutes les compagnies d’assurance, comme nous l’avons dit
précédemment, est donc de réaliser un subtil dosage stratégique entre conquête et
rétention, et, une fois que le client a été attiré par le prix, mettre en place les moyens
adéquats pour les retenir le plus longtemps possible. A côté de la référence tarif, la
référence client devient donc primordiale.
1.3.3.4 La perception de l’assurance par les Français
Selon les sources auxquelles on se réfère, l’image de l’assurance et la perception qu’en
ont les Français peuvent varier.
En effet, selon le baromètre « image de l’assurance en France » réalisé par OpinionWay
pour la Fédération Française des Sociétés d’Assurances67 (méthodologie de l’étude en
annexe 3), le secteur dans son ensemble jouit d’une bonne image.
La perception des sociétés d'assurances génère 71 % d’opinions positives. Pour 57% des
sondés (ou doit-on dire : « pour seulement 57% des sondés »), l’assurance est un secteur
perçu comme proche des préoccupations des gens.
Les personnes interrogées se déclarent satisfaites des services rendus par leur assureur.
93 % entretiennent d’ailleurs une “bonne image” à l’égard de leur interlocuteur en
assurance habitation et 88 % pour les interlocuteurs en assurance vie, épargne, retraite.
La qualité du conseil et de l’information s’améliore puisque 81 % des Français déclarent
que “les assureurs sont disponibles quand on a besoin d'eux”.
Toutefois, si comme l’indique le graphique suivant (figure 11), le secteur de
l’assurance est considéré comme indispensable, il semblerait que la confiance ne soit
pas son attribut principal.
Figure 11 : Qualificatifs définissant les assureurs. Source : FFSA, Baromètre Image de
L’assurance en France, 3ème vague.
Par ailleurs, la dimension commerciale et financière est considérée comme trop
présente, et ce, au détriment de l’information et de la transparence comme en témoigne
67
http://www.ffsa.fr/WebFFSA/portailffsa.nsf/html/frameset?opendocument&arg=sondageimage2008
33
le graphique ci-dessous (figure 12). Et pour 28 % des sondés seulement, le secteur est
“simple”. Enfin, seuls 41 % des répondants estiment que le secteur est “transparent” et
76 % adhèrent à l’idée que “les Français ne comprennent pas l'assurance et c'est pour
cela qu'ils en ont une mauvaise image”.
Figure 12 : Autres qualificatifs définissant les assureurs. Source : FFSA, Baromètre Image
de L’assurance en France, 3ème vague, 2008.
Ce problème de confiance est également mis en exergue par l’Observatoire Socivision,
pour lequel les trois quarts des français seraient méfiants à l’égard des compagnies
d’assurance68, comme en témoigne le graphique suivant (figure 13), sachant que cette
opinion est sur représentée parmi les populations précaires et les consommateurs
populaires.
68
OBSERVATOIRE SOCIOVISION 2008, Présentation à MAAF Assurances, Décembre 2008
34
Figure 13 : Méfiance des français vis-à-vis des assureurs. Source Sociovision 2008
Ainsi, alors que la mission de l’assurance est de protéger les assurés contre les aléas de
la vie et de fait devrait susciter de la confiance, le secteur inspire à l’inverse de la
méfiance et est jugé opaque.
Pour autant, si les assureurs semblent légitimes à répondre aux préoccupations des
français, notamment concernant leur rôle dans le besoin de protection des citoyens et de
leurs proches, l’image qu’ils ont aujourd’hui semble mitigée, d’où la nécessité pour ces
derniers de repenser leur relation client.
Ce qu’il faut retenir :
L’assurance a un business model très particulier qui conduit à gérer le « risque »
avant le client.
Les assureurs se livrent actuellement à une guerre des prix où le prospect semble
mieux considéré que le client en portefeuille. Mais en sus de la référence prix, la
référence client devient primordiale.
L’image de l’assurance est globalement mitigée, en contradiction avec le fait que
son rôle premier est d’assurer la protection de ses clients.
En conclusion de cette première partie, nous pouvons dire que la nouvelle donne
imposée par les clients va obliger les entreprises, et notamment les assureurs à repenser
leurs manières de faire et de commercer avec les clients.
35
Le marché de l’assurance, qui avait traditionnellement une clientèle relativement
« captive », est « de moins en moins organisé par les producteurs mais plus en fonction
de la demande des consommateurs »69.
Face à cette évolution, les compagnies d’assurance sont contraintes de reconsidérer
leurs relations, c'est-à-dire à passer d’une approche « contractuelle » à une approche
« relationnelle » et d’envisager la fidélité de leurs clients de manière « positive » et
active.
Ayant dressé un « état de lieux » du contexte, nous allons, dans la partie suivante, nous
pencher sur les différentes étapes et évolutions de la relation client et plus
particulièrement de la fidélisation.
69
Entretien avec NORMAND G, Directeur Marketing Stratégique MAAF Assurances, Décembre 2008
36
Chapitre 2. Caractéristiques des différentes approches
en matière de relation client
Dans cette seconde partie, nous allons effectuer une « généalogie » des différentes
stratégies en matière de relation client et de fidélisation en décrivant les principales
évolutions qui ont eu lieu des années 1990 à nos jours.
En préambule :
Progressivement, les entreprises sont passées - à des stades plus ou moins avancés selon
les secteurs - d’une approche conventionnelle basée sur une orientation court terme et
caractérisée par une promotion des produits, à un marketing de la relation client,
favorisant une orientation moyen terme se concentrant sur le « Capital client », comme
l’illustre le graphique ci-dessous.
Graphique 14 : Evolution de la relation client dans le temps, adapté d’un graphique de Capgémini
Cette évolution peut se schématiser de la manière suivante :
- Dans les années 1950 et 1960, le développement des produits et des marques est
centré principalement autour d’une communication mass média, c’est l’époque du
marketing de masse.
- Les années 1970 et 1980 sont encore très orientées produit. A cette époque apparaît
le marketing direct, avec l’identification de messages personnalisés en fonction de
groupes cibles.
- Dans les années 1990-2000, le client prend le pas sur le produit, on parle alors de
marketing client. Les entreprises commencent à appréhender l’enjeu de la
fidélisation de leurs clients. C’est à cette époque que se développent les clubs et
programmes de fidélisation.
- Depuis les années 2000, c’est la gestion de la relation client (ou autrement dit le
customer relationship management) qui caractérise les échanges entre les entreprises
et les clients. Cette tendance place la relation client au cœur du développement des
produits et services pour personnaliser la relation en fonction des comportements et
évènements de la vie du client.
37
-
Aujourd’hui, certaines entreprises, relativement en avance, se positionnent du côté
de leurs clients, et cherchent à gagner leur loyauté en leur procurant une expérience
remarquable et en défendant leurs intérêts.
Méthodologie retenue :
Aujourd’hui, la gestion de la relation client et la fidélisation constituent des sujets
largement abordés, très couverts et débattus. Ainsi, je souhaite attirer l’attention du
lecteur sur le fait que je ne prétends pas avoir une vision exhaustive sur ces vastes
sujets. Par ailleurs, consciente du fait que je ne pourrai pas couvrir l’ensemble du
périmètre dans ce présent mémoire, et souhaitant maîtriser le champ de mes recherches,
j’ai pris le parti d’explorer quatre champs d’analyse.
Ces quatre champs d’analyse ont été choisis car ils représentent selon moi une certaine
« évolution générationnelle » qui a eu lieu dans les domaines de la relation client et de
la fidélisation au cours des vingt dernières années.
Pour illustrer ces quatre courants, je me suis appuyée sur quatre ouvrages qui me
semblent emblématiques de ces courants et que je vais décrire rapidement ci-dessous. Je
me suis également appuyée sur des livres connexes dont le lecteur trouvera les
références en notes de bas de page. Même si le terme « d’évolution générationnelle » est
utilisé pour décrire les différentes phases qui seront présentées dans cette partie, il est
intéressant de noter que les ouvrages principaux cités ont tous été publiés vers la même
époque, entre 2004 et 2006.
Pour traiter du premier champ d’analyse, à savoir la fidélisation comme levier pour
retarder le départ du client et accroître sa valeur, je me suis principalement appuyée sur
le livre de Lars Meyer-Waarden « la fidélisation client, stratégies, pratiques et efficacité
des outils du marketing relationnel » publié par Vuibert en 2004. Lars Meyer-Waarden,
docteur en sciences de gestion et titulaire du magistère de marketing direct de PIAE
Lille, est maître de conférences à l'université Paul Sabatier de Toulouse 3. Cet ouvrage
universitaire donne des réponses à des questions centrales sur la gestion des
programmes de fidélisation: attirent-ils les plus gros clients ? Fidélisent-ils vraiment ?
Influencent-ils le comportement d'achat? Quelle est leur rentabilité ?
Pour traiter du second champ d’analyse, à savoir la fidélisation comme levier de
connaissance et de ciblage, je me suis principalement appuyée sur le livre de Standley
Brown « Customer Relationship Management, La gestion de la relation client », publié
par Pearson Education France en 2006. Stanley Brown est associé de la branche CRM
de PricewaterhouseCoopers et dirige le Centre international pour l'excellence de la
gestion client. Pour écrire ce livre, il a fait appel aux experts américains, canadiens,
français, anglais, danois et suisses de PricewaterhouseCoopers qui proposent une
initiation aux principes généraux du CRM ainsi qu'une présentation des différents outils
permettant la mise en ouvre du CRM dans l'entreprise.
Pour traiter du troisième champ d’analyse, à savoir la loyauté acquise par une
expérience remarquable, je me suis principalement appuyée sur le livre de Fred
Reichheld et Bertrand Pointeau, « La question décisive, recommanderiez-vous notre
en » publié par Pearson Education en 2006. Fred Reichheld est directeur de la
38
recherche dans le cabinet Bain & Company, et l'un des plus grands spécialistes des
questions de fidélisation de la clientèle. Il est notamment l’auteur de « L’Effet
Loyauté » (Dunod, 1999). Betrand Pointeau est consultant chez Bain & Company
France. Cet ouvrage propose un outil de mesure qui aide l'entreprise à centrer ses efforts
sur l'accroissement de la fidélisation de ses clients, contribuant ainsi à la création de
profits récurrents.
Enfin, pour traiter du quatrième champ d’analyse, à savoir la loyauté comme défense
des intérêts des clients, je me suis principalement appuyée sur le livre de Glen Urban
« Dont’ just relate ! Advocate. A blueprint for profit in the era of customer power »
publiée par Wharton Schoool Publishing en 2005. Glen Urban est professeur à
l’université du MIT (Etats-Unis) et défend l’idée selon laquelle les entreprises auront
plus à gagner sur le long terme à aider leurs clients à effectuer des choix avisés plutôt
que les « pousser » à acheter leurs produits. Et qu’une entreprise qui établit une
réputation basée sur la confiance, la transparence et le conseil sera gagnante.
Pour chacun des champs d’analyse traités, trois rubriques seront présentées :
- les partis pris stratégiques et la philosophie globale,
- les résultats attendus,
- et enfin les outils et moyens de mise en œuvre.
39
2.1 La fidélisation comme levier pour retarder le départ du
client et accroître sa valeur
2.1.1. Les partis pris stratégiques : la mise en place de stratégies
marketing défensives de rétention de la clientèle
Lorsque l’on pense au terme fidélisation, l’association la plus fréquente qui vient
spontanément à l’esprit est « programmes de fidélisation et cartes de fidélité ». Ce sont
effectivement les supports qui se sont le plus répandus à partir du début des années
1990, lorsque, face à des clients devenus de plus en plus zappeurs, les distributeurs
(grande consommation, transports) ont souhaité mettre en place des stratégies
marketing défensives de rétention de leur clientèle.
C’est American Airlines qui a lancé le premier programme de fidélisation avec une
carte de fidélité électronique qui stocke les informations personnelles du client, et dont
le principe est de récompenser les meilleurs clients, c’est-à-dire ceux qui achètent
souvent et beaucoup par des points, des cadeaux ou des réductions de prix70. Depuis, les
acteurs de ce secteur, et de bien d’autres également, ont imité cette initiative, qui s’est
généralisée dans les années 2000.
En général, la première société d’un secteur à proposer un programme de fidélisation
jouit d’un avantage concurrentiel, mais lorsque celui-ci est banalisé et que tous les
autres acteurs du secteur le pratiquent, ce système finit par coûter cher car il n’engendre
plus de gain de part de marché71.
Par ailleurs, les programmes de fidélisation sont devenus à l’heure actuelle un élément
de base pour les clients qui le considèrent plus comme un dû.72
2.1.2. Les résultats attendus : améliorer la rentabilité des clients et
éviter leur départ
Pour améliorer la rentabilité de leurs clients et éviter leur départ, les acteurs qui mettent
en place des programmes de fidélisation misent sur les sources de valeur de nature
quantitative et qualitatives suivantes73, à savoir :
-
La génération de bénéfices à fort impact financier :
o Une augmentation du panier moyen des clients : le nombre de points est
généralement proportionnel au montant des achats.
o Une augmentation de la fréquence d’achat du client
70
MEYER-WARDEN L. (2004), « La fidélisation client, stratégies, pratiques et efficacité des outils du
marketing traditionnel », Vuibert
71
Idem
72
« Fidélisation : halte à la banalisation des outils », LSA, 15 janvier 2004, p 58-59
73
CAPGEMINI CONSULTING (2005), « Fidélisation : récompense ou reconnaissance ? », Université Conseil
40
o Une augmentation et une orientation des achats des clients vers certains
produits / services : donner des points à chaque achat, et les multiplier si le
consommateur a effectué plusieurs achats ou achat croisés (cross selling)
o Une direction des dépenses des clients vers des produits et services à plus
forte marge (up selling)
o Une augmentation de la fréquence d’achat
o Une réduction du nombre d’abandon
o Une orientation de la fréquentation : ces programmes prévoient de doubler
les points les jours creux
o L’attirance de nouveaux clients
o Une orientation des achats des clients chez les partenaires du programme si
le programme est multi enseigne.
-
L’obtention d’informations détaillées sur les clients, censées permettre :
o De définir de nouvelles offres
o D’optimiser les campagnes marketing
o De valoriser la base de données auprès d’autres enseignes.
2.1.3. Les outils et moyens de mise en oeuvre
Outil 1. Les programmes de fidélisation
Meyer- Waarden (2004) distingue deux types de programme de fidélisation74.
-
Le premier type de programme cherche à accroître ou à maintenir les achats des
clients en renforçant l’engagement dans l’entreprise, en développant des barrières à
la sortie et en encourageant le réachat.
C’est l’approche adoptée par les programmes monosupport de la grande distribution
qui encourage les clients à multiplier leurs achats à travers des bons d’achat ou des
points. La valeur de ces récompenses oscille entre 0 et 2% du montant acheté. Ces
programmes proposent essentiellement des récompenses monétaires et varient peu
les propositions en fonction de la clientèle et de son volume d’achat. Aujourd’hui,
certaines enseignes élargissent le spectre de leur programme en s’associant avec des
partenaires. Le programme devient multi enseignes, comme c’est le cas du
programme Smiles, regroupant 46 enseignes (dont Casino, Galeries Lafayette, la
SNCF, BHV, Monoprix, Shell… )
-
Le second type de programme a pour finalité de gérer l’hétérogénéité des clients en
segmentant la clientèle. A titre d’exemple : Flying Blue d’Air France KLM est
ouvert à tous mais segmente sa clientèle en fonction des miles parcourus en
proposant des cartes différentes et des degrés de services distincts. Seuls les
détenteurs de la carte Platinium ont accès aux salons privés dans les aéroports et aux
filles d’attente spécifiques.
74
MEYER-WARDEN L. (2004), « La fidélisation client, stratégies, pratiques et efficacité des outils du
marketing traditionnel », Vuibert
41
O’Brien et Jones75 utilisent cinq critères pour analyser l’intérêt d’un programme de
fidélisation :
- Sa simplicité d’utilisation,
- La valeur monétaire des récompenses,
- La variété des récompenses proposées,
- La valeur accordée aux récompenses par les clients, les récompenses non monétaires
étant souvent mieux valorisées que leurs équivalents financiers,
- La probabilité de pouvoir atteindre la récompense.
Ces programmes de fidélisation s’insèrent traditionnellement dans ce que l’on peut
appeler le marketing produit ou transactionnel : à savoir que chaque « transaction », au
sens d’achat d’un produit par un consommateur, est récompensée par l’entreprise.
Outils 2. Les supports : cartes de fidélité et clubs
La carte de fidélité :
Le support principal de ces programmes est généralement la carte de fidélité. C’est un
outil de fidélisation décerné la plupart du temps nominativement aux clients afin de leur
offrir différents avantages auprès de la société émettrice et de ses éventuels partenaires.
La carte doit permettre en retour à la société de collecter des informations
comportementales sur le porteur pour déclencher des informations marketing adaptées76.
Aujourd’hui en France, 71% des enseignes généralistes (Leclerc, Carrefour) et
spécialistes (Ikéa, FNAC) proposent des cartes de fidélité77. Les cartes de fidélité
touchent aujourd’hui 88% des foyers qui ont en moyenne 3 cartes par foyer.78
Notons que la carte ne doit pas être considérée comme « la stratégie de fidélisation »,
mais comme un simple vecteur pour valoriser cette même stratégie79. Car sans réelle
stratégie d’accompagnement, c'est-à-dire sans analyse des données collectées pour
mieux segmenter les clients, la carte peut devenir un vecteur très coûteux.
Les montants d'investissement d’un programme de fidélisation sont relativement
onéreux et dépassent bien souvent les coûts d’exploitation prévus. Ils peuvent atteindre
des dizaines de millions d’euros, comme l’indique l’exemple de l’enseigne E. Leclerc80.
Par ailleurs, l’accord commun est que l’efficacité ne serait pas garantie ou plutôt mitigée
voire faible 81. La plupart des programmes sont lancés sans stratégie pertinente d’une
meilleure connaissance réciproque et les effets sur le comportement d’achat sont
relativement faibles et peu durables dans le temps, du fait de l’absence de segmentation
précise de la clientèle.
75
CAPGEMINI CONSULTING (2005), « Fidélisation : récompense ou reconnaissance ? », Université Conseil
Idem
77
MEYER-WARDEN L. (2004), « La fidélisation client, stratégies, pratiques et efficacité des outils du
marketing traditionnel », Vuibert
78
AC NIELSEN (2003), « Quelles sont les attentes des consommateurs en matière de fidélisation ? »
79
MEYER-WARDEN L. (2004), « La fidélisation client, stratégies, pratiques et efficacité des outils du
marketing traditionnel », Vuibert
80
Idem
81
Idem
76
42
Aussi, deux approches émergent actuellement :
-
-
L'abandon de la carte au profit des promotions ou des moyens intermédiaires. Les
grands distributeurs anglo saxons, disent avoir "dépassé" le système de fidélisation
par carte pour un retour en arrière avec les promotions telles que « deux pour le prix
d'un », des remises de 50%,… Safeway déclare explicitement que la clientèle s’est
lassée et que grâce à l’économie générée par l’arrêt du programme de fidélité,
l’entreprise va pouvoir vendre ses articles moins chers.
Le recentrage sur les services, ou le fait de compléter les bénéfices procurés par
d’autres avantages, comme par exemple des récompenses intangibles et non
monétaires, qui procurent au client une forte valeur, plus émotionnelle que
rationnelle que l’on peut répertorier en quatre grandes catégories :
o Accompagnement / Services Après Vente : pour accroître la fréquence des
contacts en gérant la relation dans la durée (exemple : appel systématique
pour s’assurer de la satisfaction client quelques jours après l'achat, pour les
achats supérieurs à 150€ chez Boulanger.)
o Services associés à l'expérience client : pour augmenter la fréquentation du
point de vente (exemple : les défilés de modes au Printemps.)
o Conseil : prescrire/ fidéliser en structurant la perception du produit et de ses
applications (exemple : compréhension de la personnalité pour un meilleur
choix de parfum par Guerlain)
o Services pratiques : pour fidéliser en facilitant la vie pratique du client
(exemple : atelier animation pour enfants chez Marionnaud)
Le club
Les clubs sont moins répandus que les cartes. Ce sont des structures créées par des
marques dont les clients peuvent devenir membres et ainsi obtenir des avantages. Les
clubs restent souvent des cercles fermés où l'identification à la marque et à l'image
sociale véhiculée prédominent.
Ce qu’il faut retenir :
Dans un environnement ultra concurrentiel, les programmes de fidélisation ont été
crées pour récompenser les clients fidèles, et surtout pour maintenir voire
augmenter leur fréquence d’achat et panier moyen, et retarder leur départ.
C’est sous la « contrainte » c'est-à-dire sous la « pression » des marchés saturés et
avec la nécessité de capter de nouvelles parts de marché ou de renforcer leur part
de portefeuille que les entreprises ont crée ces programmes.
Ces programmes de fidélisation se situent donc la plupart du temps dans une
logique de discours marketing, mais ne symbolisent pas véritablement le principe
de la fidélisation et de la relation de confiance, en tant que véritable état d’esprit.
En ce sens, ils constituent plus une « obligation pour la survie des entreprises,
qu’une réelle démarche pro active de la part des entreprises »82.
82
Entretien avec Mr FORTASSIN P, Consultant Altran et professeur GRC à l’ENASS, Avril 2009
43
Par ailleurs, ces politiques de fidélisation sont très largement dominées par la
dimension transactionnelle (achat = cumul de points = cadeaux ou remises), et il
semblerait que, au moins dans un premier temps, le support principal, à savoir la
carte de fidélité, ait pris le dessus sur la stratégie. De fait, les programmes n’ont
pas eu l’effet escompté car insuffisamment intégrés dans la stratégie client.
Pour parer à cette lacune, les programmes actuels essaient de s’intégrer de plus en
plus dans la logique du marketing relationnel, c'est-à-dire dans la gestion de la
relation client dans le temps, privilégiant le relationnel et visant à optimiser les
conditions et les flux des échanges entre les clients et l’entreprise.
Ainsi nous avons vu qu’un programme de fidélisation, si il n’est pas intégré dans un
dispositif de connaissance client, n’engendre pas de valeur ajoutée pour l’entreprise,
mais au contraire, lui permet uniquement de se maintenir au même niveau que ses
concurrents. Dans la sous-partie suivante, nous allons voir qu’il est nécessaire
aujourd’hui pour une entreprise, de connaître ses clients, afin de pouvoir cibler ceux
avec qui elle souhaite entretenir une relation durable. C’est tout l’enjeu de la stratégie de
gestion de la relation client que nous allons détailler maintenant.
44
2.2 La fidélisation comme levier de connaissance et de ciblage
2.2.1 Les partis pris stratégiques : mieux connaître les clients pour
mieux vendre et servir
« Les entreprises ne peuvent se distinguer dans l’esprit du consommateur que par le
service rendu et par leur stratégie de Gestion de la Relation Client. Depuis cinq ans, il
devient difficile de se différencier par ses produits. Ce qui compte, c’est le moyen
employé pour les vendre »83. La stratégie de la gestion de la relation, appelée encore
Customer Relationship Management (CRM) vise donc à intégrer la fidélisation et la
rétention des clients dans une démarche de connaissance des consommateurs et de
gestion de la relation client dans le temps, qui est communément admise comme étant
au cœur des stratégies de croissance des entreprises.
La gestion de la relation client s’inscrit donc dans une stratégie par laquelle l’entreprise
vise à :
- comprendre,
- anticiper les évènements,
- gérer de façon plus précise les besoins des clients,
- afin de pouvoir y répondre de la manière la plus adéquate possible (au bon
moment et avec le canal optimal).
L’objectif étant de modifier durablement le comportement des clients dans le but de
maintenir et accroître leur niveau d’affaires. 84
En d’autres termes, la gestion de la relation client se donne comme mission de
connaître, pour cibler, puis vendre, et enfin servir les clients, comme l’illustre le
graphique ci-dessous (graphique 15).
Graphique 15 : Les différentes étapes de la gestion de la relation client, Source : Capgemini
83
Gavin Shreeve, PGD du Chartered Institute of Bankers of America, in BROWN S. (2006), « Customer
Relationship Management, La gestion de la relation client », Pearson Education France
84
FORTASSIN P. « GRC et Conduite du changement, Comment mettre en oeuvre une GRC ? ».Cours
ENASS Master 2, 20 janvier 2009
45
Pour autant, aujourd’hui, le client est encore méconnu dans les entreprises85 :
- 9% des entreprises connaissent réellement leurs clients ;
- 59% avouent n’en avoir qu’une faible connaissance ;
- alors que la connaissance client une priorité pour plus de 90% des entreprises.
2.2.2 Les résultats attendus : la maximisation des profits de
l’entreprise et de la satisfaction des clients
La mise en place d’une gestion de la relation client cherche à atteindre deux types
d’objectifs :
-
-
la maximisation du profit de l’entreprise en gérant mieux l’activité des forces de
vente, en intégrant une multitude de canaux de distribution, en capitalisant sur
l’ensemble des points de contacts, en partageant mieux l’information entre tous les
acteurs, et en ayant une meilleure visibilité sur les indicateurs de performance. 86
la maximisation de la satisfaction du client, c’est à dire vendre plus et mieux en
offrant au client, le bon produit, au bon moment, et au meilleur prix.
Ainsi, la Gestion de la Relation Client (GRC) se définit comme « la capacité à
identifier, acquérir, fidéliser et contrôler les meilleurs clients, dans l’ultime but
d’augmenter leur rentabilité » en combinant « l’infrastructure technologique et les
stratégies commerciales, pour bâtir une relation individualisée durable, c'est-à-dire offrir
aux clients les produits ou services qu’ils attendent ou qu’ils sont prêts à payer 87». Pour
parvenir à ces résultats, nous allons détailler ci après deux leviers clés liés à cette
approche : l’identification de la valeur client et la segmentation.
Idéalement, cette gestion du portefeuille client, doit donc permettre d’extraire des
données qui ouvrent les perspectives d’une évaluation individualisée des segments et
des clients afin de personnaliser le contact et la relation avec des offres produits et de
services individualisés. C’est ce qui est communément appelé la « personnalisation de
masse » ou « marketing one to one ».
Le développement d’un CRM va de pair avec l’idée que la publicité de masse est un
outil sur le déclin et que l’entreprise doit donc recourir à des méthodes et des canaux
plus fins pour toucher ses différents segments de clientèle.
Toutefois, l’organisation pour mettre en place un CRM est complexe car elle met en
relation de nombreuses entités (Directions des réseaux, Direction marketing, Direction
Communication, Direction E-business, Direction des Ventes, DSI), d’où l’apparition de
Direction Client dans certaines entreprises pour coordonner l’ensemble du processus.
Il faut également noter que les premiers chantiers de gestion de la relation client ont été
des échecs (problèmes de résistance, coûts très élevés du fait de la création de base de
85
BRUANT, J. 2002 « Les enjeux de la segmentation dans la relation client », HEC Ecole des Mines
LEFEBURE G. et VENTURI R (2000), « Gestion de la Relation Client, Panorama des produits et conduite
de projets », Edition Eyrolles.
87
Idem
86
46
données intégrées et opérationnelles, planning trop long, avec de nombreuses
dépendances avec les autres projets)88.
Par ailleurs, ces projets, souvent trop fragmentés, ne privilégient pas assez le client. En
2004, le Gartner Group établissait que seulement la moitié des sociétés d’assurance
ayant conduit un tel projet en trouvait la rentabilité89. Dans le même temps, un sondage
réalisé par ATeT auprès de 237 dirigeants de l’assurance n’identifiait que 29% de
satisfaits90.
Selon Rigby, Reichheld, Schefter (2002)91, «ce sont les hommes qui initient et
développent les relations, et non les ordinateurs. Pour l’avoir ignoré et avoir mis
l’accent sur les systèmes d’information au détriment des aspects humains, de
nombreuses entreprises ont échoué dans la bonne conduite de leur projet de CRM.».
La mise en place d’une gestion de la relation client doit donc s’accompagner d’une
structure organisationnelle adéquate centrée autour du client, et d’une conduite de
changement qui favorise la formation, la communication, l’implication et le sponsoring
de la Direction Générale.
2.2.3. Les outils et moyens de mise en oeuvre
Outil 3. La valeur client
La valeur d’un client est la somme, sur une période t, du chiffre d’affaires et de la marge
réalisés par le client, à laquelle on impute des coûts engendrés par ce même client sur
cette période, ainsi que le coût d’acquisition en début de période.92 Cette valeur est
illustrée par le graphique ci-dessous (graphique 16)
Figure 16 : La gestion du cycle de vie du client. Source : Capgemini
88
FORTASSIN P. « GRC et Conduite du changement, Comment mettre en oeuvre une GRC ? ».Cours
ENASS Master 2, 20 janvier 2009
89
PARMENTIER C. (2005), « Le marketing performant de l’assurance », Edition L’argus de l’Assurance
90
La tribune de l’assurance, n°77, mars 2004, in PARMENTIER C. (2005), « Le marketing performant de
l’assurance », Edition L’argus de l’Assurance
91
RIGBY D. K., REICHHELD F.F. et SCHEFTER P., (2002) ‘Avoid the four perils of CRM’. Harvard
Business Review, Février.
92
WAYLAND R. AND COLE P. (1997), “Customer Connections: New Strategies for Growth”, Harvard
Business School Press in CAPGEMINI CONSULTING (2005), « Fidélisation : récompense ou reconnaissance
? », Université Conseil
47
Aujourd’hui, il est communément admis de parler de valeur actuelle nette d’un client,
c’est à dire de l’analyse de la valeur actualisée des clients qui est égale à la somme des
bénéfices futurs actualisés afin de calculer la somme des revenus futurs produits qu’un
client ou segment génère durant sa vie active au sein de l’entreprise. 93
Il est primordial pour une entreprise, de connaître la valeur de ses clients afin,
justement, de les « traiter à leur juste valeur » et de mettre en œuvre les moyens
adéquats pour fidéliser les clients qu’elle souhaite fidéliser. La valeur va en effet
permettre de segmenter la clientèle afin d’offrir des offres différenciées aux clients.
C’est précisément ce que le second levier décrit ci-dessous va expliquer.
Outil 4. La segmentation de la clientèle
Selon Christophe Benavent, « un portefeuille clients doit se gérer de manière
dynamique, c'est-à-dire s’effectuer sur la base d’une segmentation en fonction de
critères pour permettre de développer et d’adapter des stratégies par client ou segment
en fonction du revenu futur généré, de la position du cycle de vie et du degré de
compétition autour de la clientèle ». 94
Dans ce cadre là, l’efficacité d’un programme de fidélité dépend de deux facteurs :
- de la capacité à cibler, sélectionner et discriminer les gros consommateurs
- de la qualité de la gestion de la relation avec les clients sur le long terme.
Concernant la capacité à cibler et déterminer les « gros consommateurs », l’entreprise
doit déterminer les ressources qu’elle est prête à consacrer pour maintenir la fidélité des
clients dont un pourcentage réduit de la base de clientèle -pas plus de 20% environprocure la part la plus importante de recettes et bénéfices95, comme le montre le schéma
sur la page d’après (figure 17). Ce rapport est désigné sous le nom de loi de Pareto.
93
MEYER-WARDEN L. (2004), « La fidélisation client, stratégies, pratiques et efficacité des outils du
marketing traditionnel », Vuibert
94
BENAVENT C. (1995), « Gérer le portefeuille clients : une application au Bénélux », Décisions
marketing, 15, janvier-avril, p. 10-20.
95
GORDON H et ROTH.S, « Market Intelligent Enterprise, établir les bases », in BROWN S. (2006), «
Customer Relationship Management, La gestion de la relation client », Pearson Education
48
Figure 17 : La répartition des clients en fonction des bénéfices estimés. Source
Etude PricewaterhouseCoopers
William Sherden va plus loin en ce sens qu’il suggère de transformer la règle des 20/80
en 20/80/30 : 20% des clients engendrent 80% du profit, lequel est réduit de moitié du
fait des 30% des clients non rentables. 96
Ainsi, les entreprises ont donc tout intérêt à accroître leurs efforts sur la clientèle la plus
rentable. En effet, il est communément admis que plus un client est fidèle, plus il achète
davantage, requiert moins de temps, est moins influencé par les prix et apporte d’autres
clients. « L’entreprise doit donc identifier à l’avance les clients promoteurs et accorder
un service privilégié aux clients de choix, en appliquant de manière systématique un
processus de gestion homogène à tous ces clients à très fort potentiel »97.
Elle doit ainsi prendre en compte le fait qu’elle ne peut apporter à tous ses clients les
mêmes avantages : elle doit être sélective dans le choix de ses clients et ne pas perdre de
temps à définir les besoins des clients non rentables.
Retenons que la mise en place d’un système de Gestion de la Relation Client doit
permettre aux entreprises, tout en maximisant leur rentabilité, de satisfaire au
mieux leurs clients.
Par ailleurs, un système de gestion de la relation client efface permet d’enrichir la
connaissance client et de segmenter la clientèle selon sa valeur, principe inhérent à
toute action de fidélisation.
Toutefois, il est reproché au CMR, au-delà de représenter des coûts financiers
importants et d’être long à mettre en place, d’opacifier la relation entre
l’entreprise et les clients en résumant cette dernière à une sorte équation,
autrement dit une relation obligée imposée au client, au risque d’être intrusif pour
96
PEELEN E. (2007), « Gestion de la relation client », Pearson Education
BROWN S. (2006), « Customer Relationship Management, La gestion de la relation client », Pearson
Education
97
49
ce dernier. Cette subordination peut provoquer un rejet de la part du client qui ne
veut pas se sentir enfermé dans une relation dont il veut, et doit garder la maîtrise.
Nous allons maintenant nous pencher sur un courant qui reprend les fondamentaux de la
gestion de la relation client, en allant plus loin en matière de promesses faites au client.
Si traditionnellement, une bonne gestion de la relation client permet d’offrir au client le
bon produit au bon moment en tenant compte de sa valeur, ce courant va plus loin dans
la mesure où il propose aux entreprises d’offrir une relation « remarquable » à leurs
clients, basée sur un processus d’écoute active des collaborateurs comme des clients,
processus très structuré qui impacte toute l’entreprise.
50
2.3 La loyauté acquise par une expérience remarquable
2.3.1 Les partis pris stratégiques : la loyauté source de croissance à
long terme
Comme nous l’avons vu précédemment, l’instauration d’une relation client réussie
mène à une fidélité elle-même source de croissance et de profits accrus.
Mais, si auparavant l’entreprise pouvait se contenter de la satisfaction de ses clients
comme gage de fidélité, un nouveau courant, symbolisé par Reichleld (2006) part du
principe que l’entreprise doit aujourd’hui créer une expérience remarquable avec
eux. C’est-à-dire qu’elle doit les satisfaire au point qu’ils en redemandent98 pour
s’assurer de leur loyauté.
Deux conditions doivent être remplies pour qu’un client recommande une
entreprise : il doit être convaincu qu’elle offre davantage qu’une autre, en termes
de tarifs, caractéristiques des produits, qualité, facilité d’emploi, …, et que sa
relation lui inspire un sentiment favorable, c'est-à-dire que l’entreprise le
comprend, qu’elle lui accorde de l’importance et qu’elle l’écoute.99
Procurer une expérience remarquable aux clients, c’est également le gage que ces
derniers recommandent l’entreprise à leur entourage de manière désintéressée. Nous
avons vu dans la première partie qu’avec la défiance ambiante, le consommateur
nouveau recherche plus la confiance dans des individus que dans les marques
traditionnelles.
Ainsi, tout l’enjeu actuel reposerait donc sur la capacité d’une entreprise à nouer des
rapports de qualité avec les clients pour qu’ils deviennent des ambassadeurs, c'est-à-dire
des prescripteurs désintéressés, qui pour un coût nul, complètent la force de vente et
génèrent des profits sains, source de croissance profitable et à long terme.
2.3.2 Les résultats attendus : des profits sains et des clients
prescripteurs
Par la fidélité de ses clients, l’entreprise entend bénéficier d’un avantage concurrentiel
durable procuré par une croissance réalisée par des profits sains, et non pas par une
croissance à court terme tirée par la publicité et des rabais commerciaux.
Selon Reichleld et Pointeau (2006), « trop d’entreprises basent leur croissance sur des
mauvais profits, c’est à dire sur des profits réalisés par des tarifications trompeuses ou
inéquitables, qui ne servent pas les intérêts des clients, mais uniquement l’augmentation
du chiffre d’affaires de l’entreprise ». Or ces « profits toxiques »100 anéantissent les
perspectives à long terme d’une entreprise, la société se retrouvant dans une situation de
98
REICHHLELD F. F, et POINTEAU B. (2006), « La question décisive, recommanderiez-vous notre
entreprise à vos amis ? », Pearson Education
99
Idem
100
Idem
51
vulnérabilité économique puisque les mauvais profits engendrant à terme des clients
« détracteurs »101 qui ternissent la réputation de l’entreprise.
A l’inverse, une entreprise qui souhaite croître de manière durable et s’attirer la fidélité
de ses clients doit baser sa croissance sur des profits vertueux, c’est à dire sur des profits
qui satisfassent réellement les clients. Les clients très satisfaits deviendront des
inconditionnels de la marque, des « promoteurs » qui diffuseront un message positif
autour d’eux.
Une société qui bâtit une relation très solide avec ses clients jouira donc d’un avantage
économique à long terme procuré par une meilleure relation client.
Ainsi, si la loyauté des clients contribue largement aux bénéfices, il est donc important
d’augmenter le nombre de promoteurs et de réduire celui des détracteurs. Le graphique
ci dessous (figure 18) décrit ce qui est appelé l’effet loyauté ou life time value, qui
consiste à additionner les flux financiers accumulés au cours d’une relation client
normale et les actualiser102. Il vise à démontrer la valeur économique d’un prescripteur
versus celle d’un détracteur.
Figure 18 : Impact économique d’un prescripteur versus un promoteur. Source : La
question décisive.
101
REICHHLELD F. F, et POINTEAU B. (2006), « La question décisive, recommanderiez-vous notre
entreprise à vos amis ? », Pearson Education
102
Idem
52
2.3.3 Les outils et moyens de mise en oeuvre
Comment procurer une expérience remarquable aux clients ? Principalement, en mettant
en œuvre les leviers suivants.
Outil 5. Des offres et des services à valeur ajoutée
Pour Kotler, Dubois et Manceau, « la clé d’une fidélité élevée réside dans la valeur
délivrée au client »103.
Ainsi, une entreprise qui souhaite procurer à ses clients une expérience remarquable doit
être irréprochable concernant la qualité des offres et des services, et « au delà du service
basique et attendu, c’est à l’évidence ce qui est défini comme ajouté qui peut créer une
différenciation forte, une satisfaction très positive et donc une fidélisation accrue. »104
La valeur se détermine comme un avantage délivré, procuré à l’individu consommateur.
Elle peut être définie comme « l’avantage procuré par une action (ou un objet
spécifique), en relation avec les besoins d’un individu à un moment donné, duquel sont
déduits les coûts induits par la recherche de ces bénéfices ». 105
Pour cela, l’entreprise doit développer une véritable compétence pour réinventer les
services à apporter aux clients, concevoir ses offres en fonction des segments de
clientèles, et surtout mettre en œuvre ces offres en abolissant les cloisonnements
internes.
Intéressant à noter également est la disparition dans certaines entreprises des « customer
services » peu à peu remplacés par les « customer care106 », care signifiant « se soucier,
se préoccuper, soigner, compatir, être humain et aimer ». Cette évolution prouve la
nécessité pour les entreprises de considérer leurs clients avant tout comme des êtres
humains.
Outil 6. Le pilotage « centré client » : la mise en place de nouveaux indicateurs de
mesure
La loyauté contribuant aux bénéfices, cette théorie milite pour que les entreprises
reconsidèrent l’évaluation de leur performance en intégrant des indicateurs qui évaluent
le pourcentage de clients avec lesquels les liens se consolident ou se détériorent.
C’est à dire qu’au delà données financières « brutes » contribuant à la rentabilité de
l’entreprise, l’enjeu est de comprendre si les profits générés sont vertueux ou
103
KOTLER P, DUBOIS B et D. MANCEAU (2004), Marketing management, 12ème édition, Pearson
Education
104
LEVITT Th. (1980), Une stratégie marketing : la différenciation tout azimut, Harvard, L’expansion, in
PEELEN E. (2007), « Gestion de la relation client », Pearson Education
105
LOVELOCK Ch., WIRTZ J et LAPERT D. (2004), Marketing des services, Pearson Education, in PEELEN
E (2007), « Gestion de la relation client », Pearson Education
106
HABABOU R. (2007), « Service gagnant, les secrets des entreprises qui créent la différence », Ralph
Edition First.
53
destructeurs, en introduisant de nouveaux critères fondés sur la qualité et la satisfaction
des clients.
Le tableau de pilotage devra donc comporter des critères d’évaluation « hard » (de
nature financière) et « soft » (plus relationnels et humains).
Ce pilotage « durable », c'est-à-dire qui intègre des critères de nature qualitative, n’est
possible qu’à partir du moment où l’entreprise a mis en place un système d’écoute
active de ses clients (confère outil 8 décrit ultérieurement).
Outil 7. La fidélisation des collaborateurs
Le recrutement et la fidélisation de salariés de haute qualité sont fortement corrélés avec
le recrutement et la fidélisation des clients, et sont donc un facteur important de
croissance des bénéfices. En effet, une entreprise a peu de chance de se constituer une
clientèle loyale avec des salariés qui ne le seraient pas, et les raisons en sont assez
simples107 :
- de solides relations personnelles se construisent dans le temps avec les clients,
- les salariés loyaux connaissent plus l’entreprise et ses produits, et sont plus
productifs et efficaces,
- les économies de frais de recrutement et de formation peuvent être investies ailleurs,
dans des actions permettant d’augmenter la satisfaction des clients,
- les salariés stables et fidèles véhiculent un message positif autour d’eux, qui peut
être également source de nouveaux clients.
Certains pensent que le personnel est « l’actif le plus précieux d’une entreprise108 », et
que savoir ce que coûtent les salariés sans savoir ce qu’ils valent est une erreur
stratégique. Les entreprises doivent donc « attirer leurs employés, les garder, les honorer
et les récompenser, les motiver, les servir et les satisfaire. »109
Mais comment trouver les bons collaborateurs ? Ce ne sont pas forcément ceux qui
vendent le plus, mais ceux qui partagent la philosophie de l’entreprise, sachant que les
aspects les plus importants en termes de compétences humaines et relationnelles sont les
suivants :
- une capacité d’empathie, c'est-à-dire la faculté de voir le monde du point de vue
client et d’être sensible à ses problèmes,
- une attitude ouverte, transparente et sincère ainsi qu’une bonne gestion des incidents
critiques,
- une capacité de rester positif vis-à-vis de l’interlocuteur.
Le système de récompense des salariés est également déterminant. Si le système
d’évaluation interne est uniquement basé sur le nombre de ventes réalisées et sur le très
court terme, alors bien évidement cela favorisera un comportement opportuniste. A
l’inverse, si un « pilotage durable » est mis en place, alors les salariés seront
récompensés pour les profits vertueux qu’ils réalisent.
107
REICHHELD F. F, (1999), “L’effet Loyauté : réussir en fidélisant ses clients, ses salariés et ses
actionnaires”, Edition Dunod
108
DRUCKER P (1992), « The New Society of Organisation », Harward Business Review (Septembre
octobre), in REICHHELD F. (1999), “L’effet Loyauté : réussir en fidélisant ses clients, ses salariés et ses
actionnaires”, Edition Dunod
109
Idem
54
Outil 8. L’écoute active des clients
Il s’agit ici pour les entreprises de mesurer la qualité des rapports qu’elles nouent avec
leurs clients en instaurant une démarche structurée de la gestion de la relation client par
l’écoute active et systématique. Ce n’est qu’une fois que l’entreprise aura mis en place
ce processus, faisant remonter les suggestions et critiques des clients, qu’elle pourra
segmenter sa clientèle afin de concevoir des offres appropriées.
Certaines entreprises utilisent un outil simple pour répondre à cet enjeu consistant à
poser aux clients les quelques questions suivantes :
- Recommanderiez-vous cette société ou ce produit à un ami ?
- Qu’est ce qui motive principalement cette note ? A quoi l’attribuez-vous?
- Quelle amélioration devons-nous réaliser en priorité pour améliorer cette note ?
- Une ou deux rubriques supplémentaires ayant trait au client.
A partir de cette question est attribuée une note sur une échelle de 0 à 10, « le Net
Promoter Score »110 dont le fonctionnement est décrit dans le tableau ci-dessous
(marque déposée et partagée entre Satmetrix Systems, Inc., Bain & Company et Fred
Reichheld).
Les
prescripteurs
Les neutres
Les détracteurs
Les prescripteurs sont d’ardents et fidèles clients, Note : 9 ou 10
qui sont « tout a fait disposés à recommander Grille d’analyse :
(10 = tout à fait ; 0
l’entreprise » à leurs proches.
= pas du tout)
C’est de ce segment qu’émane plus de 80% des
recommandations.
Les neutres sont des clients satisfaits mais sans Note : 7 ou 8
enthousiasme. Ils restent plus par inertie que par Grille d’analyse :
(10 = tout à fait ; 0
fidélité, jusqu’au jour ou la concurrence les séduit. = pas du tout)
Les détracteurs sont des clients insatisfaits, captifs Note : de 0 à 6
d’une relation qui les déçoit et qui ne sont « pas du Grille d’analyse :
(10 = tout à fait ; 0
tout disposés à recommander l’entreprise »
= pas du tout )
C’est de ce segment qu’émane plus de 80% de
bouche à oreille négatif.
Figure 20 : Description de la note « net promoteur score. Source : Satmetrix Systems, Inc
Pour calculer le Net Promoter Score (NPS), il faut déduire du pourcentage représenté
par les détracteurs (D) le pourcentage représenté par les promoters (P), soit P-D = NPS.
L’entreprise idéale aurait comme conséquence de transformer 100% des clients en
prescripteurs. A l’inverse, une entreprise très mauvaise aurait 100% de détracteurs.
La moyenne des entreprises au niveau mondial a un résultat proche de 0, alors que le
NPS des entreprises françaises est en moyenne inférieur à 0, c'est-à-dire qu’il y a plus
de détracteurs que de promoteurs parmi leurs clients111. Les sociétés telles que Ebay,
Amazon.com ou Dell obtiennent des scores situés entre 50 à 80%, cela veut dire qu’une
marge de progression est encore possible.
110
REICHHLELD F. F, et B. POINTEAU (2006), « La question décisive, recommanderiez-vous notre
entreprise à vos amis ? », Pearson Education
111
Idem
55
Les études menées par le cabinet Bain prouvent qu’il existe une forte corrélation entre le
NPS et le taux de croissance moyen des entreprises sur trois ans, les sociétés présentant
la plus forte progression de prescription enregistrant également une croissance soutenue
et saine112.
Toutefois, le Net Promoteur Score n’est qu’un outil permettant aux entreprises d’avoir
une vision claire de la qualité de leurs relations avec les clients et également des sources
d’insatisfaction. Pour être efficace, cet outil doit être complété par une résolution rapide
des insatisfactions, un traitement des problèmes à la source, et une réactivité quant à
l’apport de solutions qui satisfassent les clients.
Outil 9. Le ciblage
Nous l’avons vu précédemment, la segmentation de la clientèle est très importante pour
mener des actions efficaces afin de fidéliser la clientèle. Fred Reichhleld définit une
segmentation prenant en compte, outre le niveau de rentabilité des clients, leur position
sur l’échelle prescripteurs détracteurs.
Figure 21 : Grille de rentabilité des clients et qualité des profit. Source : La question
décisive
A l’aide de la grille décrite ci-dessus (figure 21), il est proposé à toute entreprise
d’évaluer les ressources et le temps à investir dans sa relation client, ainsi que dans sa
qualité de services et ses profits.
Le seuil fixé par la ligne médiane horizontale est celui où la rentabilité couvre le coût du
capital. La plupart des entreprises se situent dans les secteurs B et E113, elles sont dans
la norme, sachant que celles qui se situent à gauche du graphique réalisent leurs
bénéfices par des « profits nocifs » et que celles qui se situent à droite ont une
croissance saine.
112
REICHHLELD F. F, et B. POINTEAU (2006), « La question décisive, recommanderiez-vous notre
entreprise à vos amis ? », Pearson Education
113
Idem
56
La priorité est d’investir dans le cœur de cible, c'est-à-dire dans les clients C
(prescripteurs et rentables) qui doivent guider les priorités stratégiques. En général, les
entreprises considèrent la fidélité de ces clients comme acquise et sous investissent dans
cette catégorie, voire pensent que les profits fournis par cette cible peuvent être
améliorés en augmentant les tarifs, or cette stratégie peut mettre en péril la croissance
d’une entreprise.
La seconde action à mener est de réduire les mauvais profits.
Les clients situés dans la catégorie A n’apprécient pas la compagnie, donc sont
susceptibles de répandre un bouche à oreille négatif sur l’entreprise, mais sont rentables.
L’entreprise doit donc investir dans la résolution de leurs problèmes, voire en faire des
prescripteurs en parlant avec eux, en identifiant le motif de leur contrariété et en y
remédiant sur le champ.
A l’inverse, les clients situés dans le segment F sont des détracteurs dont la rentabilité
est faible. L’entreprise, face à cette population, doit soit les servir de manière la plus
économique qui soit ou les faire partir à la concurrence.
Enfin, l’entreprise doit multiplier ses prescripteurs. Pour cela, elle doit augmenter le
poids économique des clients C, mais également transformer les clients situés en B ou D
en C en essayant de leur vendre de nouvelles offres ou de les faire monter en gamme. Le
principe de l’écoute active est encore pertinent. Il s’agira de demander aux clients
pourquoi ils ne sont pas enthousiastes et de chercher à savoir ce qui leur ferait vraiment
plaisir, et surtout considérer si les dépenses correspondantes sont payantes.
Cette segmentation est une première étape qui devra permettre à l’entreprise de
concevoir des offres en fonction des segments de clientèles définis, et notamment des
offres appropriées et séduisantes pour les segments de clientèle à potentiel ou rentables.
Ce qu’il faut retenir :
La règle d’or de cette théorie serait : « traite les autres comme tu voudrais qu’ils te
traitent », ce qui suppose pour une entreprise de respecter ses clients, c'est-à-dire
de ne leur proposer un produit que si elle est certaine qu’il corresponde
parfaitement à leurs besoins.
Pour cela, l’entreprise doit mettre en place une démarche structurée et
transversale d’écoute active de ses clients, et ne plus se baser uniquement sur des
critères quantitatifs d’amélioration du chiffre d’affaires dont l’approche courttermiste peut masquer la santé de l’entreprise.
Cette démarche d’écoute active lui permettra également de mieux connaître ses
clients, les cibler, et leur proposer les produits et services idouanes pour leur
procurer une « expérience remarquable ».
57
Dans le prolongement de la notion d’expérience remarquable, la stratégie qui va être
décrite maintenant introduit un changement de paradigme dans la relation client, dans la
mesure où elle déplace la question de la loyauté des clients aux entreprises, en posant la
question suivante : « est-ce que les entreprises sont fidèles et loyales envers leurs
clients ? ».
Dans cette optique, ce n’est pas le client qui doit être fidèle à l’entreprise, mais
l’entreprise qui doit d’abord être loyale envers ses clients en maximisant leurs intérêts et
créant de l’étonnement positif pour que ces derniers réitèrent leur confiance.
58
2.4 La loyauté acquise par la défense des intérêts des clients
2.4.1 Les partis pris stratégiques : maximiser les intérêts des clients, en
partenariat avec eux.
Cette approche « advocacy » ou « plaidoyer client »114se veut être un pas en avant vers
l’interaction grandissante entre l’entreprise et le client, répondant à l’impératif de
l’accélération du pouvoir du client et supposant que le client est responsable et actif
dans le processus de décision.
Urban (2005), dans son ouvrage « Dont’ Relate, Advocate »115 identifie trois stratégies
plus ou moins pertinentes pour répondre aux nouveaux défis de notre siècle, décrits en
première partie :
- Les entreprises peuvent décider de conserver une stratégie marketing
traditionnelle « push pull », c'est-à-dire augmenter la publicité dans les médias et
développer une stratégie tarifaire agressive. Selon l’auteur, cette stratégie semble
vouée à l’échec car les clients réagissent de plus en plus négativement aux messages
« top-down ».
- Elles peuvent aussi renforcer les relations clients avec une gestion de la relation
client efficace en proposant des produits plus personnalisés. Selon Glen Urban,
cette approche a montré ses limites car elle peut sembler très invasive pour le client.
- Elles peuvent enfin défendre les intérêts de leurs clients, en partant du principe
que l’entreprise qui souhaite gagner la confiance et la loyauté de ses clients doit se
placer de leur côté et défendre leur cause.
Ainsi, si l’entreprise se positionne en tant que défenseur des clients, ces derniers en
retour réitèreront leur confiance, leurs achats, et feront preuve d’une loyauté
durable. Il s’agit donc d’instaurer un véritable partenariat entre l’entreprise et les
clients, basé sur des bénéfices mutuels et réciproques, qui favorisera également le
bouche à oreille positif et aura comme conséquence de baisser les coûts
d’acquisition clients.
C’est donc l’établissement d’une relation durable, interactive et individualisée entre le
consommateur et la firme basée sur la confiance et l’engagement qui devient
déterminante pour le choix, car la fidélité ne peut être atteinte uniquement par la
préférence pour la marque, ni même pour la satisfaction ponctuelle à l’égard des
produits116.
Ainsi, le point culminant et stratégique, comme l’illustre le graphique ci-après (figure
22) est la défense des intérêts des clients (autrement appelée Customer Advocacy).
Toutefois, cette stratégie n’est possible que si l’entreprise s’est dotée au préalable d’un
système de management de la qualité (TQM = Total Quality Management) et d’un
114
URBAN G. (2005), « Dont’ just relate ! Advocate. A blueprint for profit in the era of customer power »,
Wharton Schoool Publishing.
115
Idem
116
SHERDEN W. (1994), Market Ownership in KOTLER P, DUBOIS B et D. MANCEAU (2004), Marketing
management, 12ème édition, Pearson Education
59
système de mesure de la satisfaction des clients (Customer Satisfaction). Ensuite, un
CRM (Relationship Marketing) doit fournir des informations pertinentes pour
personnaliser la relation, sachant que le CRM idéal (Annexe 4 : les principes d’un CRM
idéal) doit permettre d’instaurer un dialogue mutuel entre chaque client et l’entreprise,
dans le but de construire une relation de confiance.
Figure 22 : les différentes étapes permettant d’aboutir à la défense des
intérêts des clients. Source « Dont’Just Relate, Advocate »
2.4.2 Les résultats attendus : gagner la confiance des clients
Gagner la confiance prend du temps, à l’inverse, elle peut se perdre très rapidement.
L’entreprise devra donc systématiquement honorer ses engagements, ses promesses et
être loyale envers ses clients.
La loyauté consiste à prouver aux clients que l’entreprise est de « leur côté », en ce sens
qu’elle aide les clients à s’aider eux-mêmes en leur fournissant une relation à valeur
ajoutée.
Une stratégie basée sur la défense des intérêts clients pourra amener l’entreprise, à
l'occasion, à agir contre ses propres intérêts à court terme : elle pourra en effet perdre
des clients si elle n’a pas le produit adapté à leurs besoins, mais la qualité de
l'expérience vécue signifiera que même les ex clients deviendront des promoteurs de
l’entreprise.
Ainsi, la mise en place d’une stratégie de « défense des intérêts clients » pourra se
traduire dans un premier temps par une baisse du chiffre d’affaire et des profits. Mais
dans un second temps, la confiance créée permettra à l’entreprise de profiter de
bénéfices durables car les clients achèteront plus et plus régulièrement et recruteront
parmi leurs amis pour qu’ils deviennent eux-mêmes clients. L’augmentation des coûts
initiaux sera donc amortie en raison du retour sur investissement à plus long terme.
Cette stratégie basée sur la confiance semble destinée aux entreprises dont les clients
recherchent le « juste prix » (« to get value for your money »), c'est-à-dire qui désirent
une offre incluant de la qualité et un prix juste. Cette stratégie peut également se révéler
pertinente pour éviter la guerre des prix en se focalisant sur la qualité des produits,
l’innovation et la différenciation. A l’inverse, si les clients d’une entreprise sont
60
seulement orientés sur le « plus bas prix possible », alors la stratégie décrite n’est pas
pertinente.
Enfin, les entreprises faisant partie d’un secteur qui n’est pas apprécié peuvent
également explorer cette approche comme une stratégie à long terme pour rompre le
cycle des relations tendues avec les clients, en comprenant pourquoi les clients n’aiment
pas l’entreprise et sont méfiants.
2.4.3 Les outils et moyens de mise en oeuvre
Outil 10. La confiance gagnée
En conséquence, la quête de ce résultat devient un véritable outil de cette approche de la
gestion de la relation client, la confiance étant considérée comme condition nécessaire
au développement d’une relation.
La confiance pour Deshpandé et Zaltman117, c’est la « volonté de pouvoir compter sur
un partenaire présentant les garanties nécessaires ». Pour Morgan et Hunt (1994)118 elle
symbolise « l’assurance de la fiabilité et de l’intégralité du partenaire ».
Outils 11. La transparence
Du fait de l’augmentation du pouvoir des clients, nous pouvons supposer que la
transparence est une tendance lourde qui va devenir inévitable. Etre transparent signifie
fournir une information complète, honnête et non biaisée aux clients pour gagner leur
confiance.
Une entreprise transparente qui communique sur ce qui ne fonctionne pas chez elle, au
lieu de le cacher ; elle est ouverte concernant ses tarifs et conditions et enfin elle facilite
l’information concernant ses concurrents. « L’entreprise transparente part du postulat
que si de toutes façons le client n’achète pas auprès d’elle, autant lui laisser une opinion
favorable ». 119
Par ailleurs, une entreprise ne peut être transparente que si elle est convaincue d’offrir
des produits à forte valeur ajoutée, ce qui signifie qu’elle doit sans cesse investir dans
l’innovation. La supériorité du produit et la création de valeur pour les clients sont en
effet essentiels dans la mesure où la loyauté des clients est basée sur la qualité perçue.
Outil 12. La co-conception
Il s’agit de comprendre les valeurs des clients, leurs besoins et leurs process de décision.
Sachant que dans la plupart des cas, les clients ont les solutions à leurs problèmes où
peuvent développer des moyens pour répondre à leurs propres besoins, le but de
l’entreprise est de collaborer avec eux pour proposer une réponse adaptée. Ce travail
117
PEELEN E. (2007), « Gestion de la relation client », Pearson Education
MORGAN R.M. et HUNT S.D.(1994), « The Commitment-trust theory of relationship marketing »,
Journal Of Marketing, in PEELEN E. (2007), « Gestion de la relation client », Pearson Education
119
URBAN G. (2005), « Dont’ just relate ! Advocate. A blueprint for profit in the era of customer power »,
Wharton Schoool Publishing.
118
61
collaboratif permettra à l’entreprise de créer de la valeur et d’investir fortement dans des
produits à forte valeur ajoutée.
Les entreprises doivent donc pour ce faire avoir une stratégie d’innovation très réactive
pour être en mesure de répondre le plus rapidement possible aux dernières nouveautés
des concurrents et prendre en compte les nouveaux besoins des clients par un système
d’écoute et de dialogue ouvert.
Outils 13. Les partenariats
Par une approche partenariale, il s’agit pour l’entreprise de prouver à ses clients qu’elle
est de « leur côté ». En ce sens, son rôle consiste à aider les clients. En réalité, cette
approche aide également l’entreprise de deux manières, en créant un fort lien social qui
augmente la loyauté du client et en permettant à l’entreprise de mieux connaître ses
clients et leurs besoins en travaillant sur leurs problèmes.
La notion de partenariat s’entend à plusieurs niveaux.
-
-
L’approche « classique » consiste à fournir aux clients des services et des conseils
en nouant des partenariats avec d’autres entreprises présentes dans d’autres secteurs.
Dans ce cas là, elle fournit aux clients un service en lui simplifiant la vie et en
recommandant un tiers de confiance.
Une autre approche est d’aider les clients à s’aider eux-mêmes en mettant en place
des communautés. Le terme de communauté fait référence à un groupe d’utilisateurs
ou de clients et de vendeurs qui interagissent les uns avec les autres. Les entreprises
ont de plus en plus recours aux fonctionnalités des communautés sur leur site web
afin de rassembler des informations sur les préférences des consommateurs, leurs
désirs et besoins.
Outil 14. L’organisation interne centrée autour du client
Cette nouvelle relation client ne peut être mise en place que si l’organisation toute
entière est au service de cette stratégie qui doit infiltrer toutes les strates de
l’organisation de l’entreprise. Le changement le plus conséquent est le changement
culturel qui doit s’opérer pour développer une vision unifiée des clients et inculquer le
respect des clients, la tolérance et de l’humilité. Le Président et la Direction Générale
doivent supporter et croire en cette stratégie de « plaidoyer client ».120
La Direction Générale doit également, au-delà de la rentabilité immédiate de
l’entreprise, mesurer la force de la relation des clients sur le long terme et la confiance
que les clients ont en l’entreprise.
120
URBAN G. (2005), « Dont’ just relate ! Advocate. A blueprint for profit in the era of customer power »,
Wharton Schoool Publishing.
62
Le tableau ci-dessous illustre sur les fonctions majeures d’une entreprise, les différences
d’approches entre une stratégie traditionnelle « push/pull » et une stratégie de défense
des intérêts des clients.
Type de
stratégie
Publicité /
promotion
Vente
Manageme
nt de la
marque
Pratique classique :
théorie « Push Pull »
- Etre créatif,
- Gagner des prix,
- Augmenter le budget publicité,
- Influencer, convaincre et motiver
les clients
- Faire du chiffre,
- Atteindre les objectifs,
- Garder la pression commerciale
Pratique prônée par la théorie « Plaidoyer »
-
Développer un plan annuel,
Inventer de nouvelles promotions,
Obtenir plus de budget pour la
marque,
Gagner des parts de marché
-
Créer de nouveaux produits,
Innover,
Lancer des produits rapidement sur
le marché,
Ne pas passer trop de temps sur les
études de marchés (les clients ne
savent pas ce qu’ils veulent)
Faire en sorte que les clients soient
satisfaits des services mais ne pas
trop investir dans les services,
Faire des services un centre de
profit
Satisfaire la demande,
Garder les coûts le plus bas
possible,
Améliorer la productivité
Créer le meilleur produit,
Chercher l’approbation auprès de
pairs de la profession, les clients ne
savent pas ce qu’ils veulent
-
Engager des talents,
Former efficacement,
Créer des systèmes efficaces,
Promouvoir et récompenser en
fonction des résultats annuels
-
Faire des prédictions financières
correctes,
Diminuer les pertes,
Développer un système de reporting
-
Développement de
nouveaux
produits
-
Services
-
Production
R&D
Ressources
Humaines
Finance
-
-
-
-
-
-
-
Etre transparent, honnête,
Penser à la communication comme moyen
de supporter le process entier de décision.
Construire des attitudes positives tout au
long de la vie du client
Vendre des solutions,
Créer une relation basée sur le long terme,
Répondre aux besoins,
Trouver des opportunités pour de nouveaux
produits
Etre un promoteur de la défense des clients,
Construire un système au niveau de
l’entreprise pour aider les clients dans leur
processus de décision,
Construire des plans pour répondre aux
besoins nouveaux et changeants des clients.
Collaborer avec les clients pour identifier
leurs besoins et apporter des solutions.
Chercher les « lead users » : les clients en
avance
Construire une ligne de produits plus
étendue pour renforcer la relation client
Répondre aux besoins des clients en
fonction de leur cycle de vie,
Proposer des services pour améliorer la
loyauté et construire une satisfaction
durable du client.
Proposer des services de très bonne qualité.
Instaurer un système de qualité sur
l’ensemble de la chaîne de valeur.
Co développer des produits avec les
utilisateurs.
Fournir des solutions globales
Faire confiance aux clients en avance sur
leur temps pour envisager l’avenir.
Former les employés à la stratégie
« plaidoyer client »
Récompenser la loyauté à long terme et la
confiance
Changer de culture d’entreprise vers de la
confiance
Avoir une approche financière à long terme
Investir dans la stratégie « plaidoyer client »
même si les coûts à court terme augmentent,
Baser le contrôle des activités sur la
63
pertinent.
Direction
Générale
-
Atteindre les objectifs,
Gagner les guerres de compétition,
Eviter les crises,
Développer une vision commune et
partager.
-
confiance, la loyauté et la force de la
relation
Faire de la stratégie « plaidoyer client » le
cœur de la mission,
Centrer l’organisation sur création de valeur
à long terme,
Créer une vision de partenariat avec les
clients
Ce qu’il faut retenir :
Cette approche met l’accent sur le client et sur la qualité de la relation comme
élément clé de la fidélité, en plaçant les intérêts du consommateur en priorité, en
vue d’une satisfaction continue, permanente et renouvelée.
Cette satisfaction comme nous venons de le voir, ne concerne plus uniquement les
produits de l’entreprise, mais englobe des éléments de la relation, comme la
confiance et l’engagement, qui sont corrélés directement aux profits à long terme
et retour sur investissement.
Cette stratégie implique de développer une vision unifiée et partagée du client dans
l’entreprise, et d’inculquer le respect des clients, la tolérance et l’humilité.
64
En synthèse :
Le tableau ci-dessous doit permettre aux entreprises de se positionner sur les différentes
dimensions. Les P/R et A représentent les différentes stratégies et leur positionnement
sur chacun des items.
- P pour une stratégie Push/Pull
- R pour une stratégie Gestion de la Relation Client
- A pour une stratégie Plaidoyer client
Selon Urban (2005), la majorité des entreprises se situerait au milieu du tableau
Transparence
P
Information cachée, biaisée
Qualité des produits et
services
Faible qualité qui ne permet
pas d’honorer les promesses
faites aux clients
Incitation salariés
P
Aligné sur les besoins de la
compagnie et non pas sur
ceux des clients
Partenariat avec les clients P
Laisser les clients résoudre
leurs problèmes eux-mêmes.
Collaboration
dans P
l’élaboration des produits
Les clients achètent les
solutions de la compagnie.
Comparaison des produits P
et conseils
Aucune, ou information
biaisée. Pas de conseil
Chaîne de distribution
P
Aucune coordination des
différents réseaux
Marketing traditionnel
P
Marketing traditionnel qui
pousse les produits vers les
clients
R
P
A
R
A
Transparence
Information honnête et transparente
Qualité des produits et services
Produits et services de très bonne
qualité qui remplissent les demandes
clients
R
A
Incitation salariés
Aligné sur les besoins des clients
R
A
R
A
Partenariat avec les clients :
Aider les clients à apprendre et à
s’aider eux-mêmes
Collaboration dans l’élaboration
des produits
Les clients aident dans le design des
produits, de manière individuelle ou
par le biais de communauté
Comparaison des produits et
conseils
Comparaison honnête de produits
similaire
Chaîne de distribution
Toute la chaîne de distribution et les
partenaires sont alignés sur les
intérêts des clients pour construire de
la confiance
Omniprésence du plaidoyer client
Toutes les entités de l’entreprise
fonctionnent dans la même direction :
construire de la confiance
R
A
R
A
R
A
Figure 23 : Positionnement des entreprises en fonction de la stratégie adoptée. Source Don’t Relate,
Advocate.
65
Cette partie tend à démonter qu’il existe un parcours d’évolution et de sophistication de
la relation client au cours du temps résumé dans le tableau ci-dessous.
Les
différents
courants de
pensée
La fidélisation
comme levier
pour retarder le
départ du client
et accroître sa
valeur
Mettre en place
Les partis
de stratégie
pris
stratégiques marketing
défensives de
rétention de la
clientèle
Les résultats Améliorer la
rentabilité des
attendus
clients et éviter
leur départ
La fidélisation La loyauté
La loyauté acquise
comme levier de acquise par une par la défense des
connaissance et expérience
intérêts des clients
de ciblage
remarquable
Mieux connaître La loyauté source
les clients pour de croissance à
mieux vendre et long terme
servir
Maximiser les
profits de
l’entreprise et la
satisfaction des
clients
1.
Les
3. La valeur
Les outils et
moyens de programmes de client
fidélisation
4. La
mise en
2. Les supports : segmentation de
œuvre
carte de fidélité la clientèle
et clubs
Générer des
profits sains et
des clients
prescripteurs
Maximiser les
intérêts des clients,
en partenariat avec
eux
Gagner la confiance
des clients pour
gagner une
croissance pérenne
5. Des offres et 10. La confiance
des services à
gagnée
valeur ajoutée
11. La transparence
6. Le pilotage « 12. La cocentré client »
conception
7. La fidélisation 13. Les partenariats
des collaborateurs 14. L’organisation
8. L’écoute active interne centrée
des clients
autour du client
9. Le ciblage
Nous avons en effet vu que la fidélisation a d’abord été considérée comme un moyen
par l’entreprise, à savoir comme un levier de rétention des clients puis ensuite comme
un levier de connaissance et de ciblage des clients.
En effet, les premières approches autour de la relation client se sont concentrées sur la
mise en place des programmes de fidélisation pour retarder le départ des clients. Puis les
entreprises ont développé beaucoup d’efforts pour mettre en œuvre un outil CRM dans
l’optique de mieux connaître leurs clients pour vendre plus et mieux, même s’il est
possible de douter de la fiabilité dans le temps de données quantitatives collectées à un
moment donné.
Puis un changement de paradigme s’est opéré, considérant la fidélisation comme un
enjeu majeur par lequel l’entreprise prouve à ses clients son engagement à leurs côtés
afin qu’ils réitèrent en retour leur loyauté et dans lequel les notions de partenariat et de
confiance priment. Ces nouvelles théories sont donc plus engagées en ce sens qu’elles
se positionnent clairement du côté des clients et cherchent à comprendre leurs besoins
par une démarche qualitative d’écoute.
66
La place du client évolue également : il n’est plus considéré comme un moyen mais
comme un actif, et si structurellement il y avait une dichotomie assez claire entre clients
et entreprises, cette dernière tend à s’estomper, l’entreprise devant œuvrer dans l’intérêt
de ses clients, en partenariat avec eux.
Ces nouvelles théories de l’écoute active et du plaidoyer client insistent sur l’aspect
qualitatif de la relation pour fonder un pacte de confiance. Elles soulignent également la
notion de profits vertueux, c'est-à-dire qui satisfassent autant l’entreprise que le client,
et la nécessité de dépasser les enjeux commerciaux immédiats pour faire cohabiter deux
types d’indicateurs : les ventes à court terme, mais aussi des indicateurs plus sensibles,
comme la satisfaction des clients.
Toutefois, la plupart des entreprises en France comme dans les autres pays occidentaux,
se situent encore aujourd’hui au stade de la fidélisation comme moyen. C'est-à-dire que
c’est encore, pour beaucoup un discours marketing, une sorte de « passage obligé »121
contribuant à la survie de entreprise, et non un véritable état d’esprit ou une démarche
pro active.
Dans la partie suivante, nous allons illustrer les leviers décrits par des exemples
concrets d’entreprises ayant une pratique intéressante, c'est-à-dire soit innovante ou
excellente dans les domaines cités.
121
Entretien avec Mr FORTASSIN P, Consultant Altran et professeur GRC à l’ENASS, Avril 2009
67
Chapitre 3. Illustrations des outils utilisés pour
redéfinir la relation client
En préambule : « la boîte à outils de la relation client »
L’objectif de ce chapitre est de démontrer que la relation client ne se décrète pas mais
au contraire, que le déploiement d’une stratégie de relation client et de fidélisation est
un processus transverse et holistique, qui implique un ensemble coordonné.
Pour matérialiser la mise en place d’une relation client, nous allons donc
maintenant associer à chacun des outils évoqués précédemment des principes
d’actions et illustrer ces outils par des exemples concrets d’entreprises ayant une
pratique intéressante en la matière.
Nous avons précédemment présenté quatre « courants d’analyse » qui représentent
chacun un positionnement ou un parti pris en termes de relation client et de fidélisation.
Les quatre courants décrits au cours de la deuxième partie peuvent d’un point de vue
« promesse client » se résumer comme suit :
-
« Nous allons récompenser votre fidélité »
o L’objectif de l’entreprise étant d’améliorer sa rentabilité en retardant le
départ des clients.
-
« Nous allons mieux vous servir »
o L’objectif de l’entreprise étant de maximiser ses profits en connaissant
mieux les clients et en les ciblant.
-
« Nous allons vous faire vivre une expérience remarquable »
o L’objectif de l’entreprise étant par la loyauté de ses clients, de bénéficier
d’une croissance saine et durable.
-
« Nous allons gagner votre loyauté en défendant vos intérêts »
o L’objectif de l’entreprise, étant, dans un contexte où le client acquiert le
« pouvoir », de construire une relation de confiance pour en retour
bénéficier d’une croissance stable.
Dans le chapitre précédent, nous avions rattaché à ces courants un certain nombre
d’outils qui nous ont semblé « emblématiques » de ces courants.
Dans ce chapitre, les outils sont maintenant déconnectés de leur positionnement
stratégique et ont « leur propre existence » : ils sont considérés comme des instruments
à part entière de la relation client. L’idée est de mettre en avant que ces outils ne
constituent pas la « propriété exclusive » d’un seul courant et qu’ils peuvent être
envisagés en tant que tel sans être forcément rattachés à un champ en particulier,
sachant bien entendu que chaque outil pris indépendamment n’a pas de sens pour
construire une relation client pérenne.
Le tableau ci-dessous : « la boîte à outil de la relation client », reprend les différents
outils évoqués précédemment en les classant en trois ensembles :
68
-
les outils préalables,
les outils de positionnement,
les leviers opérationnels ou de mise en œuvre
Ces trois ensembles doivent permettre à une entreprise d’établir une stratégie de
fidélisation et une relation durable avec ses clients.
La boîte à outils de la relation client
Les outils préalables
Les outils de
positionnement
Outil 5 : Des offres et
services à forte valeur
ajoutée
Les outils opérationnels ou
mise en œuvre
Outil 1 : Les programmes de
fidélité
Outil 4 : La segmentation
Outil 10 : La confiance
gagnée
Outil 2 : La carte de fidélisation /
Club
Outil 6 : Le « pilotage »
centré client
Outil 11 : La transparence
Outil 12 : La co-conception
Outil 3 : La valeur client
Outil 7 : La fidélisation des
collaborateurs
Outil 13 : Les partenariats
Outil 8 : L’écoute active
Outil 9 : Le ciblage
Outil 14 : L’organisation
interne centrée client
69
3.1 Les outils préalables
Cette sous partie ne respectera pas la démarche générationnelle suivie dans la seconde
partie, car nous estimons que les outils sont « trans-générationnels ». Les illustrations
suivront donc la logique inhérente à la mise en œuvre d’une politique de relation client,
tant au niveau de ce que l’entreprise met en œuvre vers l’externe qu’en interne.
3.1.1 L’écoute active des clients (outil 8)
L’écoute active peut s’exercer de deux manières, soit en laissant la possibilité aux
clients d’exprimer leurs problèmes spontanément et en facilitant le retour d’information,
soit en adoptant une démarche proactive. Dans ce cas là, l’entreprise « déclenche » le
retour d’information. Les deux approches peuvent se compléter.
·
Favoriser les remontées spontanées des clients (transport routier aux EtatsUnis)
Cette première possibilité représente une valeur manifeste aux yeux des clients et des
employés puisqu’il permet aux uns comme aux autres de pouvoir reconnaître leurs
bienfaits sur le fonctionnement de l’entreprise. Aux Etats-Unis, les automobiles
aperçoivent souvent à l’arrière des camions des autocollants : « la sécurité sur la route
c’est ma priorité. Comment trouvez-vous que je conduis ? Appelez le 1-800 900»122.
Voici l’exemple affiché d’un objectif dont le grand public est à même de juger. Une
telle mesure encourage un changement de comportement quasi immédiat chez le routier.
Il sait que le retour d’information est à la fois instantané et spécifique.
De la même façon, à toutes les entrées des concessionnaires Toyota sont disposées des
enveloppes T à l’adresse du Président du groupe. Cette mesure a un énorme impact sur
la qualité du service car les vendeurs savent que les clients peuvent faire remonter
directement leurs impressions.
·
Mettre en place une démarche structurée d’écoute active pour mesurer la
qualité des rapports qu’une entreprise entretient avec sa clientèle (Rent a Car,
Progressive, eBay)
Pratiquer l’écoute active, c’est aussi et surtout développer de l’empathie avec les clients,
en apprenant comment ils pensent, quels sont leurs problèmes, et en analysant leur
processus d’achat. L’entreprise qui écoute réellement ses clients ne peut pas faire
l’économie de la mise en place d’une démarche structurée pour développer le dialogue
direct entre ses équipes et ses clients, puis elle doit être en mesure de réagir
immédiatement aux commentaires en apportant les améliorations qui s’imposent.
Pour illustrer ces propos, nous allons prendre l’exemple des entreprises suivantes : Rent
a Car, Progressive et eBay.
122
BROWN S. (2006), « Customer Relationship Management, La gestion de la relation client », Pearson
Education
70
-
Démarche employée par Rent a Car :
Rent a Car, entreprise de location de véhicules dont le siège est basé aux Etats-Unis, a
bâti un index mesurant la qualité de sa relation avec la clientèle, nommé Enterprise
Service Quality Index (ESQI). Cet indicateur est effectif au niveau des 6000 agences
américaines et est considéré comme un outil stratégique et prioritaire pour indiquer le
niveau de la relation client123.
L’ESQI se focalise sur une question centrale : « Etes vous satisfait de votre dernière
location, que pensez vous de nos prestations ? »
- Si le client est satisfait, Rent a Car lui demande « que pourrions nous faire pour vous
apporter un service encore meilleur ? ».
- Si le client est insatisfait, Rent a Car lui demande « en quoi aurions nous pu mieux
faire ? Si vous avez subi un désagrément, que pouvons nous faire ? »
Le traitement est effectué par un institut de sondage sur un échantillon aléatoire de
clients récents. La brièveté du questionnaire incite les clients à répondre à 95%. En cas
de réponse négative, l’enquêteur présente ses excuses et demande au client s’il est
possible de le rappeler à ce sujet (90% acceptent).
Les problèmes sont par la suite résolus par l’agence même avec qui le client a traité.
Dès qu’un client manifeste son mécontentement, l’institut de sondage envoie un email à
l’agence concernée, indiquant les coordonnées du client et le score qu’il a donné.
L’encadrement, qui a suivi une formation complète sur le thème de l’expérience client,
rappelle au plus vite le client pour lui présenter ses excuses, comprendre ce qu’il s’est
passé et trouver une solution.
Cette stratégie de réactivité et de traitement des problèmes à la source a eu un impact
direct sur les résultats financiers de la société. Par ailleurs, depuis 1994, la part de
clients se déclarant neutres ou mécontents est tombée de 12 à 5%124.
Cet outil de mesure, outre le fait qu’il incite le personnel à plus de productivité et
d’efficacité, l’oblige également à mieux satisfaire les attentes des clients.
-
Démarche employée par Progressive :
Progressive est le troisième assureur sur le marché américain, offrant de l’assurance
automobile, habitation, de l’assurance vie. Tous les collaborateurs de l’entreprise en
contact avec les clients sont impliqués dans le processus d’écoute active et de son suivi.
Progressive réalise des mesures de Net Promoteur Score (NPS voir explication page 54)
relationnelles (la propension des assurés à vouloir recommander Progressive à des amis)
et transactionnelles (par exemple, suite à un accident). Ces mesures sont faites
mensuellement, de manière aléatoire pour les enquêtes purement relationnelles, et de
manière circonstanciée pour les transactionnelles (Progressive traite 2 millions de
sinistres par an).125 Les questionnaires sont généralement très courts, constitués de deux
ou trois questions, avec possibilité pour l’assuré de mettre un commentaire sur le
questionnaire Internet, et avec systématiquement enregistrement de la conversation
123
REICHHELD F.F. et POINTEAU B. (2006), « La question décisive, recommanderiez-vous notre entreprise
à vos amis ? », Pearson Education
124
REBUFFE G., (2009) Compte rendu Conférence Net Promoteur Score, USA, janvier
125
Idem
71
quand c’est un représentant de Progressive qui appelle un client pour gérer le
questionnaire NPS.126
Progressive rappelle dans les deux heures tout assuré qui a répondu au NPS par Internet
et qui a n’a pas mis une note supérieure à 6 à la question sur la recommandation de
Progressive à des amis.
Les scores des collaborateurs sur les plateformes téléphoniques sont mis à jour chaque
jour (un assuré qui fait un commentaire citant un collaborateur permet d’attribuer le
score NPS au collaborateur, sinon le score donné par l’assuré est attribué au dernier
collaborateur que l’assuré a eu en ligne dans les 30 derniers jours). Les scores de chaque
collaborateur, de chaque équipe, et des équipes au global sont donnés. Chaque
collaborateur a accès aux analyses sémantiques effectuées à partir des commentaires
donnés par les clients avec leur NPS. Tous les mots clés sont donnés, la taille des mots
clés étant représentatifs de leur fréquence dans les commentaires de l’ensemble des
assurés, avec si c’est souhaité, la sémantique utilisée par les clients « détracteurs », les
« neutres » et les « promoteurs ».
-
Démarche employée par eBay :
eBay est un site Web de ventes aux enchères créé en 1995, qui est devenu une référence
mondiale dans sa catégorie.
L’exemple d’eBay prouve que les « détracteurs », ceux qui ne sont pas satisfaits de
l’entreprise, sont parfaitement enclins à redevenir des « promoteurs », dès lors que
l’entreprise leur montre concrètement qu’elle les écoute attentivement et qu’elle
souhaite remédier à leurs problèmes127.
En effet, eBay a constaté qu’un détracteur qui a répondu aux enquêtes dites « d’écoute
active » basées sur le Net Promoteur Score et qui a été rappelé pour comprendre les
raisons de son positionnement, non seulement reste plus longtemps ensuite un client de
eBay qu’un détracteur non rappelé, mais en plus, a un volume d’achats sur eBay
autrement plus important qu’un détracteur qui n’a pas été écouté128.
·
Organiser l’investissement de la Direction Générale dans l’écoute active
(Superquinn, Groupe Vanguard, Intuit)
La mise en place de systèmes permettant à la Direction de rester en contact avec les
clients, ainsi qu’avec les employés qui travaillent pour eux au quotidien semble
incontournable.
Si les départements marketing ou instituts de sondage sont en charge de l’écoute et de la
connaissance des clients, cela ne doit pas pour autant exonérer les responsables des
entreprises d’être également en contact avec ces derniers. Les présidents ou directeurs
généraux doivent eux-mêmes faire l’expérience du cycle complet de processus d’achat
sur le terrain ou participer à des « focus groups », pour appréhender concrètement
l’expérience vécue par les clients et comprendre « en live » pourquoi certains clients ne
font pas confiance à l’entreprise ou à l’inverse pourquoi d’autres sont satisfaits.
126
REBUFFE G., (2009) Compte rendu Conférence Net Promoteur Score, USA, janvier
REICHHELD F.F. et POINTEAU B. (2006), « La question décisive, recommanderiez-vous notre entreprise
à vos amis ? », Pearson Education
128
REBUFFE G., (2009) Compte rendu Conférence Net Promoteur Score, USA, janvier
127
72
Quelques exemples intéressants en ce sens :
« Notre activité ? C’est de vendre une expérience qui satisfasse les clients » note
Feargal Quinn129, ancien Directeur Général des supermarchés Irlandais Superquinn et
actuel président du groupe Eurocommerce. Cet ancien directeur nouait un dialogue
permanent avec les clients en se promenant dans les rayons de ses magasins chaque
mois pour les interviewer. Il organisait également des tables rondes avec les clients pour
les questionner sur la qualité du service et des produits. Les directeurs de magasins
n’étaient pas conviés pour que les participants puissent s’exprimer sans contrainte.
De même, Jacques Brennan, Directeur du groupe Vanguard, groupe de gestion de
placement aux Etats-Unis passe quatre heures par mois à répondre au téléphone, au
service clientèle. 130
Le CEO d’Intuit, fournisseur de logiciels, appelle lui-même chaque mois une dizaine de
clients dans la liste mensuelle qui lui est remise des clients classifiés comme «
détracteur »131. Sa première question au client est de savoir si ses collaborateurs l’ont
rappelé et ont pu résoudre le problème. Si le client dit ne pas avoir été rappelé, le CEO
s’engage à regarder comment apporter la solution et à rappeler lui-même le client pour
lui donner la réponse.
La mise en place de l’écoute active est déterminante pour les entreprises. Elle va leur
permettre, entre autres, de connaître leurs clients pour agir sur ces derniers en les
segmentant et ciblant, notamment en fonction de leur valeur pour développer des
relations pérennes qui soient profitables pour les deux parties.
3.1.2 La connaissance des clients : segmentation, ciblage et valeur
·
Collecter et piloter l’information tout au long du cycle de vie du client
Ces trois outils seront traités ensemble pour les raisons suivantes : ils sont extrêmement
interdépendants les uns des autres, et par ailleurs, les stratégies des entreprises dans ces
domaines étant relativement confidentielles, il n’est pas aisé de se procurer des
exemples pertinents.
La segmentation (outil 8)
« La segmentation est le découpage d’une population en sous ensembles homogènes, en
prenant en compte le but économique visé ».132 C’est donc un outil à disposition des
entreprises pour connaître leurs clients et ainsi agir, c'est-à-dire construire des offres
adaptées.
129
REICHHLELD F et B. POINTEAU (2006), « La question décisive, recommanderiez-vous notre entreprise à
vos amis ? », Pearson Education
130
Idem
131
REBUFFE G., (2009) Compte rendu Conférence Net Promoteur Score, USA, janvier
132
BRUANT J., (2002) « Les enjeux de la segmentation dans la relation client », HEC Ecole des Mines
73
Il existe différents types de segmentation. Le but n’est pas de tous les répertorier ici
mais de s’attarder sur plusieurs critères de segmentation pour illustrer nos propos.
Une segmentation en fonction du cycle de vie et des revenus permettrait par exemple de
différencier les offres, les approches commerciales et l’intensité relationnelle en
fonction de deux inducteurs clés du marché : l’age et le cycle de vie d’une part et les
revenus d’autre part.
Figure 24 : Exemple de segmentation cycle de vie / revenus. Source : Direction
Marketing Stratégique MAAF Assurances
Le ciblage (outil 9)
Le ciblage quant à lui, consiste à créer des listes de clients pour réaliser une action
précise. Il s’appuie par exemple sur des scores d’appétence des clients pour l’achat d’un
produit ou le risque de déséquipement. C’est donc un outil opérationnel visant à
identifier les clients susceptibles de présenter un intérêt pour l’achat d’un produit donné
ou par exemple des clients à risque de résiliation. Le ciblage permet donc d’optimiser
les actions commerciales et d’améliorer la performance commerciale.
La valeur client (outil 4)
Enfin, la valeur client est bien entendu corrélée et complémentaire à la segmentation et
au ciblage, en ce sens qu’elle permet d’identifier les clients à forte ou faible contribution
économique pour ainsi moduler l’investissement des entreprises en fonction de la dite
valeur.
Pour faire le lien entre les trois concepts décrits, prenons le graphique ci-dessous (figure
26) qui illustre comment une politique de segmentation permettrait par exemple, de
mettre en cohérence le canal d’interaction et la valeur stratégique du client.
74
R és e r v e r l e F a c e à F a c e p o u r l e s c i b l e s
o u l e s é v é n e m ents stratégiques
Coût du contact
U ti l i s e r l a c h a l e u r d u T é l é p h o n e p o u r
les cibles à valoriser
O r ie n t e r l e s c l i e n t o u l e s é v é n e m e n t s à
plus faible valeur vers le m édias les plus
é c o n o m iq u e
Face à
Face
Téléphone
Courrier
e m a il
Internet
C a n a l d e C o n ta c t
Figure 26 : Politique de segments par rapport aux canaux d’interaction. Source :
« Les enjeux de la segmentation dans la relation client », HEC Ecole des Mines
Ce qu’il faut retenir :
Le principe d’écoute active est très structurant pour connaître ses clients. C’est
d’ailleurs le premier pas d’une démarche de connaissance du client, encore appelée
« chemin vertueux de la croissance » (voir annexe 5 pour plus d’information) qui
permet de collecter et de piloter de l’information tout au long du cycle de vie du
client.
Cette connaissance engendrée permet ainsi de développer de nouvelles offres, et
également d’offrir des services complémentaires ou novateurs en fonction des
segments et cibles prédéfinies.
3.1.3 La mise en place d’une organisation centrée autour du client (outil
14)
Une bonne gestion de la relation client ne peut aboutir que si elle est portée par toutes
les strates de l’entreprise, de la direction générale jusqu’aux forces de vente sur le
terrain. C’est un processus qui doit faire partie de l’ADN de l’entreprise, et être partagé
par tous.
Les entreprises « championnes » de la relation client sont des entreprises qui ont une
culture où le service client est considéré comme stratégique et où l’on retrouve une
cohérence totale en interne entre l’entreprise et ses engagements.
75
·
Créer une Direction Relations Clients (Toyota, 3 Suisses)
Pour matérialiser ce déplacement du client au cœur de l’organisation, certaines
organisations se dotent de Direction Clients qu’elles positionnent en lien direct avec la
Direction Générale et transverse à toute l’entreprise. L’implication de la Direction dans
cette démarche est en effet essentielle.
Pour illustrer nos propos, nous allons prendre l’exemple de Toyota, premier
constructeur automobile mondial et des 3 Suisses, leader de la vente par correspondance
en France.
-
Organisation mise en œuvre chez Toyota.
La fidélisation est l’objectif premier du groupe. Le client étant un « client à vie », le
service client est considéré comme un levier stratégique. La Direction KAIZEN
(process d’amélioration continue, afin de répondre parfaitement aux attentes des clients)
et la Direction Relation client dépendent directement de la Direction Générale.
-
Organisation mise en œuvre chez « les 3 Suisses ».
Les 3 Suisses ont une entité dénommée « Chantier Client » dont le rôle est d’aider les
directions de toutes ses entreprises à placer le client au cœur de leur stratégie. 133
Fort des succès enregistrés depuis 3 ans, une nouvelle fonction de direction a été
adoptée en test dans 4 entreprises : « le Directeur client ». Ses prérogatives sont les
suivantes :
- Aider le Direction Générale à préciser le sens de sa politique client et la posture
de l’entreprise vis-à-vis de ses clients,
- Veiller à ce que chacune des décisions quotidiennes touchant au marketing, à la
logistique, au SI, aux RH, aux achats, … prennent systématiquement en compte
l’angle de vue du client,
- Organiser et ventiler la connaissance client au sein de l’entreprise.
·
Développer une culture clients (Rent a Car, Four Seasons)
-
Diffuser des messages clients en permanence
Chez Rent a Car, la satisfaction des client est à l’ordre du jour de chaque Comité de
Direction134. Elle est également présente dans tous les discours internes, à tous les
niveaux, et quelque soit le sujet.
Ce message est également relayé lors des rassemblements nationaux du management où
chaque responsable des 6000 agences américaines arbore un badge avec son score de
satisfaction clients. Les meilleurs d’entre eux sont récompensés en fonction de ce score
en public.
133
CAPGEMINI CONSULTING ET L’ESSEC (2008), « La relation client différenciante »
REICHHLELD F. F, et POINTEAU B. (2006), « La question décisive, recommanderiez-vous notre
entreprise à vos amis ? », Pearson Education
134
76
Ce type de pratique montre l’emphase mise sur la relation client, même si il faut bien
entendu faire en sorte que les pratiques liées à la relation client soient adaptées à la
culture nationale de chaque pays.
-
Gérer le personnel en harmonie avec la philosophie client
L’exemple de Four Seasons, chaîne hôtelière américaine de luxe est très parlant pour
illustrer ces propos. La culture de Four Seasons se fondant sur le service, ses
responsables recherchent des employés qui manifestent un caractère altruiste. « Nous
voulons des gens intrinsèquement convaincus de l’importance d’autrui où l’alter prime
sur l’ego. »135
Chaque membre de l’organisation doit respecter et renforcer cette éthique
professionnelle et ces valeurs président à toutes les décisions de recrutement,
d’orientation, de formation, de promotion de rémunération, ou de cessation de
collaboration avec ceux qui n’y adhèrent pas.
La chaîne hôtelière organise des formations internes sur le thème : « le client et vous »
qui visent à développer les compétences relationnelles des employés face aux différents
types de clients. Le but est d’inciter les nouvelles recrues à chercher activement à faire
plaisir aux clients, au-delà d’une réponse polie et ferme, en encourageant les
participants à trouver des idées créatives, qui surprennent agréablement le client.
Dans le cadre de ces formations, chaque participant endosse également le rôle du patron
face à un employé ayant manqué aux règles en matière de qualité de services.
Conclusion : il serait injuste vis-à-vis des clients comme des autres salariés de garder au
sein du personnel quelqu’un qui a bénéficié d’une formation ad hoc et persiste pourtant
à mal accomplir sa tache.
3.1.4 Le pilotage centré autour du client (outil 6)
Les bénéfices ne peuvent à eux seuls être l’unique critère d’évaluation pour mesurer une
croissance durable, dans la mesure où ils peuvent être générés par de « mauvais profits »
et ne reflètent en aucun cas la satisfaction des clients.
Pourtant aujourd’hui, la majorité des entreprises base leur résultat uniquement sur des
critères financiers, fondés sur l’atteinte des objectifs commerciaux et quantitatifs,
chaque responsable s’efforçant dans la plupart des cas d’améliorer les performances de
sa propre unité. Cette culture du cloisonnement nuit à une appréhension globale de la
gestion de la relation client.
·
Intégrer l’écoute active dans les tableaux de bord (Rent a Car)
Il semble donc indispensable de mettre en place de nouveaux indicateurs tenant
également compte de la satisfaction et de la loyauté des clients. Partant du principe que
135
REICHHLELD F. F, et POINTEAU B. (2006), « La question décisive, recommanderiez-vous notre
entreprise à vos amis ? », Pearson Education
77
la mesure et la gestion de la relation client sont indispensables pour développer une
relation client stable et exigent autant de rigueur que la mesure et gestion des bénéfices,
certaines entreprises ont érigé la satisfaction client en outil de gestion opérationnelle.
A titre d’exemple, chez Rent A Car, l’ESQI fait désormais partie intégrante des tableaux
de bords mensuels, à la même enseigne que les tableaux de bords financiers. De bons
résultats financiers mais un taux de satisfaction médiocre empêche toute promotion des
vendeurs en contact avec les clients.136 Cela implique une responsabilisation de
l’ensemble des employés en contact avec les clients.
Par ailleurs, les entreprises qui pratiquent l’écoute active utilisent ces données comme
des outils prédictifs pour modéliser leur croissance et ainsi piloter et planifier leur
activité économique.
·
Utiliser l’écoute active pour rationaliser les investissements (Progressive)
Progressive sait analyser les revenus tirés d’un « détracteur », un « passif » et un
« promoteur » et l’influence de ces comportements sur le nombre de contrats
d’assurance achetés. Progressive a également modélisé la relation entre la durée de vie
moyenne d’un contrat et le positionnement du client sur l’échelle « détracteur »,
« neutre » ou « promoteur ». Pour situer l’ordre de grandeur, un mois de plus de durée
moyenne de l’ensemble des contrats de Progressive équivaut à 1 milliard $ de plus de
chiffre d’affaires pour Progressive.137 Ce sont des chiffres simples, immédiats à
comprendre et qui sont communiqués à l’ensemble des collaborateurs de Progressive
pour qu’ils saisissent l’enjeu du traitement des clients.
Cette modélisation permet au groupe de rationaliser ses efforts d’investissements, les
renseignements rassemblés permettant de centrer les efforts exactement là ou ils sont
nécessaires.
·
Utiliser l’écoute active pour modéliser la croissance du chiffre d’affaires
(Progressive)
Progressive utilise également l’évolution de son « Net Promoter Score » pour modéliser
la croissance de son chiffre d’affaires, c'est-à-dire pour prévoir les ventes de contrats
d’assurances des 18 mois à venir. Le Net Promoteur Score fait partie des chiffres
présentés trimestriellement aux analystes financiers.
Par ailleurs, tous les collaborateurs de l’entreprise ont accès aux projections faites de
chiffre d’affaires à partir des NPS obtenus, à la projection de l’allongement de la durée
de relation avec les clients, et à l’impact en chiffre d’affaires.
Sur les trois années 2006/2008 où l’approche NPS a été mise en place, le taux
d’amélioration du NPS de Progressive a été compris entre 7 et 9 points par an. Fin 2008,
le NPS est de 46%. Parallèlement, Progressive fait état d’une croissance comprise entre
136
REICHHLELD F. F, et POINTEAU B. (2006), « La question décisive, recommanderiez-vous notre
entreprise à vos amis ? », Pearson Education
137
REBUFFE G., (2009) Compte rendu Conférence Net Promoteur Score, USA, janvier
78
6 et 8% selon les ans sur ces trois mêmes années. Progressive est l’assureur auto qui a le
plus progressé en termes de satisfaction clients sur les 3 dernières années, selon JD
Power qui établit chaque année le palmarès des assureurs en terme de qualité de service
à leurs assurés.138
3.1.5 La fidélisation des collaborateurs (outil 7)
·
« Employees come first » (Soutwhest Airlines)
Selon Thierry Chamouton, Président du Label de Responsabilité Sociale » et Directeur
des relations clients Canal + : « avant de fidéliser ses clients, il est primordial de
fidéliser ses collaborateurs ».139
Pour illustrer ce propos, prenons l’exemple de Southwest Airlines qui, depuis son
démarrage en 1971, est devenue la quatrième compagnie aérienne aux États-Unis avec
30 années successives de bénéfices, dans une industrie où aucune autre compagnie n’a
réussi à être profitable pour plus de cinq années de suite. Aujourd’hui la compagnie
aérienne transporte chaque année plus de 100 millions de passagers, et dessert une
soixantaine de destinations sur le territoire des Etats-Unis.
Selon Mr. Herbert Kelleher cofondateur et président Southwest Airlines, le succès de
Southwest Airlines réside dans sa culture et dans ses employés. « Votre moral », a
l’habitude de dire Mr Kelleher, « c’est la chose la plus puissante de toutes. Traitez vos
gens de façon correcte et ils vous traiterons correctement ».
Le principe de base de cette société est que la personne principale pour l’entreprise, ce
n’est pas le client, mais chacun et chacune des salariés. “Employees come first”; car
quand l’entreprise soigne ses salariés, eux mêmes soignent les clients.
Southwest a toujours mis l’accent sur les hommes, car selon Herbert Kelleher, « dans
les métiers de service, ce sont les hommes et surtout leur attitude qui font la différence,
d’autant plus que ces aspects intangibles, le moral des employés, pourront difficilement
être copiés par les concurrents ». La charte d’entreprise de Southwest Airlines ne parle
que de valeurs humaines et insiste sur les valeurs d’humilité et d’ouverture aux autres.
Ce qu’il faut retenir :
Les exemples cités ci-dessus nous prouvent qu’il y a une logique interne et
systémique au service de la relation client. En effet, chaque levier considéré
indépendamment n’aurait aucun impact sur la mise en place d’une relation client
dans la durée. Une écoute active des clients qui ne serait pas portée par une
conviction forte du management et intégrée dans tous les processus de l’entreprise,
jusqu’aux analyses financières et projections économiques, n’aurait en effet aucun
sens.
138
Idem
Magazine ACTIMAG, « Imaginons la relation client de demain », magazine Groupe Acticall, 1er
trimestre 2009
139
79
C’est donc bien l’ensemble de ces éléments qui doit mener naturellement à une
relation de confiance entre le client et l’entreprise.
80
3.2 Les outils de positionnement
3.2.1 Des offres et services à valeur ajoutée (outil 5)
·
Procurer aux clients une expérience remarquable (Soutwhest Airlines)
Par la qualité des services proposés à ses clients, l’entreprise entend leur procurer une
« expérience remarquable ».
Revenons sur le cas de Southwest Airlines. Quel est le secret de sa réussite ? Des
promesses fortes faites aux clients et jamais démenties :
- Afficher et respecter une stratégie simple, claire, et au service du client. A l’inverse
des autres compagnies aériennes qui appliquent des coûts supplémentaires en raison
de changement de billets, ou qui ne remboursent pas les clients en cas d’annulation,
les clients de Southwest Airlines peuvent annuler leurs réservations en ligne et se
servir de l’argent non utilisé pour un autre voyage (voir informations contenues sur
le site Internet en annexe 6). Southwest, grâce à cette stratégie de « défense des
intérêts des clients » a un excellent niveau de satisfaction de ses clients en ce qui
concerne la facilité d’utilisation, les tarifs, le service.
- Réduire les temps de transports, c’est à dire substituer au modèle “hub-and-spoke”
classique dans le transport aérien le modèle linéaire de réseau permettant une
rotation des avions entre atterrissage et redécollage d’une durée d’environ 20 à 30
minutes.
- Etre toujours moins cher : sa flotte, qui compte plus de 500 appareils, est constituée
d’un modèle unique, le Boeing 737, ce qui permet de réduire les coûts d’entretien,
de formation ou de stockage des pièces de rechange.
·
Traiter les clients de façon exemplaire (Soutwhest Airlines)
Cela rejoint la fidélisation des collaborateurs décrite précédemment. Selon Herb
Kelleher, un personnel motivé et épanouit offrira une meilleure qualité de service au
client. « Nous sommes intéressés par les aspects intangibles du business – une infusion
de moral - parce que c’est la chose la plus difficile à copier par nos concurrents. Les
aspects tangibles peuvent facilement être achetés par vos concurrents. Mais ils ne
pourront pas acheter votre moral. Aussi, est-ce là la chose la plus puissante entre
toutes ».140
Depuis 1987, lorsque le ministère des Transports a commencé le suivi statistique de la
satisfaction des clients, Southwest Airlines a toujours été en tête du secteur du transport
aérien avec le plus faible ratio de plaintes des passagers à bord. Toujours innovateur,
Soutwest est la première compagnie aérienne a avoir créer un site Internet puis créer un
blog d’entreprise southwest.com, DING : nuts about Southwest.
140
http://mdi.typepad.com/blog/2004/11/herb_kelleher_u.html
81
·
Délivrer des conseils personnalisés (Amazon.com)
Amazom.com, une entreprise de commerce électronique américaine vendant des livres,
mais aussi d'autres produits culturels tels que disques CD ou films s’illustre sur ce point.
Cette entreprise, qui n’a jamais réalisé de campagnes de communication de vaste
ampleur, préfère consacrer ses ressources à l’amélioration des prestations et services
rendus à ses clients, en baissant ses prix et en offrant des livraisons gratuites par
exemple. Par ailleurs, Amazom.com propose des conseils très personnalisés à ses
clients, en effectuant des recommandations basées sur ce que d’autres clients ont acheté
lorsqu’ils ont fait un achat similaire à celui réalisé. Ce processus aide les clients à
trouver le produit qui leur correspond et permet simultanément à l’entreprise de les faire
monter en gamme.
Amazom.com partage également toute l’information qui est en son pouvoir avec les
clients : le degré de transparence est très élevé concernant l’information sur les livres,
(critiques du livre, auteur, livres disponibles, …) et fournit toutes les informations
relatives à l’expédition.
3.2.2 La confiance gagnée (outil 10)
·
Gagner sa réputation par la confiance générée (eBay)
Une relation de confiance est probablement la clé d’une relation pérenne entre un client
et une entreprise. L’exemple d’ eBay illustre parfaitement cette notion.
Le slogan d’ eBay est « By the people, for the people » c’est à dire « par les gens, pour
les gens ».
Les cinq valeurs fondamentales d’ eBay sont :
- Les gens sont foncièrement honnêtes
- Chacun peut apporter quelque chose à la communauté
- L’environnement dans lequel nous évoluons est transparent et honnête
- Les qualités et différences de chacun doivent être reconnues et respectées
- Les autres membres doivent être traités comme nous aimerions qu’ils nous traitent.
eBay traduit ces valeurs en priorités quotidiennes et en décisions opérationnelles.
L’entreprise se positionne au second plan et place ses clients au premier, grâce au
mécanisme de confiance généré entre eux. Cette entreprise illustre à la fois le pouvoir
grandissant des clients et le profit crée par la confiance mutuelle dans la mesure où elle
aide et favorise les échanges entre des millions de vendeurs et acheteurs anonymes. La
clé de succès d’eBay réside dans les mécanismes qui aident les vendeurs et les acheteurs
à se faire confiance et à gagner leur réputation par la confiance.
·
Permettre aux clients d’améliorer les offres (eBay)
La relation de confiance instaurée est également due au fait qu’ eBay fait appel à la
créativité de ses membres pour améliorer ses services et encourage ses membres à
signaler les cas où l’entreprise ne respecte pas ses engagements. Meg Whitman, ex
présidente d’ebay a lancé un programme appelé «voice of customer» par lequel eBay
82
organise régulièrement des réunions entre les clients et les managers auxquelles
participent également certains membres de la Direction Générale. Le groupe se retrouve
ensuite via des téléconférences organisées une fois par mois pendant une durée de six
mois. Selon Meg Whitman, « la participation des utilisateurs du site démultiplie les
forces de notre équipe de direction. Presque tous les changements apportés au site
tiennent compte de l’avis de nos utilisateurs. » 141
3.2.3 La transparence (outil 11)
La logique qui sous tend ce positionnement est le suivant : si le client n’a pas l’intention
d’acheter auprès de la compagnie, autant lui laisser une opinion favorable de la dite
compagnie.
·
Permettre aux clients de comparer (General Motors)
Un exemple particulièrement intéressant est celui d’Auto choice Advisor, crée par
General Motors142. Même si General Motors est aujourd’hui proche du dépôt de bilan et
qu’à ce titre, cette société ne constitue pas un exemple remarquable de modèle à suivre,
l’outil développé en 2003 est somme toute intéressant.
General Motors a développé à cette époque un site recensant plus de 300 véhicules (la
plupart n’était pas des modèles de la marque) et disponible sur des sites impartiaux de
comparaison tels que kelly blue book143 ou car talk.144 Le client entrait une variété de
préférences concernant les attributs et les services qu’il souhaitait et un algorithme
classait les véhicules qui correspondaient le plus aux préférences individuelles du client.
Ce service fournissait des recommandations objectives aux clients. Entre 2003 à 2004,
700000 personnes ont visité ce site.
General Motors a développé ce programme dans le but d’avoir une idée très précise des
besoins des clients. Ce système lui a également permis de comprendre pourquoi ses
voitures n’apparaissaient pas en top recommandations lorsque les clients entraient leurs
critères. General Motors a pu intégrer ces retours clients dans le développement de ses
propres produits et ainsi repenser certains de ses modèles. Trois besoins principaux ont
été identifiés, et General Motors a sorti sur le marché en 2005 trois nouveaux modèles
dont notamment un pick up 4x4 très manœuvrable et une voiture de taille moyenne
pouvant tirer remorques et bateaux. Grâce à cette méthode, les véhicules proposés par
General Motors se sont retrouvés au fur et à mesure dans une meilleure position.
General Motors espérait également augmenter ses ventes grâce au niveau de confiance
acquis dans cette relation qui reflète les intérêts des clients et les aide à prendre la
meilleure décision.
Dans un tout autre domaine, la compagnie d’assurance américaine Progressive permet à
ses clients de remplir des devis en ligne, de comparer les prix ainsi que leur contrat
actuel aux contrats d’autres compagnies. Si la compagnie propose un tarif plus cher, elle
141
REICHHLELD F. F, et POINTEAU B. (2006), « La question décisive, recommanderiez-vous notre
entreprise à vos amis ? », Pearson Education
142
URBAN G. (2005), « Dont’ just relate ! Advocate. A blueprint for profit in the era of customer power »,
Wharton Schoool Publishing.
143
http://www.kbb.com/
144
www.cartalk.com/
83
explique aux clients pourquoi c’est plus cher. Progressive va plus loin que le fait de
proposer un tarif, elle offre une note sur les tarifs et les services proposés par d’autres
assureurs et fournit même l’url de leurs concurrents. Ces actions permettent de gagner la
confiance des clients.
·
Permettre aux clients de s’exprimer (Progressive)
Par ailleurs, l’entreprise, en incitant les consommateurs à s’exprimer – en ouvrant un
espace d’expression sur le site Internet de la marque par exemple - peut donner l’image
d’une entreprise transparente, dont les produits et les services sont de telle qualité
qu’elle ne craint pas l’expression des clients. De nombreuses entreprises permettent la
remontée d’informations. Pour ne pas multiplier les exemples, citons le cas de
Progressive qui offre la possibilité à ses clients de témoigner de leur expérience
concernant la gestion d’un sinistre (voir annexe 7 : remontées clients sur le site de
Progressive)
L’entreprise peut également par ce biais recueillir des informations très pertinentes sur
ses clients. Cela rejoint le principe des communautés que nous allons décrire, où les
clients peuvent donner leurs opinions, recevoir de l’information et partager leurs
expériences avec leurs pairs.
84
3.3 Les outils opérationnels ou de mise en œuvre
3.3.1 Les programmes de fidélisation (outil 1)
·
Reconnaître la fidélité des clients en leur apportant des plus différenciants
(LCL)
Les programmes de fidélisation sont assez « galvaudés » dans le monde de la grande
distribution. C’est pourquoi j’ai choisi d’illustrer mes propos avec l’exemple d’une
banque, LCL, qui a récemment mis en place un dispositif « Programme Avantages
LCL » (voir détail du programme en annexe 8) permettant de reconnaître la fidélité des
clients en leur apportant des plus différenciants.
Dans leur relation avec leur banque, les deux attentes principales des clients sont d’être
connus (disposer d’un interlocuteur qui les connaît et comprend leurs besoins) et
reconnus (voir leur fidélité remerciée et récompensée).
Pour répondre à ces attentes, le programme Avantage d’LCL propose :
- la reconnaissance de la fidélité des clients par le bénéfice d’avantages spécifiques,
- la reconnaissance de leurs différences en leur proposant des services sur mesure,
- la reconnaissance de leur mode de vie en facilitant leur quotidien,
- la reconnaissance de leur exigence en s’engageant sur la qualité des prestations
- et enfin la reconnaissance de leur engagement citoyen par des actions partagées et
durables.
Le programme permet aux clients de capitaliser des points pour les transformer en
« petits et grands plaisirs » parmi une sélection de produits revisités chaque semestre.
3.3.2 Les supports : cartes de fidélité et clubs (outil 2)
Pour illustrer ces notions, prenons deux exemples dans deux domaines diamétralement
opposés : le secteur du transport aérien avec la carte de fidélité Flying Blue et le secteur
de l’industrie du café avec le club Nespressso.
·
Proposer une carte de fidélité statutaire (Air France)
Dans un secteur où la récurrence de l’achat est très liée à la catégorie socio
professionnelle et/ou segment professionnel, Air France a développé un programme de
fidélisation statutaire.
Ce programme commun à plusieurs compagnies aériennes permet un gain de « Miles »
plus rapide offrant :
- Des avantages : Des vols prime, des montées en gamme (Affaires vs Eco), l’accès à
des salons
85
-
Un statut : différentes cartes Flying Blue : Ivory, Silver, Gold, Platinum, en fonction
du nombre de Miles gagnés dans l’année
L’objectif est bien de faire en sorte que les avantages acquis chez Air France soient tels
(accès à des salons, files prioritaires) que les clients ne se posent même plus la question
de savoir avec quel opérateur voler.
·
Matérialiser la stratégie relationnelle par un club (Nespresso)
Dans un secteur d’activité avec des produits peu impliquants, Nestlé a décidé de créer
une nouvelle marque empruntant les codes du secteur du luxe : une communication
orientée sur le rêve, une distribution exclusive, des privilèges et services exclusifs, et un
prix élevé.
Le club est une illustration parfaite de la stratégie relationnelle de Nespresso, il offre
une relation étroite avec les clients en permettant à Nespresso de devancer les attentes
de ses clients et de contrôler de bout en bout son positionnement stratégique en :
- Etant à l’écoute des commentaires et suggestions des membres.
- Offrant des services personnalisés : assistance téléphonique et conseils 24h/24 et
7j/7, envoi régulier d'un magazine luxueux, simplicité de la commande, message email pour signaler au client que sa réserve de capsules arrive probablement à
épuisement., livraison de capsules commandées sur Internet en 48h.
Avec son club, Nespresso a vendu en 2005 1,7 milliard de dosettes145. L'inscription est
quasi-automatique contre l'achat d'une machine. Fin 2007, le club comptait 3,1 millions
de membres à travers le monde146.
3.3.3 Le nouveau rôle du client : la co-conception (outil 12)
Publié en 1999, The Cluetrain manifesto147 (intégralité du manifeste des évidences en
annexe 9) considérait déjà les marchés comme des lieux de conversations, posant ainsi
les bases d’un marketing interactif, où des consommateurs matures échangent des
informations tant entre eux qu’avec les entreprises.
Avec un client désormais en position plus active et participative dans le processus
d’achat, la relation client devient réellement une stratégie de différenciation. Dans ce
cadre là, le client devient « acteur du système d’offre et producteur d’expérience de la
marque »148. En positionnant le client au centre du processus de création et en
recherchant l’innovation avec et grâce au client, les entreprises cherchent à assurer
durablement leur développement commercial (annexe 10 : évolution du point de vue sur
la création de valeur).
145
http://www.journaldunet.com/economie/face-a-face/cafe/relations-client-nespresso-senseo.shtml
Rapport annuel Nespresso 2007
147
http://www.cluetrain.com/manifeste.html
148
CAPGEMINI CONSULTING ET L’ESSEC (2008), « La relation client différenciante »
146
86
Précurseur de cette démarche, l’entreprise 3M avec sa méthode « the lead user analysis
method » estime, qu’il est 8 fois plus productif de faire appel aux clients que de passer
par les méthodes traditionnelles d’identification des besoins149.
Il y a deux manières de placer le client au cœur du système de création : le « customer
made » et la « co-création ». 150
·
Le « customer made » : intervention du client en amont dans le cycle
d’innovation (Dassault Systèmes et Publicis, Logo)
Dans le « customer made », le client intervient en amont dans le cycle d’innovation et
de conception sur des modèles d’innovation ouverts (produit, services, campagne de
communication).
Dassault Systèmes et Publicis ont crée www.3DSWYM.com (three dimensions see
what you mean) un outil permettant aux internautes de concevoir des produits, comme
par exemple un pot de yaourt, en changeant sa forme, son volume, couleur, puis de le
visualiser dans son frigo. Les produits sont ensuite soumis aux votes des internautes
pour être éventuellement mis sur le marché.
De même, les amateurs de Logo peuvent télécharger le manuel d’utilisation du logiciel
de création numérique de logo151. Les créateurs des produits les plus inventifs sont
récompensés par des prix, leur photo est mise en ligne à coté de leur création, et leur
invention commercialisée.
·
La co-création : intervention du client en aval au moment de l’achat (Nike,
Longchamps, Toyota)
La co-création est synonyme de personnalisation de masse : c’est la capacité d’une
entreprise à répondre aux demandes de chaque client en préparant à grande échelle
l’adaptation individualisée des produits et des opérations marketing152.
Dans la co-création, le client intervient en aval au moment de l’acte d’achat, par la
différenciation retardée et l’assemblage des éléments qui permettent de réaliser un
produit personnalisé au maximum.
Nike153 offre ainsi la possibilité à ses clients, pour environ 10 dollars, de plus de créer
leurs propres chaussures, modifier la couleur, rajouter des mots, c'est-à-dire
personnaliser au maximum leur bien.
149
BROWN S. (2006), « Customer Relationship Management, La gestion de la relation client », Pearson
Education
150
CAPGEMINI CONSULTING ET L’ESSEC (2008), « La relation client différenciante »
151
www. logofactory.com
152
KOTLER P, DUBOIS B et D. MANCEAU (2004), Marketing management, 12ème édition, Pearson
Education
153
www.nike.com
87
Dans la même logique, Longchamp154 permet de personnaliser sa gamme « pliage » sur
son site Internet. Le site propose également des couleurs qui ne sont pas au catalogue,
ce qui permet au designer de Longchamp d’étudier les tendances couleurs des clientes
avant de les lancer en production de masse.
Enfin l’exemple de Toyota est intéressant. En 2002, le constructeur automobile décide,
pour reconquérir le marché des jeunes, de créer un site Internet dédié155visant à procurer
une nouvelle expérience d’achat aux clients fondée sur le tuning. Le principe est
d’associer directement le client au processus d’achat, tout en intégrant les canaux
virtuels et physiques. Le client choisit en ligne un modèle de base, y ajoute les options
désirées puis visualise le résultat produit et le coût final. Une fois la commande validée,
Toyota mobilise son réseau de concessionnaires pour assembler et livrer la voiture au
plus proche du client.
Ce processus de co-création tend à estomper la distinction classique entre entreprises et
experts d’un côté et clients novices de l’autre. Par enchaînement logique, les enquêtes
traditionnelles clients sont peu à peu remplacées par des expériences in situ où les
clients testent et donnent leur avis en direct.
3.3.4 Les partenariats (outil 13)
·
Aider les clients et les aider à s’aider eux-mêmes (Pampers, Dell, Apple)
Certaines entreprises ne souhaitent pas que le client prenne part à la conception des
produits, c’est notamment le cas par exemple de l’industrie du luxe. Dans d’autres
activités, les limites de la compétence des clients -notamment lorsque beaucoup de
recherche et développement ou de technicité sont nécessaires- freinent le principe même
de co-production.
Toutefois, toutes les entreprises en principe peuvent décider de créer des cercles de
clients, où ces derniers sont membres d’une communauté. La technologie du Web 2.0
permet d’autant plus facilement de constituer des communautés d’experts ou de clients
capables d’entamer un dialogue pertinent avec l’entreprise ou de procéder au processus
de validation d’un nouveau produit en proposant des améliorations à apporter et des
suggestions. Le principe de la communauté consiste également à offrir un support
mutuel aux clients pour qu’ils surmontent leurs difficultés et s’entraident.
C’est Procter & Gamble’s qui a été précurseur dans ce domaine, en créant le « Pamper
site, the Pampers Parenting Institute156 » dont le but est d’aider les jeunes parents
inexpérimentés en leur fournissant des informations et une communauté en ligne. Les
produits de Procter & Gamble (P&C), même si ils sont présents sur le site, ne sont pas
mis en avant. P&C espère qu’en fournissant de l’information utile, elle va fidéliser les
clients à ses produits et renforcer son image de marque.
154
www.longchamp.com
www.scion.com
156
http://www.pampers.com
155
88
Dans les domaines technologiques, comme Dell, Apple, Adobe System ou encore HP,
ces communautés offrent souvent des solutions aux problèmes techniques et également
des suggestions en matière de nouveaux produits.
Les avantages à créer ce genre de communautés pour les entreprises sont de plusieurs
ordres :
- Elle améliore ses relations avec ses clients et également les relations entre ses
clients, développant ainsi l’idée d’appartenance à un même groupe.
- Les suggestions des clients étant rapidement prises en compte, la loyauté des clients
augmente dans la mesure où les clients reçoivent des services de bonne qualité. Par
ailleurs, les études sur la qualité du service ont montré à quel point la réactivité était
attendue par les clients de façon générale, et les communautés permettent d’apporter
une réponse satisfaisante dans les délais appropriés.
- L’entreprise économise de l’argent en terme de services après vente puisqu’une
partie des problèmes est réglée par les clients eux-mêmes.
- Elle apprend constamment les sources d’insatisfaction ou de problèmes et peut
réagir rapidement aux opportunités proposées et être dans une posture d’innovation
permanente.
- Elle peut prioriser ses investissements en recueillant l’avis par des clients sur les
améliorations à apporter en priorité.
Toutefois, capter l’attention des clients et obtenir leur engagement est une difficulté : il
faut que la collaboration apparaisse comme un divertissement et que les valeurs portées
par la marques rencontrent les valeurs des clients.
Ce qu’il faut retenir :
Encore une fois, si les leviers décrits ci-dessus ont été catégorisés, ils ne peuvent
être considérés unitairement car ils participent tous du même mouvement, à savoir
la gestion la relation client. Bien entendu, une entreprise n’est pas obligée de
s’appuyer sur l’intégralité des leviers décrits pour construire une relation client
durable. Notons toutefois que ces leviers sont complémentaires et s’auto
alimentent. Ainsi, par exemple, une entreprise qui souhaite afficher une posture
transparente devra être convaincue d’offrir des produits et services de qualité à ses
clients.
89
Pour clôturer ce chapitre, il semble important d’apporter au lecteur une vision
synthétique des différents outils, principes d’action et exemples présentés.
90
Pour résumer, nous pouvons dire que les outils préalables, les outils plus opérationnels
ou ceux de positionnement constituent un « tout ». En effet, une entreprise qui souhaite
obtenir la confiance de ses clients et ne pourra faire l’économie de mise en oeuvre de
moyens préalables que sont la connaissance et l’écoute de ses clients. De même qu’elle
devra adopter une position transparente, et œuvrer clairement pour le respect et la
défense de ses clients.
Pour autant, la boîte à outil décrite constitue une boîte à outil des possibles. Chaque
entreprise n’est pas obligée de mettre en œuvre l’intégralité des outils pour bâtir une
relation client, mais elle devra veiller à la cohérence des outils mis en œuvre.
Dans le dernier chapitre, nous allons maintenant analyser si les outils et les bonnes
pratiques inventoriées seraient appropriés dans le secteur de l’assurance et plus
particulièrement chez MAAF Assurances pour construire une relation client durable.
91
Chapitre 4. Application des outils et transfert des bonnes
pratiques dans le secteur de l’assurance
L’objectif de ce chapitre est de s’appuyer sur la « boite à outils » pour permettre
d’analyser en quoi les « outils » décrits précédemment pourraient ou non améliorer la
relation client dans le secteur de l’assurance et plus particulièrement chez MAAF
Assurances.
Pour ce faire, nous dresserons tout d’abord une présentation rapide de MAAF
Assurances et de ses enjeux.
Ensuite, nous utiliserons la boite à outil qui peut permettre d’une part, de dresser un
constat concernant la maturité d’une entreprise dans un domaine, et d’autre part,
d’estimer si la mise en œuvre de tel ou tel outil pourrait être envisagée pour déployer
une relation client. Nous identifierons ainsi la pertinence de l’application de ces outils et
les impacts associés en termes d’organisation, de rupture, de pratique et de promesses
clients.
.
Nous avons vu également précédemment que les actions liées à la fidélité ou loyauté
pouvaient se « classer » en deux mouvances :
- La fidélité envisagée comme récompense de la durée et comme levier de ciblage
pour procurer de la satisfaction au client
- La loyauté envisagée comme expérience remarquable procuré au client et
comme défense de ses intérêts.
Cette partie sera l’occasion de se prononcer sur le positionnement à adopter par les
assureurs ? Dans quelle catégorie peuvent-ils se reconnaître ? Jusqu’où peuvent-ils aller
en terme de relation clients ?
Conservant la structure de notre « boîte à outils, nous analyserons successivement les
moyens préalables à la mise en place d’une relation client, les outils de positionnement
puis les outils de mise en œuvre opérationnelle.
92
4.1 Présentation de MAAF Assurances et de ses enjeux
4.1.1. MAAF Assurances : une mutuelle ancrée dans le 21ème siècle
·
Historique
MAAF Assurances est une mutuelle d’assurance française créée en 1950, dont le siège
social se situe à Niort dans les Deux-Sèvres.
Son sigle signifie la Mutuelle d’Assurance des Artisans de France. Mais contrairement à
ce que son appellation actuelle laisse à penser, MAAF Assurances est, depuis les années
1960-1970, une société d'assurance grand public pour les particuliers et les
professionnels.
·
Organisation
MAAF Assurances est une Mutuelle Sans Intermédiaire. Les Sociétés d’Assurance
Mutuelle n’ont pas d’actionnaires donc pas de capital à rémunérer. Cette caractéristique
permet aux mutuelles d’assurance de proposer des garanties très compétitives avec un
excellent rapport qualité/prix, tout en redistribuant les profits aux sociétaires, qui
cumulent la double qualité d’assuré individuel et d’assureur collectif.
MAAF distribue ses produits sans intermédiaire, c'est-à-dire que le réseau commercial
est salarié de MAAF Assurances.
Le président Directeur Général de MAAF Assurances est Thierry Derez et l’entreprise
est organisée en trois pôles principaux : une Direction Générale Ressources, une
Direction Générale Assurances et une Direction Assistance Indemnisation et Sinistres.
·
Appartenance à la SGAM Covéa
En 2003, sous l'impulsion de MAAF Assurances et de son PDG Jean-Claude SEYS,
également PDG de MMA, MAAF et MMA se regroupent au sein de la première Société
de Groupe d'Assurance Mutuelle (SGAM), baptisée COVEA. L’objectif d’un tel
regroupement est d’assurer la pérennité des entités qui la composent, en leur permettant
de réaliser des économies d'échelle (concernant les sinistres) et de mutualiser les
investissements (informatique, gestion) ou les risques (financiers, réassurance). Ce
rapprochement s’effectue tout en laissant chacune des entités préserver leur autonomie,
identité et culture, avec la philosophie suivante : « Se rassembler sans se ressembler».
En 2005, GMF rejoint COVEA, qui est aujourd'hui le premier assureur dommages en
France (numéro un de l'assurance auto avec 9 millions de véhicules assurés, premier
acteur en France en protection juridique, quatrième en santé individuelle) avec plus de
16 % de parts de marché.
·
Chiffres clés
Le Groupe MAAF protège aujourd’hui 3,8 millions de particuliers et professionnels.
MAAF propose des produits dans les domaines suivants : automobile, vie privée
93
(habitation, responsabilité civile, assurances scolaire et étudiante, assurances loisirs),
santé et prévoyance (complémentaire santé, assurance décès, accident de la vie privée,
perte de revenus), épargne (contrats d’assurance vie en euros et multi supports). Pour les
professionnels et les entreprises, MAAF Assurances propose la protection des locaux,
des matériels et véhicules, des personnes et des activités.
MAAF est aujourd’hui le 5ème assureur automobile, 6ème assureur IARD et la 1ère
mutuelle des professionnels.
MAAF emploie plus de 6 800 salariés et distribue ses produits par ses agences (573
points de vente) par téléphone (8 centres d’appel) et par Internet.
Son chiffre d’affaires en 2008 est de 3 440 millions d'euros, (soit une augmentation de
1.5% par rapport à 2007) dont 2 847 millions d'euros en assurance non-vie et 593
millions d'euros en assurance vie.
·
Positionnement : la référence qualité prix
Avec pour slogan «Efficace et pas chère, c’est la MAAF que je préfère», l’ambition est
de faire de MAAF la marque que les clients choisissent de façon prioritaire et
rationnelle, notamment pour son rapport qualité / prix ainsi que pour l’efficacité de ses
prestations.
Ce positionnement met en avant l’efficacité, la compétitivité et l’aspiration à devenir
leader sur le marché de l’assurance. Après avoir axé sa communication sur le prix ces
dernières années, MAAF se repositionne aujourd’hui en mettant d’accent sur la qualité
de ses prestations.
4.1.2 Les principaux enjeux et défis de MAAF Assurances
MAAF Assurances a connu au cours des dernières années un très fort dynamisme
commercial. En assurance auto, le groupe a même enregistré en 2008 une progression
de 2,8% tout à fait honorable au regard de l’évolution du parc automobile, inférieure à
1%.
Le positionnement actuel de MAAF Assurances, en tant qu’entreprise grand public
vendant de manière optimisée des produits IARD banalisés correspond donc à une vraie
demande du marché, comme en témoignent ses résultats commerciaux. Jusque là, le
modèle économique a donc un sens et prouvé sa pertinence et performance économique.
Par ailleurs, notons qu’aujourd’hui, MAAF Assurances est un des rares assureurs à axer
son positionnement sur du « rationnel » et de « l’économique » et s’est forgé une
identité autour de ces valeurs. Sa promesse client, simple et lisible « efficace et pas
cher » rencontre une réelle demande et est totalement en cohérence avec son
positionnement d’assureur IARD vendant des produits dommages banalisés.
Pour autant, si nous raisonnons à 5-10 ans, où les assureurs rencontreront probablement
des problèmes de marges sur les produits « standards » et où l’on peut supposer que la
marge passera par la création de valeur et plus de relationnel, nous pouvons douter, non
pas de la pérennité, mais de l’auto-suffisance du modèle actuel.
94
Ainsi, s’il n’est pas question de remettre en cause le business model de MAAF
Assurances sur des produits « basiques » où le client recherche avant tout un prix bas et
n’est pas en attente d’une forte valeur ajoutée, les préconisations qui vont être suggérées
visent à aider MAAF à réussir son virage vers les assurances qui nécessiteront des
produits plus sophistiqués, permettant de couvrir des besoins plus complexes et plus
larges.
95
4.2 Application des outils et transférabilité des bonnes
pratiques dans le monde de l’assurance et plus
particulièrement à MAAF Assurances
Les outils seront abordés dans le même ordre que celui du chapitre 3.
4.2.1 Les outils préalables
4.2.1.1 La mise en place d’une écoute active (outil 8)
On sait depuis Marcel Mauss157 qu’une relation entre deux individus est basée sur la
réciprocité. Si l’on veut entretenir une relation sur le long terme avec un client, il faut
savoir donner pour générer, en retour, un comportement de contre don et créer ainsi une
véritable interaction. Il peut s’agir d’informer, montrer que l’on est réceptif et réactif
aux interrogations du client, ou encore tout simplement écouter. Sur la base de la
relation créée, il sera possible de greffer des offres d’autant plus facilement qu’un
dialogue est engagé.
Ainsi, l’écoute active est très structurante et ce à plusieurs niveaux :
·
L’écoute active permet d’améliorer les offres et services proposés aux clients
Ecouter activement les clients, c’est tout d’abord intégrer le fait que la masse qu’ils
représentent est en fait constituée de niches, de segments et de profils particuliers. Cela
rejoint l’importance de la segmentation qui sera abordée ultérieurement.
C’est également faire preuve d’humilité vis-à-vis de ses clients. Après tout, l’assurance
c’est avant tout la protection des hommes et des biens, c’est un secteur qui touche à
l’humain et qui doit donc écouter l’humain pour être au plus proche de ses
préoccupations.
C’est enfin intégrer le fait que le marché de l’assurance ne se situe plus dans une
logique de demande mais dans une logique d’offre, et que « c’est en déterminant, par
l’investigation de sous groupes, les demandes futures inconscientes des clients et en les
traduisant en produits qu’un assureur peut espérer offrir des offres à forte valeur
ajoutée »158. En effet, aujourd’hui, les clients sont déjà servis. L’assureur qui cherche
donc à se démarquer doit rechercher tout ce qui est utile au client et pas encore
explicite, surtout dans une situation économique de formatage et d’uniformisation de
l’offre où les acteurs qui restent dans l’uniformité perdront peu à peu de la visibilité.
157
MAUSS M. (1924) « Essai sur le don : forme et raison d’échange dans les sociétés archaïques ».
l’année Sociologique, Réédition dans MAUSS M. ; Sociologie et Anthropologie, PUF, Coll Quadrige,
2001, Paris
158
Entretien avec Mr PELTZER G, Professeur à l’ENASS, Avril 2009
96
·
L’écoute active permet également d’améliorer les process et d’identifier les
dysfonctionnements internes
Dans le chapitre précédent, nous avons présenté un certain nombre d’entreprises qui ont
mis en œuvre un process structuré et relativement simple d’écoute des clients.
La mise en place d’un tel outil qui favorise l’expression des consommateurs relève tout
autant d’une volonté politique que d’une bonne organisation de l’entreprise.
MAAF doit donc se doter de moyens pour mettre en place un système d’écoute active
permettant de réaliser des mesures à la fois relationnelles et transactionnelles.
- Relationnelles, c'est-à-dire à tout moment dans la vie d’un client.
Car le taux de recommandation est un indicateur phénoménal dont MAAF Assurances
pourrait se servir : la recommandation pure est une valeur sure, gratuite et désintéressée.
A l’inverse les clients très insatisfaits peuvent diffuser un message très critique sur
MAAF Assurances. Le traitement des insatisfactions est en ce sens primordial. Nous
pouvons penser qu’un client qui fait l’effort de faire remonter sa plainte est un client
attaché à la marque, et le traitement des insatisfactions, en permettant à l’entreprise de
répondre à ses clients et de leur apporter une solution, a une valeur extraordinaire
puisqu’il permet de renouveler un contact positif avec les clients.
- Transactionnelles, c'est-à-dire suite à sinistres ou suite à résiliations.
o Suite à sinistre ; car l’occurrence d’un sinistre est réellement le moment le
plus structurant dans une relation avec un assureur. C’est en quelque sorte
« l’heure de vérité », où l’assureur révèle ses réelles compétences et
engagements.
o Suite aux résiliations ; car face à des taux assez élevés de départ de ses
clients il est primordial que MAAF puisse pour analyser à quoi ses
résiliations sont imputables et en tirer les enseignements qui s’imposent.
Par ailleurs, rappelons que la satisfaction constitue la base de ce qu’est en droit
d’attendre un client, et que s’en contenter constitue une grave erreur. Ainsi, il ne s’agira
plus de demander aux clients s’ils sont satisfaits des services de MAAF Assurances,
mais en quoi MAAF pourrait les satisfaire d’avantage.
La méthodologie employée par l’écoute active devra différer de celle employée par les
études traditionnelles de satisfaction qui constituent des échantillons aléatoires pour
analyser la satisfaction des clients. En effet nous avons vu que les clients n’ont pas tous
la même valeur ni la même importance aux yeux de l’entreprise. Il conviendra
d’interroger en priorité les clients dont l’avis compte réellement et qui doivent guider
les priorités stratégiques.
Ainsi, l’écoute active, pratiquée de cette manière, pourrait permettre à MAAF :
- d’identifier les sujets prioritaires,
- d’objectiver et d’approfondir les attentes des clients,
- de définir des plans d’action qui orientent ses choix stratégiques pour les années à
venir en terme de produits, services, conseils et organisation
- et enfin de mesurer concrètement l’impact des actions correctives mise en oeuvre.
97
4.2.1.2 L’organisation de la connaissance client
La connaissance client, c'est-à-dire l’harmonisation des données clients est également
un pré requis indispensable aux travaux sur la segmentation, la valeur et le ciblage. Or,
si les assureurs maîtrisent parfaitement les données techniques de leurs produits en
portefeuille (ratio sinistre sur cotisation, marge…), il n’en est pas de même pour les
données clients. Le socle de connaissance client est généralement parcellaire et non
partagé par l’ensemble des collaborateurs. Mais dans un marché qui ne croit plus ou très
peu, les assureurs ont tout intérêt à mieux connaître leurs clients car ces derniers sont
tant un élément de consolidation que de développement.
MAAF devra donc s’appuyer sur les éléments suivants pour organiser la connaissance
de ses clients.
·
La segmentation (outil 4)
« L’absence ou l’insuffisance de segmentation des clients dans le secteur de l’assurance
pose un réel souci pour mettre en œuvre une politique visant à fidéliser les clients. En
effet, avant de vouloir entretenir une relation durable avec ces derniers, encore faut-il
les connaître, tant au niveau de leurs besoins, de leurs envies, que de leurs attentes ». 159
Ainsi, il semble nécessaire, même au sein d’un marché de masse, d’intégrer la notion de
segmentation pour aboutir à des offres en cohérence avec l’identité et les besoins des
clients.
Si certains assureurs, comme AXA, ont déjà intégré une segmentation de leurs offres et
pratiquent un traitement différencié en fonction de la valeur du client, la plupart
raisonnent encore par segmentation produit (auto, MRH, Santé, Prévoyance…).
Toutefois, les assureurs vont être contraints d’évoluer vers une segmentation marchés et
clients (particuliers, clients aisés, seniors, famille, professionnels, TPE, PME…), car
toutes ces populations n’ont ni les mêmes besoins, ni mêmes attentes ni le même
budget.
Par ailleurs, si la segmentation est un élément très structurant pour la construction des
offres, cette notion n’est que peu intégrée dans la définition d’offre d’assurances. Sans
remettre en cause l’importance des ratios techniques dans la définition des tarifs,
l’assurance est un des seuls secteurs où les tarifs sont liés à des modèles actuariels, c'està-dire basés sur ce que les prédécesseurs d’un même type de risque ont coûté ou
rapporté à l’assurance (ratio technique sinistre sur cotisation). En ce sens, c’est un des
rares secteurs où les clients ne rentrent pas par le prix : le calcul du prix est effectué à
postériori, une fois que le vendeur renseigne tous les attributs et caractéristiques du
client et de ses biens et le prix ne tient pas toujours compte de ce que le client est prêt à
payer.
159
PARMENTIER C. (2005), « Le marketing performant de l’assurance », Edition L’argus de l’Assurance
98
·
La valeur (outil 3)
De même, la trop rare prise en compte de la valeur client dans le secteur de l’assurance
pose un réel souci pour mettre en œuvre des actions de fidélisation. 160 Par la prise en
compte de la valeur, il s’agit de reconnaître les bons clients. Ainsi :
- les clients rentables et à potentiel devront être « chouchoutés ». Les actions
prioritaires devront porter sur ce segment.
- concernant les clients représentant un potentiel de développement (à l’exemple des
jeunes) mais dont la rentabilité actuelle n’est pas avérée, l’entreprise devra chercher
à les équiper davantage en favorisant la vente additionnelle. Si elle met en place un
programme de fidélisation, elle devra donc conditionner les récompenses octroyées
à ces clients au fait qu’ils détiennent plusieurs contrats.
- concernant les clients rentables mais ne présentant pas de potentiel, à l’instar des
personnes âgées, il faudra bien entendu que l’entreprise cherche à les garder, tout en
limitant l’investissement.
- enfin, des clients non rentables et sans aucun potentiel ne devront faire l’objet
d’aucune action de fidélisation. Comme nous l’avons vu dans le deuxième chapitre
avec Reichheld (2002), l’entreprise ne doit pas surinvestir dans cette catégorie,
surtout au détriment d’une autre.
Toutefois se pose la question de la « légitimité » de la prise en compte de la valeur des
clients pour une mutuelle d’assurance. L’étymologie du mot mutualisme vient du latin
mutuus, qui veut dire réciproque, qui s'échange. En économie, le mutualisme est une
doctrine prônant la mutualité, c'est-à-dire un système de solidarité sociale fondé sur
l'entraide réciproque des membres qui cotisent.161 Le mutualisme repose donc sur un
système de valeurs de partage et de solidarité qui rejette la recherche de profit.
Ainsi, se pose la question suivante : est-ce que les mutuelles peuvent envisager
d’adopter des pratiques différenciées à l’égard de leurs sociétaires ? N’est-ce pas en
contradiction avec leur éthique et leurs valeurs ?
Historiquement, le modèle économique des mutuelles sans intermédiaires est fondé
d’une part sur le volume et d’autre part sur un prix bas : c’est un modèle que l’on
qualifiera « d’industriel ». Pour schématiser, les mutuelles proposent sur des risques de
masse, un tarif valable et identique pour tous et les mêmes services à l’ensemble de leur
sociétariat.
Mais si ce modèle, fondé sur le volume et les prix a fait ses preuves, il semble qu’il soit
actuellement remis en cause avec notamment :
- L’hyper saturation du marché solvable, sachant que « sur un marché saturé, il est
fort à parier que les stratégies de masse ne seront plus tenables et vont se
transformer en stratégie de niche ou de profilage de tribus ». 162
- La montée de l’individualisme : les clients veulent de moins en moins partager le
risque avec leurs semblables mais payer pour ce qu’ils coûtent réellement à la
collectivité.
Ainsi, il est probable que l’on assiste à une évolution du modèle économique des
mutuelles sans intermédiaires, nécessairement plus orienté vers une prise en compte de
160
PARMENTIER C. (2005), « Le marketing performant de l’assurance », Edition L’argus de l’Assurance
www.linternaute.com/dictionnaire/fr/definition/mutualisme/
162
Entretien avec Mr PELTZER G, Professeur à l’ENASS, Avril 2009
161
99
la segmentation et de la valeur des clients. MAAF Assurances l’a bien compris. Elle a
récemment entrepris des travaux en ce sens.
·
Le ciblage (outil 9)
La mise en place d’une réelle stratégie de segmentation et la prise en compte de la
valeur client permettraient également de définir des segments à travailler en priorité,
pour décliner des politiques commerciales plus adaptées.
4.2.1.3 L’organisation interne centrée client (outil 14)
MAAF Assurances est divisée en trois grandes directions :
- La Direction Assurances
- La Direction Assistance Indemnisation et Services
- La Direction Ressources
Chacune de ses trois divisions à ses propres objectifs, principalement guidés par la
recherche de la maîtrise des coûts et du juste prix.
Si l’orientation client n’est pas le seul critère de succès qui doit guider MAAF
Assurances, ce qui semble logique, il semblerait toutefois que certains efforts pour
éviter les silos et placer le client au cœur de l’organisation soient indispensables.
4.2.1.4 La fidélisation des collaborateurs (outil 7)
Le secteur de l’assurance, dont MAAF Assurances, ne rencontre pas le problème de
fidélisation de ses collaborateurs, à l’instar de ce qu’il peut exister dans d’autres
secteurs d’activité. En effet, le taux de turnover est relativement bas.
Pour autant, l’enjeu des assureurs est réel concernant la mobilisation de leurs
collaborateurs au service du client. Avant de vouloir « penser client » et faire du respect
de la relation client une priorité, encore faut-il auparavant le faire en interne d’une
manière transverse. Les deux sont en effet corrélés, tant et si bien que lorsqu’AXA en
2005, a affirmé sa volonté de « gagner la préférence des français », le groupe a souhaité
tout d’abord changer le comportement et l’état d’esprit de ses collaborateurs.163 La
Direction Générale s'était en effet rendue compte qu'il existait un écart assez important
entre la volonté stratégique affichée de placer le client au coeur de l'entreprise et le
comportement des collaborateurs (non motivés, passifs, attendant les ordres des
managers).
La démarche d'innovation participative visait donc avant tout à coordonner un certain
nombre d'initiatives pour modifier le comportement des collaborateurs vis à vis des
clients, en faisant remonter les bonnes pratiques et en favorisant l'échange et le partage
via un site Intranet, avec l’objectif d'instituer l'attitude suivante : des collaborateurs
disponibles, attentionnés et fiables envers les clients.
163
Entretien avec Mr. FRIZZON DELAMOTHE E, Directeur Communication, AXA France, Février 2009
100
Depuis mi-2007, AXA a mis en place un réel dispositif d'innovation participative en
lançant « Inov AXA » qui permet à l'ensemble des collaborateurs de lancer des idées de
manière spontanée ou provoquée via des défis. Les défis lancés visent principalement :
- à mettre l'entreprise encore plus en relation avec ses clients
- à permettre aux collaborateurs de prendre conscience des grandes problématiques
actuelles
- à les responsabiliser en leur procurant un réel rôle dans l'amélioration de l'ensemble
de la relation client.
L’innovation participative vient donc réellement relayer la stratégie de mettre le client
au cœur de la relation.
Le critère de succès pour MAAF semble donc résider dans le changement culturel qui
s’impose au sein des équipes commerciales et marketing MAAF.
4.2.1.5 Le pilotage centré autour du client (outil 6)
Il s’agira de prouver à l’ensemble de l’entreprise les bénéfices que représente une
politique orientée client.
Rappelons que les exemples d’entreprises citées dans la partie précédente démontrent
qu’une politique orientée client est corrélée aux notions de rentabilité et de croissance.
Cette relation est prouvée par la mise en œuvre et le pilotage d’un indicateur unique
d’écoute active des clients.
Actuellement, dans le secteur de l’assurance français, les commerciaux sont davantage
des chasseurs que des éleveurs et « les réseaux sont insuffisamment motivés par une
approche de relation client sur le long terme, leur système de rémunération ne prenant
pas en compte la pérennité de la relation client qu’ils nouent avec les clients ». 164
Un pilotage « durable » nécessiterait chez MAAF Assurances, d’intégrer, outre les
ventes quantitatives, des indicateurs plus sensibles, comme les remontées issues de
l’écoute active des clients. Il impliquerait également qu’il y ait une cohérence totale
entre l’orientation stratégique client (découvertes des besoins clients, temps passé avec
eux) et les objectifs commerciaux fixés.
4.2.2 Les outils de positionnement
4.2.2.1 Offrir des offres et services à valeur ajoutée (outil 5)
Avant de définir ce que pourrait être des offres et des services de qualité pour un
assureur, revenons à la mission et aux fondamentaux de l’assurance.
Selon la pyramide des besoins de Maslow165, après la satisfaction des besoins
physiologiques (respirer, boire, manger, procréer…) vient la satisfaction des besoins de
164
PARMENTIER C. (2005), « Le marketing performant de l’assurance », Edition L’argus de l’Assurance
165
BERTRAND V. « Le rôle du formateur ».Cours ENASS Master 2, Avril 2009
101
sécurité consistant pour les individus à se protéger contre les différents dangers qui les
menacent : il s’agit donc d’un besoin de conservation d’un existant, d’un acquis. Les
besoins de sécurité recouvrent le besoin d'un abri (logement, maison), la sécurité des
revenus et des ressources, la sécurité physique contre la violence (délinquance,
agressions, etc.), la sécurité d’être en bonne santé, la sécurité morale et psychologique...
C’est donc parce que les individus créent quelque chose qu’ils ont besoin de le protéger,
de protéger leurs proches, leurs biens, et leur argent, maintenant et dans le temps.
« L’assurance intervient donc à la base des besoins essentiels des hommes et ne peut pas
être dissociée de l’affectif et de l’amour ». 166
L’assureur a donc un rôle social d’accompagnement des individus dans leur besoin de
sécurité ainsi qu’un rôle de protection de l’économie pour éviter les ruptures. Son savoir
faire consiste à identifier, analyser puis transférer des risques en les mutualisant, c'est-àdire à faire des propositions pour qu’en cas de dommage quelque qu’il soit, il y ait des
réponses assurantielles. Mais aujourd’hui, « les assureurs gagnent plus à gérer leurs
placements financiers qu’à proposer de nouvelles protections dans un monde où les
besoins sont en constante évolution 167». Ils se trouvent dans une sorte de « confort » qui
ne les pousse pas à innover structurellement, et de fait, la proposition de valeur est
insuffisante par rapport aux nouveaux risques et aux nouveaux besoins.
« Les clients achètent donc actuellement des produits assurantiels qui n’offrent que des
solutions partielles à leurs besoins »168. En effet, l’industrie de l’assurance propose
encore trop souvent des solutions « techniques » et parcellaires.
Or face aux nouveaux usages, les assureurs vont être contraints de reconsidérer leurs
offres et de penser « services » au-delà des produits. « Et de marchands de biens, les
entreprises vont devenir des marchands de liens »,169 ce qui va nécessiter que les offres
soient repensées et redéfinies en apportant des réponses globales transversales, sans
tenir compte des frontières fixées.
-
Ainsi, la santé va devenir un thème majeur et transverse. Le rôle de l’assureur
consistera à accompagner les clients pour mieux vivre en bonne santé, en leur
donnant des informations, des aides à la décision, des conseils, de la prévention.
MAAF s’est particulièrement illustrée sur ce point. Depuis fin 2008, elle propose à
ses clients un système d’analyse de devis qui pointe les dépassements d’honoraires
pratiqués ainsi qu’un palmarès des hôpitaux. Cet outil d’un genre nouveau peut
réellement aider les consommateurs de soin d’une part à maîtriser leurs dépenses et
d’autre part à les orienter vers des établissements de qualité.
-
En matière de transports, les assureurs vont devoir passer d’un modèle économique
consistant à vendre des contrats d’assurance, à un autre modèle répondant aux
besoins de mobilité. Nous pouvons imaginer que les nouveaux usages de
l’automobile vont en effet partiellement et progressivement dénuer de son sens
l’assurance automobile telle que conçue actuellement. Les clients conduiront en
automobile partagée, en covoiturage sans être forcément propriétaire de véhicule.
Les voitures seront en libre service.
166
Entretien avec Mr PELTZER G, Professeur à l’ENASS, Avril 2009
Idem
168
Entretien avec Mr REVEST M, Directeur Innovation COVEA, Février 2009
169
Cercle du marketing prédictif Guillaume Buffet de CRM Company Group
167
102
-
L’assurance multi-risques habitation ne se contentera plus d’assurer l’habitat et les
biens des ménages ni d’indemniser en cas de sinistres mais devra couvrir un spectre
beaucoup plus large de prestations. Ces services pourront aller de la
recommandation des prestataires pour les travaux, de l’assurance qualité de la
prestation, à des garanties (bonne fin de travaux, fonctionnement des matériels
installés), des conseils concernant l’aménagement et la décoration maison ou enfin à
des services concernant l’énergie et le développement durable. « En d’autres termes,
l’assureur devra aider les clients à améliorer leur bien-être ».170
-
De même, la vieillesse et la volonté de vieillir chez soi devront amener les assureurs
plus à élargir le spectre de leurs prestations. Des frais de santé, aux services à
domicile en passant par le prise en charge de la dépendance, les assurés souhaiteront
des solutions qui leur assure un financement de leur fin de vie, ainsi qu’une prise en
charge effective plutôt que le versement d’une rente. Les assureurs devront
également se positionner sur l’accompagnement des proches aidant leurs aînés en
situation de dépendance, en leur fournissant soutien psychologique, aides diverses,
et possibilité de prendre le relais pour que l’aidant familial fasse un break. Le rôle de
créateur de liens de l’assureur dans ce cas là prend tout son sens.
-
Les services bancaires et financiers devront s’intégrer autour des projets de vie des
clients et « être déclinés en fonction de ces besoins : financer sa dépendance, sa
retraite, sa santé, l’avenir des siens, les coups durs de sa vie et celle de ses
proches».171 Par ailleurs, ces produits autour de la retraite, de l’épargne et de la
dépendance qui nécessitent une approche à moyen voire long terme pourraient
constituer de réels produits fidélisants.
-
La responsabilité d’un assureur est également de répondre aux besoins de
populations modestes ou défavorisées qui doivent faire des arbitrages permanents
entre leurs dépenses d’éducation, de logement, d’alimentation et de déplacement,
notamment en proposant des produits financiers comme la micro-assurance ou des
produits de protection et de prévoyance.
Loin d’être des menaces, ces évolutions représentent de nouvelles opportunités en terme
d’offre et de proposition de valeur faites aux clients.
MAAF, comme n’importe quel assureur, doit donc absolument réussir le virage produits
/ garanties pour offrir des formes de solutions globales à ses clients, faute de quoi
d’autres opérateurs pourraient se positionner sur ce créneau, en laissant le secteur de
l’assurance totalement dévalorisé et sans grande valeur ajoutée aux yeux des
consommateurs.
La traduction immédiate en terme de communication de ce nouveau positionnement
semble évidente : plutôt que de parler de leurs produits, les assureurs devront parler de
ce qui intéresse les consommateurs, sur un mode relationnel et en introduisant de
l’affect.
170
171
Entretien avec Mr REVEST M, Directeur Innovation COVEA, Février 2009
Idem
103
4.2.2.2 Restaurer la confiance (outil 10)
·
En défendant les intérêts des clients
Pour restaurer la confiance, les assureurs sont appelés à entretenir une relation sincère
avec leurs clients. Surtout dans un contexte où l’incertitude et la sécurisation de l’avenir
sont deux préoccupations essentielles, les consommateurs ont besoin de partenaires en
qui avoir confiance pour piloter l’incertitude et valoriser l’accompagnement et le
changement.
Mais avant de voir sur quoi les assureurs peuvent se positionner lorsque l’on évoque la
confiance, il est intéressant de constater que la confiance des individus repose
aujourd’hui plus sur des critères « instinctifs » que sur des conditions rationnelles. Le
graphique ci-dessous (Figure 27) est très révélateur de cette tendance.
Figure 27 : Les raisons les plus importantes pour faire confiance. Source Sociovision 2008
Les consommateurs désirent un « contrat rempli d’avance », c'est-à-dire qu’ils veulent
« être sûr que l’entreprise choisie sera toujours là en cas de problème » c'est-à-dire que
l’entreprise en question soit fiable (d’ailleurs, cet item revient en troisième position).
Un client n’achète donc plus seulement les produits d’une entreprise, plus important que
cela, il achète une relation avec l’entreprise dans laquelle il a confiance pour le
représenter si un problème survient.
Le second critère entrant en considération est que le client veut être sûr qu’il compte
vraiment pour l’entreprise. Ceci rejoint les notions de reconnaissance du client, sa
volonté d’être considéré, reconnu et valorisé.
Enfin, notons que la notion de confiance n’est plus associée à la maîtrise « technique »
d’un domaine (cet item arrive en dernière position), or l’assurance est encore très
tournée vers cette notion d’expertise technique.
« Etre là en cas de problème », c’est le fondement même du métier d’un assureur. Nous
l’avons vu précédemment, la mission de l’assurance est la protection et
l’accompagnement du client dans la prise de risque et la gestion des incertitudes, la
sécurisation du présent et de l’avenir
104
Il convient donc de repositionner l’assureur dans son rôle sociétal. Rappelons que son
rôle est de gérer les risques, c'est-à-dire de provisionner sur le moyen terme pour couvrir
les dommages qui risquent de survenir. Pour cela, l’assureur a besoin de savoir
comment vont vivre les citoyens, les générations futures, quels sont les changements et
les évolutions dans les manières de penser, quels risques pèsent et vont peser sur la
société. Son rôle consiste également à réduire les facteurs de risque qui pèsent sur les
sociétés. « A ce titre, l’assureur, en tant qu’acteur responsable de la cité est en droit
d’agir, d’exercer une influence sur les comportements et sur les facteurs exogènes pour
couvrir les dégâts de la modernité, et non pas seulement sur les causes immédiates »172.
Si nous prenons le domaine de la santé, chacun sait qu’il existe une forte corrélation
entre hygiène de vie, obésité et santé. Quel est le rôle des assureurs dans la prévention,
dans la lutte contre la « mal-bouffe » ? Quel est leur rôle dans l’aide des clients
concernant les dépassements d’honoraires de manière excessive par la profession
médicale ?
Or aujourd’hui, le secteur de l’assurance apparaît comme « déconnecté » de la réalité de
la vraie vie, dominé par des statistiques et des actuaires à la recherche du « bon risque ».
En tant que « financiers », la plupart des acteurs axent leur communication sur le prix or
la dérive sur le prix n’est pas la seule réponse.
C’est donc il me semble, sur le terrain de la défense des intérêts des clients que MAAF
Assurances doit se placer, en s’engageant aux côtés de ses clients et en les aidant en cas
de problème ; et en participant activement aux enjeux sociétaux de notre temps.
·
En apportant de la proximité dans une relation multi canale
Construire la confiance doit également s’établir à travers l’expérience client intégrée
dans un processus multi canal. L’assurance est un secteur où les expériences
personnelles sont très importantes et où la relation en face à face dans le processus
d’achat final est primordiale. Pour autant, les clients utilisent de plus en plus de
multicanal. La question se pose donc du traitement des clients à distance tout en faisant
en sorte de ne pas « finir avec des clients distants ». En parallèle, il convient également
pour l’entreprise de repenser le parcours client pour plus d’efficacité afin de ne pas
sédimenter ses coûts.
Dans une optique de multicanal relationnel, la valeur ajoutée des canaux physiques est
de construire avec les clients une relation dite durable, dans le temps. Pour schématiser,
si avant les réseaux commerciaux faisaient de la « transformation » de contrats, ils
doivent maintenant créer une « relation ». Créer une relation de confiance signifiant
personnaliser la relation, développer la valeur des clients et être force de proposition en
matière de conseils et services dans le temps. Si les réseaux physiques ne réussissent pas
cette mutation, quelle sera leur valeur ajoutée face aux canaux à distance ? Cela rejoint
ce qui a été dit précédemment concernant le nécessaire changement culturel qui doit
s’opérer pour que les réseaux de vente soient plus dans une logique de collecte
d’information concernant les clients afin d’effectuer une réelle découverte de leurs
besoins.
172
Entretien avec Mr PELTZER G, Professeur à l’ENASS, Avril 2009
105
Parallèlement, les réseaux physiques doivent également se réorienter et être partie
prenante dans la relation à distance. Pour endiguer la baisse des flux en agence,
pourquoi ne pas faire gérer aux points de contacts physiques une partie des appels et des
emails reçus ?
Par ailleurs, si l’assurance est avant tout synonyme de proximité, pourquoi ne pas
donner de la visibilité aux points de ventes sur Internet ? Cela permettrait de
personnaliser la relation, de créer des liens d’ordre plus affectif entre les prospects /
clients et les agences MAAF pour générer de la confiance. Des initiatives de ce type
commencent à exister en France. Citons par exemple un agent général AXA qui détient
trois agences en Bretagne et qui a crée un site Internet avec une présentation des
équipes, une présentation des clients qui font confiance à AXA et un espace où les
clients peuvent donner leurs avis (annexe 11 : agents Axa sur Internet). Sur cette page
d’accueil figurent des mots qui peuvent être qualifiés de structurants pour instaurer une
relation durable : confiance, univers de privilèges (reliant au Club Distinction AXA),
proximité, services de qualité et compétitivité.
4.2.2.3 S’engager sur la transparence (outil 11)
Cette notion de transparence peut recouvrir plusieurs acceptions pour une compagnie
d’assurance.
·
Les territoires du positionnement, de l’engagement et de la preuve
Rappelons que l’assurance est un domaine qui semble assez nébuleux et qui souffre
d’un défaut d’image et d’un manque de transparence, notamment pour la raison suivante
: il est considéré comme « complexe » (seulement 28 % estiment que le secteur est
“simple”). 173
Ainsi, l’enjeu de la transparence est de taille pour la profession toute entière. Qu’est ce
que signifie être transparent dans le monde de l’assurance ?
Tout d’abord définir une promesse conforme à l’expérience vécue et avoir un
positionnement et un discours clair et différenciant avec un réel engagement. Il s’agit
également de retravailler sur des fondamentaux en se positionnant sur le territoire de la
preuve, et non pas seulement sur celui de la promesse.
Ainsi, la réelle promesse à mon sens, c’est la promesse de faire des choix audacieux et
surprenants qui soient bons pour les clients. C’est une forte défense des sociétaires, un
engagement citoyen, une conviction par lesquels une compagnie d’assurance ose
entreprendre et se différencier. D’autant plus que, nous avons vu dans la première partie
de ce mémoire, les consommateurs sont actuellement à la recherche de sens, d’éthique
et de valeur. Quelle est la cause sociétale que défend MAAF ? Je ne répondrai pas ici à
cette question, mais la question est posée. Il semble qu’avec la crise actuelle, les valeurs
humaines (et notamment la solidarité) sont des ressorts très actifs en terme de
173
www.ffsa.fr
106
communication et que les représentants de l’économie sociale, dont les mutuelles, sont
légitimes pour se positionner sur ce créneau.
Notons par ailleurs que la dimension après vente dans l’assurance, c'est-à-dire la gestion
des sinistres, est très importante. Etre transparent pour un assureur, c’est donc être
cohérent entre l’acte d’achat et l’après vente, afin que le client sache très clairement ce
qui va se passer, et qu’il n’y ait aucun écart entre les deux périodes, qui parfois peuvent
être très longues.
Il convient donc de partir du principe que les clients ne connaîtront jamais le détail de
leurs garanties au moment du sinistre et qu’un assureur doit s’efforcer d’éviter au
maximum les exclusions, source de réclamation et d’insatisfaction.
Par ailleurs, pour mieux gérer les sinistres, l’utilisation des nouvelles technologies est
un plus dans la relation client. De manière très simple, MAAF envoie un SMS au client
pour l’avertir que son sinistre est bien reçu et va être traité : cela tranquillise le client qui
sait qu’il est pris en charge et également évite des appels téléphoniques coûteux.
Le groupe COVEA également a mis en place un outil très intéressant « Coventéo » qui
change la relation client. Il permet au groupe COVEA, donc à MAAF Assurances,
lorsqu’il y a une catastrophe naturelle (tempête, inondation) d’anticiper et de savoir
avant le sinistre quels sont ses clients en portefeuille qui vont être potentiellement
touchés. L’assureur peut donc prévenir les clients avant que le sinistre n’arrive, leur
permettre de faire leur déclaration rapidement, et surtout de missionner un expert au
plus tôt.
·
La remontée d’informations et d’idées des clients
Nous pouvons penser que tout ce qui favorise la remontée d’information des clients,
comme les blogs, les communautés, le web 2.0 va devenir le modèle correspondant au
futur de la relation client.
Parallèlement, « l’autorité devient suspicieuse, et les marques symbolisent cette autorité
et génèrent de la suspicion ».174 Face à ce constat, il convient, pour MAAF Assurances
de revenir aux fondamentaux d’une société de services, c'est-à-dire se positionner en
tant que facilitateur. Effectivement, les clients parlent et échangent entre eux, c’est un
fait et surtout une tendance inexorable. Ainsi, à l’instar de l’assureur Progressive aux
Etats-Unis (annexe 7), pourquoi ne pas les inviter à partager leurs expériences sur le site
de MAAF Assurances ? Pourquoi ne pas les laisser exprimer à leurs pairs ce qu’ils ont
pensé de leurs expériences liées à leurs sinistres ? Ce qu’ils pensent des services
proposés ? Si MAAF est « la référence qualité prix » sur le marché de l’assurance, qu’at-elle a craindre d’une telle transparence ?
Se poser en facilitateur pourrait également signifier aider le client à résilier ses contrats
lorsqu’il le souhaite. De la part d’une entreprise d’assurance, c’est un positionnement
réellement surprenant, mais rappelons que la fidélité doit s’obtenir par adhésion et
conviction, et non pas par une relation contrainte. Par ailleurs, les clients qui souhaitent
résilier pourraient être dirigés vers une cellule de rétention dont l’objectif serait de
comprendre les insatisfactions des clients et tenter de le persuader de rester.
174
Entretien avec NORMAND G, Directeur Marketing Stratégique MAAF Assurances, Décembre 2008
107
4.2.3 Les outils opérationnels de mise en oeuvre
4.2.3.1 La mise en place d’un programme de fidélisation (outil 1)
« Bien plus qu’une affaire d’outils, de programmes ou de techniques, la fidélisation est
surtout un état d’esprit de l’ensemble des collaborateurs pour que le sociétaire trouve
dans la mutuelle un supplément d’âme qui lui donne l’envie de rester le plus longtemps
possible. »175
Une politique de fidélisation n’a en effet de pertinence que si elle vient compléter une
prestation de base irréprochable. Les fondamentaux de l’entreprise (traitement client,
respect des engagements et promesses) doivent être solides sinon de telles actions sont
contre productives. Un programme de fidélisation vise à répondre à la question
suivante : comment rendre le départ douloureux pour le client ? La réponse est simple :
en mettant en place un certain nombre d’avantages acquis qu’il ne retrouvera pas
forcément ailleurs.
Ainsi, un programme de reconnaissance permettrait de donner du sens et de la valeur à
la relation entre clients et assureurs. Toutes les études qualitatives soulignent en effet
que les clients attendent de la reconnaissance de la part de leur assureur, surtout
lorsqu’ils sont des clients fidèles. Or aujourd’hui, il n’existe chez la plupart des
assureurs aucun programme de fidélisation consistant à établir une relation de confiance
avec les clients. Apicil est un des rares assureurs, avec Linéavie, a avoir mis en place en
2007 un tel programme : le but est de récompenser la fidélité, mais aussi stabiliser la
consommation médicale en encourageant un comportement vertueux ou responsable.
95% des clients ont souscrit, mais le programme est assez lourd à gérer.176
La mise en place d’un programme de fidélisation aurait donc tout son sens chez les
assureurs, et en particulier chez MAAF. Il permettrait de faire bénéficier à une fraction
de clients (anciens, bien équipés, ambassadeurs, ...) d’avantages personnalisés
spécifiques octroyés par un programme de reconnaissance.
Pour permettre une forte valeur perçue, ces avantages devront dépendre de la situation
précise du client, et notamment :
- de la présence d’un sinistre
- des événements de cycle de vie (mise en couple, naissance, séparation, retraite,
cycle de vie des enfants, départ du foyer des enfants, préparation de la retraite,
retraite et fin de vie).
- des critères de volatilité du client
- de leur rentabilité
- des produits détenus
Ceci reviendrait donc à développer une liste d’avantages et de services présentée de
manière spécifique et individualisée en lien avec un événement client qui permettrait,
outre le fait de créer de la surprise, de matérialiser la relation par des conseils et des
services au quotidien.
175
Témoignage de Christian Ruetsch, ancien Directeur Marchés et Produits, MACIF, in PARMENTIER C.
(2005), « Le marketing performant de l’assurance », Edition L’argus de l’Assurance
176
La Tribune de l’Assurance, Comment converser ses clients face à la concurrence, N° 134, Mars 2009
108
MAAF est actuellement entrain de réfléchir à l’octroi d’avantages et de services à ses
clients en fonction de leur fidélité.
4.2.3.2 Les supports : carte de fidélité et clubs (outil 2)
·
Les cartes de fidélité
Très peu de programmes de fidélisation par point existe dans le monde de l’assurance et
« les rares programmes mis en place n’ont rencontré jusque là qu’un faible succès dans
la mesure où l’effet sur les portefeuilles n’a pas été démontré (seulement 2% des clients
AGF utilisent la carte au moins une fois par an) ».177 Par ailleurs, un programme de ce
type consomme de 1 à 2% des primes.
Aujourd’hui, la carte de fidélité s’est banalisée : elle ne constitue plus un axe
différenciant pour les clients qui sont sollicités de toutes parts et ont de nombreuses
cartes de fidélité. Pour un assureur, se lancer dans une telle démarche pourrait
provoquer une lassitude, voire même un rejet de la part des consommateurs. Par
ailleurs, qui dit carte de fidélisation dit généralement secteur de la grande
consommation, caractérisé par une fréquence et récurrence dans l’acte d’achat, ce qui
est loin d’être le cas dans l’assurance.
En 2002, MAAF Assurances avait envisagé intégrer le programme « Mouvango » en
partenariat avec Total et Accor.
Mouvango se caractérise par un système de valorisation par points (acquisition des
points lors d’achat chez MAAF Assurances et chez des partenaires) permettant aux
clients d’obtenir des cadeaux dans deux univers : cadeaux d’origine MAAF Assurances
(exemple : assurance scolaire ou capital décès accident pour X point,) et cadeaux
partenaires.
Mais cette proposition a été écartée. Les études qualitatives ont montré que les clients
n’étaient pas séduits par ce genre de programme de récompense à points, qui ne
semblait pas en adéquation avec l’image MAAF. Un tel programme semble plus en
cohérence avec le secteur marchand de la grande distribution. Par ailleurs, le fait de
s’associer avec d’autres partenaires comme Total ou Accor a été considéré par les
clients comme un moyen d’échanger des fichiers dans le but de drainer des clients
nouveaux, et comme un système contraignant poussant à la consommation. L’image de
MAAF s’était retrouvée inversée après présentation du programme.
Ainsi, il semble donc que la mise en place d’une carte de fidélité ou d’un programme à
point sous cette forme soit à exclure. Pour autant, d’autres idées plus en lien avec
l’image d’un assureur pourraient être envisagées comme par exemple une carte de
fidélité avec des droits acquis. Cette carte pourrait donner droit par exemple à des tarifs
avantageux sur des contrats futurs, des crédits à taux bonifiés, des services.
177
PARMENTIER C. (2005), « Le marketing performant de l’assurance », Edition L’argus de
l’Assurance
109
·
Le club
AXA est le seul assureur Français à en avoir créer un : le Club « Distinction » lancé en
septembre 2007. «AXA France a choisi de reconnaître et récompenser ses excellents
clients par des services différenciés et d’inciter ses bons clients à devenir excellents par
la souscription de nouveaux produits » note Sylvie Savall, Directrice du développement
réseau agents généraux chez AXA France.178 Réductions, offres exclusives, et cadeaux
sont distribués aux clients et revus régulièrement pour créer de la nouveauté.
La cible est les très bons clients détenteurs de quatre contrats ou possédant un encours
significatif en épargne, et les bons clients détenteurs de trois catégories de produits. Ils
bénéficient de privilèges divers comme par exemple un service clé perdue, la franchise
offerte en auto et MRH en cas de sinistre…
Le Club offre également des avantages négociés avec des partenaires permettant de
profiter d’avantages tarifaires significatifs (exemple : 5% de réduction sur l’ensemble
des coffrets SmartBox). L’année dernière, l’assureur a conquis 40 000 nouveaux clients
« distinction ».
Concernant MAAF Assurances, il ne me semble pas utile, au moins dans un premier
temps, de « matérialiser » par la création d’un club les avantages attribués aux clients
les plus méritants. En effet, si MAAF opte pour la mise en place d’un programme de
reconnaissance à destination de ses clients, les clients les plus « fidèles » ou ceux qui
auront le plus « de valeur » seront forcément plus récompensés.
4.2.3.3 La co-conception avec les clients (outil 12)
Avec la crise, en un an, toutes les sphères ont explosé. Les assureurs, pas plus que les
clients, ne savent réellement de quoi ils auront besoin pour préparer leur futur. Il s’agit
donc, et cela revient au processus d’écoute active décrit précédemment, de solliciter la
parole des clients, de leur demander de quoi ils rêvent, d’inventer avec eux les solutions
de demain et de leur donner la possibilité d’orienter les choix de l’entreprise.
La co-construction permettrait également d’enlever la distance et de la défiance qui
séparent les assureurs de leurs clients et de créer de l’empathie autour de MAAF.
Par ailleurs, avec le web 2.0, la co-construction devient à la portée de toutes entreprises.
Certains assureurs pratiquent déjà la co-conception, c’est notamment le cas de la GMF
avec son « laboratoire Vie ». MAAF Assurances envisage également de tester ce
concept d’un laboratoire client sur ses offres d’assurance.
4.2.3.4 L’insertion des assureurs dans un réseau de partenariats (outil 13)
Les assureurs se plaignent souvent de ne pas avoir de relation au quotidien avec leurs
clients. Ils regrettent que les rares moments de contact avec le client, une fois la
souscription réalisée, soient ceux du règlement des cotisations voire éventuellement
178
La Tribune de l’Assurance, Comment converser ses clients face à la concurrence, N° 134, Mars 2009
110
d’un sinistre, moment que les assurés redoutent, bien évidement. Mais qu’est-ce qui
empêche les assureurs d’établir avec leurs clients des relations avec plus de sens ?
En proposant de réelles offres à leurs clients, non plus juxtaposées les unes aux autres ni
seulement composées de garanties d’assurance uniquement, mais intégrées et
comprenant des services de nature assurantielle ou non, les assureurs auront la
possibilité de donner beaucoup plus de substance à leurs offres et à leur relation avec
leurs clients.
Actuellement, le modèle sur lequel repose les assureurs est relativement simple. Pour
schématiser, lorsque un client a un sinistre, l’assureur l’assiste dans un premier temps
pour répondre à l’urgence de sa situation, puis l’indemnise financièrement. Or la plupart
des experts pensent que « l’offre assurantielle va s’inscrire dans une logique
d’enrichissement par les services ». 179 Ainsi le fait de repenser le cadre des contrats et
de proposer des prestations de service « clé en main » (qui l’emporteront probablement
sur l’indemnisation) va nécessairement donner plus de corps à la relation que les
assureurs entretiennent avec leurs assurés. Car c’est probablement en « soignant le
service », plutôt qu'en se battant sur les prix, que les assureurs gagneront des parts de
marché.
Cette évolution des offres va amener les assureurs à s’insérer dans un réseau de
partenaires / prestataires pour fournir l’ensemble de ces prestations à leurs clients.
Le fait de s’intégrer dans un réseau de partenaires pourrait permettre à MAAF de se
positionner en tant qu’assureur « partenaire de la vie des clients »180, en leur proposant
une présence à leurs côtés chaque fois que c’est nécessaire, en les aidant tout au long de
leur vie avec offres prenant en compte la réalité de leurs besoins.
C’est ce qui permettra à mon sens, de maintenir la légitimité d’une offre d’assurance sur
le long terme face à la diffusion de produits d’assurance banalisé.
Dans les métiers de service, le « one size fits all » (la même taille pour tout le
monde) est révolu181. Si auparavant, la première des fidélisations pour une
mutuelle sans intermédiaire était d’avoir des produits de masse, est-ce que ce
positionnement est toujours tenable ? Par sa publicité, MAAF Assurances s’est
positionné sur le rationnel et « efficace et pas cher ». Cette stratégie de masse sur
des produits dommages est totalement pertinente.
Pour autant, elle n’est pas incompatible me semble t’il avec le développement
d’une stratégie plus ciblée pour établir une relation durable avec ses clients.
S’il est vrai que les clients sont devenus « obsédés » par le prix, certains sont tout
de même prêts à payer plus cher pour un vrai service. Et vendre moins cher sera
de moins en moins la solution dans nos économies.
179
http://www.cerclelab.com
Entretien avec Mr REVEST M, Directeur Innovation COVEA, Février 2009
181
HABABOU R. (2007), « Service gagnant, les secrets des entreprises qui créent la différence », Ralph
Edition First.
180
111
MAAF doit donc donner aux clients l’envie d’acheter, en proposant des produits
qui aient du sens et qui apportent des solutions globales, en partenariat et en
construisant les solutions avec eux.
112
Conclusion
Partant du constat que perdre un client est préjudiciable -d’autant plus que sa conquête
est coûteuse- les entreprises comprennent de plus en plus l’enjeu de construire des
relations stables et durables afin de fidéliser leurs clients. Chaque entreprise a en effet
besoin de récurrence et de prévisibilité dans son chiffre d’affaires, notamment
aujourd’hui, avec des clients devenus experts dans bien des domaines et de plus en plus
exigeants.
Dans ce contexte, bien plus qu’une mode ou une technique promotionnelle, « la
fidélisation est l’objectif indispensable de toute stratégie de relation client, même si le
concept est encore trop souvent associé à des programmes promotionnels aux effets
douteux ».182 Effectivement, nous avons vu que la fidélisation, si elle a longtemps été
considérée comme un moyen, devient peu à peu une finalité, la condition permettant
aux entreprises d’établir une relation durable avec leurs clients, en leur procurant une
expérience remarquable et en défendant leurs intérêts.
Retenons cependant que la fidélisation est encore la plupart du temps envisagée sous
l’angle des entreprises. Mais ne pourrait-on pas inverser ce postulat et partir du principe
qu’avant de souhaiter des clients fidèles, l’entreprise doit elle-même être fidèle à ses
clients, c’est à dire créer de l’étonnement positif et aller au-delà de leurs espérances
pour faire en sorte qu’ils n’aient pas besoin de se poser la question de savoir pourquoi
ils sont attachés à l’entreprise. Pour une entreprise d’assurance comme MAAF, il
s’agira par exemple de contacter les clients suite à sinistre pour savoir si tout s’est bien
passer, de se remémorer régulièrement à leur bon souvenir pour échanger avec eux, de
pratiquer l’écoute active…. C’est par ces attentions là, en allant au-delà de la promesse
de base et en se positionnant sur le territoire de la preuve, que les assureurs réussiront à
construire une histoire basée sur relation de confiance.
D’autant plus que la fidélité en soi devient de nos jours un concept inadapté lorsque les
clients n’ont pas de lien fort avec les marques, comme c’est le cas en assurance par
exemple, contrairement à d’autres secteurs, comme l’industrie du luxe ou l’automobile.
A l’inverse, les notions d’expériences, de relation et d’émotion deviennent le centre de
gravité, c’est pourquoi il semble indispensable de ne pas dissocier l’assurance de
l’affect qu’il contient, c'est-à-dire des notions de la protection, de solidarité.
Rappelons également que les conditions de la réussite pour construire une relation de
confiance sont multiples et de plusieurs ordres. Il ne faut pas négliger les changements
culturels et organisationnels en interne qui doivent se produire pour placer la
connaissance client au centre de l’entreprise et réaffirmer qu’elle est l’affaire de tous. Il
est donc nécessaire de faire de la relation client tant une stratégie globale et transverse
qu’un élément essentiel partagé par tous au quotidien. L’implication de la Direction doit
être forte et le projet centré sur les hommes, et non seulement sur les outils.
Enfin, au-delà d’une simple évolution concernant le positionnement de la relation client
dans le temps (de la fidélisation à la loyauté), nous pouvons également constater un
changement dans la nature même de cette relation. L’entreprise fait maintenant partie
d’un écosystème. Elle ne peut donc plus réfléchir à sa relation client de manière
unilatérale voire bilatérale, mais intégrer cette réflexion dans un système global de
182
Article Les Echos, 14/03/2001
113
réseau comprenant les clients, les partenaires et les différents moyens de contact entre
tous ces individus. Aujourd’hui, la logique de producteurs / distributeurs évolue, de plus
en plus d’intermédiaires se positionnent sur le marché et c’est dans cet ensemble que
devront être repensées les relations clients de demain.
114
Bibliographie
Ouvrages :
- AC NIELSEN (2003), « Quelles sont les attentes des consommateurs en matière de
fidélisation ? »
- BENAVENT C. (1995), « Gérer le portefeuille clients : une application au Bénélux »,
Décisions marketing, 15, janvier-avril, p. 10-20.
- BROWN S. (2006), « Customer Relationship Management, La gestion de la relation
client », Pearson Education
- DE VULPIAN A. (2004), « A l’écoute des gens ordinaires, comment ils transforment
le monde », Dunod
- DUPUY F (2004). « Sociologie du changement, Pourquoi et comment changer les
organisations ? », Edition Dunod
- HABABOU R. (2007), « Service gagnant, les secrets des entreprises qui créent la
différence », Ralph Edition First.
- KOTLER P, DUBOIS B et D. MANCEAU (2004), Marketing management, 12ème
édition, Pearson Education
- LEFEBURE G. et VENTURI R (2000), « Gestion de la Relation Client, Panorama des
produits et conduite de projets », Edition Eyrolles.
- MAFFESOLI M. (2007), « Le ré enchantement du monde - Morales, éthiques,
déontologies », Paris, Ed. Table Ronde
- MAUSS M. (1924) « Essai sur le don : forme et raison d’échange dans les sociétés
archaïques ». l’année Sociologique, Réédition dans MAUSS M. ; Sociologie et
Anthropologie, PUF, Coll Quadrige, 2001, Paris
- MEYER-WARDEN L. (2004), « La fidélisation client, stratégies, pratiques et efficacité
des outils du marketing traditionnel », Vuibert
- PARMENTIER C. (2005), « Le marketing performant de l’assurance », Edition
L’argus de l’Assurance
- PEELEN E. (2007), « Gestion de la relation client », Pearson Education
- PEPPER D. et ROGERS M. (1997), « le One to One », Editions d’Organisation
- REICHHELD, F. and SASSER, W. (1990), “Zero defects: quality comes to services”,
Harvard Business Review, Sept-Oct, 1990.
- REICHHELD F. F, (1999), “L’effet Loyauté : réussir en fidélisant ses clients, ses
salariés et ses actionnaires”, Edition Dunod
- RIGBY D. K., REICHHELD F.F. et SCHEFTER P., (2002) ‘Avoid the four perils of
CRM’. Harvard Business Review, Février.
- REICHHLELD F.F, et POINTEAU B. (2006), « La question décisive, recommanderiezvous notre entreprise à vos amis ? », Pearson Education
- Technical Assistance Research Program (TARP), "Maximizing Customer
Satisfaction and Directly Linking to the Bottom Line," June 1990
- « Fidélisation : halte à la banalisation des outils », LSA, 15 janvier 2004, p 58-59
- Morgan R et Hunt S. (1994), The commitment –Trust Theory of Relationship
Marketing, Journal of Marketing, 58, 3, p.20-38
- URBAN G. (2005), « Dont’ just relate ! advocate. A blueprint for profit in the era of
customer power », Wharton Schoool Publishing.
- WAYLAND R. AND COLE P. (1997), “Customer Connections: New Strategies for
Growth”, Harvard Business School Press
115
Revues :
- La Tribune de l’Assurance, Comment converser ses clients face à la concurrence,
N° 134, Mars 2009
- Magazine Interne En Vue MAAF Assurances, Mars 2009
- Magazine ACTIMAG, « Imaginons la relation client de demain », magazine Groupe
Acticall, 1er trimestre 2009
- L’Agefi Hebdo « Les Mutuelles d’assurance en perte de vitesse », 9 au 15 avril
2009
Publications / études:
- BRUANT, J. 2002 « Les enjeux de la segmentation dans la relation client », HEC
Ecole des Mines
- CAPGEMINI CONSULTING ET L’ESSEC (2008), « La relation client différenciante »
- CAPGEMINI (2008), World Insurance Report 2008
- CAPGEMINI CONSULTING (2005), « Fidélisation : récompense ou reconnaissance ? »,
Université Conseil
- FFSA (2008), « L’assurance en France en 2007, les assurances de personnes »
- TNS SOFRES (2008), Le Marketing Book
- TNS SOFRES (2007), Baromètre des Assurances Auto et Habitation
Interviews :
- CHATIER-KASTLER (Cyrille), Président du Cabinet Facts and Figures, Mars 2009
- CHEVILLON (Dominique), Directeur MAAF Vie, Mars 2009
- FRIZON DE LAMOTTE (Emmanuel), Direction de la Communication, AXA France,
février 2009
- FORTASSIN Pascal, Consultant Altran et Professeur GRC à l’ENASS, Avril 2009
- HAVOT (Hervé), Responsable Entité Client, MAAF Assurances, Janvier 2009
- NORMAND (Gilles), Directeur Marketing Stratégique MAAF Assurances, Décembre
2008
- PELTZER (Gustave), Consultant et Professeur à l’ENASS, Février et Avril 2009
- PIGELET (Laurent), Directeur Réseau Commercial Agences, MAAF Assurances,
février 2009
- REBUFFE (Guy), Consultant OGC International, Janvier 2009
- REVEST (Michel), Direction Recherche et Innovations, Covéa R&D, Février 2009
- SENAC (Thierry), Directeur Marketing Opérationnel, MAAF Assurances, Février
2009
Données internes MAAF :
- Département Marketing et veille concurrentielle
- Département Internet
- Magazine Interne (En Vues)
Conférences / cours:
- EFMA, La Relation Client Différenciante, Décembre 2008
- FORTASSIN P. « GRC et Conduite du changement, Comment mettre en oeuvre une
GRC ? ».Cours ENASS Master 2, 20 janvier 2009
- BERTRAND V. « Le rôle du formateur ».Cours ENASS Master 2, Avril 2009
- OBSERVATOIRE SOCIOVISION (2008), Présentation à MAAF Assurances Décembre
2008
- REBUFFE G., (2009) Compte rendu Conférence Net Promoteur Score, USA, janvier
116
Sites Internet :
- www.lcmp.fr/ (le Cercle du Marketing Prédictif)
- www.cerclelab.com
- www.ffsa.fr
- www.gartner.com
- www.planetfeddback.com
- www.thecomplainstation.com
- www.quechoisir.org
- www.journaldunet.com/economie/face-a-face/cafe/relations-client-nespressosenseo.shtml
- www.kbb.com/
- www.cartalk.com/
- http://mdi.typepad.com/blog/2004/11/herb_kelleher_u.html
- www.linternaute.com/dictionnaire/fr/definition/mutualisme/
- www.cluetrain.com/manifeste.html
- www.pampers.com
117
Annexe 1 : Les politiques de la relation client
118
Annexe 2 : Enquête TNS SOFRES, Baromètre des assurances Auto et
Habitation, Bilan de l’année 2007
Méthodologie employée :
-
Interrogation annuelle de METASCOPE, base de sondage permanente de TNS
SOFRES
20.000 foyers
-
Échantillon représentatif de la population des ménages Français
-
Redressement sur enquête emploi INSEE avec poids spécifique des fonctionnaires
-
Questionnaire auto-administré de 4 pages sur l’Auto et l’Habitation
-
Questionnaire adressé à la personne en charge des assurances dans le foyer
-
Questionnaires administrés au cours du mois de décembre 2007
-
Taux de retour : 60 % (vs. 56% en 2006)
119
Annexe 3 : L’image de l'assurance en 2008, Baromètre OpinionWay
pour la FFSA
l'assurance
Depuis 2005, l’institut OpinionWay réalise à la demande de la FFSA une étude sur
l’image de l’assurance auprès du grand public. L’objectif de cette enquête est d’évaluer
les points forts et les points faibles de l’image de l’assurance, d’étudier la relation
qu’entretiennent les Français avec les acteurs de la profession, de recueillir leurs griefs
et attentes.
Méthodologie de l’étude :
-
Étude réalisée auprès d’un échantillon de 1018 personnes, représentatif de la
population française âgée de 18 ans et plus.
-
L’échantillon a été constitué selon la méthode des quotas, au regard des critères de
sexe, d’âge, de catégorie socioprofessionnelle et de région de résidence.
-
Mode d’interrogation: L’échantillon a été interrogé en ligne sur système Cati
(Computer Assisted Telephone Interview).
-
Dates de terrain: les interviews ont été réalisées du 27 mai au 3 juin 2008.
120
Annexe 4 : Les principes d’un CMR idéal
Principes
One to one marketing
Publicité
Programme de loyauté
Partenariat de
distribution
Information complète
et non biaisée
Marketing permissif
(permission marketing)
Caractéristique
Traitement individuel des clients : chaque client est traité
différemment
Communication de masse customisée
La marque est considérée comme une marque de confiance. La
marque intègre toutes les perceptions client concernant l’entreprise
Récompense d’une relation durable.
Basée sur de réels bénéfices pour les clients
Distribution basée sur la confiance
Maintenir de la cohérence à travers l’expérience client.
Recommandations transparentes
Opt-in système, communication sur mesure, communauté
Une communauté sponsorisée par l’entreprise ou les clients peuvent
donner leurs opinions, information et expériences avec leurs pairs.
Conseils donnés par un call center,
Des conseillers virtuels peuvent représenter un grand pas en avant
vers une relation de confiance qui reflètera les intérêts des clients et
les aidera à prendre la meilleure décision.
Source : URBAN G. (2005), « Dont’ just relate ! advocate. A blueprint for profit in the era of
customer power », Wharton Schoool Publishing.
121
Annexe 5 : Le chemin vertueux de la croissance
Source : Capgemini
122
Annexe 6 : Site Internet Southwest Airlines
Les promesses clients
123
Le blog de Southwest
124
Annexe 7 : Remontées clients sur le site de Progressive
Slogan Progressive : “we make your satisfaction our policy”
125
126
Annexe 8 : Programme de fidélité Avantage LCL
Un programme qui n'a que des avantages
Pour qui ?
Le programme est réservé aux clients de plus de 18 ans, sur proposition de leur
conseiller.
Comment gagner des points ?
Grâce au barème permanent, vous gagnez des points en effectuant vos opérations
bancaires courantes. Vos bonnes habitudes sont récompensées : chaque fois que vous
retirez de l’argent dans l’un de nos 3000 distributeurs, vous gagnez 5 ou 10 points selon
que vous utilisez une carte VISA Cléo ou une carte VISA Premier.
En plus de ce barème de base, chaque semestre vous sont proposées des offres de gains
de points assorties de bonus. Jusqu’au 30 septembre 2007 par exemple, pour toute
première souscription d’une formule Zen (accompagnée d’une carte VISA Cléo,
Premier ou Infinite), vous bénéficiez de 200 points Avantage. (Voir conditions en
agence)
Par ailleurs, d’autres propositions de gains de points vous seront faites régulièrement
par courrier, sur vos relevés de compte ou sur notre site Internet.
Barème permanent
Barème valable à partir du 1er avril 2007
Montant(1) prélevé de votre compte dépôt pour
augmenter votre épargne(2) entre 2 trimestres.
Epargne
(1) Dans la limite de 30 000 € par trimestre.
(2)Y compris comptes à terme et assurances vie.
Montant des capitaux extérieurs apportés sur votre
mandat de gestion(1).
Placements
(1)Sous certaines conditions à voir avec votre conseiller
patrimonial ou privé.
Paiements
par carte (*)
Avec votre Visa Cléo
Avec votre Visa Premier LCL
Retraits mensuels
Avec votre Visa Cléo
par carte aux
distributeurs LCL
Avec votre Visa Premier LCL
(*)
Souscription d'un 1er contrat d'Assurance Auto,
Assurances
Habitation (MRH Standard ou Standing) ou Santé(1)
(ACS Classique ou Senior)
100 € =
5 points
100 € =
5 points
100 € =
5 points
100 € =
10 points
100 € =
7 points
100 € =
14 points
300 points
127
(1) Points versés en une seule fois après le 1er
prélèvement de la prime.
Vos remboursements Prêt Personnel(1) et Prêt
Immobilier(2)
Crédits
100 € =
(1)Souscrit après adhésion au programme, hors crédits 5 points
in fine, et hors remboursements anticipés.
(2) Souscrit avant le 31/12/2006
(*) Montant mensuels
Offres promotionnelles
De nouvelles propositions de gains de points vous sont faites régulièrement par courrier,
sur vos relevés de compte, ou sur notre site http://www.LCL.fr.
Les partenaires
Le programme Avantage travaille avec 4 partenaires permanents : Accor, Air France,
Fnac et le Centre Français de Protection de l’Enfance (CFPE), qui vous proposent des
récompenses dans chaque Magazine.
Les partenaires promotionnels, porteurs de noms prestigieux sont renouvelés
régulièrement.
Les cadeaux
Tous les semestres, le Magazine Avantage vous présente de nouveaux cadeaux
organisés selon une thématique liée à la saison et aux aspirations de nos clients. Pour
plus de détails sur nos offres et pour découvrir nos nouveautés, n’hésitez pas à consulter
régulièrement notre site Avantage http://avantage.lcl.fr/accueil/
Quelques exemples :
1 480 points
A partir de 2 000 points
4 380 points
Chèque-cadeau Fnac LCL de 20 €
Air France : billet Aller-Retour moyen courrier(1)
60 € en chèques-cadeaux Accor LCL
(1)Les taxes et les redevances aéroportuaires, à la charge du client, seront réglées par
Carte Bleue VISA LCL à la réservation.
Bon à savoir :
LCL vous propose de transformer vos points gagnés en un don au CFPE (Centre
Français de Protection de l'Enfance) qui vient en aide à plus de 12 000 enfants chaque
année en France et dans le monde : prise en charge de frais de santé pour les enfants des
pays en voie de développement, achat de jeux éducatifs, soutien scolaire…
128
Annexe 9 : Le Manifeste des évidences
Le manifeste
Les marchés en réseau commencent à s'organiser plus vite que les entreprises qui les
fournissent. Grâce à Internet, ces marchés deviennent mieux informés, plus intelligents
et exigent des qualités nouvelles qui font défaut à la plupart des entreprises.
Les auteurs : Rick Levine, Christopher Locke, Doc Searls, and David Weinberger
95 thèses
1. Les marchés sont des conversations.
2. Les marchés sont constitués d'êtres humains, non de secteurs démographiques.
3. Les conversations entre humains sonnent de façon humaine. Elles sont menées sur
un ton humain.
4. Que ce soit pour discuter d'information, d'opinions, de perspectives, d'arguments
opposés ou humoristiques, la voix humaine est typiquement ouverte, normale, et
naturelle.
5. Les gens se reconnaissent entre eux grâce au son même d'une telle voix.
6. L'Internet permet des conversations entre êtres humains qui étaient tout
simplement impossibles à l'ère des masse-média.
7. Les hyperliens renversent la hiérarchie.
8. Au sein des marchés interconnectés, et des employés intraconnectés, les gens se
parlent entre eux d'une puissante nouvelle façon.
9. Ces conversations en réseau permettent à de puissantes nouvelles formes
d'organisation sociale et d'échange de connaissance, d'émerger.
10. Résultat, les marchés deviennent plus intelligents, plus informés, plus
organisés. La participation à un marché en réseau change les gens
fondamentalement.
11. Les personnes dans un marché en réseau ont compris qu'elles obtiennent des
informations et une aide bien meilleures, les unes des autres que des vendeurs.
Autant pour la rhétorique corporatiste pour ce qui est d'ajouter de la valeur à des
produits de base.
12. Il n'y a pas de secrets. Les marchés connectés en savent plus que les entreprises sur
leurs propres produits. Et que et que ce qu'ils découvrent soit bon ou mauvais, ils le
répètent à tout le monde.
13. Ce qui se passe dans les marchés, se passe également parmi les employés. Une
construction métaphysique dénommée "L'Entreprise" est la seule chose qui les
sépare.
14. Les entreprises ne parlent pas la même langue que ces nouvelles conversations en
réseau. Pour leurs audiences en ligne, les entreprises sonnent creuses, plates et
littéralement inhumaines.
15. Dans quelques années à peine, l'actuelle voix homogène des affaires - le son des
rapports de mission et des brochures - semblera aussi forcée et artificielle que le
langage du 18ème siècle à la cour de France.
16. Déjà, les entreprises maniant boniment et charlatanisme, ne parlent plus à personne.
129
17. Les entreprises qui supposent que les marchés en ligne sont les mêmes marchés
que ceux qui regardaient leur publicité à la télévision, se moquent d'ellesmêmes.
18. Les entreprises qui ne comprennent pas que leurs marchés sont désormais un
réseau d'individus à individus, plus intelligents par conséquence et très
impliqués dans un dialogue, passent à côté de leur meilleure chance.
19. Les sociétés peuvent désormais communiquer directement avec leur clientèle.
Si elles passent à côté, cela pourrait être leur dernière chance.
20. Les entreprises doivent réaliser que les marchés rient beaucoup. D'elles.
21. Les entreprises devraient se détendre et se prendre un peu moins au sérieux. Elles
ont besoin d'un sens de l'humour.
22. Avoir le sens de l'humour ne signifie pas mettre des blagues sur le site web
institutionnel. A l'inverse, cela implique de grandes qualités, un peu d'humilité, du
franc parler, et un véritable point de vue.
23. Les entreprises essayant de se positionner devraient avoir un positionnement.
Dans l'idéal, il correspond à quelque chose qui intéresse vraiment leur clientèle.
24. Les fanfaronnades ampoulées du genre "nous sommes en position pour devenir le
principal fournisseur de XYZ" ne constituent pas un positionnement.
25. Les entreprises doivent descendre de leur Tour d'Ivoire et parler avec les personnes
avec lesquelles elles espèrent instaurer une relation.
26. Les relations publiques ne parlent pas au public. Les entreprises ont profondément
peur de leurs clients.
27. En s'exprimant dans un langage qui est distant, peu attrayant, arrogant, elles
bâtissent des murs pour maintenir à distance leurs clients.
28. La majorité des programmes marketing sont fondés sur la crainte que les clients
puissent voir ce qui se passe réellement à l'intérieur de l'entreprise.
29. Elvis le dit le mieux : "Nous ne pourrons pas continuer avec un esprit
soupçonneux".
30. La loyauté à une marque est la version entrepreneuriale de ne rien faire, mais la
rupture est inévitable - et arrive vite. Parce qu'ils sont connectés, les marchés
intelligents sont capables de réévaluer une relation en un clin d'oeil.
31. Les marchés en réseau peuvent changer de fournisseurs du jour au lendemain. Les
employés informés en réseau peuvent changer d'employeurs en cours de déjeuner.
Vos propres "réductions de personnel" nous ont appris à nous poser la question : "la
loyauté ? c'est quoi déjà ?"
32. Les clients informés recherchent des fournisseurs qui parlent leur langage.
33. Apprendre à parler d'une voie humaine n'est pas un truc de parloir. Cela ne
s'apprend pas au cours d'une quelconque conférence.
34. Pour parler d'une voie humaine, les entreprises doivent partager les centres
d'intérêts de leurs communautés.
35. Mais avant tout, elles doivent appartenir à une communauté.
36. Les entreprises doivent se demander où s'arrête leur culture interne.
37. Si elle s'arrête avant que la communauté commence, elles n'auront aucun marché.
38. Les communautés humaines sont fondées sur le dialogue - sur des dialogues
humains à propos de préoccupations humaines.
39. La communauté du dialogue est le marché.
40. Les entreprises qui n'appartiennent pas à une communauté du dialogue sont
condamnées.
130
41. Les entreprises font un culte de la sécurité, mais c'est pour brouiller les pistes. La
plupart se protège moins de leurs concurrents que de leur propre clientèle et de leur
main d'oeuvre.
42. De même que dans les marchés en réseau, les personnes se parlent directement à
l'intérieur de l'entreprise - et pas uniquement à propos des règles et régulations, des
directives du conseil d'administration, et des résultats financiers.
43. Ces conversations ont lieu sur les intranets institutionnels aujourd'hui. Mais
uniquement lorsque toutes les conditions sont réunies.
44. les entreprises mettent généralement en place des intranets du haut vers le bas, pour
diffuser les règlements intérieurs et autres informations internes que les employés
font de leur mieux pour ignorer.
45. les intranets ont naturellement tendance à devenir barbants. Les meilleurs sont
construits de la base vers le haut, par des individus engagés, coopérant dans le but
de construire quelque chose avec plus de valeur.
46. Un Intranet sain organise les travailleurs dans tous les sens du terme. Son effet est
bien plus radical que le programme de n'importe quel syndicat.
47. Bien que cela terrifie les entreprises, elles ont également largement besoin
d'intranets ouverts pour générer et partager des informations critiques. Elles doivent
résister à l'envie d'améliorer ou de contrôler ces conversations en réseau.
48. Quand les intranets institutionnels ne sont pas bloqués par la peur et les règles
juridiques, le type de conversation qu'ils favorisent, résonnent remarquablement
comme les conversations des places de marché en réseau.
49. Les diagrammes organisationnels fonctionnaient dans une ancienne économie, où
les plans pouvaient être totalement compris au plus haut de la pyramide
manageuriale et que des ordres de travail précis pouvaient alors être donnés vers le
bas.
50. Aujourd'hui, la charte organisationnelle est hyperliée, et non hiérarchique. Le
respect pour la transmission de la connaissance est bien plus fort que celui pour une
autorité abstraite.
51. Le management du style commander-et-contrôler vient de et renforce la
bureaucratie, la lutte du pouvoir et une culture globale de la paranoïa.
52. La paranoïa tue le dialogue. C'est son but. Mais le manque de dialogue peut tuer une
entreprise.
53. Il y a deux sortes de dialogues en cours. Un à l'intérieur de l'entreprise. Un avec le
marché.
54. Dans la plupart des cas, aucun des deux ne se passe très bien. Pratiquement à chaque
fois, la cause de l'échec peut être ramenée à des notions obsolètes de l'autorité et du
contrôle.
55. En tant que politiques, ces notions sont du poison. En tant qu'outils, elles ne
marchent pas. L'autorité et le contrôle rencontrent l'hostilité des employés
intraconnectés et génère une méfiance parmi les marchés interconnectés.
56. Ces deux conversations veulent dialoguer l'une avec l'autre. Elles parlent le même
langage. Elles se reconnaissent mutuellement.
57. Les entreprises intelligentes se pousseront et aideront l'inévitable à arriver plus vite.
58. Si la volonté de se mettre de côté était un critère d'évaluation du QI, alors très peu
de sociétés seraient dans le coup.
59. Aussi subliminal que cela soit sur le moment, des millions de personnes en ligne
perçoivent maintenant les entreprises comme à peine mieux que de pittoresques
fictions légales qui font de leur mieux pour éviter que ces conversations ne se
croisent.
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60. C'est du suicide. Les marchés veulent parler aux entreprises.
61. Malheureusement, la partie de l'entreprise à laquelle un marché connecté veut
s'adresser, est généralement cachée derrière un écran de fumée de boniments, d'un
langage qui sonne faux, et qui généralement, l'est.
62. Les marchés ne veulent pas parler aux relations publiques et aux bonimenteurs. Ils
veulent participer aux conversations ayant cours de l'autre côté du mur d'enceinte de
l'entreprise.
63. Se mettre à nu, être personnel. Nous sommes ces marchés. Nous voulons vous
parler.
64. Nous voulons accéder à votre information interne, à vos plans, vos stratégies, vos
meilleurs projets, votre sincère connaissance. Nous ne nous contenterons pas d'une
brochure en couleurs, d'un site web plein à craquer de poudre aux yeux mais sans
aucune substance.
65. Nous sommes également les travailleurs qui faisons fonctionner votre entreprise.
Nous voulons parler aux clients directement de notre propre voix et non selon des
platitudes écrites dans un scénario.
66. En tant que clients, qu'employés, nous n'en pouvons vraiment plus d'obtenir notre
information via des télécommandes. Quel besoin avons-nous de rapports annuels
impersonnels et des études de marchés de troisième ordre pour nous présenter les
uns aux autres ?
67. En tant que clients, qu'employés, nous nous demandons pourquoi vous n'écoutez
pas. Vous avez l'air de parler dans une autre langue.
68. Ce jargon autosuffisant que vous jetez alentours - dans la presse, à vos conférences en quoi ça nous concerne ?
69. Peut-être que vous impressionnez vos investisseurs. Peut-être que vous
impressionnez Wall Street. Vous ne nous impressionnez pas.
70. Si vous ne nous impressionnez pas, vos investisseurs en seront de leur poche. Est-ce
qu'ils ne peuvent pas comprendre cela ? S'ils le comprenaient, ils ne vous
laisseraient pas nous parler ainsi.
71. Vos notions fatiguées du "marché" rendent vos yeux ternes. Nous ne nous
reconnaissons pas dans vos projections. Peut-être parce qu'on est déjà aller voir
ailleurs.
72. Nous aimons beaucoup plus cette nouvelle place de marché. En fait, nous la créons.
73. Vous y êtes invités, mais c'est notre territoire. Laissez vos chaussures à l'entrée. Si
vous voulez trinquer avec nous, descendez de votre cheval !
74. Nous sommes immunisés face à la publicité. Laissez tomber.
75. Si vous voulez nous parler, dites-nous quelque chose. Et quelque chose
d'intéressant, pour une fois.
76. On a des idées pour vous aussi : de nouveaux outils dont nous avons besoin, de
meilleurs services. Des produis que nous sommes prêts à payer. Vous avez une
minute ?
77. Vous êtes trop occupés à faire des affaires pour répondre à nos emails ? Zut,
désolé, on reviendra plus tard. Peut-être.
78. Vous voulez notre argent ? nous voulons votre attention.
79. Nous voulons que vous arrêtiez votre trip, votre névrotique attention sur vousmême, venez faire la fête.
80. Ne vous inquiétez pas, vous pouvez encore gagner de l'argent. Enfin, à condition
que ce ne soit pas votre seul soucis.
81. Avez-vous remarqué que l'argent en soi, est un peu unidimensionnel et ennuyeux ?
De quoi d'autre pourrait-on parler ?
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82. Votre produit ne marche plus. Pourquoi ? On aimerait interroger la personne qui l'a
fait. Votre stratégie d'entreprise n'a aucun sens. Nous aimerions en discuter avec
votre PDG. Comment ça, elle n'est pas là ?
83. Nous voulons que vous preniez vos 50 millions de clients autant au sérieux, qu'un
seul journaliste du Wall street journal.
84. On connaît des gens dans votre société. Ils sont plutôt sympas en ligne. Vous en
avez d'autres comme ça que vous cachez ? Est-ce qu'ils peuvent sortir pour venir
jouer ?
85. Lorsque nous avons des questions, nous nous tournons les uns vers les autres pour
obtenir des réponses. Si vous n'aviez pas une main si dure sur "vos gens" peut-être
que nous nous tournerions vers eux.
86. Lorsque nous ne sommes pas occupés à être votre "cible de marché", la plupart
d'entre nous sont vos gens. Nous préférions discuter avec des amis en ligne, plutôt
que de regarder l'heure. Cela diffuserait votre nom d'une façon bien plus efficace
que votre site web à un million de dollars. Mais vous nous dites que s'adresser au
marché, est réservé au service marketing.
87. Cela nous ferait plaisir que vous compreniez ce qui se passe ici. Ce serait vraiment
bien. Mais ce serait une grave erreur que de croire, que nous allons vous attendre.
88. Nous avons de meilleures choses à faire que de nous soucier de savoir si vous allez
changer à temps pour conquérir notre marché. Les affaires ne sont qu'une partie de
nos vies. Elles semblent remplir complètement la votre. Réfléchissez-y : qui a
besoin de qui ?
89. Nous avons un vrai pouvoir et nous le savons. Si vous ne saisissez pas le concept,
une autre équipe va débarquer qui sera plus attentive, plus intéressante, plus sympa
pour jouer avec.
90. Même dans le pire des cas, notre toute récente conversation est plus intéressante que
la plupart des salons professionnels, plus divertissante que n'importe quelle série
télé, et certainement plus proche de la vie que les sites web institutionnels que vous
avons vus.
91. Notre allégeance va à nous-mêmes, à nos amis, à nos nouveaux alliés et
connaissances, et même à nos adversaires. Les entreprises qui n'ont pas de liens avec
ce monde, n'y auront pas de futur non plus.
92. Les sociétés dépensent des milliards de dollars pour le bug de l'an 2000. Pourquoi
n'entendent-elles pas la bombe à retardement de ce marché ? Les enjeux sont bien
plus importants.
93. Nous sommes à la fois à l'intérieur et à l'extérieur des entreprises. Les barrières qui
délimitent nos dialogues sont comme le mur de Berlin aujourd'hui, mais elles ne
sont qu'un désagrément. Nous savons qu'elles finiront par tomber. Et nous allons
nous appliquer des deux côtés, à les faire tomber.
94. Pour les entreprises traditionnelles, les conversations en réseau peuvent sembler
confuses, et désarçonnantes. Mais nous nous organisons plus vite que vous ne le
faites. Nous avons de meilleurs outils, d'avantages d'idées neuves, et aucun
règlement pour nous ralentir.
95. Nous nous éveillons et nous connectons les uns aux autres. Nous observons. Mais
nous n'attendons pas.
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Annexe 10 : L’évolution du point de vue sur la création de la valeur
Source : LK Prahhalad, « co-création »
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Annexe 11 : Agent Axa sur Internet
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Annexe 4
Slogan : “We make your satisfaction our policy”
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