Vers la construction d`un modèle de la performance à long terme

Vers la construction d'un modèle de la
performance à long terme des commerciaux
Xavier C. Martin
PhD ESSEC
Directeur PhormAction
24, av. André Chevrillon
92210 St Cloud
[email protected]
Pauline de Pechpeyrou
Docteur en Sciences de Gestion
Université de Lille II (ESA)
1, place Déliot
BP381 - 59020 - Lille Cedex
[email protected]
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Vers la construction d'un modèle de la
performance à long terme des commerciaux
Résumé :
Si la performance est l’objectif premier de l’organisation commerciale, celle-ci a été mesurée
historiquement en termes de ventes et de profits. La présente recherche propose une autre
lecture de la performance, soit celle du long terme. Le lien entre les actions managériales
(Système de Contrôle des Forces de Vente) et cette performance à long terme est ensuite testé
empiriquement auprès de 120 responsables des ventes en France.
Mots-clés : performance à long terme, vente relationnelle, Système de Contrôle des Forces de
Vente (SCFV)
Towards a Model of Salesperson’s Long-Term Performance
Abstract:
Sales force performance has been measured historically in terms of sales and profits. This
research proposes a new approach, i.e. the salesperson’s long term performance. The impact
of sales managers’ actions (Sales Force Control System) on this long term performance is
tested among 120 French sales managers.
Key-words: Long Term Performance, Relationship Selling, Sales Force Control System
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La notion de performance est au cœur des préoccupations des chercheurs et des organisations
commerciales, car elle constitue le critère ultime du succès d’un commercial et de son
organisation. La question de sa mesure est donc une problématique particulièrement
importante pour les responsables des forces de vente et les entreprises.
Dans l’approche traditionnelle du marketing, l’objectif des commerciaux est d’obtenir une
vente. Ils sont donc principalement évalués sur le nombre et le montant des ventes finalisées.
De nombreuses recherches se sont penchées sur l’impact des actions du management sur la
performance des commerciaux. De façon prioritaire, c’est la performance à court terme
(performance résultats) qui est prise en compte dans ces études empiriques, qu’il s’agisse de
celle des commerciaux ou de celle de l'organisation (Cravens et al., 1993 ; Oliver et
Anderson, 1995 ; Piercy et al., 1998 ; Baldauf et al., 2001a).
Cependant, chercheurs et praticiens sont de plus en plus convaincus que cette simple mesure
de performance orientée résultats n’est pas suffisante puisqu’elle ne prend pas en
considération toutes les dimensions de la performance attendue des commerciaux. En effet, la
concrétisation d’une vente immédiate n’est pas nécessairement le seul objectif assigné au
commercial par sa hiérarchie. Le manager est ainsi souvent confronté à des dilemmes du
type : faut-il s’occuper d’un client qui va amener une vente à court terme ou d’un autre qui
présente un haut potentiel à long terme ? Ainsi, bien que la perspective temporelle de la
performance n’ait pas été identifiée en tant que telle dans les études empiriques, elle y
apparaît en filigrane : « la vente relationnelle met plus l’accent sur les résultats à long terme
que sur les résultats à court terme ; les stratégies relationnelles requièrent donc davantage
d'implication de la part du management et des vendeurs et plus d'emphase sur les processus
(comportements) que sur les résultats à court terme » (Baldauf et al., 2001b, p. 494). Même
une recherche récente portant sur la conceptualisation de la performance du vendeur selon
trois interfaces (Parissier et al., 2005) ne prend pas en compte cette dimension de long terme
de la performance, même si les auteurs reconnaissent comme piste d’amélioration de leur
modèle la nécessité d’intégrer la réalité liée au temps, en évaluant le fait que certains
commerciaux veulent « privilégier une approche qualitative avant l’obtention de résultats
quantitatifs auprès des clients » (p. 71). Cette notion de performance à long terme n’a jamais
été considérée dans la littérature sur les forces de vente ; c’est donc un sujet nouveau.
L’approche que nous adoptons ici est exploratoire ; elle a pour but de comprendre et non de
tester un modèle intégrateur.
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L’objectif principal de ce papier est de proposer une autre dimension de la performance des
commerciaux, qui va prendre en compte l’approche relationnelle du marketing et de la vente.
L’article est organisé de la manière suivante : après avoir défini la performance à long terme
des commerciaux, nous proposons d’établir un lien entre le management de la force de vente
(par le biais des deux orientations du « Système de Contrôle des Forces de Vente » ou SCFV)
et cette performance à long terme. Ce lien sera testé grâce à une étude empirique menée
auprès de responsables des ventes en France.
LA PERFORMANCE DES COMMERCIAUX SELON LES APPROCHES MARKETING
Deux stratégies s’opposent en marketing et en vente, soit l’approche transactionnelle et
l’approche relationnelle. Celles-ci se distinguent notamment en fonction de l’horizon
temporel (court terme vs. long terme) et du focus privilégié (ventes vs. client) (Guenzi, 2003).
Ces différences conduisent à concevoir et mesurer la performance à l’aide d’indicateurs
spécifiques.
L’approche transactionnelle, qui a longtemps prévalu dans la littérature, se concentre sur la
finalisation rapide des ventes (Kotler et Turner, 1985). La conclusion d’une vente est
d’ailleurs généralement considérée comme la variable dépendante d’analyse (Webster, 1992).
La stratégie de vente transactionnelle a pour objectif principal l’obtention de l’accord, de la
commande du client ; « une activité ponctuelle dans laquelle l’effort de vente est porté sur le
résultat de la transaction à court terme » (Slater et Olson, 2000). Dans cette stratégie, parfois
définie comme la « vente forcée » traditionnelle, les commerciaux visent à obtenir des
résultats à court terme en utilisant des techniques de vente agressives afin de convaincre les
clients d’acheter leurs produits (Weitz, 1981). Ces techniques incluent notamment la
réfutation des objections, les tactiques de fermeture de vente ou encore la stratégie de
l’entonnoir. Ces comportements des commerciaux visent à maximiser les volumes immédiats
de vente, au détriment parfois des résultats à long terme (Hawes et al., 1996).
Cette approche transactionnelle a été remise en cause par le développement du marketing des
services (Rafiq et Ahmed, 1993 ; Grönroos, 1991, 1994). En particulier, les chercheurs
scandinaves (Grönroos, 1991 ; Gummesson, 1996) préconisent d’envisager la vente comme le
début de la relation et non comme la finalité de l’entreprise.
Dans la perspective relationnelle, l’avantage compétitif est acquis par l'établissement de
relations durables avec les clients, caractérisées par un degré élevé de confiance, de loyauté et
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d’engagement des clients (Grönroos, 1997). Les notions de partenariat et de confiance sont au
cœur du marketing relationnel (Cravens et al., 1993). Dans ce cadre, la vente relationnelle se
focalise sur « l'établissement de confiance mutuelle entre un acheteur et un vendeur et
l'apport d'une valeur ajoutée anticipée à long terme aux acheteurs afin de créer des relations
à long terme, des alliances et des collaborations avec des clients spécifiques, quand cela est
possible » (Jolson, 1997, p. 76).
L’approche relationnelle dans la vente, même si elle est récente, est une des tendances fortes
de l’évolution de la force de vente dans le nouveau millénaire (Anderson, 1996). Elle
implique une vente plus orientée sur le long terme (Bergadaà, 1993) ainsi qu’une
professionnalisation accrue des commerciaux (Darmon, 1997). La vente relationnelle confère
ainsi une place essentielle aux commerciaux : « en tant que lien fondamental entre
l'entreprise qui vend et celle qui achète, ils ont une influence considérable sur les perceptions
de l'acheteur concernant la fiabilité du fournisseur et la qualité du service, et en conséquence,
de l'intérêt de l'acheteur de continuer la relation » (Weitz et Bradford, 1999, p. 241). Une
entreprise adopte une stratégie de vente relationnelle quand ses commerciaux présentent des
comportements de vente relationnelle (Wotruba, 1996), caractérisés par une interaction
intense et une intention de coopération (Crosby et al., 1990).
Conceptuellement, l’approche transactionnelle est liée à une perspective stratégique de court
terme, alors que l’approche relationnelle est liée à une perspective stratégique de long terme.
Cette perspective temporelle différente affecte la nature de la performance visée. Ainsi, ce
sont les ventes à court terme qui sont privilégiées dans l’approche transactionnelle, alors que
ce sont les résultats à long terme, notamment la qualité des relations interpersonnelles entre le
vendeur et l’acheteur, qui sont au cœur de l’approche relationnelle (Crosby et al., 1990).
Depuis peu, des études génériques s’intéressent à la performance de long terme des
organisations, mesurée en termes de satisfaction de la clientèle et de confiance envers le
commercial (Ngobo et Ramaroson, 2005 ; Dussard, 2005). Les différences de perspective des
deux approches sont reprises dans le tableau 1.
< Insérer Tableau 1 >
Si la performance à court terme des commerciaux a souvent et facilement été mesurée
(Cravens et al., 1993 ; Piercy et al., 1998 ; Baldauf et al., 2001a), il n’y a à ce jour et à notre
connaissance aucun apport conceptuel ou empirique concernant leur performance à long
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terme. Une des premières étapes sera donc de proposer et de tester certaines mesures (non
exhaustives) de cette nouvelle variable. Une des manières de vérifier la validité nomologique
de cette variable est de considérer son lien avec d’autres variables, et notamment le SCFV. En
effet, les commerciaux doivent au quotidien prioriser entre les actions visant une vente à court
terme (approche transactionnelle) ou investir sur d’autres clients/produits/marchés en visant
des ventes plus stratégiques à long terme. Les managers des ventes peuvent influencer leurs
commerciaux en insistant sur certains objectifs et/ou en les aidant à prioriser leurs actions et
leurs efforts. Le choix du SCFV est donc un des éléments qui peuvent influencer la
performance des commerciaux.
Dès lors, il est intéressant d’envisager s’il existe un lien entre les actions managériales – à
travers les systèmes de contrôle notamment – et la performance à long terme des
commerciaux. Avant de formuler nos hypothèses, il convient de revenir sur la théorie des
deux orientations (résultats et comportements) du SCFV.
Systèmes de contrôle des forces de vente et performance à long terme
Historiquement et conceptuellement, deux orientations des systèmes de contrôle des forces de
vente sont considérées, soit résultats, soit comportements (Anderson et Oliver, 1987). Le
SCFV orienté résultats est un management de « laisser-faire », le commercial étant un
entrepreneur responsable de sa performance, libre de choisir les moyens et les méthodes
(Anderson et Oliver, 1987). A contrario, l’orientation comportements du SCFV est
caractérisée par une attitude directive des managers, une surveillance forte des activités et des
comportements des commerciaux, un interventionnisme dans les activités des commerciaux et
la reconnaissance de certains comportements et certaines activités spécifiques. Cette
opposition des deux orientations du SCFV a été utilisée par de nombreuses recherches au
cours des dernières années (Cravens et al., 1993 ; Oliver et Anderson, 1995 ; Babakus et al.,
1996 ; Piercy et al., 1999 ; Baldauf et al., 2001b).
Cette opposition a toutefois été remise en question tant sur le plan conceptuel que sur le plan
empirique (Cravens et al., 1993 ; Oliver et Anderson, 1995 ; Rouziès et Besson, 1998 ;
Baldauf et al., 2005). L’étude empirique de Cravens et al. (1993) conduit en effet à revoir la
vision de l’orientation résultats et de l’orientation comportements comme deux extrêmes d’un
continuum, vision considérée « irréaliste et inappropriée » par les auteurs. L’étude empirique
d’Oliver et Anderson (1995) les amène également à revoir le postulat d’opposition et à
déclarer que « les réponses semblent n'être ni des fonctions linéaires ou dichotomiques entre
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comportements et résultats ; des formes hybrides utilisant les deux types de contrôles
apparaissent, et en tirent le meilleur parti » (Oliver et Anderson, 1995, p. 15). Il est
envisageable que certaines organisations utilisent globalement les deux orientations de
manière uniforme (ce que semblent suggérer Oliver et Anderson, 1995), ou bien qu’une
organisation préfère une orientation résultats pour certains marchés ou clients et une
orientation comportements pour d’autres clients/marchés/produits spécifiques ou à fort
potentiel. Les circonstances liées à l’utilisation des orientations hybrides restent toutefois à
clarifier. Or si une entreprise utilise une orientation spécifique, c’est bien pour obtenir des
résultats. Si plusieurs recherches ont évalué leur impact sur la performance à court terme
(majoritairement à travers des indicateurs financiers), aucune n’a considéré une autre
dimension temporelle de la performance. Le lien entre SCFV et performance à long terme des
commerciaux peut être exploré : « La stratégie de contrôle par le management cherche à
renforcer les résultats des commerciaux, même si cela implique un processus de vente
« étendu ». C’est pourquoi les résultats à court terme devraient recevoir moins d’attention, au
profit de résultats et de relations à long terme » (Baldauf et al., 2001b, p. 492).
MODELE CONCEPTUEL ET HYPOTHESES DE RECHERCHE
L’objectif de la présente étude est d’enrichir la compréhension du concept de performance, en
envisageant une nouvelle dimension, soit la performance à long terme des commerciaux. La
majorité des recherches antérieures (tableau 2) a évalué la performance à court terme des
commerciaux, que ce soit la performance comportements ou résultats (Cravens et al., 1993 ;
Babakus et al., 1996 ; Piercy et al., 1998 ; Baldauf et al., 2001b).
< Insérer Tableau 2 >
La performance à long terme des commerciaux – et des collaborateurs de manière plus
générale – ne peut être qu’un construit complexe. Dans cette première étude exploratoire,
nous envisageons un nombre restreint de facettes théoriquement très liées à l’activité des
commerciaux. L’examen de la littérature relative à la performance globale des organisations
nous a conduit à considérer deux variables pertinentes pour évaluer la performance à long
terme des commerciaux : les compétences des commerciaux (Kohli et al., 1998 ; Oliver et
Anderson, 1994) et la satisfaction des clients (Crosby et al., 1990).
Les compétences des commerciaux ont été envisagées comme « ce qui permet au commercial
de bien travailler ou résoudre des problèmes complexes » (Weitz et al., 1986). Darmon
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(1993) présente la compétence comme des habiletés de vente (présentations), des relations
interpersonnelles et des connaissances techniques (produits, politique d’entreprise), alors que
Churchill et al. (1997) proposent quatre variables, soit les connaissances techniques, les
présentations de vente, les relations interpersonnelles et la gestion générale. Toutefois, les
compétences comportementales définies comme les compétences en termes d’interactions
avec les clients n’ont jamais été considérées spécifiquement, alors qu’elles représentent en
elles-mêmes un sous-ensemble des compétences qui peuvent être attendues des commerciaux.
Ces compétences comportementales ont pour objectif de développer les relations avec les
clients, ce qui devrait contribuer à la fois à la satisfaction de ces clients et aux ventes futures.
Le lien entre SCFV et les compétences des commerciaux a déjà été considéré :
« l’encadrement peut avoir le rôle positif d’augmenter, par la formation continue, la
compétence des commerciaux » (Darmon, 2001, p. 210). Toutefois, les études empiriques
conduisent à des résultats mitigés (Oliver et Anderson, 1994 ; Cravens et al., 1993 ; Baldauf
et al., 2001a). Ces résultats contrastés peuvent s’expliquer en partie par la simplicité excessive
de la mesure utilisée (2 items).
La satisfaction des clients en relation avec la vente est composée de deux sources principales
de valeur, soit les attributs techniques du produit et les processus interpersonnels définis
comme « l’attention individualisée du client par le commercial de manière à répondre à ses
besoins et fournir un service rapide et chaleureux » (Humphreys et Williams, 1996, p. 51). La
performance mesurée ici est celle des commerciaux. Seule la deuxième composante, qui est
directement influencée pas les actions des commerciaux, sera donc prise en compte dans notre
recherche et désignée sous le terme de «satisfaction des clients concernant les commerciaux».
Les conséquences des deux orientations du SCFV
Sur le plan conceptuel, si l’on considère spécifiquement les compétences comportementales
des commerciaux, l’orientation résultats du SCFV ne peut pas avoir d’effet significatif sur ces
compétences, car cette orientation est non-interventionniste et ne se concentre que sur les
résultats des commerciaux, sans encourager, suivre ou évaluer l’acquisition de compétences
spécifiques comme les présentations de vente. Un commercial peut donc être performant à
court terme sans maîtriser certaines compétences (ceci étant flagrant dans certaines
organisations commerciales).
H1 : L’orientation résultats du SCFV n’a pas de lien significatif avec les compétences
comportementales des commerciaux.
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L’orientation comportements du SCFV a pour objectif d’orienter, d’encadrer, d’évaluer et
reconnaître des actions et des comportements spécifiques des commerciaux. Toutes les
actions du manager se focalisent sur certaines compétences spécifiques demandées aux
commerciaux. De plus, la littérature a déjà fait le lien entre orientation comportements et
performance comportementale des commerciaux (voir tableau 2). On peut donc envisager un
lien entre l’orientation comportements du SCFV et les compétences comportementales des
commerciaux.
H2 : L’orientation comportements du SCFV a un lien positif avec les compétences
comportementales des commerciaux.
Le lien entre les SCFV et la satisfaction des clients n’a jamais été testé directement, même si
plusieurs études empiriques ont intégré quelques items concernant la satisfaction des clients
dans l’évaluation de la performance des commerciaux (Cravens et al., 1993; Oliver et
Anderson, 1995 ; Babakus et al., 1996 ; Piercy et al., 1999 ; Baldauf et al., 2001a).
L’orientation résultats vise principalement la signature de la vente : elle n’aura donc pas
d’impact sur la satisfaction des clients concernant les commerciaux.
H3 : L’orientation résultats du SCFV n’a pas de lien significatif avec la satisfaction
des clients envers les commerciaux.
L’orientation comportements encourage les commerciaux à adopter d’autres tâches et d’autres
comportements que ceux limités à la simple vente à court terme ; il y a un lien positif entre
cette orientation comportements et la satisfaction des clients envers les commerciaux.
H4 : L’orientation comportements du SCFV a un lien positif avec la satisfaction des
clients envers les commerciaux.
Les hypothèses formulées s’articulent selon le modèle présenté en Figure 1.
<Insérer Figure 1>
La proposition d’une variable : « performance à long terme des commerciaux »
La littérature sur le marketing relationnel nous a amenés à considérer la variable de
performance à long terme et à tester sa validité nomologique, notamment au niveau de la
vente relationnelle. Des études longitudinales récentes ont démontré le lien entre la
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satisfaction des clients et la performance à long terme des organisations (Dussard, 2005 ;
Ngobo et Ramaroson, 2005).
Le concept de performance à long terme que nous proposons peut être relié aux deux
variables de compétences comportementales des commerciaux et de satisfaction envers les
commerciaux. En effet, les compétences comportementales des commerciaux sont acquises au
fil du temps et vont devoir s’exercer pendant un certain temps avant d’affecter les clients par
le biais de leur satisfaction et influencer ainsi la performance des commerciaux. De même, la
satisfaction des clients est un des critères de performance à long terme utilisé dans des
recherches récentes (Dussard, 2005 ; Ngobo et Ramaroson, 2005). La satisfaction des clients
envers les commerciaux, en tant que facette de la satisfaction globale des clients, peut être
considérée comme un élément de performance à long terme des commerciaux.
Par ailleurs, un lien conceptuel peut être proposé entre l’orientation résultats du SCFV et
l’approche transactionnelle d’une part, et entre de l’orientation comportements du SCFV et
approche relationnelle d’autre part. Le courant du marketing relationnel suggère en effet
qu’un SCFV orienté résultats favorise la performance à court terme alors que l’orientation
comportements du SCFV favorise la performance à long terme. Ce lien conceptuel permet de
formuler les deux hypothèses suivantes :
H5 : L’orientation résultats du SCFV n’est pas liée à la performance à long terme des
commerciaux.
H6 : L’orientation comportements du SCFV est liée positivement à la performance à
long terme des commerciaux.
Ces nouvelles hypothèses s’articulent selon le modèle présenté en Figure 2.
<Insérer Figure 2>
ETUDE EMPIRIQUE
Le modèle conceptuel proposé est testé à partir d’un questionnaire administré auprès d’un
échantillon de 120 managers. Le mode de collecte de données est d’abord détaillé, les
mesures utilisées sont ensuite décrites, ainsi que leurs propriétés psychométriques. Enfin, le
test des hypothèses est présenté.
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Collecte de données
Population étudiée
La collecte de données empiriques concernant le management des forces de ventes est
difficile puisque les directeurs des ventes sont à la fois très occupés et peu enclins à aider les
recherches académiques, notamment lorsqu’elles touchent des aspects considérés comme
confidentiels, et particulièrement en France.
Par ailleurs, la plupart des recherches sur l’efficacité de la force de vente s’appuient sur une
approche multi-sectorielle (Cravens et al., 1993 ; Babakus et al., 1996 ; Piercy et al., 1999 ;
Baldauf et al., 2001a) qui favorise l’analyse de différentes stratégies. Nous retenons de même
trois secteurs génériques, à savoir les entreprises de fabrication, le commerce de gros et les
services aux entreprises.
Le cadre d’échantillon utilisé est celui du Kompass 2001 qui a dénombré 61456 entreprises en
France. Au sein de cette base, une sélection a été faite selon quatre critères, à savoir 1) les
sièges sociaux d’entreprises, 2) de plus de 50 employés 3) ayant un directeur des ventes
identifié, 4) dans les domaines de la fabrication, de la distribution et des services. 11 560
entreprises ont répondu à ces critères.
Sur cette population, un échantillon de 300 entreprises a été sélectionné de manière aléatoire.
Un processus en trois étapes a été mis en œuvre afin d’accroître la probabilité de réponse, soit
un premier contact téléphonique avec le répondant potentiel, l’envoi du questionnaire et une
relance téléphonique. Plus spécifiquement, l’entreprise sélectionnée a été contactée et un
répondant « directeur des ventes » étant identifié, il a été sollicité par téléphone pour remplir
le questionnaire. L’accord une fois obtenu, la personne contactée reçoit un envoi personnalisé
contenant une lettre d’introduction, le questionnaire de deux pages recto verso ainsi qu’une
enveloppe de retour pré-remplie et pré-timbrée.
Description de l’échantillon
230 questionnaires ont été postés suite à l’acceptation préalable du directeur des ventes, à
raison d’un questionnaire par entreprise. Au bout de huit mois, le taux de réponse atteint 53%,
soit 120 questionnaires exploitables. Ce nombre est comparable à celui des recherches
empiriques similaires, soit 159 en Autriche (Baldauf et al., 2001b), 144 en Angleterre (Piercy
et al., 1998) et 147 en Australie (Babakus et al., 1996).
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< Insérer Tableau 3 >
Comme l’indique le tableau 3, les répondants encadrent des forces de vente au niveau local,
régional et national, et ce de manière relativement équilibrée, ce qui permet d’envisager les
différentes perceptions concernant les activités de management et les conséquences pour les
commerciaux et l’organisation commerciale.
Les divisions encadrées comptent de 1 à 200 commerciaux, avec une moyenne de 21
commerciaux. Cette caractéristique est similaire à celles des autres études publiées dans
différents pays, soit 18 commerciaux pour une recherche équivalente effectuée en Angleterre
(Piercy et al., 1999), 13 commerciaux en Australie (Babakus et al., 1996), et 20 commerciaux
pour les entreprises autrichiennes (Baldauf et al., 2001). Concernant le nombre de
commerciaux total dans les entreprises, le nombre varie entre 2 et 2400, avec une moyenne de
119 commerciaux par entreprise.
En terme de produits et services offerts par les entreprises, les répondants peuvent cocher de
une à quatre réponses, indiquant ainsi si leur division propose des produits et/ou services aux
entreprises et/ou aux consommateurs. Ce codage explique que le total des réponses rapportées
dans le tableau 3 soit supérieur à 100%.
En analysant plus finement les réponses, on
remarque que les entreprises opérant dans le marché des consommateurs ont tendance à
proposer surtout des produits (sans services), alors que les entreprises dans le marché des
entreprises proposent plutôt des produits et services, ce qui semble correspondre à une
tendance lourde des entreprises qui migrent de la vente de produits à la vente de « solutions »
qui intègrent produits et services.
Enfin, les répondants gèrent des forces de vente organisées de la manière suivante : 25% par
produits, 24% par marché, 54% de manière géographique et 20% avec une organisation
mixte. Le pourcentage total est censé atteindre 100%, chaque répondant devant faire une
réponse unique. Ce n’est toutefois pas le cas, certains répondants ayant coché plusieurs cases
conjointement (notamment organisation géographique et par marché), ce qui sous-évalue le
nombre d’entreprises utilisant une organisation mixte. Ce résultat va dans le sens de la
tendance observée chez les entreprises de s’investir dans la vente « de solutions », incluant à
la fois produits et services. Il est intéressant de constater qu’aujourd’hui encore la forme
d’organisation privilégiée par les entreprises est l’organisation géographique.
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Globalement, l’échantillon de 120 répondants peut être considéré comme varié de par le
nombre de commerciaux dans les différentes entreprises, le profil des répondants, le profil de
l’offre des produits et/ou services ainsi que la méthode d’organisation de la force de vente.
Même s’il est difficile de vérifier la représentativité de cet échantillon, l’important pour cette
étude exploratoire est de pouvoir étudier le lien entre SCFV et la performance dans des
contextes variés.
Construction du questionnaire
Les construits reliés au SCFV sont mesurés par des échelles multi-items à 7 échelons
empruntées aux recherches passées. Ces recherches étant anglo-saxonnes, les items ont été
traduits en français par une procédure de rétro-traduction. Suivant le paradigme de Churchill
(1979), les échelles ont été pré-testées afin de vérifier leur compréhension. Suite à ce
processus, des ajustements mineurs de vocabulaire ont été apportés.
L’orientation comportement du SCFV s’appuie sur la conceptualisation proposée par
Anderson et Oliver (1987). Cravens et al. (1993) proposent quatre facettes, à savoir
l’orientation, l’encadrement, l’évaluation et la reconnaissance. Une liste de 25 items pour
mesurer ainsi l’orientation comportement du SCFV (Behaviour Control Index ou BCI) a été
par la suite utilisée et validée dans différents pays (Babakus et al., 1996 ; Piercy et al., 1999 ;
Baldauf et al., 2001a, 2001b). Notons toutefois que le nombre d’items retenus par facette
après la procédure d’épuration varie en fonction des recherches. La fiabilité des échelles de
mesure, mesurée par l’alpha de Cronbach, s’amoindrit lorsque l’on procède à la suppression
des items les moins fortement corrélés à la facette. Par exemple, dans l’étude empirique de
Baldauf et al. (2001), les fiabilités rapportées varient en fonction du nombre d’items
conservés. Dans Baldauf et al. (2001a), chaque facette est mesurée par 5 items et les fiabilités
sont très satisfaisantes pour les deux pays considérés (Autriche/Royaume-Uni) : orientation
(0,73/0,80), encadrement (0,80/0,85), évaluation (0,79/0,77), reconnaissance (0,85/0,85).
Dans Baldauf et al. (2001b), le nombre d’items par facette est plus faible (3 ou 4) et il en va
de même pour les fiabilités rapportées : orientation (α=0,69), encadrement (α=0,76),
évaluation (α=0,71), reconnaissance (α=0,75). Dans notre recherche, la purification des items
ramène le nombre d’items de 25 à 14, soit 4 pour l’orientation (α=0,80), 3 pour l’encadrement
(α=0,76), 3 pour l’évaluation (α=0,55) et 4 pour la reconnaissance (α=0,86). La faiblesse de
la fiabilité de la mesure de l’évaluation a déjà été soulignée par Oliver et Anderson (1994).
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L’orientation résultats est quant à elle mesurée par l’échelle en 5 items de Jaworski et al.
(1993) ; nous la désignons par la suite par SCR (Système de Contrôle Résultats). L’épuration
des items nous amène à conserver trois items pour cette mesure (α=0,82).
Les variables dépendantes étudiées dans cette recherche sont la satisfaction des clients envers
les commerciaux et les compétences comportementales des commerciaux.
La satisfaction des clients vis-à-vis des commerciaux est mesurée par l’échelle de 6 items
d’Humphreys et Williams (1996). Trois items sont conservés après épuration (α=0,76).
La mesure des compétences comportementales des commerciaux a fait l’objet d’une création
d’échelle en suivant le paradigme de Churchill (1979). En effet, les échelles existantes dans la
littérature comportaient un faible nombre d’items, ne reflétant pas l’étendue de ce construit.
Sur la base des apports conceptuels de Darmon (1998) et de Churchill et al. (1985), une liste
de 6 compétences et 4 connaissances a été établie en collaboration avec deux professeurs de
marketing. Les items créés sont en adéquation avec les exemples mentionnés dans la
littérature concernant la valeur ajoutée du commercial dans une approche de vente
relationnelle : utiliser son expérience et de ses connaissances afin de répondre au attentes des
clients, fournir de l’information, gérer à temps les commandes et les factures, résoudre les
problèmes et les plaintes en collaboration avec les clients afin de générer des solutions
« gagnant-gagnant » aux problèmes des clients (Humphreys et Williams, 1996, p. 48). Suite à
l’analyse factorielle, trois items sont conservés (α=0,80). Ces trois items représentent des
compétences (et non des connaissances) et sont fortement liées à la relation client, ce qui
répond bien à la définition des compétences comportementales des commerciaux.
Les échelles finales utilisées ainsi que leurs propriétés psychométriques sont présentées en
annexe 1.
Le test des hypothèses
Les échelles utilisées comprenant plusieurs items et les variables suivant des distributions
approximées par des lois normales, les hypothèses sont testées via un modèle d’équations
structurelles sous AMOS.
Un premier modèle permet de tester le groupe d’hypothèses H1 à H4. Ce modèle relie les
deux orientations de SCFV (variables latentes exogènes) aux deux variables de la
performance long terme des commerciaux (variables latentes endogènes).
14
Le modèle de mesure présente une qualité d’ajustement acceptable vu la taille de l’échantillon
(CMIN=104,086 ; DF=61 ; CMIN/DF=1,706 ; IFI=0,895 ; TLI=0,831 ; CFI=0,887 ;
RMSEA=0,077). Par ailleurs, les loadings reliant les items de mesure à leur construit sont
tous significatifs au seuil de 0,01.
H1 postule l’absence d’effet de l’orientation résultats du SCFV sur les compétences
comportementales des commerciaux. Cette hypothèse est vérifiée puisque le coefficient
reliant l’orientation résultats aux compétences comportementales est non significatif
(β=0,161 ; p=0,168). Parallèlement, H2, qui postule un effet positif de l’orientation
comportements sur les compétences comportementales des commerciaux, est vérifiée
(β=0,316 ; p=0,034).
En ce qui concerne l’effet de l’orientation comportements du SCFV sur la satisfaction des
clients envers les commerciaux, les hypothèses H3 et H4 postulées sont également vérifiées.
L’orientation résultats du SCFV a un effet non significatif sur la satisfaction des clients envers
les commerciaux (β=0,054 ; p=0,627), tandis que l’orientation comportements du SCFV a un
effet positif significatif (β=0,350 ; p=0,021).
Ainsi, seule l’orientation comportements du SCFV a un impact positif significatif sur les deux
variables relationnelles étudiées, soit les compétences commerciales des commerciaux et la
satisfaction des clients envers les commerciaux.
Le deuxième groupe d’hypothèses est ensuite testé. Il concerne l’existence d’une variable de
performance à long terme des commerciaux, couvrant les compétences comportementales des
commerciaux et la satisfaction des clients envers ceux-ci.
Ce deuxième modèle, qui propose une variable latente de second ordre, présente une
meilleure qualité d’ajustement que le modèle avec deux variables dépendantes du premier
ordre (CMIN=92,741 ; DF=61 ; CMIN/DF=1,520 ; IFI=0,923 ; TLI=0,876 ; CFI=0,917 ;
RMSEA=0,066).
La variable de second ordre proposée, à savoir la performance à long terme, est reliée de
manière significative aux deux variables de premier ordre étudiées, les compétences
comportementales des commerciaux et la satisfaction des clients envers ceux-ci.
15
L’hypothèse H5 postule que l’orientation résultats du SCFV n’est pas liée à la performance à
long terme des commerciaux. Cette hypothèse est vérifiée puisque le coefficient reliant
l’orientation résultats à la performance de long terme est non significatif (β=0,185 ; p=0,204).
En revanche, l’orientation comportements du SCFV a un impact positif marginalement
significatif sur la performance à long terme des commerciaux (β=0,353 ; p=0,073) : H6 est
donc validée au seuil de 10%.
Les tests des hypothèses sont repris dans le tableau 4.
< Insérer Tableau 4 >
DISCUSSION
L’objectif de cette recherche est de repenser la notion de performance des commerciaux dans
une optique de marketing relationnel, car les variables relationnelles ont une influence
positive forte sur la performance des relations client-fournisseur (Donada et Nogatchewsky
2005).
Pour ce faire, deux variables ont été identifiées et testées empiriquement.
La première, la variable des compétences comportementales des commerciaux, a été proposée
comme une nouvelle manifestation de la performance de l’entreprise. La mesure développée
présente une bonne validité interne (α = 0,80) et s’inscrit dans un réseau de relations cohérent
(lien significatif avec l’orientation comportements du SCFV et non significatif avec
l’orientation résultats, lien significatif avec la satisfaction des clients envers les commerciaux,
avec une corrélation égale à 0,367). Cette mesure de compétences spécifiques des
commerciaux devrait permettre d’évaluer les compétences d’un commercial ou d’une équipe à
un moment donné, de proposer des actions managériales spécifiques afin d’augmenter ces
compétences, et enfin d’envisager à terme la satisfaction des clients et la performance de
l’organisation.
La deuxième variable : performance à long terme des commerciaux, a été proposée pour
dépasser la vision dominante de la performance comme une succession de ventes à court
terme. Le lien entre l’orientation comportements et cette performance à long terme des
commerciaux est validé ; en revanche, le lien entre cette dernière et l’orientation résultats
n’est pas significatif. Ceci semble indiquer que les deux orientations du SCFV ne sont pas
16
opposées, mais complémentaires. Ainsi, les actions managériales menant à la performance à
long terme des commerciaux sont différentes de celles menant à une performance à court
terme. En conséquence, la vision à court terme des managers, encouragée par un contexte de
recherche de rentabilité immédiate et la pression d’un actionnariat boursier, peut constituer
une menace pour la pérennité des relations avec les clients, et potentiellement, celle de
l’organisation, tel qu’envisagé dans la littérature sur le marketing relationnel. Nous le
démontrons ici dans le cadre de la vente relationnelle.
Implications
La présente recherche avait pour objectif d’évaluer la pertinence de considérer une nouvelle
dimension de la performance des commerciaux, à savoir la performance à long terme. Cette
vision long terme de la performance a été souhaitée par plusieurs recherches (Baldauf et al.,
2001b ; Parissier et al., 2005). Dans cette optique, nous avons proposé une nouvelle facette de
la performance des commerciaux, à savoir leurs compétences comportementales. La validité
nomologique d’une variable de second ordre pour évaluer la performance à long terme des
commerciaux a été établie. Notre recherche constitue une première validation empirique d’un
réseau de relations entre construits étudiés essentiellement dans un contexte anglo-saxon.
Les managers commerciaux recherchent la performance. Toutefois, la seule performance des
commerciaux envisagée à ce jour est la performance à court terme. La présente étude peut
leur permettre de considérer une autre dimension de la performance, soit la performance à
long terme, et ce à travers la satisfaction des clients concernant les commerciaux et les
compétences comportementales des commerciaux. De plus, une mesure quantitative de cette
performance est proposée, même si elle n’est pas exhaustive. Enfin, la formalisation de cette
nouvelle dimension de la performance des commerciaux pourrait permettre à un manager de
justifier certaines actions, notamment l’utilisation plus intensive de l’orientation
comportements du SCFV, dans un contexte où les résultats à court terme sont prépondérants.
Limites et futures recherches
Les principales limites de la présente étude sont liées à la taille de l’échantillon (120
directeurs des ventes), au caractère exploratoire de cette recherche, au nombre de variables
considérées et à la qualité de certaines échelles de mesure utilisées (dimension évaluation du
système de contrôle orienté comportements).
17
Différents axes de recherche sont envisageables en prolongement de cette étude. Le lien entre
les deux orientations du SCFV doit être validé, ainsi que leurs mesures (qualités
psychométriques). La performance à long terme des commerciaux est un construit complexe :
d’autres facettes peuvent être envisagées, comme la qualité de la relation entre le client et le
commercial, la loyauté et la confiance du client envers le commercial (Palmatier et al., 2007).
De plus, des actions managériales autres que le système de contrôle peuvent affecter la
performance à long terme des commerciaux, comme la formation et le coaching. Ces
antécédents pourraient être intégrés dans un modèle plus complet. Enfin, il est concevable que
la différence entre la performance à court terme et à long terme identifiée ici pour les
commerciaux puisse s’étendre à toutes les équipes, toutes les activités et toutes les
organisations. D’autres recherches pourraient tenter de valider cette hypothèse et envisager les
risques liés à une focalisation unique sur le court terme.
18
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22
Annexe 1 : Echelles de mesure et items conservés
Construit et échelle empruntée
Orientation
SCFV :
comportement
du
Behaviour Control Index (BCI),
développé par Cravens et al.
(1993)
sur
la
base
des
propositions
conceptuelles
d’Anderson et Oliver (1987)
25 items répartis en 4 dimensions
(orientation,
encadrement,
évaluation et reconnaissance)
Echelle reprise par de nombreux
auteurs (Babakus et al., 1996 ;
Piercy et al., 1999 ; Baldauf et al.,
2001a, 2001b)
Orientation résultats du SCFV :
Echelle SCR de Jaworski et al.
(1993) en 5 items
Compétences commerciales des
commerciaux (par rapport au
principal concurrent) :
Echelle créée en suivant le
paradigme de Churchill (1979)
Liste de 10 items (4 connaissances
et 6 compétences)
Satisfaction des clients envers les
commerciaux :
Echelle
de
Humphreys
et
Williams (1996) en 6 items
Items conservés après analyse factorielle
exploratoire
BCIR1 - Les rémunérer selon la qualité de leurs
activités de vente
BCIR 2 - Utiliser la rémunération variable
comme moyen principal de motivation
BCIR 3 - Faire en sorte que la rémunération
variable soit le reflet de leurs résultats de vente
BCIR 4 - Les récompenser sur les résultats de
vente
BCIO1 - Participer activement à leur formation
sur le terrain
BCIO2 - Passer régulièrement du temps à les
coacher
BCIO3 - Discuter avec eux de l’évaluation de
leur performance
BCIO4 - Les aider à développer leur potentiel
Fiabilité de l’échelle
14 items conservés
Les alphas sont
compris entre 0,55
(dimension évaluation)
et 0,86 (dimension
reconnaissance)
Bonne qualité
d’ajustement du modèle
de mesure (Cmin/dl =
1,87 ;
P = 0,000 ; IFI = 0,90 ;
CFI = 0,89 ; RMSEA =
0,086)
Loadings significatifs
BCIEn1 - Revoir régulièrement leurs rapports de
visites
BCIEn3 - Surveiller leurs déplacements
BCIEn4 - Suivre de près leurs notes de frais
BCIEv1 - Surveiller les conditions financières
offertes aux clients
BCIEv2 - Evaluer la marge produite par chacun
BCIEv3 - Evaluer les résultats de vente de
chacun
a. Des objectifs de performances spécifiques
sont fixés aux commerciaux
b. Je contrôle le niveau d’atteinte des objectifs
de performance
c. Si les objectifs de performance ne sont pas
atteints, le commercial doit en expliquer les
causes
Compétences en présentations de vente aux
clients
Compétences en négociation/résolution de
conflits
Compétences en gestion des comptes clients
La manière dont ils sont considérés par vos
commerciaux
La capacité de vos commerciaux à répondre
rapidement et efficacement aux demandes des
clients
La volonté de vos commerciaux à satisfaire les
clients
3 items conservés
Alpha de 0,82
3
items
conservés
(uniquement
des
compétences)
Alpha de 0,80
3 items conservés
Alpha de 0,76
23
Tableau 1 : Comparaison des approches transactionnelle et relationnelle de la vente
(adapté de Guenzi, 2003)
Vente
Horizon
Focus sur les clients
Considération des ventes futures
Orientation service
Focus Relation
Transactionnelle
Court terme
Acquisition
Faible
Faible
Faible
Relationnelle
Long terme
Rétention
Forte
Forte
Fort
24
Tableau 2 : Conséquences du SCFV étudiées dans les études empiriques passées
Etude
Conséquence(s) étudiée(s)
Cravens et al. (1993) Performance comportement hors
vente des commerciaux
Performance comportement de vente
des commerciaux
Performance résultats des vendeurs
Efficacité de l’organisation de vente
Oliver et Anderson
(1994)
Connaissances des commerciaux
Compétences des commerciaux
Performance résultats (relative)
Kohli et al. (1998)
Compétences des commerciaux
Piercy et al. (1998)
Performance résultats des
commerciaux
Performance comportement des
commerciaux
Efficacité pour l’organisation
Baldauf et al.
(2001a)
Baldauf et al.
(2001b)
Performance résultats des
commerciaux
Performance comportements des
commerciaux
Efficacité pour l’organisation
(efficacité de l’unité et satisfaction
envers les commerciaux)
Performance comportement du
vendeur
Performance résultats du vendeur
Baldauf et al. (2002) Performance comportement
Résultat
Relation complexe avec le SCFV
Relation mitigée avec le SCFV
Relation positive avec le SCFV orienté
comportements
Effet direct du SCFV significatif sur la
satisfaction client, non significatif sur la
dimension financière de l’efficacité de
l’organisation
Absence de lien avec le SCFV
Lien positif avec le SCFV comportements
Significativement plus faible avec le SCFV
orienté comportements
Lien significatif avec l’orientation apprentissage
Forte corrélation positive avec le SCFV
comportements
Forte corrélation positive avec le SCFV
comportements
Lien significatif avec le SCFV pour la
performance résultats uniquement
Corrélation positive avec le SCFV
comportements
Corrélation positive avec le SCFV
comportements
Corrélation positive avec le SCFV
comportements
Corrélation positive avec le SCFV
comportements
Corrélation positive avec le SCFV
comportements
Absence de lien avec le SCFV
25
Tableau 3 : Caractéristiques de l’échantillon des répondants et des entreprises
Poste du répondant
Responsable des Ventes
Directeur Commercial
Directeur Régional
Autre poste de Direction
Total
Fréquence
29
29
19
43
120
%
24
24
16
36
100%
Type d’entreprise
Produits aux consommateurs
Produits aux entreprises
Services aux consommateurs
Services aux entreprises
Total
Fréquence
52
57
10
34
153
%
43
47,5
8
28
Type d’organisation
Par produits
Par marché
Géographique
Mixte
Total
Fréquence
30
29
65
24
148
%
25
24
54
20
26
Tableau 4 : Test des hypothèses du modèle conceptuel
Modèle 1 :
Compétences
SCR
Compétences
BCI
Satisfaction clients SCR
Satisfaction clients BCI
Modèle 2 :
Performance LT
SCR
Performance LT
BCI
Compétences
Satisfaction clients
Performance LT
Performance LT
Coefficient
standardisé
p-value
Test hypothèse
0,161
0,316
0,054
0,350
0,168
0,034
0,627
0,021
H1 validée
H2 validée
H3 validée
H4 validée
0,185
0,353
0,204
0,073
H5 validée
H6 validée
(au seuil de 10%)
0,715
0,650
n.c.
0,076
27
Figure 1 : Modèle conceptuel de l’effet de l’orientation du SCFV sur la performance
H1
Compétences
comportementales des
commerciaux
Orientation résultats
du SCFV
H2
H3
Orientation
comportements du
SCFV
Satisfaction des clients
envers les commerciaux
H4
28
Figure 2 : Orientations du SCFV et performance à long terme des commerciaux
Orientation
résultats du SCFV
Compétences
comportementales des
commerciaux
H6
Performance à
long terme des
commerciaux
Orientation
comportements du
SCFV
H7
Satisfaction des clients
envers les commerciaux
29