Thème 3 – La stratégie des organisations Chapitre 1 – Quelles sont les principales options stratégiques pour les entreprises ? PARTIE I –SPÉCIALISATION Vs DIVERSIFICATION I. LA SPÉCIALISATION : CONCENTRER SES FORCES A. Qu’est-ce que la spécialisation ? Une entreprise se spécialise lorsqu’elle concentre son activité sur un métier, c’est-à-dire un nombre limité de produits ou de clientèles. Elle se concentre sur le métier choisi de façon à être leader sur le marché. Elle recherche une position dominante, une rente de situation. C’est le cas d’entreprises comme Teisseire, Coca-Cola, Bel, Smoby… B. Pourquoi se spécialiser ? 1. Développer un avantage concurrentiel L’objectif de la stratégie de spécialisation est de devenir leader sur le marché en développant un avantage concurrentiel fort s’appuyant sur une image de sépcialiste. Cet avantage peut être : - un avantage produit (ex. : fromageries Bel avec la Vache qui Rit) ; - un avantage technologique (ex. : Essilor avec les verres Varilux) ; - un avantage de marché (ex. : le fabricant de piscines Desjoyaux). 2. Développer une stratégie de gamme La spécialisation permet également de mettre en œuvre une stratégie de gamme. Une gamme est un ensemble de produits de même nature. En concentrant son activité sur un seul métier, l’entreprise peut développer sa gamme afin de varier la qualité des produits proposés. Par cette politique, elle répondra mieux à la demande des clients, laquelle n’est jamais identique. Plus le nombre de produits sera important, plus l’entreprise touchera une clientèle vaste. C. Quelles sont les limites de la spécialisation ? La stratégie de spécialisation comporte un risque majeur : la dépendance à un seul type de produit. L’entreprise ne peut pas compenser les éventuels mauvais résultats de ce produit par ceux d’un autre. De ce fait, la concurrence est beaucoup plus dure car elle se situe sur un seul domaine. L’entreprise sera donc plus sensible à l’arrivée de nouveaux concurrents. De même, les changements technologiques peuvent être déterminants si la firme ne les intègre pas. La spécialisation d’une entreprise s’appuie souvent sur le savoir-faire de ses salariés. Le départ de ses salariés (retraire, concurrents…) pourraient remettre en cause cette stratégie si l’organisation ne prévoit pas le transfert du savoir-faire (GPEC). Enfin, la saturation du marché peut stopper la croissance de la firme et entraîner, à terme, son déclin. II. LA DIVERSIFICATION : FAIRE COEXISTER PLUSIEURS MÉTIERS À l’opposé de la stratégie de spécialisation, l’entreprise peut choisir la diversification, qui consiste à faire coexister plusieurs métiers que la firme va développer en parallèle. C’est le cas de firmes telles que Virgin (culture, tourisme, soda, téléphonie mobile…) ou LVMH (maroquinerie, alcool, haute couture…). Diversification liée : se positionner sur des activités ont un lien entre elles. Diversification conglomérale : se positionner sur des activités qui n'ont pas forcément de liens entre elles Sciences et Technologies du Management et de la Gestion 1 Thème 3 – La stratégie des organisations Chapitre 1 – Quelles sont les principales options stratégiques pour les entreprises ? A. Pourquoi se diversifier ? Les raisons de la stratégie de diversification sont multiples. 1. Diversification des risques En développant des métiers différents, l’entreprise limite ses risques : les crises ne touchent pas simultanément tous les marchés. Par exemple, en fabriquant des rasoirs jetables, Bic limite les conséquences d’une baisse de la consommation de stylos-billes. 2. Conforter sa position sur un marché Une entreprise qui développe des domaines liés à son premier métier mais différents peut conforter sa position dominante. Ainsi, LVMH change de métier tout en restant dans le luxe pour bénéficier de synergies dans ce secteur. Dans cet exemple, il peut s’agir de synergies en matière de distribution ou de communication. 3. Se redéployer dans un secteur porteur Une entreprise confrontée à la saturation progressive de son marché ou à une évolution technologique défavorable peut se redéployer dans un autre secteur. Ainsi, elle va compenser le déclin éventuel du métier d’origine par la croissance dans un nouveau métier. C’est, par exemple, le cas de Bouygues, qui a développé une activité dans la téléphonie, secteur à forte croissance, par rapport au BTP, en phase de maturité. De cette façon, Bouygues réinvestit les bénéfices réalisés dans les autres domaines sur un secteur en pleine expansion et donc plus profitable à long terme. 4. Élargir son marché Une entreprise spécialisée sur un produit s’adressant à une cible étroite peut choisir de quitter cette spécialité pour élargir son marché. Elle s’adresse ainsi à une clientèle plus large. Ainsi, Rip Curl, spécialisé dans les produits du surf, a élargi son métier et son marché en développant des produits liés à la mer (serviettes), puis à l’horlogerie… B. Quelles sont les limites de la diversification ? Une diversification mal planifiée ou mal gérée conduit souvent à deux grands types de difficulté. La firme peut alors se recentrer. 1. Difficultés de financement Le développement d’activités variées nécessite des financements pour chacune d’elles. Le financement de tous les domaines entraîne parfois un endettement excessif, surtout dans le cas de rachat d’entreprises existantes. Cette stratégie peut également conduire à l’éparpillement des investissements qui perdent leur rentabilité, ce qui peut engendrer une perte de confiance des actionnaires. 2. Manque de synergies La variété des métiers peut être si importante que le groupe finit par perdre en cohérence : il n’existe plus de cohérence entre les différents métiers. Les synergies, c’est-à-dire les gains que l’on peut obtenir grâce à l’association de deux ou plusieurs activités, ne sont plus possibles. 3. Le recentrage Les limites de la diversification (difficultés de financement et manque de synergies) engendrent parfois un mouvement opposé : le recentrage. L’objectif est de conserver le métier le plus rentable, celui qui promet la croissance la plus forte sur le long terme. Les autres activités seront alors vendues pour investir massivement dans le métier choisi et retrouver une position dominante dans ce secteur. Sciences et Technologies du Management et de la Gestion 2 Thème 3 – La stratégie des organisations Chapitre 1 – Quelles sont les principales options stratégiques pour les entreprises ? PARTIE II –DOMINATION PAR LES COÛTS Vs DIFFÉRENCIATION I - LA STRATÉGIE DE DOMINATION PAR LES COÛTS A. Définition Une stratégie de domination par les coûts est une stratégie où tous les efforts de l'organisation sont orientés vers un objectif : la minimisation des coûts. Par coûts, il faut entendre coûts de revient c'est-à-dire l'ensemble des coûts (coûts de conception, d'achat, de production, de distribution et administratif). Dans cette stratégie, les produits sont indifférenciés c'est-à-dire que le produit offert est le même que les concurrents mais à un prix inférieur. B. Pourquoi dominer par les coûts ? 1. L'effet d'expérience La stratégie de domination par les coûts se fonde sur l'effet d'expérience. Cet effet d'expérience stipule que le coût unitaire d'un produit décroit avec l'augmentation de la production. Trois raisons expliquent la décroissance du coût de revient d'un produit avec la hausse de la production : Les économies d'échelle : ce phénomène s'explique par une répartition des coûts fixes sur une plus grande production. Les effets de taille : en grandissant, l'entreprise augmente son pouvoir de négociation notamment auprès des fournisseurs. L'amélioration du processus de production : avec l'expérience, le processus de production utilise des composants ou matières plus économiques. Egalement une substitution capital/travail peut avoir lieu. Pour bénéficier de l'effet d'expérience, l'entreprise doit avoir la plus grande production. C'est pourquoi une stratégie de domination par les coûts est également appelée stratégie de volume. 2. Les autres sources de réduction de coûts : Hormis l'effet d'expérience, il existe d'autres sources de réduction de coûts : Une rationalisation du processus de production La localisation avantageuse des activités C. Les limites de la stratégie de domination par les coûts 1. La guerre des prix Une dégradation globale de la rentabilité du secteur si plusieurs entreprises adoptent la stratégie de domination par les coûts. La guerre des prix a pour conséquence qu'aucune entreprise n'aura une position dominante. 2. L’annulation de l’effet d’expérience L'arrivée d'un nouveau produit ou d'une nouvelle technologie peut annuler les effets de l'expérience accumulée. • 3. La concurrence hors-prix Dans certaines activités, la concurrence ne porte pas sur les prix (secteur du luxe). Sciences et Technologies du Management et de la Gestion 3 Thème 3 – La stratégie des organisations Chapitre 1 – Quelles sont les principales options stratégiques pour les entreprises ? II - LA STRATÉGIE DE DIFFÉRENCIATION A. Définition Une stratégie de différenciation est une stratégie fondant l'avantage concurrentiel sur la spécificité des produits offerts par une entreprise par rapport à une offre de référence. Cette spécificité doit être reconnue et valorisée par les clients. Une entreprise peut différencier ses produits par rapport à ceux de la concurrence de différentes façons : Grâce à l’image, la notoriété de sa marque Par les caractéristiques techniques du produit : Les produits laitiers biologiques de la marque Vrai se démarquent de ses concurrents par des produits originaux (laits de brebis), de qualité différente (produits biologiques). Par les services qui accompagnent le produit : Darty spécialisée dans la distribution de produits électrodomestiques grand public a un savoir-faire en matière de SAV. Par les caractéristiques technologiques du produit Par le conditionnement de ses produits : La FreedentBox a relancé les ventes des chewing-gums dans des « grosses boîtes ». B. Pourquoi se différencier ? Créer un monopole temporaire et bénéficier de marges bénéficiaires plus élevées. C. Les limites Le coût de la différenciation peut être élevé (R&D…). Il ne doit pas remettre en cause la pérennité de l’entreprise, il doit être économiquement viable et défendable sur le long terme. La différenciation nécessite de constamment innover afin que la différence soit perceptible par le client. Néanmoins, il y aussi le risque que le produit/service ne réponde plus aux attentes du client. PARTIE III –EXTERNALISATION Vs INTÉGRATION I - LA STRATÉGIE D’EXTERNALISATION A- Définition L’externalisation est une stratégie qui consiste à faire faire par une autre entreprise, qui devient alors un partenaire, une partie de ses activités. L’externalisation peut prendre trois formes : - Sous-traitance - Contrat de franchises - Contrat de Concession B- Les formes d’externalisation 1. La sous-traitance L’entreprise (donneur d’ordre) fait exécuter par une autre entreprise (le sous-traitant), selon des modalités établies à l’avance, une partie de sa production ou des services. Deux possibilités : - une sous-traitance qualitative : confier au sous-traitant une partie spécifique de la production pour bénéficier de sa spécialité ou de sa haute technicité, une sous-traitance de capacité : faire exécuter à l’entreprise sous-traitante une partie de la production pour augmenter le volume produit tout en réduisant les coûts de structure, d’investissement. Elle permet d’accroître la flexibilité de l’entreprise, afin de faire face aux variations de la demande et réduire les coûts. Sciences et Technologies du Management et de la Gestion 4 Thème 3 – La stratégie des organisations Chapitre 1 – Quelles sont les principales options stratégiques pour les entreprises ? C- Pourquoi externaliser ? La stratégie d'externalisation présente de nombreux avantages pour l'organisation : bénéficier des compétences spécifiques des partenaires ; se concentrer sur son métier ; favoriser la flexibilité de l'entreprise en faisant supporter aux partenaires les variations d'activité ; réduire le poids des structures en réservant les ressources disponibles aux missions essentielles de l'organisation ; (réduction des charges sociales = réduction des effectifs) améliorer la rentabilité à partir du moment où un prestataire externe peut fournir un composant ou un service dans les mêmes conditions de qualité et de délais, mais à un prix inférieur au coût de production interne ; D- Les limites Dépendance vis-à-vis de ses « partenaires » ; Perte de savoir-faire et de compétences ; Risque lié à une mauvaise sélection du fournisseur (qualité des prestations qui peut ne pas être à la hauteur, délais de livraison, en dépit d’un cahier des charges); Risque de conflits sociaux : résistance du personne face au changement et à la peur de la perte d’emplois ; Divulgation de certaines informations confidentielles ; II - LA STRATÉGIE D’INTÉGRATION A- Définition La stratégie d'intégration consiste, pour une organisation, à prendre en charge des opérations en amont et en aval de son activité principale. Le développement de l’entreprise se fait alors généralement par des opérations de croissance externe, avec l’intégration d’autres entreprises. La croissance externe peut être : Horizontale : l’entreprise rachète ses concurrents ou des entreprises dont l’activité est complémentaire à la sienne pour développer son activité. Verticale : l’intégration verticale vise à intégrer, au sein de l’entreprise, la filière de production. L’intégration verticale peut se faire : o vers l’amont : l’entreprise va intégrer les activités en amont de son activité de production (approvisionnements : matières, composants, produits intermédiaires). Cela passe notamment par l’intégration de fournisseurs. o vers l’aval : l’entreprise va intégrer les activités en aval de son activité de production (vers les débouchés : produits finis, réseau de distribution) Cela passe notamment par l’intégration de clients. L’entreprise peut aussi avoir une stratégie de filière par l’acquisition de ses fournisseurs et de ses clients : l’intégration complète. Sciences et Technologies du Management et de la Gestion 5 Thème 3 – La stratégie des organisations Chapitre 1 – Quelles sont les principales options stratégiques pour les entreprises ? B- Pourquoi une stratégie d’intégration ? Une stratégie d'intégration présente un certain nombre d'avantages pour l'organisation qui la pratique : Réduction des coûts : coûts de transport, de production, de transactions marchandes, de contrôle ; Contrôler les approvisionnements en absorbant l'activité de ses fournisseurs ; contrôler la qualité des matières premières et récupérer les marges bénéficiaires des fournisseurs ; Contrôler son réseau de distribution en absorbant ses clients et réagir ainsi plus rapidement aux fluctuations de la demande ; Détenir plus d'avantages concurrentiels liés à l'accroissement du pouvoir de marché, à l'enrichissement de ses savoirs ou des technologies maîtrisées, à un meilleur accès aux informations, etc. Concurrence réduite ; Effets de synergie économique et commerciale. C- Les limites Coûts d’entrée dans la nouvelle activité ; Réduction de la flexibilité ; Elévation des coûts fixes par sous-utilisation des capacités de production ; La multiplicité des activités entraîne une gestion plus lourde, et par conséquent, une certaine rigidité de l'organisation face aux évolutions de l'environnement ; Il y a un risque de dispersion important ; maîtriser toutes les compétences est plus difficile. Le choix entre externaliser ou internaliser un service résulte d’un arbitrage entre les coûts et les avantages attendus. Sciences et Technologies du Management et de la Gestion 6