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La mise en place du plan marketing d’un nouveau produit de télécommunication (VSAT) dans l’entreprise
Centre Africain d’études Supérieures en Gestion
CESAG EXECUTIVE EDUCATION
MBA-Marketing et Stratégie
(CEE)
(MBA-MS)
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Promotion 12
(2013-2014)
Mémoire de fin d’études
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THEME
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La mise en place du plan marketing d’un nouveau
produit de télécommunication(VSAT) dans une
entreprise : cas de NEWTEC Mali
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Présenté par :
Encadré par :
Abdoulaye Siratigui COULIBALY
Pr Amadou Lamine DIA
Enseignant CESAG
Octobre 2014
Abdoulaye Siratigui COULIBALY
MBA MS
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La mise en place du plan marketing d’un nouveau produit de télécommunication (VSAT) dans l’entreprise
Dédicace
Je dédie ce mémoire à l’honneur de Feu mon grand Père Moussa Balla COULIBALY (Chef des
chasseurs du Mali) qui a su avant tout le monde que je deviendrais un jour le stratège (en me
donnant comme second nom Siratigui qui signifie en Bambara « stratège »).
Ce mémoire est aussi dédié à mes parents pour leur soutien matériel et moral. Il s’agit de mon
Papa Mamadou COULIBALY, Ma maman Awa DIABATE ainsi que Mon grand frère Yacouba
COULIBALY sans qui cette formation n’aurait pas lieu.
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Remerciements
Je tiens en tout premier lieu à remercier Mon professeur et Directeur de mémoire Amadou
Lamine DIA de m’avoir donné l’amour de la stratégie, de m’accompagner dans mes recherches
pour ses conseils.
Je remercie aussi le Directeur General de NEWTEC Mali à la personne de Mr Abdoul Kadri
Bouaré pour son soutien matériel et moral dans la conduite de mes recherches.
Je remercie également l’ensemble du corps professoral du MBA MS particulièrement Madame
Nzi Anzan Mariam qui nous a bousculé et nous a poussé à donner le meilleur de nous-mêmes, et
tous les stagiaires du programme MBA MS de la promotion 12.
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Sigles et abréviations
Asymétric Digital Suscriber Line
Agence des Technologies de l'Information et de la Communication
Business to Business
Chiffres d'Affaires
Conférence Administrative Mondiale des Radiocommunications
Communauté Économique Des Etats de l'Afrique de l'Ouest
Domaine d'Activité Stratégique
Office Humanitaire de la Communauté Européenne
Européan Telecommunications Satellite Organisation
Fournisseur d'Accès à Internet
Facteurs Clés de Succès
GigaHertz
Global System for Mobile
Institut National de la Statistique
International Télécommunications Satellite Consortium
Internet Protocol
Kurtz-Above
Kilobit par seconde
Kurtz-Unten
Low Noise Block-converter
Petite Entreprise
Produit Intérieur Brut
Petite et Moyenne Entreprise
Recherche & Développement
Société Européenne des Satellites
Services Fixes par Satellite
Société des Télécommunications du Mali
Technologies de l'Information et de la Communication
Très Petite Entreprise
Union Économique et Monétaire Ouest-Africaine
Unité d'Information
Ultra Small Aperture Terminals
Very Small Aperture Terminal
Wireless Local Loop
4è Génération
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ADSL
AGETIC
B to B
CA
CAMR
CEDEAO
DAS
ECHO
EUTELSAT
FAI
FCS
GHz
GSM
INSTAT
INSTELSAT
IP
Ka
Kb/s
Ku
LNB
PE
PIB
PME
R&D
SES
SFS
SOTELMA
TIC
TPE
UEMOA
UI
USAT
VSAT
WLL
4G
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Liste des figures
Figure 1 : Schéma général de la démarche de planification marketing .......................................................18
Figure 2: Modèle d’analyse de contenu .......................................................................................................29
Figure 3 : Matrice SWOT ............................................................................................................................30
Figure 4 : Modèle PESTEL .........................................................................................................................31
Figure 5 : Les 5 forces concurrentielles de M. Porter (1980) ......................................................................32
Figure 6 : Organigramme de NEWTEC Mali .............................................................................................42
Liste des tableaux
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Tableau 1 : Synthèse du diagnostic externe de NEWTEC Mali ..................................................................54
Tableau 2 : Synthèse du diagnostic interne .................................................................................................57
Tableau 3 Le media planning du DAS VSAT de NEWTEC Mali ..............................................................66
Tableau 4 : Les autres charges variables : charges variables d’achat du kit VSAT et des droits de
l’AMRTP du plan marketing mis en place ..................................................................................................69
Tableau 5 : Le compte de résultat prévisionnel établi à partir des informations disponibles ......................69
Liste des annexes
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Annexe 1 : Liste des satellites disponibles en zone 1( Africa, Europe et Middle East ................................80
Annexe 2 : Couverture des satellites Astra 4A, Eutelsat 16A, et Amos 5 en Afrique .................................81
Annexe 3 : Les forfaits internet disponibles chez NEWTEC Mali .............................................................82
Annexe 4 : Droits applicables sur les opérateurs VSAT .............................................................................83
Annexe 5 : le cout des substituts au VSAT .................................................................................................85
Annexe 6 : la clientèle VSAT au Mali en 2014 (nombre de stations) ........................................................87
Annexe 7 : Couts liés à la politique de produit............................................................................................90
Annexe 8 : Couts liés à la politique de distribution .....................................................................................91
Annexe 9 : Couts liés à la politique de communication ..............................................................................92
Annexe 10 : Calcul du chiffre d’affaires du compte de résultat prévisionnel .............................................93
Annexe 11 : compte de résultat de l’activité VSAT de NEWTEC Mali en 2014 .......................................94
Annexe 12 : Les indicateurs financiers de l’activité VSAT de NEWTEC Mali en 2014 ............................95
Annexe 13 : Calcul des droits AMRTP du plan marketing de NEWTEC Mali ..........................................95
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Sommaire
INTRODUCTION GENERALE……………………………………………………………….6
PREMIERE PARTIE…………………………………………………………………………...9
CHAPITRE 1 : PRESENTATION DU CADRE CONCEPTUEL ET ENJEUX DU PLAN
MARKETING……………………………………………………...……………………………9
CHAPITRE 2 : METHODOLOGIE DE L’ETUDE ……………..………………………….25
DEUXIEME PARTIE ………………...……………………………………………………….37
CHAPITRE 3 : CONTEXTE DE L’ETUDE..……………………………………………….37
CHAPITRE 4 : PRESENTATION DES RESULTATS ET RECOMMANDATIONS..….46
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CONCLUSION GENERALE ………………………………………………………………..73
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Introduction générale
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La mise en place du plan marketing d’un nouveau produit de télécommunication (VSAT) dans l’entreprise
L’économie malienne au même titre que l’économie mondiale se caractérise par le
développement des activités de services au détriment des secteurs primaire et secondaire. Le
secteur tertiaire contribue à hauteur de 37% dans le PIB dans lesquels la part des
télécommunications (plus les transports) est 6%. Suite à la libéralisation du secteur des
télécommunications, de nombreuses entreprises diverses sont apparues sur le marché malien et
ont changé la donne. Ces entreprises sont désormais présentes sur tous les segments du marché
afin de profiter de chaque opportunité. Leur apparition sur le segment VSAT (une technique de
communication via satellite) a endurcît l’intensité concurrentielle du secteur et provoqué une
baisse de rentabilité pour l’ensemble des rivaux internes du segment. Crée en 2007, NEWTEC
Mali est l’une des entreprises victimes de cette concurrence qui prévaut sur le marché des
télécommunications. En effet, 2011 l’année où elle a commencé l’activité VSAT trouvait une
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situation de pénurie sur le marché. Cela a permis à l’entreprise de réaliser des marges
importantes et disposer d’une capacité d’autofinancement élevée.
Le nouveau produit
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contribuait à hauteur de 80% du chiffre d’affaires total de l’entreprise et dynamisait les autres
activités en perte de vitesse (la maintenance et la vente des outils informatiques, la création de
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site web et d’intranet, …) notamment à travers son installation et sa maintenance et la possibilité
de marché qu’il offre aux autres produits(les proposer à ses clients VSAT). Avec l’apparition
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récente de quelques offreurs plus puissants en termes financiers, des produits de substitution de
plus en plus nombreux et attractifs, l’offre tend à excéder la demande. Cette situation a provoqué
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un déséquilibre financier au niveau de NEWTEC Mali en l’amenant à vendre son nouveau
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produit au seuil de rentabilité voire à perte face à certains clients. L’état du portefeuille
d’activités s’est empiré avec la crise qui a secoué le pays en 2012 où l’entreprise se contentait de
quelques rares offres des organismes humanitaires face à l’austérité budgétaire de l’Etat( le
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segment services publiques devenait insolvable) et l’arrêt des activités de nombreuses
organisations internationales du pays.
Cette situation s’expliquerait comme dans la majeur partie des petites entreprises par l’absence
d’un plan d’attaque du marché permettant d’avoir une bonne visibilité de l’activité VSAT ( son
environnement, ses concurrents, sa clientèle,…) et de contrôler son futur, les décisions prises sur
la base d’intuition, l’absence d’études de marché formelles(Dzaka et Milandou, 1994; Warnier,
1988), la faible capacité à innover , une mauvaise gestion des flux de liquidités générées par les
activités ( qui sont en majorité destinés aux besoins de la famille)1.
1
SOGBOSSI BOCCO Bertrand(2010), « Perception de la notion de performance par les dirigeants de petites entreprises en
Afrique », La Revue des Sciences de Gestion, / Vol 1 (241), p. 117-124.
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Le cours normal des choses conduira NEWTEC Mali
à des difficultés financières et de
rentabilité, les autres produits étant proches du déclin. Sa part de marché s’affaiblira au détriment
de la concurrence. Elle sera moins intéressante comme intermédiaire aux yeux des fournisseurs
qui veulent écouler facilement leurs productions.
Dans ce cas, il est primordial pour NEWTEC Mali de bien veiller à son activité phare pour éviter
le risque de faillite et afin de pérenniser son développement à cause de la place du produit dans
son portefeuille d’activité. Elle peut ainsi mettre en place un plan marketing pour l’offre VSAT,
innover en attaquant d’autres segments du marché, réaliser des études de marché, financer ses
activités par des emprunts bancaires ou l’augmentation de son capital, ou abandonner l’activité
VSAT face à la pression concurrentielle. Afin d’assurer la pérennité de NEWTEC Mali, il nous
semble pertinent de choisir la solution suivante : mettre en place un plan marketing pour l’offre
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VSAT.
La question principale que répondrons se résume ainsi :
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Comment mettre en place le plan marketing du produit VSAT ?
Pour bien cerner notre question principale, nous allons l’éclater en sous questions de recherche
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pour mieux y répondre. Les sous questions de recherche sont les suivantes :

Quelles
sont
les
contraintes
de
l’environnement
des
Quelles sont les forces et les faiblesses de l’entreprise NEWTEC Mali, et quels sont les
objectifs de ses dirigeants ?
Quel est le choix stratégique, les moyens d’action et le plan retenu ?
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
opportunités
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
les
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télécommunications au Mali ?
et
à mettre en place le plan marketing du produit VSAT dans l’entreprise.
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Pour répondre à ces questions, nous nous fixons comme objectif général d’amener les dirigeants
Cet objectif général repose sur des objectifs spécifiques à savoir :

Amener les dirigeants à maitriser le processus d’élaboration d’un plan marketing

Amener les dirigeants à comprendre les préalables de la mise en place d’un plan
marketing

Faire du plan marketing une réalité dans l’entreprise
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Le plan permettra aux responsables de NEWTEC Mali de disposer d’un outil de gestion cohérent
apte à faciliter une meilleure planification et une meilleure coordination des activités
commerciales de l’offre internet VSAT.
Il permettra également aux stagiaires et étudiants spécialisés en marketing de s’appuyer sur des
études de plan marketing réalisées dans des entreprises africaines afin de compléter ou
approfondir leurs cours de planification stratégique. Il constituera également une ressource
bibliographique qui leur aidera dans leurs mémoires de recherche ou professionnels.
C’est aussi une contribution à l’édifice dans la recherche d’un modèle de management adapté au
contexte africain en d’autres termes de comprendre davantage le marketing dans le milieu
africain. En effet, la plupart des modèles de gestion (ou marketing) viennent des pays
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occidentaux dont la réalité diffère du continent africain. C’est à travers des études tel que le
mémoire qu’on pourra alimenter les articles dans les revues professionnelles ou scientifiques et
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de concevoir des modèles de management spécifiques pour les pays africains. Le plan marketing
est un thème qui permet le plus de comprendre la réaction de l’entreprise africaine face au macro
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et au micro environnement.
Le travail se fera en deux parties : une partie théorique qui concernera d’une part la présentation
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du cadre conceptuel de l’étude à travers laquelle on définira les concepts clés tels que le plan
marketing, le nouveau produit, la technologie VSAT, et on présentera les caractéristiques
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managériales d’une petite entreprise et l’entrepreneuriat, on montrera également les enjeux du
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plan marketing à travers sa démarche d’élaboration et ses performances et limites ; et d’autre part
à la méthodologie de l’étude où on parlera de la méthode de collecte de données et de traitement
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des données. Une partie pratique qui s’intéressera dans un premier temps au contexte de l’étude
par la présentation de l’environnement des télécommunications au Mali et de l’entreprise
NEWTEC Mali, et dans un second temps à la présentation des résultats et recommandations
managériales.
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Première partie
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Chapitre 1 : Présentation du cadre conceptuel et Enjeux du plan marketing
Afin de mieux cerner notre sujet, on définira et présentera les concepts clés de l’étude dans ce
chapitre. Nous montrerons également la démarche d’élaboration, les performances et les limites
d’un plan marketing.
a. Présentation du cadre conceptuel
Dans cette section, on définira les concepts de base et on présentera les caractéristiques, le
management d’une petite entreprise et l’entrepreunariat.
i. La définition des concepts
technologie VSAT.
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La définition concerne les concepts clés suivants : le plan marketing, le nouveau produit et la
Le plan marketing
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1.
Le plan marketing est l’exercice annuel des chefs de produit, des directeurs marketing et des
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comités de direction des entreprises. Le chef de produit le réalise pour la gamme de produits ou
services dont il a la charge, le directeur marketing pour les marchés ou secteurs qu’il manage et
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le comité de direction pour les DAS sur lesquels l’entreprise est active.
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Il est la clé de voute des constructions marketing : lancement de nouveaux produits, maintien ou
développement d’une gamme de produits ou de services, diversification d’activités,
Maintenant qu’est-ce qu’un plan marketing ?
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renouvellement d’une marque, stratégies de conquête, de développement ou d’abandon.2
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Pour répondre à cette question, nous allons définir ce qu’est le marketing, et ensuite le plan pour
finir par le plan marketing.
Pour éviter de se lancer dans un débat parce qu’il y a tellement de types de marketing (politique,
non-lucratif, social, public, B to B, de services, …etc.) et tellement de définitions plus ou moins
générales ou restrictives, il nous semble nécessaire de ne pas se lancer dans une étude
approfondie de ce qu’est le marketing et plutôt ce qu’est le plan (marketing).
2
Le plan marketing : Plan stratégique-Plan opérationnel-Plan marketing client-Plan de crise 2è édition ; Dunod
2008
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En synthétisant quelques approches et en échappant aux définitions trop générales, on pourrait
d’abord écrire que le marketing est « l’ensemble des moyens dont dispose une entreprise pour
vendre ses produits à ses clients d’une manière rentable »3. Selon Kötler (dans le plan marketing
à l’usage du manager, 2009), un des « gourous » de la discipline, le marketing « est la science et
l’art de choisir ses marchés cibles, d’attirer, de conserver, et de développer une clientèle en
créant, en délivrant et en communiquant de la valeur »4
Le plan est de ces termes dont les avatars nombreux en brouillent le sens. Issu de l’après-guerre
pour tenter d’éclairer les décideurs principalement politiques sur les évolutions de leur
environnement, le concept de planification a été largement réapproprié par le management
stratégique des années 1960 et 1970, avant de subir un examen critique terrible au cours des
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années 1980 et de sombrer dans le quasi désuétude au cours des années 19905, pour refaire
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surface sous un jour nouveau au moment de la bulle internet.
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Il faut avant tout distinguer la stratégique planification en tant que processus d’élaboration d’une
vision d’un avenir (à un, trois, ou cinq ans) du résultat lui-même, le plan. Le processus permet
d’ordre
plus
macroscopique,
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l’intégration d’information provenant des différentes unités opérationnelles avec des prévisions
comme
les
tendances
démographiques,
économiques,
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socioculturelles, etc. En outre, le processus amène les décideurs à se représenter leur entreprise
dans un futur assez proche, et fait donc émerger les activités, fonctions, divisions nouvelles.
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Enfin, le processus permet un échange de visions individuelles et fonctionnelles autour du projet
global de l’entreprise.
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Le résultat du processus quant à lui, le plan, donne les orientations prioritaires aux différents
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responsables de l’organisation. Il détaille les ressorts par lesquels l’entreprise doit pouvoir
atteindre ses objectifs. Il scelle autour de lui les énergies. Réactualisé périodiquement, il permet
de constater la manière avec laquelle ces objectifs sont atteints, dépassés, ou irrémédiablement
inaccessibles.6
La planification est un processus formalisé qui élabore une représentation voulue de l’état futur
(trois, cinq ou dix ans) et qui spécifie les voies pour l’atteindre. Dans cette démarche, le
raisonnement est explicite et formalisé. Il définit un calendrier d’actions pour les différentes
3
Définition proche de celle de D.Lindon dans le marketing (Dunod, 2005), et de J. Lendrevie dans Mercator (Dalloz,
2003).
4
Le plan marketing à l’usage du manager: les objectifs, la stratégie, la tactique, Editions d’organisation, 2009
5
Mintzberg H.(1994) : Grandeur et Décadence de la planification stratégique, Dunod
6
Guide du management stratégique, 2003, éditeur Dunod, page n°104
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parties de l’entreprise en fonction des choix stratégiques et des objectifs. Cette méthode ne
postule qu’une démarche explicite volontaire conduit plus efficacement aux résultats recherchés
que des décisions prises au coup par coup.7
*…Planifier permet de contrôler la cohérence des stratégies entre elles. En bref, il s’agit ni plus
ni moins d’organiser l’action à l’avance, en fonction des objectifs visés, de manière cohérente
afin que l’ensemble des ressources de la firme soient employées avec une synergie
maximale*(Dayan, 1993)8
Nous pouvons ainsi dire que le plan détermine les moyens humains, financiers et
organisationnels d’atteindre les objectifs visés par l’entreprise en tenant compte des éléments
externes pouvant affecter son activité.
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Le plan marketing entre dans le plan global de l’entreprise. Il concerne la fonction marketing et a
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pour objectifs : le renforcement de la position sur le marché et de la rentabilité.
Le plan marketing correspond aux actions à mener pour atteindre les objectifs fixés dans le cadre
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de la stratégie de l’entreprise. Il regroupe la définition des objectifs commerciaux, la stratégie
commerciale à suivre et le marketing mix.9
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Il existe quatre types de plan marketing :
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1. Le plan marketing global au niveau de l’entreprise

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Au niveau le plus élevé, celui de l’entreprise dans son ensemble, le plan marketing consiste à :
fixer des objectifs chiffrés pour chacune des activités et chacun des produits de
l’entreprise, en termes de volume des ventes, chiffre d’affaires, contribution financière,
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etc. ;
répartir entre les activités et les produits de l’entreprise l’ensemble des moyens financiers
et humains dont elle dispose.
Les plans de ce type sont généralement faits pour une période d’un an (plan annuel). Toutefois,
de nombreuses entreprises établissent en outre des plans marketing à long terme (par exemple à
trois ans), qui sont actualisés et révisés chaque année et dont les plans annuels constituent les
étapes successives.
7
Stratégor, toute la stratégie d’entreprise, 2013, Dunod, page n°568
Marketing stratégique, 2011, éditeur le génie des glaciers, page 219
9
L’essentiel du marketing 3è édition, 2012, page n°42
8
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2. Les plans marketing par activité et par produits
Dans le cadre du plan marketing global de l’entreprise, chaque activité, chaque gamme de
produits et chaque produit individuel doit faire l’objet d’un plan spécifique. Il s’agit
généralement de plans à un an(ou trois ans selon les entreprises).
3. Les plans marketing par zones géographiques et par segments de clientèle
Qu’il s’agisse du plan global de l’entreprise ou d’un plan relatif à une activité ou à un produit, il
est souvent nécessaire de le décomposer en un ensemble de « sous-plans » par zones
géographiques ou par segments de clientèle.
4. Les plans par opérations ponctuelles
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Enfin, pour chacune des opérations d’une certaine importance prévues dans un plan marketing, il
est souvent utile d’établir un plan d’action détaillée. Ces plans détaillés, dont l’horizon temporel
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peut aller de quelques jours à plusieurs mois, peuvent concerner :
la mise au point d’un nouveau produit ou d’un nouveau packaging ;

la mise en œuvre d’une campagne publicitaire ;

le lancement d’une opération de promotion (couponing, mise en avant, etc.) ;

l’organisation d’une étude de marché, d’un test, d’un marché-témoin, etc.10
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
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En résumé, le plan marketing exprime les stratégies et les moyens à mettre en place pour
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atteindre les objectifs commerciaux concernant un ou plusieurs produits de l’entreprise.
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2. Le nouveau produit et la technologie VSAT
Tout produit lancé pour la première fois sur un marché constitue un nouveau produit. Il peut
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s’agir d’un nouveau concept de produit ou d’un produit amélioré. Dans les deux le
consommateur est amené à apprendre à utiliser le produit, on parle de l’innovation.
L’innovation est la recombinaison des facteurs de production qui permet de proposer soit un
usage différent des ressources précédemment utilisées soit une modification substantielle des
éléments à combiner pour offrir un produit ou un service.11
Dans cette définition, l’innovation est plus dirigée vers l’entreprise, sa capacité à produire de
façon efficace et efficiente et affecte le consommateur par sa nouveauté ou son caractère
distinctif.
10
11
Le marketing : études, Moyens d’action, Stratégie 6è édition, 2010, page n°353
Guide du management stratégique, 2013, page n°73
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Elle est classiquement présentée sous deux formes : incrémentale qui correspond à l’amélioration
tendancielle de l’efficacité des moyens de production, et radicale traduisant le passage à une
vision du produit ou du service complètement neuve, et fait appel à des ressources et une
organisation de la production différente.
Le produit peut être nouveau pour l’entreprise : dans ce cas, le produit est connu par le marché,
la concurrence s’y est déjà positionnée. Il peut être nouveau pour le marché, l’entreprise peut
disposer du produit sur d’autres marchés : on parle de l’internationalisation. Il peut finalement
être nouveau pour les deux.
Le succès d’un nouveau produit sur le marché dépend certes des facteurs commerciaux ou
marketing comme la satisfaction du consommateur ou les ventes relatives mais aussi du
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processus opérationnel c'est-à-dire tout ce qui concernent la qualité du produit, son cout unitaire
et son temps de mise sur le marché.12
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L’innovation a deux nombreux avantages parmi lesquels la diminution du pouvoir de négociation
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des clients semble le plus pertinent. En effet, l’entreprise satisfaisant de nombreux besoins
différents de son client, se trouvera en position de force lors des négociations. Le client va
préférer rester et tisser une relation durable avec cette entreprise qui semble moins couteuse
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comme opération que de satisfaire ses besoins par plusieurs offreurs.
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Par conséquent, avant de se lancer dans une stratégie reposant sur les innovations, il est sans
doute intéressant de se poser la question de savoir quel type d’objectif est recherché : la
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croissance interne, la fidélité des clients, la destruction des compétences des concurrents, … ?
Par ailleurs, quel type d’innovation est le plus apte à procurer un avantage concurrentiel :
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l’innovation incrémentale ou radicale ? Ensuite seulement vient la question des moyens
stratégiques. Doit-on le faire seul ? Acheter ? Ou coopérer ?
Tout d’abord le VSAT est un moyen de communication satellitaire, donc avant de s’intéresser à
cette technologie, il est bon de rappeler quelques notions sur les satellites.
Un satellite de télécommunication peut être considéré comme une sorte de relais hertzien. En
effet, il ne s’occupe pas de la compréhension des données : ce n’est qu’un simple miroir. Son
rôle est de régénérer le signal qu’il a reçu et de le retransmettre amplifié en fréquence à la station
réceptrice. Le satellite offre également une capacité de diffusion, c'est-à-dire qu’il peut
retransmettre les signaux captés depuis la terre vers plusieurs stations. La démarche inverse peut
12
Recherche et Applications en Marketing, vol. 16, n° 4/2001
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également être effectuée ; il peut récolter des informations venant de plusieurs stations
différentes et les retransmettre vers une station particulière. De plus, il est également possible
d’établir des liaisons directes entre satellites.
Donc pour résumer on peut dire qu’un satellite est un élément spatial qui a pour rôle de produire
ou relayer des données vers différents récepteurs terrestres.
Il existe une répartition géographique des satellites en 3 régions :
o la région 1 (Europe, Afrique, Moyen-Orient et l’Union Soviétique). La liste des satellites
disponibles dans cette zone est consultable en annexes (Voir annexe 1, page 80) ;
o la région 2 (Asie, Océanie) ;
o la région 3 (Amérique)13.
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La première bande qui a été utilisé par les satellites commerciaux pour les services SFS, fut la
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bande C. Elle est aujourd’hui fortement encombrée. Cette bande est divisée en deux sous bandes
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; la plus basse, pour les flux descendants (satellite/terre) et la plus haute, pour les flux montants
(terre/satellite). Dans le cas d’une communication full duplex, il est nécessaire de disposer de
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deux canaux par connexion dans chaque plage de fréquences. Cette bande est surtout utilisée par
les opérateurs pour leurs liaisons intercontinentales.
La bande Ka permet l’utilisation d’antennes encore plus petites, les USAT. Cette bande est
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LI
surtout utilisée par les terminaux mobiles de type GSM.
La bande L est principalement destinée aux satellites en orbite basse. Les bandes de fréquences
TH
de la bande L ont été définies par la conférence mondiale (CAMR) de 1992 pour le service
La bande X est réservée aux applications militaires.
U
EQ
mobile par satellite.
E
La bande Ku, plus récemment utilisée, donc pas encore encombrée, est surtout utilisée pour les
SFS et exclusivement pour les SRS dans les bandes 12/11 GHz. Le désavantage de cette bande
est qu’elle est très sensible aux orages ; l’eau de pluie absorbe les signaux. Par contre, il existe un
protocole qui permet de protéger les signaux de transmission contre l’eau de pluie qui est la
portée d’un petit nombre d’opérateurs à cause de son difficile accès. Cette bande, est peu sensible
aux parasites urbains et est donc préconisée pour l’utilisation des VSAT.
Le VSAT est une technique de communication par satellite bidirectionnelle qui utilise des
antennes paraboliques dont le diamètre est inférieur à 3 mètres.14
13
14
Rapport suite à l’exposé fait en cours de nouvelles technologies, Université de Marne-la-vallée
Fr.wikipedia.org/wiki/VSAT
Abdoulaye Siratigui COULIBALY
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La mise en place du plan marketing d’un nouveau produit de télécommunication (VSAT) dans l’entreprise
C’est un système qui repose sur le principe d’un site principal(le hub) et d’une multitude de
points distants (les stations VSAT).
Le hub est le point le plus important du réseau, c'est par lui que transite toutes les données qui
circulent sur le réseau. De par son importance, sa structure est conséquente: une antenne entre 5
et 7 mètres de diamètre, plusieurs baies remplies d'appareils et un prix unitaire d'environ 1
million d'euros. C'est aussi lui qui gère tous les accès à la bande passante (voir paragraphe
suivant). Le hub est géré par le fournisseur du VSAT.
Les stations VSAT permettent de connecter un ensemble de ressources au réseau. Dans la mesure
où tout est géré par le hub, les points distants ne prennent aucune décision sur le réseau ce qui a
permis de réaliser des matériels relativement petits et surtout peu coûteux. Dans la plupart des
cas, une antenne d'environ 1 mètre permet d'assurer un débit de plusieurs centaines de Kb/s. Une
C
ES
station VSAT n'est donc pas un investissement important et l'implantation d'un nouveau point
dans le réseau ne demande quasiment aucune modification du réseau existant. Ainsi une nouvelle
AG
station peut être implantée en quelques heures et ne nécessite pas de gros moyens (techniques)
par rapport à la technologie ADSL. (Il suffit d'un technicien spécialisé). Les stations
IB
-B
appartiennent au client final.
Sur le marché on distingue deux catégories d’acteurs :
O
LI
o Les opérateurs propriétaires des satellites, qui conçoivent, lancent et gèrent les satellites,
dont ils exploitent les ressources (bande passante) pour les revendre à des fournisseurs de
TH
services (diffuseur audiovisuel, FAI…). Ils ont donc un rôle d’opérateur et ne sont pas
U
EQ
« visibles » pour l’abonné final.
o Les FAI par satellite, qui achètent des prestations en gros aux opérateurs (bande passante
entre le satellite et la terre) et qu’ils utilisent pour commercialiser des abonnements au
E
détail. Ils doivent donc disposer d’un nœud d’interconnexion avec le réseau internet
global, si le lien satellite ne va pas jusqu’à l’usager final (cas du satellite utilisé en
collecte), d’un réseau de desserte.
ii. Les caractéristiques managériales de la petite entreprise et
l’entrepreneuriat
Nous présenterons d’abord les caractéristiques managériales de la petite entreprise et plu tard
l’entrepreneuriat.
1. Les caractéristiques managériales de la petite entreprise
A des degrés divers, on observe les traits suivants :
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La mise en place du plan marketing d’un nouveau produit de télécommunication (VSAT) dans l’entreprise

si la limite ne pose pas de difficulté vers le bas, certains commerçants artisans
travaillent seuls, en revanche la frontière est imposée vers le haut. Certaines
nomenclatures mettent un terme à 200 employés, d’autres vont jusqu’à 500 (entre 5
et 250 employés au Mali) ;

l’organisation est simple : Dans une structure personnalisée, le travail s’effectue par
contact direct et ajustement mutuel ;

la structure est centralisée : Toutes les décisions sont prises par le patron ;

la spécialisation est faible, qu’il s’agisse de celle des employés ou de celle des
équipements ;

la stratégie apparait peu formalisée parce que, souvent les décisions ont pour origine
l’intuition ;
C
le système d’information externe reste simpliste. Par exemple, les études de marché
ES

sont rares et la veille technologique reste limitée.
AG
2. L’entrepreneuriat
IB
-B
Les managers des grandes entreprises disposent d’un arsenal d’outils perfectionnés et d’armes
puissantes pour mettre en œuvre un management stratégique efficace. Toutefois, ces instruments
sont souvent trop lourds ou trop couteux pour gérer de petites unités comme les TPE réunissant
O
LI
moins de dix collaborateurs ou même des structures constituées de vingt à trente employés.
L’entrepreneuriat remédie à ce défaut. On définira ce terme d’entrepreneuriat tout simplement
TH
comme le management propre aux petites unités. Ce management est, tout à la fois, stratégique et
U
EQ
opérationnel car, dans de petites unités, la distinction entre ces deux aspects est difficile à établir.
L’entrepreneuriat suppose ainsi que celui qui le pratique possède des qualités très particulières.
E
L’entrepreneur est celui qui apporte les capitaux, ou une partie des capitaux nécessaires pour
faire fonctionner l’entreprise. Il amène aussi ses compétences. Il combine ingénieusement les
moyens techniques et financiers. Il dirige les collaborateurs et organise l’entreprise. Sa stratégie
est tendue vers un seul objectif : réaliser le maximum de profit qu’il réalise en innovant
continuellement.
Il doit être aussi animé par l’esprit d’entreprise, c'est-à-dire par la passion de s’engager dans un
aventure et de conduire une entreprise dont le succès n’est jamais assuré. Cette incertitude
inhérente au fait d’entreprendre implique que, comme pour tout héros, celui qui court une telle
aventure est un preneur de risques, très motivé par ses engagements. Toujours à l’affut de
nouveautés, il aime et recherche les défis.
Abdoulaye Siratigui COULIBALY
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La mise en place du plan marketing d’un nouveau produit de télécommunication (VSAT) dans l’entreprise
Le diagnostic stratégique dans la petite entreprise
Le chef d’entreprise, quel que soit le statut de la firme (artisanal, TPE, PE), possède une vue
préalable sur le devenir de l’organisation dans un avenir relativement éloigné. Toutefois, cette
projection, ou plutôt cette intention, que porte le manager n’est pas rédigée, formalisée comme
elle l’est dans une grande entreprise.
Lorsqu’on fait l’effort de comprendre le contenu et l’articulation de telle ou telle intention
stratégique, en dépit des difficultés rencontrées pour la faire formuler, on trouve toujours le
même contenu de pensée :
1.
Les fins dernières : on souhaite signifier, par cette expression, que l’entreprise ne peut
C
manquer d’avoir conscience de trois dimensions :
le métier, c'est-à-dire ses capacités, son expérience, son « know how », son
ES
-
-
la mission, les besoins qu’elle est capable de combler auprès de tel ou tel segment
IB
-B
de clientèle ;
-
AG
aptitude à s’adapter et à bien gérer ses affaires ;
les objectifs poursuivis, ils sont, on le sait multiples. Mais, s’agissant des petites
entreprises, la rentabilité que l’on considère comme une contrainte incontournable
O
LI
doit constituer la condition de réalisation des trois grandes familles d’objectifs : la
pérennité, l’indépendance et la croissance.
TH
2.
L’environnement, à la différence d’une grande firme capable de modeler le milieu où elle
U
EQ
évolue, la petite entreprise ne peut guère que s’adapter au contexte du macro et du micro
environnement ;
Les moyens, dont le chef dispose pour s’adapter à son environnement et pour réaliser ses
E
3.
objectifs suppose d’être inventorié avec soin, qu’il s’agisse de moyens financiers,
technologiques ou informationnels ;
4.
Les orientations stratégiques, adoptées par le manager de la petite firme sont, elles aussi,
conditionnées par le jeu des forces économiques. L’existence de la petite entreprise, sa
capacité de survie dépendent avant tout des choix de marketing judicieux. Tout d’abord il
s’agit de résoudre le problème de segmentation, à savoir la sélection d’une cible de clientèle
tout à la fois suffisamment large pour nourrir une activité rentable mais aussi quelque peu
ignorée jusqu’à présent par la concurrence, autrement dit une niche. Ensuite il convient, s’il
existe néanmoins des rivaux réels ou possibles, de choisir le créneau qui permettra de se
différencier de ses concurrents. C’est le positionnement.
Abdoulaye Siratigui COULIBALY
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La mise en place du plan marketing d’un nouveau produit de télécommunication (VSAT) dans l’entreprise
5.
L’organisation, elle consiste à répondre à la question suivante : quelle structure, quelle
répartition des tâches, doit-on adopter pour conduire les opérations au terme désiré ? elle
dépend de son dirigeant, des objectifs qu’il poursuit. Elle est aussi tributaire des caractères
de l’environnement.
b. Enjeux du plan Marketing
Dans cette section, on mettra l’accent sur la démarche d’élaboration du plan marketing et les
performances et limites d’un plan marketing.
i. La démarche d’élaboration du plan marketing
La planification marketing, c'est-à-dire le processus, se matérialise par le schéma ci-dessous :
C
ES
Figure 1 : Schéma général de la démarche de planification marketing
Etude de
l’entreprise
AG
Etude de
l’environnement
a. Analyse diagnostic de la
situation
IB
-B
b. Objectifs
c. Evaluation des stratégies possibles/ choix d’une
O
LI
stratégie
du plan de manœuvre
U
EQ
TH
d. Evaluation des plans de manœuvre possible/ choix
e. Définition du marketing-mix
E
f. Test de cohérence (si négatif, retour à C, D ou E
selon le niveau d’incohérence)
g. Mise en application
h. Suivi et contrôle, analyse des écarts objectifs/réalisations,
réajustement et redéfinition :
 Périodiquement : retour A
 Immédiatement (si la situation l’impose) : retour à B, C, D, E ou G
selon la nature de l’écart
Source : AUDIGIER Guy
Abdoulaye Siratigui COULIBALY
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La mise en place du plan marketing d’un nouveau produit de télécommunication (VSAT) dans l’entreprise
1. L’analyse-diagnostic de la situation
Selon Audigier (2003 :260), la première phase de l’analyse-diagnostic de la situation consiste à
étudier l’environnement et l’entreprise elle-même.
 Etude de l’environnement général
Les facteurs généraux d’environnement (situation actuelle, tendance observée, pronostic
d’évolution) :
environnement
économique,
social
et
démographique ;
environnement
institutionnel ; environnement technologique ; environnement socioculturel ;
environnement
naturel ;
 Etude du marché aval au niveau de la demande
 Evolution récente, tendances constatées, évolution prévisible au niveau des volumes et
C
des chiffres d’affaires (pour le total de la profession, par segment, par entreprise, etc.) ;
ES
 Etude des caractéristiques des demandeurs (acheteurs, consommateurs) ;
AG
 Etude des comportements d’achat, des motivations, des freins, des différentes influences
sur la décision d’achat ;
IB
-B
 Etude du marché aval au niveau de l’offre
 Structure des marchés, des segments (oligopole, concurrence, etc.) ;
 Caractéristiques des concurrents (taille, poids relatifs, notoriété, performances
O
LI
économiques, etc.) ;
 Stratégies des concurrents (générale, en marketing) ;
TH
 Etudes de leurs politiques commerciales (prix, produit, distribution, communication,
 Pronostic sur leurs réactions éventuelles ;
 Etude des canaux de distribution.
U
EQ
force de vente) ;
E
 Etude du marché amont(les fournisseurs et leur pouvoir de négociation) ;
 Evaluation des menaces et des opportunités.
La finalité du diagnostic externe est d’identifier les principales menaces ou opportunités du
marché. Les menaces, ou problèmes, découlent des atouts des concurrents, de la situation du
marché ou de l’environnement. Une menace risque de diminuer la croissance ou la rentabilité.
Les menaces entrainent une attitude défensive : l’entreprise doit s’en protéger. Une opportunité
est un évènement extérieur à l’entreprise, qui peut l’aider à augmenter son chiffre d’affaires ou
son profit. Les opportunités découlent des lacunes des concurrents et de la situation du marché ;
elles poussent à l’offensive : l’entreprise doit les saisir par des actions qui capitalisent sur ses
forces. Pour décrire les menaces et les opportunités dans un plan marketing, il faut rester concis,
Abdoulaye Siratigui COULIBALY
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La mise en place du plan marketing d’un nouveau produit de télécommunication (VSAT) dans l’entreprise
en une seule phrase qui tire les conclusions du diagnostic externe. Par exemple : « le marché a
connu une décroissance de 10% sur les cinq dernières années. »
Les menaces et les opportunités doivent attirer l’attention, mais ne pas dire ce qui doit être
accompli. Elles décrivent une situation, un état (l’environnement actuel du marché, par
exemple).15
A. Etude détaillée de l’entreprise
Etude approfondie de l’entreprise par fonction (marketing, production, finance, ressources
humaines, etc.) ;
B. Le diagnostic de la situation
 Rappel des contraintes environnementales externes, exposé des contraintes internes ;
C
elle-même ;
ES
 Rappel des pronostics d’évolution de la situation pour l’environnement et l’entreprise
AG
 Rappel des menaces et des opportunités ;
 Elaboration du diagnostic détaillé par fonction faisant apparaitre les forces et les
IB
-B
faiblesses de l’entreprise.
2. Définition des objectifs
O
LI
Selon Audigier (2003 :262), les objectifs sont un mélange de ce que l’on veut et de ce que l’on
peut, de ce fait, le diagnostic a pour objet de définir ce que l’on peut ou doit faire en fonction de
TH
ce que l’on veut. Dans la pratique, il y a donc une itération entre diagnostic et objectifs pour
U
EQ
aboutir au diagnostic définitif élaboré en fonction des objectifs finalement retenus.
Si l’objectif fondamental de l’entreprise est d’assurer sa survie, chaque entreprise peut privilégier
un ou plusieurs objectifs tels que : (i) La rentabilité ; (ii) L’expansion ; (iii) La sécurité ;(iv) Le
E
prestige ; (v) La satisfaction sociale etc.
Les objectifs généraux doivent être ensuite précisés sous la forme de buts visés (quantification,
datation). Par exemple, objectif général : expansion, but visé (année N : 25% du marché total).
Les buts visés doivent être réalistes et tenir compte de toutes les contraintes pesant sur
l’entreprise.
3. Stratégies
Les stratégies doivent être étudiées à trois niveaux :
15
Le plan marketing à l’usage du manager : les objectifs, la stratégie, la tactique, 2009, page n°56
Abdoulaye Siratigui COULIBALY
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La mise en place du plan marketing d’un nouveau produit de télécommunication (VSAT) dans l’entreprise
 Etude des couples Produit-Marché dans une optique stratégique globale (par
exemple, stratégie de développement : évaluation des possibilités de
diversification, de développement de marché, etc.) ;
 Evaluation des avantages concurrentiels par marché, par produit ;
 Etudes des systèmes concurrentiels par marché, par produit.
Ensuite, on établit la liste des principales stratégies possibles puis on détermine la stratégie la
mieux adaptée aux objectifs poursuivis compte tenu de la situation actuelle et prévisible de
l’entreprise et de son environnement.
4. Plans de manœuvre
Le plan de manœuvre correspond à la définition de la stratégie marketing. Il comprend
C
généralement trois parties :
ES
 La cible visée correspond au segment que l’on veut attaquer
AG
 Le positionnement du produit ou de la marque
 Les éléments déterminants de la stratégie : ils peuvent être directement liés à
IB
-B
l’avantage concurrentiel, au positionnement ou dépendre d’autres facteurs. Par
exemple, si une technique de production brevetée permettant d’obtenir des couts de
production très bas, l’élément déterminant équivaut à un prix de vente très compétitif.
O
LI
5. Le marketing-mix (ou plan de marchéage)
TH
Le marketing-mix consiste à traduire la stratégie marketing (le plan de manœuvre) en politiques
à mener au niveau du produit, du prix, de la distribution, de la communication, de la force de
6. Test de cohérence
U
EQ
vente (Audigier, 2003 :263).
E
Avant de fixer définitivement la stratégie et les politiques à mettre en œuvre, il faut vérifier que
celles-ci sont compatibles avec la situation de l’entreprise et de son marché et qu’elles
correspondent bien aux objectifs visés.
La cohérence doit être obtenue à trois niveaux :
-
Cohérence des actions avec le potentiel actuel et futur de l’entreprise ;
-
Cohérence des actions avec l’environnement actuel et prévisible de l’entreprise ;
-
Cohérence des actions entre elles.
7. Mise en application
Cette étape consiste à traduire les politiques définies dans le marketing-mix en plans d’actions.
Abdoulaye Siratigui COULIBALY
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Les plans d’actions devront fournir un échéancier des objectifs précis à atteindre et donner le
planning des moyens à mettre en œuvre.
Ces objectifs seront définis essentiellement à partir des prévisions de vente.
8. Suivi et contrôle
La dernière phase consiste à suivre les actions menées et à contrôler que les résultats obtenus
soient conformes aux prévisions. Il s’agit de mener une analyse des écarts entre prévisions et
réalisations et d’expliquer les raisons principales des écarts éventuels.
Dans le cas général, le processus de planification est relancé périodiquement pour tenir compte
de l’évolution des différents facteurs internes et externes conditionnant les stratégies et les
politiques à mettre en œuvre.
C
Dans certains cas, une révision immédiate d’une partie des composantes du plan peut être
ES
nécessaire. Par exemple, si les réactions du marché ne correspondent pas du tout aux prévisions
au niveau des objectifs.16
AG
(par exemple d’une très mauvaise conjoncture générale), il peut être nécessaire de réviser le plan
IB
-B
ii. Les performances et les limites d’un plan marketing
On mettra en évidence en premier les performances d’un plan marketing et ensuite ses limites.
O
LI
1. Les performances d’un plan marketing
TH
Sept types d’avantages peuvent être notés dans le cadre d’une planification marketing réussie.
D’abord, elle peut permettre à une organisation d’accéder à un meilleur rang ou de consolider sa
U
EQ
position pour mieux affronter l’avenir. Ensuite, elle peut contribuer au progrès de l’organisation
vers les objectifs établis par la direction. Elle peut également aider les cadres responsables du
E
marketing à prendre des décisions et à agir en vue de maintenir une certaine souplesse dans
l’organisation. Elle peut en outre susciter une coopération cohérente et enthousiaste en ce qui a
trait aux problèmes organisationnels ce qui peut induire une meilleure coordination des efforts du
personnel. La planification marketing peut montrer à la direction comment évaluer et contrôler
les progrès accomplis dans la réalisation des objectifs spécifiés dans le plan. Enfin, elle peut
aboutir à des résultats bénéfiques sur les plans social et économique (Huron et al, 2007 :375)
Une étude menée en 2001 auprès des dirigeants de 428 entreprises françaises, sélectionnées selon
leur taille (au moins 1000 salariés) et leur appartenance au fichier des 1000 du magazine
16
Marketing pour l’entreprise, 2003, page n°265
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L’expansion a révélé qu’il existe un lien entre les pratiques et les objectifs de planification
stratégique. Ces pratiques concernent la gestion du processus (relative au niveau de formalisation
et au contrôle stratégique), l’exploitation de l’information stratégique (par rapport à l’intégration
et la circulation de l’information nécessaire à la réflexion stratégique) et l’intégration de
l’organisation (dont l’objectif est de cerner la diffusion de la réflexion stratégique dans
l’entreprise). Les objectifs sont au nombre de trois. Il s’agit des performances économiques
(s’attachant à cerner différents aspects des performances financières), du potentiel
organisationnel et de la qualité de l’analyse stratégique.
En effet, les pratiques de planification stratégique permettent d’améliorer les performances
économiques mais aussi la qualité de l’analyse stratégique effectuée et le potentiel
ES
C
organisationnel de leur entreprise.17
2. Les limites d’un plan marketing
AG
La planification marketing telle qu’elle a été conçue est remise en cause. Le processus
IB
-B
traditionnel respecte plusieurs phases (Sélection et définition des objectifs ; Etudes des
opportunités commerciales et des ressources de la firme ; Choix de voies stratégiques ; Mise en
œuvre des options ; contrôle) qui apparaissent de nos jours, très lourdes, trop lentes pour
O
LI
répondre aux besoins de rapidité de l’action (time based competition), mais aussi trop simplistes
pour gérer une réalité complexe. L’environnement s’élargit et devient de moins en moins
TH
saisissable tandis que les comportements des consommateurs évoluent plus rapidement. La
souvent le pas sur l’attraction du marché (market pull).
U
EQ
technoscience multiplie les innovations, la poussée technologique (technology push) prenant
E
Le mot « plan », dans l’imaginaire de certains dirigeants, évoque la planification soviétique, le
Gosplan, et la lourdeur bureaucratique ou administrative. Les objections habituellement
rencontrées chez eux sont de trois types : le manque d’informations, la futilité de la prévision
dans un environnement agité et la rigidité engendrée par le plan. En effet l’analyste de marché
devrait disposer de toutes les informations pertinentes sur l’industrie, les tendances du marché,
les intentions des concurrents, les parts de marché, les innovations technologiques naissantes,
etc. la réalité est souvent très différente, même si des progrès importants ont été réalisés dans le
domaine de l’information économique. Par ailleurs, à quoi bon formuler des prévisions et des
plans qui seront contredits par les faits ? En mettant sur des rails, un plan risque d’engendrer une
17
Revue gestion 2000: une étude des pratiques et objectifs de planification stratégique des groupes français, 2001,
page n° 31
Abdoulaye Siratigui COULIBALY
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attitude bureaucratique opposée à la flexibilité qu’exige un environnement fluctuant.18En effet
trop de planification implique des inconvénients, notamment la difficulté d’adaptation aux
réactions inattendues de la demande et le bridage de la créativité des managers en marketing s’ils
n’ont qu’à suivre un plan rigide. Par exemple, une entreprise persuadée que « planifier, c’est
anticiper » définira des objectifs de production et de vente précis qui découleront de modèles de
prévision (produire mille T-shirts orange à pois bleu par exemple). Le jour où la demande
changera radicalement (le consommateur veut désormais des T-shirts vert à pois rose), elle
préféra considérer que « planifier, c’est organiser », c'est-à-dire se préoccuper des ressources
nécessaires à la vente, à la communication…
Il est vrai qu’il faut savoir faire de la planification, comme de toutes les bonnes choses, un usage
C
modéré. En particulier, nous ne pouvons que mettre en garde les PME ou les TPE contre les
ES
affres subies par les salariés de très grandes structures qui sont devenues des machines à produire
AG
des plans ; dans cet univers où l’on empile les plans comme les couches d’un mille-feuille, le
temps consacré à la rédaction des plans mange le temps de la réflexion et de l’action. Il existe
IB
-B
également un risque d’excès de confiance accordée au plan par ces managers (qui vénèrent leur
plan). Or, le plan est un outil et non pas un but en soi. C’est un moyen et non une fin.19
O
LI
La mise en place d’une procédure de planification entraine un certain nombre d’administration
qui ont un cout assez élevé. Seules les grandes entreprises ont les moyens de prendre en charge
TH
leur planification stratégique, elle est généralement sous traitée par les PME.
U
EQ
Il résulte que les effets bénéfiques du plan dépendent de son élaboration et d’une bonne mise en
application. En d’autres termes, le problème peut venir du plan lui-même ou des hommes qui le
18
19
E
gèrent.
Marketing stratégique et opérationnel: Du marketing à l’orientation-marché 8è edition, 2012, page n°570
Le plan marketing à l’usage du manager : les objectifs, la stratégie, la tactique, 2009, page n°26
Abdoulaye Siratigui COULIBALY
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Chapitre 2 : Méthodologie de l’étude
Ce chapitre traitera deux parties essentielles : la collecte de données et le traitement de données.
o Collecte de données
Nous utiliserons principalement pour notre étude en matière de collecte de données, l’étude
documentaire et l’étude qualitative.

L’étude documentaire
L’objectif de l’étude documentaire est d’avoir une vue générale et une meilleure compréhension
du thème de l’étude à travers des ouvrages, des documents officiels, des articles.
C
ES
Il s’agit de consulter des documents sur le plan marketing, le management de la petite entreprise,
le système de communication VSAT à travers des ouvrages et des articles ; sur l’environnement
AG
de la télécommunication au Mali, plus précisément celui du VSAT auprès des structures telles
que l’AMRTP, l’INSTAT ou le journal ESSOR.
IB
-B
A chaque étape du processus, nous utiliserons les documents pouvant nous renseigner davantage
sur la partie. Par exemple, concernant l’état du marché, les ressources de l’AMRTP ou de
O
LI
l’INSTAT seront privilégiées. S’agissant de l’environnement politique, le journal ESSOR sera
TH
utilisé.
U
EQ
Cette étude documentaire va servir de point d’entrée à une étude terrain locale plus approfondie.
Bien souvent, elle va susciter une série de questions ou de points à valider par la suite. C’est une
étape initiale nécessaire pour débroussailler le terrain en quelque sorte.
E
Elle va nous permettre de connaitre l’environnement de la télécommunication (ou du VSAT) au
Mali et de mieux maitriser la mise en place du plan marketing dans une entreprise.

L’étude qualitative
Notre étude est essentiellement qualitative. Nous utiliserons l’entretien comme méthode de
collecte de données.
L’étude qualitative se fera par le biais d’entretien individuel avec le Directeur Général.
Son objectif est de connaitre le plan marketing existant (2014) au niveau de l’entreprise.
Abdoulaye Siratigui COULIBALY
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Nous élaborerons un guide d’entretien autour des thèmes suivants : les objectifs des dirigeants
de NEWTEC Mali, leur choix stratégique, les moyens d’action mis en œuvre et la durée du plan
retenu.
Nous utilisons la méthode directive compte tenu du manque de connaissance en marketing de
l’interviewé. En effet cette méthode permettra de filtrer ou de clarifier les flux d’informations
provenant du Directeur général de l’entreprise.
L’entretien va se dérouler au sein de l’organisation.
Il nécessitera un enregistrement afin d’être retranscrit et analysé pour nous permettre d’avoir des
données qui seront intégrés à la suite au processus de planification.
C
L’entretien nous permettra d’évaluer l’existant (« plan marketing actuel ») de l’entreprise et la
ES
nécessité de mettre un « nouveau » plan marketing ou reconduire l’existant.
AG
o Méthodes de traitement
IB
-B
Les données collectées seront analysées par la méthode de l’analyse de contenu et seront
considérées comme opportunité ou menace de l’environnement et forces ou faiblesses de
l’entreprise par la méthode SWOT.
L’analyse de contenu
O
LI

TH
Selon Berelson20, « l’analyse de contenu est une technique de recherche servant à la description
U
EQ
objective, systématique et quantitative du contenu manifeste des communications ». En d’autres
termes, l’analyse de contenu permet de retracer, de quantifier, voire d’évaluer les idées ou les
sujets présents dans un ensemble de documents : le corpus.
E
Nous utiliserons dans notre cas la méthode d’analyse mise au point par Violette Naville-Morin
en 1969 appelée méthode Morin-Chartier. Cette méthode passe par les étapes suivantes :
 Mise en place d’un plan d’analyse
Le chercheur doit d’abord préciser sa problématique de travail, déterminer ce qu’il cherche et
établir une grille d’analyse, le document de référence, qui viendra soutenir sa recherche. Il peut
s’agir d’une organisation que d’un thème. L’objet de recherche doit ensuite être défini avec
précision, sans quoi le chercheur risque de se perdre dans un trop vaste champ d’étude. Il est
20
Bernard Berelson, content analysis in communication research, New York, Hafner Publ, 1971, p.18. cite par Jean
de Bonville, L’analyse de contenu des medias, Bruxelles, De Boeck, 2000, P.9.
Abdoulaye Siratigui COULIBALY
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La mise en place du plan marketing d’un nouveau produit de télécommunication (VSAT) dans l’entreprise
donc essentiel de resserrer l’objet de recherche afin d’éviter de s’y perdre. Une fois l’objet de
recherche déterminé, la problématique établit l’angle de recherche sous lequel le chercheur
souhaite aborder son travail d’enquête. La problématique doit permettre de se poser une ou des
questions pertinentes sur l’objet de recherche.
La grille d’analyse est un court document récapitulant l’ensemble des éléments de contenu que
l’on désire retracer dans le corpus retenu (également appelés variables) qui serviront
ultérieurement à la codification. Les catégories permettent de répondre à une série de questions
que le codeur se pose à propos d’une unité d’information. Une catégorie peut, par exemple
répondre aux questions correspondant aux sujets ou aux thèmes abordés. Chaque réponse est
nommée « code ».
C
ES
Une fois les catégories de classification du contenu déterminées, la grille d’analyse est presque
prête. La prochaine étape consiste à établir la question qui sous-tendra la recherche. Cette
AG
question servira à évaluer le contenu du corpus et, pour ce faire, chaque unité d’information
retracée. En effet, chacune d’entre elles doit être questionnée individuellement. C’est la
IB
-B
compilation de l’ensemble des réponses obtenues qui permettra d’établir la tendance globale
(positive, négative ou neutre) du contenu analysé.
O
LI
 Préparation d’un corpus
TH
La grille d’analyse est établie et la catégorisation, déterminée et bien définie. Il reste l’étape de
la collecte des documents nécessaires à la recherche et à la constitution du corpus. Il peut s’agir
U
EQ
d’articles de journaux, de rapports divers, des documents de tout genre, transcription,…etc.
Le corpus doit être exhaustif, ce qui signifie que le chercheur doit trouver la totalité des
E
documents ayant trait à son sujet de recherche afin d’être en mesure de prétendre qu’il suit une
démarche scientifique. L’absence d’un ou plusieurs documents risque de fausser les résultats.
Lorsque le corpus se résume à un petit nombre de documents, cette règle ne pose pas de
problème. Il est possible qu’une fois constitué, votre corpus s’avère très volumineux, contenant
parfois des centaines de documents. A moins que vous ne disposiez d’un budget élevé et de
beaucoup de temps, vous ne pourrez pas analyser en profondeur un tel corpus. Vous devrez donc
l’échantillonner afin d’en réduire le volume pour rendre l’étude possible.
 Découpage du contenu des documents
Une fois la problématique, la grille d’analyse et le corpus déterminés, commence l’étape du
codage. Tous les documents sont soumis à une lecture approfondie pour y repérer les unités
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d’information. L’unité d’information qui est une idée, un thème ou un sujet présent dans
n’importe quel type de document. Cette unité doit être circonscrite, identifiée, puis évaluée. En
effet, la taille d’une unité d’information est extrêmement variable. Il peut s’agir d’un mot, d’une
phrase, d’un paragraphe ou très rarement de tout un document.
Les deux règles majeures permettant d’établir avec précision le début et la fin d’une unité sont
les suivantes :
 Une unité débute avec le repérage d’un thème ou d’un sujet se rapportant à l’objet d’une
recherche ;
 Une unité se termine lorsque l’un des éléments de sa codification change, une des
variables de l’unité change.
C
ES
Dans les faits, une unité d’information se termine généralement parce que l’information qu’on y
AG
trouve évolue, soit par un changement de ton, soit par une citation ou l’ajout d’un élément de
contenu. Il est à signaler qu’il est essentiel de numéroter chaque texte et chaque unité
IB
-B
d’information afin de faciliter le repérage et la correction d’erreurs de saisie.
 Evaluation des unités d’information
O
LI
L’identification des unités d’information et leur découpage sont suivis de leur évaluation.
L’évaluation permet de qualifier le contenu d’une unité d’information qui peut être positive,
U
EQ
 Réalisation d’un prétest
TH
négative ou neutre par rapport au sujet de recherche.
Le démarrage d’une analyse constitue toujours un moment critique où des ajustements
E
s’imposent pour prévenir les problèmes, notamment les oublis ou les erreurs d’interprétation.
Dans toute étude à caractère social, le prétest est une étape obligatoire puisqu’il permet de
s’assurer que la méthode choisie comporte tous les éléments requis pour obtenir des résultats
valables. Il s’agira de vérifier que le corpus est complet et bien représentatif de l’univers étudié.
Ainsi il faudra sélectionner une douzaine de documents de natures et de dates différentes. Un bon
prétest nécessite l’examen de 10 à 20 documents, de façon à appliquer la méthode à un univers
assez large afin que l’essai soit concluant.
 Traitement des données et analyse des résultats
Les données compilées produisent des statistiques présentées sous forme de totaux, de moyennes
et de pourcentages. En somme, les résultats doivent proposer des tableaux statistiques porteurs
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des renseignements pour les besoins de rapport de recherche. On peut se baser sur plusieurs
indices mais la fréquence est le plus fréquemment utilisé dans les analyses de contenu. Cet indice
a été déterminant dans le développement des analyses de contenu et fait l’unanimité et est
devenue essentielle à la recherche. Par définition, la fréquence est le pourcentage d’apparition de
chaque code par rapport à l’ensemble des unités d’informations retracées dans chacune des
catégories sélectionnées. Sa formule est la suivante :
Fréquence (code)=∑ (UI (code)/ ∑ (UI (du corpus)) ×100
Figure 2: Modèle d’analyse de contenu
Sujet
Négatif
Neutre
Total
ES
C
X
Positif
Y
AG
Z
Source : Violette Naville-Morin
IB
-B
Total
O
LI
Au niveau total, nous aurons le nombre d’apparition de chaque sujet dans le corpus. L’évaluation
TH
concerne la partie « positif », « négatif », et « neutre ». Nous pouvons ainsi facilement calculer la
fréquence (ou la part) d’un sujet par rapport à l’ensemble des sujets et connaitre son évaluation
U
EQ
définitive.21
La méthode SWOT
E

La business school de Harvard est à l’origine de cette méthode qualifiée de modèle LCAG, sigle
construit avec les initiales des noms des quatre enseignants qui l’ont développé dans leur traité de
politique générale22. Elle est plus connue sous l’acronyme SWOT, de l’anglais Strengths(forces),
Weakness(faiblesses), Opportunities(opportunités), Threats (menaces).23
21
L’analyse de contenu: De la théorie à la pratique: la méthode Morin-Chartier, 2008,
E. LEARNED, C. CHRISTENSEN, R. ANDREWS, W. GUTH, business Policy, text and cases, Irwin, 1965.
23
Management stratégique des organisations, 2013, page n°119
22
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Figure 3 : Matrice SWOT
Ce qui est utile pour atteindre Ce qui est néfaste pour
l’objectif
atteindre l’objectif
Diagnostic interne
Forces
Faiblesses
Diagnostic externe
Opportunités
Menaces
Source : CAVAGNOL André et ROUILLE Pascal
L’intérêt de la matrice est d’inciter à faire un double diagnostic des « Forces Faiblesses/
Opportunités Menaces ».
C
C’est la confrontation entre les résultats du diagnostic interne qui permettent de faire ressortir les
ES
facteurs clés de succès, et ceux du diagnostic externe qui alertent sur l’impact de
AG
l’environnement qui permettra de formuler des options stratégiques. C’est cette formulation
d’options stratégiques qui constitue l’intérêt de l’analyse LCAG ou SWOT.
IB
-B
Cette matrice est la clef de voute du diagnostic car elle conduira à s’interroger plus en détail sur
chacun de ses aspects. Les modèles ci-après illustrent les principales techniques de diagnostic
O
LI
externe qui permettront de constituer la matrice SWOT. Le diagnostic interne sera
principalement orienté vers les différentes fonctions de l’entreprise : Ressources humaines,
U
EQ
 Le modèle PESTEL
TH
finance, marketing ou commerciale, organisation.
Elaboré par Gerry JOHNSON et Kevan SCHOLES, le modèle PESTEL (initialement
E
correspondant à l’acronyme PEST) consiste à identifier par un diagnostic externe systématique
les opportunités et les menaces présentes dans l’environnement de l’organisation. Il peut être
considéré comme un développement apporté au diagnostic externe de la matrice SWOT
(Opportunités et Menaces).
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Figure 4 : Modèle PESTEL
Politique
Décisions
gouvernementales,
des
collectivités
locales,
politique économique, contexte politique… (attention : les
textes
législatifs,
les
normes
légales,
les
directives
communautaires…qui découlent des politiques entrent ensuite
dans le domaine légal).
Economique
Evolution des marchés, croissance économiques, crises
économiques, cycles économiques…
Sociétal ou sociologique
Changement des modes de vie, niveau d’instruction et
culturel,
modes
de
consommation, bénévolat, structures familiales, conflits
sociaux, démographie…
Découvertes scientifiques, innovations, mode de production.
AG
Ecologique
socioprofessionnelles,
ES
C
Technologique
catégories
Conséquences
des
mutations
et
contraintes
de
IB
-B
l’environnement écologique (effet de serre, changements
climatiques, pollutions…).
Légal
Réglementations
économiques,
sociales,
normes
des tribunaux…
TH
O
LI
environnementales, protection du consommateur, décisions
Source : CAVAGNOL André et ROUILLE Pascal
U
EQ
*On donne parfois au « S » de PESTEL, à notre avis avec un sens abusif, la signification
« SOCIAL » habituellement plutôt seulement réservée aux relations avec le personnel.
E
 L’analyse sectorielle(Les 5 forces de Porter)
Michael Porter développe une analyse en fonction des 5 forces qui influencent le secteur
d’activité : la concurrence actuelle du secteur, les concurrents futurs possibles (entrants
potentiels, les produits substituables), le pouvoir de négociation des clients et des fournisseurs.24
24
Management stratégique des organisations, 2013, page n°122,
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Figure 5 : Les 5 forces concurrentielles de M. Porter (1980)
Situation actuelle-micro environnement
Entrants potentiels
Pouvoir de négociation
des fournisseurs
Concurrents du
secteur
Clients
Compétition entre les
entreprises du secteur
AG
ES
C
Fournisseurs
IB
-B
Influence des
pouvoirs
publics
Biens ou services
substituables
U
EQ
TH
O
LI
Menace représentée
par les produits
substituables
Pouvoir de négociation
des clients
E
Source : CAVAGNOL André et ROUILLE Pascal
Certains auteurs y ajoutent une 6è force : l’action des pouvoirs publics.
o La menace de nouveaux entrants
Ces entreprises ne sont présentes ni dans l’industrie, ni dans la filière, mais elles ont pourtant une
influence très forte. En menaçant d’envahir le marché, elles incitent à limiter les prix pratiqués
dans l’industrie. En effet, les entrants potentiels pourraient entrer dans l’industrie mais sont
freinés par des barrières à l’entrée. On distingue plusieurs types de barrières à l’entrée :
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Perspectives-meso environnement
Menace représentée par les
nouveaux entrants sur le
marché
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o Le ticket d’entrée dans l’industrie, le premier obstacle à l’entrée dans une activité est le
niveau des investissements requis ;
o Les économies d’échelle, elles créent une barrière à l’entrée car elles confrontent les
entrants à investir massivement pour atteindre la taille critique (celle qui minimise le
cout unitaire) et risquent alors de se retrouver en très forte surcapacité avant de capter
suffisamment de demande
L’effet d’expérience entre aussi en ligne de compte dans les effets de taille ;

Les avantages de cout liés aux matières premières ou aux localisations les plus avantageuses ;
o La différenciation des produits, elle renforce également les barrières à l’entrée en plus de
C
la réduction de l’intensité concurrentielle ;
ES
o L’accès aux réseaux de distribution et aux fournisseurs ;
o Les règlements et barrières légales, l’obtention d’une licence ou d’une autorisation est
AG
nécessaire à l’exercice de l’activité dans certains domaines ;
o L’efficacité des barrières à l’entrée et la capacité de riposte, l’efficacité des barrières à
IB
-B
l’entrée dépend de la stratégie des concurrents en place. Avant d’arriver dans une
industrie, les entrants potentiels évaluent en effet la capacité de réaction des concurrents
O
LI
installés. Les barrières à l’entrée sont donc d’autant plus efficaces que :
 Les concurrents établis disposent de ressources importantes pour riposter : cash,
TH
capacité d’endettement, capacité de production, liens avec les acheteurs et les
U
EQ
fournisseurs. Ces ressources leur permettent de supporter une guerre des prix ou
de verrouiller les approvisionnements clés et l’accès à la distribution ;
 Les concurrents établis ont montré par le passé qu’ils étaient capables de riposter
E
et de résister à l’intrusion de nouvelles entreprises dans le secteur ;
 La croissance du marché est faible, ce qui rend la prise de part de marché par les
nouveaux entrants plus difficile.
Cependant, les barrières à l’entrée, aussi élevées soient-elles, ne restent pas éternellement
insurmontables. De nouveaux entrants créatifs ou disposant de ressources spécifiques peuvent
franchir ces barrières en mettant en œuvre des stratégies nouvelles.
En outre, des entreprises opérant dans des secteurs connexes peuvent bénéficier d’économies de
champ, ou économies d’envergure, c'est-à-dire profiter d’un partage des ressources qui facilite
leur entrée dans de nouvelles activités, grâce aux synergies avec leur métier de base.
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Par ailleurs, la législation peut brusquement faire chuter les barrières à l’entrée.
o La menace des produits de substitution
 Substituts et élasticité-prix
La pression des substituts est assez semblable à la menace des entrants potentiels : elle limite les
prix. Une industrie qui a peu de produit de substitution est structurellement plus rentable parce
que la demande est moins élastique. Cela signifie que les clients sont moins sensibles aux
variations de prix puis qu’ils ne peuvent pas se rabattre sur un substitut ;
 Substituts et innovation, d’un point de vue dynamique, la pression des offres
de
substitution
peut
s’aggraver
brutalement,
notamment
à
cause
d’innovations technologiques qui créent de nouveaux substituts. La menace
C
de substitution peut également trouver sa source dans l’intégration de
ES
fonctions différentes dans un même produit ;
AG
 Repérer les substituts potentiels
Les menaces de substitution future sont souvent difficiles à anticiper et sont à rechercher dans les
IB
-B
nouvelles technologies qui peuvent faire bénéficier le consommateur d’un meilleur rapport
qualité-prix. Pour anticiper la menace de substitution, il faut :
plus large possible ;
O
LI
 Bien connaitre la fonction d’usage remplie par le produit ou le service, avec la vision la
TH
 Surveiller les technologies naissantes susceptibles d’application très variées.
o Le pouvoir de négociation des fournisseurs et des clients
U
EQ
Contrairement aux entrants potentiels et aux substituts qui influencent la rentabilité de l’industrie
E
en faisant pression sur les prix de manière « virtuelle », les fournisseurs et les clients ont un
pouvoir de négociation direct sur les prix des inputs et des outputs de l’industrie. Leur action
conduit donc à réduire le potentiel de profit dans l’industrie.
Les critères suivants permettent d’analyser le pouvoir de négociation des fournisseurs des inputs
d’une industrie et celle du pouvoir des acheteurs des outputs de cette même industrie :
 La concentration relative du secteur fournisseur et du secteur acheteur, dans
une relation fournisseur-client, le rapport de force s’établit en faveur du stade
le plus concentré de la filière qui a tendance à détourner le profit vers son
coté ;
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 La menace d’intégration verticale, faire planer la menace d’une intégration
possible vers l’amont ou l’aval instaure un rapport de force favorable qui
améliore le potentiel de rentabilité de l’industrie.
 L’impact de la qualité des inputs sur la qualité des outputs, plus la qualité
d’un input est déterminante pour l’acheteur, moins celui-ci est sensible au
prix, ce qui favorise le fournisseur.
 La différenciation des produits, l’acheteur peut mettre ses fournisseurs en
concurrence de manière d’autant plus efficace que la différenciation des
produits fournis est faible. Les acheteurs de « commodités » sont donc en
position de force. En revanche, la différenciation rend la substitution d’un
produit à l’autre très difficile et confère au fournisseur un pouvoir sur son
C
ES
client.
 Le cout de remplacement du partenaire, le cout de remplacement est une
AG
résultante des deux facteurs précédents et se mesure par les dépenses
engendrées par un changement de fournisseur ou de distributeur. Plus le cout
IB
-B
de remplacement du partenaire est élevé, plus le pouvoir de négociation de ce
partenaire est grand.
O
LI
 La part du produit fourni dans la structure de cout du client, plus un input
pèse dans la structure de cout du secteur client, plus le client est sensible au
TH
prix de cet input, et plus le client va faire jouer son pouvoir de négociation
U
EQ
pour réduire ce cout.
o La rivalité interne
En ce qui concerne la concurrence entre les firmes du secteur, on comprend intuitivement que,
E
plus la rivalité est intense, moins l’industrie est rentable. En effet, plus il y a de concurrents, plus
ils se disputent les clients. Pour ce faire, ils ont tendance à réduire leurs prix ou à augmenter leurs
couts (par exemple en faisant davantage de publicité), ce qui réduit leurs marges bénéficiaires et
donc la rentabilité de l’industrie. Certains éléments permettent d’expliquer davantage cette
intensité concurrentielle dans le secteur :
 la concentration de l’industrie, plus la concentration est forte, c'est-à-dire
moins il y a de concurrents, plus leurs parts de marché sont élevées, moins la
concurrence est intense, donc plus l’industrie est rentable.
 la croissance de l’activité, un marché en forte croissance permet aux
entreprises de croitre sans recours à des baisses de prix et de marge.
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 la diversité des concurrents, plus les concurrents sont différents de par leur
taille ou leur origine géographique, plus la lutte concurrentielle devient rude
 la différenciation des produits, lorsque la différenciation est forte, la
concurrence est imparfaite ou « monopolistique ».
 la part des couts fixes et difficultés de stockage, dans les industries où la part
de couts fixes domine dans la structure de cout, les entreprises sont tentées
de casser les prix pour essayer de dégager une contribution, aussi faible soitelle, à la couverture des couts fixes. Le potentiel de rentabilité du secteur en
pâtit forcement, surtout si l’industrie est en surcapacité
 les barrières à la sortie, une forte spécialisation des actifs, des couts fixes de
sortie comme les couts de licenciement, des restrictions sociales ou des
C
ES
pressions gouvernementales conduisent à créer des barrières à la sortie de
l’activité.
AG
La rentabilité potentielle de l’activité du secteur est inversement proportionnelle à l’intensité
IB
-B
des cinq forces. Elles peuvent s’opposer ou converger. La situation de l’activité correspond à
l’axe de gravité entre cinq forces. L’impact des diverses forces devra faire l’objet d’une veille
régulière afin de vérifier les modifications d’équilibre.
U
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TH
O
LI
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AG
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Deuxième Partie
U
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TH
O
LI
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La mise en place du plan marketing d’un nouveau produit de télécommunication (VSAT) dans l’entreprise
Chapitre 3 : Contexte de l’étude
On présentera d’abord dans ce chapitre l’environnement des télécommunications au Mali et on
finira par la présentation de l’entreprise NEWTEC Mali.
o L’environnement des télécommunications au Mali
On ne saurait parler des télécommunications au Mali sans faire une brève présentation du Mali.

Présentation du Mali
Le Mali est situé en Afrique de l’Ouest, entre les 10ème et 20ème degrés de latitude nord, au
carrefour des routes du méridien de du désert à la forêt et du grand axe fluvial ouest-est.
C
Le pays couvre une superficie de 1 241 238 Km2¨sans accès à la mer. Il est l’un des plus grands
ES
pays d’Afrique et partage ses frontières avec sept pays : l’Algérie au nord ; la cote d’ivoire et la
Guinée au sud ; le Burkina Faso au sud-est ; la Mauritanie et le Sénégal à l’ouest ; le Niger à
AG
l’est.
IB
-B
Le Mali est subdivisé en 8 régions administratives (Kayes, Koulikoro, Sikasso, Ségou, Mopti,
Gao et Kidal) et le District de Bamako.
plaines.
TH
O
LI
Le pays présente un paysage vallonné caracterisé par des plateaux, des falaises, des ergs et des
Le Mali compte environ 14,5 millions d’habitants selon le recensement de 2009, avec une
U
EQ
densité moyenne de 11,7 habitants au kilomètre carré.
Le climat malien se caractérise par trois saisons : une saison sèche de mars à juin, une saison des
E
pluies ou hivernage de juin à septembre et une intersaison ou saison froide d’octobre à février
avec un vent saharien desséchant dénommé l’Harmattan.
La température varie entre 24°C en janvier et 35°C en mai.
Le pays est arrosé par deux grands fleuves : le Sénégal et le Niger.25
Suite à la crise institutionnelle, politique et sécuritaire de l’année 2012, l’économie malienne
dépendante du secteur agricole a connu une reprise timide en 2013, presque tous les indicateurs
macroéconomiques ont enregistré des progrès.
25
www.koulouba.ml
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Le taux de croissance du PIB s’établit en 2013 à 1,7% contre une croissance nulle en 2012.
La forte performance de l’économie en 2013 est due surtout aux progrès des secteurs secondaire
et tertiaire.
Le secteur primaire malgré sa prépondérance dans le PIB a enregistré une baisse d’activités (7,4%) en 2013 contre 8% en 2012. Cette régression s’explique par une mauvaise répartition des
pluies, entrainant la baisse des productions cotonnière et vivrière, à l’exception de celle du riz en
hausse. Sa contribution dans le PIB est passée de 40% en 2012 à 36,5 % en 2013, soit une
diminution de 3,5%.
Le secteur secondaire a par contre enregistré une croissance de 5,5% en 2013, après une baisse
C
d’activités de 2,9% en 2012. Ce progrès est imputable à la branche agro-alimentaire et aussi à
ES
celle du bâtiment et travaux publics. La part du secteur secondaire dans le PIB est passée de
AG
17,4% en 2012 à 18,1% en 2013, soit environ 1 % de contribution à la croissance.
Après une contreperformance (-6,7%) en 2012, le secteur tertiaire a enregistré une croissance
IB
-B
(8,9%) en 2013, demeurant celui qui a le plus contribué à la croissance globale de l’économie à
hauteur de 3,2% en 2013. Ce progrès est imputable aux trois principales branches d’activités que
O
LI
sont, le commerce (1,2%), les transports et télécommunications (0,7%) et les services marchands
non financiers (0,6%).
TH
L’inflation a en effet, connu une baisse, elle est passée de 5,3% en 2012 à 0,6% en 2013. Cette
U
EQ
baisse est due en partie au bon niveau de production du riz au cours de la dernière campagne
agricole. Ce niveau d’inflation est inférieur à la norme communautaire (3%) UEMOA.
E
Avec le retour à la normalité et la reprise progressive de la coopération avec les partenaires
techniques et financiers, les perspectives de croissance seront meilleures en 2014. Il est attendu
un taux de croissance du PIB de 6,5%, principalement tiré par les secteurs tertiaire (8,1%) et
primaire (5,5%).

Les télécommunications : opportunités et contraintes
Dans le domaine particulier des télécommunications /TIC, d’importantes mesures sont déjà
engagées, dans le but de développer et de moderniser les infrastructures de réseaux (fibre
optique) et services TIC mais également de renforcer la concurrence sur le marché (attribution de
la 3è licence).
Abdoulaye Siratigui COULIBALY
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Le gouvernement conformément aux conclusions du Sommet Mondial de la Société de
l’information a adopté en juin 2005 les documents de Politique Nationale et du Plan Stratégique
National des Technologies de l’Information et de la Communication. Ces documents définissent
les orientations, les enjeux et les bénéfices attendus pour aboutir à une véritable société de
l’information.
Depuis, la promotion et l’appropriation des TIC constituent en effet une des priorités du
gouvernement du Mali pour lutter contre la pauvreté, accélérer le développement économique,
social et culturel du pays, assurer son insertion effective dans la société de l’information et du
savoir, atteindre les objectifs du Millénaire et du Cadre stratégique de Croissance et de Réduction
de la Pauvreté. La réforme vise quatre (04) avants projets de textes qui sont : le projet de loi sur
C
la société de l’information, le projet de loi sur la cryptologie, le projet de loi sur les transactions
ES
électroniques et le projet de loi sur la cybercriminalité. Le premier projet a pour objet de fixer les
AG
bases juridiques et institutionnelles, politiques et éthiques de la société de l’information et de
l’économie numérique du Mali. Il vise à doter le pays d’un cadre cohérent au regard notamment
IB
-B
des programmes sectoriels de la politique de stratégie nationale de développement des TIC.
S’agissant du projet sur les transactions électroniques, il est à noter qu’elles se retrouvent dans
différents domaines de l’économie malienne tels que le commerce, les transports, la production,
O
LI
la promotion, la vente, la distribution de produits et les échanges par des réseaux de
télécommunications ou informatiques (interrogation à distance, envoi d’une facture, etc.).
TH
Cependant, le Mali ne dispose pas à ce jour d’un cadre juridique organisant les transactions
U
EQ
électroniques et favorisant leur développement. Cette carence concerne également l’utilisation
des techniques commerciales, administratives, de preuve liées aux transactions électroniques tels
E
l’horodatage, la certification, la cryptologie etc. ces carences se caractérisent par :
2. L’absence de règles consacrant la validité des documents électroniques et la reconnaissance
de la signature électronique ;
3. L’absence
de
règles
organisant
la
dématérialisation
des
formalités,
notamment
administratives, commerciales, la diffusion d’informations, l’archivage électronique ;
4. L’absence d’une définition claire et précise des transactions électroniques, du commerce
électronique, des obligations des acteurs.
Concernant le projet sur la cryptologie, il s’agira de combler le vide juridique et institutionnel en
matière de cryptologie. Il s’imprègne des principes de libéralisation du secteur tout en définissant
une réglementation conciliatrice et adaptée aux exigences de la société malienne de
Abdoulaye Siratigui COULIBALY
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l’information. Il définit en outre les aspects institutionnels en opérant une extension du domaine
de compétence de l’AMRTP en matière de cryptologie. Enfin le projet sur la cybercriminalité
s’inspire des tendances observées à l’échelle de la CEDEAO, de l’Union Africaine et des
meilleures pratiques au plan international. Ainsi, le texte proposé traduit une stratégie
d’adaptation du système pénal en vigueur au Mali. Cette stratégie est articulée autour de la
modernisation des incriminations du droit pénal classique et de rééquilibrage des règles
procédurales traditionnelles par rapport aux technologies de l’information et de la
communication.
Dans le cadre de sa veille technologique, la direction générale a créé au sein de l’AMRTP une
commission chargée de produire une note d’orientation, de stratégie et d’introduction de la
ES
C
technologie 4G sur le marché malien des télécommunications et des TIC.
Au niveau du marché, nous constatons une évolution remarquable de la téléphonie mobile. Au 31
AG
décembre 2013, le parc s’élevait à 19 749 371 lignes contre 14 612 835 représentant une hausse
de 35%. Orange mali garde sa position de leader sur ce marché avec 55% du parc global.
IB
-B
Le recours à la voie radio pour le raccordement de clients devient de plus en plus, le moyen le
plus sûr pour fournir rapidement et à moindre cout une infrastructure et un service téléphonique.
O
LI
L’intérêt pour la boucle locale radio est en croissance de manière significative d’année en année.
Cet intérêt est initialement dû à des considérations économiques car pour la couverture de
TH
certaines zones du pays, cette solution apparait comme la seule fiable. Le parc boucle locale
U
EQ
radio est estimé en 2013, à 96 715 clients contre 67 188 clients soit une augmentation de 44% du
parc global WLL.
E
Quant au parc national du réseau fixe, il est estimé à 126 362 clients en 2013 contre 11 979
clients en 2012, soit un accroissement de 13% avec un taux de pénétration à 0,7%.
Le parc internet fixe (connexion à 128Kbps et au-delà) est estimé en 2013 à 63 199 clients contre
57 447 clients en 2012 soit une croissance de 10%. Le marché professionnel reste toujours
dominant (avec plus des 2/3 du marché total).
C’est la SOTELMA détenant l’exclusivité de la technologie ADSL qui est leader sur ce marché
avec 80% de part de marché global.
Abdoulaye Siratigui COULIBALY
MBA MS
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La mise en place du plan marketing d’un nouveau produit de télécommunication (VSAT) dans l’entreprise
o Présentation de NEWTEC Mali
La présentation de NEWTEC Mali va consister à définir son historique, ses missions, ses
objectifs, son organisation et ses activités.

Historique et Missions
Crée en 2008, NEWTEC Mali fait partie de la multitude d’entreprises ayant profité des politiques
gouvernementales visant à informatiser tous les services de l’administration publique. Très vite,
elle a obtenu de nombreux contrats de fourniture de matériels informatiques et de maintenance
grâce à la situation de pénurie que prévalait sur le marché. Après trois années (3) années
d’activités, ces contrats ne permettaient plus à l’entreprise de rentabiliser ses activités d’une part
à cause de l’intensité concurrentielle
et d’autre part de la mauvaise gestion de clientèle.
C
L’entreprise a ainsi opté pour la diversification de ses activités qui l’a amené à se positionner sur
ES
le segment télécommunication à travers son DAS VSAT.
AG
Grace à cette stratégie, NEWTEC Mali a pu prospérer et gagner des parts de marché qui ont
compensé la perte de vitesse de ses anciens produits. Malheureusement, l’entreprise a gardé la
IB
-B
même structure organisationnelle et le même état d’esprit (optique produit). Ses clients
diminuaient d’année en année et son nouveau produit n’était plus rentable provoquant ainsi un
déséquilibre financier de son portefeuille d’activités.
O
LI
A la suite, le Directeur général a trouvé nécessaire de changer de stratégie concernant la gestion
TH
de l’ensemble de ses activités. Il s’est débarrassé peu à peu des produits en perte de vitesse
nouveau produit par la mise en place d’un plan marketing.
U
EQ
(informatiques) en se contentant de quelques contrats pour se focaliser davantage sur son
E
Ses missions se renouvellent continuellement avec l’évolution des nouvelles technologies.
NEWTEC-MALI Sarl offre des prestations dans les secteurs allant de la fourniture des services
internet, à la formation, la maintenance, aux études d’évaluation, à l’audit et appui-conseils dans
les services, administrations et entreprises.

Objectifs
L’entreprise attend renforcer davantage sa position sur le marché malien : Etre leader en termes
de valeur sur le segment VSAT au Mali, maintenir sa position sur les autres activités
(maintenance, expertise industrielle, fournitures de matériels informatiques…).
Abdoulaye Siratigui COULIBALY
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La mise en place du plan marketing d’un nouveau produit de télécommunication (VSAT) dans l’entreprise

Organisation
NEWTEC-MALI est une petite entreprise disposant de 4 employés (2 permanents et 2
contractuels), et de nombreux intervenants extérieurs appelés pour pallier l’insuffisance en
nombre ou en qualité du personnel dans certaines prestations. Ce qui nous donne l’organigramme
suivant :
Figure 6 : Organigramme de NEWTEC Mali
Directeur Général
Secrétariat
AG
ES
C
Technique
IB
-B
Coursier
Source : NEWTEC Mali (2014)
U
EQ
TH
O
LI
Personnel extérieur
a. Le Directeur Général : l’actionnaire principal de la société, il joue le rôle d’entrepreneur

E
qui se caractérise par les traits suivants :
Ingénieur de formation, il intervient au niveau de chaque fonction de
l’entreprise en tant que superviseur et conseiller

Le pouvoir se trouve centralisé, aucune unité ne jouit d’une autonomie

Il engage la société vis-à-vis de l’extérieur(les clients, le pouvoir publique,
les fournisseurs et les banques)
b. Le secrétariat, très proche du Directeur général, il joue à la fois le rôle de comptable et de
secrétaire. En effet, le secrétariat s’occupe des appels téléphoniques, du traitement des
factures et de la gestion quotidienne des dépenses de fonctionnement.
c. Technique, elle représente la principale fonction sinon la plus active de l’entreprise dans
laquelle les taches sont spécialisées. Elle dispose d’un atelier pour ses interventions au
Abdoulaye Siratigui COULIBALY
MBA MS
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La mise en place du plan marketing d’un nouveau produit de télécommunication (VSAT) dans l’entreprise
sein de l’entreprise et, elle est également sollicitée par les clients pour l’installation et la
maintenance des matériels informatiques et de télécommunication.
d. Coursier, cette fonction a pour rôle l’envoi de courriers aux clients potentiels et la
livraison des matériels informatiques et de télécommunication.
e. Rattachée à la fonction technique, le personnel extérieur (sous-traitants) pallie
l’insuffisance dans le domaine technique dans certaines prestations notamment sur la
nouvelle activité de l’entreprise (le VSAT) et sur certaines taches classiques dont le
personnel ne maitrise pas. Ils sont plus nombreux et avoisinent une vingtaine.

Activités
NEWTEC-MALI est une société diversifiée intervenant dans le domaine de l’informatique, la
ES
C
télécommunication et de l’expertise industrielle. Ses principales activités sont :
a. Conception de système d’information de bases de données ;
AG
b. Expertise industrielle ;
c. Sécurisation informatique ;
e. Création de sites web ;
IB
-B
d. Interconnexion de réseaux d’entreprise ;
télécommunication et l’électronique ;
O
LI
f. Etude de projets, audit et appui-conseil dans les domaines de l’informatique, de la
TH
g. Fournitures de matériels informatiques, électroniques et de télécommunications ;
h. Installation et maintenance d’appareils informatiques et de télécommunications (VSAT) ;
professionnelle
et
continue
télécommunication.
en
informatique,
U
EQ
i. Formation
électronique
et
E
LE VSAT
Il est le fruit d’une alliance entre NEWTEC-Mali et les principaux fournisseurs satellitaires: SES,
Eutelsat, Amos et NEWTEC.
NEWTEC société européenne implantée en Belgique, est le constructeur de kits VSAT. Il se
trouve en amont de la chaine de valeur et sa production est liée aux besoins exprimés par le FAI
(NEWTEC Mali). La société utilise une marque blanche permettant à ses partenaires
commerciaux d’apposer leur propre marque. Ils constituent une seule entité avec les fournisseurs
de bande passante qui sont entre autres SES, Eutelsat et Amos.
Abdoulaye Siratigui COULIBALY
MBA MS
CESAG
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La mise en place du plan marketing d’un nouveau produit de télécommunication (VSAT) dans l’entreprise
SES, Eutelsat et Amos sont également des sociétés européennes qui allouent la bande passante
respectivement sur 54 satellites, 37 satellites et 4 satellites couvrant une majeur partie du monde.
Ils desservent l’entreprise NEWTEC-Mali respectivement sur le satellite Astra 4A, Eutelsat 16A,
et Amos 5 disponibles sur une large partie de l’Afrique (voir annexe 2, page 81)
Les fournisseurs nouent des partenariats avec transfert de compétences avec NEWTEC-Mali. Ils
donnent la possibilité à l’ensemble des FAI d’apporter des touches particulières au kit VSAT à
l’exception de la surface de la parabole (pour risque de perturbation de signaux de transmission)
afin de différencier leur offre de la concurrence, par exemple à travers les couleurs. Par ailleurs,
les fournisseurs ne supportent aucune taxe et redevance du pays de ces partenaires commerciaux.
Le VSAT NEWTEC Mali permet au client d’accéder à l’internet haut débit ou de retrouver son
C
ES
environnement bureau à partir d’un ordinateur ou d’un PC portable dans les limites de couverture
des satellites Astra 4, Eutelsat 16A et Amos -5. A cet égard, l’accès au service n’est pas limité à
AG
un seul pays. L’utilisateur équipé du kit Newtec se connecte à internet ou à son système
d’information grâce à la plateforme de l’entreprise. L’entreprise desserve ses clients
IB
-B
principalement sur la bande ku.
Le kit Newtec se compose comme suit :
1 parabole de 100 cm avec ses accessoires de montage

1 tête d’émission/ réception

1 modem satellite Newtec Bande KU

1 câble coaxial (30 mètres) avec ses connecteurs

1 guide d’installation
Les frais d’équipement s’élèvent à 1 100 000 FCFA.
U
EQ
TH
O
LI

E
Le produit est connu grâce à la marque « newtec mali » apposée sur ses kits et des moyens de
communication tels que le site web de l’entreprise, le mailing, le phoning ou la vente direct.
Pour pouvoir bénéficier du service, il faut que le client, en plus des kits installés, choisisse entre
plusieurs forfaits dépendant du débit de connexion souhaité (voir annexe 3, page 82). Le forfait
est limité au volume indiqué dans le formulaire de souscription au service organisé par les
présentes. A l’équipement du forfait de base en cours de mois, le client peut acheter des forfaits
d’appoint, toutefois la connexion n’est pas interrompue mais la vitesse est réduite au quart avant
le renouvellement. Le forfait non épuisé n’est pas reporté (remise à zéro).
Les forfaits d’appoint non épuisés au cours de leur mois d’acquisition sont reportés sur le mois
suivant.
Abdoulaye Siratigui COULIBALY
MBA MS
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La mise en place du plan marketing d’un nouveau produit de télécommunication (VSAT) dans l’entreprise
Le client peut demander gratuitement une modification du service initialement choisie. Au-delà
de cette demande de changement, toute autre demande changement est payante.
Les tarifs applicables au service sont des tarifs préférentiels. Toutes les connexions effectuées au
Mali et à l’étranger seront comptabilisées dans le forfait internet par satellite.
La facturation du service est mensuelle, forfaitaire ou prépayée. Le paiement du forfait est
effectué à l’avance par chèque établie au nom de NEWTEC Mali Sarl ou par virement bancaire
suivant le numéro de compte indiqué sur les factures.
Lorsque le client atteint le volume de consommation du forfait internet souscrit, il pourra
continuer à utiliser le service et ceux-ci seront facturés conformément aux tarifs en vigueur des
ES
C
forfaits d’appoint.
L’abonnement au service prend effet à compter de la date de signature du contrat par le client. Il
AG
est souscrit pour une durée minimale d’un(1) an renouvelable par tacite reconduction par
périodes successives d’une année.
IB
-B
A défaut de paiement, NEWTEC-Mali se réserve le droit de suspendre le service. En cas de
manquement par une partie à l’une de ses obligations, l’autre partie pourra résilier de plein droit
O
LI
le contrat 15(quinze) à 30(trente) jours après une mise en demeure faite par lettre recommandée
avec accusé de réception ou par lettre simple contre décharge. A l’issue de la période minimale
TH
d’une (1) année, le client peut à tout moment, demander la résiliation du service sous réserve
U
EQ
d’un préavis d’un(1) mois adressé à NEWTEC Mali par lettre recommandée avec accusé de
réception.
E
En cas de résiliation avant la fin de la durée minimale, le client reste redevable de l’intégralité
des abonnements pour la période de celle-ci restant à courir.
La résiliation prend effet dès le premier jour du mois suivant la fin du délai de préavis ci-dessus
cité.
NEWTEC Mali dispose aussi d’une application pour suivre quotidiennement chaque client
(défini sous un code) l’état de l’abonnement et le débit de connexion qui change quelques fois
face à l’orage ou à un problème technique.
C’est un produit principalement géré par le Directeur Général du fait de sa contribution dans le
chiffre d’affaires total de l’entreprise (80% du chiffre d’affaires total).
Abdoulaye Siratigui COULIBALY
MBA MS
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La mise en place du plan marketing d’un nouveau produit de télécommunication (VSAT) dans l’entreprise
Chapitre 4 : Présentation des résultats et Recommandations
Dans ce chapitre, nous entamerons la mise en place du plan marketing du produit VSAT de
NEWTEC Mali dans la section Présentation des résultats et discussions et nous ferons des
recommandations managériales dans la bonne conduite du plan ainsi mis à place.
a. Présentation des Résultats et Discussions
Nous évaluerons d’abord l’existant et ensuite on mettra en place le plan marketing.
i. Evaluation de l’existant
L’évaluation du plan marketing existant va consister à le décrire et à connaitre ses
ES
C
dysfonctionnements.
 Description
AG
L’objectif de l’entreprise est purement marketing se caractérisant par l’atteinte de 50 nouveaux
clients en 2014. Elle entend doubler cet objectif en 2015 compte tenu de l’évolution de
IB
-B
l’environnement réglementaire de l’activité VSAT.
Les moyens mis en œuvre, non formalisés, consistent à emprunter 5 000 000F pour l’achat de
O
LI
trente (30) kits qui seront stockés en vue de satisfaire la demande potentielle, le personnel
restant inchangé. Le prix annuel moyen actuel pour les vingt(20) clients tourne autour de
TH
2 900 000F. Ce dernier est le résultat de la somme du kit de 1 100 000F et du débit mensuel
U
EQ
moyen demandé 512/128 kb/s à 150 000 soit 1800 000F par an. Elle s’est basée sur les mêmes
prix pour capter de nouveaux clients.
E
Elle entend atteindre cet objectif par la prospection de la clientèle potentielle, par le marketing
direct à travers le mailing, le phoning, le face à face en allouant un budget de près de 2% du
chiffre d’affaires. La distribution sera assurée par le seul véhicule de livraison de kit acheté à
5 600 000F.
 Les dysfonctionnements de l’existant
On note dans ce plan plusieurs insuffisances pour lui en faire un vrai plan marketing.
 Analyse de l’environnement
Il n y a pas eu une analyse du macro et du micro environnement de l’entreprise. L’entreprise
devrait diagnostiquer tous les éléments de l’environnement à savoir l’environnement politique,
économique, social, technologique et non se limiter au seul environnement réglementaire.
Abdoulaye Siratigui COULIBALY
MBA MS
CESAG
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La mise en place du plan marketing d’un nouveau produit de télécommunication (VSAT) dans l’entreprise
L’entreprise devait aussi effectuer un diagnostic interne pour voir ses capacités à réussir sur le
marché.
 Objectif
L’absence d’un bon diagnostic de l’environnement a biaisé l’objectif que s’est fixé l’entreprise.
En effet, NEWTEC Mali envisage d’atteindre 50 clients en une seule année alors qu’elle a
toujours posséder en moyenne quatre(4) clients par an depuis 2011. A trois mois de la fin de
l’année, la réalisation à mi-parcours est de 4 clients. Un objectif doit spécifique, mesurable,
atteignable, réalisable et dans le temps. On constate que l’objectif de NEWTEC Mali est
irréaliste. L’objectif devait également être fixé en terme financier (quantifié) pour voir sa
profitabilité. En effet ce n’est pas le nombre de clients qui détermine leur rentabilité, l’entreprise
pouvant vendre en dessous du seuil de rentabilité sans en rendre compte. Toute entreprise doit
C
ES
trouver un équilibre entre la marge unitaire et la part de marché, la pénétration des marchés
existants et le développement des nouveaux marchés, la croissance et la limitation des risques.
AG
 Stratégie mise en place
Il n’existe pas de stratégie sinon elle est mal mise en place par l’entreprise. En effet, elle croit
IB
-B
utiliser une stratégie de domination par les couts qui se traduit, à forte de baisser ses prix, par des
ventes à pertes. L’entreprise ne maitrise tous les couts liés à la production de l’activité VSAT.
O
LI
Elle intervient uniquement au niveau du marché aval, c’est-à-dire de la distribution. Les couts sur
lesquels elle peut jouer sont le transport, les services après-vente et les autres éléments du mix
TH
marketing excepté le produit physique. Des éléments qui sont facilement copiables par la
fournis par le même constructeur de Kit (NEWTEC).
E
 Moyens d’action
U
EQ
concurrence d’où la difficulté de mettre en place cette stratégie sur le marché des FAI qui sont
Et elle attend disposer cinquante (50) clients sur une (1) année sans de véritables changements
organisationnels. Cela met en exergue comme dans toute petite entreprise que NEWTEC Mali
utilise des outils qualitatifs d’aide à la décision. Ses décisions sont prises sur la base d’intuition
du Directeur général, de sa vision et des facteurs clés de succès de l’entreprise (la qualité de son
offre).
L’ignorance d’une vue globale du marché biaiserait la détermination des moyens mises en œuvre
dans l’atteinte de l’objectif. En effet ces moyens différeront selon la nature des nouveaux
clients : sont-ils de la concurrence ?, ou sont-ils non consommateurs relatifs ? Sont-ils des petites
entreprises ? Sont-ils des grandes entreprises ? Sont-ils gros consommateurs, ou petits
consommateurs ? Cherchent-ils la qualité ou un prix faible ?...
Abdoulaye Siratigui COULIBALY
MBA MS
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La mise en place du plan marketing d’un nouveau produit de télécommunication (VSAT) dans l’entreprise
Atteindre 50 nouveaux clients, mais à quel prix ? Vendre est facile mais vendre à profit est autre
chose. L’objectif devrait aussi être exprimé en terme financier pour connaitre le bénéfice à
réaliser. Les clients sont importants pour l’entreprise qu’à condition qu’ils apportent un surplus
de bénéfice à son activité. Le prix proposé ne permet pas à l’entreprise de réaliser des marges
positives. Cette faiblesse de prix de vente est due à la diversité des clients du portefeuille de
l’entreprise. On note ainsi les services publiques (moins consommatrices de forfait), les
entreprises privées et les organisations internationales (qui consomment des forfaits au-delà de la
moyenne). Il serait intéressant pour l’entreprise de spécifier davantage son objectif en termes de
la nature des clients futurs.
Certes l’objectif exigera une augmentation en capacité de production mais il ne doit pas se
C
limiter au seul capital (les kits VSAT), le personnel est parti intégrant de la capacité de
ES
production dans une entreprise de service dont le travail requiert d’être en contact direct avec le
AG
client et constitue un critère déterminant de la satisfaction de ce dernier.
Prospecter la clientèle est bel et bien un moyen d’augmenter sa part de marché. Mais il serait
IB
-B
avantageux en termes de cout d’étudier le marché afin de connaitre les vrais clients potentiels qui
permettra de délimiter son champ d’action et de gagner en temps et argent (tout ce qui brille,
O
LI
n’est pas de l’or).
Et comment atteindre un tel objectif sans de véritables communications sur le produit de
TH
l’entreprise. Le seul véhicule de livraison est insuffisant pour la gestion des clients futurs.
U
EQ
 Résultats
Le manque d’objectif financier traduit évidement l’absence d’un plan prévisionnel : l’entreprise
E
navigue à vue. Le résultat d’exploitation actuel est de (- 30 467 461 F CFA, voir annexe 11,
page 104).
En résumé, nous pouvons dire qu’il n’existe pas de plan marketing dans l’entreprise : objectif
irréaliste, absence de choix stratégiques et de stratégie, absence de plans de manœuvre et de plan
prévisionnel. Il est primordial pour NEWTEC-Mali de disposer d’un plan marketing afin de
mieux gérer son activité VSAT (son produit phare).
ii. Le choix stratégique de NEWTEC Mali
Avant d’aborder la mise en place du plan marketing, nous présenterons brièvement ses bénéfices
pour NEWTEC Mali et les préalables à sa mise en place.
Abdoulaye Siratigui COULIBALY
MBA MS
CESAG
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La mise en place du plan marketing d’un nouveau produit de télécommunication (VSAT) dans l’entreprise
3.
Le plan marketing : outil de gestion pour la coordination des actions marketing
Comme évoqués au niveau des enjeux du plan marketing, il permettra à NEWTEC Mali de
disposer d’un outil apte à faciliter et à gérer efficacement les actions marketing (ou
commerciales) De son produit VSAT. Grace à ce plan, les responsabilités seront déterminées, les
actions seront planifiées, les moyens nécessaires seront connus ainsi que le résultat ou le
bénéfice.
4.
Les préalables de la mise en place d’un plan marketing
 La réorganisation de la fonction marketing
Pour la bonne mise en place du plan marketing, il est nécessaire qu’il ait une équipe qui assure
son exécution et son suivi. Cette gestion est généralement confiée à la fonction marketing ou
ES
C
commerciale de l’entreprise à cause de son expertise dans le domaine. Il devra y avoir dans cette
équipe des cadres marketing (ou un cadre marketing) et de la force de vente ;
AG
 La vision stratégique
La plupart des entreprises qui ont réussi avaient une bonne vision stratégique. A travers cette
IB
-B
vision, l’entreprise se projette dans le futur qui permet de connaitre les moyens idoines à mettre
en œuvre pour leur réalisation. Les dirigeants de NEWTEC Mali devront voir leur entreprise
dans un futur lointain (moyennement lointain)
O
LI
a. L’approche volontariste
TH
Sans une approche volontariste, aucun objectif n’est atteignable. Il faudra également que les
responsables de l’entreprise croient au plan marketing qui sera mise en place. Qu’ils croient à sa
5.
Le processus de la mise en place du plan marketing
U
EQ
réalisation.
E
Après avoir analysé l’environnement externe et interne de l’entreprise, on définira les objectifs et
les stratégies idoines pour les atteindre et on traduire la stratégie choisie par des plans de
manœuvre. On fera plus tard un test de cohérence entre les différentes actions marketing par
rapport à l’entreprise et le suivi et contrôle pour la bonne exécution du plan mis en place.

L’analyse de l’environnement externe
Il s’agira d’analyser le macro environnement et le micro environnement de NEWTEC Mali.
1. Le macro environnement
Nous utiliserons le modèle PESTEL pour effectuer le diagnostic du macro environnement
 Environnement politique
Abdoulaye Siratigui COULIBALY
MBA MS
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L’intervention des organisations humanitaires et de sécurité suite à la crise de 2012 a boosté la
croissance de l’activité VSAT au Mali. En effet, les fonds humanitaires ECHO ont été de € 298
million (€ 178 million par la commission européenne depuis 2012 et € 120 million par les états
membres depuis 2013). Une bonne partie de ces fonds a été consacrée au moyen de
communication satellitaire(le VSAT), seule infrastructure fiable et moins couteuse dans le nord
du pays.
En outre, depuis la stabilité et l’ordre politique instaurées (après les élections de 2013), plusieurs
mesures ont été prises affectant la télécommunication en général et le VSAT en particulier : la
connexion à internet des bureaux des correspondants de presse, la réhabilitation de trois (3)
stations régionales radio FM (Tombouctou, Gao et Kidal), l’ouverture des cybers villages dans
C
certaines localités, projet de réseau de large bande en fibre optique sur plus de 1360 Km pour
ES
connecter les services de l’administration publique, création des cybers espaces dans les groupes
AG
scolaires et les instituts de formation des maitres, l’octroi d’une troisième licence de
télécommunication et l’augmentation des droits de douanes de 20,6%.
IB
-B
Notons par ailleurs que le pays évalue ses importations en valeur CAF.
 Environnement économique
O
LI
La croissance du secteur tertiaire de 8,9% en 2013 grâce à la contribution des transports et
TH
télécommunications à hauteur de 0,7% devrait se poursuivre en 2014 où le taux de croissance
prévu est de 6,5% (1,7% en 2013) grâce à la reprise de l’aide internationale en matière de
U
EQ
financement des projets de développement. Comme nous l’avons évoqué précédemment, la
boucle locale radio (un moyen de communication nécessitant le VSAT) demeure le moyen
E
privilégié des organisations opérant dans les zones reculées du territoire. Le marché
professionnel domine le marché de l’internet (débit à partir de 128Kbps) avec 2/3 du marché
total.
Par contre le sous-développement des services aériens diminue le marché potentiel du VSAT au
Mali.
On note également que l’existence d’un taux de change fixe entre l’Euro et le Franc CFA
(1€=655,957F CFA) stabilise l’activité VSAT et les prix liés à la consommation puisque les
fournisseurs sont tous européens.
Abdoulaye Siratigui COULIBALY
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La mise en place du plan marketing d’un nouveau produit de télécommunication (VSAT) dans l’entreprise
 L’environnement sociétal
La population malienne s’imprègne de plus en plus de l’internet et en fait un outil essentiel au
développement de son activité. De 2000 à 2012, le nombre d’internautes a été multiplié par 15,5.
On retrouve l’internet dans tous les secteurs d’activité économique. Nous pouvons citer des
projets tels que le e-market, une plateforme permettant aux entrepreneurs maliens de proposer
des produits locaux à la diaspora ; l’agri-hub pour familiariser les acteurs du secteur agricole
avec l’outil informatique à travers la plateforme NING, …etc.
 L’environnement technologique
Le système de transmission des signaux VSAT s’améliore de plus en plus et se trouve désormais
insensible à la pluie. Par contre, la qualité de la transmission reste toujours dépendante de la
C
liaison entre le hub et le satellite. Donc les stations (clients) peuvent avoir des problèmes de débit
ES
si le hub est affecté ou dérangé par les orages.
AG
Par ailleurs, nous notons l’apparition récente des réseaux 4G (pour les mobiles) et de la fibre
optique sur le marché. La fibre optique va permettre aux autres technologies d’être performantes
IB
-B
et de concurrencer le VSAT en termes de débit de connexion.
Nous signalons qu’il y a aujourd’hui dans le ciel 810 satellites de communication et pas moins de
1 150 satellites devront être lancés entre 2013 et 2022. Ce nombre risquerait de provoquer la
O
LI
saturation des bandes de fréquences utilisées.
 Environnement écologique et naturel
TH
Le territoire malien avec une superficie de 1 241 238 km² possède des zones désertiques, des
U
EQ
zones rurales et reculées qui sont dépourvues d’infrastructures de communication (ADSL, fibre
optique..) soit 2/3 du pays dont la couverture ne peut être faite de façon économique sans les
E
moyens de communication satellitaire tels que le VSAT. En effet, toutes les zones couvertes par
le satellite sont susceptibles de recevoir la connexion VSAT.
L’absence des services maritimes due au fait que le pays n’a pas de débouché maritime diminue
les perspectives de développement de l’activité VSAT au Mali.
Rappelons que l’orage influe sur la transmission des données VSAT.
 Environnement légal
Le Gouvernement a adopté le 30 Septembre 1999 l’Ordonnance N°99-043/P-RM régissant les
télécommunications qui édicte les principes essentiels garantissant le jeu d’une concurrence
loyale par le biais du Comité de Régulation des Télécommunications (CRT) devenu Autorité
Malienne de régulation des Télécommunication/TIC et des Postes (AMRTP) en Septembre 2011.
La décision n°13-056/MCNTI-AMRTP/DG portant autorisation d’établissement et d’exploitation
Abdoulaye Siratigui COULIBALY
MBA MS
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La mise en place du plan marketing d’un nouveau produit de télécommunication (VSAT) dans l’entreprise
d’un réseau VSAT indépendant à usage privé et commercial a permis davantage le
développement de l’activité VSAT au Mali.
L’assignation des fréquences radioélectriques et l’exploitation d’une station VSAT sont
assujetties au paiement des droits suivants (voir Annexe 4, page 83) :
 Frais de constitution de dossier : ils comprennent en plus des frais
administratifs, les couts occasionnés par les études techniques menées par
l’AMRTP en vue de l’assignation de la fréquence. Les frais de constitution de
dossier sont perçus une seule fois et préalablement à toute instruction.
 Redevance pour mise à disposition, gestion et contrôle de fréquence : elle
constitue la contrepartie financière d’accès au spectre, de la gestion et du
contrôle de ce spectre. Elle est annuelle et fonction du débit de connexion
C
ES
offert;
 Frais de contrôle de station : ils sont perçus annuellement et fonction du
AG
nombre de stations. Ils sont également indépendants du débit de connexion
(comme les frais de constitution de dossier).
IB
-B
L’AMRTP accorde une réduction de 50% sur les redevances pour mise à disposition pour les
stations hors Bamako et environs.
O
LI
2. Le micro environnement
L’analyse du micro environnement se fera par le biais du modèle des cinq forces de M. Porter : la
TH
menace des nouveaux entrants, la menace des produits de substitution, le pouvoir de négociation
des fournisseurs, le pouvoir de négociation des clients et la concurrence actuelle du secteur.
La menace des nouveaux entrants
U
EQ
4.
L’entrée dans l’activité VSAT est facilitée par la faible différenciation des produits du segment.
E
Tous les kits sont produits par le seul constructeur NEWTEC et les FAI promettent les mêmes
bénéfices au consommateur (internet haut débit par satellite). Il n’existe pas de marque forte,
bien connue. Ainsi un nouvel entrant est assimilable à un ancien du secteur.
Par ailleurs, les couts administratifs élevés (droits de l’AMRTP) constituent une contrainte
importante pour les nouveaux entrants en leur condamnant à obtenir des parts de marché en
valeur élevés.
Notons aussi qu’il est très difficile pour un fournisseur de bande passante d’avoir deux
représentants à cause du cout qu’il supporte pour un seul FAI (vente à crédit, période d’essai..).
Abdoulaye Siratigui COULIBALY
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5.
La menace représentée par les produis substituables
Les substituts sont de plus en plus nombreux et attractifs (voir annexe 5, page 85). Nous
pouvons citer par exemple le Livebox, le Wassa internet, l’internet Business, le Flybox…etc.
l’offre « internet confort » d’orange Mali avec un débit de 256 Kbps revient au client à 66 000F
CFA (abonnement 1 mois= 33 000F CFA, frais d’installation= 33 000F CFA) et l’offre
« starter » de NEWTEC Mali avec le même débit coute 1 175 650F CFA (abonnement 1 mois=
75 650, frais d’installation= 1 100 000F CFA). Ces substituts bénéficieront bientôt de la fibre
optique qui leur permettra de concurrencer le VSAT en termes de débit de connexion.
Par contre les substituts s’avèrent très couteux pour la couverture d’une large zone par rapport au
6.
ES
C
VSAT, ils sont également absents dans certaines localités du pays.
Le pouvoir de négociation des fournisseurs
AG
La non maitrise de la technologie VSAT par les FAI confère aux fournisseurs un pouvoir de
négociation élevé. Il y a aussi le fait que les FAI puissent rarement devenir fournisseur de bande
100 000 000F CFA).
IB
-B
passante à cause du cout élevé du hub (700 000F CFA) et de la garantie (au minimum
O
LI
Il est également très difficile pour un FAI de changer de fournisseur du aux couts qu’il
supporterait : les fournisseurs accordent des conditions évoquées précédemment comme par
TH
exemple la vente à crédit, les périodes d’essai aux clients finaux…).
Rappelons également que les fournisseurs de bande passante sont regroupés chez le seul
U
EQ
constructeur de kit (NEWTEC) d’où l’existence d’entente probable entre eux.
7.
Le pouvoir de négociation des clients
E
La multiplicité des FAI VSAT (18 en 2014), la présence des substituts attractifs et le manque de
différenciation des produits VSAT donnent aux clients finaux (94 en 2014, voir annexe 6, page
87) un pouvoir de négociation élevé. Ces clients usent de toutes leurs forces pour baisser les
couts liés à l’achat du VSAT : période d’essai, achat à crédit,…etc.
8.
La concurrence actuelle du secteur
Les menaces des 4 premières forces ont amené les entreprises du segment VSAT à se livrer une
concurrence rude pour pouvoir survivre sur le marché. Le contrat client de type B to B (annuel)
et la diversité des concurrents (taille, position géographique) endurcit davantage la compétition
du segment VSAT. Nous avons sur le marché quelques grandes entreprises étrangères
notamment Telecom Sans Frontières ou Isovision et un grand nombre de petites entreprises.
Abdoulaye Siratigui COULIBALY
MBA MS
CESAG
Page 53
La mise en place du plan marketing d’un nouveau produit de télécommunication (VSAT) dans l’entreprise
Par manque de différenciation, les rivaux ont seule arme « le prix » pour attirer et conserver la
clientèle.
Par ailleurs, il n’existe pas de barrières réelles à la sortie à cause de la faible présence des couts
fixes dans l’activité.
Tableau 1 : Synthèse du diagnostic externe de NEWTEC Mali
Environnement externe
Environnement politique
Opportunités
Menaces
Macro environnement
Connexion à internet des L’augmentation des droits de
localités du nord et des zones douanes, le projet de fibre
rurales.
optique
des
organisations
humanitaires et de sécurité dans
ES
C
Activité
Environnement
la croissance du secteur des le manque de services aériens.
télécommunications, surtout de
IB
-B
économique
AG
le nord du pays.
la boucle locale.
O
LI
le taux de change fixe entre
l’Euro et le Franc CFA.
Imprégnation de l’internet par la
TH
Environnement sociétal
Environnement
U
EQ
population en croissance.
L’insensibilité à la pluie
la multiplication des satellites
technologique
de communication, la 4G et la
E
fibre optique
Environnement écologique
Importance des grandes zones
la sensibilité du VSAT face à
l’orage
et
l’absence
de
débouché maritime pour le
Mali
Environnement légal
la présence d’un organe régulant des droits de l’AMRTP trop
le
marché
par
des
textes élevés
législatifs.
Abdoulaye Siratigui COULIBALY
MBA MS
CESAG
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La mise en place du plan marketing d’un nouveau produit de télécommunication (VSAT) dans l’entreprise
Environnement externe
Opportunités
Menaces
Menace des nouveaux
Micro environnement
barrière financière à l’entrée du l’absence
entrants
segment
Menace des produits
Avantage sur les substituts dans substituts plus attractifs que le
substituables
les grandes zones et les zones VSAT.
des
barrières
techniques à l’entrée
éloignées du territoire
Pourvoir de négociation des
Pouvoir de négociation des
fournisseurs
fournisseurs élevé
Pouvoir de négociation des
Pouvoir de négociation des
clients
clients élevé
Désengagement
facile
ES
sectorielle
C
Concurrence intra
l’activité VSAT
de Concurrence très rude sur le
segment
AG
Source : Tableau construit par nos propres soins
IB
-B
En conclusion, nous pouvons dire que l’environnement externe est moyennement favorable à
l’activité VSAT parce qu’il y a autant d’opportunités que de menaces. Cela pousse ainsi
NEWTEC Mali à se positionner dans les zones où le VSAT emporte sur les substituts afin de
L’analyse de l’environnement interne
TH

O
LI
pérenniser son activité.
L’analyse de l’environnement interne va consister à diagnostiquer les différentes fonctions de
U
EQ
NEWTEC Mali : Organisation, finance, marketing ou commercial et ressources humaines.
a. Diagnostic de l’organisation (Taches et communication interne)
E
Comme dans la majeur partie des petites entreprises, on constate qu’il n y a pas de spécialisation
dans l’entreprise, même le technicien devient coursier. Cette situation est favorisée par le
personnel sous-traitant qui permet de faire face aux fluctuations de la demande puis qu’on ne
peut produire et stocker le service.
Quant à la communication au sein de l’entreprise, on remarque également qu’elle est
principalement descendante c’est-à-dire hiérarchique. Certaines informations très cruciales pour
le secrétariat afin d’informer les clients tel que le prix et la disponibilité des produits sont
détenus par le seul Directeur dont l’absence bloque l’activité au sein de l’entreprise.
Abdoulaye Siratigui COULIBALY
MBA MS
CESAG
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La mise en place du plan marketing d’un nouveau produit de télécommunication (VSAT) dans l’entreprise
b. Diagnostic financier
La rentabilité économique(le rapport entre le résultat d’exploitation et l’actif économique net) de
l’entreprise est négative en 2014(-1,31, voir annexe 12, page 95). Cela montre l’incapacité de
l’entreprise à générer du profit avec son métier sur la base des capitaux investis, donc la
mauvaise performance économique de l’entreprise. Ce ratio est également inférieur au cout de la
dette (0.36) empêchant l’entreprise à emprunter pour financer ses activités au risque de détériorer
sa situation financière.
Par ailleurs les immobilisations sont productives puisqu’un(1) franc en immobilisation génère
1,35F de chiffre d’affaires. En outre, il est à saluer la bonne maitrise des charges salariales par
l’entreprise grâce au ratio résultat d’exploitation/ valeur ajoutée qui est égal à 2,9.
C
ES
c. Diagnostic marketing ou commercial
AG
Le manque de compétence du Directeur General dans le domaine traduit l’inefficacité
commerciale de l’entreprise à travers son taux de performance commerciale (le rapport entre le
IB
-B
résultat d’exploitation et le chiffre d’affaires) de (-2,07). Cette situation est confirmée par le
faible ratio valeur ajoutée sur chiffre d’affaires de 0,79. Le budget accordé à la communication et
à la distribution sont très faibles (respectivement de 6.9% et de 6,06%). Nous constatons
O
LI
également que le site web de l’entreprise n’est pas mis à jour puisqu’il ne renferme les
informations concernant son nouveau produit (le VSAT). Le prix moyen tourne autour de
TH
2 900 000F CFA (frais d’installation de 1 100 000, débit mensuel moyen demandé 512/128 Kbps
rentabilité.
E
d. Diagnostic ressources humaines
U
EQ
à 150 000F CFA soit 1800 000F CFA par an). Ce prix ne permet de vendre au-delà du seuil de
Sur le plan technique, elle dispose d’un personnel extérieur très qualifié pour l’installation et le
suivi du VSAT en plus de l’expérience du Directeur général dans le domaine :
Un analyste programmeur de niveau DUT, deux informaticiens de gestion : un de niveau DUT et
l’autre de niveau licence, un programmeur de niveau licence.
L’installation du VSAT est facilitée par un manuel fournit par les providers de l’entreprise. Le
suivi de la clientèle est assuré grâce à un logiciel également offert par ses fournisseurs. Le
personnel maitrise également l’installation appelée « terre » qui permet de protéger le Kit VSAT
contre l’eau de pluie et d’allonger sa durée de vie.
Abdoulaye Siratigui COULIBALY
MBA MS
CESAG
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La mise en place du plan marketing d’un nouveau produit de télécommunication (VSAT) dans l’entreprise
L’entreprise a toujours su garder ce personnel augmentant ainsi leur expérience dans le domaine
(la stabilité du personnel qui tourne autour de 66%.). Par ailleurs, le personnel interne
n’intervient qu’en cas de panne avec le modem, les têtes LMD ou de changement de satellite. Ils
sont plus spécialisés dans l’informatique que dans la télécommunication. Les interventions en
ligne sont assurées par le Directeur General.
Rappelons que l’entreprise ne dispose de personnel compétent dans le domaine marketing ou
commercial.
Tableau 2 : Synthèse du diagnostic interne
Forces
Faiblesses
Organisationnel
Présence de sous-traitants
Mauvaise
Financier
Immobilisation rentable
AG
Marketing
Capacité
d’autofinancement
négatif
Inefficacité marketing
IB
-B
ressources humaines
communication
interne
ES
C
Environnement interne
Compétence dans le domaine Incompétence
technique
le
domaine marketing
O
LI
Source : Tableau construit par nos propres soins
dans
En résumé, l’entreprise présente des atouts moyens pour pouvoir réussir sur le marché. Ses
TH
forces ne lui permettent pas d’attaquer tout le marché. Elle peut en effet, grâce à ses forces dans

U
EQ
le domaine technique, se concentrer sur quelques segments du marché ou niches.
Objectifs
E
Compte tenu du diagnostic de l’environnement, NEWTEC Mali veut se focaliser sur les
segments(ou les zones) où le VSAT remporte sur les substituts. Il s’agit des organisations
internationales opérant dans les régions Nord du pays et certaines zones reculées du territoire. En
plus Ce segment n’est pas encore saturé (taux d’encombrement du marché de 16,67%< 20%) et
se trouve en croissance du fait de la reprise de l’activité économique
Sur le plan financier, elle espère disposer d’une performance commerciale d’au minimum 30%,
en d’autres termes réaliser une marge minimum de 30% sur chaque produit vendu.
Elle souhaite consolider sa performance commerciale en devenant le leader du segment
« organisations internationales ». Elle possède déjà 5% de part de marché sur ce segment et elle
entend avoir 44% d’ici 2017 soit : 11% (en 2015) ; 22% (en 2016) ; 44% (en 2017)
Abdoulaye Siratigui COULIBALY
MBA MS
CESAG
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La mise en place du plan marketing d’un nouveau produit de télécommunication (VSAT) dans l’entreprise

Stratégies
On évaluera d’abord les stratégies possibles et on choisira la stratégie idoine.
 Evaluation des stratégies possibles
Selon M. Porter (1980, 1986)26, une entreprise peut se focaliser sur un segment de marché par :
la stratégie de domination par les couts ou la stratégie de différenciation.
La stratégie de domination par les couts repose sur la capacité à produire des biens ou des
services de façon efficace et bon marché. La capacité à produire à faible coût donne un avantage
par rapport aux concurrents. Elle peut venir de différentes sources : économies d’échelle, effet
d’apprentissage, innovation technologique. Le profit des entreprises résulte de quantités
produites importantes malgré des marges faibles. Si les marges unitaires sont réduites,
C
ES
l’entreprise se rattrape sur des volumes importants grâce à un prix attractif. Cette stratégie
permettrait à l’entreprise d’être compétitive et d’atteindre ses objectifs. Mais, elle difficilement
AG
réalisable par NEWTEC Mali puisqu’elle ne maitrise pas tous les couts liés à l’activité VSAT.
Toutes les entreprises du segment sont fournies par le même constructeur NEWTEC. Les couts
IB
-B
liés au service après-vente, à la communication et à la distribution sont les seuls éléments à
travers lesquels une entreprise peut prétendre à être compétitive. Ces éléments sont facilement
O
LI
copiables par la concurrence d’où la difficulté de la mise en place d’une stratégie de domination
par les couts sur le marché des fournisseurs d’accès à internet.
TH
La stratégie de différenciation consiste à proposer sur le marché une offre dont le caractère
U
EQ
spécifique est reconnu et valorisé par les clients. Cette différenciation peut reposer sur de
nombreux éléments : Les attributs et les performances du produit (innovation, la qualité, le
E
design), Les éléments intangibles de l’offre (prestige, originalité), L’adaptation à des modes ou à
des occasions de consommation, L’adaptation aux besoins particuliers du client. Avec cette
stratégie, NEWTEC Mali pourra attirer de nombreux clients du segment cible grâce au caractère
unique de son offre VSAT par rapport aux concurrents. En effet, le marché est caractérisé par
une faible différenciation des produits.
 choix de la stratégie idoine
La stratégie de focalisation par différenciation est la stratégie idoine pour permettre à NEWTEC
Mali d’atteindre ses objectifs marketing et financiers. Elle consiste comme nous l’avons évoqué
précédemment à cibler un segment de marche par une offre différenciée.
26
Une approche dynamique des stratégies génériques de M. Porter, ESA, C.E.R.A.G Université Pierre Mendes
France, Grenoble
Abdoulaye Siratigui COULIBALY
MBA MS
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La mise en place du plan marketing d’un nouveau produit de télécommunication (VSAT) dans l’entreprise

Plans de manœuvre
Il s’agira ici de définir la cible visée, de choisir le positionnement et le marketing mix
correspondant.
a. La cible visée
Rappelons que nous utilisons une segmentation à priori en se basant sur l’expérience de
l’entreprise sur les différents clients de son portefeuille.
La cible est constituée comme on l’a vue précédemment d’organisations internationales opérant
au Mali. Cette cible présente des caractéristiques semblables face à l’offre VSAT. Ils recherchent
toutes de la qualité (la fiabilité de la connexion), le prix est un élément secondaire qui entre dans
leur jugement. Leur nombre avoisine 180 au Mali et sont reparties sur l’ensemble du territoire. Il
ES
C
s’agira d’identifier les organisations internationales intervenant plus dans le Nord du pays car
c’est là où le VSAT remporte sur les substituts à cause de la taille de la zone.
AG
b. Positionnement
IB
-B
Le produit sera positionné comme une innovation incrémentale comme nous l’avons expliqué
dans la partie théorique, il s’agira d’apporter un plus à l’existant. Il s’agira d’un VSAT nouveau
et amélioré avec une connexion sans interruption grâce à la maitrise des pannes techniques. Le
O
LI
choix de cet axe de positionnement est du à plusieurs raisons. Le segment « organisations
internationales » recherche une connexion sans panne technique, qui entraine souvent des couts
TH
imprévus de remplacements de matériels et le blocage des activités. Ce choix est dû aussi au fait
U
EQ
que l’entreprise est l’une des seules du segment à disposer d’un logiciel permettant de protéger
les signaux de transmission contre l’eau de pluie( principale cause de panne technique).
E
NEWTEC Mali utilise des nouveaux types de paraboles pour son VSAT. Ces paraboles sont en
fibre résine contrairement aux anciennes paraboles en acier ou en aluminium. Ce type de
parabole est plus résistante dans les régions très venteuses(le nord du pays), face aux tempêtes et
à l’air salin.
c. Le marketing-mix
Il s’agira dans cette étape de traduire la stratégie et les plans de manœuvre signalés plus haut par
des actions concrètes, en d’autres termes élaborer le plan proprement dit. Nous tiendrons compte
des attentes des clients face à l’offre VSAT. Ces actions concernent le produit, le prix, la
distribution (la force de vente), la communication.
Abdoulaye Siratigui COULIBALY
MBA MS
CESAG
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La mise en place du plan marketing d’un nouveau produit de télécommunication (VSAT) dans l’entreprise
 Le produit
Le produit VSAT sera constitué du VSAT lui-même (connexion internet) et des services qui lui
sont associés à savoir l’installation, la maintenance, les conseils et les conditions de paiement. Il
s’agira ici de concrétiser la différenciation dans le produit et dans le personnel en contact.
La promesse faite aux clients sera formulée de la façon suivante : « nous vous garantissons une
connexion sans interruption toute une année et une intervention proactive des problèmes
éventuels dus à l’utilisation du service VSAT »
Le VSAT :
A ce niveau, on veillera fortement sur les performances du VSAT. Afin de garantir la connexion
C
sans interruption, il faudra équiper toutes les stations VSAT par la « terre ». L’intervention chez
ES
un client avec « terre » est de 6 fois dans l’année contre 32 fois chez un client sans « terre ».
AG
Grâce au logiciel permettant de suivre l’évolution de l’état de connexion de chaque station,
NEWTEC Mali pourra rapidement rétablir le niveau de connexion pendant l’orage ou pendant la
IB
-B
pluie en allouant un débit supérieur au débit réel demandé( l’impact de l’orage l’amènera au
débit réel déjà utilisé). Ce logiciel garantira également l’intervention proactive. En effet, une
variation du niveau de connexion est due soit à l’environnement externe ou à une panne
O
LI
technique. Si on constate que la zone n’est pas impactée par l’environnement externe (orage,
pluie), la technique interviendra immédiatement pour corriger le problème.
TH
Malgré que les éléments comme le design ou le poids du produit étant moins importants pour le
U
EQ
client, l’entreprise veillera sur le kit, afin que celui-ci soit livré à l’état neuf.
E
Les services associés :
Ils constituent les véritables sources de différenciation puisque les éléments liés au produit tels
que la terre, le logiciel de suivi du débit de connexion et les caractéristiques intrinsèques de la
parabole sont déjà disposer ou pourraient être facilement copiables par les concurrents.
Le Directeur (General ou commercial) interviendra avant l’achat afin de connaitre les types
d’utilisation que le client fera avec le VSAT (voix, données, IP) et lui proposera un forfait
répondant
efficacement à ses besoins. Il essaiera de convaincre le client pour qu’il paie
trimestriellement ses forfaits avant l’utilisation du service afin de lui faire éviter les rappels
successifs mensuels.
Abdoulaye Siratigui COULIBALY
MBA MS
CESAG
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La mise en place du plan marketing d’un nouveau produit de télécommunication (VSAT) dans l’entreprise
En outre le Directeur General s’efforcera d’endurcir les conditions de paiement afin de réduire le
besoin en fonds de roulement par la diminution des créances clients et par conséquent
redynamiser la performance économique de l’entreprise.
Les services après-vente seront gratuits même ceux nécessitant des remplacements de matériels.
Cela n’aura pas d’impact important sur les charges de l’entreprise puisque les matériels se
gâteront difficilement grâce à la « terre ». Ce choix permettra d’inculquer dans l’esprit du client
la bonne qualité du produit et de l’amener à acheter le produit global au prix souhaité par
l’entreprise. Ce service est généralement payant sur le marché lorsqu’il s’agit de remplacement
de matériels.
La réussite de cette politique passera forcement par le personnel en contact. Il doit être bien
C
ES
formé et doit savoir communiquer avec le client, exprimer son empathie, avoir le réflexe de
l’informer de la raison pour laquelle le problème rencontré s’est produit. En plus le personnel en
AG
contact veillera à soigner son propre apparence physique et celle de ses équipements. Au regard
de l’objectif de 80 clients d’ici 2017, il sera nécessaire pour l’entreprise de recruter de nouveau
IB
-B
personnel soit 12 techniciens de plus. Ce qui fait en tout 15 techniciens pour l’entreprise, à cela
on ajoute la secrétaire. Chaque technicien aura sa propre moto afin qu’il puisse intervenir en
O
LI
temps réel chez le client.
Les forfaits en option à savoir Free Zone, VoIP Dedicated et Activation seront gratuits à cause de
TH
leur prix faible.
U
EQ
Les clients qui parviennent à utiliser un forfait supérieur ou égal à la moyenne (2048/256 Kbps)
durant toute une année auront le choix entre un ordinateur portable, un ordinateur de bureau, un
E
téléphone ou un autre cadeau d’une valeur de 300 000F. (Couts liés à la politique de produit :
voir annexe 8, page 91)
La marque :
La marque « newtec-mali» crée déjà un avantage concurrentiel pour l’entreprise. En effet pour
beaucoup de clients, l’entreprise est le représentant du constructeur de kit satellitaire NEWTEC
et l’accorde une pleine confiance en retour. La marque est déjà apposée sur le routeur installé au
sein de l’organisation « client » et la marque « newtec » sur la parabole. Les concurrents
contribuent à communiquer pour NEWTEC Mali en ce sens que la marque « newtec » est
apposée sur toutes les paraboles VSAT du marché.
Abdoulaye Siratigui COULIBALY
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CESAG
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La mise en place du plan marketing d’un nouveau produit de télécommunication (VSAT) dans l’entreprise
Cette marque aidera à valoriser davantage l’offre aux yeux du client. La place que joue la marque
est très importante sur ce marché où les produits ont les caractéristiques physiques semblables. Il
sera impératif de communiquer plus là-dessus afin de permettre aux consommateurs de
distinguer et de reconnaitre l’offre VSAT de NEWTEC Mali par rapport à la concurrence.
« newtec-mali » est un nom de marque compatible avec le positionnement car il renvoie aux
nouveautés, aux nouvelles technologies.
 Le prix
Il constitue l’élément le plus important du mix marketing en ce sens qu’il permettra de
rentabiliser l’activité de l’entreprise tout en respectant son positionnement.
C
Le prix du forfait internet ne sera pas augmenté puisqu’il rentabilise l’activité de l’entreprise sur
ES
le segment cible. Sur le segment « organisations internationales », l’entreprise avait un prix
annuel moyen de 7 460 000 obtenu en ajoutant toujours le prix d’achat kit de 1 100 000F au débit
AG
moyen demandé par le segment cible 2048 Kb/s à 530 000F soit 6 360 000 par an.
IB
-B
Cette stratégie s’avère déjà rentable en ce sens que la redevance annuelle versée à l’AMRTP est
de 2 933 000F pour tout débit compris entre 64Kb/s et 2048Kb/s. donc NEWTEC Mali paiera la
même redevance avec sa nouvelle stratégie, ce qui conduit déjà à un gain sur les charges.
O
LI
Les réductions de 7% ne concerneront que les clients demandant des débits supérieurs ou égaux à
TH
2048/256 (forfait de 16 GB/mois). En effet, une réduction de 7% accordée à ces clients
U
EQ
n’affectera pas trop la moyenne de prix annuel que pour les autres types de clients.
 La distribution
E
La distribution est formée de la distribution physique du VSAT et des services associés. La
stratégie de distribution déjà mise en place dans l’entreprise est non conforme avec la nouvelle
stratégie marketing. En effet, la distribution du VSAT est très lente (livraison et installation du
kit VSAT) et provoque souvent le mécontentement de certains clients.
Avec la nouvelle stratégie, il faudra investir pour réduire le temps de livraison kits et le temps
d’installation. La livraison dure actuellement au minimum 24h pour les régions du Nord et
quelques heures dans le district de Bamako. Le temps d’installation est de 3 heures quel que soit
le lieu de la station.
Afin de réduire le temps de livraison dans les régions du Nord (et éloignées), l’entreprise doit
disposer des filiales de distribution permettant de faire le maillage du territoire et de gagner en
Abdoulaye Siratigui COULIBALY
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CESAG
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La mise en place du plan marketing d’un nouveau produit de télécommunication (VSAT) dans l’entreprise
temps. L’entreprise aura deux(2) filiales au nord (vu la taille de la zone et son attractivité), une à
l’est vers la région de Kayes et une vers le sud (à Sikasso). Ces filiales assureront la livraison et
l’installation dans les zones voisines.
Quant au siège principal, il distribuera dans le district et dans les régions voisines (Koulikoro et
Ségou).
Il faudra pour chaque filiale un véhicule de livraison, et du personnel permanent. On affectera 3
personnels par représentation (plus le siège). Le personnel sera très bien formé (expérimenté)
pour que le temps d’installation soit diminué. Un technicien bien formé et expérimenté installe le
VSAT en moins d’une (1) heure.
C
Cette nouvelle politique permettra de distribuer en quelques heures partout sur le marché cible et
ES
non uniquement dans le district de Bamako (avec l’ancienne politique).
AG
Ces représentants permettront en même temps de distribuer le kit VSAT et de tenir la promesse
faite aux clients par une intervention proactive. Le choix de l’emplacement des futures
IB
-B
représentations sera donc stratégique, ils seront ainsi plus proches de la zone clientèle (couts liés
à la politique de distribution, voir annexe 9, page 92).
O
LI
 La communication
TH
Les moyens de communication utilisés par l’entreprise concernent uniquement les calendriers,
les plaquettes, le mailing et le phoning (1,7% du chiffre d’affaires).
U
EQ
A la lumière de l’objectif marketing, il faudra communiquer davantage afin de faire connaitre le
produit VSAT, ses performances et son caractère distinctif par rapport à la concurrence et de
E
faire aimer sa marque « newtec-mali ».
Les cibles visées par la communication :
Les cœurs de cibles sont constitués d’organisations internationales opérant dans le nord du Mali.
Ceux-ci occupent une large part des usagers VSAT à cause de la superficie de la zone et de la
non présence des substituts dans certaines localités comme nous l’avons évoqué précédemment
dans l’analyse de l’environnement externe de l’entreprise.
Les cibles directes sont les organisations internationales opérant partout au Mali. En effet,
d’autres parties du nord (excepté le nord) nécessitent le VSAT. Il s’agit des zones très reculées
du territoire, certaines zones rurales, et dans les villes (même s’ils sont peu).
Abdoulaye Siratigui COULIBALY
MBA MS
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La mise en place du plan marketing d’un nouveau produit de télécommunication (VSAT) dans l’entreprise
Les cibles indirectes ou les relais de communication englobent les structures étatiques en lien
avec la télécommunication et le VSAT. Nous pouvons citer Mali NTIC et l’AMRTP. Ces cibles
contribueront à faire connaitre l’activité VSAT de l’entreprise et font souvent l’objet de
sollicitation par certaines organisations qui veulent utiliser le VSAT.
Le positionnement :
L’objectif ici sera d’inculquer le caractère nouveau et distinctif du VSAT de NEWTEC Mali
dans l’esprit du consommateur. On mettra plus l’accent sur l’aspect performances du produit en
mettant exergue ses nouveaux bénéfices.
Le positionnement d’un produit de très grande qualité est mieux placé car il tient compte des
La stratégie :
ES
C
attentes du public cible.
AG
Nous opterons pour la stratégie pull conformément au positionnement souhaité. Nous inciterons
les clients à venir vers le produit à travers des actions énumérées dans le mix de communication.
IB
-B
Le mix de communication :
La communication sera de type commerciale c'est-à-dire on mettra l’accent sur les performances
O
LI
du produit et le caractère symbolique de la marque « newtec-mali ».Ce choix a été effectué à la
TH
lumière du caractère standard des produits du segment et l’absence d’une marque forte. Elle
permettra au consommateur d’apprécier notre offre et de la distinguer de la concurrence. Nous
U
EQ
pouvons utiliser l’expression suivante : new-technologie new –profits.
Les vecteurs de communication sont principalement des hors media exceptés la presse écrite : le
E
mailing, le phoning, la promotion, l’internet, les salons, les imprimés (calendriers, plaquettes et
des cadeaux d’entreprise), le mécénat, le sponsoring.
La presse écrite principal vecteur de base à travers le journal « essor », un quotidien très utilisé et
apprécié par les organisations opérant au Mali. En effet tous les appels d’offre des organisations
sont publiés dans le journal, premier quotidien malien et leader avec 24% de part d’audience27. Il
produit au minimum 10 000 exemplaires par jour dont les abonnements représentent 90% (soit
9 000 exemplaires). Ces abonnements concernent les services publics, les entreprises privées et
les organismes internationaux.
27
Etude menée par la coopération medias de canal France international sur les audiences télévision, radio et
presse écrite au mali, 2010
Abdoulaye Siratigui COULIBALY
MBA MS
CESAG
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La mise en place du plan marketing d’un nouveau produit de télécommunication (VSAT) dans l’entreprise
Egalement vecteurs de base, le mailing et le phoning ont été les outils les plus utilisés par
l’entreprise jusqu’à présent à cause de leur cout relativement réduit (l’entreprise bénéficie des
forfaits gratuits de la part de son fournisseur qui lui permettent en plus de suivre les clients,
d’utiliser une partie pour son fonctionnement interne). Ils seront davantage utiliser et permettront
de communiquer directement avec la cible.
Le mécénat est un moyen très efficace de fidéliser les clients et de bénéficier d’une bouche à
oreille favorable auprès des organisations internationales. Cela consistera pour NEWTEC Mali
de verser une partie de son chiffre d’affaires sous forme de dons aux comptes des ONG clients.
Ce mécénat sera complété par la participation de l’entreprise à des activités humanitaires en
sponsorisant par exemple des tournois sportifs de jeunes orphelins de guerre.
C
ES
Les vecteurs complémentaires sont constitués de la promotion des ventes, l’internet, des cadeaux
d’entreprise et des imprimés. Le premier vecteur permettra au consommateur d’utiliser le
AG
nouveau produit afin de connaitre et d’apprécier les nouvelles fonctionnalités.
IB
-B
Quant à l’internet, il consistera d’une part à améliorer la présentation du site web (design) en le
rendant plus attractifs et plus riches en termes d’informations sur l’ensemble des activités de
l’entreprise et particulièrement sur le produit VSAT « newtec-mali ». D’autre part, il s’agit de
O
LI
créer une page publicitaire (Facebook) pour inciter davantage la clientèle à connaitre et à utiliser
l’offre de l’entreprise.
TH
Les cadeaux d’entreprises concernent les calendriers, les ports clé, les cartes de vœux, les clés
U
EQ
USB et les stylos. Ils seront distribués chaque année, relativement aux effectifs dirigeants des
entreprises clientes.
E
Les imprimés sont constitués des plaquettes 3 faces. Ils seront offerts au client actuel ou
potentiel.
Enfin, les salons viendront en appoint aux autres vecteurs, si le budget le permet (salons Orange
de l’innovation, …). (Couts liés à la politique de communication, voir annexe 10, page 93)
Le plan d’exécution ou le media planning :
La diffusion à la presse écrite sera intensive les deux premières années du plan pour permettre
aux clients potentiels de connaitre l’offre VSAT chez NEWTEC Mali et sa différence par autres
VSAT. Il y aura de communication via presse écrite en 2017 puisque cela trouvera que le produit
est bien connu et apprécié par la clientèle et l’objectif de part de marché sera atteint.
Abdoulaye Siratigui COULIBALY
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CESAG
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La mise en place du plan marketing d’un nouveau produit de télécommunication (VSAT) dans l’entreprise
Nous utiliserons le mailing et le phoning durant toute la durée du plan de façon intensive car ce
sont les seuls occasions où le client sera abordé en face à face.
Le mécénat et le sponsoring seront actifs pendant les vacances périodes pendant lesquelles les
activités juvéniles sont importantes.
La promotion sera effectuée en janvier afin d’inciter les clients à renouveler leurs contrats. Les
cadeaux d’entreprises coïncideront avec les jours de fête : Noel, Ramadan, Tabaski, Pacques,
Journée des Femmes ou des Enfants,…etc. Nous choisirons Noel compte de la place de cette fête
chez les organisations internationales.
Quant aux calendriers, ils seront distribués en Novembre pour que nos calendriers fassent partie
C
des premiers venus chez le client. En effet ce sont ces premiers qui resteront plus dans le
ES
mémoire et rappellent que nous serons bientôt dans une nouvelle année. Les plaquettes seront
AG
offertes aux clients après chaque intervention (prospection) effectuée.
Tableau 3 Le media planning du DAS VSAT de NEWTEC Mali
Presse
Mailing
Mecenat
écrite
et
sponsoring
période
2015
×4
2016
×4
×25
×3
2016
×4
×25
03
2016
×4
04
05
d’entreprise
×1
×1400
×116
×1
×3000
×250
×3
×3
2017
vœux
×50
×3
×25
cadeaux
×3
2015
×4
2016
×25
×250
×50
×116
×250
×50
×4
×3
×116
2017
×3
×3
×250
2015
×4
×3
×50
2016
×4
×3
×116
×25
×250
2015
×2
2016
×2
×25
×3
×50
×3
×116
2017
07
×116
×3
2017
06
×50
E
×4
de
Plaquettes
×600
×3
2015
Autres
×1
×3
2017
Cartes
U
EQ
×4
Calendriers
TH
×3
2015
Promotion
facebook
×3
2017
02
Internet
O
LI
01
phoning
IB
-B
Mix-co
×250
2015
×2
2016
×2
2017
×25
×1
×3
×50
×1
×3
×116
×1
Abdoulaye Siratigui COULIBALY
×250
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La mise en place du plan marketing d’un nouveau produit de télécommunication (VSAT) dans l’entreprise
Mix-co
Presse
Mailing
Mecenat
Internet
écrite
et
sponsoring
facebook
période
08
2015
×2
2016
×2
×25
Cartes
Autres
de
cadeaux
vœux
d’entreprise
2015
×1
2016
×1
×25
×3
×50
×1
×3
×116
×250
×1
×3
×50
×1
×3
×116
×1
2015
×1
2016
×1
×25
×250
×3
×50
×3
×116
2017
11
×250
2015
×1
2016
×1
×25
×3
×600
×50
×3
×1400
×116
×3000
×250
×1
2016
×1
×25
2017
×3
×600
×50
×3
×1400
×116
AG
2015
ES
C
2017
12
Plaquettes
×1
×1
2017
10
Calendriers
phoning
2017
09
Promotion
×3000
×250
Source : Tableau construit par nos propres soins
IB
-B
d. Tests de cohérence
La cohérence doit exister entre les actions marketing et le potentiel actuel et futur de l’entreprise,
O
LI
les actions marketing et l’environnement actuel et prévisible de l’entreprise, entre les actions
elles-mêmes.
TH
 Cohérence des actions marketing avec le potentiel actuel et futur de l’entreprise
U
EQ
L’entreprise est présente sur le segment VSAT depuis 2011 et elle dispose dans son portefeuille
tous les différents segments de clientèle du marché. Ce qui traduit qu’elle a une idée des besoins
E
et attentes de ces clients. Ainsi se focaliser sur un des segments n’entrainera pas de grandes
difficultés pour elle. La cible « organisations internationales » occupe la moitié de son
portefeuille clients actuel (soit 10 sur les 20). Son objectif est désormais que cette cible occupe
cent pour cent de son portefeuille clients.
L’entreprise dispose déjà les nouveaux bénéfices apportés au produit VSAT. Ses fournisseurs
l’aident également à renforcer les performances de son produit en prenant en compte les
préoccupations du consommateur final à travers l’entreprise.
NEWTEC Mali possède aussi sa propre marque « newtec-mali » avec l’accord du constructeur
de kit NEWTEC.
Abdoulaye Siratigui COULIBALY
MBA MS
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La mise en place du plan marketing d’un nouveau produit de télécommunication (VSAT) dans l’entreprise
Le prix proposé est un prix déjà pratiqué par l’entreprise sur des forfaits volumineux en débit de
connexion. C’est un prix qui permet à l’entreprise de supporter ses couts tout en dégageant des
marges élevées.
La communication et la distribution étaient des éléments un peu négligés par l’entreprise. Les
nouvelles politiques n’entreront pas de déficit budgétaire en ce sens que le chiffre réalisable
pourra faire face aux charges tout en produisant de marges élevées. L’entreprise se concentrera
davantage sur son produit vedette en le maintenant à cette position voire l’amener en maturité
pour qu’il puisse financer ses autres activités.
 Cohérence des actions marketing avec l’environnement actuel et prévisible de
l’entreprise
C
ES
A la lumière de l’analyse PESTEL, les autres segments de marché n’ont plus de perspectives de
développement pour l’entreprise à cause des substituts et des mesures gouvernementales. Les
AG
actions marketing mis en place permettront à l’entreprise de pérenniser son activité.
IB
-B
En se focalisant sur le segment « organisations internationales », elle évite les substituts car cette
clientèle opère dans des zones où le VSAT l’emporte sur ses substituts.
entrants et la concurrence intra-sectorielle.
 Cohérence des actions entre elles
TH
O
LI
En différenciant son offre, elle protège son nouveau segment de marché contre les nouveaux
U
EQ
Le mix marketing choisi est compatible avec le positionnement souhaité. En se positionnant
comme une nouveauté en matière de VSAT, l’entreprise s’efforce de proposer un mix nouveau
E
sur le marché, différent des concurrents. Cela se manifeste par un produit de qualité supérieur à
travers la distribution rapide. Compte tenu du positionnement également, le mix de
communication utilisé est principalement orienté hors media. Le prix élevé conformisme avec la
qualité du produit par ses performances physiques et ses services associés.
e. Le compte de résultat prévisionnel
Les charges fixes concernent les charges fixes liés au produit de 42 969 560F, les charges fixes
de distribution de 10 150 000F, les amortissements sur les immobilisations (matériel et mobilier
de bureau) de 1 568 571F , et l’électricité de 1 800 000F, ce qui donne un total de 56 488 131F.
Abdoulaye Siratigui COULIBALY
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La mise en place du plan marketing d’un nouveau produit de télécommunication (VSAT) dans l’entreprise
Les charges variables concernent les charges variables liés au produit (services associés) , les
charges variables de distribution et de communication, le prix d’achat du kit( supplémentaire à
la quantité en stock de 30kits) et les frais de l’AMRTP.
Tableau 4 : Les autres charges variables : charges variables d’achat du kit VSAT et des
droits de l’AMRTP du plan marketing mis en place
Prix d’achat Frais AMRTP28 Total
2015
38 268 500F
38 268 500F
2016
76 537 000F
76 537 000F
2017 16 000 000
153 074 000F
169 074 000F
Source : Tableau construit par nos propres soins
ES
C
Il s’ensuit le compte de résultat prévisionnel ci-après :
Tableau 5 : Le compte de résultat prévisionnel établi à partir des informations disponibles
AG
Rubriques
Charges variables Communication
Production
2017
138 200 000 276 400 000 552 800 000
51 214 631
90 199 070
15 600 000
31 200 000
62 400 000
1 290 000
4 910 000
76 537 000
169 074 000
2 580 000
Marge sur cout variable
56 404 869
114 868 369 226 216 930
Charges fixes
56 488 131
56 488 131
56 488 131
Résultat d’exploitation
-83 262
58 380 238
169 728 799
Impôt sur les sociétés
15 202 000
U
EQ
26 636 631
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LI
Distribution
2016
IB
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Chiffre d’affaires29
2015
20 433 083
59 405 079
Résultat net
-15 285 262
37 947 155
110 323 720
Somme cumulée du résultat d’exploitation
-15 285 262
22 661 893
132 985 613
Autres charges variables 38 268 500
TH
E
Source : Tableau construit par nos propres soins
Nb : impôt sur les sociétés équivaut à 35% du bénéfice ou 11% du chiffre d’affaires en cas de
perte.
La nouvelle stratégie sera bénéfique pour NEWTEC Mali après 12 mois et 3 jours de mise en
place du plan marketing, soit le 03 janvier 2016.Elle atteindra son objectif de performance
commerciale d’au minimum 30% à la fin de l’année 2017.
28
29
Voir annexe 13, page 95
Voir annexe 10, page 93
Abdoulaye Siratigui COULIBALY
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La mise en place du plan marketing d’un nouveau produit de télécommunication (VSAT) dans l’entreprise
f. Le suivi et contrôle
Un bon système de contrôle prévoit toujours des plans de secours. Ceux-ci concernent des
actions à engager suite à une réaction différente du marché ou des forces dont dispose
l’entreprise.
NEWTEC Mali doit assurer un suivi trimestriel et apporter des modifications au cas où les
efforts marketing ne parviennent pas à atteindre le nombre de clients souhaité.
Elle peut cibler d’autres segments de clientèle par exemple les grandes entreprises privées qui
ont des caractéristiques semblables que les organisations internationales (capacité de
financement et débit de connexion demandé élevés). Ces entreprises pourraient combler le déficit
ES
C
de clients.
Au cas où les gros consommateurs deviennent rares sur le marché (comme pendant la crise de
AG
2012 au Mali), NEWTEC Mali peut voir la possibilité avec ses fournisseurs de proposer des
débits inferieurs à 64 Kbps. En effet, ces débits permettent à l’entreprise de réduire les charges
et de réaliser des bénéfices avec les petits
IB
-B
de l’AMRTP de 3,57 fois au minimum,
consommateurs.
O
LI
En synthétisant, l’entreprise doit veiller sur son taux de performance commerciale c’est-à-dire
assurer efficacement la gestion conjointe de ses couts et de ses prix. NEWTEC Mali ne devra
TH
baisser ses prix qu’à condition que cette diminution s’accompagne d’une baisse proportionnelle
vendre des forfaits dont le débit est inférieur à 64 Kbps.
E
b. Recommandations managériales
U
EQ
des charges de l’AMRTP. En d’autres termes, une baisse de prix doit pousser l’entreprise à
Nous formulons quelques plans d’action au Directeur General de l’entreprise dans la bonne
exécution du plan marketing mis en place et pour lui en faire une réalité dans l’entreprise. Ces
recommandations concernent la fonction marketing et le mix-marketing.
i. Recommandations pour la fonction marketing ou commerciale
Nous invitons le Directeur General à confier la gestion du plan marketing à une équipe
compétente dans le domaine marketing ou commercial. En d’autres le Directeur doit mettre en
place une fonction marketing ou commerciale au sein de l’entreprise.
Abdoulaye Siratigui COULIBALY
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La mise en place du plan marketing d’un nouveau produit de télécommunication (VSAT) dans l’entreprise
Le plan marketing doit être budgétisé en 2015 pour permettre son exécution dès janvier 2015
comme cela est prévu.
Le plan est amené à être glissant d’année en année pour tenir compte du supplément
d’informations et de réflexions capitalisées.
Il doit veiller à renouveler le plan après 2017, de façon continuelle.
En outre, Compte tenu des opportunités de l’environnement politique à savoir l’intégration sous
régionale à travers l’UEMOA, des infrastructures routières satisfaisantes, de la possibilité
d’intervenir dans les zones couvertes par les satellites (Astra 4A, Eutelsat 164 et Amos 5) et des
représentations de distributions, nous demandons au Directeur General (sinon le futur Directeur
C
commercial) de cibler le marché Ouest Africain dans les années à venir. En effet, le représentant
ES
du Nord pourra servir le Niger, l’Algérie, et le Burkina ; le représentant de l’Est s’occupera de
AG
l’exportation vers le Sénégal, la Guinée Conakry et la Mauritanie ; celui du Sud se charger de la
clientèle de Cote d’Ivoire, du Togo, et du Benin.
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ii. Recommandations sur le mix marketing
 Produit
Nous invitons le directeur General à intégrer les produits informatiques (en perte de vitesse) dans
O
LI
l’offre globale du VSAT en rendant son produit phare plus attractif et plus différent des autres
TH
VSAT. Il veillera à maintenir sinon augmenter le budget accordé aux services (SAV, services
associés,…) qui sont en même temps le critère de différenciation et l’axe de positionnement
U
EQ
Il doit également vérifier que la parabole VSAT est toujours en fibre résine. En effet ce type de
parabole est insensible aux tempêtes et aux régions très venteuses.
E
Le Directeur général devra appeler le client à chaque variation constatée du débit de connexion
pour connaitre la cause (orage, panne technique…). Il l’appellera aussi après chaque intervention
technique pour connaitre son niveau de satisfaction et pour que le client ait la sensation que son
problème engage toute la NEWTEC Mali.
Il veillera à maintenir sinon augmenter le budget accordé aux services (SAV, Services
associés,…) qui sont en même temps le critère de différenciation et l’axe de positionnement.
Enfin, Il faudra veiller à ce que la marque « newtec mali » soit apposer uniquement sur le produit
VSAT pour éviter qu’elle soit tachée. En effet, les autres produits physiques (informatiques) sont
Abdoulaye Siratigui COULIBALY
MBA MS
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La mise en place du plan marketing d’un nouveau produit de télécommunication (VSAT) dans l’entreprise
importés d’Asie dont l’entreprise ne maitrise pas tellement la qualité puis qu’il n y a pas de
véritables partenariat avec ses fournisseurs.
Le Directeur General doit également assurer une gestion axée sur le résultat au niveau de chaque
fonction de l’entreprise. Les techniciens seront évalués sur la base des plaintes des clients
remontées directement à l’entreprise ou à la suite des études de satisfaction. Quant au secrétariat,
il sera noté en fonction de l’appréciation des clients sur l’accueil.
 Prix
Les prix doivent demeurer stables sinon être augmentés.
 Distribution
Le Directeur General doit également permettre le e-commerce indirect à travers le site web de
l’entreprise, en d’autres termes le commerce initialisé sur le web et suivi physiquement
C
ES
 Communication
Le Directeur General incitera aussi le personnel à remonter toutes informations émanant du client
AG
(que ça soient des plaintes ou des encouragements).
IB
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U
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TH
O
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E
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La mise en place du plan marketing d’un nouveau produit de télécommunication (VSAT) dans l’entreprise
AG
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Conclusion générale
IB
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U
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O
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Abdoulaye Siratigui COULIBALY
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La mise en place du plan marketing d’un nouveau produit de télécommunication (VSAT) dans l’entreprise
L’étude a porté sur la mise en place du plan marketing de l’offre VSAT de NEWTEC Mali. Pour
ce faire, nous avons diagnostiqué l’environnement externe et interne de l’entreprise, qui nous a
permis au dirigeant de bien formuler l’objectif de l’entreprise et à nous de montrer des voies et
moyens pour y atteindre.
Le plan ainsi mis en place permettra à l’entreprise de prospérer sur le marché. Par contre, il est à
signaler que nous nous sommes basés uniquement sur l’expérience de NEWTEC Mali par
rapport à ses clients et fournisseurs et par rapport à la concurrence lors du diagnostic du micro
environnement (le pouvoir de négociation des clients et des fournisseurs du secteur et la
concurrence intra sectorielle) et lors de la formulation du mix marketing. Nous avons opté cette
voie
pour plusieurs raisons, d’abord au niveau du diagnostic du micro environnement, il
C
n’existait pas de données secondaires disponibles et le temps était limité pour pouvoir nous
ES
permettre de réaliser en même temps une étude auprès de la concurrence, de la clientèle et des
AG
fournisseurs et de mettre en place un nouveau plan marketing. Ensuite au niveau de la
formulation du mix marketing, nous avons généralisé les attentes des 5% du segment cible dont
internationales opérant au Mali).
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dispose l’entreprise pour généraliser à l’ensemble de la population mère (les organisations
O
LI
Le plan ainsi mis en place a permis aux dirigeants de NEWTEC Mali de maitriser le processus de
planification ; ainsi ils pourront dans les années à venir mettre en place des plans marketing
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globaux c’est-à-dire des plans couvrant toutes les activités de l’entreprise.
E
Abdoulaye Siratigui COULIBALY
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La mise en place du plan marketing d’un nouveau produit de télécommunication (VSAT) dans l’entreprise
AG
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Amos
TH
5,http://www.telesatellite.com/satellites/amos-5/
11. Malijet ( le 27 aout 2014), Fibre optique dans le District de Bamako: le ministre
U
EQ
Mahamadou Camara sur les chantiers,http://www.malijet.com/actualite-politique-aumali/flash-info/110327-fibre-optique-dans-le-district-de-bamako-le-ministre-
E
mahamadou-c.html
12. Mali NTIC (17/09/2014), Les structures partenaires d’ Agri-Hub Mali à l’école des outils
Web.2.0, Les TIC pour former et recycler les professionnels de la santé, Des jeunes
scolaires déplacés du Nord du Mali initiés à l’informatique par L’AMISTIC, Le projet de
CMC à grande échelle au Mali pour connecter le milieu rural ,http://www.mali-ntic.org
13. Institut national de la statistique (18 /09/2014), Indicateurs récents, http://instat.gov.ml/
14. Groupe Banque Mondiale (09/082014), Taux des droits de douane, appliqués, moyenne
simple,
tous
produits
(%),http://donnees.banquemondiale.org/indicateur/TM.TAX.MRCH.SM.AR.ZS
15. Presidence
de
la
République
du
Mali
(03/11/2014),
Découvrir
le
Mali,
http://www.koulouba.ml/mali/decouvrir-mali/
Abdoulaye Siratigui COULIBALY
MBA MS
CESAG
Page 76
La mise en place du plan marketing d’un nouveau produit de télécommunication (VSAT) dans l’entreprise
AG
ES
C
IB
-B
Tables des matières
U
EQ
TH
O
LI
E
Abdoulaye Siratigui COULIBALY
MBA MS
CESAG
La mise en place du plan marketing d’un nouveau produit de télécommunication (VSAT) dans l’entreprise
DEDICACE ....................................................................................................................................1
REMERCIEMENTS .....................................................................................................................2
SIGLES ET ABREVIATIONS .....................................................................................................3
LISTE DES FIGURES ..................................................................................................................4
LISTE DES TABLEAUX ..............................................................................................................4
ES
C
LISTE DES ANNEXES .................................................................................................................4
SOMMAIRE ...................................................................................................................................5
AG
INTRODUCTION GENERALE ..................................................................................................6
IB
-B
PREMIERE PARTIE ....................................................................................................................9
II.
B.
I.
E
II.
U
EQ
I.
PRESENTATION DU CADRE CONCEPTUEL ................................................................................ 9
LA DEFINITION DES CONCEPTS .................................................................................................... 9
LES CARACTERISTIQUES MANAGERIALES DE LA PETITE ENTREPRISE ET L’ENTREPRENEURIAT . 15
ENJEUX DU PLAN MARKETING............................................................................................... 18
LA DEMARCHE D’ELABORATION DU PLAN MARKETING ............................................................. 18
LES PERFORMANCES ET LES LIMITES D’UN PLAN MARKETING .................................................. 22
TH
A.
O
LI
CHAPITRE 1 : PRESENTATION DU CADRE CONCEPTUEL ET ENJEUX DU PLAN
MARKETING ................................................................................................................................9
CHAPITRE 2 : METHODOLOGIE DE L’ETUDE ................................................................ 25
O
O
COLLECTE DE DONNEES .......................................................................................................... 25
L’ETUDE DOCUMENTAIRE ......................................................................................................... 25
L’ETUDE QUALITATIVE ............................................................................................................. 25
METHODES DE TRAITEMENT .................................................................................................. 26
L’ANALYSE DE CONTENU .......................................................................................................... 26
LA METHODE SWOT ................................................................................................................ 29
DEUXIEME PARTIE.................................................................................................................. 37
Abdoulaye Siratigui COULIBALY
MBA MS
CESAG
La mise en place du plan marketing d’un nouveau produit de télécommunication (VSAT) dans l’entreprise
CHAPITRE 3 : CONTEXTE DE L’ETUDE ............................................................................ 37
O
O
L’ENVIRONNEMENT DES TELECOMMUNICATIONS AU MALI.................................................. 37
PRESENTATION DU MALI .......................................................................................................... 37
LES TELECOMMUNICATIONS : OPPORTUNITES ET CONTRAINTES ............................................... 38
PRESENTATION DE NEWTEC MALI ...................................................................................... 41
HISTORIQUE ET MISSIONS ......................................................................................................... 41
OBJECTIFS ................................................................................................................................ 41
ORGANISATION ......................................................................................................................... 42
ACTIVITES ................................................................................................................................ 43
CHAPITRE 4 : PRESENTATION DES RESULTATS ET RECOMMANDATIONS......... 46
II.
I.
II.
AG
B.
ES
I.
PRESENTATION DES RESULTATS ET DISCUSSIONS ................................................................ 46
EVALUATION DE L’EXISTANT .................................................................................................... 46
LE CHOIX STRATEGIQUE DE NEWTEC MALI........................................................................... 48
RECOMMANDATIONS MANAGERIALES................................................................................... 70
RECOMMANDATIONS POUR LA FONCTION MARKETING OU COMMERCIALE ................................ 70
RECOMMANDATIONS SUR LE MIX MARKETING ......................................................................... 71
C
A.
IB
-B
CONCLUSION GENERALE ..................................................................................................... 73
O
LI
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES ................................................................................... 74
U
EQ
TH
OUVRAGES .................................................................................................................................... 74
ARTICLES ...................................................................................................................................... 75
WEBOGRAPHIE ............................................................................................................................. 75
TABLES DES MATIERES ......................................................................................................... 77
E
ANNEXES..................................................................................................................................... 80
Abdoulaye Siratigui COULIBALY
MBA MS
CESAG
La mise en place du plan marketing d’un nouveau produit de télécommunication (VSAT) dans l’entreprise
AG
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C
IB
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U
EQ
TH
O
LI
E
Annexes
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La mise en place du plan marketing d’un nouveau produit de télécommunication (VSAT) dans l’entreprise
Annexe 1 : Liste des satellites disponibles en zone 1( Africa, Europe et Middle East
72.1°E
141006
31.4°E
141010
30.8°E
68.5°E
Intelsat 22
Eutelsat 70B
Intelsat 20
141011
30.5°E
66.0°E
Intelsat 17
141010
65.0°E
57.0°E
Amos 4
Intelsat 906
ABS 4
Intelsat 902
Intelsat 904
KazSat 3
NSS 12
56.0°E
Express AT1
70.5°E
64.2°E
63.0°E
62.0°E
60.0°E
58.5°E
28.2°E
140801
140913
28.2°E
141008
26.0°E
141009
25.5°E
120325
23.5°E
141010
21.5°E
141011
20.0°E
52.5°E
G-Sat 8
Yamal 402
Express AM22
Y1A
50.5°E
NSS 5 (incl. 0.8°)
120920
49.0°E
Yamal 202
Afghansat 1
Intelsat 10
AzerSpace
1/Africasat 1a
140916
IB
-B
Intelsat 12
141011
Türksat 2A
141011
Türksat 3A
141011
141011
39.0°E
Türksat 4A
Hellas Sat 2
38.0°E
Paksat 1R
141009
Eutelsat 36A
140905
Eutelsat 36B
141011
Eutelsat 33B
140923
Intelsat 28
140225
54.9°E
48.0°E
47.5°E
Astra 5B
141011
141009
141004
140902
141006
140703
141011
141011
16.0°E
Eutelsat 16A
141011
Eutelsat
Bird 13B
Hot
141008
Eutelsat
Bird 13C
Hot
Eutelsat
Bird 13D
Hot
140721
13.0°E
E
31.5°E
140826
U
EQ
33.0°E
Astra 2A
Astra 2E
Astra 2F
Astra 2C
Badr 4
Badr 5
Badr 6
17.0°E
19.2°E
42.0°E
36.0°E
141008
140927
140918
140922
TH
45.0°E
Eutelsat 28A
Eutelsat
25B/Es'hail 1
O
LI
46.0°E
141009
Astra 3B
Eutelsat 21B
Arabsat 5C
Astra 1KR
Astra 1L
Astra 1M
Astra 1N
Amos 5
AG
53.0°E
ES
C
141011
Astra 2B
Eutelsat 31A
Arabsat 5A
10.0°E
141006
9.0°E
7.0°E
4.9°E
140927
3.1°E
141009
141011
141007
141007
141005
141008
140921
141009
141009
141011
Eutelsat 10A
141011
Eutelsat 9A
Eutelsat Ka-Sat
140328
9A
Eutelsat 7A
141011
Eutelsat 7B
141005
SES 5
141010
141008
Astra 4A
141006
Eutelsat 3B
Rascom QAF
13080
1R
Source : www.telesatellite.com
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La mise en place du plan marketing d’un nouveau produit de télécommunication (VSAT) dans l’entreprise
Annexe 2 : Couverture des satellites Astra 4A, Eutelsat 16A, et Amos 5 en Afrique
Zone de couverture Astra4A
Zone de couverture Eutelsat 16A
AG
ES
C
IB
-B
O
LI
Zone de couverture Amos 5 sur la bande
Ku en Afrique francophone
Zone de couverture Amos 5 sur la
bande Ku en Afrique Centrale
U
EQ
TH
E
Zone de couverture Amos 5 sur la bande
Ku en Afrique du Sud
Zone de couverture Amos 5 sur la
bande C en Afrique
Source : www.telesatellite.com
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La mise en place du plan marketing d’un nouveau produit de télécommunication (VSAT) dans l’entreprise
Annexe 3 : Les forfaits internet disponibles chez NEWTEC Mali
Internet Haut débit venant du ciel ; Prix de vente à partir du 15 Avril 2013
Nom
du Maximum débit
service
Descendant/Montant(Kbps)
Forfait
Débit
résiduel Prix
mensuel
après
(GB/mois)
consommation du CFA/mois)
mensuel (F
forfait en Kbps
Home
128 / 32
0,5
64 / 16
41 650
Starter
256 / 64
1
64 / 16
75 650
Basic
512 /128
2
128 / 32
101 150
Basic
4
ES
Expert
C
business
1024 / 256
3
AG
Expert
business
2048 / 256
10
288 150
4096 / 256
296 650
16
534 650
20
30
50
373 150
585 650
256 / 64
E
Top
256 / 64
U
EQ
business
6144 / 256
254 150
8
10
Premiun
Top
256 / 64
TH
Premiun
194 650
6
Pro first
152 150
5
O
LI
Pro business
256 / 64
IB
-B
Expert first
Pro
152 150
749 250
1 237 500
business
Services options
Free
15 000
zone(libre
navigation)
VoIP
Tunnel garantie pour la VoIP
7 500
Dedicated
Channel
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La mise en place du plan marketing d’un nouveau produit de télécommunication (VSAT) dans l’entreprise
Nom
du Maximum débit
service
Descendant/Montant(Kbps)
Forfait
Débit
résiduel Prix
mensuel
après
(GB/mois)
consommation du CFA/mois)
mensuel (F
forfait en Kbps
FUP remise 50% du forfait
à zero
Activation
30 000
Source : NEWTEC Mali
NB :
 Free zone (libre navigation) est une option qui permet de profiter entre 21H00 et 7H00
C
ES
toutes les nuits du débit maximum de la bande soit 6144 Kbps sans prise en compte du
quota ;
AG
 VoIP dedicated : pour les utilisateurs de la voix sur IP ;
 FUP remise à zéro permet d’initialiser son quota avant la fin du mois ;
IB
-B
 Activation : frais de mise en service après achat du kit de connexion ou interruption de
l’abonnement.
O
LI
Annexe 4 : Droits applicables sur les opérateurs VSAT
Colonne 1
Colonne 2
TH
Rubriques Capacité de la station
Station
terrienne
Frais
de Redevance
Colonne 4
Frais
de
constitution de annuelle
contrôle par
dossier
station
réservée Aucun
U
EQ
a.
Colonne 3
Aucun
E
exclusivement à la réception TV
Aucun
(TVRO)
b.
Station terrienne VSAT, DAMA et système GMPCS
-
Une
voie 100 000
426 690
50 000
analogique/numérique à un
débit maximum de 9,6 KB/s
-
Une
voie
533 360
analogique/numérique à un
débit de 9,6 à 19,2 KB/s
Abdoulaye Siratigui COULIBALY
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La mise en place du plan marketing d’un nouveau produit de télécommunication (VSAT) dans l’entreprise
Colonne 1
-
Colonne 2
Une
voie
Colonne 3
Colonne 4
640 000
analogique/numérique pour
un débit de 19,2 à 28,8 KB/s
-
Une
voie
800 000
analogique/numérique pour
un débit de 28,8 à 64 KB/s
c.
Station terrienne et VSAT utilisant un débit supérieur à 64 KB/s
-
De 64 KB/s à 2 MB/s
2 933 500
-
Au-delà de 2MB/s à 8MB/s
3 666 000
-
Au-delà de 8 MB/s à 34
4 400 000
500 000
50 000
C
-
ES
MB/s
Au-delà de 34 MB/s
5 100 000
AG
*Réduction de 50% pour les stations hors Bamako et environs
Source : arrêté interministériel n°04-2328/MCNT-MEF-SG
IB
-B
U
EQ
TH
O
LI
E
Abdoulaye Siratigui COULIBALY
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Annexe 5 : le cout des substituts au VSAT
Offres internet
Volume de connexion
Prix (validité allant jusqu’à
60 jours)
Internet everywhere (clé 3G+)
200 F
Forfait 1 heure
500 F
Forfait 50Mo
1 000 F
Forfait 100Mo
1 500 F
Forfait 300Mo
3 000 F
Forfait 500 Mo
4 700 F
Forfait 1 Go
7 500 F
Forfait 2 Go
13 500 F
10 Mo
25 Mo
500
55 Mo
1000
150 Mo
2000
500 Mo
4700
1.0 Go
7500
AG
ES
C
Clé 3G+ Malitel
Forfait 10Mo
IB
-B
256 Kb/s
Internet intense
384 Kb/s
20000
33 000 F (prix mensuel)
EQ
Internet confort
13500
TH
3.0 Go
O
LI
2.0 Go
36 000 F (prix mensuel)
U
De 16 500 F à 39 000 F (prix
Jusqu'à 1 Mbit/s
E
Flybox
mensuel)
en
fonction
du
volume de connexion
De 45 000 F à 75 000 F (prix
Jusqu'à 5 Mbit/s
mensuel)
en
fonction
du
volume de connexion
ADSL
128Kbits/s
9
900F
CFA
(prix
mensuel)
256 Kbits/s
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19 900 F CFA (prix mensuel)
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La mise en place du plan marketing d’un nouveau produit de télécommunication (VSAT) dans l’entreprise
Offres internet
Volume de connexion
Prix (validité allant jusqu’à
60 jours)
Clé internet mobile+
512Kbits/s
35 000 FCFA (prix mensuel)
1Mbit/s
90 000 FCFA (prix mensuel)
2Mbits/s
160 000 FCFA (prix mensuel)
4Mbits/s
280 000 FCFA (prix mensuel)
1000 F, 2000 F, 5000 F, 5 F CFA/mn (tarif par seconde)
10 000 F
C
ES
Les frais de mise en œuvre s’élèvent à 12 900 F (Clé 3G+ et un forfait de 500 Mo) pour les offres OrangeMali ;
Les frais mise en œuvre pour l’internet confort s’elevent à 33 000F, de 36 000 F pour l’internet intense, de 49 000 F pour la
AG
flybox
Source : www.orangemali.com,www.malitel.ml
IB
-B
O
LI
E
U
EQ
TH
Abdoulaye Siratigui COULIBALY
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La mise en place du plan marketing d’un nouveau produit de télécommunication (VSAT) dans l’entreprise
Annexe 6 : la clientèle VSAT au Mali en 2014 (nombre de stations)
Nom du client
Société international des
télécommunications ECOBANK (Bande C)
aéronautiques (Bande C)
Manutention africaine mali sa (Bande C)
National institute of Health(N I H) (Bande
C)
DHL-Mali (Bande C)
Programme des nations unies (Bande C)
C
DHL International Mali SARL (Bande C)
Banque BCEAO (Bande C)
Fond
AG
ES
Banque de développement du MALI (Bande C)
Monétaire
international
(FMI)
(Bande C)
IB
-B
SOGEA-SATOM MALI (Bande C)
Banque sahélo-saharienne (Bande C)
O
LI
TH
Ambassade de la chine (Bande C)
Ambassade des Etats d’Amérique (Bande C)
MEGASAT SA (Bande C)
E
U
EQ
ANGLOGOLD MALI (Bande C)
Direction général de la police nationale (Bande Tambaoura mining CO SA (Bande C)
C)
ASECNA (Bande C)
ALING Télécom Mali (Bande C)
VIVO Energy Mali (Bande C)
SEMOS SADIOLA (Bande C)
Abdoulaye Siratigui COULIBALY
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La mise en place du plan marketing d’un nouveau produit de télécommunication (VSAT) dans l’entreprise
YATELA SA (Bande C)
Banque mondiale (Bande C)
LTA MALI SA (Bande C)
WORLD VISION station 1(Bande C)
LTA construction ltd-MALI (Bande C)
WORLD VISION station 2(Bande C)
SOMIKA-SA (Bande C)
AG
ES
C
Africable network SA (Bande C)
WORLD VISION station 3 (Bande C)
CORPS DE LA PAIX (Bande C)
IB
-B
SNV (organisation Néerlandaise) (Bande C)
SOMISY-SA (Bande C)
O
LI
Banque régional de solidarité mali (Bande C)
Banque international pour le commerce et
Banque
Africaine
de
U
La société de minières RIO TINTO (Bande C)
EQ
TH
l’industrie (Bande C)
développement
E
(BAD) (Bande C)
Centre de Traitement Monétique d’UEMOA BANK OF AFRICA MALI (Bande C)
(Bande C)
HUGHES Network system Europe S/C PNUD PLAN Mali (Bande C)
(Bande C)
Organisation de la traite d’interconnections Centre Université Virtuelle
(CTBTO) (Bande C)
Abdoulaye Siratigui COULIBALY
Africaine (CEUVA) (Bande C)
MBA MS
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La mise en place du plan marketing d’un nouveau produit de télécommunication (VSAT) dans l’entreprise
Société de mines de loulo S.A (SOMILO) SHELL Mali( Bande C)
(Bande C)
COTECNA
ITC AFRICA SARL (Bande C)
ENA GEO
Ambassade de japon (Bande C)
TAMICO
Projet de télé radiologie IKON (Bande C)
ACTED Mali
Atlas Sarl (kenya Airays) (Bande C)
Maison de la presse
Ambassade Royale du Danemark (Bande C)
SOMADEX
C
AIR France (Bande C)
AG
C)
ES
African Mining Services MALI SARL (Bande BCM
Banque Atlantique Mali (Bande C)
RIO TINTO
IB
-B
INSO
ATLAS COPCO MALI (Bande C)
CVECA-ON/Segou
O
LI
IAM Gold exploitation Mali SARL (Bande C)
TH
NAMPALA SA (Bande C)
Hyspec Mali Sarl (Bande C)
Association malienne des villages d’enfant
EQ
Fondation ICCO ROWA (Bande C)
E
U
SOS (Bande C)
Huawei Mali (Bande C)
Ecole normale supérieure de Bamako
(Bande C)
HYSPEC MALI SARL (Bande C)
RAZEL MALI (Bande Ku)
La Malienne de Dragage (LMD) (Bande Ku)
PLAN MALI (Bande Ku)
MARCO MINING SARL (Bande Ku)
WORLD VISION station 4 (Bande Ku)
MFC NYETAA (Bande Ku)
WORLD
VISION
station
5(Koloni)
(Bande Ku)
Abdoulaye Siratigui COULIBALY
MBA MS
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La mise en place du plan marketing d’un nouveau produit de télécommunication (VSAT) dans l’entreprise
Kafo Jiginew station 1 (Bande Ku)
Ambassade de l’Egypte (Bande Ku)
Kafo Jiginew saation 2(Bande Ku)
Wateraid (Bande Ku)
Kafo Jiginew station 3(Bande Ku)
MINUSMA (Bande Ku)
Hydro Mali (Bande Ku)
Norwegian Refugee Council (Bande Ku)
Médecins sans Frontière Espagne (Bande Ku)
Radio Kledu
IEDA RELIEF (Bande Ku)
HCR (Bande C)
African Mining Services (AMS)
Annexe 7 : Couts
ES
C
Source: Rapport 2013 AMRTP, mis à jour par le chercheur
liés à la politique de produit
passante.
AG
o Logiciel de suivi clientèle est offert gratuitement par le fournisseur de bande
IB
-B
o Achat modems et têtes LNB : 220 000×75 (en stock)=16 500 000F (charge
éventuelle), l’entreprise doit procéder à ces achats afin de faire face aux pannes
O
LI
pouvant subvenir chez les clients. La clientèle visée est 80, et il faudra pour chaque
client prévoir au plus deux têtes LNB et modems (qui se gâteront difficilement
TH
comme évoqués dans la politique de produit) par an. Ainsi nous avons préconisé 3
LNB et modems par client ce qui un achat global de 240 kits soit 75 par an.
EQ
o Amortissement véhicules (15 motos sur 4 ans)= 1 125 000F
U
o Relookage véhicules= 15 000F×15=225 000F
E
o Salaire : 16×70 000×12= 13 440 000F, charges sociales : (0,005×13 440 000) +
(0,01×13 440 000)+(0,184×13 440 000) = 2 674 560F, les charges sociales sont
constituées des cotisations salariales et autres avantages.
o Cout du t-shirt (polo) pour le personnel intervenant en multipliant le prix unitaire
du t-shirt par le nombre d’employés (15 permanents) et par le nombre de fois dans
l’année : 3 500F ×15×2= 105 000F, cout blouson : 3500F×15×2= 105 000F, cout
relookage équipement d’intervention en multipliant le nombre d’équipements
(caisse) par le prix unitaire et le nombre de fois dans l’année : 5×5000F × 2=
50 000F
o Cout lié à la formation 250 000F×15= 3750 000F, (frais de formation fois le
nombre de techniciens)
Abdoulaye Siratigui COULIBALY
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La mise en place du plan marketing d’un nouveau produit de télécommunication (VSAT) dans l’entreprise
o
renouvellement équipements d’intervention: 100 000F, entretien et carburant des
véhicules : 5 000 000F
o Couts liés aux forfaits gratuits : 630 000F×20= 12 600 000F en 2015,
630 000F×40= 25 200 000F, 630 000F×80= 50 400 000F en 2017 ( somme du prix
des forfaits « free zone », « VoIP Dedicated » et « Activation » par an multiplié
par le nombre clients visés).
o Cout liés à la récompense des gros clients dans l’hypothèse que 50% des clients
respectent cette condition : 300 000F×10= 3 000 000F en 2015, 300 000F×20= 6
000 000F en 2016, 300 000F×40=12 000 000F en 2017. Au cas où ce nombre
dépasse 50% des clients, il sera tout à bénéfique pour l’entreprise en ce sens que le
forfait moyen demandé augmentera.
C
ES
o Les charges fixes liés au service sont : 16 500 000+ 1 125 000F+225 000F+13
440 000F+2 674 560+105 000F+105 000F+50 000F+3
750 000F+100 000F+
AG
5 000 000F=42 969 560F
o Les charges variables liées au service sont : 12 600 000F+3 000 000F= 15
IB
-B
600 000F en 2015, 25 200 000F+6 000 000F=31 200 000F en 2016, 50 400 000F+
12 000 000F=62 400 000F en 2017
quotidiennes).
O
LI
o Les services coutaient auparavant à l’entreprise 809 424F (70% des dépenses
TH
Annexe 8 : Couts liés à la politique de distribution
EQ
Les charges fixes de distribution ; loyer : 5 × 600 000F= 3000 1000F, Amortissement
U
véhicules (5 pick up) : 7000 000F (année d’amortissement =4), relookage véhicules (pick
E
up) : 30 000F ×5=150 000F,
Les charges fixes=10 150 000F
Les charges de variables de distribution seront :
Cout de livraison des kits dans les représentations (dans l’hypothèse que 10% des clients
seront localisés à Bamako, 50% dans les régions Nord et 40% dans les autres régions+ la
sous-région) :
en 2015, nous aurons besoin d’ un(1) kit à Bamako, cinq(5) dans la partie nord du pays et
quatre(4) pour les autres parties du pays, (400 000×0.26×10)+(50 000×5)=1 290 000F( frais
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CESAG
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douaniers+ frais de transport vers le stockage, les 30 kits en stocks n’ont pas encore franchi la
frontière Mali) ;
En 2016, nous aurons besoin de deux(2) kits à Bamako, dix(10) dans les régions nord et
huit(8) dans les autres parties, (400 000×0.26×20)+(100 000×5)= 2 580 000F ;
En 2017, de quatre(4) kits seront stockés à Bamako, vingt(20)dans les régions nord et
seize(16) dans les autres parties, (400 000×0.26×40)+(150 000×5)= 4 910 000F.
Les charges variables de distribution sont : (i) en 2015 : 1 290 000F ; (ii) en 2016 : 2 580
000F ; (iii) en 2017 : 4 910 000F
Annexe 9 : Couts liés à la politique de communication
C
nous solliciterons les
ES
o La presse écrite : compte tenu du positionnement,
bandeaux avec couleurs en haut de page 30 publications pour la première année,
AG
30 publications pour la deuxième année. Le cout d’une publication dans l’essor
est de 200 000F, les frais techniques sont de 25 000F :
IB
-B
Cout 2015 : (200 000 × 30) + 25 000F = 6 025 000 F
Cout 2016 : (200 000 × 30) + 25 000F= 6 025 000 F
O
LI
o Le mailing et le phoning : ils s’avèrent moins couteux relativement. L’entreprise
supporte uniquement le supplément au forfait donné par son fournisseur pour son
TH
fonctionnement interne. Ce cout concerne seulement le phoning.
EQ
Cout phoning 2015: 37 500F × 12(mois) = 450 000 F, 2016: 75 000F ×12= 900 000,
2017: 139 655F × 12= 1 675 860 F ( le prix du phoning a été fixé sur la base de la
U
facture téléphonique consacrée au 20 clients de l’entreprise, un prix qui évoluera en
E
fonction du nombre de clients).
o Le mécénat : concerne les 2% du chiffre d’affaires réalisé par l’entreprise.
Le mécénat coutera 2 764 000F en 2015, 5 528 000F en 2016 et 11 056 000 en 2017
Le sponsoring des activités humanitaires également 2% du chiffre d’affaires
Cout 2015 : 2 764 000F, cout 2016 : 5 528 000F et 11 056 000 en 2017.
o L’amélioration du site web étant assuré par les employés de l’entreprise, les seuls
couts supportés ici sont la publicité internet (Facebook), la promotion des ventes,
les cadeaux d’entreprises et les plaquettes. Cout publicitaire Facebook : nous
opterons pour la facturation au clic (1 clic « j’aime »= 0.01$=5,19F) et nous
ciblerons les 180 organismes internationaux présents au Mali, 36 publications en
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2015, 36 publications en 2016 et 12 publications en 2017 : 180×5,19×36=33
631F en 2015, 33 631F en 2016 et 11 210F en 2017
o Cout promotion : 1 mois de connexion gratuit sur le forfait déjà utilisé c’est à dire
2048Kbps (530 000F par mois): 10 600 000F en 2015, 21 200 000F en 2016, 42
400 000F en 2017. Le prix mensuel du forfait a été multiplié par le nombre de
clients
o Cout cadeaux d’entreprises :
Calendriers 2015(20 par client) :3000 ×20×20= 1 200 000F, 2016 : 3000×40×20= 3
600 000F, 2017 : 3000×80×20= 7 200 000F
Ports clé 2015(20 par client) : 600× 20×20= 240 000F, 2016 : 600×40×20= 720 000F, 2017 :
C
ES
600×80×20= 1 440 000F
AG
Cartes de vœux (20 par client) : 500× 20×20= 200 000F
, 2016 : 500×40×20= 600 000F,
2017 : 500×80×20= 1 200 000F
IB
-B
Clés USB (20 par client) : 5000× 20×20= 2 000 000F en 2015, 2016 : 5 000×40×20= 6
000 000F, 2017 : 5000×80×20= 12 000 000F
600×80×20= 1 440 000F
O
LI
Stylos (20 par client): 600× 20×20= 240 000F en 2015, 2016 : 600×40×20= 720 000F, 2017 :
TH
o Cout plaquettes (20 par client) : 300× 20×20= 120 000F en 2015
, 2016 :
EQ
300×40×20= 360 000, 2017 : 300×150×20= 720 000F
U
Les charges variables de communication : 26 636 631F en 2015, 51 214 631F en 2016, 90 199
E
070F en 2017
Annexe 10 : Calcul du chiffre d’affaires du compte de résultat prévisionnel
Chiffre d’affaires en 2015 :
En 2015, nous aurons 10 nouveaux clients ce qui donne un total de 20 clients.
Le chiffre d’affaires sur les 10 nouveaux clients = 10 × 7460 000 (1100 000 frais
d’installation kit + 6 360 000 abonnement annuel sur le forfait moyen de 530 000f/mois)=
74 600 000F F CFA
Le chiffre d’affaires sur les 10 anciens clients = 10 × 6 360 000 (abonnement annuel sur le
forfait moyen de 530 000F CFA)= 63 600 000F CFA
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Le chiffre d’affaires total en 2015= 74 600 000F CFA + 63 600 000F CFA= 138 200 000F
CFA.
Chiffre d’affaires en 2016 :
En 2016, nous aurons 20 clients de plus, ce qui donne un total de 40 clients.
Le chiffre d’affaires sur les 20 clients nouveaux= 20 × 7460 000F CFA= 149 200 000F CFA
Le chiffre d’affaires sur les 20 anciens clients= 20 × 6 360 000F CFA= 127 200 000 F CFA
Le chiffre d’affaires total en 2016= 149 200 000F CFA + 127 200 000F CFA= 276 400 000F
CFA
C
ES
Chiffre d’affaires en 2017 :
AG
En 2017, nous aurons 40 nouveaux clients, ce qui donne un total de 80 clients.
Le chiffre d’affaires sur les nouveaux clients= 40 × 7460 000F CFA= 298 400 000F CFA
IB
-B
Le chiffre d’affaires sur les anciens clients= 40× 6 360 000F CFA= 254 400 000F CFA
CFA.
O
LI
Le chiffre d’affaires total en 2017= 298 400 000F CFA+ 254 400 000F CFA= 552 800 000F
TH
Annexe 11 : compte de résultat de l’activité VSAT de NEWTEC Mali en 2014
16 750 000
E
U
Chiffre d’affaires(en F CFA)
Charges variables
2014
EQ
Rubriques
Communication
1 160 000
Production
1 156 320
Distribution
1 016 000
Autres charges variables
35 560 250
Charges fixes
8 324 891
Résultat d’exploitation
-30 467 461
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Impôts et charges financières
1 925 625
Résultat net
-32 393 086
Source : NEWTEC Mali, 2014
Annexe 12 : Les indicateurs financiers de l’activité VSAT de NEWTEC Mali en 2014
Chiffres d’affaires= 16 750 000F CFA, Résultat d’exploitation = -30 467 461F CFA, Stocks=
12 000 000F CFA, Créances clients= 10 000 000F CFA, Dettes fournisseurs= 8 000 000F
FCFA, Actif immobilisé =32 865 000F CFA, VA=, Capitaux propres= 15 000 000 (capital
social 10 000 000F CFA et Emprunt 5 000 000F CFA.
Source : Directeur General de NEWTEC Mali
C
ES
Annexe 13 : Calcul des droits AMRTP du plan marketing de NEWTEC Mali
Sous l’hypothèse que l’entreprise que seulement 10% des clients de l’entreprise seront
AG
localisés à Bamako
IB
-B
Année 2015
Régions : (9×500 000) + (18×1 466 750) + (18×50 000)= 31 801 500F CFA
O
LI
Bamako : (1×500 000) + (2×2 933 500)+(2×50 000)= 6 467 000F CFA
TH
Total = 31 801 500F CFA+ 6 467 000F CFA= 38 268 500F CFA
EQ
Année 2016
E
U
Regions: (18×500 000) + (36×1 466 750)+(36×50 000)=63 603 000 F CFA
Bamako: (2×500 000) + (4×2 933 500)+(4×50 000)= 12 934 000F CFA
Total= 63 603 000F CFA + 12 934 000F CFA= 76 537 000F CFA.
Année 2017
Régions: (36×500 000) + (72×1 466 750)+(72×50 000)= 127 206 000F CFA
Bamako: (4×500 000) + (8×2 933 500)+(8×50 000)= 25 868 000F CFA
Total= 127 206 000F CFA+25 868 000F CFA= 153 074 000F CFA
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