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Centre Universitaire Jean-François CHAMPOLLION Département STAPS Rodez L'importance des différents styles de management et de la communication en entreprise dans un objectif de productivité renforcée NOTE DE RECHERCHE Soutenue par GAYRARD Victor VAYSSE Sophie DURAND Fabien Enseignant référent DUBOIS Fanny UE 63 Année 2014/2015 Sommaire I. Introduction .........................................................................................................3 II. Cadrage Théorique ............................................................................................6 A. Qu’est-ce que la communication et ses objectifs ? Quelles sont les différentes formes de communication dans le monde de l’entreprise ? ...................................... 6 1. Définition de la communication et de ses différentes formes : ......................................... 6 2. Les difficultés et les distorsions de la communication pour véhiculer le message : ...... 6 3. Communication interne, communication externe des entreprises : objectifs, différences et domaines d’actions. ................................................................................................ 8 B. Comment communiquer en interne avec des salariés tous différents et les motiver efficacement sur la tâche à accomplir ? ........................................................ 8 1. La communication écrite dans les entreprises : les outils, les avantages et les limites de ce type de communication. ............................................................................................................. 9 2. La communication orale et de face à face : les différentes formes et outils possibles, leurs avantages et leurs limites. ...................................................................................................... 11 3. Comment motiver efficacement les employés en utilisant les outils de communication ? .............................................................................................................................. 13 C. Reconnaitre les signes d’une mauvaise communication au sein de l’entreprise et agir : le rôle de la hiérarchie et des différents styles de management ................ 14 1. Reconnaitre les déviances dans la communication : révélateur des problèmes de communication au sein de l’entreprise ?..................................................................................... 15 2. Le rôle de la hiérarchie sur la motivation des employés et des managers de proximités. 16 3. Les différents types de management : lesquels faut-il adopter de préférence pour motiver les salariés et dans quelles circonstances ? .................................................................. 17 III. Problématisation de la recherche ..................................................................18 IV. Méthodologie de la recherche empirique ....................................................19 A. Les lieux et cibles de la recherche ....................................................................... 19 1. Le cadre de la recherche ....................................................................................................... 19 2. Les populations ciblées ............................................................................................................ 20 B. Les outils empiriques .............................................................................................. 21 1. L’entretien semi-directif ........................................................................................................... 22 2. L’observation non participante discrète .............................................................................. 25 3. Méthode d’analyse des résultats issus de la recherche empirique................................ 26 1|Page V. Présentation des résultats de la recherche empirique .................................27 A. Magasin Go Sport/***** ......................................................................................... 27 B. Centre Movida/***** .............................................................................................. 34 C. Magasin Intersport/***** ........................................................................................ 43 VI. Discussion sur les résultats obtenus.................................................................52 VII. Conclusion de la recherche ............................................................................55 VIII.Annexes de la recherche ................................................................................58 A. Entretiens semi-directifs : ....................................................................................... 58 1. Magasin Go Sport ***** ............................................................................................................ 58 2. Centre Movida ***** ................................................................................................................. 89 3. Magasin Intersport ***** .........................................................................................................125 B. Observations non participantes discrètes ...........................................................142 1. Magasin Go Sport ***** ..........................................................................................................142 2. Centre Movida ***** ...............................................................................................................144 3. Magasin Intersport ***** .........................................................................................................145 IX. Bibliographie ...................................................................................................147 2|Page I. Introduction La communication est un axe fondamental de notre société moderne. Chaque jour, de nouvelles technologies sont développées pour faciliter le contact entre les hommes en abolissant les distances géographiques, à l’exemple de l’entreprise « Travel Wifi » qui propose aux voyageurs des boitiers wifi en location pendant leurs séjours à l’étranger à moindre coût1. On peut également le constater avec la montée en puissance ces dernières années des réseaux sociaux tels que Facebook, Twitter, ou encore de réseaux d’entreprise dit « intranet » qui permettent aux individus de se rencontrer et d’échanger des informations, bref, de communiquer entre eux. La mise en place d’internet depuis la fin des années 80 n’y est pas pour rien et les entreprises ont eu tôt fait de s’approprier ce nouvel outil. Cela leur a permis de décupler leur potentiel commercial clientèle, mais aussi leur potentiel administratif et organisationnel en interne. En effet, depuis Janvier 2008, presque toutes les grandes entreprises ont accès à l’internet haut débit et « l’e-administration » est devenue une réalité pour 72% des entreprises d’au moins 10 salariés. La plupart du temps, ces systèmes sont employés pour communiquer vers l’extérieur, répondre à des appels d’offres publiques ou encore vendre un produit2. Cependant, nombre de grandes entreprises, services des ressources humaines, managers utilisent également ce système pour transmettre rapidement des informations ou même les objectifs de l’entreprise à court et à moyen terme vers les salariés. Se retranchant derrière l’outil informatique, ils ne se sentent plus obligés d’expliquer à leurs subordonnés les tenants et les aboutissants de ces objectifs, les nouvelles contraintes de travail ou même prendre en compte les attentes des salariés.3 Or, le comportement des individus au sein de l’entreprise et les objectifs individuels qu’ils poursuivent ne sont pas les mêmes. Ils ne donnent pas le même sens au travail et ne communiquent pas de la même façon sur ce dernier. On pourrait l’illustrer de la façon suivante au travers de la fable de Pierre-Eric Sutter4 : En passant devant une cathédrale en construction, un marchand demande à trois ouvriers ce qu’ils font. Le premier répond : « Je gagne ma vie ». Le deuxième : « Je facilite le travail des autres ». Le troisième : « Je bâtis une cathédrale ». « Au travers de ses réponses, on a l’éventail des significations qu’on attribue au travail, quel qu’il soit : le faire, l’agir collectif et l’œuvre ». Dans le « faire », on applique un savoir-faire en échange d’un salaire. Dans « l’agir collectif », c’est http://travel-wifi.com/ E-administration, télétravail, logiciels libres : quelques usages de l’internet dans les entreprises : http://www.insee.fr/fr/themes/document.asp?ref_id=ip1228 3 DUVAL.G & PORTAL.A, (2013), Communication interne : la dictature de l'e-mail, « Revue Alternatives Economiques n°321, Février 2013 ». 4 Psychologue du travail, titulaire d'un master en Gestion (IAE Paris), chercheur en Sciences Sociales, expert en évaluation des hommes dans la fonction RH et le management d’entreprises. Président de m@rs-lab, société de conseil en management de la performance sociale et en en prévention des Risques psychosociaux. Il est membre du CJD (Centre des Jeunes Dirigeants : commissions « stress & bien-être » et « dialogue social ».) 1 2 3|Page la relation à l’autre qui confère un sens au travail. Enfin dans l’ « œuvre » la finalité de l’effort sublime l’effort quotidien. Le sens du travail se construit en mélangeant ses trois ingrédients, et crée ainsi la motivation au travail. Mais il faut aussi pouvoir harmoniser la communication entre les salariés. C'est-à-dire faire en sorte que l’équipe se mobilise dans la même direction en prenant en compte que chacun est différent dans ses objectifs et sa façon d’être. Cela afin de poursuivre véritablement le même but et ne contrarier aucun parti. Sans communication, tôt ou tard, des tensions commenceront à apparaitre entre les individus, fruits de l’ambigüité et des malentendus. Car sans communication, on pourrait croire que tous poursuivent le même objectif, mais tel n’est pas le cas comme nous venons de le démontrer. En parallèle du développement de « l’e-administration » et du comportement des individus au sein de l’entreprise, nous pouvons constater deux choses. En premier lieu, depuis le début de la crise économique de 2008, les entreprises se recentrent sur un management dit « par les objectifs », et non « par l’expertise »5. Cela entraine un affaiblissement de la relation entre les équipes et la hiérarchie. En effet, les dirigeants ont tendance à fixer des objectifs parfois irréalisables sans prendre conseil auprès des employés, qui sont au plus proche de la réalité du terrain. De plus, l’absence de discours convaincant désagrège le sens du travail pour les salariés, et ainsi entraine une baisse de la motivation au travail, donc du rendement. Cela augmente aussi la sensation de malaise des salariés, qui ont l’impression de ne pas disposer des conditions nécessaires à leur réussite (seulement 39% des français estiment avoir les conditions nécessaires pour travailler contre 46% en moyenne dans le monde). De plus dans le monde, 40% des salariés ne rêvent que de nouveaux horizons en arrivant le matin au travail. La principale cause de leur mal-être vient des managers, dont 55% créeraient un climat de travail peu propice à la performance, en raison d’un style de management trop rigide. La France se permet même de faire grimper ce chiffre à 61%6. Deuxièmement, nous constatons que le malaise n’est pas seulement établi au bas de l’échelle mais aussi à l’échelon du dessus avec les « managers de proximité ». Il s’agit très souvent de cadres ou agents de maitrise, véritable outil clé du micro-management de l’entreprise. Or, ces « managers de proximités » sont trop souvent délaissés par le reste du monde managérial alors même qu’ils permettent très souvent l’appropriation du projet d’entreprise par la base 5 Revue Management Novembre 2013 « Donner un sens à son job »Chiffres extraits d’une enquête de la société « HayGroup » spécialisé en conseil Ressources Humaines et stratégies d’entreprises, menée auprès de 5 millions d’individus partout dans le monde. 6 http://www.haygroup.com/downloads/fr/CP.pdf- A. Gillet (2010) : « les transformations socioprofessionnelles de l'encadrement de premier niveau : une comparaison France-Québec », Relations Industrielles/Industrial Relations, Vol 65, 1, pp. 52-73, 2010. 4|Page salariale. En effet, plusieurs études récentes7 ont mis en évidence les difficultés vécues au quotidien par ces managers : stress, défaut de communication, manque d’autonomie, sentiment d’abandon, déficit de reconnaissance pour ne citer que les principaux éléments. Comme le montrent les travaux cités, le sentiment de mal-être qui touche la base de l’entreprise en passant par les managers de proximité s’accroit. Ce mal être semble être lié aux décisions des entreprises qui peinent à se justifier de manière convaincante auprès des salariés dans une période de grands troubles économiques. Nous pouvons également penser que l’usage des nouveaux outils de communication, lorsqu’ils sont mal employés, amplifie « la crise » de la communication interne. De plus, dans de nombreuses grandes entreprises, les « têtes pensantes » comme les appellent les salariés au bas de l’échelle hiérarchique, prennent des décisions certes logiques d’un point de vue extérieur pour la survie de l’entreprise, mais ne se montrent presque jamais face aux salariés pour leur expliquer leur projet et l’objectif poursuivi au travers de celui-ci. Cela s’avère mal vécu par les collaborateurs et interprété comme un manque de confiance dans leurs compétences et capacités à comprendre les enjeux, entrainant une perte de motivation de leur part pour le travail. Se pose alors la question suivante : La communication du personnel encadrant au sein des entreprises est-elle adaptée pour motiver des salariés tous différents et les rassembler vers un objectif de productivité ? 7 - A. O'Donnell, P. Vesin & P. Verrier (2011) : Manager de proximité, non merci !, Etude Entreprise & Personnel n° 297, mars 2011 5|Page II. Cadrage Théorique Pour affiner la question de recherche, nous allons traiter le sujet en trois parties. Nous commencerons dans un premier temps par définir ce qu’est réellement la communication, ses objectifs et les différentes formes de communication dans l’entreprise. Nous verrons ensuite comment communiquer en interne avec des salariés tous différents afin de les motiver sur la tâche à accomplir. Enfin, nous étudierons la formation du personnel encadrant pour motiver les salariés et si celui-ci a adopté les bonnes conduites et postures de communication pour atteindre cet objectif. A. Qu’est-ce que la communication et ses objectifs ? Quelles sont les différentes formes de communication dans le monde de l’entreprise ? 1. Définition de la communication et de ses différentes formes : La communication en fonction du milieu dans lequel l’individu se trouve ne veut pas toujours dire la même chose. Afin d’éviter toutes ambigüités ultérieures, nous allons définir la communication comme étant « l’action de communiquer, de transmettre, d’informer quelque chose à quelqu’un ».8 Nous pouvons considérer la communication verbale sous trois aspects en se basant sur les travaux menés par JOLY Bruno9. Pour commencer, nous avons l’expression. Celui qui utilise ce type de communication cherche à communiquer une intention, une émotion voir même un état de conscience. Nous avons ensuite la représentation, qui va donner des informations sur des évènements et retransmettre un savoir. Enfin, nous avons l’action sur autrui, qui va chercher à convaincre, à séduire, à influencer cet autrui en transmettant des ordres et en intimant des interdictions. Ce serait cependant une erreur de penser que la communication se cantonne au seul domaine de l’expression verbale. Elle utilise de nombreux signaux visuels et gestuels pour transmettre des informations qui ont autant voir plus d’importance, que le message en luimême sur le récepteur. Rajouté à cela, ce sont des techniques et des supports nouveaux tel que l’informatique, le téléphone mobile, le numérique … Bref, une multitude de moyens et de méthodes différentes pour transmettre un message. Nous pourrions penser qu’avec toutes ses différentes façons de communiquer, il soit aisé de transmettre efficacement et rapidement un message, une information, un ordre … à autrui. Cependant, rien n’est moins sûr … 2. Les difficultés et les distorsions de la communication pour véhiculer le message : 8 Selon le site internet du CNRTL, 2014 9 BRUNO.J (2009), La communication, Bruxelles, De Boeck Supérieur « Le point sur... Marketing » 6|Page Il est important de prendre en compte que même en jouant sur les différentes façons et outils qui s’offrent à nous pour véhiculer un message vers un destinataire précis, certains éléments peuvent venir perturber la réception de ce dit message. C’est ce que nous pouvons appeler les distorsions de la communication. Ces distorsions peuvent être réunies en plusieurs familles bien distinctes. Nous distinguons d’une part des problèmes dans l’expression et dans la réception de l’information. Considérons la communication en pourcentage, soit 100% de ce que l’émetteur veut transmettre comme message à un récepteur. Entre ce que l’émetteur veut dire et ce qu’il va réellement dire, il ne reste déjà plus que 80% du message initialement pensé par l’émetteur. Cela est dû notamment à la difficulté de trouver les termes exacts pour exprimer sa pensée. De ces 80%, nous considérons que le récepteur ne va entendre que 70% du message, 10% étant perdus à cause des « nuisances sonores », ce que nous verrons ultérieurement. Mais plus important encore, le récepteur a peut être entendu le message, mais il lui reste encore à le comprendre, à le retenir … Au final, seul 20% du message qui voulait être initialement transmis par l’émetteur est retenu par le récepteur. Ce pourcentage descend même à 10% lorsque le récepteur veut à son tour transmettre le contenu du message donné par le premier émetteur à quelqu’un d’autre10. Bien entendu, il est tout de même possible d’augmenter le pourcentage de mémorisation du récepteur, et cela en multipliant les canaux de communication, par exemple en liant une information énoncée verbalement avec une information visuelle. Nous étudierons cet aspect plus en détail dans la troisième partie de recherche. Nous remarquons ensuite des problèmes de nuisances sonores qui viennent gêner la bonne réception et mémorisation du message. Ces nuisances se trouvent partout autour de nous. Des travaux à proximité, des bavardages, un téléphone qui sonne sans arrêt sont autant d’éléments qui vont attirer l’attention du récepteur et le détourner du message que veut lui transmettre l’émetteur. Il est donc très important de se donner les moyens de bien communiquer et de s’isoler au maximum de toutes ces nuisances pouvant interférer dans la communication. Enfin, nous avons tout ce qui concerne les problèmes d’écoute et de mémorisation qui peuvent intervenir sur la bonne réception et compréhension du message émis. Nous sommes tous différents avec chacun des problèmes d’ordre personnel ou autre pouvant interférer sur notre niveau d’attention. Ces problèmes ne se manifestent pas au même moment chez tous. De plus, nous ne fonctionnons pas tous de la même façon, certaines personnes fonctionnant plus avec une mémoire visuelle qu’auditive par exemple. Ces problèmes de mémorisation peuvent générer des oublis parfois préjudiciables pour le récepteur et même l’entreprise dans certains cas. Pour cela, il faut mesurer l’importance du message transmis. Il est donc crucial de bien évaluer le niveau d’attention de son interlocuteur avant de lui transmettre une information 10 LEHNISH. JP, (2011), La communication dans l’entreprise, 7e éd., Paris, P.U.F. « Que sais-je ? » 7|Page importante, et ne pas hésiter comme nous l’avons souligné précédemment à multiplier les canaux de communication. 3. Communication interne, communication externe des entreprises : objectifs, différences et domaines d’actions. Il existe deux voies de communication dans l’entreprise avec des rôles bien distincts mais pourtant indissociables. Nous pouvons distinguer la communication interne et la communication externe. La communication interne regroupe « l’ensemble des actions de communication entreprises au sein d’une entreprise ou organisation à destination de ses salariés ». Au contraire, la communication externe « regroupe l’ensemble des actions de communication entreprises à destination des publics externes à l’entreprise ou à l’organisation considérée. Les publics visés par la communication externe sont en général les consommateurs (clients et prospects), les partenaires, les fournisseurs, les investisseurs potentiels, l’environnement local … »11. Pour résumer, la communication interne s’adresse aux salariés lorsque la communication externe s’adresse à toutes les autres personnes, entités ou institutions fonctionnant avec l’entreprise. Néanmoins, ces deux types de communication ont un point commun : la pérennité de l’activité économique de l’entreprise. La communication interne aura donc pour but principal de transmettre aux salariés les informations indispensables pour bien effectuer leur travail. La communication externe aura, quant à elle, pour vocation d’informer par exemple les clients potentiels des produits/services proposés par l’entreprise. Il est tout de même important de souligner que la communication interne doit fournir les grandes lignes de la communication externe aux salariés, cela inclus par exemple de les tenir au courant des offres promotionnels en cours menées par leur entreprise, mais aussi de la stratégie à tenir avec le monde extérieur. Dans le cas contraire, les salariés ne seront pas pleinement efficaces dans leur travail pour assurer la pérennité de l’entreprise. Ces derniers ne seront pas à même de répondre aux attentes de la clientèle ou des fournisseurs par exemple et pourrait ainsi décrédibiliser le sérieux de l’entreprise. B. Comment communiquer en interne avec des salariés tous différents et les motiver efficacement sur la tâche à accomplir ? Nous avons vu au cours de la partie précédente la complexité de la communication et à quel point il est facile de passer à côté du message initialement transmis par l’émetteur. Nous avons également vu la différence entre la communication interne et externe des entreprises. Nous allons maintenant aborder les deux grandes façons de communiquer en interne dans une entreprise avec les outils qui y sont liés, leurs avantages et leurs inconvénients. Après les avoir étudiés, nous verrons comment utiliser 11 Selon le site internet http://www.definitions-marketing.com 8|Page convenablement ses outils afin de motiver les salariés dans leur travail de tous les jours. 1. La communication écrite dans les entreprises : les outils, les avantages et les limites de ce type de communication. Il est tout d’abord utile de resituer la communication écrite en France. Les études scientifiques ont mis en avant que les élèves ont tendances à reproduire dans l’entreprise les modèles de communication qu’ils auront connus à l’école. Les pays latins et la France ont axé leurs apprentissages sur les écrits où 82% du temps d’apprentissage est consacré à la communication écrite. Les pays anglophones au contraire, se sont accès plus sur la communication verbale dans leurs apprentissages. Il est donc indispensable, en France en particulier, de bien maitriser les différents outils de la communication écrite pour véhiculer son message. Nous pouvons distinguer 7 outils de communication écrite au sein de l’entreprise : les encarts publicitaire ou annonces, les livrets d’accueils, la fiche de paie, la note de service, le journal d’entreprise avec les tableaux d’affichage, la boite à idées et le rapport.12 Les encarts publicitaires de l’entreprise, ses annonces et les offres d’emplois qu’elle propose vont permettre de rassurer le collaborateur sur la santé de l’entreprise et va également susciter un objet de communication entre les employés. Au contraire, si l’entreprise utilise mal ces outils ou communique mal à leurs sujets, cela peut toucher la susceptibilité des collaborateurs. Par exemple s’ils apprennent des informations sur leur entreprise par des sources extérieures alors qu’en tant qu’employés, ils auraient dû en être également informés. Le livret d’accueil est un document unique qui permet d’expliquer à tout nouvel arrivant les détails sur son poste et les informations essentielles à savoir sur l’entreprise dans laquelle il arrive. Il est important de préciser que toutes les entreprises n’ont pas les moyens de mettre en place un tel livret. L’avantage de cet outil est de faire bonne impression sur le nouveau collaborateur concernant la fiabilité et le sérieux de l’entreprise dans laquelle il vient d’entrer. La limite d’un tel document concerne sa mise à jour qui doit être régulière et sérieuse, au risque de décrédibiliser l’entreprise aux yeux du nouveau collaborateur. La fiche de paie à une importance toute particulière pour le salarié. C’est un gage de confiance entre l’entreprise et le salarié. Insérer des notes d’informations en accompagnement de la fiche de paie est un excellent moyen pour communiquer. 12 LEHNISH. JP, (2011), La communication dans l’entreprise, 7e éd., Paris, P.U.F. « Que sais-je ? » page 40 à 58 9|Page Cependant, il est à noter que la fiche de paie ne doit pas être complexe ni illisible pour le salarié sous peine de susciter sa suspicion envers l’entreprise. La note de service est un des instruments majeurs de l’entreprise. Elle permet de transmettre des ordres précis avec une forme de communication claire souvent adaptée à la mentalité du ou des destinataires. De plus, l’objet de la note doit toujours être clairement identifiable. Le danger majeur de la note de service réside dans l’orthographe et les termes employés à l’intérieur de celleci. Il faut également faire attention à la mise en page des destinataires, s’ils sont plusieurs, en préférant l’ordre alphabétique pour éviter les conflits d’intérêts entre les membres concernés. Le journal d’entreprise et les tableaux d’affichages sont d’excellents outils pour transmettre des informations rapidement à l’ensemble du personnel. Le journal d’entreprise permet de susciter un sentiment d’appartenance et de solidarité à l’intérieur de l’entreprise. Il doit cependant paraître régulièrement pour être attendu et bien sûr crédible. Il ne doit pas non plus devenir un organe de communication exclusif de la direction, tous les niveaux hiérarchiques doivent y participer pour être véritablement efficace. Le tableau d’affichage doit, quant à lui, être attractif. Un tableau surchargé d’informations n’est pas le meilleur moyen pour distinguer les informations importantes des autres. Il faut donc veiller à ce qu’il soit lui aussi entretenu et débarrassé des informations qui n’ont plus lieu d’être. La boite à idées est un outil facile à mettre en place et qui ne coûte presque rien. Cela permet au personnel d’exprimer des idées ou des solutions concernant des problèmes mal résolus par la direction, en évitant de passer à côté d’une solution cohérente, faute d’écoute. Cependant, il est important que les idées et solutions placées dans la boite à idée soient prises en compte par l’entreprise. Dans le cas contraire, cela montrerait l’inutilité de la boite à idée en remettant en question l’existence même de cet outil. Il est donc indispensable de communiquer sur les solutions ou idées de la boite qui ont été appliquées au sein de l’entreprise pour rendre cet outil crédible. Dernier élément que nous allons aborder concernant la communication écrite, le rapport. C’est normalement un outil que n’importe qui peut utiliser pour transmettre une information précise avec tous les détails techniques concernant son application. Le gros problème des rapports reste la clarté et le niveau en orthographe exigé qui peut dissuader beaucoup de salariés de se lancer dans cette tâche fastidieuse. D’autres déviances tel que les « rapports parapluie » pour couvrir ses actions, « rapports dilatoires » qui consistent à perdre le lecteur pour ne rien communiquer ou encore l’image marketing du rapport sont à proscrire. Nous avons pu observer les différents outils de la communication écrite au sein de l’entreprise. Nous allons maintenant nous intéresser aux outils et formes de la communication orale et de face à face dans le monde de l’entreprise. 10 | P a g e 2. La communication orale et de face à face : les différentes formes et outils possibles, leurs avantages et leurs limites. La communication orale au sein de l’entreprise est incontournable sur bien des aspects. Le premier point clé à retenir est que nous passons en moyenne 45% de notre temps au travail à écouter les autres ! 13. La communication orale est donc avant toute chose un savoir-écouter qu’il faut maitriser. Avoir un esprit rêveur peut en effet susciter l’animosité et l’agressivité sur le long terme des partenaires de travail. Il est également nécessaire d’avoir lors d’une communication orale, une pensée positive afin de porter intérêt à la communication. Comme nous l’avons souligné précédemment, il est également conseillé pour bien écouter son interlocuteur, d’éviter les environnements peu favorables, c'est-à-dire trop bruyants dans la majorité des cas. Il faut également éviter les perturbations émotionnelles qui vont jouer sur notre capacité d’écoute, faire attention aux préjugés, à la réplique incontrôlée, à l’égocentrisme en coupant la parole de son interlocuteur et enfin, d’oublier les critiques agressives, qui n’ont aucune vocation constructive dans la communication orale. Au-delà du savoir écouter, c’est aussi le savoir observer et savoir dire les choses qui comptent le plus dans une communication orale. Les scientifiques ont démontré que le non verbal, soit le langage visuel (expression par le corps) et vocal (l’intonation) représentaient 93% de l’impact du message transmis sur autrui. Seulement 7% de ce qui est retenu représente vraiment ce qui a été prononcé dans la communication orale !14. Il apparait donc indispensable de soigner à la fois son style corporel de communication mais aussi son phrasé, plus que le contenu du message en lui-même, pour se faire entendre et comprendre par autrui. Le vocal représente 38% de ce qui est retenu à l’oral. Il est important de bien articuler, de travailler son rythme de parole et de marquer des pauses dans son argumentation afin d’être intelligible de tous. Il est tout aussi utile de savoir varier sa hauteur de parole, son intensité, savoir donner de l’intonation pour jouer sur les sentiments de son auditoire. En résumé, il faut soigner le « comment » transmettre son message. Concernant le langage visuel, ce dernier représente 55% de ce qui est retenu par le récepteur ! Au travers de ce langage, nous allons essayer de travailler sur les émotions de l’auditoire (faire rire, sourire, pleurer …) pour faire passer un message et surtout le faire retenir. Le visage est une excellente source d’information sur son auditoire, mais l’inverse est tout aussi valable ! Un visage souriant et confiant sera toujours plus écouté qu’un visage qui paraît triste et refermé sur lui-même. Il faut également faire attention aux « tocs » visuels qui peuvent perturber la communication avec l’auditoire … Concernant la posture corporelle, celle-ci doit être 13 LEHNISH. JP, (2011), La communication dans l’entreprise, 7e éd., Paris, P.U.F. « Que sais-je ? » page 58 à 67 14 BRUNO.J (2009), La communication, Bruxelles, De Boeck Supérieur « Le point sur... Marketing » page 30 à 42 11 | P a g e travaillée au même titre que l’expression faciale. Les attitudes de contraction, d’extension ou orientées vers l’arrière vont avoir un effet négatif sur l’auditoire (preuve de soumission, domination, fuite ou crainte). Au contraire, une attitude vers l’avant invitera l’auditoire au partage et à l’ouverture. Au-delà de l’attitude, les gestes sont tout aussi importants dans le visuel du message. Il est préférable d’éviter les gestes dirigés vers le bas, en barrière, tournés vers soi et perturbateurs tel que jouer avec un stylo. En effet, ces gestes auront tendances à révéler à votre auditoire votre anxiété, votre refus de communication, votre toute puissance ... Il vaut mieux privilégier au contraire les gestes tournés vers le haut, de contact, et d’ouverture pour transmettre efficacement son message à un auditoire varié. Pour conclure cette partie, nous allons aborder la communication téléphonique et l’usage des réunions pour transmettre un message. L’avantage principal de la relation téléphonique demeure la rapidité et la fluidité de l’information. On ose également plus communiquer par téléphone qu’en relation de face à face, car on ressent une plus grande liberté de dialogue. D’autant plus que la relation téléphonique à un aspect cordial dans la tête des salariés. Il est cependant préférable d’éviter les tons « secs » au téléphone en guise de réponse, même si le moment de l’appel est mal choisi. En effet, celui qui appelle ne connait pas la situation du récepteur. Répondre sèchement risque de bloquer son interlocuteur dans les communications futures et le faire hésiter à appeler, même si la situation est urgente … . Enfin, cet outil ne doit pas être utilisé à des fins de contrôle policier sur le personnel, car il perdrait ce côté cordial. Dans le cas contraire, le téléphone ne sera plus un outil de communication mais assimilé à un outil de contrôle de la direction, au même titre qu’une carte de pointage par exemple. La réunion, quant à elle, est un outil qui permet de mettre en relation plusieurs personnes, parfois issues de différents services, afin d’organiser plus efficacement et plus rapidement les prises de décisions. Pour être véritablement efficace, l’initiateur doit s’arranger pour que tous les concernés soient disponibles le jour de la réunion. Cela aura pour effet d’augmenter la motivation des employés conviés à cette réunion. Il faut également fixer l’objectif avant la tenue de celle-ci, afin que chacun soit conscient des enjeux et ne parte pas dans l’imaginaire fantasque et les bruits de couloir, par exemple les « il parait que … » qui pourrait alors être préjudiciable à l’entreprise. Le risque majeur d’une réunion serait d’être ratée ou réalisée en catastrophe. Cela aurait pour effet d’augmenter la frustration et l’irritation des participants. De même, si l’initiateur ne prend pas en compte les disponibilités des concernés, il risque de créer des blocages futurs avec les personnes lésées. Enfin, il est primordial que les écrits d’après réunions soient fiables et disponibles rapidement afin de diriger le travail, et éviter des conflits ou blocages futurs chez les concernés. 12 | P a g e 3. Comment motiver efficacement les employés en utilisant les outils de communication ? Pour être performant et assurer sa pérennité, chacun s’accorde sur le fait que l’entreprise a besoin de professionnels motivés et impliqués dans leurs tâches. Mais la motivation, ça ne s’invente pas. Cette reprise de citation illustre parfaitement ce problème : « On ne naît pas motivé, on le devient ! »15. Par conséquent comment motiver les employés ? Les deux moyens les plus connus et utilisés pour motiver le personnel sont la récompense et la sanction16. Dans notre cas de figure, nous allons nous intéresser à comment motiver les employés à l’aide d’une communication adaptée, que cela soit pour récompenser ou pour sanctionner. La communication et le climat de l’entreprise peuvent être définis comme étant une motivation intrinsèque. Le salaire quant à lui est une motivation extrinsèque à la tâche à accomplir et ne fait pas partie du domaine de la communication. Nous n’aborderons donc pas ce dernier aspect pour motiver les employés. Le premier élément clé, sur lequel nous pouvons donc nous reposer pour créer de la motivation, est qu’il est indispensable de susciter avant tout un environnement positif pour ses employés. Le manageur va devoir créer cet environnement en laissant notamment la voie libre à la communication. C'est-à-dire en offrant la possibilité pour tous les employés de communiquer en toute franchise les uns avec les autres. Il faut les inviter à faire des suggestions, à briser les barrières hiérarchiques qui les séparent. Il faut également favoriser le décloisonnement entre les services car, rappelons-le, une communication rapide et efficace peut donner une longueur d’avance sur les concurrents de l’entreprise. Un environnement positif va également se créer en établissant des relations de confiance et de respect entre les collaborateurs et les manageurs. Les employés seront ainsi incités à donner le meilleur d’eux-mêmes. Afin de réaliser ce travail sur l’environnement d’entreprise, le manageur va pouvoir utiliser les outils de communication écrits et oraux à sa disposition. Premier point concernant les outils de communication écrits. Le manageur pourra utiliser la boite à idées, ceci afin de permettre aux employés de donner leurs idées concernant l’entreprise plus facilement. L’utilisation des annonces, affiches publicitaires, du journal d’entreprise, des tableaux d’affichages ont également un rôle à jouer. Concernant le deuxième point, c'est-à-dire la communication orale. Il est évident que le manageur devra adopter une attitude ouverte et être à l’écoute de ses collaborateurs. Il devra faire attention à tout ce qui concerne son attitude et ses gestes afin de renforcer l’importance du message envoyé aux employés. C'est-à-dire, adopter les gestes propres à 15 16 DIRIDOLLOU.B, (2012), Manager son équipe au quotidien, 4e éd., Paris, Groupe Eyrolles, page 145 à 185 NELSON.B et ECONOMY.P (2007), Le management pour les nuls, 2e éd., Paris, First Editions, page 109 à 124 13 | P a g e l’ouverture et au contact avec les collaborateurs, que nous avons observé précédemment. Deuxième élément clé, afin de développer la motivation de son personnel, l’entreprise a la possibilité de développer l’autonomie de ses collaborateurs. L’autonomie, c’est permettre à chacun de se réaliser pleinement en étant luimême. En effet, la motivation est une force qui se manifeste au travers de la mission personnelle et professionnelle que chacun se donne. Il faut donc que l’entreprise donne aux employés l’envie d’aller plus loin. Pour donner cette envie, il faut avant tout donner sa confiance aux collaborateurs, les traiter de façon équitable et aussi entretenir des relations simples et directes avec eux. Ce qui revient en somme à développer une certaine éthique entre l’entreprise et le personnel.17 Pour prouver sa confiance au collaborateur, l’entreprise peut lui donner par exemple de nouvelles responsabilités. Avant ça, l’entreprise et/ou le manager devra donner des signes de reconnaissance positifs concernant le travail fourni par l’individu. En résumé, il faudra prendre les gens en flagrant délit de bien faire et le leur faire savoir pour susciter la motivation chez eux. Pour montrer où dire qu’un travail est bien fait, plusieurs solutions sont possibles en termes de communication. Le manager a la possibilité de rencontrer l’employé concerné en face à face et souligner oralement le travail bien fait18. Il peut également citer le collaborateur concerné lors d’une réunion avec les autres services pour renforcer le poids de son message ou encore féliciter le collaborateur en public en lisant par exemple la lettre positive d’un client. Du côté de la communication écrite, le journal d’entreprise avec l’employé du mois peut tout aussi bien être utilisé pour valoriser le travail d’un collaborateur. Attention cependant de ne pas faire trop d’éloges au risque de susciter des tensions avec le reste du personnel. Valoriser oui, mais sans mettre trop en avant. C. Reconnaitre les signes d’une mauvaise communication au sein de l’entreprise et agir : le rôle de la hiérarchie et des différents styles de management Nous avons pu observer dans la partie précédente les différents outils et formes de communication possible au sein de l’entreprise. Nous avons conclu en expliquant les grands axes pour motiver les salariés et les outils/formes de communication utilisables par l’entreprise et les manageurs. Nous les avons illustrés au travers de la reconnaissance et de l’environnement positif. Nous allons désormais nous intéresser au personnel encadrant dans les entreprises, c'est-à-dire les managers et managers de proximité. Nous verrons ensuite quels sont les signes révélateurs d’un problème de communication au sein de l’entreprise. Nous étudierons également le rôle de la hiérarchie sur la motivation des managers et de leurs subordonnés. Nous conclurons par les 17 18 DIRIDOLLOU.B, (2012), Manager son équipe au quotidien, 4e éd., Paris, Groupe Eyrolles, page 161 à 165 NELSON.B et ECONOMY.P (2007), Le management pour les nuls, 2e éd., Paris, First Editions, page 361 à 365 14 | P a g e différents types de management possibles et lesquels utiliser en fonction de la situation d’entreprise. 1. Reconnaitre les déviances dans la communication : révélateur des problèmes de communication au sein de l’entreprise ? Nous pouvons distinguer trois grandes familles de déviances dans la communication qui mettent en lumière un malaise au sein d’une entreprise. Nous avons les « bruits », les conflits larvés et les conflits exprimés.19 Premier point concernant les « bruits ». Ce sont toutes les communications entre les employés qui vont avoir pour but de transmettre des informations nonofficielles ou non dites par l’entreprise. C’est donc le plus souvent ce que nous pouvons définir comme étant des rumeurs ou des « bruits de couloirs ». Ces « bruits » vont avoir pour objectif de pallier à un manque de communication formelle de l’entreprise ou des managers concernés. Le problème majeur est que l’information va progressivement être déformée comme nous avons pu le voir dans notre développement précédent, en passant d’un coursier à un autre. Nous pouvons donc considérer que si les bruits se multiplient au sein de l’entreprise, c’est que les informations générales transmises sont soit insuffisantes soit inexistantes, créant ainsi un besoin de sécurité et d’information que les employés comblent entre eux (confère pyramide de Maslow). Les « bruits » ont en réalité une triple fonction : s’attribuer une part de pouvoir, faire du catastrophisme et dérégler une machine huilée, car bien souvent, les propagateurs sont éloignés des centres de décision de l’entreprise. Il est donc essentiel de se rendre compte de l’existence de ces « bruits » pour savoir si la communication est insuffisante ou inappropriée au sein de l’entreprise. Nous avons ensuite les conflits larvés qui peuvent être révélateur d’un problème de communication en interne. Les signes visibles de conflits larvés sont l’absentéisme, l’absentéisme médical, l’inertie et la résistance aux changements. On constate que globalement, l’absentéisme touche beaucoup plus les salariés les moins qualifiés et les grands établissements. En soi, l’absentéisme est un signe révélateur d’une communication défaillante, les employés se désintéressant du travail et des autres collaborateurs au sein de l’entreprise. De même, l’absence d’adhésion des intéressés à un projet ou l’absence de compréhension globale des décideurs sont une manifestation d’une non-communication au sein de l’entreprise. Enfin, nous avons les conflits exprimés ... L’entreprise en elle-même est un lieu propice au conflit vis-à-vis de l’ambiance de travail, du climat au sein de l’entreprise ou même concernant les conditions de travail. Mais très souvent, ces « revendications » sont des euphémismes pour désigner une mauvaise communication au sein de l’entreprise. Les conflits exprimés sont donc souvent 19 LEHNISH. JP, (2011), La communication dans l’entreprise, 7e éd., Paris, P.U.F. « Que sais-je ? » page 24-28 et 106-118 15 | P a g e l’expression d’un climat malsain qui explose de façon plus ou moins violente par manque de communication entre les individus concernés et d’une grande accumulation de tensions. Ainsi, les grèves sont souvent dues, à l’origine, à un manque de communication au sein de l’entreprise ou d’une incapacité à faire comprendre les enjeux d’un changement. 2. Le rôle de la hiérarchie sur la motivation des employés et des managers de proximités. La hiérarchie à un rôle important à jouer sur la motivation des salariés. En effet, un cadre avec qui les dirigeants ne communiquent pas aura tendance lui-même à reproduire cette attitude vis-à-vis de ses subordonnés. En quelques sortes, nous pouvons définir que le dirigeant et le personnel encadrant donnent le ton dans l’entreprise20. Autre élément à prendre en compte, l’éloignement, plus ou moins réel, des responsables vis-à-vis des attentes sur le « terrain », ou plutôt au niveau de la base salariale. Des responsables hiérarchiques trop éloignés des préoccupations de leurs collaborateurs, qui ne communiquent pas sur les actions d’entreprise ou qui passent plus de temps en « réunion » qu’avec leur service aura pour effet une démotivation à long terme des salariés. En effet, rien de plus démotivant que de ne pas avoir de retour sur son travail, et de se sentir comme un pion sans possibilité de décision ou d’action propre sur sa vie professionnelle. Autre élément fondamental concernant le rôle de la hiérarchie sur la motivation des employés, c’est la notion d’exemplarité des responsables21. Un responsable qui n’assume pas ses fonctions ne sera pas un élément motivant le travail de ses collaborateurs, surtout si la hiérarchie n’agit pas en retour face au comportement déviant de ce responsable. Cela entrainera même une démotivation globale des équipes sous la tutelle de ce responsable, et le travail sera par conséquent encore moins valorisé dans ce cas de figure. Au contraire, un responsable qui montre l’exemple avec un véritable engagement personnel dans le travail aura tendance à entrainer les collaborateurs avec lui dans le travail. Il est important de préciser que cette notion d’exemplarité doit s’appliquer au quotidien pour être crédible des collaborateurs. En somme, il est important d’avoir un manager « proactif »22 dans son domaine et avec ses collaborateurs dans la vie de tous les jours. Ce manager doit savoir communiquer sur ses actions, être à l’écoute et s’impliquer dans la vie de l’équipe en félicitant les éléments qui le méritent et en reprenant les comportements déviants. LEHNISH. JP, (2011), La communication dans l’entreprise, 7e éd., Paris, P.U.F. « Que sais-je ? » page 24-28 et 106-118 DIRIDOLLOU.B, (2012), Manager son équipe au quotidien, 4e éd., Paris, Groupe Eyrolles, page 9 à 13 et 163 à 164 22 TEMPLAR.R, (2007), Les 100 règles d’or du management, Editions Marabou, page 122 20 21 16 | P a g e 3. Les différents types de management : lesquels faut-il adopter de préférence pour motiver les salariés et dans quelles circonstances ? Nous pouvons distinguer trois grands types de management au sein des entreprises. Nous observons le style autoritaire, laxiste et démocratique.23 24 Le style autoritaire est un type de management où le chef est tout puissant. C’est un type de management dit « par la force » qui ne laisse aucune place au dialogue et au compromis avec l’équipe de travail. Ce style de management par du principe que les employés sont naturellement paresseux et doivent être stimulés pour être performant. Il s’agit donc d’un management par la peur et l’intimidation pour obtenir des résultats. L’avantage de ce style de management est d’obtenir des résultats sur le court terme avec un contrôle très strict des tâches effectuées. Néanmoins, ce n’est pas en « allumant un feu sous la chaise d’un collaborateur » qu’on en tire le meilleur parti. Ce type de management pour travailler sur du long terme est donc à proscrire. Il peut cependant être utilisé au tout début avec du personnel non qualifié afin d’éviter les erreurs par méconnaissance. Il peut également être utilisé dans des cas de force majeur. En effet, les managers peuvent être obligés de prendre le contrôle de la situation dans certaines circonstances, notamment lorsqu’une décision doit être prise dans le feu de l’action et que le temps manque pour prendre une décision d’équipe. Le style laxiste est un style de management à l’opposé du style autoritaire. Il part du principe que les salariés veulent, à priori, faire du bon travail. Les managers de cette catégorie veillent très souvent à ne pas prendre d’initiatives susceptibles de menacer leur tranquillité, ou de mettre en doute leurs valeurs. Cette méthode peut donner des résultats pendant un temps, mais au risque très marqué que le salarié profite de la situation. Ce type de management reste généralement mal vécu par le groupe qui finira par se désagréger, en l’absence de réalisations concrètes dans le travail. Enfin, nous terminons par le style démocratique. C’est un type de management qui consiste à faire collaborer toutes les personnes concernées autour d’un projet commun. Le véritable atout de cette forme de management est de se situer entre les deux précédentes. Cette attitude du manager suscite une communication très riche dans le groupe, qui se sent alors soudé et solidaire. Les décisions sont prisent démocratiquement avec discussions et expression des différents avis. Dans cette situation, le manager mettra tout en œuvre pour donner l’envie aux salariés de faire de leur mieux. Afin d’y parvenir, il créera un environnement de travail sain en s’évertuant de supprimer tous les obstacles pouvant entraver le bon fonctionnement du groupe de travail. Cependant, afin de fonctionner efficacement, ce type de management suppose l’exemplarité de ceux qui ont un certain pouvoir de 23LEHNISH. 24 JP, (2011), La communication dans l’entreprise, 7e éd., Paris, P.U.F. « Que sais-je ? » page 110 à 118 NELSON.B et ECONOMY.P (2007), Le management pour les nuls, 2e éd., Paris, First Editions, page 10 à 13 17 | P a g e décision au sein de l’entreprise. C’est la méthode de direction la plus efficace, car elle attache une réelle signification à la communication, qui doit régner dans tout groupe travaillant autour d’un objectif commun. III. Problématisation de la recherche Nous avons observé au cours de notre développement ce qu’était la communication au sein des entreprises et comment elle pouvait être utilisée pour motiver des employés. Nous avons ensuite étudié les déviances dans la communication d’entreprise et le rôle joué par les managers au sein des équipes de travail. En se basant sur les différents éléments étudiés précédemment, il s’agira de démontrer que les managers ayant un style de management et de communication démocratique, obtiennent de meilleurs résultats de leur équipe de travail. Nous verrons que ces managers savent utiliser à bon escient les différents outils de communication à leurs dispositions au sein de l’entreprise, mais qu’ils ont également suivis des formations de management contrairement à leurs homologues. 18 | P a g e IV. Méthodologie de la recherche empirique Dans ce travail de recherche, nous nous sommes questionnés sur l’importance de la communication au sein des entreprises dans le couple manager/subordonné. En effet, dans quelle mesure le manager, par son style de management et sa technique de communication, arrive-t-il à motiver ses subordonnés et à augmenter leur productivité. Au contraire, dans quelles mesures le manager peut-il être un frein à ses subordonnés et un facteur amotivant voir démotivant ? Nous commencerons par établir dans cette partie l’échantillonnage des structures et des populations ciblées par notre recherche empirique. Nous traiterons ensuite des différents outils utilisés dans la collecte des données primaires et secondaires de notre étude. A. Les lieux et cibles de la recherche 1. Le cadre de la recherche Le monde de l’entreprise est notre sujet d’étude. A la vue de ses différentes formes, c’est un thème très vaste à aborder. Afin de centrer le cadre de notre recherche, nous dirigeons nos travaux vers trois types structurels d’entreprise : l’entreprise de négoce, l’entreprise de service et l’entreprise mixte. Nous définissons ces entreprises au sens comptable du terme25. Une entreprise de négoce a pour activité la vente sans transformation d’un ou plusieurs produits achetés à un ou plusieurs fournisseurs. Les entreprises telles que « Sport 2000 », « Intersport », « But », « Fly » sont des entreprises de négoces. Une entreprise de service26 se caractérise essentiellement par la mise à disposition d'une capacité technique ou intellectuelle. A la différence d'une activité industrielle, elle ne peut pas être décrite par les seules caractéristiques d'un bien tangible acquis par le client. En France, dans la pratique statistique, ce vaste ensemble est dénommé « activités tertiaires ». On y distingue le tertiaire marchand (transports, commerce, services aux entreprises, services aux particuliers, activités immobilières et financières) du tertiaire nonmarchand (éducation, santé, action sociale, administration...) ; les termes secteurs des services sont alors utilisés de façon plus restrictive puisque limités aux services aux entreprises et aux particuliers. Les entreprises qui gèrent les remontées mécaniques dans les stations de sports d’Hiver, les entreprises de location de matériels sportifs spécialisés (escalade, ski de fond, ski alpin, parapente, kayak, embarcations nautiques …), les entreprises proposant Université de Strasbourg, cours de comptabilité strasbg.fr/pages.jsp?idTheme=6134&idsite=856 26 Site de l’Insee, définition de http://www.insee.fr/fr/methodes/default.asp?page=definitions/services.htm 25 analytique l’entreprise : http://univr-cms.ude service : 19 | P a g e d’organiser des séjours sportifs ou des raids nature 27 sont des entreprises de services. Nous définissons enfin une entreprise mixte comme étant une entreprise pouvant effectuer dans un même temps une activité de production et de négoce mais également d’assurer une activité de service auprès de sa clientèle. Les entreprises telles que « Décathlon », « Go-sport », « Ikéa » sont des entreprises mixtes qui assurent une activité de production et de négoce, et dans certains cas particuliers une activité de service (livraison à domicile pour « ikéa », cours de fitness en ligne pour « décathlon » …) Les recherches menées sur le terrain sont réalisées dans ces trois différents types structurels d’entreprises, toutes en lien avec le secteur de l’économie du sport pour être en relation avec notre thématique d’étude en filière STAPS28. 2. Les populations ciblées Nous dirigeons notre recherche au sein des entreprises sur les relations entre managers et subordonnés pour répondre à notre problématique. Nous considérons les managers comme étant toutes personnes en situation de responsable hiérarchique vis-à-vis de subordonnées au sein de l’entreprise faisant la cible de notre recherche. En parallèle, nous admettons donc les employés comme étant toutes personnes en situation de subordination envers un responsable hiérarchique au sein de l’entreprise. Pour assurer la pertinence de notre recherche, nous sélectionnons dans les entreprises ciblées au moins un responsable hiérarchique pour trois subordonnés sous les ordres directs de ce responsable. Nous effectuons notre échantillonnage auprès de trois entreprises différentes pour valider les résultats de notre recherche et ainsi, éviter les cas particuliers qui peuvent survenir dans une entreprise et fausser nos résultats (conflits personnels antérieurs, conflit social récent faussant l’objectivité des entretiens, changement de manager dans une période récente avec manque de recul pour le responsable hiérarchique sur ses subordonnés et réciproquement.) Nous considérons que les responsables hiérarchiques et subordonnés au cours de notre travail de recherche sont soumis à une obligation de résultats, découlant d’un ou plusieurs objectifs liés à la nature même de leur travail. De ce fait, les objectifs des personnes employées au sein de ces différents types d’entreprise, même s’ils sont de natures différentes ne gênent en rien la comparaison des données collectées. Nous considérons même que la comparaison de ces différents secteurs d’activités à l’issue des entretiens et observations nous permettra d’établir une unité entre ces différents types d’entreprises sur notre problématique. Entreprises « Roc et Canyon », « Antipodes » basées à Millau, 12100 et spécialisées dans les loisirs sportifs de pleine nature 28 Sciences et Techniques des Activités Physiques et Sportives 27 20 | P a g e Dans le même ordre d’idée, la recherche s’effectue dans des entreprises ayant des similitudes les unes avec les autres, notamment au niveau de la taille des structures pour permettre une comparaison entre elles. Nous proposons le tableau récapitulatif ci-dessous pour établir les conditions nécessaires à une comparaison inter-entreprises sur notre thématique. Type d’entreprise ciblée Entreprise marchande de négoce, de service ou mixte. Taille de l’entreprise Entre 10 et 35 salariés Caractéristiques des managers étudiés Manager gérant des subordonnés en contact direct avec la clientèle de l’entreprise. Manager gérant entre 4 et 12 subordonnés de façon directe29 - Entreprise de négoce : focalisation de la recherche sur les équipes de vendeur de produit (caisse et vendeur rayon) Entreprise de service : Subordonnés en contact direct avec le client et produisant le service proposé par l’entreprise. Entreprise mixte : Observation axée sur les vendeurs de produits et/ou les producteurs du service. Caractéristiques des subordonnés étudiés - Lieux géographique de notre étude B. Nous axons notre travail sur le département de l’Aveyron. Ce choix est effectué de manière volontaire pour permettre une comparaison entre les différents types d’entreprises étudiées sur un territoire restreint. Ces résultats nous permettront de mettre en avant les structures qui présentent de meilleurs résultats managériaux et aussi de distinguer des problèmes spécifiques liés aux managements et à ces structures. Les outils empiriques Nous allons décrire dans cette partie les différents outils mis en place dans notre recherche empirique et les thèmes traités par ces derniers pour garantir la pertinence de notre étude en lien avec notre sujet de recherche. Nous utilisons respectivement des entretiens semi-directifs auprès de nos populations ciblées et des grilles d’observation non participantes. Les entretiens semi-directifs constitueront nos données primaires et les grilles La relation entre un manager et un subordonné étudié dans cette recherche ne dépasse pas la situation hiérarchique du N+1 en prenant le point de vue du subordonné. Nous ne questionnons donc pas les éventuels responsables hiérarchiques au-dessus du responsable direct (N+1) pour formuler les réponses de notre recherche. 29 21 | P a g e d’observation discrète nos données secondaires pour mettre en lumière les divergences et les convergences constatées entre les entretiens menés et le climat social perçu par les chercheurs au sein de l’entreprise. 1. L’entretien semi-directif Nous choisissons des entretiens de type « semi-directif » car ils permettent de centrer les discours des personnes interrogées autour de différents thèmes définis au préalable par des enquêteurs et consignés dans un guide d’entretien. Il porte sur un certain nombre de thèmes qui sont identifiés dans une grille d’entretien préparée par l’enquêteur.30 Nous utilisons ces entretiens sous la forme de série, conduite de façon systématique et délibérée avec différents sujets à des fins de comparaison 31. Nous utilisons donc les mêmes entretiens pour la même catégorie de notre échantillonnage, c'est-à-dire un entretien semi-directif « type » propre aux responsables hiérarchiques et un autre pour les subordonnés. Nous choisissons les thèmes principaux suivants auprès des responsables hiérarchiques pour traiter notre sujet de recherche : Définir la source de motivation principale dans le travail pour le responsable : « En prenant l’exemple de la fable d’un auteur nommé Pierre-Eric Sutter, pouvez-vous me donné la position que vous occuperiez et pourquoi : En passant devant une cathédrale en construction, un marchand demande à trois ouvriers ce qu’ils font. Le premier répond « je gagne ma vie », le second « je facilite le travail des autres » et le troisième « je bâtis une cathédrale » ». Définir la source de motivation principale perçue par le responsable pour le travail des subordonnés : « Toujours en prenant l’exemple de cette fable, dans quelle catégorie pensez-vous que vos subordonnés se situent et pourquoi ? » Détection du style de management prédominant et perçu par le responsable : « Dans le cadre de vos fonctions, vous décidez ou on vous demande d’assigner une nouvelle mission à vos subordonnés avec un objectif précis à atteindre. En tant que responsable, comment vous organisez-vous pour que vos subordonnés atteignent l’objectif fixé ? » Evaluation des moyens de communication disponibles et ceux utilisés par le responsable hiérarchique : « Dans le cadre de votre communication avec vos subordonnés, quels sont les outils à votre disposition, ceux que vous utilisez préférentiellement et pourquoi ? » Perception de la mise en œuvre de moyens suffisants pour aider à la tâche des subordonnés : « Dans le cadre des missions qui sont confiés à vos subordonnés, pensez-vous mettre à leurs dispositions tous les moyens disponibles pour les aider dans leurs tâches ? » 30 Selon le site de l’université de Lyon 2 concernant l’entretien semi-directif : psycho.univ-lyon2.fr 31 THIETART. R-A, (2014), Méthodes de recherche en management, 4e éd., Paris, éditions DUNOD « ManagementRessources humaines » pages 274-275 22 | P a g e Détection des relations perçues entre responsable et subordonnés : « Dans le cadre de vos missions, comment estimez-vous vos relations avec vos subordonnés ? Les relations que vous entretenez avec ces derniers sont-elles « bonnes » ou avez-vous eu récemment des conflits avec certains d’entre eux ? Enfin, avez-vous la possibilité ou les moyens d’améliorer vos relations avec vos subordonnés ? » Etablir le parcours professionnel du responsable au sein de l’entreprise : « Avant d’être au poste que vous occupez actuellement avez-vous occupé d’autres fonctions au sein de l’entreprise ? » Etablir le parcours scolaire, universitaire et professionnel du responsable avant le poste actuel : «Quel a été votre parcours scolaire et universitaire avant de rentrer dans le monde du travail ? Etes-vous passé par d’autres entreprises et avez-vous occupé d’autres fonctions ? Avezvous suivi des formations en interne dans le cadre de votre travail ? » Les deux premières questions nous permettent d’apprécier l’investissement personnel du responsable dans le travail et l’investissement qu’il perçoit de ses subordonnées. La deuxième question nous permet de juger si l’appréciation faite est correcte via les entretiens menés auprès des subordonnés. Cette question nous permet également d’apprécier la qualité de la communication dans le couple manager/subordonnés. Les questions trois et quatre vont nous permettre de définir le style de management mis en place majoritairement par le responsable auprès des subordonnés. Il est important pour nous que le responsable questionné ne connaisse pas l’objectif de ces questions pour ne pas contaminer notre échantillon en délivrant des réponses préférées. La question cinq nous permet de détecter si le responsable hiérarchique pense avoir mis à disposition de ses subordonnés tous les moyens à sa disposition pour les aider dans la tâche à accomplir, y compris son soutien. Cette question est fondamentale et se trouve en relation avec la question six de l’entretien des subordonnés. La comparaison des résultats nous permettra d’apprécier la « motivation ajoutée » au travail par le responsable auprès de ses subordonnés. La question six nous permet d’apprécier la qualité de la communication perçue entre responsable et subordonnés. Nous comparons les résultats de cette question avec la question cinq mise en place dans l’entretien avec les subordonnés. Les questions sept et huit nous permettent de dessiner le parcours du responsable jusqu'à son poste actuel et ainsi de définir si oui ou non, il a reçu la formation nécessaire pour occuper son poste et réussir à obtenir le meilleur de ses subordonnés au travail. Nous recherchons préférentiellement ici tout ce qui peut avoir trait à des formations de management suivies par le responsable pour motiver les subordonnés sur la tâche à accomplir. Nous choisissons à présent les questions principales suivantes auprès des subordonnés pour traiter notre sujet de recherche : 23 | P a g e Définir la source de motivation principale dans le travail pour le subordonné : « En prenant l’exemple de la fable d’un auteur nommé Pierre-Eric Sutter, pouvez-vous me donné la position que vous occuperiez et pourquoi : En passant devant une cathédrale en construction, un marchand demande à trois ouvriers ce qu’ils font. Le premier répond « je gagne ma vie », le second « je facilite le travail des autres » et le troisième « je bâtis une cathédrale » ». Définir la source de motivation principale perçue par le subordonné concernant le responsable : « Toujours en prenant l’exemple de cette fable, dans quel catégorie pensez-vous que votre responsable hiérarchique direct se situe et pourquoi ? » Détection du style de management prédominant et perçu par le subordonné concernant le responsable: « Votre responsable hiérarchique direct vous confie une nouvelle mission à vous et vos collègues. Comment s’organise-t-il pour vous communiquer cette nouvelle mission et que fait-il pour vous aider à accomplir votre tâche ? » Evaluation des moyens de communication disponibles au sein de l’entreprise et ceux perçus comme étant utilisés par le responsable hiérarchique : « Quels sont les outils de communication présent au sein de votre entreprise et quels sont ceux utilisés par votre responsable hiérarchique direct ? » Détection des relations perçues entre responsable et subordonnés : « Dans le cadre de vos missions, comment estimez-vous vos relations avec votre responsable ? Les relations que vous entretenez avec ce dernier sont-elles « bonnes » ou avez-vous eu récemment des conflits avec lui ? Enfin, avez-vous la possibilité ou les moyens d’améliorer vos relations avec votre responsable ? » Détection de la « motivation ajoutée » au travail par l’intermédiaire du responsable hiérarchique : « Dans le cadre des missions qui vous sont confiés par votre responsable hiérarchique, pensez-vous avoir tous les outils nécessaires pour bien faire votre travail ? Vous sentez-vous soutenus et aidé dans votre mission par votre responsable ? Pensez-vous avoir tout mis en œuvre pour atteindre l’objectif fixé ? » Les deux premières questions nous permettent d’apprécier l’investissement personnel des subordonnés au travail et l’investissement qu’ils perçoivent de leur responsable. La deuxième question nous permet de juger si l’appréciation faite est correcte via les entretiens menés auprès du responsable. Cette question nous permet également d’apprécier la qualité de la communication dans le couple manager/subordonnés. Les questions trois et quatre vont nous permettre de définir le style de management perçu par les subordonnés concernant leur responsable. Il est important pour nous que les subordonnés ne connaissent pas l’objectif de ces questions pour ne pas contaminer notre échantillon en délivrant des réponses préférées. 24 | P a g e La question cinq nous permet d’apprécier la qualité de la communication perçue entre responsable et subordonnés. Nous comparons les résultats de cette question avec la question six mises en place dans l’entretien avec le responsable. La question six nous permet de mesurer si les subordonnés se sentent soutenus par leur responsable et si par conséquent, ils fournissent plus d’efforts pour atteindre l’objectif fixé. L’objectif de ces questions est de mesurer le niveau de « motivation ajoutée » aux subordonnés par leur relation avec leur responsable hiérarchique direct. 2. L’observation non participante discrète L’observation non participante consiste à une observation de plusieurs indicateurs au sein de l’entreprise cible par le chercheur sans que ce dernier ne s’investisse dans la vie de l’entreprise, dans quelques systèmes que ce soit (production, régulation …).32 La notion discrète réside dans la collecte de données qui ne sont pas affectées par la réactivité des sujets-sources de données primaires car elles sont recueillies à leur insu.33 Ces observations nous permettent de compléter les données primaires recueillies par l’intermédiaire des entretiens semi-directifs et ceux de façon « indiscrète ». Les observations portent en premier lieu sur les points abordés dans les entretiens avec les responsables et subordonnés, afin de confirmer si la « gestuelle quotidienne » va dans le même sens que les résultats des données primaires issus des entretiens. En second lieu, nous nous intéressons au travers de ses observations au cadre même de l’entreprise pour déceler d’éventuels conflits latents pouvant avoir une incidence sur les résultats issus des données primaires. Nous définissons les points suivants pour l’observation non participante discrète : Observation du ton et de la gestuelle employés dans les réponses lors des entretiens semi-directifs. Observation du comportement des employés interviewés et noninterviewés dans leurs tâches quotidiennes. Observer les éventuelles déviances dans la communication au sein de l’entreprise34 Observer si nous avons eu des mouvements sociaux récents via les panneaux d’affichages de l’entreprise. THIETART. R-A, (2014), Méthodes de recherche en management, 4e éd., Paris, éditions DUNOD « ManagementRessources humaines » pages 279-280 33 THIETART. R-A, (2014), Méthodes de recherche en management, 4e éd., Paris, éditions DUNOD « ManagementRessources humaines » pages 280-281 32 34 Consulter la partie II.C.1 25 | P a g e Observer l’usure des équipements collectifs et individuels mis à la disposition des employés pour évaluer l’implication de l’entreprise à aider/soutenir les employés dans leurs tâches quotidiennes. 3. Méthode d’analyse des résultats issus de la recherche empirique Afin d’obtenir des résultats exploitables et en lien avec notre sujet de recherche, nous proposons une analyse de type thématique. La comparaison se fait sur les résultats obtenus auprès des managers et subordonnés dans les conditions décrites précédemment. La comparaison de ses différents acteurs dans des entreprises ayant une géolocalisation différente mais également une nature différente nous permet d’établir une vision globale et non restrictive à une zone géographique ou un type d’entreprise en particulier. 26 | P a g e V. Présentation des résultats de la recherche empirique A. Magasin Go Sport/***** Définir la source de motivation principale au travail chez le manager Motivation du manageur : Bâtir une cathédrale « Je bâtis une cathédrale » ; « c’est un vrai projet » ; « on parle de passionné à l’origine » ; « Partager les victoires et les échecs » ; « transformer le négatif en positif » (Laurent, manageur) Motivation du manageur perçu par les collaborateurs interrogés : Bâtir une cathédrale/faciliter le travail des autres pour les trois collaborateurs interrogés « Il sait que quand on est en bas, on a besoin justement d’aide et de suivi, donc il est très proche en fait de tous les collaborateurs" ; « il ne cesse de faire évoluer les choses par les réunions nationales … de faire évoluer l’enseigne » (Anthony, directeur de département) « Il est souvent en surface, il vient nous aider, il n’est pas au bureau à se dire c’est moi le chef, je reste en haut » ; « Il arrive à faire en sorte d’avoir toujours une bonne ambiance dans le magasin » ; « A nous pousser vers le haut quoi qu’il arrive » (Samuel, vendeur) « Il va se défoncer pour nous » ; « il est très humain » ; « C’est un directeur présent en surface » ; « présent sur tous les fronts » (Céline, vendeuse) Grâce aux différents éléments collectés sur le terrain, nous pouvons déduire que le manager de cette entreprise vie une véritable passion au travers de son travail. Il n’est pas uniquement à ce poste pour gagner sa vie, il a l’impression de participer à la construction d’une œuvre plus grande, pas uniquement personnelle mais bien collective avec ses collaborateurs. Il veut partager les victoires et les échecs avec celle-ci. Les collaborateurs interrogés s’accordent tous à dire qu’il se situe effectivement dans une véritable passion de son travail dans la mesure où il bâtit à la fois le futur de l’enseigne, mais également le futur de chacun d’entre eux en les accompagnant et les soutenant. Le soutien en direction des collaborateurs doit, dans cette situation, être interprété dans le sens de la troisième réponse de la fable de Pierre Eric Sutter et non comme la deuxième. En effet, Laurent considère que si son équipe échoue, c’est, avant tout, lui le premier fautif, car ça signifie pour lui qu’il n’aurait pas mis à disposition de son équipe tous les moyens pour réussir la mission qui a été confiée. Ainsi, il n’hésitera pas à aller sur le terrain pour aller prêter main forte à ses équipes notamment dans les moments difficiles avec une forte affluence de clientèle ou même pour refaire des rayonnages. Définir la source de motivation principale au travail chez les collaborateurs 27 | P a g e Motivation des collaborateurs perçue par le manageur : Des profils différents « Je me mentirai en disant qu’ils ont tous la même envie, tous le même discours » ; « Certains préfèrent venir … pour l’ambiance du magasin, pour ce sociabiliser, parce qu’elles sont bien » ; « Avoir que des évolutifs en magasin … ça me parait difficile » ; « J’ai des gens qui travaillent juste pour bouffer » ; « J’ai des personnes qui sont là … ils se testent dans le commerce, ils se testent dans le management, ils se testent sur les produits » Motivation des collaborateurs interrogés : Faciliter le travail des autres « Faciliter mes collègues en terme d’organisation, tout simplement » ; « j’ai choisi de rentrer à Go Sport pour le sport » ; « Le sport global, c’est vraiment ma passion et du coup, je ne me voyais pas travailler en dehors du sport » (Anthony, directeur de département) « Faire en sorte qu’il y est une bonne ambiance » ; « l’entraide entre rayon » ; « je viendrais aider, que cela soit plus pratique pour eux » (Samuel, vendeur) « On est avant tout déjà solidaire, je pense, à la base » ; « S’il y a un coup de feu en caisse, on va en doublon et on se met à côté de la personne qui encaisse et on débit, prend des cintres … Ça se fait automatiquement » D’après la réponse fournie par Laurent, nous aurions pu nous attendre à rencontrer les trois profils de la fable de Pierre Eric Sutter au cours des entretiens avec les collaborateurs. Pourtant, les trois entretiens menés sur le terrain font ressortir la deuxième réponse de la fable à l’unanimité. La première hypothèse que nous pouvons émettre se résume dans la bonne ambiance vécue au sein des équipes avec la solidarité et l’entraide qui sont mises en avant dans les entretiens menés. Cette bonne ambiance vécue au quotidien permet de faire ressortir l’aspect du collectif vis-à-vis de l’aspect individuel en faisant naturellement ressortir la réponse « je facilite le travail des autres ». La seconde hypothèse peut également venir du style de management mis en place par le responsable. En effet, Laurent est conscient d’avoir des profils différents au sein de son magasin, il ne se leurre pas concernant la raison pour laquelle certains de ces éléments viennent travailler tous les jours. Cette prise de conscience permet à Laurent d’adapter son discours aux collaborateurs avec qui il s’entretien pour faire comprendre les différentes missions et enjeux liés au travail. Définir le style de management dominant chez le manager Détection du style de management perçu chez le manageur lors de son entretien (direct) : « L’entreprise …, c’est un bébé, et on ne le fait pas tout seul » ; « A moi de m’adapter à mon équipe. Ce n’est pas elle qui s’adapte à moi, c’est moi qui doit adapter mon langage et ma communication au sein de l’équipe » ; 28 | P a g e « Tout le monde manage tout le monde » ; « Moi mon but à chaque fois que je me pose la question, c’est de savoir si la personne qui est en face de moi a bien compris mon message » ; « on est jamais trop proche avec les équipes » ; « Je ne veux pas être derrière tout le monde puisque je leur donne beaucoup d’autonomie » ; « apprends à te connaitre pour être entre guillemet honnête avec les gens » Détection du style de management perçu chez le manageur par les collaborateurs (indirect) : « Voilà, tout le monde peut dire un truc, une idée, et après c’est débattu et si lui ça lui convient, on y va » (Anthony, Directeur de département) « Déjà il nous aide à l’accomplir (la mission), il nous voit déjà, soit au bureau, il nous montre vraiment ce qu’on lui a demandé qu’on fasse. » ; « A nous pousser vers le haut quoi qu’il arrive » (Samuel, Vendeur) « Ça se fait naturellement (nouvelle tâche à réaliser), il n’y a pas forcément Laurent qui est tout le temps derrière en train de nous dire ça, ça va là … » ; « Il y a vraiment la possibilité de discuter s’il y a des soucis » ; « Il va nous donner des idées que nous on n’a pas pu avoir ou qu’on n’a pas forcément parce que dés fois c’est compliqué. » (Céline, Vendeuse) Afin d’analyser les données recueillies, il est nécessaire de s’appuyer sur les caractéristiques des différents styles de managements afin de ne pas commettre d’erreur d’interprétation. Grâce aux différents éléments apparus lors des entretiens et avec le support du cadre théorique, nous pouvons affirmer que Laurent se situe dans un style de management démocratique visà-vis de ses collaborateurs. Plusieurs éléments nous permettent d’étayer notre réponse. Tout d’abord, les collaborateurs se disent soudés et solidaires au travail. Cette solidarité apparait souvent grâce à une communication riche au sein du groupe et avec le responsable comme le confirme la réponse d’un collaborateur « Il y a vraiment la possibilité de discuter s’il y a des soucis » (Céline). Par l’intermédiaire de ces premiers éléments à notre disposition, nous avons une correspondance parfaite avec le style de management « démocratique ». Pour être dans ce style de management, il faut également que les décisions soient prisent de façon démocratique avec un manager qui tachera de tout mettre en œuvre pour donner l’envie aux collaborateurs de donner le meilleur d’eux-mêmes au travail. Pour illustrer cette facette du manageur, la réponse d’Anthony correspond parfaitement à notre critère : « Voilà, tout le monde peut dire un truc, une idée, et après c’est débattu et si lui ça lui convient, on y va ». Enfin, un manageur « démocratique » fera toujours en sorte de pousser les collaborateurs vers le haut, et cette phrase citée par Samuel précédemment correspond à notre attente : « A nous pousser vers le haut quoi qu’il arrive ». En se référant au cadre théorique précédemment réalisé concernant les différents styles de management, Laurent se situe totalement dans le style démocratique avec ses collaborateurs. 29 | P a g e Moyens de communication interne utilisés au sein de l’entreprise Moyens de communication interne identifiés par le manageur : « La parole » ; « Réunion mensuelle » ; « Entretien individuel » ; « Entretiens mensuels » ; « Matrice » ; « Tableau » ; « Affichage » Moyens de communication interne identifiés par les collaborateurs : « Réunion » ; « Faire un point, on est tous réuni en bas juste à l’entrée avant l’ouverture » ; « Réunions mensuelles » ; « Réunions par département » ; « une feuille qui définit les objectifs journées par vendeur » ; « Tableaux d’affichage » ; « Powerpoint » (Anthony, Directeur de département) « Des réunions tous les mois » ; « des entretiens à l’année » ; « réunions groupe » ; « Nous c’est plus écrit et oral parce qu’internet on n’a pas trop au magasin » ; « des notes » ; « le tableau du magasin » ; « le téléphone » (Samuel, Vendeur) « Il réunit toute l’équipe le matin » ; « Il nous donne un papier » ; « Aller sur les mails » ; « Tableau » (Céline, vendeuse) Au travers des différents outils cités par le manageur et les collaborateurs interrogés, plusieurs éléments sont à noter. Tout d’abord, la communication orale est fortement présente au sein de la structure au travers des nombreux entretiens/réunions mis en place à différentes échelles. En comparaison, les outils visuels/écrits sont nettement moins employés si ce n’est pour appuyer les informations transmises initialement ou pour la transmission aux collaborateurs arrivant après l’ouverture du magasin. En ce qui concerne l’outil informatique, celui-ci est très peu utilisé au sein de la structure, dans la mesure où ce dernier semble surtout être utilisé pour faire la liaison avec la centrale d’achat de l’entreprise et avec les instances supérieures de l’enseigne. Dans l’ensemble des réponses fournies, nous avons une très bonne connaissance des différents outils de communication interne présents au sein de la structure avec une correspondance très importante entre les réponses fournies par le manageur et celles des collaborateurs. Nous pouvons donc penser que la communication mise en place par le manageur au travers des différents outils est efficace. Détection des relations perçues au sein de l’entreprise Relations entre le manageur et les collaborateurs perçues par le manager : « Je perds tout seul ou je gagne avec eux » ; « Quand je vois quelqu’un et ça se passe mal, Je me pose la question si je lui ai dit quelque chose qui n’allait pas » ; « ta boulette, c’est ma connerie » ; « A moi de reconnaitre s’il y a des 30 | P a g e douleurs avant que je finisse avec une personne à terre » ; « c’est une mêlée, on est tous ensemble » Relations entre les collaborateurs et le manager perçues par les collaborateurs : « Non, il n’y a pas de relations exécrables » ; « Il veut qu’on puisse communiquer, qu’il puisse y avoir un échange parce que c’est bon pour tout le monde. C’est bon pour tout le monde, pour lui aussi, il le répète sans cesse, il a besoin d’apprendre plein de choses donc c’est constructif pour lui et pour nous » ; « Il a toujours été présent » ; « Il n’y a pas de réel frein ». (Anthony, Directeur de département) « Très très bien » ; « Il nous écoute » ; « Il est ouvert à tout » ; « je ne vois pas ce qu’il pourrait apporter de plus pour que ça se passe bien » (Samuel, Vendeur) « Je me lève le matin, j’ai envie de venir bosser donc à partir de là, je pense que voilà, tout est dit » (Céline, Vendeuse) Dans son discours, le manageur est très impliqué dans la notion de collectif dans la mesure où il considère ses équipes comme une grande équipe de rugby engagée dans une grande mêlée où tous les acteurs doivent être ensemble et gagner ensemble. Pour lui, l’erreur d’un employé est avant tout une erreur venant de lui car il aurait dû pouvoir anticiper cette erreur en fournissant les bons outils. Cet aspect du manageur est confirmé au travers des réponses de ses collaborateurs qui considèrent que les relations avec le manageur sont bonnes, voir très bonnes dans la mesure où certains collaborateurs ont répondu se lever le matin avec l’envie de vouloir venir bosser. Au vu des éléments à notre disposition, il nous est possible d’affirmer que les relations entre le manageur et les collaborateurs au sein de l’entreprises sont bonnes voir très bonnes. Evaluer la mise à disposition des outils, les moyens nécessaires et le soutien pour accompagner les collaborateurs dans leurs missions Mise à disposition des outils et des moyens vers les collaborateurs perçus par le manageur : « On n’est jamais assez accompagnant » ; « on ne peut pas se couper en quatre des fois, il y a des priorités à gérer, il y a des accidents, des poupouilles, des machins et en fait, je pourrai être plus accompagnant auprès de mes encadrants pour les amener à mon expérience » (Laurent, Manageur) Mise à disposition des outils et des moyens par le manageur perçus par les collaborateurs : 31 | P a g e « Alors soutenu, oui bien sûr » ; « quand j’ai fait le vœu de vouloir évoluer, il ne m’a jamais mis les bâtons dans les roues » ; « il n’y a pas de réel frein » ; « on se retrouve à être moins nombreux donc on nous demande plus de polyvalence pour tout le monde, donc forcément on a moins d’efficacité sur ce qu’on produisait avant » (Anthony, Directeur de département) « Il va peut-être manquer des trucs, mais après ça provient pas du magasin lui-même » ; « En magasin on a tout ce qu’il faut » ; « [manque] dans le choix des produits. On va peut-être avoir du mal à atteindre nos objectifs en chiffre » ; « [On se sent soutenu] parce qu’ils sont tout à fait d’accord avec nous ». (Samuel, Vendeur) « Pas assez de matériel, […] mais c’est vraiment minime, […] un petit peu de petit matériel » ; « [On se sent soutenu et aidé] sans problèmes » ; « Faire très bien avec pas beaucoup de temps et du boulot par-dessus la tête, tu peux pas » ; « On essaye de faire au maximum, mais c’est vrai que des fois c’est compliqué » (Céline, Vendeuse) Nous pouvons observer, d’une manière globale, que les moyens et les outils mis en place par le manageur au sein de l’entreprise sont reconnus comme efficaces et les collaborateurs se sentent soutenus et aidés par leur hiérarchie. Le manageur reconnait cependant qu’il pourrait essayer d’être encore plus accompagnant pour transmettre à ses responsables tout son savoir et son expérience. Le frein majeur qui ressort surtout de ce point provient du contexte économique actuel, toujours difficile pour l’enseigne. En effet, le magasin Go sport n’est pas un magasin franchisé comme peuvent l’être les enseignes Intersport. Par conséquent, les marges de manœuvres au sein des magasins sont relativement restreintes et dépendantes d’une lourde hiérarchie verticale. Dans ce contexte particulier, aussi bien le manageur que ses collaborateurs estiment mettre en œuvre tous les moyens nécessaires pour fonctionner au meilleur de leur capacité avec les moyens mis à leurs dispositions. Analyse du parcours professionnel du manageur (Homme, 50 ans) Nous allons dans cette partie analyser succinctement le parcours professionnel du manageur jusqu’à son poste actuel de responsable. Au départ, ce dernier s’était orienté dans un bureau d’architecte, domaine professionnel où le sport et la vente n’étaient pas le cœur de métier. Très rapidement, il s’est détourné de cette voie pour partir dans la vente, d’abord dans la grande distribution puis au sein de Go Sport. Il a rapidement franchi les différents paliers en commençant stagiaire pour parvenir à son niveau actuel. Afin d’accéder à cette place, il a suivi de très nombreuses formations en management, communication au sein de Go Sport et il a vécu des 32 | P a g e expériences diverses grâces aux différents magasins dans lesquels il a eu l’occasion de travailler. Comme cité lors de l’entretien, il a rencontré de très nombreux profils de manageurs avec des styles totalement différents et des résultats tout aussi différents. Ces expériences et ces formations lui ont permis d’accroitre sa connaissance en management et lui ont permis de choisir le style qui lui correspondait le mieux, aussi bien pour lui que pour ses relations avec ses collaborateurs. Conclusion des résultats de la recherche concernant Go Sport Au travers des éléments en notre possession, il nous est possible d’avancer plusieurs points concernant notre axe de recherche. La motivation du manageur est de type intrinsèque. Il participe à la construction de son entreprise, de l’enseigne nationale. Il s’investit également au bien-être et au futur de ses collaborateurs. Les collaborateurs ont une motivation intrinsèque basée sur l’entraide. Ils se sentent soudés entre eux et aidés dans les tâches qui leurs sont confiées par le manageur. Ils ont confiance en celui-ci et viennent travailler avec plaisir. Les relations entre ces derniers et le manageur sont bonnes, voir très bonnes. Le style de management employé par le manageur en direction des collaborateurs est de style démocratique. Les différents outils de communication interne employés sont parfaitement connus et reconnus par les collaborateurs. La communication orale est la plus employée au sein de l’entreprise. Le manageur estime qu’il devrait passer plus de temps avec ses collaborateurs et ses responsables pour les accompagner dans leurs tâches, mais les imprévus et l’effectif restreint bloquent cette démarche. Les collaborateurs se sentent soutenus, aidés et compris dans leurs tâches. Ils estiment manquer de petits outils, de certaines gammes de produits et de personnel pour réussir à exceller réellement dans leur travail. Cependant, les collaborateurs ont reconnus que le manageur n’a aucune marge de manœuvre sur ces derniers points. Le parcours professionnel du manageur a été diversifié avant d’arriver au sein de Go Sport. Celui-ci est passé par tous les échelons de son entreprise actuelle avant d’arriver à ses fonctions actuelles. Cette expérience lui permet une compréhension globale des enjeux et problématiques liés à chaque poste et lui permet également d’adapter sa communication aux différents profils de collaborateurs présents sur ces postes. 33 | P a g e B. Centre Movida/***** Définir la source de motivation principale au travail chez le manager Motivation du manageur : Bâtir une cathédrale et faciliter le travail des autres « Euh... la troisième. Et je facilite le travail des autres. » ; « Je facilite le travail des autres, ça veut dire que c'est pour moi quelqu'un qui va mettre en place des choses qui va faire que ça va être facile, plus simple et qui va faire avancer. Et la troisième je bâtis une cathédrale je l'associe à je bâtis une entreprise, je fais avancer les choses tout simplement. » ; « [le fitness] est la première chose qui me plaît » (Guillaume, Manager) Motivation du manageur perçu par les collaborateurs interrogés : des profils différents perçus Je bâtis une cathédrale = « […] il est au milieu de la cathédrale » ; « […] mon manager il fait partie d'une des pièces maîtresses mais en hauteur en fait on va dire que c'est lui qui nous dirige vers le haut... » (Laetitia, Educateur sportif) Je gagne ma vie et je facilite le travail des autres = « je facilite le travail des autres peut être ou la première » ; « il essai quand même de faire de la coordination entre nous et d’être dans le développement en même temps de l’entreprise » ; « il y a des périodes ou s’était je gagne ma vie » (Sylvain, Educateur sportif) Je facilite le travail des autres et je bâtis une cathédrale = « il était beaucoup dans le deuxième […] mais la troisième en prenant Movida en tant que guideur en fait. » ; « C'est vraiment quelqu'un qui est vraiment là pour nous faciliter le travail et en fait... il est proche... » (Maxime, Educateur sportif) D’après les éléments recueillis, la motivation du manageur semble être de nature intrinsèque en se situant entre le « je bâtis une cathédrale » et le « je facilite le travail des autres ». De manière générale, nous pouvons considérer que la transition entre les deux propositions à destination de la troisième est en cours de réalisation dans la mesure où sa hiérarchie lui a récemment confié de nouvelles responsabilités. Auparavant, il était surtout dans l’action de faciliter la tâche des autres en tant que responsable pour que l’enseigne puisse se développer correctement sur le site de Rodez. Dans les éléments recueillis, il faut également relativiser les réponses du premier et second entretien mené sur le terrain. En effet, il s’est avéré que la première personne interrogée était la compagne du manageur. A ce titre, il est possible que certaines réponses soient volontairement ou non orientées vers les éléments positifs de la personnalité du manageur. Concernant le second entretien mené, cette personne a été convoquée à un entretien disciplinaire 34 | P a g e quelques mois plus tôt par le responsable concernant son comportement. Il est donc tout à fait possible que les réponses fournies soient orientées vers les aspects négatifs du manageur. Nous retenons donc ici majoritairement les réponses du manageur et du 3ème entretien pour émettre notre hypothèse de motivation au travail chez le responsable. Définir la source de motivation principale au travail chez les collaborateurs Motivation des collaborateurs perçue par le manageur : Des profils différents « L'idéale serait la troisième, je bâtis une cathédrale » ; « Il n'y a pas tout le monde qui peut être dans cette case-là. Il y a beaucoup de personnes qui travaillent pour gagner leur vie. » ; « le travail va être d'amener quelque chose pour bâtir la cathédrale » ; « Si je n'ai pas de maître-nageur, quatre professeurs de fitness qui sont là je ne vais pas aller loin. » ; « [...] mon travail à moi est […] de tout faire pour que eux soient intégrés dans ce projet et qu'ils emmènent leur pierre à l'édifice. » (Guillaume, Manager) Motivation des collaborateurs interrogés : Je facilite le travail des autres et je bâtis une cathédrale Je bâtis une cathédrale = « Je bâtis une cathédrale. » ; « […] on construit quelque chose, […] au fur et à mesure on construit quelque chose de plus grand et de plus beau. » ; « [Je construis] mon expérience tout en contribuant à celle de la salle » ; « […] approfondir nos connaissances et pourquoi pas dévier dans le milieu […] évoluer en poste de manager ou ouvrir sa propre salle... » (Laetitia, Educateur Sportif) Je bâtis une cathédrale = « Je construis ma personnalité, mon travail tout autour du développement personnel et des coachings que j’encadre aujourd’hui » ; « mon développement personnel […] me permet en fait de m’occuper comme je veux des personnes » ; « Si mon métier ici m’apportait suffisamment d’argent, je ne ferais pas de « personnel training » et je serais à 100% » ; « [J’envisage de me monter] à moyen terme » (Sylvain, Educateur Sportif) Je facilite le travail des autres et je bâtis une cathédrale = « Je dirai entre la deuxième et la troisième » ; « Je facilite le travail des autres pourquoi, parce que je m'intéresse beaucoup dans le milieu dans lequel on évolue en fait. » « Je fais beaucoup de formations, […] ça me permet après d'apporter des éléments à mes collègues... » ; « […] je suis en train d'amener des cordes à mon arc pour […] pouvoir évoluer. Soit au sein de cette entreprise, soit après pourquoi pas tout seul ou monter les échelons et aller travailler ailleurs » (Maxime, Educateur Sportif) 35 | P a g e Nous observons ici une différence marquée entre la vision du manageur et celles des collaborateurs concernant la construction de la cathédrale. En effet pour le manageur, la construction de la cathédrale consiste pour les collaborateurs à amener leur pierre à l’édification de l’entreprise pour l’améliorer, la faire prospérer. Du point de vue des collaborateurs, la construction de la cathédrale est réelle, mais c’est avant tout une construction personnelle qui se réalise. En effet, la majorité des collaborateurs voient l’entreprise comme un lieu de développement personnel pour approfondir leurs connaissances et expériences dans le milieu du Fitness dans l’optique soit de gravir les échelons internes de la structure, soit d’ouvrir à plus ou moins long terme leur propre salle de Fitness. La vision des collaborateurs peut se comprendre pour plusieurs raisons. D’une part, Movida est une enseigne relativement jeune sur le plan des entreprises (création en 2003, base Toulouse35) et les postes à responsabilités comme celui du manageur sont donc rares, ce qui incite les collaborateurs à venir prendre l’expérience puis à repartir une fois celle-ci acquise. D’autre part, les missions confiées par la structure à ses employés sont également faibles en raison de la nature même de l’entreprise (obligation de suivre le mouvement initié par la hiérarchie verticale de l’enseigne). Nous sommes donc en présence de collaborateurs qui fonctionnent majoritairement sur une motivation de type intrinsèque en bâtissant une cathédrale, mais celle-ci est orientée sur l’aspect individuel et non communautaire représenté par l’entreprise. Définir le style de management dominant chez le manager Détection du style de management perçu chez le manageur lors de son entretien (direct) : « Un objectif de résultat » ; « Il va falloir définir la cible, un prix, la communication » ; « Je donne une trame avec des facilités » ; « Il faut donner une bonne trame à quelqu'un sur ce sujet-là et il va se rendre compte tout seul si son projet il est viable ou non. » ; « Ca fait quatre ans qu’on est ouvert et on a pas non plus énormément de [projet] » ; « […] on est en train de voir pour changer la société de ménage. […] C'est un salarié qui va le faire comme ça on ne pourra pas dire que j'impose ça et ça. […] ils ne diront pas que je les oblige. Ça responsabilise, sa implique et du coup tu te sens encore plus concerné par la chose. » (Guillaume, Manager) Détection du style de management perçu chez le manageur par les collaborateurs (indirect) : 35 http://www.societe.com/societe/firma-449784081.html 36 | P a g e « C'est lui qui nous dirige vers le haut... » ; « si c’est une mission vraiment importante qu’il délègue a beaucoup de personne, il va faire une réunion » (Laetitia, Educateur sportif) « Les autres me suivent ou sinon je leur rentre dedans » ; « Appliquer les directives sans chercher à mettre du sens à ce qu’il faut faire et pourquoi il faut le faire » ; « Je sais souvent les choses avant qu’il me les dise en fait » ; « Il a validé dans sa tête mais sans en parler à personne, sauf peut-être à Max ».(Sylvain, Educateur sportif) «Il commence vraiment à déléguer » ; « communication en interne » ; « système de réunion » ; « On rentre dans le processus de délégation » (Maxime, Educateur sportif) Le style de management mis en place par le manageur est très difficile à définir d’une part parce que deux des trois collaborateurs interrogés ont un passif avec celui-ci et d’autre part parce que la structure de Rodez existe seulement depuis 4 ans et très peu de nouvelles missions sont créés en dehors du cadre défini par la hiérarchie de Toulouse. Dans son action, le manageur est surtout le relais de la maison mère auprès des collaborateurs, il agit plus en tant que gestionnaire que manageur au sein de la structure. C’est d’ailleurs pour cette raison que la motivation perçue chez lui par les collaborateurs restée surtout axée sur le « je facilite le travail des autres ». Ayant lui-même peu de liberté de mouvement, plusieurs communications sont mises en place à destination des collaborateurs mais uniquement dans un but informatif. De ce fait, la réponse délivrée par Sylvain comme quoi « les directives sont appliquées sans mettre du sens à ce qu’il fait » prend toute sa valeur. Ainsi, on ne peut pas classer ce manageur en fonction des critères précédents. Néanmoins, de part les éléments en notre possession au travers des entretiens menés sur le terrain mais aussi de l’observation non participante discrète, il nous est possible de penser que son style de management reste tout de même assez autoritaire pour ce qui est de la planification des tâches quotidiennes et plutôt de style démocratique dans les tâches qui sortent de l’ordinaire. Moyens de communication interne utilisés au sein de l’entreprise Moyens de communication interne identifiés par le manageur : « Téléphone » « internet » « système de mailing » « le partage (le drive) » « site intranet Movida » « le gros de la communication se fait entre nous, en face à face soit par mail » « les réunions c'est vraiment pour tout ce qui est organisation, de tout ce qui est objectif de résultat » (Guillaume, Manageur) Moyens de communication interne identifiés par les collaborateurs : 37 | P a g e «Réunion » ; « mail » ; « SMS » ; « boîte intranet » ; « on marche aussi par affichage » ; « par écrit » (Laetitia, Educateur sportif) « Verbalement » ; « SMS » ; « Mail » ; « Réunion » ; « le courrier » ; « Le téléphone arabe » (Sylvain, Educateur sportif) « Mail » ; « Réunion, elle peut-être personnelle, elle peut être en groupe. » ; « communication interne par rapport au planning » ; « planning via gmail » ; « SMS » (Maxime, Educateur sportif) Les outils de communication mis en place sont connus par l’ensemble des acteurs présents au sein de la structure. Nous pouvons noter par ailleurs un fort taux d’utilisation des techniques de communication numériques représentées par les mails, boite intranet et les SMS. Comme vu précédemment, ce sont surtout des outils qui permettent une meilleure gestion du temps et des plannings des collaborateurs. Les seuls outils où la communication permet réellement un échange entre les différents acteurs restent la réunion et l’échange en face à face. Détection des relations perçues au sein de l’entreprise Relations entre le manageur et les collaborateurs perçues par le manager : « En général ils sont contents. » « Je demande leur participation comme ça ils sont plus impliqués. » « Forcément si on les implique ils aiment ça. » (Guillaume, Manageur) Relations entre les collaborateurs et le manager perçues par les collaborateurs : « Mon manager et en même temps mon conjoint donc du coup les relations sont très bonnes. » « j'ai jamais eu de... de soucis qui monte plus que ça, j'ai toujours respectée... » « il écoute, il analyse et […] il va mettre en place quelque chose en fonction de ce qu'il aura analysé. » « Et puis il regarde oui il analyse et après il voit ce qu'il fait. » « Donc généralement la relation est bonne, je ne vois pas quoi dire d'autre c'est particulier. » (Laetitia, Educateur sportif) « S'il se rapproche plus d'une personne, il va s'éloigner plus d'une autre. » « Il se rapproche et il s'éloigne de certaine personne en permanence. Au lieu de fédérer tout le monde il se rapproche de certaine personne. » « il ne m’a pas inspiré la confiance » (Sylvain, Educateur sportif) « Euh, bonne » « parfois des petits accrochages […] mais rien qui ne vaille la peine de s'y attarder » On n’est pas là pour faire l'autruche […] on crève l'abcès et puis après c'est réglé. » « Non, franchement, elles sont bonnes quoi, il y a de bonnes relations avec tout le monde je pense » « le fait de déléguer les choses ça […] met une fluidité dans le travail et puis du coup on travaille très sereinement donc c'est top. » (Maxime, Educateur sportif) 38 | P a g e Les relations entre le responsable et les collaborateurs sont dans l’ensemble considérées comme bonnes par l’ensemble des acteurs. Néanmoins, celles-ci ne sont pas transcendantes non plus dans le sens où nous n’avons pas d’éléments forts qui ressortent des entretiens menés comme par exemple le plaisir de travailler, l’envie de venir plus tôt … L’entretien mené avec le deuxième collaborateur est toujours à relativiser en raison de son entretien disciplinaire récent et de son profil cartésien. Evaluer la mise à disposition des outils et moyens nécessaires pour accompagner les collaborateurs dans leurs missions Mise à disposition des outils et des moyens vers les collaborateurs perçus par le manageur : « [On] pourrait faire toujours un peu plus » ; « Tu peux faire des cours pour te former car c’est quelque chose de plus » ; « J’aurai pu les envoyer en formation pilate » ; « Qu’ils soient encore meilleur dessus et être un peu plus dans le truc » ; « une formation avec plus de matériel, on aurait vraiment pu faire mieux » ; « c’est déjà pas mal, on fait avec les moyens qu’on peut et les moyens du bord aussi » (Guillaume, Manageur) Mise à disposition des outils et des moyens par le manageur perçus par les collaborateurs : « On est toujours soutenu s’il y avait des soucis » ; « on est toujours soutenu dans le sens du soutien de l’équipe » ; « En terme de projet, il va soutenir dans le sens où il a aussi le budget et l’aval de sa direction au-dessus » ; « Il faut qu’il y est un intérêt pour l’entreprise … dans les formations » (Laetitia, Educateur sportif) « On a ce qu’il fait pour le matériel. Dans certaines entreprises ils ont moins de matériel mais ils font du très bon travail » ; « il faut parler aux gens pour former leurs états d’esprits » ; « on me confie des objectifs qui sont à coté de mes motivations » ; « [je ne me sens] absolument pas à 100% de mon efficacité » ; « Je me détourne de l’objectif visé en fait » ; « je suis plus dans mon esprit de personne training que dans mon métier dans l’entreprise » ; « le savoir je l’ai et si je ne l’applique pas c’est pour des raisons précises » (Sylvain, Educateur sportif) « Dans l’ensemble ça va » ; « Niveau matériel, on est bien » ; « le truc, c’est que les formations quand on veut les faire c’est pour quelque chose de personnel » ; « Dès que j’ai eu besoin, on s’est vu deux/trois fois pour finaliser la chose » ; « Tout est mis en œuvre oui puisque finalement ça a été validé par le chef. » (Maxime, Educateur sportif) Au niveau des moyens matériels mis à disposition des collaborateurs, ces derniers estiment tous travailler avec du bon matériel, disponible en quantité suffisante pour ne pas ressentir de manque. L’axe principal d’amélioration 39 | P a g e donné à la fois par le manageur et les collaborateurs concerne le domaine des formations professionnelles. Les critères de formation sont naturellement orientés vers les machines mises en place au sein de la structure et les premiers niveaux d’encadrement des cours collectifs. Les autres formations permettant d’augmenter, soit son niveau d’expertise, soit de diversifier ses expériences et compétences ne sont pas prises en charges par l’entreprise pour des raisons budgétaires principalement. D’une manière générale, il est toujours possible de demander des conseils ou de l’aide au manager, qui soutiendra toujours son équipe face au client. Concernant le deuxième collaborateur interrogé, nous nous orientons à l’heure actuelle sur un conflit larvée dans la mesure où ce dernier refuse d’avoir un dialogue avec son responsable concernant ses motivations et ses ambitions. La solution serait bien entendu d’essayer de réengager le dialogue avec ce collaborateur pour le remettre sur le bon chemin et de mettre à plat tous ces soucis. Nous aborderons cette situation particulière dans la conclusion de cette partie. Analyse du parcours professionnel du manageur (Homme, 28 ans) Au départ, Cursus STAPS sur Limoges avec orientation dans le management du sport qui était alors une possibilité d’orientation toute récente au sein de cette filière. Plusieurs petits boulots effectués dans l’encadrement sportif mais très vite, un poste est obtenu au sein de Movida Toulouse en tant que vendeur/accueil. Accès au poste de responsable très rapidement grâce à l’ouverture du nouveau centre Movida de Rodez où aucun des employés du groupe ne voulait à l’origine aller faire l’ouverture. Le responsable y a vu une occasion d’augmenter ses compétences, son expérience et son niveau hiérarchique au sein de Movida. Conclusion des résultats de la recherche concernant Movida Motivation de type intrinsèque « je bâtis une cathédrale et je facilite le travail des autres ». Analyse partiellement différente des collaborateurs qui situent plus le responsable dans le « je facilite le travail des autres ». Motivations différentes concernant les collaborateurs. Tous estiment bâtir une cathédrale, mais cette notion s’éloigne de la vision de construction communautaire, dans le sens de mettre toutes les compétences individuelles au service de l’entreprise. Les collaborateurs de la structure sont, au contraire, dans une position d’accumulation des connaissances et des compétences délivrées par la structure dans l’objectif de bâtir avant tout leur propre cathédrale. Les projets individuels des collaborateurs sont plus forts que les projets collectifs mis en place par la structure. Nous avons ici un décalage avec la vision du responsable qui souhaitait que les collaborateurs apportent leur pierre à l’édifice. En réalité, l’inverse semble se produire. 40 | P a g e Le style de management mis en place par le manageur se situe entre le style autoritaire et le style démocratique. La marge de manœuvre de ce dernier est restreinte vis-à-vis de sa hiérarchie et il a également peu de moyens d’investir ses collaborateurs dans des projets ou des missions qui sortent des tâches quotidiennes. Dans le même ordre d’idée, sa capacité à déléguer des tâches est tout autant restreinte, et cela se ressent au niveau de sa communication où les réunions concernant les projets majeurs ne sont organisées qui si elles concernent l’ensemble des collaborateurs. Néanmoins, il essaye dans la mesure du possible d’inciter la participation de ces collaborateurs à la vie de l’entreprise, notamment au travers de la planification des activités et des moyens à mettre en œuvre. Nous pourrions définir son style comme étant celui d’un gestionnaire qui essaie de réaliser la mission qui lui est confiée par ses supérieurs hiérarchiques tout en gérant des profils individuels variés avec des aspirations différentes. Très récemment, ce dernier commence à déléguer certaines tâches aux collaborateurs. Si cette action de délégation se poursuit dans le temps, il est probable que son style devienne totalement démocratique. Les moyens de communication interne mis en place au sein de la structure sont connus et semblent maitrisés par l’ensemble des collaborateurs. Cette communication est clairement axée sur les nouvelles technologies (SMS, mail, intranet) par rapport à d’autres techniques et outils de communication (verbale notamment). Cependant, ces outils ont surtout leur utilité pour tout ce qui concerne la planification et la gestion du temps au sein de l’entreprise. Les relations entre le responsable et les collaborateurs sont dans l’ensemble bonnes. Comme précisé précédemment, nous devons relativiser ces données dans la mesure où deux des collaborateurs interrogés ont un vécu particulier avec le responsable, vécu pouvant fausser nos résultats. Nous pouvons néanmoins estimer que certains accrochages peuvent arriver, certains d’entre eux étant plus douloureux que d’autres. Le manque de communication mentionné par le collaborateur interrogé ayant eu un entretien disciplinaire est ainsi à prendre en compte dans ce cas de figures comme étant un indicateur de besoin de communication supérieur pouvant permettre d’éviter certains conflits. Au niveau des moyens mis en œuvre et en particulier sur le matériel, tout le monde s’accorde à dire que la quantité et la qualité sont au rendezvous. Les formations pourraient être mieux prises en charge sur certains niveaux de compétences mais c’est le siège de l’enseigne qui a le pouvoir là-dessus. Concernant la communication, nous avons vu précédemment que le deuxième collaborateur interrogé se définissait comme un cartésien, ayant besoin de beaucoup de temps et d’explication pour donner du sens à son travail. Sur le fond, cela peut être un indicateur concernant un besoin de communication supérieur des collaborateurs de la part du responsable. Dans la forme, la situation est nettement plus complexe. En 41 | P a g e effet, ce collaborateur ne fait pas, d’une part, confiance au responsable actuel, et d’autre part, celui-ci n’accepte de recevoir des « pistes d’amélioration » dans son travail que de la part des personnes qu’il juge plus performantes que lui, quelles que soient leurs positions dans la hiérarchie de l’entreprise. La communication avec ce collaborateur est donc nettement plus compliquée à mettre en œuvre. En jugeant le responsable ni digne de confiance ni même performant dans ces tâches, ce dernier réfutera catégoriquement les remarques émises par le responsable, mêmes celles totalement fondées ou en provenance directe de la clientèle/des équipes. Il est évident qu’il y a un long travail de fond à effectuer auprès de ce collaborateur pour améliorer la situation et beaucoup de temps à lui consacrer, chose pas forcément aisée dans le secteur du commerce. Le parcours professionnel du manageur jusqu’au poste actuel n’est pas très varié en termes d’entreprises et secteurs professionnels, mais il a gravi de nombreux échelons au sein de l’enseigne grâce à sa mobilité. En management, ce dernier à des compétences, grâce notamment à son parcours STAPS et son expérience de vendeur/commercial qui lui permet de mieux appréhender les difficultés des collaborateurs sous ses ordres. Néanmoins, en raison de son jeune âge pour un manageur et vis-à-vis de son parcours et de ses expériences, des erreurs de communication et de management auprès des équipes ne sont pas à exclure dans certaines circonstances et avec certains collaborateurs de manière involontaire. 42 | P a g e C. Magasin Intersport/***** Définir la source de motivation principale au travail chez le manager Motivation du manageur : Bâtir une cathédrale « Je bâtis une cathédrale évidemment, si moi dans mon métier je ne fais pas ça … » Motivation du manageur perçu par les collaborateurs interrogés : des profils différents Bâtir une cathédrale et faciliter le travail des autres : « Il facilite le travail des autres car je pense que c’est une vision du groupe Intersport » ; « C’est ça Intersport, c’est travailler ensemble pour s’aider, que le travail soit agréable » ; « Il bâtit une cathédrale car c’est le but de faire progresser le magasin et de faire avancer ses équipes. » ; « il parle beaucoup, il échange énormément, il ne cache pas vraiment de chose, il est très ouvert sur le futur, une grande communication avec son équipe » (Caroline, comptable) Bâtir une cathédrale : « Il bâtit une cathédrale. » ; « Il s’occupe de tout.» ; « il crée son propre truc. » (Deborah, Vendeuse) Bâtir une cathédrale : « Il construit la cathédrale. Il est là pour faire avancer la chose » D’après les éléments recueillis, la motivation du manageur semble être de nature intrinsèque en se situant dans le « je bâtis une cathédrale ». La vision des collaborateurs interrogés concernant la motivation de leur manageur va dans l’ensemble dans le même sens. Dans la mesure où nous disposons d’assez peu d’éléments à analyser via l’entretien à effectuer avec le manageur, nous ne sommes pas en mesure d’argumenter ou contre argumenter cette position. Définir la source de motivation principale au travail chez les collaborateurs Motivation des collaborateurs perçue par le manageur : Incertitude sur la motivation des collaborateurs « J’espère qu’ils vont dirons qu’ils bâtissent une cathédrale. » Motivation des collaborateurs interrogés : Des profils différents Tous les profils = « Je facilite le travail des autres, je travaille pour aider les autres. » ; « Je bâtis une cathédrale plus ou moins, c’est une petite église car grâce au travail que je fais, on voit si on est rentable » ; « Je gagne ma vie grâce à ça » (Caroline, Comptable) Je facilite le travail des autres = « Je le fais pour faciliter le travail de mes collègues » (Déborah, Vendeuse) 43 | P a g e Je facilite le travail des autres et je bâtis une cathédrale = « Bâtir la cathédrale dans le sens ou on fait avancer le magasin tous ensemble » ; « On est une équipe » ; « je facilite le travail des autres par rapport aux équipes en magasin ». (Marie, Chef de réserve) Nous remarquons ici un décalage entre la vision du manageur concernant la motivation des collaborateurs et les motivations données par ces derniers. Le manageur souhaitait que l’ensemble de ses collaborateurs se situe comme lui sur la réponse « je bâtis une cathédrale ». En réalité, les collaborateurs se situent nettement plus dans la réponse « je facilite la travail des autres ». Cette distorsion entre la vision du manageur et celle des collaborateurs nous permet de penser que le manageur est compétent dans la mesure où il réussit à impliquer suffisamment ses ressources humaines pour créer de l’entraide entre eux, mais il reste encore des tâches managériales à réaliser pour impliquer les collaborateurs dans la construction de la « cathédrale ». Une des preuves que nous pouvons apporter à notre entretien concernant ces axes d’amélioration est représentée par la file d’attente en caisse juste avant les entretiens. Pendant les trente minutes où nous avons attendus l’arrivée du manageur, nous n’avons vu personne aller prêter main forte de manière spontanée à l’agent d’accueil/caisse. Définir le style de management dominant chez le manager Détection du style de management perçu chez le manageur lors de son entretien (direct) : « La hiérarchie existe que parce qu’il faut qu’il y est quand même un certain cadre et des décisions qui soient prises » ; « il faut bien que quelqu’un décide à la fin » ; « j’ai une idée à la base que j’essaie de leur vendre. » ; « on est tous ensemble pour faire avancer le bateau, on est dans le même » ; « ils ont leur mot à dire, on est vraiment dans un échange total. » ; « le choix ce n’est pas moi qui le fait mais eux car ils passent 95% de leur temps face au client » ; « le choix du produit si on doit le faire on le fait évidemment ensemble mais surtout pas tout seul. ». (Monsieur Sabin, Manageur) Détection du style de management perçu chez le manageur par les collaborateurs (indirect) : « Il parle beaucoup, il échange énormément, il ne cache pas vraiment de chose, il est très ouvert sur le futur, une grande communication avec son équipe. » ; « il va servir le client » ; « il enlève sa casquette de directeur et prends sa casquette de vendeur. » (Caroline, Comptable) « Des fois il sera tout le temps là pour voir ce qu’on fait. » ; « en espérant que nous répondrons à ses besoins. » ; « Il nous dit ce qu’il y a à faire et on fait. » ; « on arrive toujours à s’entendre » ; « par moment [elle = la Chef de réserve] 44 | P a g e ne nous soutient pas. » ; « des fois il nous dit voilà, vous avez ça à faire et on doit se démerder » (Déborah, Vendeuse) « Il vient en réserve pour dire « il faudrait faire ci, ça en fonction » » ; « Souvent une communication en face à face » (Marie, Chef de réserve) Nous pouvons voir apparaître deux styles de management au travers des retranscriptions. D’une part le style démocratique et d’autre part le style autoritaire. Le style démocratique ressort grâce aux nombreux échanges relatés par les collaborateurs entre eux et le manageur mais aussi grâce à la possibilité de s’exprimer en cas de désaccord. De plus, ce dernier n’hésite pas à lâcher sa casquette de responsable pour aller aider les collaborateurs si la clientèle devient très nombreuses au sein du magasin ». Le style autoritaire apparait dans certaines phrases bien particulières. Nous pouvons par exemple prendre la phrase « j’ai une idée à la base que j’essaie de leur vendre ». En management, on n’essaye pas de vendre une idée à ces collaborateurs, on essaye plutôt de leur montrer les bons arguments pour les orienter sur la piste qu’on juge préférable. De même, les déplacements du manageur dans les différents services pour confier certaines tâches semblent parfois très directes dans les consignes comme le prouve les réponses fournies dans les entretiens menés auprès des deuxièmes et troisièmes collaborateurs. D’une manière plus globale, l’analyse du style de management dominant chez le manageur de cette entreprise est très difficile à cerner. En se référant aux observations non participantes discrètes, nous avons pu observer une certaine surprise des vendeurs lorsque le manageur s’est approché d’eux pour leur serrer la main. Nous pouvons également prendre en compte le fait que les entretiens se sont déroulés dans le bureau du directeur, mais toujours en présence d’autres collaborateurs. A ce titre, nous ne pouvons pas exclure que certaines réponses aient été déviées par le manageur et les collaborateurs sur cette question précise. Il en sera de même pour les relations perçues entre le manageur et les collaborateurs. Par conséquent, avec les éléments à notre disposition, nous pouvons cependant conclure que le manageur se situe plus sur un aspect managérial démocratique qu’autoritaire. Moyens de communication interne utilisés au sein de l’entreprise Moyens de communication interne identifiés par le manageur : « je vais leur en parler en amont » ; « déterminer en semble le choix et qu’estce qu’on a besoin pour pouvoir le vendre correctement donc en l’occurrence mettre en place des formations. » ; « par des réunions » ; « par des suivis, des tableaux. » ; « beaucoup d’échanges collégiales avec les collaborateurs sur des réunions. ; « « je me déplace dans les rayons. » ; « par mail pour des informations qui me semblent être nécessaire d’avoir en 45 | P a g e écrit. » ; « par téléphone parce que je prends pas forcement le temps de me déplacer en surface. » ; « accessoirement des entretiens individuelles qu’on fait deux fois par an. » ; « les briefings quotidien évidemment du matin avant l’ouverture. » (Monsieur Sabin, Manageur) Moyens de communication interne identifiés par les collaborateurs : « A l’oral déjà, on parle beaucoup. » ; « il y a les mails et après on a ce qu’il appelle des news c’est une fois par mois où l’on se réunit tous les responsables de rayons. » ; « outil informatique un peu mais ça va être beaucoup plus le directeur avec les responsables de rayons. Par exemple moi, je m’occupe des filles de caisse donc ça va être plus verbale. » ; « je leur donne le débrief écrit mais c’est beaucoup de l’oral. » ; « si j’ai besoin de leur dire deux trois bricoles je leur téléphone pour ne pas traverser le magasin mais si c’est important j’irais leur dire en face. » ; « quelque chose qui est urgent ça va être plus à l’oral pour avoir un échange direct et rapide et si c’est quelque chose qui peut attendre un peu dans le temps ça va être plus facile par mail. » ; « nous deux étant dans le même bureau c’est souvent verbale. » ; « il y a toujours mieux à faire c’est sûr mais je trouve quand même qu’il est assez ouvert d’esprit et il entend tout. » ; « il a quand même son boulot à coté donc on ne va pas toujours le solliciter tout le temps. » (Caroline, Comptable) « Il vient nous voir ou elle vient nous voir et elle nous dit il y a ça ça et ça à faire et on se répartir les tâches. » ; « pas de papier, elle nous le dit à voix haute. » ; « les mails c’est le premier truc de communication. » ; « ils font tout passer par mails. » ; « et aussi par téléphone et sinon par voie orale. » (Déborah, Vendeuse) « Le téléphone » ; « les mails » ; « de vive voix en face à face le plus souvent » (Marie, Chef de réserve) La communication en interne semble être plus orientée dans la relation en face à face que par l’intermédiaire du téléphone ou de la communication écrite. Nous notons à ce titre que les outils de communication interne sont connus par l’ensemble des collaborateurs interrogés. L’usage du téléphone pourrait dans certain cas être restreint d’après les éléments collectés sur les terrains lors des entretiens en raison notamment de la faible distance entre les bureaux et l’accueil/caisse. Détection des relations perçues au sein de l’entreprise Relations entre le manageur et les collaborateurs perçues par le manager : « [les petites tensions], ça peut arriver effectivement » ; « on n’est pas toujours d’accord sur tout et heureusement d’ailleurs, c’est ce qui fait la force aussi de notre collaboration avec l’équipe » ; « on a un turn-over très faible, on a une équipe très fiable, très fidèle à son entreprise » ; « on est tous ensemble dans le même bateau » (Monsieur Sabin, Manageur » 46 | P a g e Relations entre les collaborateurs et le manager perçues par les collaborateurs : « Oui oui, de bonnes relations » ; « on communique facilement » ; « il y a toujours mieux à faire, c’est sûr, mais je trouve quand même qu’il est assez ouvert d’esprit et il entend tout quoi. Il entend tout ce qu’on lui dit » (Caroline, comptable) « [Les relations avec le responsable sont] très bien » ; « Dés fois il y a des conflits parce qu’on veut gérer d’une façon différente et elle, elle nous demande de gérer d’une autre » ; « du coup, il y a un peu des conflits comme ça » ; « Mais sinon, ça va, ça se passe bien et on arrive à toujours s’entendre » (Déborah, Vendeuse) « Les relations sont bonnes » ; « enfin, vous êtes un peu en liberté en fonction des choix, ou vous communiquez avec lui si vous êtes en désaccord » ; « Après, le but étant de faire avancer le magasin, s’il y a des questions, on échange sur le problème » (Marie, Chef de réserve) Les relations perçues entre le manageur et les collaborateurs semblent être bonnes dans l’ensemble. Certains conflits éclatent néanmoins de manière ponctuelle avec le manageur ou d’autres responsables du magasin et les collaborateurs mais sont rapidement résolus grâce à la communication entre les différents protagonistes. Comme évoqué précédemment, nous devons prendre en compte le fait que les entretiens se sont déroulés dans le bureau du directeur avec la présence systématique d’autres collaborateurs dans la pièce lors des entretiens pouvant influencer les réponses données dans le sens du manageur. Concernant le ressenti personnel des interviewers, nous avons trouvé le manageur très protocolaire et les collaborateurs facilement impressionnés de se trouver assis au bureau du directeur (en plus du fait de répondre à une enquête), ce qui nous avait conduit à penser dans un premier temps qu’il existait des tensions cachées lors de l’entretien entre le manageur et les collaborateurs. D’une manière générale et après avoir considéré l’ensemble des éléments à notre disposition, nous avons considéré que le manageur est quelqu’un de très méticuleux au travail, qui peut paraître froid et lointain de prime abord, mais qui doit finalement être plus ouvert et moins protocolaire avec les collaborateurs qu’il côtoie fréquemment. Evaluer la mise à disposition des outils et moyens nécessaires pour accompagner les collaborateurs dans leurs missions Mise à disposition des outils et des moyens vers les collaborateurs perçus par le manageur : 47 | P a g e « J’y ai tout intérêt. » ; « j’essaye de faire le maximum en restant dans des mesures raisonnable et raisonné. » ; « j’essaye de leur donner les moyens nécessaires, on peut toujours en demander plus. » ; « On a un grand besoin d’avoir des locaux sociaux. » ; « ce sont des biens matériaux. Au niveau matériel c’est un peu compliqué sur le site. » ; « j’espère demain pouvoir leur permettre d’être un peu plus confortable à ce niveaulà et qu’il n’y est pas tout qui se mélange et qu’on soit perdu dans de multiples activités. » (Monsieur Sabin, Manageur) Mise à disposition des outils et des moyens par le manageur perçus par les collaborateurs : « Je n’ai pas besoin de plus que mon bureau avec mon ordinateur et mon logiciel comptable, mon logiciel commerciale. » ; « mes hôtesses de caisse qui ont leurs caisses. » ; « au niveau de mes outils de travail j’ai tout ce qu’il me faut. Il me faut pas plus. » « C’est sûr que des fois un bureau avec une porte que je puisse fermer pour être au calme ça m’arrangerai. » ; « c’est vrai que des fois je m’y reprends à deux fois. » ; « c’est vrai que de partager mon bureau avec lui, il est très sollicité et il y a tout le temps du passage donc c’est le seul point éventuel. » (Caroline, Comptable) « Oui nous avons tous les outils nécessaires. » ; « par moment elle nous soutient pas. » ; « oui parfois je rencontre des difficultés mais nous sommes deux du coup nous les réalisons à deux en espérant que nous savons répondu à ses besoins. » ; « oui parfois ma liberté et mon autonomie sont restreinte dans mon travail. » (Déborah, Vendeuse) « C’est nous qui demandons les formations ou c’est lui » ; « Souvent c’est lui qui propose » ; « Après si on sent qu’on a un manque dans quelque part, voilà après on peut lui demander » ; « une formation management serait assez complémentaire » ; « il y a toujours des axes d’amélioration » ; « [on se sent] soutenus et aidés » (Marie, Chef de réserve) Contrairement au cadre habituel des entretiens, les moyens mis à disposition pour les collaborateurs sont nettement inférieurs à ce que nous aurions pu imaginer au préalable. En effet, nous avons été fort surpris de découvrir deux à trois personnes effectuant des tâches très différentes dans un seul bureau, chacune ayant très peu d’espace de travail. En dehors de ce problème de locaux, connu par le manageur, les collaborateurs estiment avoir dans l’ensemble tous les outils nécessaires pour bien réaliser leur travail. Certains responsables ont cependant exprimé un besoin de formation en management pour être plus performant dans les tâches confiées par le manageur à destination des collaborateurs. La deuxième interview de collaborateur menée auprès d’une vendeuse réserviste sous les ordres du troisième collaborateur interrogé sur le terrain confirme le besoin d’une 48 | P a g e formation en management « parfois, ma liberté et mon autonomie sont restreinte dans mon travail ». Analyse du parcours professionnel du manageur (Homme, 34 ans) Le manageur en charge de la structure a suivi une formation en école de commerce, spécialisée dans le sport dans la ville de Pau. Très vite, il a commencé à travailler dans différentes enseignes proposant de la vente de produits sportifs, notamment chez Go sport, Décathlon mais aussi Intersport. Après un parcours marqué à Supersport en commençant au poste de vendeur jusqu’au grade de responsable de magasin, l’enseigne se fait racheter par Intersport. Le magasin de Rodez fait parti de ce rachat et le manageur se retrouve ainsi aux commandes du magasin sous l’enseigne Intersport. De son point de vu, c’est un avantage dans la mesure où le système proposé par Intersport permet plus de liberté que celui de Supersport. Concernant le contenu enseigné au sein de l’école de commerce de Pau, le manageur estime que le contenu délivré était surtout théorique en fournissant exclusivement des savoirs et non des savoirs faire qui ne peuvent quant à eux s’acquérir que sur le terrain. Conclusion des résultats de la recherche concernant Intersport Motivation de type intrinsèque « je bâtis une cathédrale » chez le manageur. Peu de détails donnés par le manageur pour justifier cette position. Les collaborateurs situent le manageur dans cette motivation. Motivation différente chez les collaborateurs qui se situent plus dans la réponse « je facilite le travail des autres ». Décalage avec la vision du manageur qui espérait que les collaborateurs se situeraient dans la réponse « je bâtis une cathédrale ». Cependant et d’après nos observations, l’entraide entre les différents postes et collaborateurs ne s’organise pas de manière spontanée avec tous les collaborateurs. Le style de management mis en place par le manageur est à la croisée du style autoritaire et du style démocratique. D’après les entretiens menés auprès des collaborateurs, le manageur est quelqu’un d’accessible, avec une bonne ouverture d’esprit et une bonne capacité d’écoute. En ce qui nous concerne en tant qu’interviewers, nous avons eu une impression différente dans la mesure où le manageur n’argumentait pas les réponses comme nous l’attendions et la communication entre nous devait impérativement passer par le vouvoiement, contrairement aux autres entretiens menés. A défaut d’éléments complémentaires apportés par les entretiens avec les 49 | P a g e collaborateurs nous permettant de trancher, nous considérons donc le style de management démocratique comme le style dominant chez ce manageur. Les moyens de communication interne à l’entreprise sont connus et maitrisés de tous les collaborateurs. Celle-ci s’organise nettement plus sur le contact en face à face ou par téléphone que par le support écrit. Nous notons néanmoins au travers des entretiens menés une forte possibilité d’usage du téléphone, peut être au dépend du face à face. Dans les réponses fournies, le téléphone est surtout utilisé pour transmettre rapidement des ordres ou des consignes. Hors, nous avons pu voir dans le cadre théorique que le téléphone devait rester un outil convivial, car il est très facile de le transformer en outil de contrôle du travail et d’entrainer des tensions ou une baisse de la productivité par son intermédiaire. Pour éviter une telle dérive, il convient d’en limiter son usage et de préférer le contact direct. Les relations entre le responsable et les collaborateurs sont dans l’ensemble bonnes d’après les éléments portés à notre connaissance. Néanmoins, des conflits et tensions semblent éclater de manière ponctuelle entre les responsables et les collaborateurs concernant les techniques de travail utilisées pour atteindre l’objectif fixé. Des formations en management auprès des responsables pourraient réduire certaines tensions avec les collaborateurs et améliorer le sentiment de liberté et d’écoute des collaborateurs dans leurs tâches. Comme vu précédemment, les entretiens se sont toujours déroulés en présence de tierces personnes, les réponses fournies ont donc pu être modifié pour ne pas s’attirer d’ennuis au sein de la structure. Comme pour le style de management dominant mis en place par le manageur, nous ne pouvons pas réellement évaluer les relations entre manageur et collaborateurs par le simple fait de notre présence ponctuelle au sein de la structure. Les éléments mis en avant par l’observation participante non discrète ne nous apportent pas de réponses pertinentes nous permettant d’infonder les réponses fournies par les collaborateurs lors des entretiens en ce qui concerne les relations avec le manageur. Dans cette optique, nous considérons donc les relations entre manageur et collaborateurs comme étant bonnes. Au niveau des moyens mis en œuvre, en ce qui concerne le petit matériel, aucun élément n’a été apporté à notre connaissance concernant certains manques. En ce qui concerne les locaux, ces derniers ont grand besoin d’être agrandi et rénové pour certains. Nous avons en effet constaté plusieurs éléments qui sont décrits dans l’observation non participante discrète tel que des trous dans le plafond, la tapisserie qui se décolle ou encore un simple rideau pour séparer les bureaux de la zone de vente client. Il est évident qu’agrandir des locaux 50 | P a g e n’est pas une chose aisée pour un manageur. Néanmoins, essayer d’améliorer le cadre de travail de ces collaborateurs dans la mesure du possible en arrangeant ce qui peut être réalisé facilement serait certainement un plus pour l’entreprise. Nous partons en effet du principe qu’un collaborateur sera plus motivé pour venir travailler si le cadre de travail est rangé et entretenu. Il s’agit là de la perspective majeure d’amélioration pour la productivité des collaborateurs. En ce qui concerne les formations, certains responsables ont émis le souhait lors de l’entretien de suivre une formation en management pour améliorer le travail réalisé au quotidien avec les collaborateurs. C’est donc un élément qui nous permet de reconnaitre que tous les outils ou moyens ne sont pas encore mis en œuvre au sein de la structure. Concernant le sentiment d’être soutenu et aidé au travail, nous n’avons pas réussi à faire ressortir d’éléments lors des entretiens menés sur le terrain. Le parcours professionnel du manageur est resté centré sur les entreprises proposant à la fois des services et des articles en lien avec le sport dans les enseignes Intersport, Supersport, Go Sport et Décathlon. Le manageur a suivi un cursus de formation initial au sein de l’école de commerce de Pau spécialisé dans le sport. Comme il a tenu à le souligner, le contenu délivré pendant la formation était quasi exclusivement théorique avec pour seul objectif l’accumulation de connaissances. Les formations en communication et management des ressources humaines ne constituaient pas l’axe majeur des formations proposées au sein de cette école. Les savoir managériaux ont pour la plupart été acquis sur le terrain par l’expérience. C’est d’ailleurs grâce à son expérience professionnelle au sein des enseignes phares en matière de vente d’articles sportifs et à différentes fonctions qu’il a rapidement pu gravir les échelons de Supersport jusqu’au poste de responsable de magasin avant d’être racheté par le groupe Intersport. 51 | P a g e VI. Discussion sur les résultats obtenus Notre recherche empirique s’est déroulée dans 3 entreprises implantées sur la communauté de communes du Grand Rodez. Le choix de ces entreprises ne s’est pas fait par hasard. En effet, pour rester en lien avec la thématique STAPS, nous avons volontairement ciblé des entreprises qui vendaient des articles ou proposaient des services en lien avec le sport. Dans chacune de ces entreprises, nous avons interrogé le responsable de la structure et 3 collaborateurs. En raison de la taille des entreprises, mais aussi de la disponibilité du personnel, il n’a pas toujours été possible d’interroger des collaborateurs situés juste en dessous du responsable de la structure en termes de niveaux hiérarchiques. Nous avons cependant eu une vigilance particulière pour que les réponses fournies soient toujours orientées vers le responsable de la structure et non vers les échelons de responsabilités intermédiaires. Les observations non participantes discrètes menées au sein de chaque structure nous ont permis d’affiner certains résultats collectés par le biais des entretiens. Cependant, les résultats issus des observations ne permettaient généralement pas de contrebalancer les éléments issus des entretiens lorsque nous constations des différences plus ou moins marquées. Au cours de nos recherches empiriques, l’objet de la recherche a été clairement énoncé à chaque participant, à savoir, définir le lien entre les styles de management et de communication présents au sein de l’entreprise et la productivité des collaborateurs. Nous sommes partie du postulat que si tous ces outils sont bien employés dans la structure, il y a plus de chances que les employés soit motivés et heureux dans leur travail, et donc productif. Ce que nous avons essayé de montrer d’une manière implicite, c’est que lorsque le manageur emploi majoritairement un style de management démocratique avec les collaborateurs, celui-ci va tout mettre en œuvre pour les aider dans leurs tâches, mais il va également réussir à les unir, à les souder vers une œuvre plus grande, qui privilégie l’aspect collectif des individus au sein de l’entreprise vis-à-vis de la somme des compétences et aspirations individuelles propres à chacun. Parmi les trois entreprises étudiées, seul le cas de Go Sport semble s’orienter totalement vers les observations que nous attendions concernant notre hypothèse de départ. Ci-dessous, nous proposons les schémas récapitulatifs réalisés par entreprise pour argumenter nos propos. Les flèches vertes représentent les éléments ayant une incidence positive sur la motivation et la productivité des collaborateurs au travail. Les flèches de couleur orange représentent les éléments pouvant avoir une incidence défavorable sur la motivation et la productivité des collaborateurs. Enfin, les flèches rouges représentent les éléments ayant un fort potentiel démotivant pour les collaborateurs 52 | P a g e 53 | P a g e 54 | P a g e 55 | P a g e Nous pouvons observer par l’intermédiaire des schémas réalisés tous les éléments pouvant avoir une influence positive ou négative sur la motivation des collaborateurs au travail et donc au final sur leurs productivités. Comme nous pouvons le constater, aucune des entreprises étudiées n’est totalement parfaite avec 100% de vert, il existe toujours une piste d’amélioration pour tenter d’optimiser encore la motivation et la productivité des collaborateurs. Le magasin Go Sport de Rodez fait néanmoins figure de leader par rapport aux autres entreprises étudiées. Le manageur de cette structure n’est pas pour rien dans les résultats obtenus. En effet, des trois manageurs interviewés, c’est d’une part le plus âgé, donc dans un sens, celui qui a également la plus grande expérience professionnelle. D’autre part, il a également suivi des formations en management qui lui permettent de comprendre les effets de sa communication et de ses actions sur ses collaborateurs. Il maitrise également tous les postes de travail en dessous de lui au niveau hiérarchique dans la mesure où il a fait toute sa carrière en interne. Nous ressentons également cette expérience au niveau de la communication. En effet, ce manageur a très largement opté pour une communication interne basée sur l’échange et la communication orale. En comparaison, les nouvelles technologies de communication sont quasi inexistantes sur le plan de la communication interne. Ce que nous pouvons mettre en avant, c’est que pour réussir en management, il s’agit d’être performant dans tous les domaines, et pas seulement dans un seul, de plus la maitrise des outils de communication et de son style de management est primordiale. En comparaison de Go Sport, le magasin Intersport et le centre Movida ont des perspectives d’améliorations possibles pour tenter d’impliquer et de motiver encore plus leurs collaborateurs. Nous remarquons d’ailleurs des similitudes entre le manageur de Movida et celui d’Intersport. D’une manière générale, nous constatons un écart de perception concernant la motivation réelle des collaborateurs chez ces deux manageurs. Nous constatons également que les tensions avec les collaborateurs sont plus présentes qu’au magasin Go Sport, et les demandes des employés pour améliorer la situation sont très précises (plus de liberté dans le travail, déléguer plus de tâches). Nous constatons également que ces manageurs, contrairement au manageur de Go Sport, n’ont pas suivi de formations en management en interne dans leur structure, même s’il est vrai que ces manageurs ont eu un cursus universitaire leur permettant d’avoir quelques notions de base en gestion des entreprises en lien avec le sport. Concernant le style de management de ces manageurs, celuici ne répond pas totalement aux critères du style démocratique. Nous constatons une hybridation de ce style de management démocratique avec les autres styles de management et parfois certains sous styles en fonction des marges de manœuvre laissées aux manageurs dans le cadre des grandes enseignes ou entreprises comprenant plusieurs structures. 56 | P a g e VII. Conclusion de la recherche Dans le cadre de cette recherche, notre objectif était de démontrer que les manageurs employant un style de management et de communication démocratique, obtenaient de meilleurs résultats de leurs équipes de travail. Nous partions également du postulat que ces manageurs performants savaient utiliser à bon escient les différents outils de communication interne à leur disposition, mais que ces derniers avaient également suivi une voir plusieurs formations spécialisées dans le management. Au cours des entretiens menés, nous avons rencontré des manageurs ayant un style de management majoritairement démocratique. La différence concernant leurs profils s’est en réalité réalisée sur le plan de l’expérience et de la formation en management. Des trois entreprises ayant accepté notre travail de recherche, le manageur du magasin Go Sport de Rodez s’est très nettement distingué par les résultats obtenus au cours des entretiens. Nous remarquons d’ailleurs qu’il s’agit à la fois du profil le plus expérimenté des trois manageurs mais c’est également le seul à avoir suivi des formations spécialisées en management dans le cadre de ses fonctions. Au vu des résultats en notre possession, nous pouvons considérer que notre hypothèse de départ semble confirmée par le biais des résultats en notre possession. Néanmoins, il est nécessaire de poursuivre le travail de recherche en augmentant le nombre d’entreprises étudiées pour rendre les résultats pertinent, mais en resserrant également le profil de nos entreprises cibles. En effet, pour éviter les erreurs liées à des contextes de fonctionnement différents, contextes pouvant par la suite compliquer voir fausser l’analyse des résultats, il serait intéressant de se focaliser uniquement sur une seule enseigne possédant plusieurs structures. Dans ce cadre, il nous serait alors possible d’exclure une grande partie du contexte propre à chaque entreprise pour ne s’intéresser réellement qu’au profil des manageurs et aux résultats obtenus auprès des collaborateurs. 57 | P a g e VIII. Annexes de la recherche A. Entretiens semi-directifs : 1. Magasin Go Sport ***** Entretien numéro 1 : Laurent, Homme, Directeur magasin Go Sport, 50 ans Fabien : Merci de nous recevoir dans vos locaux Monsieur. On va commencer par une question assez simple, donc, en prenant l’exemple d’une fable ; d’une fable d’un auteur qui s’appelle Pierre Eric Sutter, je ne sais pas si vous le connaissez ? Laurent (Le manager) : Moyennement, je ne suis pas très littéraire (rire) Fabien : Pouvez-vous me donner la position que vous occuperiez et pourquoi. Donc voici la fable : en passant devant une cathédrale en construction, un marchand demande à trois ouvriers ce qu’ils font. Le premier répond : « je gagne ma vie », le second « je facilite le travail des autres », le troisième, « je bâtis une cathédrale ». Laurent : Je bâtis une cathédrale Fabien : Vous bâtissez une cathédrale ? Laurent : Ouais Fabien : Est-ce que vous pouvez m’expliquer pourquoi vous bâtiriez la cathédrale et pas par exemple « je gagne ma vie » ou « je facilite le travail des autres » Laurent : En fait je bâtis pour construire, euh, construire quelque chose, euh, participé à un projet, faire un projet, euh, l’anticiper, le réaliser en fait, le suivre. Euh, en même temps construire une cathédrale c’est travailler avec des gens, euh, organiser en fait les travaux, suivre les travaux, euh, nommer les chefs d’équipe, professionnaliser les gens, les former, les accompagner, leur donner des objectifs, participer entre guillemet au jalonnement du projet, fêter les réussites. Ouais, je comprends parfaitement comment est tournée la question. Euh, avant tout c’est un projet, construire dans le dur, c’est, je le prends en parallèle, le magasin, je l’ai ouvert en 2005, c’est exactement ça. Fabien : Vous avez bâtis votre cathédrale. Laurent : j’ai bâtis en fait, j’ai bâtis le dur, et en même temps j’ai travaillé avec des personnes qui ont plus ou moins évoluées, accompagnées, donc ouais, c’est un vrai projet. Fabien : Voilà, donc pour vous vis-à-vis des deux autres citations on peut donc comparer … Laurent : Ah ben la première, c’est même pas la peine 58 | P a g e Fabien : Voilà, « je gagne ma vie » Laurent : Du tout Fabien : c’est au-delà du « je gagne ma vie », pour vous du coup, c’est une passion ? Laurent : Ah ben c’est, oui, là on parle de passionné, à l’origine. Ce que je vous disais en fait dessus, on ne touche pas l’ISF, ont doit pas payer l’ISF dans ce métier-là. On gagne correctement notre vie, mais à côté de ça, c’est … Travailler en équipe, travailler sur un projet, euh, là le gros c’était le magasin qui m’a pris 5 ans, grossomodo. C’est inestimable. Fabien : c’est vraiment la pierre … l’œuvre d’une vie. Laurent : C’est … Ce n’est pas du familiale car je ne suis pas familiale comme garçon mais c’est une construction, c’est un bébé et on ne le fait pas tout seul. Une réussite tout seul, bon … La partager, partager les victoires et les échecs, remonter en fait … ma passion c’est aussi, d’un dysfonctionnement c’est en faire … trouver l’axe de progrès, en faire une réussite, transformer le négatif en positif, donc là c’est, y’a pas photo, c’est un projet, c’est la cathédrale. Fabien : La cathédrale, très bien. Maintenant je vais vous demander la même chose, toujours en prenant l’exemple de cette fable, dans quelle catégorie pensez-vous que vos collègues se situent-ils et pourquoi ? Est-ce que vous pensez qu’ils ont la même vision du travail que vous ? Laurent : Personne n’à la même vision. Alors ce n’est pas la vision du travail, c’est la vision de vision en fait tout simplement. Là on parle de management, chaque personne en fait voit différemment les choses. C’est pour ça que la communication, euh, tout le monde à ce mot à la bouche. Communication, organisation, etcétéra. La communication c’est le plus dur, je ne vais pas prendre un exemple bateau mais, l’exemple d’un couple en terme de communication, c’est la base, c’est même le plus difficile. Donc, à moi de transformer et d’adapter ma communication à la personne avec qui je bosse, en dessus et en dessous, tout le monde manage tout le monde, de manière à que ma vision soit partagée de tout le monde déjà. Partagée, expliquée, que tout le monde est la même vision, donc qu’on parle le même langage et à moi de m’adapter aux personnes qui sont soit plus, eux, comment dire, aérien, plus terre à terre, plus, euh, psychique, plus cartésien, …, enfin, peu importe. A moi de m’adapter à mon équipe. Ce n’est pas elle qui s’adapte à moi, c’est moi qui dois adapter mon langage et ma communication au sein de l’équipe. C’est pour ça qu’on fait des réunions mensuelles, qu’on fait des réunions hebdomadaires, qu’on fait des entretiens individuels, de manière à ce que tout soit clair. Ma petite phrase magique, euh, en fait je vous l’ai sorti l’autre fois, mais, euh, le début de la simplicité, c’est déjà le début du génie. Pourquoi ? Transformer en fait un mot, simple pour qu’il soit compris de tout le monde. Souvent, et ça c’est très politique, on utilise des belles phrases, des mots, des tac tac tac tac tac pour se montrer sympathique, mais quel est le but à la fin ? 59 | P a g e Moi mon but à chaque fois je me pose la question, est-ce que la personne, qui est en face de moi, a compris mon message ? C’est toujours le plus compliqué. Je m’assure par trois items que la personne est bien comprit. Je lui demande si c’est clair, en même temps je lui fais un dessin s’il y a besoin, je lui entre demande, entre guillemet, de m’exprimer ce qu’elle a compris et en même temps j’en remets une couche, euh, si j’ai bien compris, pan pan pan, tu vois le, tac tac tac. Fabien : Lui demander de reformuler pour voir si elle a compris … Laurent : Voilà … La communication est la base de tout. Il y a beaucoup trop de communication et aujourd’hui, je me bats pour diminuer les canaux informatiques. Fabien : D’accord Laurent : De messagerie entre guillemet qui doit soi-disant aider la communication, aujourd'hui, les gens se déchargent sur les mails et n'informent plus, forment plus et donc voilà. J'ai balancé en fait, euh, comme ça il y a les 115 magasins qui vont avoir l'info et ils ne s'assurent pas en fait que tout le monde a compris puisque quand on lit le message c'est adressé à une seule personne ou à un seul mode de communication et c'est souvent la personne, je ne sais pas si je suis clair, qui la transmet de sa manière mais ne tiendra absolument pas compte en fait de comment on va la recevoir. 100 mails par jours, c'est une abomination. Fabien : Surtout qu'ensuite il faut faire le tri dans les informations importantes, celles qui le sont moins. On perd du temps à essayer de dénicher où est l'information. Laurent : Voilà, exactement. La communication c'est la base. La base du management c'est la base de tout. Quand on a, j'ai un graphique en fait qui me revient en tête, que j'expliquais à mes collègues, euh, un petit graphique en fait à 90°. A partir du moment où en fait là j'ai le numéro, le numéro deux, le numéro trois, le numéro quatre et normalement on dit, je ne sais pas, le numéro un est ici dit il faut qu'on arrive à cinq kilomètres de là, par tel axe. Il retransmet à son numéro deux. Son numéro dit là il y a peu près 100km et puis on peut y aller sans voiture, sans bateau. Numéro trois, ouais, ce n’est pas tout à fait 90km, ça dépend, mais par contre on peut y aller, même en stop on peut y arriver. Et à la fin, donc, ce que je n’appelle pas les travailleurs mais souvent les petites mains et alors je n’aime pas ce mot, quand on arrive en bas, on se retrouve soit à 50km soit à 120km. La personne doit se démerder, j'y vais comment, pfiou, avec quel outil, pfiou ... En fonction de la personne qui est audessus et qui a retransmis le message, donc je prône pour couper tous ces canaux de communication et de dire : voilà les gars on va aller là et on va aller là. L'exemple parfait pour être dans plusieurs, comment dire, pas plusieurs travaux mais plusieurs recherches, plusieurs réunions etcétéra. Quand je côtoie le numéro un pour des dysfonctionnements remontés avec des plans d'action, je m'aperçois que mon numéro un, on est en phase. Et quand je reviens en fait 60 | P a g e en bas, je m'aperçois en fait, et en bas tout le monde dit "putain mais il est trop con, il ne voit pas en fait ou quoi qu'on doit faire ça !?" Et en fait, quand je vois avec lui, je demande ça depuis 15 jours. Fabien : Mais du coup, est ce que vous pensez que les employés ils bâtissent avec vous la cathédrale ou est-ce qu'ils sont plus là quand même pour gagner de l'argent ou est-ce qu'ils sont là pour faciliter le travail des autres ? Laurent : Alors, bien entendu. Fabien : Parce que là c'est une des positions ... Laurent : Bien entendu, je ne peux pas rêver en fait, enfin ou je me mentirai en disant qu'ils ont tous la même envie, tous le même discours, tous le même etcetera etcetera. Je retiens une chose avant tout c'est que je viens travailler, enfin, moi aussi quelque part, mais on vient travailler pour gagner de l'argent. Enfin, on gagne sa vie, c'est pécunieux, il ne faut pas l'oublier. Et ça rejoint mes entretiens d'embauche, euh, ma première question, c'est, j'essaye de savoir la motivation à travailler. Secundo, à moi aussi de leur transmettre l'envie, euh, du projet en leur expliquant qu'est-ce qu'on veut faire, je leur demande : "est ce que vous voulez le faire avec moi ?", je recrute en même temps des personnes qui vont me faciliter la réussite, donc je défini un profil. Dans ce profil j'examine les évolutifs, les exécutants. Alors, un évolutif c'est quoi ? C'est quelqu'un qui bien entendu a besoin de bouffer donc qui travaille, mais en fait qui me dit, qui me prouve ou qui a envie ou qui sait peut-être pas au départ mais cette personne-là sera capable de piloter plusieurs personnes, euh, aura envie de se projeter aura envie d'avoir ce morceau de projet, de conduire en fait ... de construire ... du gros projet on va le couper en plusieurs morceaux, chacun va s'attribuer en fait un morceau de projet, a moi en fait de leur vendre, à moi de déterminer si les personnes sont capables de la faire, à moi aussi de donner en fait le bon, la bonne tâche à la bonne personne. Je ne vais pas dire à quelqu'un, en l'occurrence sur le magasin sur l'outdoor, je vais ne pas prendre quelqu'un qui est passionné de football et je vais le mettre à l'escalade. Parce qu'il va faire ce qu'il pourra, mais je vais l'amener à l'échec et il n'y a rien de pire. En sachant que j'ai une vision très simpliste mais ce sera mon échec avant tout, ce ne sera pas son échec. Donc voilà et c'est très juste puisque plus on descend cette hiérarchie, plus on va trouver des gens qui sont là juste pour le boulot. On a des personnes en fait qui sont là aussi, et je les ai en magasin quelques personnes qui viennent, qui pourra rester chez eux rien qu'avec les allocs'. Fabien : Mais qui préfèrent venir ... Laurent : Mais qui préfèrent venir ... Pour l'ambiance du magasin, pour ce sociabiliser, parce qu'elles sont bien etcétéra etcétéra. J'ai un cas précis en fait d'une personne qui revient de maternité après deux enfants, elle était pas obligée de revenir. 61 | P a g e Fabien : Mais elle a voulu s'y remettre, remettre le pied à l'étrier et être de nouveau en contact avec justement le personnel Laurent : Exactement, voilà, cette équipe, etcétéra. J'ai d'autres personnes qui sont là, faut pas rêver, qui me font des grands sourires mais qui sont là juste pour bosser mais en aucun cas j'ai, j'ai rien à dire. Enfin, je n’ai rien à dire. Fabien : Disons qu'ils font leur part du travail mais après ... Laurent : Ils font leur taff. Ils font bien leur travail, je les payes pour ça, ils font bien leur travail. Bon, avoir que des évolutifs en magasin, hein, euh, ça me parait difficile. Fabien : Surtout qu'ils finiraient peut être à se faire concurrence les uns les autres. Laurent : Forcément ça se passerait mal. Euh, mais bon ça fait plaisir. Il faut bien distinguer, et là le manager, c'est là où ... il doit avoir des points de recul ... euh ... savoir quelle équipe on a, quelle équipe j'ai, quelles sont les différents profils, euh, et se dire, euh, à partir du moment où je les payes pour bien faire leur travail, qu'ils font leur travail, bien leur travail, ils sont pas évolutif, chacun sa vie, il faut respecter entre guillemet la vie privée. Euh ... donc voilà c'est ces gens ... j'ai des gens qui travaillent juste pour bouffer mais qui, qui sont ... y a autre chose. Euh, j'ai des personnes qui sont là entre guillemet, en attendant ... mieux, premier job. Ils se testent dans le commerce, ils se testent sur le mangement, ils se testent sur les produits etcétéra etcétéra. C'est des personnes, euh, là aussi, qui évoluent, qui connaissent Go Sport et on va les retrouver en fait, j'ai l'exemple d'une personne qui est maintenant adjoint d'un Castorama à Toulouse, euh, il gagne très bien sa vie et il a commencé en fait avec moi sur le magasin. Euh, bon, il s'est déplacé d'un point de vue familial, mais le mangement reste le management. L'organisation, la plannif, etcétéra, etcétéra. Le produit change mais ma fois ... Et après j'ai des personnes ... de passage ou que j'accompagne entre guillemet à suivre leur chemin. Pour éviter qu'ils se trompent et qu'ils me fassent perdre du temps, euh, ou que je passe trop de temps et, euh ... Fabien : D'accord, très bien. Alors ce qu'il y a de bien, c'est qu'au moins la troisième question qu'on voulait poser a été traitée, puisqu'on voulait savoir justement, dans le cadre de vos fonctions, vous décidez, on vous demande d'assigner une nouvelle mission à vos subordonnés avec un objectif précis à atteindre, et donc s'était savoir comment vous vous organisiez pour que vos subordonnés atteignent l'objectif fixé. Mais vis à vis de tout ce qui vient d'être dit, je pense que ... Laurent : Alors, recruter la bonne personne, la former, l'accompagner, lui donner de l'envie, de l'intérêt, c'est à dire en fait, se projeter entre guillemet sur l'arrivée, le projet, euh ... Mettre en place les règles, suivre, accompagner, débriefer. Et là, en général ... Voilà. 62 | P a g e Fabien : En général, l'employé à compris, ce qu'il devait faire et atteindre généralement l'objectif fixé. Laurent : il a les moyens, puisqu'on l'a formé, hors les outils, les outils physiques et les outils entre guillemet "accompagnement". Un directeur de magasin ou un manageur, point barre, se doit, et … Se doit de donner son expérience. Ça c'est un point, dans mon expérience qui n'est pas si évident que ça. Beaucoup de managers ... comment dire ... ont peur ... Fabien : ... ont peur justement de trop ... Laurent : ... de se faire dépasser ... Fabien : ... de trop s'ouvrir et ensuite de se faire bouffer par l'équipe ... Laurent : Voilà. C'est à dire, enfin ... et un autre point aussi, c'est juste, et un autre point. C'est à dire qu'un mauvais manageur va dire : si je ne suis pas maitrisant partout, euh, la personne sera peut-être meilleure que moi. Plus je lui donne d'informations, de communication, de formation, d'accompagnement ... et puis souvent on s'aperçoit qu'un petit jeune qui rentre finalement, sur tel domaine, est meilleur que le manager. Là, ... là le manageur, on voit s'il est bon ou s’il n’est pas bon. Fabien : Je suppose que s'il est bon, il sait qu'il a fait du bon boulot et il laisse un peu plus de liberté justement . Laurent : Exactement Fabien : Et s'il est mauvais ... Laurent : ... S’il n’est pas bon, il va le coincer, il va lui dire : "mais non, ce n’est pas bien ça, mais non, mais non t'a rien compris" En fait voilà, pour éviter, on sait jamais la personne pourrait vous passer devant et ... et là non, non, son savoir, il faut le donner. Plus vous le donnez ... Fabien : Ils vous le rendront au centuple ... Laurent : Et, euh, ouais, voilà, tout à fait. Victor : Après, … En continuant là-dessus, dans le cadre de votre communication avec vos subordonnés, quels sont les outils à votre disposition et ceux que vous utilisez préférentiellement et pourquoi ? Laurent : Alors … ben la parole bien entendu mais la parole, la parole, la parole vole et ne reste pas. Donc il y a les écrits qui sont importants … Avec, comment dire … Avec mes collaborateurs, on fait une réunion mensuelle … euh … on va même le traduire à l’envers … Un entretien individuel écrit par an, ce qu’on appelle vulgairement « évaluation ». C’est quand même plus … on liste toute l’année qui est passée … on se rappelle les points qu’on a vu par trimestre, par mois etcétéra. Ce qui normalement devrait dire, voilà le premier trimestre y 63 | P a g e avait ça à faire, deuxième troisième. Le but du jeu de cette année était là, où est ce qu’on en est, qu’est-ce qu’on a fait, patati-patata. Fabien : et l’employé a eu aussi de son coté, fait sa propre grille pour mener l’entretien ? Laurent : C’est l’autoévaluation qu’on donne avant. La personne s’autoévalue, estime entre guillemet qu’elle est à tel niveau, tel niveau et ensuite on doit échanger. Théoriquement si tout est bien fait, c’est des échanges, ce n’est pas … Fabien : Oui, ce n’est pas de l’incisif ou du directif Laurent : Voilà. Théoriquement … Ça doit bien se passer. Malheureusement, aussi, l’erreur à pas faire c’est se retrouver face à quelqu’un, la personne dit : « ben voilà écoute en management je me trouve là, sur tes animations co, sur ton opération commerciale, t’es moyen ». Qu’est-ce que ça veut dire ? Le mot magique c’est « t’es pas organisé comme garçon ». Alors, moi on me l’a fait, on me l’a déjà fait. J'ai dit « Ah bon ? Tu peux préciser ? Organiser c’est quoi pour toi ? » Euh, ben ouais mais euh, t’es toujours à la bourre. Donc tu parles de quoi, de ma planification ? Ah pas forcément … Mal organisé c’est quoi ? Je t’explique enfin je t’écoute car moi c’est bien clair dans ma tête. Organiser ne veut rien dire. Organiser c’est un ensemble de choses qui, euh, planification, hum … A partir du moment où on a planifié en fait, on a brief, débrief, on a un accompagnement en même temps, on suit, donc on a son calendrier. Sur son calendrier en fait on établit en fait tout le reste, donc on s’organise. On prévoit, alors … Comment gérer le prévu … l’imprévu pardon. Ça c’est la grande question et euh, il n’y en a pas douze pour avoir travaillé dessus en fait dessus. Pour gérer l’imprévu, parce qu’on est tout le temps débordé dans le commerce, dans la distrib. On réagit tout le temps. Donc on arrive à un moment donné, où pour répondre à … à vos collègues, je fais 14/15h par jour. Bon, déjà c’est un peu choquant. Euh, comment … dans ces 14 heures qu’estce que tu fais ? Et là on va décortiquer. On va décortiquer la semaine, les quinze jours, le mois, le trimestre, l’année. « Donc déjà comment tu t’organises pour monter ta semaine. Qu’est-ce que tu as à faire ? » « Han, mais moi je n’arrête pas, euh, pfiou, mais attend Laurent, et euh, je ne peux pas le prévoir. » « Ben non tu ne vas pas prévoir, y a le feu au magasin, c’est sûr que ce n’est pas prévu ! » Je ne vais pas le prévoir. Mais déjà, est-ce que si tu rentrais déjà tout ce que tu as à faire dans la semaine … Déjà tu l’écris, comme ça, tu listes toutes tes activités pourquoi je te paye, mais ensuite tu vas me les rentrer après dans ta semaine. Et si ça rentre pas sur la semaine, tu vas le rentrer sur une fois tous les quinze jours, une fois tous les mois, en fait, tu tu me le notes. Et tu vas voir que quand tu vas remplir tes petites cases, quand tu as bien décortiqué tout tes trucs, tu vas avoir des trous dans ta semaine. Et ben tu vois là, tu as à gérer ton imprévu. Autrement dit, j’ai le STAPS en fait qui m’appel, qui me dit : « Laurent, euh, possible de se voir quand etcétéra etcétéra ? Je le mets quand ? Fabien : Sur les trous justement 64 | P a g e Laurent : Sur mes imprévus. Y a un client, y a un machin puisque notre métier c’est quand même le client, il ne faut pas l’oublier. Et, euh, j’ai entre guillemet une préparation d’OP, un truc à faire, je vais prendre en fait comme un Tetris, je vais déplacer en fait les cases et je vais les mettre là. C’est aussi bête que ça. Ça en fait déjà, je m’organise mieux. Et à la fin de la semaine, je vais regarder tout simplement ce que j’ai fait, ce que je n’ai pas fait pour le reporter éventuellement … Fabien : Du coup, y a la planification qui est très importante, qui sert du coup aussi d’outil de communication, puisqu’à travers de ça, ça permet de libérer du temps libre … Laurent : Voilà … Et la communication, donc euh … On arrive en fait aux entretiens mensuels puisque annuel c’est bien beau, un semestriel c’est pas mal, tous mes encadrants ont un entretien mi-parcours et ensuite on se voit tous les trimestres. Alors on ne parle pas de profondeur mais on voit en fait quels … là je l’ai, je vais voir en l’occurrence Patrice, puisque Sophie est en maternité. Je vais voir Patrice, on fait on va étudier, fiou, toute la fin de l’année, ce qu’il s’est passé. Euh, on va échanger sur ses axes de progrès et ce qu’il fait bien et on va se en fait redonner des objectifs quali et quantitatifs sur 2015. Comment tu vas le faire, je te conseils de faire ça en six mois, tu coupes en deux, tu coupes en trois. Je vais lui donner entre guillemet un tableau blanc avec trois lignes et puis lui il va travailler en fait pour que ça case. Pour que ça lui appartienne. Erreur de manageur, c’est de tout faire à la place d’eux. Je ne suis pas son père. Donc, on va l’écrire. Donc la communication, le verbal c’est bien beau … les vieux cons comme moi parlent beaucoup … euh … et un commerçant écrit pas beaucoup. Donc vous voyez, j’ai encore du boulot même après X années de formaliser les choses. Fabien : Et du coup, est-ce que par exemple vous avez quand même un tableau pour écrire justement … Laurent : Tous les jours. Fabien : Tous les jours ? Laurent : Tous les jours en fait, euh, j’ai une matrice, simple, bête de tour de rayons, de ce qu’il y a faire, le chiffre de la veille, le chiffre de la journée, le flux, ce tableau-là, le tableau blanc. J’ai une matrice en fait de lancement de journée. Tous les jours en fait on ouvre à 10h. De 10h moins le quart à 10h, j’ai un lancement de journée. Qu’est-ce qu’on a fait la veille, ce qui été bien, ce qui n’était pas bien. Aujourd’hui on a ça, donc ça permet d’anticiper. Dans le mois, je vais leur donner une projection mensuelle. Pour dire, ce mois-ci, ça pue la neige, ça ceci, l’année dernière on a fait ça, on a une carte à jouer làdessus. Donc entre guillemet les équipes en N-1, -2, -3 ont une vision peut être plus binaire mais je ne vais pas leur parler en fait de taux de marge à 32,07, ça leur passe au-dessus. Ils vont faire ouais ouais pour me faire plaisir. Je vais aller les voir, je vais leur dire : « alors, 32,07 ? Ou 42,07 ? » 42,07 ? Bingo, je passe, bref. On va adapter, alors ce n’est pas du basique mais en fait je leur demande un 65 | P a g e travail comme-ca je vais leur parler de la pluie et du beau temps. Mais, le fait de les intéresser en fait sur une réunion mensuelle, que j’ai eu samedi matin juste après vous le vendredi, eh ben voilà, on a fait un point là-dessus. Le mois de février il va se passer comme-ca. Les vacances sont décalées, on va voir en fait des inversions de semaines, euh, et l’objectif est là. Un objectif, puisque là c’est pur communication, y en a pas douze mille. Y ‘en a un, deux, maxi trois très simple. L’exemple par exemple d’hier, je leur dit : « objectif aujourd’hui c’est simple, c’est l’hiver » Il fait froid, y a de la neige, c’est gavé partout, les gens ils vont s’éclater comme des fous, ils ont besoin de quoi ? Chaussettes, skis, machins … Donc, le sport co, on s’en fou un peu … le vélo, on s’en fou un peu, etcétéra … les forces vives et aujourd’hui c’est là-dessus, c’est tout. Le but, on ne refait pas le monde, bien accueillir, bien servir, etcétéra. Les gens veulent des promos, ils veulent un truc, ils achètent un complet. C’est fin de saison je vous donne une petite marge de 10% s’il y a besoin, comme euh … fin de saison, y a pas la bonne taille. Plutôt que de dire, non j’ai plus la taille L, puisqu’on arrive en rupture déjà, et ben prenez un XL si vous voulez. Ça vous va bien ? Bon, humhum, allez c’est la fin vous prenez un complet, 10% supplémentaires, on gagne notre vie. Pourquoi ? Parce que ce produit-là, fin de saison, les jours sont comptés, pour la fin de l’hiver. Pantalon de ski, blouson de ski, à partir du moment où je le mets dans les cartons et ça part en réserve, ça ne ressortira que l’année d’après donc c’est que de l’argent perdu. Et là, eh ben ils peuvent s’éclater, ils ont ce petit potentiel de 10%, ils jouent un petit peu, pas les directeurs ou les chefs de rayon, mais ils ont un petit peu ce truc. Et voilà. Et moi en magasin, à suivre que je ne retrouve pas Robert en train de ranger des maillots de bain et Simone en train de faire les ballons de foot pour leur dire : « eh, c’est là-bas que ça se passe ». Et ce matin, je leur ai débriefé, voyez ce qu’on a fait ? Ben ça a donné ça, on fait plus que la gaudasse, làdessus, là-dessus, là-dessus … Voilà, donc matrice, tableau, affichage. L’affichage, j’utilise ces deux outils, le tableau blanc pour que les gens, on commence à 10h, mais à 10h, j’ai des personnes qui arrive à 11h, 11h30 ou que l’après-midi. Pour qu’ils aient un rappel en fait d’eux. J’ai exactement le même tableau en fait en bas sur le flux de marchandise, puisque la cam faut bien la foutre en rayon sinon, voilà. Donc objectif, on a autant de colis aujourd’hui, autant de pièces, l’objectif à 15h c’est fini là-dessus, là-dessus, et puis les chefs de rayon ont un deuxième rôle là-dessus. Je lance le magasin et les chefs de rayons vont dans leurs équipes, et vont, entre guillemet personnalisé donc l’objectif sur l’Hiver. Donc toi tu vas aller sur les bonnets, toi tu vas aller sur les textiles et toi tu restes sur le matériel. D’accord, si tu as besoin t’appel. On est partit, l’objectif c’est 15000, 20000 … Voilà. Petite astuce sur les objectifs. Un objectif doit être atteignable … Un objectif entre guillemet de « pouu », genre 12h, t’as 10000 à faire, il est 14h : « Laurent, euh, ça y est j’ai fini. Ben arrête tout, on ferme on y va ! » Donc, il doit être quand même atteignable mais … Fabien : Pas trop facile non plus Laurent : Pas trop facile non plus, euh … Il doit être mesurable … On a 20000 à faire, on fait 21000, euh, c’est pas du flan. Eh putain hier, c’est bon hein, euh, on l’a fait. On a fait quoi, par rapport à quoi, c’est bien, ce n’est pas bien 66 | P a g e etcétéra. Et, euh, bien entendu de les remercier ou de dire : « là on s’est planté et … on s’est planté c’est je me suis planté puisque je suis responsable, c’est moi qui amène le truc. » Et en général les équipes, enfin, je sais qu’ici c’est : « non mais Laurent, ce n’est pas vous, c’est nous. On n’a pas été bon là-dessus, pas la bon … ok ok ok. » Ben, dysfonctionnement, plan d’action, okay. Donc là maintenant, la règle c’est que un samedi, y a de la neige, c’est d’entrée. Donc l’année prochaine, on attaquera plus tôt le « Attention, sur l’hiver », on peut se gaver encore un peu plus. Fabien : Maintenant, dans le cadre des missions qui sont confiées à vos subordonnés, pensez-vous mettre à leur disposition tous les moyens disponibles pour les aider à la tâche ? On n’en a déjà un petit peu parlé mais, est ce que vous pensez qu’il y a des pistes d’amélioration encore que vous pourriez faire ? Laurent : On n’est jamais assez accompagnant. On est jamais assez accompagnant et hum … même si on y fait attention, il faut entre guillemet à chaque fois, et c’est ce que j’essaye de transmettre mais là on est sur du savoir être, que quand je vous regarde, ça fait « (Claquement de doigt) », je sais à qui je parle. Je me retourne, je sais comment il va me parler, je sais comment il entend, je sais comment vous parler, je sais comment vous entendez … euh … Et de voir en fait que, je ne vais pas dire le même mot à vous qu’à lui. Ça ce n’est pas évident. Euh… Mais on n’est jamais assez accompagnant dans le sens où, hum, on ne peut pas se couper en quatre des fois, il y a des priorités à gérer, il y a des accidents, des poupouilles, des machins et en fait, je pourrai être encore plus accompagnant auprès de mes encadrant pour les amener à mon expérience, etcétéra, etcétéra. (Téléphone) Laurent : On n’est jamais assez accompagné avec les personnes sur le brief le débrief l’accompagnement en fait dans cette phase-là à les contrôler à les guider. On n’est jamais trop proche avec les équipes parce qu’on est dans la grande distribution au-dessus toujours plus vite toujours plus rapide, plus de résultats, plus de machins avec moins d’outils, mois de pépète moins d’heures moins de soucis. Fabien : En fait l’administratif par derrière, bloc le back office, bloque un petit peu la relation et du coup, on ne peut pas suivre … Laurent : Dans ces moments de crise, on n’est pas sur des évolutions à deux chiffres, on est obligé de rentrer des gestionnaires parce qu’un commerçant qui se lâche peut se lâcher. On lui demande de faire 100000€ il va rentrer pour 300000€ de stock sauf que les 300000€ il faut les payer. Donc un gestionnaire dit attend Laurent tu veux faire 100 000€ donnent 120 à 130 000€. Précisions des actionnaires, précision constante du plus (sauver les meubles) et moi je veux mettre en guillemet « un filtre » pour filtrer les bonnes choses, filtrer les priorités et puis les choses qui m’intéressent à moi et pas besoin de m’intéresser. Je prends une cartouche car j’ai fait une boulette ou je n’ai pas été assez performant. J’ai fait plus vingt alors qu’il fallait faire plus trente. Je peux dire à 67 | P a g e mes équipes. Puis le management descendant plus dont on sert moins il y a de management descendant. J’ai fait plus vingt c’est déjà pas mal puis je suis premier de ma région. Oui mais je m’attendais à mieux Fabien : Et donc il y a toujours le problème que l’échelon hiérarchique qui est au-dessus et en dehors du magasin a du mal à voir comment ça se passe sur le terrain Laurent : Il faut et il ne faut pas. C'est-à-dire quand vous montez d’un échelon il faut savoir oublier tous les problèmes des magasins afin de prioriser le bon axe. Si je commence à prendre en compte que dans tel magasin ils sont que dix et qu’il y a un ascenseur en panne et que la peinture est pourrie et qu’il y a des travaux. Donc là je pleure à la fin et je lui dis écoute tu fermes ton magasin. Quand j’oublie ça en faisant exprès je vais dire voilà Christian tu as besoin de ça. Tu as besoin de partir là-dessus etc. et lui il va me dire les dysfonctionnements et les problèmes. Les problèmes soient je te les règles, soit tu les règles mais voilà le guide pour éviter. Un grand au-dessus on va parler de la région par rapport à notre région comment elle fait ? C’est quoi ses forces ? C’est quoi ses faiblesses ? Ces axes de progrès ? Alors la grosse mode est au ranking bien entendu. On met en compétition tout le monde. Alors c’est bien quand on fait des évolutions à deux chiffres et que tout va bien. C'est-à-dire que quand tu fais plus vingt tu sais que tu vas changer de voiture au mois prochain. Aujourd’hui on n’est pas à du plus vingt partout et à force de ranker tout le monde c’est bien à certain moment mais pas tout le temps. Il faut travailler sur le fond. Travailler sur les personnes. Comment tu vas y arriver et accompagner face à un client. C'est-à-dire si l’on pousse le vis et j’extrapole un peu. Si je commence à faire du ranking sur mes vendeurs c'est-à-dire le meilleur vendeur c’est toi, le second c’est toi. Les clients vont rentrer et vont n’être que des chiffres. Je ne vends pas des assurances ou des machines à laver. C'est-à-dire ça va être la guerre pour attraper les clients, lui en mettre plein la vue et il va passer en caisse. Je vais certainement faire une bonne année mais au niveau de la fidélisation du client va être très compliqué. Le curseur il est là. Il faut savoir langer. Quand tu as moins dix car il y a un départ en vacances ou qu’en décembre il y a pas eu de neige. On n’est pas bon. Je pensais vous étiez bon mais vous n’êtes pas bon. Fabien : Alors là ce n’est pas sûr qu’ils aillent revendre aussi bien que les fois précédentes. Laurent : Je le dis tous le temps : je sais ce que je ne ferais pas. Quand le chat n’est pas là les souris dansent. Je ne peux pas être derrière tous les vendeurs et mes vendeuses. Si le fond n’est pas bon. Si eux me fond de la forme c'est-àdire que quand je passe… forcément ça ne va pas le faire. Je ne peux pas être derrière tout le monde et je ne veux pas être derrière tout le monde puisque je leur donne beaucoup d’autonomie. Plus d’autonomie qu’un magasin lambda. Il y a des bons tests à faire. Quand le manager est en vacances : on voit si ça tourne ou pas. Souvent, quand on est bon, l’équipe quand vous n’êtes pas là, vous revenez de vacances. Et là c’est vous qui avez 68 | P a g e fait ça ? Je repars en vacance. Vous n’avez pas besoin de moi les gars. Ils sont fières de vous rendre en guillemet qu’ils ont étaient bien formés. Fabien : Il nous reste deux trois petites questions Laurent : C’est super bien fait. C’est vous qui avez fait le questionnaire ? C’est hyper profond votre truc. Bravo ! Chapeaux ! Victor : Dans le cadre de votre mission comment estimez-vous vos relations avec vos subordonnés ? Les relations que vous entretenez avec ces derniers sont-elles bonnes ou avez-vous eu récemment des conflits avec certains d’entre eux ? Enfin avez-vous eu la possibilité ou les moyens d’améliorer vos relations avec vos subordonnés ? Laurent : Alors, je perds tout seul ou je gagne avec eux. Alors si vous avez compris ça déjà. Quand je vois quelqu’un et ça se passe mal, la première chose que je fais c’est que je lui explique. Je me pose la question : est-ce que je lui ai dit quelque chose qui n’allait pas ? Est-ce que je ne lui ai pas dit ? Estce que j’ai fait quelque chose? Est-ce que la personne est formée ou non formée ? A partir de là tu te dis mais attends : comment veux-tu quelle te face un taf propre si elle n’a pas été formée. Et là je vais voir son manager et puis je lui dis mais attends : tu es en train de lui gueuler dessus par ce qu’elle a fait quarante euros d’erreur mais montre-moi la dernière formation que tu lui as donné sur la caisse. Tu ne t’en souviens déjà pas ? Non, alors il cherche mais il ne trouve pas. Alors on parlé de formalisation. Je ne suis pas naze sur la formalisation mais dans ce cas-là mon patron me dis ça je prends mon classeur. Et tu vois Ginette a été formé le 17 avril 2013 sur la caisse. Puis elle a signé là. Alors pour deux choses. Déjà d’un le manager doit former dans le cadre positif bien sûr. L’autre elle dit : mais on ne m’a jamais formé là-dessus. Ma relation avec les collègues. Je pense que l’atout numéro un d’un manager c’est qu’il faut accompagner former. A partir de tous les éléments qui ont été donné, explique-moi en fait ce qui s’est passé. Par exemple on se retrouve une dame avec un ski. Elle a été conseillée par un vendeur. Le vendeur lui a conseillé un ski adulte avec un prix d’enfant. Sauf que ce n’est pas le même prix entre un ski adulte et un ski enfant. D’une l’hôtesse de caisse s’est aperçu que ça n’allait pas. Deuxième c’est quoi le prix ? Et le troisième je vais aller voir ce qui s’est passé. Car déjà je ne peux pas relever le dysfonctionnement. Après je peux voir si la personne a bien compris, ce qui est voulu ou pas voulu. Puisque ce matin je leur ai dit vous avez une enveloppe de dix pourcents. Donc on va aller voir. Là j’ai un vendeur très qualifié avec beaucoup de bouches face à une hôtesse de caisse. Ça c’est plus compliqué. Déjà dans l’éthique je vais aller voir les deux. J’écoute les deux. Là je valide que ça ne va pas se reproduire. Entre les deux je me mets sur le même pied d’étale car c’est deux vendeurs. Ils sont au même niveau. Et le courage managérial entre les deux c’est que c’est la dernière fois. Si je comprends bien c’est toi qui as fait la connerie. Ça arrive. On est en train de parler en termes de communication le côté très positif des choses. Je suis en train de vous faire un plan idyllique. Quand on a fait ça : quand on s’est assuré que les choses ont été dites, je vais 69 | P a g e me retrouver mathématiquement face à quelqu’un qui ne pourra pas se défendre. Je ne vais pas l’agresser mais je vais l’amener à décortiquer et la personne ne pourra pas me dire en face Fabien : Il va être obligé d’admettre son erreur Laurent : tout simplement. Et là c’est aussi bien pour moi que pour lui. Chaque personne est différente. Il y a des gens qui acceptent d’être manager car ils le sont depuis leur enfance. A l’inverse, « l’enfant Dieu » comme aujourd’hui a quatorze ans, ce n’est juste pas possible. Et puis il y a les gens qui ne prennent jamais de décisions. Donc j’arrive sur ces situations-là. Les conneries ça arrivent. Sauf que là tu as bien compris ce qui se passe et ce que ça engendre. Puis souviens-toi que je suis responsable de toi. Ta boulette c’est ma connerie. Fabien : Il faut le faire comprendre qu’ils ont tous des responsabilités Laurent : Exactement. Je vais mettre en face l’équipe car c’est un travail d’équipe. L’esprit est très bon il n’y a pas de soucis. Mais avant d’avoir un ulster à l’estomac vaut mieux d’abord prévenir qu’on a des douleurs gastriques. A moi de reconnaitre s’il y a des douleurs avant que je finisse avec une personne par terre. Le manager doit veiller à cela. Je ne suis pas paterniste du tout. C’est une grave erreur. Ce n’est pas mes enfants. Ils sont mes collègues. Chaque personne est payée pour une tache. Je n’oublie jamais que pour atteindre les résultats que les collaborateurs sont la clé. Voilà pourquoi j’y fais très attention. Je leur donne plusieurs responsabilités, plus d’autonomie. C’est une mêlée on est tous ensemble. Et s’il y en a un qui doit se péter la gueule, c’est nous. Si le bateau coule le capitaine doit rester jusqu'à la fin. Fabien : Alors maintenant on va repasser sur des choses qu’on a déjà vues avec vous vendredi dernier. Avant d’être au poste que vous occupez actuellement (directeur de magasin), quelles sont les autres fonctions que vous avez occupées au sein de l’entreprise à Go Sport ? En essayant d’être juste sur les fonctions dans un premier temps et ensuite sur l’évolution du poste. Laurent : Je suis rentré en tant que stagiaire à Go Sport. Second magasin j’étais en « fonction d’adjoint » (faisant de fonction). Ça se faisait à l’époque maintenant ça ne se fait plus. Cela consisté à être l’adjoint du directeur. Sauf que ce « fonction d’adjoint » n’était pas très bien rémunérée. J’ai appris sur le tas. On peut le voir de deux façons. J’avais un directeur de magasin qui été un peu limite. Et comme j’ai un sens des responsabilités plus accrues que la normale. J’ai pris en charge le magasin même si je n’en avais pas les clous. J’étais « faisant de fonction »dans un petit magasin. Ensuite, je suis passé directeur adjoint dans un plus gros magasin. Ensuite, directeur adjoint sur un grand magasin qui était 4eme France à l’époque. On pense que les magasins sont pareils mais ce n’est pas du tout la même chose. Vu les chiffres d’affaires les magasins sont différents. Par exemple, à Rodez, on n’est pas dans un centre commercial à la défense. Je n’ai pas trois milles personnes qui rentrent dedans. Ce n’est pas du tout la même gestion. Ensuite je suis passé directeur adjoint dans un autre cursus à Pau. Ensuite je suis passé directeur dans un petit 70 | P a g e magasin. Ensuite, directeur dans un très grand magasin. Je suis passé à Lyon en tant que directeur, quatrième de France. J’y suis resté un an pour redresser le magasin en fait. Le magasin a eu de très grosses difficultés pour x raisons. En parallèle j’ai eu des missions pour aller former et accompagner des personnes. Sur les postes de stagiaire-vendeur, animateur de rayon, animateur chef de rayon, directeur adjoint, directeur… Fabien : Vraiment toute la chaine Go Sport Laurent : Toute la chaine sur la partie vente. Je donne aussi des formations pour la relation client pour l’ensemble du groupe Go Sport. Fabien : Très bien. Victor : Dernière question : quels a été votre parcourt scolaire et universitaire avant de rentrer dans le monde du travail ? Êtes-vous passé par d’autres entreprises ? Et avez-vous occupez d’autres fonctions ? Laurent : Ca m’a servi et je m’en sers pour le recrutement. Je suis arrivée en technologie industrielle option dessin. Je suis arrivé là entre guillemet parce que j’étais bon dans un domaine. Et surtout j’étais dans une région un peu paumée. Je faisais de la compétition de ski à côté. Et j’étais sur un CEG basique où en fait tu sortais de là et tu étais peintre ou machins. Il n’y a pas de sous métiers mais bon c’était réduit. Et pour les meilleurs c’était technologie industrielle. Je suis rentré là-dedans car j’étais super bon mais on m’a envoyé là-dedans. Et finalement j’ai gardé cette option dessin et je suis rentré aux HLM. Aux HLM j’occupais un poste facile entre guillemets et là quand je suis rentré aux HLM c’est simple le mardi j’avais fini mon taf. J’avais vingt-cinq ans. Donc au bout d’un mois je me suis dit ça ne va pas être possible. Et je me revois aller voir le chef des HLM à l’époque, qui l’a mal pris. Donc il m’a redonné un mois de plus de boulot. Et puis j’ai dit que ce n’étais pas possible et hop je suis parti. Et donc là, je me suis dit j’ai fait des études pour rien. Et j’ai eu un peu de chance. C’est que j’ai fait un point sur moi à vingt-cinq ans en me demandant que sois que j’aimais et ce que je n’aimais pas. Et en faisant le plus et le moins, le sport est ressorti. C’était con car quand j’étais minot je ne voulais surtout pas être vendeur. Pour moi le commerce c’était tous des voleurs. J’avais cette image en tête. Puis j’ai établi des relations : un vendeur c’est un conseillé, un conseillé c’est un passionné, la passion c’est le sport… Et j’ai eu du bol, car je n’ai pas eu beaucoup à faire. Six mois de formations puis je suis entré à Go Sport. Puis ils cherché une personne en ski et je suis arrivé. J’ai formé des gens dans l’atelier. Et puis, j’ai fini mon truc, j’ai eu mon diplôme. Et c’est une très bonne question aussi, par rapport à d’autres entreprises, non je n’en ai pas eu d’autres. Appart les jobs d’été, où j’ai eu une expérience à Carrefour. Et j’ai connu la distribution un peu comme ça et jamais de la vie. C’est tout ce que je n’aime pas. Les produits, le management il faut rire quand ils dissent management là-dedans. Je suis entré a carrefour juste entre les deux où j’ai eu la chance d’avoir le père d’une de mes copines qui était responsable de l’entretien et de la sécurité de Carrefour et qui m’a expliqué comment ça se passé. Il me dit tu vois ici ils font la chasse au beau salaire. La distribution c’est 71 | P a g e la première notion de masse salariale. Les gens qui coûtent cher il vaut mieux les remplacer par deux jeunes qui coûtent moins chers. Et j’ai pris juste ce qui fallait prendre, c'est-à-dire la distribution. Fabien : Très bien. Du coup ce coup-ci c’est juste la dernière question : est-ce que vous avez subi des formations en interne pour en arriver là ? Laurent : Bien sûr. En plus avec le temps et le nombre de magasin que j’ai fait et le nombre de formations faites par le biais du groupe Go sport, ce qui est bien c’est que j’ai eu des points de vue totalement différents, des approches totalement différentes. Le management en fait, c’est déjà l’école de soimême au départ plutôt que de former une personne au management. Je pense et pour avoir eu deux réveils managérial comme ça : apprends à te connaitre déjà pour être entre guillemets honnête avec les gens. Plus on est honnête avec soi-même, on peut manipuler attention, on peut vite dériver en mangement sauf que à moyen terme tout s’écroule. Oui il y a pas mal de formation en mangement. Tous les circuits de distribution ont leurs formations internes obligatoirement. Je pense que le seul piège là-dedans est le formatage. Fabien : Le formatage et le pré formatage de l’entreprise qui est conçue et donc on ne se pose plus les bonnes questions. Laurent : J’ai un concurrent qui excède dans la matière. Fabien : Très bien. En tout cas merci à vous pour cet entretien. Laurent : Avec plaisir. Entretien numéro 2 : Anthony, Homme, Directeur de département, 30 ans Fabien : Anthony, merci de nous recevoir pour mener cet entretien. Tu es en situation de subordonné vis à vis de Laurent, qui est le directeur du magasin. Donc la première question que nous allons te poser et la suivante. En prenant l'exemple de l'a fable d'un auteur qui s'appelle Pierre Eric Sutter, peut tu me donner la position que tu occuperais et pourquoi. Voici la fable : "En passant devant une cathédrale en construction, un marchand demande à trois ouvriers ce qu'ils font. Le premier répond je gagne ma vie, le second, je facilite le travail des autres et la troisième répond je bâtis une cathédrale. Pour toi, dans quelle vision t'inscris-tu ? Anthony : Je facilite la vie des autres. Fabien : D'accord, est ce que tu peux nous expliquer un petit peu pourquoi ? Anthony : En gros, donc euh, responsable département, ça chapote plusieurs parties du magasin. Donc, forcément on a un regard global, en fait sur le boulot et sur l'organisation en fait de tout du coup, des salariés. Alors sur une partie, moi je m'occupe du coup de tout ce qui est pratique sportive. La pratique sportive, c'est tout le cycle, ce qui est musculation, tout ce qui est 72 | P a g e outdoor et du coup on chapote tout ça. Voilà, ça va être de faciliter en fait mes collègues en termes d'organisation, tout simplement. Fabien : D'accord, du coup pour toi, le "je gagne ma vie" reste secondaire Anthony : Oui, tout à fait puisque dans un premier temps, moi, quand j'ai choisi de rentrer ici à Go Sport c'était pour le sport. D'être au maximum proche du sport. Le sport global, c'est vraiment ma passion et du coup je ne me voyais pas travailler en dehors du sport. Donc, je suis parti en management et ensuite du coup je suis là et je gravis les échelons petit à petit. Voilà. Fabien : D'accord, c'est assez intéressant. On approfondira justement la question peut être un peu plus en fin d'entretien. Ensuite, toujours en prenant l'exemple de cette fable, dans quelle catégorie penses-tu que ton responsable hiérarchique direct, donc c'est à dire Laurent se situe-t-il et pourquoi ? Donc je répète, il y avait le "je gagne ma vie", le "je facilite le travail des autres" et le "je bâtis une cathédrale". Anthony : Ca va être les deux dernières, je bâtis une cathédrale et je suis au service des autres. Enfin, je facilite la vie des autres. Pourquoi, parce que lui aussi est arrivé chez Go sport en tant que vendeur, lui aussi a gravit les échelons. Il sait que quand on est en bas, on a besoin justement d'aide et de suivi, donc il est très proche en fait de tous les collaborateurs. Ensuite, je construis parce qu'il a connu Go Sport à ses débuts et il ne cesse de faire évoluer les choses par les réunions nationales déjà pour avoir vraiment des avis en interne, de faire évoluer l'enseigne. En magasin essentiellement, ça va être donc à peu près comme moi, dans un esprit de management et dans le long terme, c'est vraiment une construction en fait. C'est vraiment la construction. Sophie : Votre responsable hiérarchique direct vous confie une nouvelle mission, à vous et vos collègues, comment s'organise-t-il pour vous communiquer cette nouvelle mission et que fait-il pour vous aider à accomplir cette tâche ? Anthony : Alors, lorsqu’euh ... un exemple, il revient de réunion là, donc il était hier en réunion régionale avec tous les directeurs régionaux. Du coup, il est revenu, il nous en a parlé vite fait de ce qui allait être mis en place dans les prochains mois au niveau national. Ensuite, il nous en parlera vraiment après en comité restreint. Fabien : Quand ça s'organise en fait en comité restreint, comme il s'y prend justement pour vous expliquer ces nouvelles consignes ? Anthony : C'est une réunion en fait. On le fait quand on est tous réuni. Donc on est trois et du coup on fait une petite réunion pendant une heure, une heure et demi où il nous explique ce qui s'est dit en réunion en fait, tout simplement. Et après nous on le retranscrit après aux autres. Si ça a besoin d'être retranscrit. Fabien : Si c'est en fait une directive vraiment du groupe sur laquelle il n'y a pas possibilité d'apporter la petite spécificité du magasin, vous appliquez les ordres. 73 | P a g e Imaginons que c'est vraiment une mission où il peut y avoir un degré de liberté. Comment ça se passerait ? Anthony : Alors, en termes de degré de liberté, on dépend énormément en fait d'une centrale d'achat, donc d'un directeur national et ensuite directeur régional. On a … oui un peu de liberté, ça ça peut venir de moi, d'un collaborateur, ça peut venir d'un vendeur. Voilà, tout le monde peut dire un truc, une idée et après c'est débattu et si lui ça convient, on y va. Après, en termes de mission, voilà, ce n’est pas évident parce qu'on dépend vraiment en fait de la centrale d'achat et du coup de certaines opérations commerciales. C'est assez fixé, c'est tous les magasins pareils. C'est vrai qu’on n’est pas franchisé donc, il n'y a pas cet esprit de liberté comme peut avoir un Intersport par exemple. Fabien : Alors, prochaine question. Quels sont les outils de communication présent au sein de l'entreprise et quels sont utilisés par le responsable hiérarchique direct ? Anthony : Alors, euh, en terme de communication déjà, communication nationale, on n’a pas énormément de pub que ce soit au niveau télévisuel. Fabien : En fait je vais un petit peu reprécisé, quand je parle communication, je parle d'une communication en interne. Donc en fait quels sont les outils de communication interne présents au sein de l'entreprise. Quels sont ceux utilisés par le responsable justement pour communiquer avec vous ? Anthony : D'accord, okay. Alors tous les matins en fait, juste avant d'ouvrir le magasin, on fait un point. On est tous réuni en bas juste à l'entrée. On a quinze minutes en fait où on fait un point sur les chiffres de la veille, ce qu'il s'est passé la veille et sur les missions, les petites missions qu'il y a faire le jour. Voilà, donc on chapote tout ça. Lui il le dit, soit c'est lui s'il est présent soit c'est un des responsable qui après donc explique la situation, donc ce soit la situation de la veille et les objectifs de la journée, les missions à faire. Ensuite, on a des réunions, ça c'est des réunions mensuelles. On l'a fait en principe début de mois, donc là on l'a fait la semaine dernière. Ou, là c'est plus global, on va définir vraiment sur trois mois, là on a parlé du coup des soldes, de la fin des soldes et des futurs objectifs à venir. C'est vraiment ça. Donc réunion mensuelle, donc là, tout le magasin. Après il peut y avoir des réunions par département, mais ça c'est plus rare puisque là actuellement on est en effectif restreint donc ce n’est pas évident de se prévoir des portions d'heures pour faire une réunion. Sinon voilà, c'est prévu aussi. Ensuite, tous les matins, le brief, voilà. Fabien : Est ce qu'il y a d'autres outils, alors, je sais que ça se fait dans certaines entreprises, par exemple, avec la fiche de paie, souvent il y a une note d'information qui est rajoutée. Donc ça, ça peut être une des techniques de communication interne. Est-ce que c'est le cas ici ? 74 | P a g e Anthony : Donc on a mais ça ce n’est pas Laurent qui le fait directement, c'est le responsable de département qui pareil donc à l'intérieur du couloir, vous avez une feuille qui définit les objectifs journées par vendeur. En fait, ces objectifs, c'est surtout un emploi du temps en fait pour cadrer en peu la journée. Vous avez marqué aussi, donc en bas, les objectifs en chiffre effectuées aux départements et donc après au magasin. Voilà. Donc après on spécifie un peu plus, par département en fait. Et ça, donc quand on arrive, on regarde dans le couloir et on voit ce qu'on a à faire. Fabien : Donc l'usage des tableaux d'affichage justement pour pouvoir voir ces informations. Anthony : Puis, l'ordinateur, on ne le fait pas forcément. Ou alors en réunion après sur des présentations PowerPoint. Fabien : Et du coup, le mailing, en interne, utilisé ou pas trop ? Anthony : On le fait mais pas trop. C'est juste pour des suivis en fait, service après-vente, des petites choses qu'on a reçu en bas et on l'envoi ensuite sur la boite mail du directeur ou du responsable. Fabien : C'est vraiment plus une communication interne en fait qui est axée sur l'échange, sur les réunions, la parole, plus que sur du papier. Anthony : Ouais, beaucoup plus. Fabien : Alors maintenant une autre question. Dans le cadre de vos missions, comment estimez-vous vos relations avec votre responsable. C'est à dire que les relations que vous entretenez avec ce dernier, est ce que vous les qualifiez de bonnes, ou est-ce que vous avez eu des différends avec lui récemment ? Anthony : Hummm, non. Bon après, des différends, oui forcément, on a des différends sur des petits points de vue. On le dit après, c'est validé ou pas mais voilà. Non, il n'y a pas de relation exécrable. Fabien : D'accord, vous gardez en fait, même quand il y a un désaccord sur un point de vue, une certaine liberté d'expression pour pouvoir développer votre point de vue. Anthony : Oui bien sûr, et puis il recherche ça aussi, il veut ça. Il veut qu'on puisse communiquer, qu'il puisse y avoir un échange parce que c'est bon pour tout le monde. C'est bon pour tout le monde, pour lui aussi, il le répète sans cesse, j'ai encore besoin d'apprendre plein de choses donc c'est constructif pour lui et pour nous. C'est important. Fabien : Et donc du coup, est ce que vous pensez quand même avoir la possibilité d'améliorer vos relations avec votre responsable dans certaines mesures ou ... Anthony : Moi personnellement non, après, forcément peut être oui ... 75 | P a g e Fabien : Quand je dis en fait améliorer c'est par exemple en utilisant d'autres outils, prendre un peu plus de temps ... Anthony : Honnêtement non, il n'y a ... Non, tout ce qui est mailing, tableau comme vous dites, il y a vraiment tout pour avoir une communication, un échange. Fabien : Un échange vraiment efficace entre toutes les personnes impliquées ... Anthony : Ouais Fabien : Donc on va arriver à la dernière question. Dans le cadre des missions qui vous sont confiées par votre responsable hiérarchique, pensez-vous avoir tous les outils nécessaires pour effectuer votre travail. Donc les outils, comme on a dit, ça peut être des outils aussi bien de communication que d'une tout autre nature. Et donc du coup est-ce que vous vous sentez soutenu et aidé dans votre mission par votre responsable et ces outils. Anthony : Alors soutenu, oui bien sûr. Puisque moi quand j'ai fait le vœu de vouloir évoluer, jamais, il ne m'a jamais mis les bâtons dans les roues. Il a toujours été présent et il m'aidera, ça il n'y a pas de soucis. Que cela soit lui ou après un autre responsable. Après en terme de communication donc si on revient là dans l'échange, non ... Enfin, il n'y a pas de réel frein ... non ... Pas de freins ni voilà, si je veux marquer quelque chose, je le marque ... C'est vraiment ... De toute façon on en discute, c'est toujours pareil. La parole, l'échange, c'est énormément important. Alors oui un petit mail c'est toujours utile parce qu'on a un appui vraiment papier mais l'échange très important. Fabien : Du coup pour vous, vous pensez tout mettre en œuvre pour atteindre les objectifs qui vous sont fixés quotidiennement. Puisque je crois comprendre il ne manquera rien ... Anthony : On essai, forcément ... Après, il n'y a pas de réel frein, en évolution ... Fabien : Voilà, c'était vraiment la question pour définir si vous ressentiez qu'il manqué quelque chose, une sorte d'outil pour vraiment vous surpasser dans votre travail. C'est vraiment le mot clé que je voulais employé. Le surpassement ... Anthony : Après en terme de travail, d'efficacité, forcément ... Donc là par rapport à la conjoncture actuelle, donc on a une baisse d'effectifs, du moins des départs qui ne sont pas remplacés ... On se retrouve à être moins nombreux donc on nous demande plus de polyvalence pour tout le monde donc forcément on a moins d'efficacité sur ce qu'on produisait avant ou du moins ... Pas qualité parce qu'on essaie d'avoir un esprit qualitatif mais on est beaucoup plus éparpillés qu'auparavant. Donc, ça peut être un frein du coup par rapport à une certaine évolution parce qu'on est un peu à droite à gauche, on nous en demande toujours un peu plus. Sur ce point-là, c'est peut-être un peu un frein. Par rapport à un effectif. 76 | P a g e Fabien : D'accord. Oui, alors là après c'est comme vous l'avez expliqué, c'est la maison mère qui on va dire dicte sa règle et du coup ce n’est pas du registre du responsable du magasin, c'est encore au-dessus que l'injonction est faite. Anthony : Tout à fait. Fabien : Mais c'est quand même intéressant justement de savoir que pour faire mieux, il manque justement ... Anthony : C'est ... Voilà, c'est une solution. Mais toujours pareil. Il y a des objectifs de chiffre, si on n’atteint pas le chiffre, eh ben forcément il faut travailler sur cette base-là. Fabien : Anthony, merci pour cet entretien. Entretien numéro 3 : Samuel, Homme, Vendeur, 30 ans Fabien : Bonjour Samuel et merci d'avoir accepté cet entretien avec nous dans le magasin Go Sport. On va commencer par la question assez classique maintenant n'est-ce pas Sophie ? Donc en prenant l'exemple de la fable d'un auteur qui s'appelle Pierre Eric Sutter, peut tu me donner la position que tu occuperais et pourquoi. Voici la fable. En passant devant une cathédrale en construction, un marchand demande à trois ouvriers ce qu'ils font. Le premier répond je gagne ma vie, le second je facilite le travail des autres et le troisième je bâtis une cathédrale. Pour toi, dans quelle position te situerais-tu et pourquoi ? Samuel : Je serai plutôt faciliter le travail des autres. Fabien : D'accord, est ce que tu peux essayer de développer un petit peu pourquoi tu facilites le travail des autres ? Samuel : Ben déjà pour que ... qu'il y ai une bonne ambiance, comme par exemple pour le magasin, il y a de l'entraide entre rayon. Donc, voilà, c'est pour ça que je faciliterai le travail des autres. Je viendrai aider, que cela soit plus pratique pour eux. Fabien : Donc toi vraiment c'est ... Parce qu'en fait quel est ton rôle au sein du magasin ? Samuel : Je suis vendeur, vendeur sport collectif et chaussures. Voilà mais après je suis amené à aller en caisse ou après aussi à changer de rayon, aller au cycle, au textile. On fait un peu tout. Fabien : Tu touches un petit peu à tout et quand il y a un coup de feu justement au niveau du magasin ... Samuel : ... Je vais aider Fabien : Sans forcément sans qu'un responsable ... Samuel : ...Vienne me le demander ... 77 | P a g e Fabien : ... Vienne te le demander, ça va être de la spontanéité. Samuel : Voilà ouais. Après c'est un peu ma personnalité aussi. J'aime bien aider les autres, voilà, ça ne me dérange pas ... Ca me gêne pas. Fabien : Alors du coup, toujours en prenant l'exemple de cette fable, dans quelle catégorie penses-tu que ton responsable hiérarchique, donc là on va prendre Laurent, il se situe. Donc je rappel, on avait le " je gagne ma vie", on avait le "je facilite le travail des autres" et "je bâtis une cathédrale". Pour toi, où est ce que Laurent se situe-t-il ? Samuel : Entre je bâtis une cathédrale et je facilite le travail des autres. Parce que c'est vrai que pour un directeur, il est souvent en surface, il vient nous aider, il n'est pas au bureau à se dire "moi je suis le chef, je reste en haut". Il vient nous aider. Fabien : Il n'hésite pas à mettre la main à la patte ? Samuel : Voilà, la main à la patte. Ouais, voilà. Fabien : Il est là à vous donner un coup de main, même quand il y a les coups de feu justement. Samuel : Ouais, aussi comme aujourd'hui, on n’est pas ... Il manque deux/trois personnes, ben il est en bas, il est en surface il vient nous aider. Voilà ouais. Et après il bâtit une cathédrale parce qu'en fait il arrive à ... à faire en sorte d'avoir toujours une bonne ambiance dans le magasin. A nous pousser vers le haut, quoi qu'il arrive. Qu’il y est vachement de départs, qu'il y est des nouvelles personnes, on arrive à les intégrer, à garder cet esprit famille au magasin et voilà. Fabien : Pour vous, c'est vraiment la culture d'entreprise qui est primordiale. Samuel : Voilà, c'est ça. Fabien : Du coup le fait que vous soyez tous on va dire sur la même image et la même culture d'entreprise, ça vous permet de vous motiver et de motiver les nouveaux qui arrivent. Samuel : Et les nouveaux, voilà ouais, d'accord. Sophie : Donc, votre responsable hiérarchique directe vous confie une nouvelle mission, à vous et à vos collègues. Comment s'organise-t-il pour vous communiquer donc cette nouvelle mission et que fait-il pour vous aider à l'accomplir ? Samuel : Déjà il nous aide à l'accomplir, il nous voit déjà, soit au bureau, il nous montre vraiment ce qu'on lui a demandé qu'on fasse. Donc il nous convoque au bureau, il nous dit voilà, on m'a demandé de faire ça, ça, ça pour des implantations magasin, comme là on va faire l'installation de la nouvelle 78 | P a g e collection. Donc il va nous expliquer bien les implantations du magasin et après voilà il nous dit : tu feras ça, l'autre fera ça ça. Sophie : Donc il vous réunit tous et après il vous dit les tâches. Samuel : Voilà c'est ça, voilà. Fabien : Comment s'organise-t-il pour communiquer cette nouvelle mission, dans le sens quels sont les outils en fait qu'il utilise pour communiquer. Est-ce qu'il vous réunit, est ce qu'il utilise que des réunions ... Est ce qu'il a différentes méthodes en fait ? Samuel : On a des réunions, des réunions tous les mois et après sinon on a des entretiens aussi à l'année et après ça dépend. Dés fois il y a des semaines il va me prendre en entretien, il va dire voilà, il faudra faire ça ça ça. Voilà ouais ça dépend. Il y a des réunions groupe et après individuelles aussi. Fabien : Et donc du coup, maintenant, on reste un peu sur le même type de question mais quels sont les outils de communication présent au sein de Go Sport et qui sont utilisez par Laurent. Alors là j'entends en termes de communication, communication en interne. C'est à dire pas à destination des clients mais à votre destination. Tout ce qui peut servir pour vous communiquer une information. Samuel : D'accord, ouais ... Fabien : Tu te rappel justement, quels sont les outils qu'il peut utiliser. Samuel : C'est à dire, c'est ? Fabien : Alors, la communication orale, c'est déjà un outil en soi, une communication écrite est aussi un outil. Là-dedans tu as d'autres outils ... Tu peux avoir de l'internet, des mails. Samuel : Ouais, nous c'est plus écrit et oral parce qu'internet on n’a pas trop au magasin. Fabien : Et du coup en terme de communication écrite, qu'est-ce qu'il utilise à proprement parlé ? Samuel : Soit des notes, après avec le tableau, il nous marque ... Fabien : Le tableau c'est ... Samuel : ... Le tableau du magasin où il nous marque les objectifs magasins, nos missions à la journée, ce qu'on doit faire et voilà. Fabien : D'accord, un grand tableau ou vous vous réunissez tous justement pour essayer de visualiser un petit peu mieux les objectifs ? Samuel : Voilà, c'est ça. 79 | P a g e Fabien : D'accord, et ... Est ce qu'il y a d'autres outils qui te viennent en tête ou pas du tout ? Samuel : Euh, non, je réfléchis ... Fabien : Le téléphone, souvent utilisé ? Samuel : Le téléphone, oui. Il nous appel, il faut faire ça, ça ça. Sophie : Donc, dans le cadre de vos missions, comment estimez-vous vos relations avec votre responsable ? Samuel : Très bien ouais, trés trés bien. Sophie : Dans tout ? Samuel : Ouais dans tout, que cela soit au boulot, même à l'extérieur du boulot ouais. Il arrive ... On arrive à faire la part des choses ouais ... Trés trés bien. Sophie : Vous avez déjà eu des conflits récemment ? Samuel : Non non, aucun. Sophie : Des désaccords ? Samuel : Non non. Après, on peut ne pas être d'accord pour ... Par rapport au magasin, par rapport à des implantations de rayons. Nous comme on est en surface, ouais on peut dire plus souvent qu'eux comme ils ont souvent des papiers à faire, des choses à faire, du coup nous on lui dit : "la peut-être qu'il faudrait qu'on mette là" ... Sophie : Ouais, il est à votre écoute ... Samuel : Voilà, et il nous écoute ouais, voilà. C'est juste sur des petits trucs comme ça mais après franchement aucun souci. Il est ouvert à tout. Sophie : Est-ce que vous pouvez apporter des moyens, par exemple pour améliorer vos relations avec le responsable ou ... Fabien : C'est à dire que là tu juges qu'en fait la relation est bonne où est ce que tu penses qu'il y aurait un truc en plus qui fasse qu'elle devienne exceptionnelle ? Samuel : euh, alors là, euh ... Sophie : C'est parfait en fait ? Samuel : Ouais, je ne vois pas ... Fabien : Pour toi, vraiment, il a tout mis en œuvre ? Samuel : Ouais, franchement il nous écoute et tout, je ne vois pas ce qu'il pourrait apporter de plus pour ... pour que ça se passe bien. Franchement ça 80 | P a g e se passe super bien au magasin. Tout le monde ... soit du dernier arrivé au magasin au plus ancien, il va nous écouter. Il va écouter notre avis ... Fabien : Voilà, en plus à part égale ? Samuel : Ouais, voilà, ouais ... C'est pour ça je ne vois pas ... d'autres moyens ... Fabien : Donc, dans le cadre des missions qui sont confiées à toi ou à un autre de tes collègues, penses-tu avoir tous les outils nécessaires à ta disposition pour bien faire ton travail ? Samuel : Ouais, ouais, ouais, on a tous les outils. Après, il va peut-être manquer des trucs, mais après ça provient pas du magasin lui-même. Fabien : D'accord, ça vient justement peut être d'un peu plus haut ? Samuel : Ouais, d'un peu plus haut, sinon nous en magasin on a tout ce qu'il faut ... Fabien : Tout ce qu'il faut pour bien réussir ? Samuel : Ouais, on se débrouille, voilà mais on y arrive. Fabien : D'accord, et donc du coup, est-ce que tu penses par conséquent tout mettre en œuvre pour atteindre les objectifs qui sont fixés ? Samuel : Oui je pense. Fabien : En fait, ça part du principe que si tu as tous les outils en fait à ta disposition, grosso modo normalement tu as tout ce qu'il te faut pour atteindre l'objectif. Samuel : Après c'est juste au niveau des ventes peut être ... du choix en fait, du choix des produits. C'est juste pour ça qu'on va avoir peut être du mal à atteindre nos objectifs en chiffre quoi. Fabien : D'accord, est ce que tu peux développer le choix du produit ? Samuel : C'est à dire en fait on va, comme on est le même groupe que courir; courir va avoir des gammes. Je vais prendre l'exemple de la chaussure, d'avoir des gammes plus élargies de chaussures, ils vont avoir plus de ... par exemple d'airmax, de modèles mode que nous on ne peut pas avoir en magasin. C'est sur ça qu'on nous demande souvent par exemple on nous demande souvent des blasers, on n’a pas la gamme blaser donc c'est sur certains trucs comme ça ... Fabien : Et il y a une véritable demande de la clientèle la dessus ? Samuel : Ouais, voilà, ouais. Fabien : Donc ouais, ce n’est pas toi au niveau vendeur, ce n’est pas non plus au niveau de Laurent, c'est au niveau au-dessus, des achats. 81 | P a g e Samuel : Ouais, voilà, des achats que ça bloque. Fabien : Eh ben c'est intéressant à savoir justement parce que du coup tu aurais accès à ça, tu penses réellement que tu pourrais vendre plus et augmenter le chiffre ? Samuel : Voilà, ah oui c'est sûr. Ouais ouais, c'est sûr et certain. Fabien : D'accord, et du coup, est ce que tu te sens soutenu et aidé dans ta mission par le responsable ? Samuel : Ouais, ouais ouais. Parce qu'ils sont tout à fait d'accord avec nous. Fabien : Autres choses à rajouter ? Samuel : Non non, je ne vois pas. Fabien : Très bien, donc merci à toi d'avoir accepté de nous donner un petit peu de ton temps pour répondre à nos questions. Entretien numéro 4 : Céline, Femme, Vendeuse, 39 ans Fabien : Bonjour Céline et merci d'avoir accepté cet entretien. Céline : Avec plaisir Fabien : Donc tout d'abord, une question simple, quel âge as-tu ? Céline : Alors j'ai 39 ans. Fabien : Très bien, donc on va commencer par la première question, est ce que Sophie tu veux commencer ? Sophie : Alors en fait, on va prendre l'exemple d'une fable d'au auteur qui s'appelle Pierre Eric Sutter, donc je vais vous dire trois styles ... En fait c'est un marchand qui demande à trois ouvriers ce qu'ils font, il passe devant une cathédrale. Donc le premier répond "pour moi, je gagne ma vie", l'autre y dit "je facilite le travail des autres" et le troisième il dit "moi je bâtis une cathédrale" Donc ou vous pencherez-vous plus ? Est-ce que pour vous vous gagnez votre vie, vous facilitez le travail des autres ou vous bâtissez une cathédrale ? Céline : Je facilite le travail des autres. Sophie : Oui, donc pourquoi vous facilitez le travail des autres ? Céline : hum, ben parce que dans une équipe, on est ... on est avant tout déjà solidaire, je pense à la base. Afin, je suis dans une grande entreprise. Après, euh, voilà c'est ce que je pense. Sophie : Oui, c'est le fruit du travail d'équipe et de la bonne entente ... Céline : Voilà, tout à fait. Parce que bâtir une cathédrale, ouais, okay, mais enfin, moi je pense que quand même il y a autre chose derrière. 82 | P a g e Fabien : Derrière le "bâtir une cathédrale" ou derrière le "je facilite le travail des autres" ? Céline : Je facilite le travail des autres. Parce que bâtir une cathédrale, il n'y a rien derrière. Fabien : En fait, ouais, ça dépend comment on interprète la fable. Souvent en fait il faut interpréter le "je bâtis une cathédrale" comme étant en fait ... Céline : Un but ? Fabien : Voilà, un but vraiment supérieur. Céline : Okay Fabien : Je ne vais pas, le mot passion, mais on s'en rapproche. Céline : D'accord. Fabien : C'est aller au-delà de je facilite encore le travail des autres. C'est le stade encore au-dessus. C'est vraiment laisser sa pierre à l'édifice si je pouvais donner une idée. Donc pour toi le "je facilite le travail des autres"; je vais reprendre un exemple assez concret. Par exemple il y a un coup de feu au niveau du magasin, beaucoup de clients qui arrivent, comment toi tu vas agir, fonctionner pour justement faciliter le travail des autres. Céline : Ah ben là en magasin, s'il y a coup de feu, c'est, ben, s'il y a coup de feu en caisse, on va en doublon et on se met à côté de la personne qui encaisse et on débit, prend des ceintures, on, voilà. Pour que ça active et que ma collègue ne se retrouve pas avec 300 mètres de queue. Fabien : Logique, et du coup, cette action-là, est ce que tu la réalise spontanément ? Céline : Oui, spontanément. Fabien : D'accord, tu n'as pas besoin que ... Céline : ... qu'on me le dise ? Qu’on me dise : "Céline, t'as vu la queue qu'il y a ? Tu ne veux pas aller les aider?" Non, ça se fait automatiquement. Fabien : Automatiquement ? Céline : Ouais. Fabien : Donc vraiment, il y a ... Si vous êtes vraiment très soudés en fait au sein de l'entreprise, au sein des équipes pour vous soutenir. Céline : Oui. Sophie : Donc toujours en prenant l'exemple de cette fable, dans quelle catégorie pensez-vous que votre responsable hiérarchique direct, donc Laurent, il se situe ? 83 | P a g e Fabien : Donc est ce que tu penses qu'il est plus dans le "je gagne ma vie", est ce qu'il est plus dans le "je facilite le travail des autres" ou est-ce qu'il est plus dans le "je bâtis une cathédrale" ? Céline : Je dirai les deux dernières en fait. On peut ça ? Sophie : Oui Céline : Parce que du coup, Laurent ... enfin, c'est les deux, parce que déjà il va se défoncer pour nous, il va ... Voilà, quand il va falloir ... il est très humain, donc ... Ouais, les deux. C'est à dire que ça sera pas que pour lui, ça sera pour toute l'équipe en fait donc, un peu je bâtis ma cathédrale pour voilà que le noyau soit bien soudé et puis après avec les équipes et ... Fabien : Donc on pourrait presque considérer au final que Laurent c'est en quelque sorte le modèle à suivre au niveau de l'entreprise et des salariés. Céline : Oui, bien sûr. Ah oui. Sans souci. C'est un directeur présent en surface et euh ... ça c'est ... Fabien : Et qui n'hésites pas à mettre la main à la patte ... Céline : Ah mais non, carrément pas quoi. Carrément pas. Autant nous aider à faire du flux, autant nous aider ... enfin, ouais ... Fabien : Il est vraiment sur tous les fronts ? Céline : Ouais, ah oui carrément. Surtout là qu’on n’est pas nombreux, donc là, d'autant plus. Fabien : D'accord, dont très rapidement une question un petit peu annexe, tu es à quel poste au niveau de go sport ? Céline : Je suis vendeuse textile. Fabien : Donc responsable hiérarchique direct, c'est à dire Laurent, te confie une nouvelle mission à toi et à tes collègues. Comment va-t-il s'organiser en fait pour vous communiquer cette nouvelle mission et que vas-t-il faire pour vous aider à l'accomplir ? Donc une nouvelle mission, ça peut être la mise en place d'un nouveau produit par exemple. Céline : Oui, bon alors ça ... Fabien : Comment vas-t-il s'y prendre, voilà, il y a un nouveau produit qui arrive, il faut le mettre en vente ? Céline : Là sur ce côté-là, c'est nous qu'on va gérer. Laurent ne viendra pas mettre le nez. Ça sera plutôt sur une reconfiguration de magasin, où là il va être là avec nous et nous dire que bon ben, Céline, tu t'occupes ou enfin, l'équipe textile s'occupe de l'implantation textile, afin voilà. Et, enfin ouais, ça se fait naturellement, il n'y a pas forcément Laurent qui est tout le temps derrière en train de nous dire : ça ça va là, ça ça va là quoi. 84 | P a g e Fabien : Voilà, donc il vous dit juste qu'il faut faire une reconfiguration, donc il vous laisse entre guillemet carte blanche pour procéder à la reconfiguration. Céline : Alors ouais bien sûr avec des ... un listing d'implantations. Fabien : Un listing de commandes à respecter ? Céline : Voilà, qu'il nous aura sorti au préalable et qu'après nous on suit à la lettre ou pas. On fait comme ça nous ... juge être bien. Fabien : D'accord, et ensuite au moment, on va dire de mettre en place le résultat final, du coup vous le présentez à Laurent avant ? Céline : Oui, oui oui, dès qu'on a fini, on lui dit, ben :"venez voir si ça vous va". Et il vient voir. Ben, soit et voilà. Non, en général, il n'y a pas de soucis. Ca va très bien. Fabien : D'accord, il y a vraiment possibilité justement de discuter si jamais il y a désaccord ... Céline : ah oui, bien sûr. Non, sans soucis. Fabien : Et du coup, est ce que ... à part justement cette notion de valider si c'est bon ou de discuter si jamais ... on va dire il y a un petit désaccord sur le ... sur l'organisation. Qu'est-ce qu'il va faire en plus pour vous aider à accomplir la tâche ? Céline : Ben déjà il va nous donner son avis, quoi, enfin, de nous donner des idées que nous on n’a pas pu avoir ou qu’on n’a pas forcément en mais parce que des fois, c'est compliqué. Bon, moi ça fait huit ans que je suis là, mais je ne sais pas tout. Donc voilà, c'est bien lui en plus nous donne son envie perso, bon ben là peut être qu'il vaudrait mieux faire comme ça les filles, ça serait mieux je pense. Voilà. Fabien : Donc vraiment très présent au niveau de la communication et du conseil. Céline : Oui. Sophie : Quels sont les outils de communication présent au sein de votre entreprise ? Donc là on parle en interne. Comment il fait avec vous pour vous communiquer des choses, à faire ou tout simplement être avec vous ? Céline : Euh, ben déjà on discute et puis quand il y a vraiment quelque chose, on le dit le matin, au lancement de journée. Sophie : Avant l'ouverture ... Céline : Ouais, à moins le quart, dix heure moins le quart on est là donc on pointe et y a un lancement de journée, donc qui va nous dire ... ben déjà le chiffre, il va nous présenter. Comme là ce matin, on avait à poser tous les phénix, c'est à dire toutes les promotions qu'il y a, qui démarraient à partir de 85 | P a g e hier. Donc ben là, ben c'est après, c'est lui qui nous communique tout ça. Qui c'est qui est en doublon caisse, qui c'est qui ... Sophie : Il réunit en fait ... Céline : Voilà, il réunit toute l'équipe le matin. Donc là il nous distribue les tâches et soit il nous donne un papier pour nous ... enfin, c'est rare mais, après on monte chercher les infos ... Fabien : Directement ? Céline : Ouais. Fabien : Et du coup quand vous allez monter directement chercher les infos, vous les récupérez où justement ? C'est à dire là y a plus de réunions. Céline : Ah non, alors là, c'est un peu plus compliqué là en ce moment même puisque ma responsable textile est en congé maternité donc elle va revenir au mois d'avril/mai donc là pour l'instant c'est un peu nous qu'on se débrouille. Elle nous avait laissé tout un listing pour pouvoir rentrer justement informatiquement et savoir où aller piocher ces informations. Donc là on a ... on peut aller sur l'informatique et aller piocher toutes les infos qu'il nous faut. C'est à dire aller sur les mails, voir si il n'y a pas des choses qui ont changées, voir s'il n'y a pas d'autres promotions, si, voilà ... Si il n'y a pas de défauts sur certains produits, donc c'est nous qu'on va aller chercher ou alors Patrice, le directeur adjoint quand Laurent n'est pas là. En général quand ils sont là tous les deux, on va plus vers Patrice parce que bon, c'est le directeur adjoint quoi, donc ... On va plus vers Patrice pour pas trop embêter Laurent qui bon est directeur et à autre chose à faire surement … Enfin voilà. Quand ils sont deux, on va vers Patrice et quand il est tout seul on va vers Laurent. Fabien : Du coup, concernant justement ... là, tu nous as parlé qu'il y avait des réunions tous les matins, à dix heures moins le quart et de ce qu'on a eu avec l'entretien de Laurent, vous n’arrivez pas tous à dix heures moins le quart. Céline : Et non, ah non. Fabien : Dans ce cas-là, pour avoir les informations qui étaient présentes à dix heures moins le quart, où est ce que tu vas les chercher ces informations-là ? Céline : Euh, tout dépend quelles infos puisqu'il y a les infos du chiffre. Donc ça c'est bien donc ça c'est marqué au tableau. Pour celui qui arrive à 13h, il monte les escaliers et hop, il voit le chiffre qu'il y a à faire, le budget, il voit qui c'est qu'il y a en doublon, qu'est-ce qu'il y a donc on a toujours au tableau y a toujours un petit mot ou, voilà. Et ensuite celui qui arrive à 13h ben après c'est avec ses collègues quoi, il va lui dire : "bon ben alors tu en es où, qu'est- ce qu'il faut faire parce que si il y en a un qui part, il faut bien prendre le relais quelque part donc en général voilà. On se dit t'en est où, qu'est-ce que tu fais. Enfin nous les filles au textile, ça se passe comme ça. 86 | P a g e Fabien : D'accord voilà, même entre employé justement, entre collègues vous vous aidez dans la tâche. Céline : Ah oui oui oui, si il y en a une qui a pas fini le matin, on lui finit sa tâche et on repart sur autre chose nous et voilà. Sophie : Et donc dans le cadre de vos missions, comment estimez-vous vos relations avec votre responsable, donc Laurent ? Fabien : Ca veut dire est-ce que des fois vous avez eu des désaccords ou estce ... Sophie : ... Ou est-ce que ça roule ? Céline : Moi franchement, je ne vais pas vous dire ... Je me lève le matin, j'ai envie de venir bosser donc à partir de là, je pense que voilà, tout est dit. Fabien : Très bien. Dans le cadre des missions qui sont confiées par Laurent, penses-tu avoir tous les outils nécessaires pour bien faire ton travail. C'est à dire en tant que vendeuse, est-ce que tu penses que Laurent arrive à te donner vraiment tous les outils nécessaires pour atteindre l'objectif qui a été fixé. Céline : Oui ... Oui après c'est des petits trucs qui ... ben soit qu’on n’a pas assez de matériel, soit qu’on n’a pas ... enfin ça ... Fabien : C'est au niveau du stock en fait que ça poserai plus problème ? Céline : Ouais, enfin ... Y a des fois ou c'est que voilà, comme là quand on a implanté le ski, il nous manquait des broches pour pouvoir mettre les gants. Enfin à un moment donné, on a mis autre chose, on se débrouille toujours mais bon, c'est vrai que dés fois il manque des trucs. Voilà. Mais bon c'est vraiment minime quoi. Fabien : C'est au niveau matériel en fait dés fois qu'il manque et est-ce que Laurent aurait on va dire une capacité d'action sur ces petites choses qui manquent ou est ce qu'il n'a pas possibilités d'actions ? Céline : Je pense que lui non plus il n'a pas possibilités d'actions parce qu'il faut acheter et que du coup, c'est tout un cercle vicieux. Fabien : Donc là c'est au niveau justement ravitaillement en interne, au niveau encore au-dessus de Laurent que ça pose un problème. Céline : Ouais, budget quoi, tu ne peux pas acheter ... enfin je sais que souvent il le dit mais là non, on ne peut pas acheter d'étiqueteuse, on ne peut pas acheter ... enfin là ce mois-ci on ne peut pas quoi. Donc bon, c'est vrai que ... Sophie : ... Ca freine un peu ? Fabien : Ouais, un petit peu de petit matériel justement qui sont bloqués à cause des finances. 87 | P a g e Céline : Voilà, mais ce n’est pas lui qui veut pas, c'est que ben, il n’a pas les moyens pour aussi quoi. Fabien : Du coup, on est d'accord qu'il manque quelques petits outils mais ce n’est pas forcément très grave. Et donc est-ce que tu te sens soutenue et aidée dans tes missions qui sont fixées par Laurent. Céline : Oui. Sans problème. Fabien : Du coup avec les moyens qui sont mis en œuvre à l'heure actuelle, est-ce que tu penses tout mettre en œuvre pour atteindre l'objectif qui a été fixé. Est-ce que tu penses vraiment te donner à 100% de tes capacités, voir 110% ... Céline : Dans le magasin ? Oui. Fabien : Voilà, l'objectif c'est de voir si tu avais en fait des pistes pour essayer d'améliorer encore ton travail, de passer par exemple du stade très bien au stade exceptionnel. Céline : Alors c'est à dire que bon mais là, c'est surtout compliqué puisqu'on est pas nombreux, donc pour faire bien ... Faire très très bien avec pas beaucoup de temps et avoir du boulot par-dessus la tête, tu peux pas. Donc il y a des priorités, on ne va pas aller chercher la petite euh ... le petit cintre qui est mal mis derrière les autres quoi, voilà. On fait de la tenue, on range mais c'est plutôt global que on ne va pas vraiment dans le ... on ne peut pas quoi, ce n’est pas possible sinon on est souvent toute seule à fermer. Enfin, le magasin est propre mais voilà. Nous on sait que ce n’est pas niquel niquel au fond du truc quoi. Parce qu'on ne peut pas. Fabien : Parce que là justement il manquerait, soit des mains, des paires de mains supplémentaires, soit du temps. Céline : Ou du temps, ou des mains supplémentaires ouais. Et encore que là, ils nous ont augmentés au textile il y a deux filles qui sont passées à 35h donc ça déjà ça nous soulage bien. Mais bon c'est vrai qu'on a eu c'est vrai ma responsable donc qui est pas là, déjà qui nous aide aussi, donc il y a quand même deux mains qui sont parties et puis on a eu deux départs au textile donc ça fait six mains en tout. Donc là on l'a mal vécu quoi. Plus quelques vacances ... Fabien : Ah oui ça devient chaud. Céline : Voilà, c'est pour que je dis qu'on ne peut pas vraiment aller dans le ... Fabien : On ne peut pas aller vers l'excellence mais ... on essaye quand même de fonctionner. Céline : Ah ben, on fait pour que ça soit bien, mais sans que ce soit sale et que on essaye de faire au maximum mais c'est vrai que des fois c'est compliqué. 88 | P a g e Surtout qu'on est en semaine basse, c'est ... on se croise avec les collègues. Y a du boulot mais moi je ne vois pas les journées passer donc ... Fabien : En tout cas, merci d'avoir répondu à nos questions. 2. Centre Movida ***** Entretien numéro 5 : Guillaume, Homme, Directeur du centre Movida *****, 28 ans Fabien : Bonjour Guillaume et déjà merci de nous recevoir pour cette entretien. Guillaume : Avec plaisir Fabien : Donc déjà je vais vous demander quel âge avez-vous ? Guillaume : Vingt-huit ans. Fabien : Vingt-huit ans, très bien. On va commencer par une question assez simple. En prenant l’exemple de la fable d’un auteur nommée Pierre Eric Suter, pouvez-vous me donner la position que vous occuperez et pourquoi ? Voici la fable : en passant devant une cathédrale en construction, un marchand demande à trois ouvriers ce qu’ils font. Le premier répond « je gagne ma vie », le second « je facilite le travail des autres » et le troisième réponds « je bâtis une cathédrale ». Donc pour vous dans quelle position vous situez vous ? Guillaume : Euh… la troisième. Et je facilite aussi le travail des autres. Fabien : La troisième ? Je bâtis une cathédrale. Est-ce que vous pouvez me dire pourquoi vous vous positionnez sur ces deux et pas sur la troisième? Guillaume : Alors, euh… Pour moi la première ce n’est pas une personne qui est investi dans ce qu’il fait. La deuxième, je facilite le travail des autres, ça veut dire que c’est pour moi quelqu’un qui va mettre en place des choses qui vont faire que ça va être facile, plus simple et qui va faire avancer. Et la troisième je bâtis une cathédrale je l’associe à je bâtis une entreprise, je fais avancer les choses tout simplement. Fabien : Donc est ce que vous pouvez définir du coup votre travail comme une passion ? Guillaume : Tout à fait. J’ai fait STAPS comme vous. Je voulais travailler la dedans et c’est vraiment la première chose qui me plait. Fabien : Très bien. Guillaume : Le fitness est un domaine où je voulais travailler. Je suis en plein dedans. J’ai fait licence trois management. Fabien : à Rodez ? Guillaume : A Limoge. Et donc du coup je suis dans un secteur qui me plait. 89 | P a g e Fabien : Cette orientation est venue rapidement pour le fitness et les postes à responsabilité. Du coup c’est venu un peu plus en décalé ? Guillaume : L’orientation elle est venue direct parce que à la fac je savais ce que je voulais faire, c'est-à-dire travailler dans ce milieu. Après quoi exactement je ne savais pas vraiment. Je préférai monter une salle et travailler là-dedans. Et au final la troisième année management je les choisi car l’éduc et mot ce n’était pas pour moi. L’enseignement sportif je ne voyais pas trop le débouché. L’APAS était intéressant mais pareil c’était tout nouveau, en 2004/2005. Fabien : Du coup management. Vous pensez qu’il y avait plus de débouché ? Guillaume : Tu touches un peu plus à tout : entreprise, événementiel. C’était plus large et plus concret. Fabien : D’accord. Guillaume : Voilà pourquoi management. Et du coup, le management et la fitness. Apres, j’ai eu un parcourt où j’ai travaillais un peu dans tout après la licence. Je suis entré dans une salle de sport à Toulouse qui s’appelle Movida et aujourd’hui je suis responsable de Movida mais à Rodez. Fabien : D’accord. Guillaume : De fil en aiguille. Fabien : C’est vrai que la salle de Rodez a ouvert de mémoire en 2010 puisque j’étais parti à Movida à cette époque pour passer l’entretien puisque je suis maitre-nageur sauveteur de profession. Guillaume : D’accord Fabien : donc je sais qu’ils avaient recruté pour ce centre-là à ce moment-là. Et au final j’ai été recruté dans une autre entreprise qui s’appelle center parcs et j’étais parti là-bas pendant trois ans. Guillaume : où ça ? Fabien : je suis parti en Sologne Guillaume : à c’est vers chez moi. Fabien : Et je suis parti en Normandie. Guillaume : très bien. Fabien : Donc voilà, un parcourt un peu décalé et STAPS par derrière. Donc j’ai démissionné pour partir en management du sport et me spécialiser dans ce genre de travail justement. Guillaume : D’accord. 90 | P a g e Fabien : Donc du coup maintenant une question en prenant l’exemple de cette fable. Dans quelles catégories penses-tu que les subordonnées se situent et pourquoi ? Donc entre je gagne ma vie, je facilite le travail des autres et je bâtis une cathédrale. Est-ce que tu penses qu’ils se situent plus dans une casse qu’une autre ? Guillaume : On va parler d’idéale. L’idéale serait la troisième, je bâtis une cathédrale. Le concret, dans la vie de tous les jours, il n’y a pas tout le monde qui peut être dans cette case-là. Il y a beaucoup de personnes qui travaillent pour gagner leur vie. Et après, faciliter le travail des autres c’était ? Fabien : Oui. Est-ce que tu penses qu’ils viennent justement ici pour déjà faire leur travail mais est qu’ils vont un peu plus loin et est-ce que tu penses qu’ils essayent de faciliter le travail des autres ? Guillaume : Alors, ce n’est pas leur travaille pour moi. Fabien : D’accord. Ça serait plutôt le tien pour toi ? Guillaume : Ouais, après par contre le travail va être d’amener quelque chose pour bâtir la cathédrale. Aujourd’hui je suis manager, je ne vais pas la bâtir tout seul. Si je n’ai pas de maitre-nageur, quatre professeurs de fitness qui sont là je ne vais pas aller loin. Donc si tu veux mon travail à moi est de bâtir la cathédrale en facilitant le travail des subordonnés et en essayant de tout faire pour que eux soit intégré dans ce projet et qu’ils emmènent leur pierre à l’édifice. Fabien : Pour qu’ils puissent participer à la construction de la cathédrale. Guillaume : Voilà. Il y a des gens qui travaillent pour eux. Il y a des personnes qui ne seront pas motivées. Fabien : Et du coup tu penses que certains de tes employés partage ta vision ? Guillaume : Oui. Fabien : D’accord. Guillaume : Pas tous mais certains. Et en plus on est dans un milieu où il y a des objectifs où les gens viennent pour x raisons. Donc c’est un métier où tu es obligé d’être à l’écoute des gens. Tu ne viens pas que pour faire des cours. Donc tu es la car tu crois en ce que tu fais. Tu veux construire quelque chose et tu veux faire avancer les gens. Même si tu n’es pas comme ça au départ tu vas les aider. Fabien : Donc il y a un peu une recherche d’épanouissement des employés ? je ne viens pas ici car c’est la dernière solution que j’ai on va dire pour survivre. Guillaume : Tu le sais en plus qu’avec le BEESAN c’est un métier que tu veux faire, que tu fais des cours, que tu es un peu cramer à la fin de la journée. Donc tu aimes la relation avec les gens. Après à ce que tous les employés soient à 91 | P a g e cent pour cent investit pour combler de déficit c’est impossible. Il y a trop de paramètres qui font que. Fabien : Parfait. Alors du coup maintenant dans le cadre de tes fonctions tu décides d’assigner une mission à un subordonné. Comment tu vas t’organiser pour qu’il atteigne son objectif qui lui a été fixé ? Si je peux prendre un exemple : si tu décides de lancer une activité anniversaire pour une tranche d’âge particulier et que tu confies cette tâche. Que vas-tu mettre en place pour que ce subordonné arrive à accomplir l’objectif ? Guillaume : Si je veux mettre en place une activité… Fabien : tu lui as vraiment donné l’objectif. Normalement c’est lui qui va monter le projet et toi qu’es ce que tu pourrais lui apporter ? Guillaume : Un cadre c’est-ce que je veux. Un objectif de résultat. C’est quand même une entreprise c’est pour qu’il y est un résultat. Un résultat c’est quoi ? C’est qu’il y ai du monde, gagner de l’argent. Pour gagner de l’argent il faut quoi ? Il faut qu’il y ai du monde qui viennent. Donc il va falloir définir la cible, un prix, la communication d’accord ? Fabien : Oui. Guillaume : Et on est déjà pas mal. Fabien : Il y a une table de planification Guillaume : A partir de là qu’es qu’on va mettre, combien cela va nous couter et il faut communiquer pour pouvoir le mettre en place derrière. Fabien : et du coup tout ce travail-là, est ce que c’est toi qui le fait ? Ou tu le fais avec la personne ? Guillaume : Je ne t’ai pas donné la réponse ? Fabien : Oui Guillaume : Non je t’ai dit comment faire. Je ne t’ai pas donné les réponses mais je t’ai dit qu’il fallait regarder ça ça et ça. Fabien : Il faut le regarder Guillaume : Ouais. Il va falloir que tu me signe ça, machin… combien de personnes tu veux me mettre et tout mais je te dis pas quoi. Je donne une trame avec des facilités. Fabien : Tu facilites beaucoup Guillaume : Ce n’est pas évident à faire quand tu n’as pas l’habitude de faire. Quand tu n’as pas la notion, tout le monde n’est pas capable de faire. Je pense que c’est mieux d’avoir une trame très précise. 92 | P a g e Fabien : Ils ont la trame, ensuite ils vont développer cette trame la et te proposer le projet final ? Guillaume : Oui et puis tu vas te rendre compte si ton projet est viable avant de le présenter. Si tu me dis on va faire un anniversaire à cinq personnes maximum à dix euros. Et on va faire cela une heure et après il faut acheter le gouter. Il faut payer le prof une heure et acheter un gouter Fabien : Plus le bassin immobilisé Guillaume : Ça ne marche pas. Si l’on augmente le pris ça va être un peu plus intéressant. Tu vois ce que je veux dire ? Fabien : Je le vois très bien. Guillaume : Il faut donner une bonne trame à quelqu’un sur ce sujet la et il va se rendre compte tout seul si son projet il est viable ou non. Puis si non c’est de la perte de temps. Si tu es maitre-nageur et que je te disse tiens tu vas mettre en place des aqua anniversaire dans trois semaines. Tu es capable de le faire, mais bon. En gros ça serait ça. Après, je fais tout ce qui est projet comma ça et après je vais le proposer et je retravaille dessus après. Après des choses toute bêtes on est en train de voir pour changer la société de ménage. J’ai demandé au prof de s’en occuper car on va surement baisser les heures et c’est nous qui allons prendre en charge quelques heures de ménage. C’est la même chose que ce que tu m’as dit sauf que c’est différent. Il doit me faire un listing de tous les endroits où l’on doit faire le ménage, de combien de fois par semaine et à partir de la de faire un emploi du temps et de le faire signer par tout le monde. C’est un projet et je lui ai dit de faire ça et ça. Fabien : Et en plus ça permet de responsabiliser les employés, de les impliquer dans des taches qui les changent un petit peu. Guillaume : Ca fait quatre ans qu’on est ouvert et on n’a pas non plus énormément de tache comme cela à faire. Donc là on est dans quelque chose où je veux aller. On va prendre des créneaux ménages à la place de l’entreprise. C’est un salarié qui va le faire comme ça on ne pourra pas dire que j’impose ça et ça. C’est quelqu’un qui bosse à la salle qui va le faire. Je les implique comme ça ils ne diront pas que je les oblige. Ça responsabilise, ça implique et du coup tu te sens encore plus concerné par la chose. Voilà. Fabien : Donc ensuite, une autre question du coup, dans le cadre de la communication qui est mise en place quels sont les outils qui sont à ta disposition ? Alors quand je parle de communication je parle de la communication en interne. Guillaume : Il n’y en a pas dix mille. Tu as le téléphone forcement. Tu as internet. Fabien : Il y a un système de mailing ? Guillaume : Oui on a un système de mailing. On a tous une adresse gmail. Nom prénom modiva.fr. Et c’est du gmail d’accord ? De là, on a deux systèmes pour 93 | P a g e communiquer. On a aussi un groupe à Toulouse, Albi, Narbonne. Cela fait douze salles en tout. A partir de là, il y a deux moyens de communications. Il y en a un qui s’appelle le partage (le drive). Je ne sais pas si tu connais ? Fabien : Si si je connais. Guillaume : C’est tout bête. Entre nous on va partager les infos qui peut y avoir à la salle je ne sais pas quelque chose à faire, les matrices pour se changer, s’il y a une promo. Et après, il y a un site intranet Movida où il y a toutes les infos dessus. Bon ce n’est pas jour par jour mais c’est toutes les semaines. Il est partagé à tous les réseaux. Fabien : l’intranet, nous à center parcs on en avait un forcement. Si c’est sur la même forme et tu vas pouvoir me le dire de suite, c’est surtout pour présenter l’entreprise et son fonctionnement Guillaume : Les infos générales, la promo, les échanges interclubs. Vraiment des trucs basiques. C’est pour tous les Centers Parcs. Le but général c’est que ce soit tous les clubs. Après le gros de la communication se fait entre nous, en face à face soit par mail. Ils ont tous leurs adresses mails et quand ils arrivent à la salle ils consultent tous. Fabien : Ça permet un suivi. Par exemple si tu as un collègue malade, il téléphone en général Guillaume : A moi ou au club. Mais généralement au club. Si c’est un collègue qui est malade et qui à cour dans une heure, le club le sait et il annule le cour. Il faut téléphoner au club pour que ce soit le plus rapide possible. Même au niveau des infos il faut que ça aille le plus vite possible. Tu as toujours quelqu’un à l’accueil. Moi ça m’arrive de ne pas répondre au téléphone. Fabien : Et du coup quand tu as parlé des réunions est ce que tu utilises des tableaux pour présenter des résultats ou même pour communiquer ? Car tu as dit que sur le service interne du drive tu m’étais toute les communications. Estce que cette communication est reproduite dans une salle sur des tableaux ou c’est vraiment que sur le drive ? Guillaume : Cette communication sur le drive est que sur le drive. Je suis en train de supprimer tout ce qui est autre, tous les papiers qui trainent. Je veux mettre du numérique pour que ce soit plus simple, que ce soit des réflexes. C’est déjà un réflexe pour moi mais pour eux c’est très compliqué de se mettre en tête de tout partager. Ils ont vraiment du mal à ça mais ça commence à venir. L’idée c’est que ça soit une habitude et qu’il y est que des ordinateurs et plus de papiers qui trainent. Fabien : Tout réunir dans un même niveau de stockage. Guillaume : Exactement. Après les réunions c’est une fois par mois ou tous les deux mois s’il se passe rien comme au mois de décembre. Elles ont plus pour but d’amener un évènement, des journées portes ouvertes, des choses 94 | P a g e comme ça ou alors dans le chiffre d’affaire le mois prochain, l’objectif qui arrive, dans le mois le chiffre qu’on doit faire. Il peut y avoir une soirée à organiser ou quelque chose comme ça. Les réunions c’est vraiment pour tout ce qui est organisation, de tout ce qui est objectif et de résultat. Fabien : D’accord. Guillaume : D’accord. Fabien : Parfait. Dernière question sur les moyens de communication. Est-ce que des entretiens individuels sont mises en place pour les employés. Guillaume : Ca va être fait d’ici fin mars. Fabien : Et donc la justement c’est le moment de voir le travail de manière général mais aussi les ambitions de chaque employés. Guillaume : Oui le travail, les objectifs, la motivation. Après on est dans un milieu où ça bouge beaucoup aussi. On a deux maitres-nageurs qui sont là depuis quatre ans. Et après ça a bougé sur tous les postes. Donc ça bouge assez régulièrement. Après on n’est pas une entreprise qui va énormément évoluer à part si tu veux partir sur un autre club mais bon un maitre-nageur restera un maitre-nageur appart s’il y a un prof de fitness qui se libère mais un prof de fitness il faut passer un BPJEPS. Tu ne vas pas avoir une évolution fulgurante. Fabien : Ça serait plus une évolution horizontale en soi sur un terme de compétences et l’évolution verticale est plus difficile. Guillaume : Si un nouveau club qui s’ouvre et moi qui part et du coup il y a un poste de manager et encore je ne sais pas si au niveau de la direction tous les clubs partiraient sur d’autres managers de l’équipe mais c’est aussi compliqué de se dire il y a trois semaines tu étais mon collègue et aujourd’hui tu es mon responsable. Donc ce n’est pas évident de se dire qu’on va évoluer. Il y a moyen de développer, il y a du conditionnement sur les augmentations pour les maitres-nageurs sauveteurs sur l’aqua bike tout ça. Donc il y a moyen de développer son salaire et de gagner bien sa vie tout en développant l’activité. Mais après de grimper au niveau des échelons c’est compliqué. Fabien : D’accord. Alors voilà, on va arriver sur une question un peu plus complexe maintenant. Donc dans le cadre de tes missions que tu confies à tes subordonnés, est ce que tu penses mettre tous les moyens disponible qui sont à ta disposition pour les aider à leur tâche ? Ou est-ce que tu penses qu’à certain moment tu pourrais faire toujours un peu plus ? Guillaume : Toujours un peu plus. Exemple. On a monté une salle, ici, il n’y avait rien avant c’était une grande pièce qui faisait accueille. On a monté cette salle. On a fait ça avec tous les salariés. Euh, le but du jeu était de mettre en place des activités comme le Pilate anti groupe. Huit personnes maximum. Ça ressemble un peu à du coaching. Ce n’est pas un cour à trente mais à huit. Et à partir de là, il y a deux profs qui font des cours personnels chacun (quatre 95 | P a g e cours en tout). Le but du jeu est de développer cette activité. Ok. Alors peut être que pour eux j’aurais pu payer une formation Pilate en plus. Très bien ça a marché l’aqua bike mais on aurait pu faire la formation aqua bike. Tu peux faire des cours pour te former car c’est quelque chose de plus. Peut-être on aurait pu le faire. J’aurais pu les envoyer en formation Pilate. Qu’ils soient encore meilleur dessus être un peu plus dans le truc. Mais il y a un manque de moyen. Une formation Pilate c’est huit cents euros. Fabien : Et après ils sont obligé de payer au niveau des …… ou des …… Guillaume : Ça c’est ce qu’ils ont envie de le faire. Mais nous perso on ne pouvait pas payer les huit cent euros. On ne savait pas vraiment les aboutissements. C’est au tout début. Et euh … euh… on a quand même pu faire mieux grâce à cette formation. Aujourd’hui ils sont formés Pilate. Ils ont déjà la base et son capable de faire des cours mais c’est toujours à vouloir faire mieux. Une formation avec plus de matériel. On aurait vraiment pu faire mieux. Et après c’est déjà pas mal on fait avec les moyens qu’on peut et les moyens du bord aussi. On pourra toujours faire mieux c’est une évidence. Tu verras sur les entretiens ce qu’ils te dissent. Ils n’ont pas énormément de grosses missions. Julien il est un peu sur le pôle de l’administratif. Je suis un peu plus la derrière lui pour checker et driver. Mais encore une fois je ne vais pas lui donner des missions avec un résultat. Fabien : les missions après c’est plus des missions individuels qu’ils ont vis-à-vis de la clientèle plus et en fonction des besoins qui sont exprimés par cette clientèle au final. Guillaume : Alors la dans ce cas-là on ne parle pas de mission. Fabien : De service ? Guillaume : Non mais c’est ton travail quoi. Fabien : D’objectif alors ? Guillaume : Ton travail d’aujourd’hui. Prof à la salle, ton travail est de faire des cours collectifs, de fitness, de musculation. Tu arrives à l’heure, tu regardes ton planning, la clientèle, de faire des bons cours un minimum performant. Euh, le niveau sécuritaire. Et après au niveau musculation de pouvoir encadrer les gens, proposer un programme de musculation, de dynamiser. C’est leur travail. Pour moi ce n’est pas du tout une mission. Alors pour moi c’est la base de la base. Le minimum syndical c’est ça. Après tu peux être très bon sur ce cour et la vraiment c’est génial. Et je peux te donner comme mission de développer le body combat car il ne marche pas très bien. Ce n’est pas le cas. Ça je me le fait tout seul. Je change le planning et je sais ce que je dois faire s’il y a un problème sur un cours ou autre. Et on essaye d’adapter au fur et à mesure. La Pilate ça stagne un peu au début. C’est en train de remonter un peu là. Ça remonte c’est bien, ça re-stagne on va trouver pourquoi et essayer de mettre en place quelque chose. On va trouver le moyen de faire quelque chose. Je vais leur demander qu’es ce que vous en pensez et qu’es ce qu’on peut faire 96 | P a g e et leur avis. Je préfère le travail participatif moi à « fait ci fait ça ». Tu vois ce que je veux dire ? Fabien : Oui. Plus un système démocratique qu’un système directif on va dire où on ne laisse pas la liberté d’expression. Guillaume : Après il y a deux choses. Directif comme tu dis. C’est fait ci fait ça. Attention le Pilate s’il se développe pas par exemple ce n’est pas forcement de sa faute à lui. C’est peut être que cette activité-là ne marche pas. C’est peut être car le créneau n’est pas bon. Voilà, ce n’est pas évident, ce n’est pas facile aussi pour une personne, de trouver le pourquoi du comment et surtout je ne vais pas dire à cette personne « c’est toi qui… ». Je pense que c’est bien de le faire mais à outre mesure. On va essayer de développer le Pilate mais donnez-moi vos idées. Qu’est-ce que vous en pensez ? C’est la même chose mais c’est dit différemment. Et euh tu impliques de façon positive voilà ce que vous en pensez. Car après le manager qui va dire « tu développes le Pilate » et que le Pilate se développe pas il va dire quoi ? T’es nul tu n’as pas développé le Pilate. Donc là tu as quoi ? Tu y arrive tu es trop fort. Et s’il n’y arrive pas tu lui dis quoi ? Tu es face à un échec donc voilà ne t’inquiète pas. Alors que si tu l’impliques il va trouver des solutions dès le début ensemble. Je trouve que c’est plus facile et plus agréable de travailler comme ça. Après c’est une façon de faire. Mais je comprends aussi la façon de déléguer vraiment, de dire « fait ci, fais ça ». Déléguer c’est une bonne façon de manager mais voilà ça met des barrières. C’est mon métiers de développer des activités. Et c’est mon métier de les aider et de leurs donnent des outils. Moi je bosse comme ça. Je pense bosser comme ça. On verra mais c’est ma vision des choses. Fabien : Parfait. Ok, donc dans le cadre de ces missions, généralement, les relations que tu entretiens avec tes subordonnés est ce que ça se passe bien ou est-ce que tu en as certain qui vont être réfractaire à ce que tu vas leur confier comme mission ? Ou est-ce que c’est vraiment avec plaisir qu’ils vont le faire ? Guillaume : Sur ça pile-poil là-dessus je n’ai jamais eu … Fabien : De soucis ? Guillaume : Comme je suis du genre à ne pas trop déléguer, en général ils sont contents. J’ai l’impression que … par exemple que je te disais pour le ménage je les ai senti investi. Tu vois ? Les plannings sont faits avec leurs idées. J’essaye que qi je pense le contraire de pas … mais je vais avoir tendance à avoir mon idée et je vais prendre ce qui me va et c’est comme ça. Quand tu gères une boite tu sais ce que tu veux. Je demande leur participation comme ça ils sont plus impliqués. Fabien : Comme ça, ça permettra d’impliquer … Guillaume : Oui ça les implique et ça marche tout le temps. Les portes ouvertes et le planning c’est eux qui l’ont fait. Je leurs ai dit vous faites un planning et à 97 | P a g e la réunion on prendra tout et on fera un planning. Ils sont arrivés et ils avaient déjà entre eux fait un planning commun. Tous regroupé la dessus. Ils avaient déjà discuté entre eux. Forcement si on les implique ils aiment ça. Fabien : Très bien. Alors maintenant on va passer sur ton parcourt à toi en fait. Donc déjà ton parcourt que tu as eu en tant que responsable au sein de l’entreprise. Donc, c'est-à-dire qu’avant d’être manager est ce que tu as été dans d’autres fonctions au sein de l’entreprise Movida ? Guillaume : Commercial. Fabien : Tu étais commercial au sein du groupe Movida ? Guillaume : Commercial j’entends la personne qui est à l’accueil et qui te renseigne. Fabien : D’accord. Guillaume : A Blagnac et à Portet. Neuf mois à Blagnac et trois mois à Portetsur-Garonne. Fabien : Je connais bien Portet-sur-Garonne j’en viens. Et tu n’avais jamais été avant sur d’autre fonction du style éducateur, prof de fitness. Guillaume : Pour faire simple, j’ai fait mes quatre ans de fac car j’ai redoublé. Et on est arrivé avec ma compagne sur Toulouse dans l’année qui a suivie. Et j’ai fini la fac en 2008-2009. En septembre j’étais à Toulouse. J’ai bossé dans tout ce que j’ai pu trouver (fringues). J’ai fait un mois et demi dans une mairie en tant qu’éducateurs sportifs à la rentrée de septembre 2009. Et j’en ai eu marre. Ça ne m’a pas plus du tout. Educ et mot ce n’est pas pour moi. J’ai travaillé animateur avec les enfants de 16 ans à 25 ans. J’avais fait le tour de ça et je n’avais pas envie de bosser là-dedans. Avec le management il y a un décalage. Après c’est un boulot avec les vacances scolaires et le sport avec les gamins à l’école c’était géniale. Le poste pourrait aller à un STAPS mais ça ne me plaisais pas et du coup j’ai envoyé des lettres de motivations à tous les clubs de fitness qui existé sur Toulouse. J’ai envoyé cinquante ou soixante lettres. J’ai eu une réponse positive pour un entretien à Blagnac où j’ai été pris pour neufs mois (congés maternité). A peut prêt en octobre. J’ai fini en juillet. Juillet Portet. Et octobre à Rosez. Fabien : Tu as sauté sur l’occasion Guillaume : Personne n’était motivé donc du coup… Fabien : Ils avaient peur que les Aveyronnais ne soient pas chaleureux ou quelque chose comme ça ? (rire) Guillaume : Ils en étaient persuadés. Ils en étaient surs. (Rire). Ils avaient peur que le tracteur se gare devant la salle de sport. (Rire). Voilà il n’y avait pas grand monde qui était motivé de bosser ici parce que quand tu es à Toulouse 98 | P a g e ça bouge pas mal. J’étais à l’accueil et on me propose ça, c’était vraiment l’expérience, qui ne tente rien n’a rien. Fabien : Tout à fait. Guillaume : j’étais en CDD je précise. Fabien : Tu es passé en CDI Guillaume : Oui CDI. Fabien : et donc tu coup, avant d’arriver à ces fonctions de manager est ce que l’entreprise propose des formations en interne justement. Guillaume : Commercial. J’étais commercial. Fabien : d’accord. Guillaume : J’ai en interne une formation de commercial. Le but du jeu est de vendre des abonnements. C’est ça qui va nous faire vivre. Et donc j’ai été formé à tout ce qui était accueille, commercialisation, service adapté aux besoins des clients. J’ai vraiment été formé là-dessus. Après on n’a pas besoin d’autre formation. Fabien : Et là je vais partir sur une question toujours sur les formations mais là je vais partir plus sur STAPS. Tu as dit que tu avais fait management du sport, est ce que il y avait un focus sur le management, sur la communication ou pas du tout ? Car ça ça change d’un cloché à un autre. Guillaume : Je suis complètement d’accord avec toi. Euh… c’est un peu loin quand même. On avait une grosse partie basé sur l’histoire du sport, le droit du sport, les associations les machins. Un peu barbant à mon gout. Intéressant mais barbant. Après on a vu ce qui était compta, comment développer un projet, un évènement. On a vu les ressources humaines. Management pas très poussée mais vraiment du général. Fabien : Le fonctionnement de l’entreprise… Guillaume : Pour créer une entreprise on avait vu quelques bases. On a vu des gens, des anciens STAPS. C’était quand même pas mal. J’ai fait un stage de deux mois. Deux stages d’un mois pardon. (Judo et entreprise à Limoges). Je me suis vite rendu compte que le côté sportif n’était pas pour moi. Fabien : C’était plus le coté commercial. Guillaume : Exactement. Partir d’un point à l’autre, avoir des objectifs c’est ça qui me plait. Voilà. Fabien : Parfait. 99 | P a g e Guillaume : Après j’ai eu pas mal de bol dans mon cursus quand même. J’étais en STAPS, un CDD, deux CDD, manager. En STAPS tu as plus tendance à finir en BP. Toi tu as plus tendance à faire l’inverse. Fabien : C’est ça. Guillaume : Généralement c’est ça. Ils finissent en BP ou en BEESAN pour être maitre-nageur et du coup STAPS ça ne sert à rien. Fabien : j’arrête l’entretien mais on peut poursuivre. Merci beaucoup. Entretien numéro 6 : Laetitia, femme, éducateur sportif, 29 ans Fabien : Bonsoir Laetitia et merci de nous accueillir, nous allons commencer l'entretien avec la première question, Victor tu veux la faire ? Victor : Oui. Tout d'abord, en prenant l'exemple de la fable d'un auteur nommé Pierre Eric Sutter, pouvez-vous me donner la position que vous occuperiez et pourquoi. En passant devant une cathédrale en construction, un marchand demande à trois ouvriers ce qu'ils font, le premier répond je gagne ma vie, le second je facilite le travail des autres et le troisième je bâti une cathédrale. Donc quelles positions es-ce que tu occuperais ? Laetitia : Je bâti une cathédrale. Fabien : Alors dans ce cas-là es-ce que tu peux essayer de développer pourquoi tu bâti ? Laetitia : Alors (hum, hum) tout simplement parce que je pense que c'est (hum) ce qu'on fait en fait c'est au début on construit quelque chose, (euh) on est là on fait un emploi mais c'est un, c'est tout (hésitation), c'est une petite partie de ce qui est vraiment l'entreprise et (euh) pour moi au fil des années on devient de plus en plus instruit et de plus en plus bon dans ce qu'on fait et donc du coup au fur et à mesure on construit quelque chose de plus grand et de plus (beau?). Fabien : Donc déjà. Laetitia : C'est comme ça que je le conçois moi après Fabien : Donc déjà, ce que je peux comprendre c'est que tu construis ton expérience, tu construis ton parcours Laetitia : Oui et aussi celle de la salle, aussi du coup Fabien : Et aussi celle de la salle Victor : Tu as un projet ? 100 | P a g e Laetitia : Ben euh après honnêtement à long terme peut-être pas être (hum) fin toute façon on le sait prof c'est pas rester prof jusqu'à la retraite, enfin si il y a une retraite, mais bref c'est vraiment approfondir nos connaissances et pourquoi pas dévier dans le milieu tout en restant dans cette structure où on peut en fait tout simplement évoluer en poste de manager ou ouvrir sa propre salle dans des années futures ou des choses comme ça Fabien : Derrière toi en fait tu as un projet on va dire de progression professionnelle au sein de l'entreprise Laetitia : Oui Fabien : Ce qui fait que tu justifies le « je bâti une cathédrale » Laetitia : Voilà, c'est ça, Victor : D'accord Fabien : Parfait Victor : Donc, toujours en prenant l'exemple de cette fable dans quelle catégorie pensez-vous que votre responsable hiérarchique direct se situe-t-il et pourquoi ? Laetitia : Alors moi je pense tout simplement qu'il est au milieu de la cathédrale (rire), pourquoi parce que on fait parti d'un réseau et donc du coup il y a encore des personnes qui ont construit et qui ont bâti plus que ça qui sont au monopole de tous les Movida donc je pense que (hum) ces personnes-là (…) fin sont plus haute dans la cathédrale, on plus d'expérience, ce qui fait qu'en fait ils dégroupent ces (hum), je sais pas comment expliquer, (hum) mon manager il fait parti (euh) d'une des pièces maîtresses mais en hauteur en fait on va dire que c'est lui qui nous dirige vers le haut donc du coup... Fabien : On va dire que c'est un des architectes Laetitia : Voilà c'est ça, c'est pas lui qui est en haut de la cathédrale qui a tout fini qui a tout fait mais il participe à cette construction et dans la phase de construction il est au-dessus puisqu'il nous emmène vers le haut et c'est lui qui nous organise, qui nous manage quoi Fabien : Ben c'est lui qui vous insuffle vraiment l'énergie Laetitia : Oui Fabien : D'accord Victor : D'accord. Donc votre responsable hiérarchique direct vous confie une 101 | P a g e nouvelle mission à vous et vos collègues comment s'organise-t-il pour vous communiquer cette nouvelle mission et que fait-il pour vous aider à accomplir cette tâche ? Laetitia : Alors la plupart du temps il, fin si c'est vraiment une mission importante qu'il délègue a beaucoup de personne il va faire une réunion, tout simplement, il va nous prendre tous, à l'avance il va nous envoyer (hum), il va nous envoyer en fait un mail (euh) qui va nous expliquer le but de la réunion par exemple, ensuite pour être sûr que l'on est lu le mail on va recevoir un SMS (rire) nous disant qu'on a reçu un mail (rire) pour confirmer quelques jours avant qu'on est bien eu le temps de voir le mail et tout ça puis y aura la réunion à proprement dit, à proprement parler. Ensuite tout simplement donc il va pendant la réunion expliquer (euh) tous les enjeux tout ce qu'il va mettre ne place, tout ce qu'il aimerait qu'on fasse et après par contre (euh) sur les semaines qui suit (euh) il va faire, dans les mois qui suivent suivant (hum) l'échéance du projet qu'il va mettre en place et ben il va faire le point sur ce qui a été accompli, ce qui n'a pas été accompli et pourquoi, et peut-être aussi redresser si il voit que quelqu'un qui n'a pas fait son travail le prendre à part et lui dire bon voilà toi tu devais faire ça tu n'as pas fait ça ou des choses comme ça. Fabien : Oui, un entretien individuel Laetitia : Voilà Fabien : Très bien. Et au niveau des autres techniques de communication donc on a vu qu'y avait le mail, on a vu le téléphone, les SMS, est-ce qu'y en a d'autres ? Laetitia : Ben le direct (euh) Fabien : D'accord. Je me rappelle d'un passage avec Guillaume il avait parlé aussi d'un système interne justement à l'entreprise, une sorte de boite mail ou de réseau intranet Laetitia : Ah oui, oui c'est vrai. Ben en fait pour en fait c'est que les mails ils arrivent sur cette boite intranet (rire) donc du coup c'est (euh), oui je ne suis pas très bonne en informatique mais du coup c'est cette boîte-là, c'est par là qu'on reçoit nos mails justement en interne en fait c'est pas (euh) un mail de perso à perso c'est par rapport à la boîte professionnelle qui a été créée par chacun Fabien : C'est ça. Et donc du coup cet outil qu'est-ce qu'on y retrouve ? Laetitia : Alors euh, les agendas, nos emplois du temps, qui sont mis à jour avec un envoi direct de SMS quand il y a une modification de planning (euh...) on y reçoit le partage entre tous les clubs avec Toulouse, ça veut dire que si il veulent nous envoyer une communication ou un événement qui se fait sur 102 | P a g e Toulouse ou nos (euh), tout simplement nos planning qui sont gérer sur Toulouse mais qui nous sont envoyer on les a en même temps en fait ils sont partagés après (euh) on y retrouve (euh) nos réabonnements du mois qu'on doit faire on y trouve (euh...) on y trouve plein de choses, nos heures sup, nos régule d'heures sup. On a un planning aussi pour tout ce qui est (euh...) tout ce qui est prospé, les gens qu'on voit … etc, en fait tout est checké par (euh) Fabien : En fait tout est checké par le système intranet Laetitia : Par le système intranet que lui il regarde tous les jours Fabien : D'accord et c'est justement pas trop difficile d'utiliser ce système Laetitia : Non Fabien : Parce que de ce que j'ai compris justement on avait tendance du coup à supprimer tout ce qui était le papier, les écrits et à plus se baser sur l'informatique. Laetitia : Ouais non, du coup en fait (euh) c'est vrai que l'avantage c'est qu'on le perd pas Fabien : C'est sûr Laetitia : Sa dépend des personnes Victor : Est-ce qu'après y a une difficulté d'utilisation par rapport au système ? Laetitia : Oui on a tous eu une mise en place de comment utiliser (euh) le système et comme il ne bouge pas ça va, après si il y a quelque chose qui évolue en fait il va nous le dire donc (euh) voilà il nous le récapitule et puis au pire on le fait directement en fait en individuel si on a besoin on pose des questions et il nous le fait faire directement en fait les manipulations donc du coup après on sait s'en servir Victor : D'accord. Donc quelles sont les outils de communication présents au sein de votre entreprise et quelles sont ceux utilisé par votre responsable hiérarchique direct Fabien : Donc en plus de ces outils que l'on a déjà cité du coup Laetitia : On marche aussi par affichage mais alors là du coup c'est aussi pour nous et aussi comme ça si c'est affiché pour nous et pour les adhérents. Et du coup si c'est affiché pour nous aussi ça nous rappelle si il y a des événements si il y a (hum...) voilà on marche par écrit au niveau des communications pub, événements, changement de planning, (euh...) sinon honnêtement il y a beaucoup le moyen direct de réunion verbal après beaucoup l'informatique. 103 | P a g e Victor : D'accord. Dans le cadre de vos missions comment estimez-vous vos relations avec votre responsable hiérarchique ? Les relations que vous entretenez avec ce dernier sont-elles bonnes ou avez-vous eu récemment des conflits avec lui ? Fabien : Alors quand on dit conflit sa peut aussi être des tensions Guillaume (manageur) : C'est la première question que j'ai entendu depuis tout le début hein, vous parlez des conflits, à c'est enregistré en plus, vous parlez des conflits intimes ou des conflits euh... Laetitia : Mon manager et en même temps mon conjoint (rire) donc du coup les relations sont très bonnes Fabien : Ceci explique la chose Laetitia : Et en fait vraiment par contre il y a une dissociation entre le perso et le pro donc du coup niveau professionnel (euh...) j'ai jamais eu de... Fabien : De soucis Laetitia : De soucis qui monte plus que ça, j'ai toujours respectée quand il me donne quelque chose à faire ou quand il dit quelque chose c'est lui qui a le dernier mot je veux dire si c'est pas justifié et avec une preuve plus grosse que ça que c'est moi je vais pas à aller chercher voilà il explique, il résolu en fait il est dans le calme très très très important donc il va écouter tout même si (euh), moi ou mes collègues hein, on arrive il y a un truc qui a pas plu par rapport à un adhérent ou par rapport à l'emploi du temps ou par rapport à n'importe quoi. Généralement ça se fini euh je ne sais pas comment il fait généralement ça se finit toujours bien Fabien : D'accord, donc il arrive vraiment à analyser les choses, il laisse s'exprimer les gens Laetitia : Oui, il écoute en fait, il analyse et après euh et après du coup il va faire en, il va mettre en place quelque chose en fonction de ce qu'il aura analysé. Il ne va pas forcément répondre quelque chose sur le coup, voilà, après Fabien : il préfère prendre du recul justement sur les informations qui arrivent Laetitia : Et puis il regarde oui il analyse et après il voit ce qu'il fait. Et ce n’est pas justement par le fait que je sois quand même (euh), qu'on est dans la vie ensemble ce n’est pas forcément qu'il y a quoi que ce soit en conflit et que fin il hésitera pas si c'est moi qui suis en tort à dire bon voilà toi tu n’as pas faits ça tu devais faire ça fin voilà sa sera direct et clair quoi il va me dire tu devais faire ça tu l'as pas fait tu le fais quoi voilà c'est eux. Donc généralement la relation 104 | P a g e est bonne, je ne vois pas quoi dire d'autre c'est particulier. Fabien : Alors là du coup la prochaine question elle est complexe, celle-là elle va être biaisée parce que la question c'était as-tu la possibilité du coup ou les moyens d'améliorer les relations avec ton responsable. Bon... Laetitia : Non à part euh. Enfin si dans le sens vraiment justement continuer sur cette dissociation quoi parce que si on fait le mélange du coup les relations seraient plus mauvaise qu'elles sont quoi. Victor : Même par rapport aux collègues à côté Laetitia : Puis alors oui c'est d'autant plus de vigilance, encore plus de respect des règles de base de l'entreprise parce que du coup-là si y a un truc où euh enfin si sa peut pas être toujours moi avantagée sa peut pas être toujours moi qui est raison c'est comme ça et je justement même plus amplifié on va dire parce que Fabien : C'est encore plus difficile parce que tous les deux vous devez prendre du recul vis à vis du reste Laetitia : J'ai pas vraiment droit à l'erreur quand même au niveau de l'entreprise quoi sinon (rire) c'est normal après ça c'est, on le savait en travaillant ensemble mais après c'est d'où le fait qu'il y est des responsables aussi au-dessus de Guillaume qui pourraient trancher si y avait quoi que ce soit de toute façon. Donc si dans le cas où je peux améliorer en respectant bien les règles et le cadre de l'entreprise. Fabien : Parfait. Et donc du coup dans le cadre de tes missions qui te sont confiées par ton responsable penses-tu avoir tous les outils nécessaires pour bien faire ton travail ? Laetitia : Ben, fin ça dépend Fabien : Alors on peut faire déjà outil matériel Laetitia : Au niveau matériel, moi personnellement par rapport aux cours que je donne, par rapport au plateau muscu, par rapport aux cours que je donne j'ai besoin de rien spécialement. Après par rapport à la salle je pense qu'il y a toujours moyen d'investir dans du matériel, y a toujours moyen d'avoir quand même des choses plus neuves ou des choses qui nous manque mais honnêtement pour travailler aujourd'hui et pour prendre en charge correctement la clientèle on a suffisamment de matériel pour y répondre, on a ce qui faut. Après du coup se serait du développement de l'entreprise et se serait plus investir dans de nouveau matériel pour cibler une nouvelle clientèle ou faire d'avantage plaisir à la clientèle actuelle, voilà se serait du plus. 105 | P a g e Fabien : Ça c'est encore du coup à l'état de projet où on essaie de les développer quoi Laetitia : Et voilà ça c'est à l'état de, on réfléchit et au niveau du coup etc et tout ce qui peut se mettre en place financièrement aussi. Après concrètement on fait partie des salles qui ont du bon matériel on a une salle sympa, qui est grande, la tout de suite moi en tant que personne, en tant que prof je n'ai pas besoin de plus de matériel j'ai ce qu'il me faut pour mes cours en tout cas. Voilà, si j'ai bien compris la question peut-être qu'après … Fabien et Victor (en chœur) : C'était ça. Laetitia : Oui si c'était ça Fabien : Et donc du coup est-ce que tu te sens soutenu et aidée dans tes missions par ton responsables du coup c'est à dire que si tu rencontres une difficulté, que tu lui en fais part est-ce que tu vas être soutenu justement pour essayer de … Laetitia : Alors on est toujours soutenu si y avait des soucis, alors par exemple par rapport à la clientèle on est toujours soutenu dans le sens du soutien de l'équipe. Après par contre malgré ce soutien si il voit qu'il y avait quand même une erreur de la part de la personne il va y remédier en disant voilà je t'ais soutenu mais tu n’aurais pas dû réagir comme ça ou dire ça, voilà. Après en termes de projet il va soutenir dans le sens où il a aussi le budget et l'aval de sa direction au-dessus. Il décide beaucoup de chose mais dès que ça à un coup financier il faut l'autorisation au-dessus. Donc du coup si y a un projet de mise en place d'une salle de crossfit par exemple, je prends l'idée parce que concrètement on en a tous parlé si les personnes qui sont au-dessus de Guillaume dise non il pourra rien faire pour nous même si on a cette envie de le faire. Voilà il y aura une limite surtout budgétaire plus que l'envie. Après si on a des envies farfelue tout ça et que sa rentre pas dans le cadre il va dire non. Voilà, développer des trucs qui serait pour l'intérêt personnel et pas pour l'entreprise aussi par exemple, là du coup il dirait non. Fabien : Oui y a toujours euh le contrôle Laetitia : Oui voilà y a une limite les envies de développer quelque chose est soutenu il faut que ça reste acceptable par la direction et voilà et après si c'est juste pour perso il dira non. Il faut qu'y soit un intérêt pour l'entreprise Fabien : Et donc du coup pense-tu avoir tout mit en œuvre pour atteindre les objectifs qui t'étaient fixé ? Laetitia : Non (rire) Fabien : Donc du coup pour toi qu'est-ce qu'il faudrait que tu mettes en œuvre 106 | P a g e un peu plus pour vraiment atteindre tous tes objectifs voire les surpasser ? Laetitia : Il y en a quand même pas mal, euh y a le côté sportif et le côté commercial. Peut-être plus de rigueur dans le fait, plus d'organisation et de rigueur dans le fait par exemple que l'on doit chaque mois rappeler les personnes qui sont en fin d'abonnement ou des prospect qui sont venu et qu'il faut rappeler voilà. Normalement on a tout un listing qui nous est donné et qu'on doit faire. C'est vrai que du coup malgré, par exemple je ne suis pas très à l'aise au téléphone et malgré toutes les billes que l'on a pu me donner tout ce qu'on a pu me dire, tout ce qu'il a pu faire pour moi ça reste encore quelque chose de difficile donc du coup je pense qu'il me faudrait plus de rigueur ou un emploi du temps où j'ai marqué pendant une demi-heure, faut que ce soit écrit noir sur blanc. Donc du coup je pense que de ce côté-là il faudrait que moi je le fasse et que je me mette un peu plus de rigueur sur ça. Au niveau cours, on a des relancements tous les trimestres, donc peut-être plus d'organisation pour les relancements pour réviser ses cours et qu'on doit faire... Je sais que je peux faire mieux, voilà, après je fais déjà bien parce que je suis au trimestriel, aux formations des profs tous les 3 mois, j'y assiste, je travaille quand même je connais mes chorées je corrige les gens il y a tout ça, il y a un bon travail de fond, mais y a toujours moyen de faire mieux. Et je le sais, j'en suis consciente, après je le fais pas je n’ai pas d'excuse Fabien : Donc ce qu'il te faudrait en fait c'est plus de temps pour planifier Laetitia : Plus de, ouais quelque chose de plus planifié et aussi que j'ai ma vie perso j'ai une petite fille d'un an et du coup pour l'instant c'est ma priorité et que je revienne un peu plus sur le travail ce que j'ai beaucoup de mal à faire là. Après pourtant y a tout qui va mais forcément dans la vie y a des moments où on a plus de priorité que d'autres et j'avais le travail beaucoup et là c'est perso. Donc je peux faire mieux et je peux travailler plus pour l'entreprise je pense Fabien : Mais ça reste indépendant du coup de ton responsable Laetitia : Complètement Victor : C'est des outils personnels que tu dois mettre en place Laetitia : Oui voilà à moins que ce soit lui qui décide de mettre sur mon emploi du temps pendant une demi-heure tu fais des appels téléphoniques, fin peutêtre qu'avec plus de trucs imposé si pour moi c'était sur mon planning, au lieu d'être plus (…) fin c'est pas laxiste, au lieu de dire quand tu es à l'accueil tu peux le faire, si c'était écrit voilà là tu as une demi-heure et tu as que ça à faire et que je sais que j'ai ça à faire et que c'est écrit peut-être je le ferai et là du coup je sais que j'ai le choix donc je dis toujours je le ferai demain, je le ferai demain, je le ferai demain.. 107 | P a g e Fabien : Oui c'est la piste d'amélioration là-dessus Laetitia : Voilà Fabien : Il faudrait que ce soit noter pour améliorer Laetitia : Mais comme le ménage en fait avant ce n’était pas noté maintenant c'est noté et tout le monde le fait mais c'est noté, c'est écrit. Fabien : On en avait parlé avec Guillaume justement de ce projet de nettoyage qui avait été mené par un membre de l'équipe. Laetitia : Oui, voilà Fabien : On avait beaucoup décalé avec Guillaume et c'était bien, c'était cool. Bon bein du coup c'est parfait tu as répondu à toutes les questions donc merci beaucoup de nous avoir consacré ce temps Laetitia : Merci à vous. Victor : Merci. Entretien numéro 7 : Sylvain, Homme, Educateur sportif, 34 ans Fabien : Donc bonjour Sylvain et merci d’avoir accepté cet entretien à Movida Sylvain : Bonjour à toi Fabien : Donc quel âge as-tu ? Sylvain : 34 ans Fabien : 34 ans, très bien. Donc on va commencer avec la première question. Alors en prenant l’exemple de la fable d’un auteur qui s’appelle Pierre Eric Sutter, peux-tu me dire la position que tu occuperais et pourquoi ? Voici la fable : En passant devant une cathédrale en construction, un marchand demande à trois ouvriers ce qu’ils font. Le premier répond à ce marchand « je gagne ma vie », le second « je facilite le travail des autres » et le dernier « e bâtis une cathédrale ». Pour toi dans cette fable, quelle position penses-tu occuper ? Sylvain : Je bâtis une cathédrale Fabien : D’accord, alors est-ce que tu peux me développer un petit peu pourquoi tu bâtis une cathédrale ? Sylvain : Parce que je vais … je construis ma personnalité, mon travail tout autour du développement personnel et des coachings que j’encadre aujourd’hui. 108 | P a g e Fabien : D’accord, donc pour toi dans ton travail, c’est vraiment ton développement personnel avant toute chose ? Sylvain : Euh … Fabien : Ou c’est aussi le développement de ta clientèle ? Sylvain : C’est ce qui me permet en fait de m’occuper comme je veux des personnes. Fabien : D’accord Sylvain : Voilà, parce que j’ai un esprit très critique par rapport à moi-même et pour pouvoir m’occuper des gens que je l’entends, il faut que je sois suffisamment bon et carré pour obtenir les résultats que je souhaite. Fabien : D’accord, tu as tendance à te faire de nombreux feed-back sur toi pour essayer de t’améliorer ? Sylvain : Voilà ouais, en permanence. Fabien : Du coup, toujours en prenant l’exemple de cette fable, dans quelle catégorie penses-tu que ton responsable hiérarchique direct, donc là on va prendre Guillaume se situe-t-il vis-à-vis de cette fable et pourquoi ? Pour toi estce qu’il est plus Guillaume dans le « je gagne ma vie », est ce qu’il est plus dans le « je facilite le travail des autres » ou dans le « je bâtis une cathédrale » ? Sylvain : Euh … je facilite le travail des autres peut être ou la première. Fabien : D’accord, du coup est-ce que tu peux essayer de développer pourquoi ? En termes on va dire d’actions qui sont réalisées ? Sylvain : Parce qu’il essai quand même de faire de la coordination entre nous et d’être dans le … développement en même temps de l’entreprise, de la place qu’on peut y avoir dedans mais … je n’ai pas un regard sur son travail. Fabien : Alors ce n’est pas un regard critique mais c’est juste voilà, estimer pour toi dans quelle position il se situerait avec deux/trois arguments, comme ça. De toute façon, ça reste toujours à vocation anonyme ces entretiens. Sylvain : … Ca dépend des périodes et il y a des périodes ou s’était « je fais ce travail pour gagner ma vie », voilà. Fabien : D’accord, et comment ça se traduisait dans ce cas-là cette période « je gagne ma vie » ? Sylvain : Ben je fais mon taff comme je l’entends et les autres me suivent ou sinon je leur rentre dedans. Fabien : Okay, donc pour toi c’était vraiment appliquer on va dire, les directives à la lettre si ça venait du siège par exemple sans forcément … 109 | P a g e Sylvain : Voilà, sans chercher à mettre du sens à ce qu’il faut faire et pourquoi il faut le faire. Fabien : D’accord, okay, ça explique bien. Très bien. Et donc du coup … Sylvain : Je suis très cartésien donc du coup il faut m’expliquer à moi Fabien : Ouais, mais pas de soucis, c’est ce qu’il faut. Et donc quand ton responsable hiérarchique direct te confie une nouvelle mission à toi et tes collègues, comment s’organise-t-il pour te communiquer cette nouvelle mission ? C'est-à-dire quels sont les outils en fait qu’il va utiliser ? Sylvain : Aujourd’hui, ça dépend des actions … Il y a des actions ou ça va être fait verbalement. Il y a des actions ou je l’apprends au dernier moment. Il y a des actions ou je l’apprends en SMS, ou je l’apprends par mail, je l’apprends par les collègues. Mais … ou une réunion qui est mise en place voilà … Les outils qui sont utilisés mais pas de façons systématiques. Fabien : D’accord, les communications orales, en direct, en face à face ; est ce que c’est assez régulier ou est-ce que c’est plutôt ponctuel vis-à-vis des autres outils ? Sylvain : Tu m’as demandé ce qui était le plus … Fabien : Le plus employé, voilà. C'est-à-dire tu viens de me citer qu’il y avait parfois des SMS, des mails et autres, mais aussi des faces à faces dés fois pour communiquer justement la nouvelle mission, la nouvelle tâche. En termes on va dire de proportion, est ce qu’on est plus sur le système informatique utilisé … Sylvain : En fait je sais souvent les choses avant qu’il me le dise en fait. Parce c’est déjà mis en place et que je le sais après en fait, avec un temps de retard. Fabien : Okay. Et du coup, comment justifies-tu en fait ce temps de retard ? C’est à cause des outils informatiques ? Sylvain : Parce qu’il ne communique pas suffisamment avec moi en fait. Fabien : D’accord Sylvain : Directement Fabien : Okay. Sylvain : Sur certaines choses mais par exemple le fait de laisser les vélos en salle de RPM parce qu’on a changé le principe. Il a validé dans sa tête mais sans n’en parler à personne. Sauf peut-être à Max. Fabien : Donc pour toi en fait sur certains points, tu trouves qu’il faudrait … que tu reçoives un peu plus de communication de sa part. 110 | P a g e Sylvain : C’est une obligation professionnalisme pour moi. à mon sens. C’est un manque de Fabien : Et donc, en fait pour affiner et que je puisse mieux comprendre l’entretien ensuite, quelle est ta fonction en fait au sein de Movida ? Quels sont les activités en fait que tu encadres ? Sylvain : Qu’est-ce que je fais-moi ? L’accueil, la musculation, les cours collectifs … Voilà. Musculation, cours collectifs et accueil. Fabien : D’accord, très bien. Et il n’y a que sur cet aspect RPM que les problèmes se génèrent ou il y a d’autres soucis ? Sylvain : Ah non, sur des animations, sur plein de choses. Fabien : D’accord. Sylvain : Sur plein plein de choses tout autour de mon travail parce qu’après si ça me concerne pas, ça ne me regarde pas. Fabien : Oui oui, tout à fait. Je demande toujours vis-à-vis de toi dans les entretiens puisque de toute façon, j’ai le loisir de m’entretenir aussi avec d’autres personnes dans l’entreprise pour poser les mêmes questions. Donc ça il n’y a pas de soucis. Et donc du coup quels sont les outils de communication présents au sein de ton entreprise ? Donc vraiment là tous ceux que tu connais en terme d’outils de communication ? Sylvain : Pour qu’on est un lien nous ? Fabien : Alors, un outil de communication, ça peut être un outil qui va faciliter on va dire le contact entre deux personnes … Sylvain : Mais entre qui et qui tu veux ? Fabien : Alors, ça peut être entre toi et un autre employé ou entre toi et le responsable hiérarchique. C’est dans ce sens-là qu’on … Sylvain : Eh ben ce qui existe, téléphone, mail, la façon verbale, le courrier … Fabien : Le courrier ? Sylvain : (rire) Ca peut exister, mais bon ça ne marche plus, on ne l’utilise plus à part pour des situations plus graves, euh … et le téléphone arabe, tu dis à l’autre qu’il te dise … Fabien : D’accord et pour toi du coup quel est l’outil le plus utilisé en fait au sein de movida ? En termes de communication ? Est-ce qu’on est plus justement sur le téléphone qui va être utilisé, est-ce qu’on est plus sur le téléphone arabe ? Sylvain : Le téléphone arabe (rire) Fabien : D’accord, pour toi on est plus sur le téléphone arabe. Ça marche. 111 | P a g e Sylvain : J’aimerais que ça soit systématique du dialogue direct. Je ne supporte pas d’apprendre les choses par téléphone ou par mail. Fabien : D’accord. Je regarde vis-à-vis de l’entretien s’il y a une question parce que j’en ai une en tête pour t’aider à approfondir justement … Sylvain : Ben comme là j’ai un changement de planning, donc il y avait … une espèce d’osmose il y a trois semaines avec moi ; je ne sais pour quelle raison. Il a des pics de hauts, de bas. Donc il m’a laissé, il m’a demandé si je pouvais faire un remplacement sur un lundi de finir plus tard de façon verbale, courtoise comme il se doit de faire donc … Ben j’ai accepté avec plaisir et au contraire je me suis bien organisé pour. Et là, bon et bien ça y est, il est sur une phase un peu plus critique de tensions ; je ne sais pas ce qui l’énerve ou pas, il m’a envoyé par mail un changement sans m’en parler ni rien. Fabien : Et changement combien de délai on va dire pour procéder à ce changement du coup ? Sylvain : Euh, deux semaines. Fabien : D’accord. Donc pour toi en fait tu aimerais vraiment qu’il communique beaucoup plus sur ces choses-là qui concernent … Sylvain : Oui, en termes d’organisations, c’est suffisant en termes de temps. Mais pour moi ça s’appelle de la courtoisie. Fabien : Okay, et du coup, est-ce que tu as eu l’occasion justement de parler de ces choses-là avec Guillaume ou pas du tout ? Sylvain : Non, absolument pas. Je ne veux pas rentrer dans ce sujet-là. Fabien : Okay, parce que pour toi, c’est vraiment un sujet on va dire critique entre lui et toi ? Ou c’est pour une autre raison ? Sylvain : Oh, parce que j’ai … je n’ai pas confiance en lui en fait. Parce que c’est … il se rabat systématiquement vers les personnes qui lui disent oui et dès qu’il y a quelque chose qui ne tourne pas rond, il va être en espèce d’opposition, de bannissement … un peu bizarre. Donc je n’ai pas envie d’en parler, je me dis, « je fais mon travail » ; je le fait bien et ça s’arrangera comme ça s’arrangera. Fabien : D’accord, ouais, tu comptes on va dire sur le temps et … Sylvain : Sur moi. Fabien : Sur toi et le temps ? Sylvain : Sur moi, uniquement sur moi. Pas sur lui. Fabien : D’accord, okay. Donc oui, tu attends vraiment que les choses passent et du coup tu prends sur toi. 112 | P a g e Sylvain : Voilà je me dis, je vais faire en sorte que cette osmose elle reste en place différemment. Fabien : D’accord. Et donc du coup dans le cadre de tes missions comment estimes-tu tes relations avec ton responsable ? Sylvain : Ben, pour sinusoïdale il y a des hauts et des bas. Fabien : Ok. Du coup tu considères qu’il y a des tensions entre toi et lui ou c’est vraiment sur un autre panel enfaite que c’est sinusoïdale ? Sylvain : Ouais, ce n’est pas constant en fait. Fabien : Pour toi quelle en serait l’origine si tu en as l’idée de l’origine ? Sylvain : Euh… si je n’avais pas changé le problème n’y serait pas. Fabien : Oui d’accord. Donc pour toi tu ne connais pas la cause des tensions qui pourraient exister. Sylvain : Non j’imagine Fabien : Ah d’accord donc si tu les imagine ce n’est pas forcement … pour trouver la solution Sylvain : Non. Fabien : Ça marche. Et donc tu coup comme tu as dit tu n’as pas eu l’occasion d’en parler avec lui Sylvain : Si on en a déjà discuté et c’était en lien avec mon travail et finalement je me rends compte que après des mois de travail qu’il y a eu des hauts et des bas et des hauts et des bas et que ce n’était pas en fonction de mon travail à moi. C’était en fonction des relations qui l’a avec les autres. C’est plus ça en fait : s’il se rapproche plus d’une personne il va s’éloigner plus d’une autre Fabien : Ok. Donc pour toi il est plus proche avec des personnes que d’autres ? Sylvain : Oui en permanence. Fabien : D’accord. Sylvain : Il se rapproche et il s’éloigne de certaine personne en permanence. Au lieu de fédérer tout le monde il se rapproche de certaine personne. Fabien : Est-ce que vous avez des activités justement pour fédérer le personnel en dehors… Sylvain : Aucune ! Fabien : Aucune ? Sylvain : Non 113 | P a g e Fabien : Pour toi tu penserais justement on va dire une possibilité ou un outil qui permet de vous fédérer ? Sylvain : Euh… Fabien : Je parle de l’animation mais ça peut être très vaste. Ça peut être une activité que vous organisez. Sylvain : Non. Dans mon cas personnel non. Fabien : D’accord. Sylvain : Moi ça serait du verbal et systématiquement amener la personne vers ce qu’elle désire faire. C’est la mettre en valeur systématiquement pour qu’elle se transcende dans son métier. C’est ça pour moi la clé du management. Fabien : C’est bien tu viens de répondre à la dernière question que j’ai sous les yeux. En fait la question était la suivante : dans le cadre des missions qui te sont confiées par ton responsable penses-tu avoir tous les outils nécessaires pour bien faire ton travail déjà ? Sylvain : Oui. Fabien : D’accord, même du petit matériel il te manque rien déjà ? Sylvain : On a ce qu’il faut pour le matériel. Dans certaines entreprises ils ont moins de matériel mais ils font du très bon travail. Il n’est pas lié à ça en fait. Fabien : D’accord. Sylvain : C’est sur l’état d’esprit. C’est pour ça qu’il faut parler aux gens pour former leurs états d’esprits. Fabien : Tout à fait. Sylvain : Du coup la personne elle peut travailler n’ importe où et n’importe comment et tu peux lui faire n’importe quoi si tu l’as en confiance. Fabien : Pour toi tu t’attendais vraiment à être coacher dans la bonne direction ? Sylvain : Oui. Fabien : Qu’on te fixe vraiment l’objectif et que l’on te soutienne dans tes objectifs. Sylvain : Voilà mais pas un objectif qu’il à décider mais un objectif qu’on aurait décidé ensemble et qu’il va dans ma direction. Fabien : Qu’il prenne en compte tes objectifs personnels et ceux de l’entreprise et voir comment on peut faire une symbiose des deux pour aller dans un objectif… 114 | P a g e Sylvain : Oui forcement une symbiose car tous les profs de sport dans ce métier sont intimement attachés à aider les gens, à être en contact avec les gens, être à l’estrade, à parler du coaching, de la musculation… on a tout le temps des motivations intrinsèques, très très forte liées au travail. Si je serais manageur, j’irais là où les personnes se sentent bien. Car à mon avis il n’y a pas une seule personne qui est un mauvais employé. Il y a que des mauvais managers. Il n’y a pas de mauvais élèves mais il y a que des mauvais profs. Fabien : C’est vrai. C’est souvent cette pensée là qu’on a. Et donc du coup, pour toi, tu as vraiment l’impression en fait qu’on te confie des objectifs qui sont à coté on va dire de tes motivations intrinsèques ? Sylvain : Oui complètement. Fabien : D’accord. Et c’est pour cette raison du coup … Sylvain : c’est approximatif en fait. C’est bon j’imagine que toi c’est à peu près ça donc je vais te proposer ça. Fabien : D’accord. On va dire qu’il n’y a eu pas de bon entretien entre vous, entre toi et Guillaume sur ce que tu voulais faire. Sylvain : Et même si c’était là cas, s’il y avait eu ce dialogue-là, il y aurait un bug parce que je ne pourrais pas me confier directement puisqu’il n’a pas inspiré la confiance. Fabien : D’accord, donc pour toi il y a vraiment la notion de confiance qui manque pour instaurer le dialogue. Sylvain : Oui et personne ne te dira vraiment ce qu’elle veut faire. Fabien : Oui Sylvain : Tu comprends ? Fabien : Dans certaines entreprises ça peut arriver. Ça reste encore assez rare en France mais… Sylvain : Si tu installes une totale confiance mais bien-sur quelle te dira tout et lui montrer que n’importe quel choix sera le bon choix. Il faut la pousser vers cela. Fabien : tout à fait. Donc du coup, toi, au jour d’aujourd’hui penses-tu avoir tout mis en œuvre pour atteindre les objectifs fixés ? Sylvain : Euh… tu m’as dit ? Fabien : Pour atteindre les objectifs qui te sont fixés ? Sylvain : Oui Fabien : Est-ce que tu penses tout mettre en œuvre pour les atteindre ? 115 | P a g e Sylvain : … Fabien : Est-ce que tu penses être à cent pour cent de ton efficacité ? Sylvain : Absolument pas Fabien : Absolument pas ? Sylvain : Non. Fabien : Donc pour toi il faudrait plus de communication pour que tu puisses atteindre tes objectifs enfin ton efficacité max, qu’on prend en compte justement tes points forts et tes points faibles et tu travail du coup plus là où tu es on va dire sur tes points forts ? Sylvain : Oui oui. Fabien : D’accord. Et est-ce que tu penses qu’une formation pourrait t’aider pour t’améliorer dans ton travail ? Sylvain : Non, absolument pas. Fabien : Pas du tout ? Sylvain : Non. Fabien : Sur les formations tu penses que pour toi tout est opérationnelle ? Sylvain : Oui, ce n’est pas un problème de formation. Fabien : d’accord. Sylvain : Le savoir je l’ai et si je ne l’applique pas c’est pour des raisons précises. C’est que je me détourne de l’objectif visé en fait. J’ai un autre objectif. J’occupe aujourd’hui une fonction de trente heure ici donc je ne fais pas un trente-cinq heure donc je ne suis pas en temps plein, et je fais du personne training après à coté en indépendant et je suis plus dans mon esprit de personne training que dans mon métier dans l’entreprise. Tu comprends ? Fabien : Je vois le truc. Sylvain : j’essaye de faire au mieux mon travail d’entreprise mais ce qu’il me porte le plus d’argent c’est le personnel training. Si mon métier ici m’apporté suffisamment d’argent je ne ferais pas de personnel training et je serais à cent pour cent. Je serais même à trois cent pour cent. Fabien : Donc pour toi c’est basculer vers un contrat temps plein et se basé sur une meilleure rémunération ? Sylvain : Oui c’est plus ça. J’étais déjà en trente-cinq heures et c’est moi qui ai demandé à passer en trente heures pour faire plus de personnel training. Fabien : Qui te rapporté plus du coup ? 116 | P a g e Sylvain : Et oui. Fabien : Du coup c’est un peu logique. Et toi tu envisage du coup de te monter on va dire en indépendant définitif complet à plus ou moins loin terme ? Sylvain : A moyen terme Fabien : Avec création d’une salle ou … Sylvain : Je suis sous réflexion car je pars sans apport donc forcément pas d’apport dit gros travail de méninge pour trouver et m’ouvrir des opportunités avec peu d’argent. Ce dans quoi je suis bon et qui peut m’amener de l’argent ça c’est difficile. Là aujourd’hui tu me donne deux cent trois cent mille euros là je sais faire de l’argent. Je serais faire de l’argent si j’ai cet apport-là. Fabien : Ouais. Donc tu en es à rechercher quel pourrait être tes supports pour … Sylvain : Pour partir sur une autre chose qui va pouvoir m’amener… que je test des terrains, ce qu’il me plait, si je peux avoir de l’argent pour ensuite investir sur des projets que je souhaite à long terme. Mais pour l’instant ça reste des projets, ce n’est pas des choses définitif puisque de tout manière je n’ai pas l’argent. Fabien : Donc là tu es en train de te faire ton panel pour essayer de monter ton projet ? Sylvain : Là ce que je fais c’est que je me force au niveau de ma compétence sur le personnel training pour être un jour capable de monter … et j’analyse les rudiments de la salle, le travail de manager, le travail de différent poste, comment interagisse les gens. Je suis en plein dans cette analyse depuis que je suis ici en fait. Fabien : D’accord et du coup ça fait combien de temps que tu es ici ? Sylvain : Deux ans. Je réfléchis à qu’es qui fonctionne et qu’es ce qu’il ne fonctionne pas. Je ne m’interpose pas parce que je sais que ce n’est pas mon rôle et que je sais que ça va être mal perçu. Fabien : Et tu étais déjà allé dans une autre structure similaire à movida ? Sylvain : Oh oui j’ai travaillais dans beaucoup de structure. J’ai commencé chez movida à Toulouse et j’ai travaillais sur une dizaine de structures indépendantes : espace forme, différents clubs sur Toulouse… Et je me suis mis en indépendant en fitness et je suis passé en fitness/musculation et de là je me suis rendu compte que c’était plus facile de faire du fitness sauf que je me suis trop emballé j’ai fait trop de fitness et physiquement j’ai puisé et je ne pouvais pas monter mon salaire et mon chiffre d’affaire puisque ça passait forcement par mon physique. Et j’étais tellement fatigué que je ne pouvais pas faire une place entre les deux… donc ça j’en faisais peu. Donc je me suis dit je vais partir sur autre chose et j’ai eu une proposition qui met tombée pile poil où il me 117 | P a g e demandé de venir ici car ils avaient vraiment besoin. Donc je suis venu ici et j’ai travaillais dans ce que je sais le plus faire : le fitness. Et donc développer le coté accueil, secrétariat, musculation… et ensuite développer plus le personnel training. J’avais déjà entamé le début de ma formation sur Toulouse et que j’ai vraiment développé ici. Fabien : Tu l’as développé aussi au sein de movida du coup ? Sylvain : Oui et à l’extérieur aussi. Fabien : Au moins ça aide à mieux cerner ton projet. Sylvain : Mon profil, mes motivations… Fabien : C’est un peu le but du jeu. Bon parfait. Du coup merci beaucoup d’avoir répondu à toutes ces questions. Sylvain : Avec plaisir. Entretien numéro 8 : Maxime, homme, éducateur sportif, 26 ans Fabien : Bonjour Maxime et merci d’avoir accepté cet entretien pour la recherche des STAPS. Maxime : Avec plaisir Fabien : Donc la première question est la suivante : en prenant l’exemple de la fable d’un auteur qui s’appelle Pierre Eric Sutter, je veux en fait que tu me donnes la position que tu occupes et pourquoi. Donc voici la fable : en passant devant une cathédrale en construction, un marchand demande à trois ouvriers ce qu’ils font. Le premier ouvrier lui répond : je gagne ma vie ; le second : je facilite le travail des autres ; et le dernier : je bâtis une cathédrale. Pour toi dans ton travail, dans quelle position te trouves-tu ? Maxime : Je dirai … entre la deuxième et la troisième on va dire. Fabien : Donc pour toi tu serais entre le « je facilite le travail des autres » et « je bâtis une cathédrale » ? Maxime : Ouais, ouais, enfin je compose avec les deux on va dire. Fabien : D’accord, est-ce que tu peux justement me développer avec des exemples dans ton travail pourquoi tu te situes dans ces deux catégories ? Maxime : Ben du coup, je facilite le travail des autres pourquoi, parce que je m’intéresse beaucoup … heu … dans le milieu dans lequel on évolue en fait. Je fais beaucoup de formations, pour étendre un petit peu mes compétences, donc ça me permet après d’apporter des éléments à mes collègues et en même temps je fais ça aussi pour mon avenir. En fait je suis en train d’amener des cordes à mon arc pour pouvoir après, ensuite pouvoir évoluer. Alors, soit au sein de cette entreprise, soit après pourquoi pas tout seul ou monter les échelons et aller travailler ailleurs … Voilà, il y a plein de projets comme ça. 118 | P a g e Fabien : D’accord, du coup tu envisages quelle évolution à moyen terme ? Concernant ton projet professionnel ? Maxime : A moyen terme, euh … Du coup, euh … là pour le moment comme je te dis je passe pas mal de formations pour l’instant. C’est simplement de rajouter des cordes à mon arc, je suis en train en fait en gros de me … de me spécialiser. Je suis en train de me spécialiser dans une des voies de notre métier qui va être en fait tout ce qui est la préparation physique, l’entrainement sportif. Voilà, pour l’individuel ou le collectif. Mais pour l’instant je serais plus basé sur l’individuel quand même. Fabien : D’accord, vraiment du coaching sportif, préparation coaching. Maxime : Voilà, alors le coaching pour aider les gens et en même c’est ce qui permet de gagner un petit peu plus notre vie, mais surtout la préparation physique parce que c’est vraiment quelque chose qui m’intéresse ; aller dans le détail, aller dans … vraiment permettre à une personne de pouvoir atteindre des objectifs en fait. Une personne qui là peut vraiment les atteindre. C'est-àdire que souvent, dans les salles de sport, on a des gens qui sont là, bon voilà pour passer un peu de temps, se décompresser et en fait moi je suis vraiment plus dans la voie … d’amener un athlète en fait à son plus haut niveau. Je m’y dirige de plus en plus. Fabien : D’accord, et tu serais dans un sport en particulier ou ça resterait vraiment dans le cadre des salles ? Maxime : Non, l’avantage qu’on a eu dans notre formation c’est qu’on peut agir sur un panel énorme de sports en fait. L’avantage il est là en fait, c’est qu’on n’est pas restreint à un seul sport. Pour l’instant je n’ai pas … Ca peut être autant du ski que du rugby que du foot, que n’importe lequel … Fabien : D’accord, mais ça serait quand même vers une pratique justement de fédération au final. Maxime : Ouais, de fédération, ça serait pas mal, ça m’intéresserais. Fabien : Donc pour toi, ton métier c’est vraiment une passion ? Maxime : Ah oui tout à fait, c’est une passion, je n’ai pas l’impression de venir travailler le matin. (Rire) Fabien : Okay, ça c’est bien ; c’est ce qu’on souhaite en tout cas dans tout travail que l’on fait. Maxime : Voilà, c’est ça. Fabien : Okay, très bien, et toujours en prenant l’exemple de cette fable, dans quelle catégorie penses-tu que Guillaume (manager) se situe-t-il ? Je te rappel qu’il y avait le « je gagne ma vie », le « je facilite le travail des autres » et le « je bâtis une cathédrale ». 119 | P a g e Maxime : Euh … Il était beaucoup dans le deuxième … et avec certains évènements récents, euh … il va plus dans le sens de la troisième mais la troisième en prenant Movida en tant que guideur en fait. Pas son propre gré, quand on dit monter une cathédrale, c’est pas sa propre effigie qu’on soit clair. Fabien : Voilà, oui, qu’on soit clair. Maxime : Mais il est encore beaucoup dans la deuxième. C’est vraiment quelqu’un qui est vraiment là pour nous faciliter le travail et en fait … il est proche … c’est quelqu’un avec qui on va boire un coup à l’extérieur, mais ça n’en reste pas moins notre manageur à la salle. C’est vraiment quelqu’un … Fabien : Vous arrivez à faire assez facilement quand même la dissociation ? … Maxime : Il le fait très bien … (rire) il sait remettre les choses à leurs places quand il y en a besoin. Fabien : Très bien niquel. Et donc du coup cette évolution que tu sens, entre justement ce que tu me disais qu’avant il était totalement dans le « je facilite le travail des autres » que maintenant il est dans le « je bâtis une cathédrale », est ce que tu peux m’expliquer un petit peu ? Maxime : Ah ben ça, ça vient d’en haut après. C’est la pression que les chefs après, les dirigeants du groupe movida lui mettent quoi, ce n’est pas lui qui l’a décidé comme ça. Voilà, comme tu as dit tout à l’heure, on est dans des temps de crise, donc le but du jeu c’est de rester à un bon niveau et de ne pas se laisser absorber par la crise et donc voilà quoi. Fabien : Ça marche. Du coup quand ton responsable hiérarchique direct, donc guillaume, te confies une nouvelle mission à toi et à tes collègues, comment vas-t-il s’organiser en fait pour te communiquer cette nouvelle mission ?… Alors nouvelle mission ça peut être vague comme ça peut être une nouvelle activité à développer ou alors une nouvelle organisation interne au service. S’il vous confiez ça justement, à plusieurs de tes collègues dont toi, comment s’y prendrais-t-il ? Maxime : Alors déjà il envoie un mail pour annoncer la couleur et après réunion. Réunion, elle peut être personnelle, elle peut être en groupe. Fabien : D’accord, et du coup que vas-t-il faire ensuite pour vous aider à accomplir cette tâche-là qui vous seras confiée ? Maxime : Alors du coup, ça j’aurai pu te répondre la semaine prochaine … (rire) Fabien : Ah ! Maxime : C’est en fait, c’est vrai qu’il a récemment, c’est très récent en fait, il commence vraiment à déléguer parce que c’est vrai qu’il a un peu plus de boulot, du coup, ces chefs lui mettent un peu plus la pression. Du coup il 120 | P a g e commence à déléguer un petit peu et donc on rentre dans ce processus en fait de … de délégation de tâches et tout ça. C’est en train d’être mis en place donc je ne peux pas trop répondre à ça pour le moment. Fabien : Bon, ben faudra revenir faire des entretiens plus tard. Ca fait une piste d’amélioration. Très bien. Du coup, quelles sont les outils de communication interne présents au sein de l’entreprise et que tu connais ? Maxime : Okay, donc là on a tout ce qui est mail. Après ça peut être communication interne par rapport au planning, à des choses comme ça. Donc là en fait on a un planning via gmail, via Google. Dès qu’on change un créneau ou qu’il y a des créneaux qui se rajoutent, on a l’a directement, ça nous envoie des SMS sur le téléphone. Voilà parce qu’on s’est aperçu par le passé que des fois, on … il y avait des personnes qui changeaient des créneaux, des choses comme ça et du coup on n’était pas averti donc s’était un peu le bordel. Donc maintenant on a mis ça en place et c’est super fonctionnel. Tout le monde est au courant de ce qu’il se passe … et après il y a le système de réunion. C’est quelque chose qui marche bien et c’est vrai que depuis quelques temps, il y a rarement de loupé. Là ça fait trois semaines, un mois qu’on a mis ça en place et ça marche plutôt bien. Fabien : Et les changements de planning généralement sont informés assez longtemps à l’avance ? Maxime : Ah là oui oui oui. Après dés fois il y avait des petits couacs, on ne regardait pas forcément les plannings, le week-end. Donc dés fois le lundi, on arrivé et s’était un peu « qu’est-ce qu’il se passe ». Mais là du coup maintenant, ouais, c’est fait à l’avance. Fabien : Du coup quand c’est fait à l’avance justement si toi tu sais que tu risques d’être un peu limite sur ces plannings-là, ces changements, tu as moyen de communiquer facilement et de t’arranger pour faire changer ? Maxime : Ah ben là déjà il nous a envoyé des modifications de plannings pour mi-avril donc c’est … On a le temps de dire « oui c’est bon » et on a le temps de voir de notre côté comment ça se passe. Fabien : Est-ce que vous avez encore des affichages ou d’autres outils interne qui sont utilisés ou pas trop en dehors d’internet, de la messagerie, les téléphones, les réunions ? Maxime : Non écoute, après ce sont les seuls que j’utilise donc … Fabien : Ça marche. Alors du coup dans le cadre de tes missions, comment estimes-tu tes relations avec ton responsable ? Maxime : euh, bonne ? Fabien : Bonne ? D’accord. Il n’y a pas eu, on va dire … justement de tensions de manière récentes, que ce soit avec toi ou avec d’autres employés/collègues ? 121 | P a g e Maxime : Pfou, des tensions … parfois des petits accrochages, de temps en temps sur des conneries mais euh … rien qui ne vaille la peine de s’y attarder. Fabien : D’accord, généralement quand ça arrive, tu as toujours moyen de communiquer avec ton responsable, de revenir sur le problème et de faire le point ? Maxime : Ah oui bien sûr. On n’est pas là pour faire l’autruche. En général ici quand il y a un souci ou quoi que ce soit, de suite on le régule. Si c’est un truc léger on laisse faire, machin et si ça s’amplifie, au bout d’un moment on crève l’abcès et puis après c’est réglé. Fabien : Disons que toi tu ne sens pas que tu as peur d’aller communiquer et de dire s’il y a un souci ? Maxime : A non non non, pas du tout. Si c’est ça, il faut de suite crever l’abcès parce qu’après sinon ça se … le milieu de la salle de sport est un milieu un peu vicieux on va dire donc ça se voit, tout ce sait rapidement donc … il vaut mieux qu’il y est une bonne entente dans l’équipe pour qu’il y est après … que les gens soient content. Fabien : C’est ce qu’on appelle nous dans le jargon des conflits larvés en fait. Mais ça revient aux mêmes choses et c’est un peu pareil à toutes les entreprises. Dès qu’il y a un petit groupe qui se forme, qui est très soudé, si les choses ne sont pas réglées rapidement, ça tourne comme tu l’as dit. Très bien. Et du coup, est ce que tu penses ou est-ce que tu as les moyens d’améliorer tes relations avec ton responsable ? C'est-à-dire de faire qu’elles soient encore meilleures qu’à l’heure actuelle ? Est-ce que tu vois des pistes, des outils, des idées ? Maxime : Non, franchement, elles sont déjà bonnes quoi, il y a de bonnes relations avec tout le monde je pense donc … Après ben voilà justement, le fait de déléguer les choses ça lui permet lui de ne pas être submergé, que ce ne soit pas le bordel, qu’il n’y est pas des trucs en retard des choses comme ça au niveau des abonnements, des caisses, des choses comme ça et en fait ça met une fluidité dans le travail et puis du coup on travail très sereinement donc c’est top. Fabien : Donc pour toi c’est continuer justement cette action de délégation des tâches pour que ça s’améliore ? Maxime : Ouais, exactement. Ca je pense que c’est un outil qui est puissant. Fabien : Pour toi tu sens vraiment que ça te tires vers le haut, le fait qu’on te délègue des tâches ? Maxime : Ah ben oui, déjà lui ça lui diminue ces tâches de travail, donc il travaille plus sereinement, on est tous moins tendu. Fabien : Niquel. Du coup dans le cadre des missions qui te sont confiées, penses-tu avoir tous les outils nécessaires pour bien faire ton travail ? Alors là les 122 | P a g e outils, faut les prendre vraiment au sens très large du terme. Ça peut être du matériel comme ça peut être totalement autre chose. Maxime : Dans l’ensemble on est … ça va. Fabien : Niveau matériel, pas de soucis ? Maxime : Niveau matériel on est bien, on est pas mal. Fabien : Et au niveau des formations, tu penses qu’elles sont justement bien adaptées ? Maxime : Alors les formations … en fait c’est (rire) … Fabien : Ah c’est la corde sensible ? Maxime : C’est compliqué en fait. Parce que le truc qu’il y a c’est que les formations quand on veut les faire c’est pour quelque chose de personnel. Fabien : Ouais, c’est généralement par le système de DIF et de FONGECIF. Maxime : Voilà. Après, le but c’est nous qui allons-nous payer nos formations. Les formations de bases sur les cours, les Mils, je pense que tu connais. Les formations de base pour être formé sur un cours, ça ça nous est payé à chaque fois. Après si on veut aller plus loin pour monter les niveaux chez les Mils et les profs, c’est nous qui devons payer. Idem que si on doit passer des formations extérieures. Moi j’ai passé des niveaux chez T-RX c’est pour ça, et c’est nous qui devons-nous le payer. En même temps bon … Fabien : Pour toi ça serait une petite amélioration justement que ça soit pris en charge par l’entreprise pour augmenter la qualité des cours quelque part ? Maxime : Alors, chez les Mils, oui, ça serait bien, tout ce qui est module pour passer les niveaux instructeurs, instructeurs élites, oui, je pense que ça peut être une bonne idée. Après pour le reste … ben si c’est pris en charge tant mieux … mais bon faut pas non plus pousser mémère dans les orties … Là après c’est pour nous perso donc en même temps … Moi je sais que le T-RX c’est pour développer des activités en dehors de la salle. Forcément ils ne vont pas me payer la formation. Fabien : Il faut rester logique. Maxime : Voilà, mais sinon ouais, le système des formations d’instructeurs des Mils pour monter dans les modules oui. Si éventuellement ça pouvait être payé ça serait bien. Fabien : Et donc du coup est-ce que tu te sens soutenu et aidé dans tes missions par ton responsable, de quelques natures qu’elles soient ces missions ? Maxime : Ah oui, ben là récemment il m’a donné une mission. En fait d’établir un planning pour le ménage pour les profs, tout ça. Dès que j’ai besoin, on s’est vu encore deux/trois fois hier pour finaliser la chose, qu’on pense à tout et voilà. 123 | P a g e Fabien : Et donc communication avec les équipes ça c’est bien passé aussi du coup ? Maxime : Ça c’est la semaine prochaine. Fabien : D’accord (rire). Du coup est-ce que tu penses, vis-à-vis de ce projet qui t’es confié avoir tout mis en œuvre pour atteindre l’objectif fixé, voir même surpasser les attentes ? Maxime : Oh ben tout mis en œuvre oui puisque finalement ça a été validé par le chef, maintenant il ne reste plus qu’à le présenter aux autres et puis voilà quoi. Ramener ça d’une manière … Fabien : Est-ce que tu penses du coup que les résultats vont être à la hauteur des attentes, déjà de tes attentes personnelles ? Maxime : Ben de toute façon, ils n’auront pas le choix donc … (rire) Après c’est quand tu parles outil, le couloir dans lequel tu marches pour moi c’est un outil, donc il faut qu’il soit propre. Fabien : Je suis d’accord. Maxime : A un moment donné, si ce n’est pas fait, il va falloir mettre les choses au point. C’est notre outil de travail aussi. Fabien : Du coup tu as eu la possibilité d’en parler aussi avec tes collègues de ce projet-là ? Maxime : Euh, je pense qu’ils ne sont pas au courant. Fabien : Ah, ils ne sont pas au courant ? Maxime : Enfin, il y en a où on a à parler vaguement mais euh … du coup ça sera abordé à la réunion la semaine prochaine pour que ce soit bien en place début avril et puis voilà. Fabien : D’accord Maxime : On a essayé de faire ça de manière à ce que ça ne bloque pas des créneaux de rendez-vous pour les profs et que ça ne gêne pas non plus en pleine journée. On a essayé de caler ça au mieux en fait. Fabien : Ouais, tu as commencé à réfléchir vraiment la feuille de route … Maxime : Voilà, et puis on a mis des heures de ménages en fonction du temps de travail de chacun puisqu’ici il n’y a que deux 35h, julien et moi. Après il y a Sylvain qui est à 30h, Laetitia qui est à 28h et on a des stagiaires. En fait on a réparti les tâches de ménages en fonction des heures. Plus on travaille ici, plus on a de ménage ; moins on travail, moins on a de ménage ce qui est logique. Voilà. 124 | P a g e Fabien : Bon ben niquel, eh ben écoute, merci d’avoir répondu à toutes ces questions. 3. Magasin Intersport ***** Entretien numéro 9 : Monsieur Sabin, Homme, Directeur Intersports, 34 ans Fabien : Bonjour Monsieur Sabin et merci d'accepter de nous recevoir dans votre magasin pour cet entretien. Donc est ce que vous pouvez nous rappeler votre âge s'il vous plait ? Monsieur Sabin (Manager) : 34 ans. Fabien : Très bien, je laisse la parole à Sophie pour la première question. Sophie : Donc, on va prendre l'exemple pour la première question d'une fable d'un auteur qui s'appelle Pierre Eric Sutter. Donc pouvez-vous me donner la position que occuperiez et pourquoi. Donc, en passant devant une cathédrale en construction, un marchand demande à trois ouvriers ce qu'ils font. Le premier répond : "je gagne ma vie", le second "je facilite le travail des autres", le troisième "je bâtis une cathédrale". Donc parmi ces trois propositions, vous vous occuperiez quelle position et pourquoi ? Donc la première c'est "je gagne ma vie", la seconde "je facilite le travail des autres" et la troisième "je bâtis une cathédrale". Monsieur Sabin : Euh, c'est particulier parce que là dans ... vous êtes dans un aspect commercial, moi si vous me dites qu'est-ce que va vous dire mon équipe, j'espère qu'ils vous diront qu'ils bâtissent une cathédrale, euh ... Fabien : Voilà, en fait c'est plus vis à vis de vous. Pour vous dans le travail, qu'estce que vous faites. C'est comme s'il y avait le marchand qui passe et qui vous demande qu'est-ce que vous êtes en train de faire. Pour vous dans votre travail, vous êtes plus dans la partie ... Monsieur Sabin : Ben, je bâtis une cathédrale, évidemment, enfin ça me semble être ... Si moi dans mon métier je ne fais pas ça, je ... Bon après voilà, c'est peut être une évidence qui est peut-être trop évidente pour moi, mais c'est ça, la troisième. Sophie : D'accord, donc toujours en prenant l'exemple de cette fable, dans quelle catégorie pensez-vous du coup que vos subordonnés sont ? Monsieur Sabin : J'espère dans la troisième. Qu'ils comprennent bien que ... l'intérêt de ce qu'ils font et qu'ils ne sont pas là uniquement pour gagner leur vie puisque évidemment ça fait aussi parti du jeu. Fabien : D'accord, et l'aspect du coup je facilite le travail des autres ? Vous le situez où aussi bien pour vous que pour vos collègues ? Monsieur Sabin : Ben en ce qui me concerne, c'est mon organisation qui fait que ... ben ... j'essaye de faire en sorte que cela soit le plus ... confortable et 125 | P a g e agréable pour tout le monde. Après en ce qui les concerne, ben, c'est justement d'être capable d'aller chercher de l'aide là où il y en a ... enfin là quand il y en a besoin. Donc ... bon voilà, on est vraiment dans un esprit d'équipe, ça tombe bien dans un commerce du sport ... C'est assez facilement lié et aujourd'hui ô combien nécessaire. Victor : Donc, troisième question. Dans le cadre de vos fonctions, vous décidez ou on vous demande d'assigner une nouvelle mission à vos subordonnés avec un objectif précis à atteindre. En tant que responsable, comment vous organisez-vous pour que vos subordonnés atteignent l'objectif fixé ? Monsieur Sabin : Ben je leur présente euh ... Ce que je veux atteindre et les moyens que l'on se donnera pour pouvoir les atteindre. Fabien : D'accord, je vais essayer de faire affiner la question du coup. En fait, quels sont vraiment les outils que vous allez mettre en place pour présenter cet objectif. C'est à dire que je prends un exemple. Vous avez un nouveau produit qui arrive, il faut essayer de le mettre en vente et de le promouvoir, comment vous allez faire en fait pour briefer vos équipes et faire que ce produit ce vende. Monsieur Sabin : Ben déjà je vais leur en parler en amont de ... en amont pour faire ... faire en sorte que ... Ben se produit là soit bien celui qu'on a besoin d'avoir en magasin. donc la première chose c'est déjà de déterminer ensemble le choix. Ensuite de déterminer ensemble ben qu'est-ce qu'on a besoin pour pouvoir le vendre correctement donc en l'occurrence mettre en place des formations ... euh, des formations aussi bien produit que des formations techniques de ventes et accessoirement une formation de mise en place en fonction du produit euh ... pour ensuite justement atteindre l'objectif qui est de ... d'en vendre un maximum en fonction du produit ou en tout cas d'apporter l'image qu'on a besoin qu'il nous apporte. Fabien : D'accord, donc communication ... Communication en direct, communication justement par des réunions pour faire passer l'info ... Monsieur Sabin : Par des réunions ouais. Fabien : Par des réunions plus. D'accord. Est-ce que vous utilisez aussi d'autres outils, des tableaux, des formats mailing justement pour dire ... mettre en place cet objectif, pour l’atteindre ? Monsieur Sabin : Par des suivis oui, des tableaux par ... des suivis après heu ... après beaucoup d'échanges collégiales avec les collaborateurs justement sur des réunions bien spécifiques quoi. Fabien : Et donc du coup, prenons un exemple encore plus concret. Lorsque vous communiquez justement cet objectif-là, du coup, vous allez les voir, vous communiquez avec eux. Je suppose qu'ils ont forcément aussi ... une certaine liberté de parole justement pour dire ce que j'en pense justement. Est-ce que c'est le cas du coup, ou ... 126 | P a g e Monsieur Sabin : C'est le cas puisque justement ce que je vous disais tout à l'heure, c'est en amont même voilà ... pour reprendre votre exemple d'un choix de produit, le choix ce n’est pas moi qui le fait. Aujourd'hui, ce n’est pas moi qui détermine qu'est-ce qu'il nous faut absolument avoir en magasin alors qu’eux ils passent 95% de leur temps face au client. Donc les potentiels acheteurs. Le choix du produit si on doit le faire on le fait évidemment ensemble mais surtout pas tout seul. Mais donc évidemment ils ont leur mot à dire. On est vraiment dans un échange total ... enfin, la hiérarchie n'existe que parce qu'il faut qu'il y ait quand même un certain cadre et des décisions qui soient prises. Il faut bien que quelqu'un décide à la fin, mais ... Elles n'existent que par ça. Après on est tous ensemble pour faire avancer le bateau. On est dans le même. Fabien : Très bien. Sophie : Donc, dans le cadre de votre communication avec vos subordonnés, quels sont les outils à votre disposition ou ce que vous utilisez préférentiellement et pourquoi ? Est-ce que vous avez des outils ? Fabien : Voilà, et on parle bien de communication interne. Monsieur Sabin : Avec les collaborateurs ? Fabien : Voilà, tous les outils que vous utilisez pour communiquer avec eux. Monsieur Sabin : Euh, ben au quotidien ... de me déplacer en rayon, aller les voir régulièrement ça c'est une certitude. Par mail pour des informations qui me semblent être nécessaire d'avoir en écrit. Euh, par téléphone parce que je ne prends pas forcément le temps de me déplacer mais c'est un peu le même exemple que quand je me déplace en surface. Et puis après par des rituels managériaux que sont des réunions avec les cadres de mon équipe ... euh, des réunions que l'on fait tous les un mois, un mois et demi. Des réunions trimestrielle, une fois par trimestre on se voit tous ensemble, toute l'équipe pour faire un point sur ... ben l'ensemble du magasin, les chiffres entre autre évidemment. Accessoirement des entretiens individuels qu'on fait deux fois par an. Et voilà, tout ça mêlé plus les briefings quotidiens évidemment du matin avant l'ouverture vont nous permettre d'avoir un échange assez complet sur l'ensemble de l'équipe. Fabien : D'accord, sur les briefings du matin justement, qu'est-ce que vous communiquez à vos salariés du coup, au niveau de la teneur du message globalement qui est donné chaque matin ? Monsieur Sabin : Ben un point sur le chiffre qui a été réalisé la veille, au niveau du chiffre d'affaire hein qui est comme ... évidemment notre nerf de la guerre. Mais aussi des activités réalisées si tant est qu'il y est eu des activités importantes. Des activités à réaliser s'il y a des activités qui nous attendent sur le jour J voir sur plusieurs jours à suivre. Euh ... Les différences indicateurs commerciaux, je parlais de chiffre d'affaire, je parlais des différents indicateurs commerciaux, le prix de vente moyen, l'indice de vente, euh ... le taux de 127 | P a g e transformation que l'on peut avoir ... le chiffre d'affaire, le chiffre d'affaire qu'on peut aussi comparer avec le groupe, par rayon. Voilà on essaye de rentrer dans un détail ... c'est assez précis mais ça dure entre 5 et 10 minutes et puis un message clé pour la journée par rapport aux différentes opérations commerciales par exemple qu'on peut avoir actuellement. Victor : Donc, dans le cadre des missions qui sont confiées à vos subordonnés, pensez-vous mettre à leur disposition tous les moyens disponibles pour les aider dans leur tâche ? Monsieur Sabin : J'y ai tout intérêt en tout cas, j'espère que c'est le cas. Maintenant, ben peut être qu'ils vous en diront plus tout à l'heure euh ... en ce qui me concerne, j'essaye de faire le maximum en restant dans des mesures ben ... voilà raisonnable et raisonné mais euh ... J'essaye de leur donner les moyens euh ... les moyens nécessaires après ... on peut toujours en demander plus. Maintenant quel en sera le résultat. Fabien : Voilà justement, quelles pistes d'amélioration prioritaire vous verriez si vous vouliez justement essayé qu'ils soient encore plus productifs en quelque sorte. Monsieur Sabin : Ben aujourd'hui, et je pense que vous le constatez aussi bien que moi. Aujourd'hui on a un grand besoin d'avoir des locaux sociaux qui nous permettent de pouvoir accessoirement des collaborateurs ou de jeunes étudiants comme vous mais aussi de pouvoir réaliser des entretiens dans de bonnes conditions, d'échanger avec les collaborateurs dans de bonnes conditions et avec un peu plus de calme, de discrétion que ce que l'on a aujourd'hui. Ce sont des biens matériels. Voilà, au niveau matériel, c'est un peu compliqué sur le site. On espère demain pouvoir ... enfin j'espère demain pouvoir leur permettre d'être un peu plus confortable à ce niveau-là et ce ne sera pas négligeable pour justement ... ben voilà. Qu’il n'y est pas tout qui se mélange et qu'on ne soit pas perdu dans de multiples activités. Fabien : Alors du coup, dans le cadre des missions qui sont confiées du coup aux subordonnés, euh ... comment en fait les relations sont-elles ? Dire, est-ce qu'elles sont bonnes ou est-ce que dés fois il y a des petites tensions qui peuvent apparaître ou des petits désaccords en fait sur certains sujets ? Monsieur Sabin : Oh ben oui oui oui, ça peut arriver effectivement puisque, ben étant donné qu'on est dans l'échange mais qu'il faut bien qu'il y est une décision qui soit prise, ben évidemment, on n’est pas toujours d'accord sur tout et heureusement d'ailleurs c'est ce qui fait la force aussi de notre euh ... de notre collaboration avec l'équipe. C'est justement qu'on échange, on se dit ce qu'on a à se dire. Bon évidemment moi j'ai une idée à la base, sinon ... Ca reviendrait pas forcément à l'échange, mais j'ai une idée à la base que j'essaie de leur vendre ... Quand ça se passe comme ça en tout cas et bon ben après voilà, ils sont d'accord, ils ne sont pas d'accord. Si en fonction de leurs arguments, eh bien justement, ça nous permet de revoir ma copie et puis ben 128 | P a g e de la modifier pour faire en sorte que ... ben qu'on trouve le ... mieux possible pour les collaborateurs évidemment mais aussi pour les clients. Fabien : Parfait, et donc du coup, vous n'avez pas eu de soucis récent dans le cadre de l'entreprise ? Vous n'avez pas eu collègues ... Monsieur Sabin : Humainement ? Fabien : Voilà, humainement, un peu plus déviant on va dire, tout ce qui est attendu en termes de comportement professionnel. Monsieur Sabin : Non, non non. On a un turn-over très faible, on a une équipe très fiable, très fidèle à son entreprise donc ben ... on est tous ensemble dans le même bateau et ... la route est encore longue donc on continue tous ensemble. Sophie : Donc avant d'être au poste que vous occupez actuellement, avezvous eu occupez d'autres fonctions au sein de l'entreprise ? Monsieur Sabin : Euh, chez intersport ? Non. J'ai été directement directeur de magasins et je n’ai pas connu autre chose ... Euh ... dans cet enseigne. Sophie : Okay, du coup en suivant, ben quel a été votre parcours scolaire et universitaire avant de rentrer donc dans le monde du travail ? Êtes-vous passé par d'autres entreprises et avez-vous occupez d'autres fonctions ? Monsieur Sabin : Euh oui, je ne suis pas arrivé directeur comme ça du jour au lendemain et c'est pas plus les études qui m'ont apporté cette capacité puisque j'ai fait ... enfin j'ai Bac scientifique, j'ai fait une école de commerce dans le sport à Pau et ... ensuite je suis parti en activité, donc j'ai été en station en tant que ski man, déjà chez Intersport pour le coup, en station d'hiver, en station d'été et puis ensuite je suis parti chez ... enfin pas mal d'orientation Go sport, Décathlon. J'été très orienté sport pour ensuite m'arrêter sérieusement à Supersport où j'ai travaillé pour ... dans le magasin de Villeneuve sur lot en tant que vendeur +. Je suis venu une première fois à Rodez en tant que responsable de rayon, donc toujours chez Supersport. Je suis parti à Mont de Marsan pendant un an en tant que responsable de magasin. Au bout d'un an je suis revenu à Rodez en tant que responsable de magasin chez Supersport pendant deux ans et l'enseigne a été racheté par Intersport donc j'ai fait parti de cette vague qui a été rachetée et honnêtement c'est un vrai plus puisque dans le fonctionnement on était sur un groupe intégré à Supersport, on est sur une coopérative Intersport, donc une franchise ... beaucoup plus autonome avec ben, chez Intersport, il y a tout à y faire alors que chez Supersport, tout venait d'en haut et ... ben justement, la cathédrale, on savait pas toujours si ... de quel côté on la construisait. Alors qu’aujourd’hui ben voilà, c'est concret, tout ce qu'on fait ça vient d'ici. Fabien : Donc en quelque sorte, la culture d'entreprise était quand même très différente ? 129 | P a g e Monsieur Sabin : Exactement, complètement différente. On était sur ben ... voilà un indépendant en fait ... mon patron aujourd'hui est un indépendant qui a monté ses magasins et qui est très accessible ... à Supersport ce n’était pas la même dynamique, il y avait 50 magasins, on n’avait évidemment pas la même possibilité d'échangé avec le patron comme aujourd'hui. Fabien : D'accord. Et du coup après est-ce qu'en interne vous avez suivi des formations, pour justement vous spécialiser un petit peu dans vos fonctions ? Que cela soit la vente, que ça soit justement la communication, le management ? Monsieur Sabin : Euh ben non, ça n'a pas forcément fait parti de ce que j'ai vécu en tout cas à Intersport. Il y a de nombreux échanges qui nous permettent de bien nous confronter et de prendre les bonnes pratiques chez les collaborateurs voisins et à côté de ça j'ai eu un cursus ... intégré chez Supersport, qui a été très bon à ce niveau-là et qui m'a permis justement d'avoir de très bonnes bases et de pouvoir beaucoup mieux les utiliser, en tout cas les rendre d'autant plus prolifique dans un fonctionnement comme Intersport. Voilà, je suis très content d'avoir vécu, d'avoir connu ces deux fonctionnements différents. Fabien : Du coup même au niveau de votre formation justement en école de commerce, est ce qu'il y avait déjà des axes sur la communication, le management ou vraiment, c'était plus axé sur de la vente ? Monsieur Sabin : Sur au niveau du ? Fabien : En fait votre cursus que vous avez effectué après le Bac, vous êtes parti en école de commerce ... Monsieur Sabin : C'était assez généralisé. Il y avait évidemment de la vente, mais aussi de la gestion, de la compta, du marketing ... enfin voilà ça a été très généralisé, l'objectif étant de pouvoir assez rapidement avoir une certaine autonomie toute proportion gardée quand on sort des études ... une certaine autonomie de connaissances en tout cas de ce qu'est une entreprise dans sa globalité. Fabien : D'accord, l'entreprise dans sa globalité et comment la faire fonctionner ? Monsieur Sabin : J'ai bien parlé de connaissances, je n'ai pas parlé d'être capable de le faire. Restons à notre place et voilà ... j'ai eu la chance moi d'être assez jeune responsable de magasin mais euh ... il y a un moment ou ça passe par le terrain. Donc c'est bien mais la vérité elle est là. Qu'est-ce qu'on en fait et comment ça marche, c'est tous les ans avec le chiffre d'affaire qu'on fait et ce qu'on sort en bas du bilan. Fabien : Parfait, merci d'avoir répondu à nos questions Monsieur Sabin. Entretien numéro 10 : Caroline, Femme, Comptable, 29 ans 130 | P a g e Fabien : Bonjour Caroline et merci d’avoir accepté cet entretien avec nous dans le magasin Intersport de Rodez. Pouvez-vous me rappeler votre âge s’il vous plait ? Caroline : Vingt-neuf. Fabien : Très bien. Donc on va commencer avec Victor qui va vous poser la première question. Victor : En prenant l’exemple de la fable d’un auteur nommé Pierre Eric Sutter, pouvez-vous me donner la position que vous occuperiez et pourquoi : en passant devant une cathédrale en construction, un marchand demande à trois ouvriers ce qu’ils font. Le premier répond « je gagne ma vie », le second « je facilite le travail des autres » et le troisième « je bâtis une cathédrale ». Caroline : C’est un peu compliqué. Il y a un peu de tout. (Rire) Euh… je facilite le travail des autres. Euh… puisque euh… dans le boulot de comptable j’aide la vision du magasin financière. Après je bâtis une cathédrale plus ou moins c’est une petite église car grâce au travail que je fais on voit si on est rentable aussi et je gagne ma vie grâce à ça. Donc un peu les trois. Sophie : Donc pour vous c’est je facilite le travail des autres pour le côté « entente avec vos collègues » ? Caroline : Oui c’est vraiment ça. Fabien : Le point imminent serait celui-là ? Caroline : Oui vraiment. Je travaille pour aider les autres et voilà. Victor : Donc toujours en prenant l’exemple de cette fable dans quelle catégorie pensez-vous que votre responsable hiérarchique direct se situe-til et pourquoi ? Caroline : Euh ben comme moi, pareil. (Rire) il facilite le travail des autres car je pense que c’est une vision du groupe intersport. C’est ça intersport c’est travailler en groupe et ensemble pour s’aider, que le travail soit agréable et voilà la même vision quoi. Fabien : D’accord. Et concernant la cathédrale du coup qu’il bâtit car s’il a la même vision il bâtit forcement une cathédrale. Caroline : Il bâtit une cathédrale car le but c’est de faire progresser le magasin, de faire avancer ses équipes et ouais… le but c’est ça que le magasin progresse constamment, que les équipes avancent en même temps que le magasin. C’est surtout ça quoi. 131 | P a g e Fabien : Comment, du coup, s’y prend-il pour faciliter le travail des autres en terme vraiment concret ? Caroline : Euh ben il y a beaucoup… il parle beaucoup, il échange énormément, il ne cache pas vraiment de chose, il est très ouvert sur le futur, une grande communication avec son équipe. Fabien : D’accord. Et prenons un exemple encore plus concret. Des fois ça peut arriver en période de vacance ou en weekend, s’il est présent à ce moment-là qu’est qui va faire pour essayer de faciliter le travail ? Caroline : Servir le client. Fabien : Servir le client ? Il va plutôt se mettre au service conseil ou plus au niveau… Caroline : Ouais du conseil jusqu'à la vente. Il enlève sa casquette de directeur et prends sa casquette de vendeur et voilà (rire). Fabien : D’accord. Sophie : Donc quelles sont les outils de communication présents au sein de l’entreprise ? Et quels sont ceux utilisés par votre responsable ? Caroline : Euh… Ben on a l’oral déjà. On parle beaucoup. Euh… Il y a les mails et après on a ce qu’il appelle des news c’est une fois par mois où l’on se réunit, tous les responsables de rayons, pour échanger justement sur les objectifs à venir, les congés de tout le monde, tout ce qu’il va se passer pour le mois à venir. Une fois par mois à peu près et de ces news on débrif avec nos équipes. Fabien : Est-ce que vous utilisez un petit peu les outils informatique ? Caroline : Ben entre responsable un petit peu mais ça va être beaucoup plus le directeur avec les responsables de rayons. Par exemple moi je m’occupe des filles de caisse donc ça va être plus verbale. Après je leur donne le débrief écrit que je leur laisse mais après c’est beaucoup plus oral avec les filles en caisse. Ça peut être différent du directeur avec les chefs de rayons. Fabien : L’utilisation des téléphones c’est plus occasionnel ? Caroline : Si pour les filles de caisse si j’ai besoin de leur dire deux trois bricoles je leur téléphone pour ne pas traverser le magasin mais si c’est important j’irais leur dis en face. Sophie : Du coup quand il vous confie une mission comment il s’y prend ? 132 | P a g e Caroline : Ca va dépendre de ce que s’est. Quelque chose qui est urgent entre guillemet ça va être plus oral pour avoir un échange direct et rapide et si c’est quelque chose qui peut attendre un peu dans le temps ça va être plus facile par mail. Fabien : D’accord et si par exemple pour des projets par exemple vis-à-vis des rayonnages ou la disposition des produits Caroline : Là du coup on va en parler pendant les news justement. Il nous fait une trame papier et après on en parle. Après c’est vrai que moi je suis un peu plus éloignée pour tout ça car je ne suis pas en rayon même mais après … Fabien : Ca peut être au niveau comptable. Caroline : Ouais ouais ouais mais bon voilà ça va être… Fabien : A part pour faire les matrices ça va être compliqué (rire) Caroline : Du coup ça va être un échange… ça dépend de ce que c’est. Nous deux en étant dans le même bureau c’est souvent verbale. Fabien : D’accord. Victor : Dans le cadre de vos missions comment vous estimez vos relations avec votre responsable ? Sont-elles bonnes ou avez eu récemment des conflits ? Fabien : Quand on dit conflit on peut prendre en compte… Sophie : Des désaccords. Fabien : Oui voilà plus dans ce sens-là. Caroline : Non non. Victor : Donc vous estimez qu’il y a de bonne relation ? Caroline : Oui oui. Fabien : Par exemple s’il y a un souci avec un logiciel ou autre, vous allez le voir et communiquer facilement avec lui ? Caroline : Oui. Fabien : Pas de problème, il sait trouver la solution ? Caroline : Oui oui. 133 | P a g e Fabien : Et donc du coup vous dites que les relations sont bonnes avec votre patron, est ce que vous pensez qu’il y aurait moyen de les améliorer encore plus ces relations-là ? Caroline : Il y a toujours mieux à faire c’est sûr mais je trouve quand même qu’il est assez ouvert d’esprit et il entend tout quoi. Il entend tout ce qu’on lui dit. Après il a quand meme son boulot à coté donc on ne veut pas toujours le solliciter tout le temps. Comme je vous disais il est à l’écoute. Améliorer les relations à un moment on ne peut pas faire plus quoi (rire). Fabien : Et donc du coup dans les missions qui vous sont confiez par votre responsable est ce que vous pensez avoir à votre disposition tous les outils nécessaire pour bien faire votre travail ? Est-ce que justement il vous manque des outils ? Caroline : Non puisque je n’ai pas besoins de plus que mon bureau avec mon ordinateur et mon logiciel comptable, mon logiciel commerciale. Après j’ai mes hôtesses de caisse qui ont leurs caisses donc non. Au niveau de mes outils de travail j’ai ce qu’il me faut. Il me faut pas plus. Fabien : Alors après, il y a le cadre du travail en lui-même. Caroline : C’est sûr que des fois un bureau avec une porte que je puisse fermer pour être au calme ça m’arrangerai mais bon. Fabien : Vous pensez que vous serez plus productible avec ça ? Caroline : Pas spécialement plus productible mais c’est vrai que des fois je m’y reprends à deux fois car voilà c’est quand même des chiffres puis ce n’est pas un euros des fois donc il ne faut pas faire d’erreur mais à force on arrive à se mettre dans une bulle et faire abstraction de ce qu’il y a autour mais c’est vrai que des fois un bureau avec une porte… mais c’est vrai que de partager le bureau avec lui, lui il est très sollicité et il y a tout le temps du passage. Donc c’est le seul point éventuellement qui pourrait être… Mais à force on s’y fait. On s’y habitue (rire) Fabien : Du coup on peut dire que vous êtes aidé dans votre mission par votre responsable ? Caroline : Oui. Fabien : Et par conséquent est ce que vous pensez tout mettre en œuvre pour atteindre les objectifs fixés ? Caroline : J’essaye au mieux, enfin j’espère (rire). Enfin pour moi je fais mon maximum. 134 | P a g e Fabien : Après c’était pour mettre en parallèle avec la question s’il vous manque des outils. Caroline : Logiquement c’est bon. Fabien, Victor et Sophie : Ben merci beaucoup. Caroline : Merci à vous. Entretien numéro 11 : Deborah, Femme, Vendeuse/réserviste, 20 ans Sophie : Bonjour et merci de nous accorder cet entretien. En prenant l’exemple de la fable d’un auteur nommé Pierre Eric Sutter, pouvez-vous me donner la position que vous occuperiez et pourquoi : en passant devant une cathédrale en construction, un marchand demande à trois ouvriers ce qu’ils font. Le premier répond « je gagne ma vie », le second « je facilite le travail des autres » et le troisième « je bâtis une cathédrale ». Je répète le premier répond « je gagne ma vie », le second « je facilite le travail des autres » et le troisième « je bâtis une cathédrale ». Deborah : Euh… je le fais pour faciliter le travail de mes collègues. Sophie : Oui, tu peux me dire pourquoi ? Deborah : Euh… par rapport au poste que j’occupe ? Sophie : Oui par exemple. Deborah : Vu que je suis en réserve, c’est moi qui antivol, qui étiquette et qui cintre. Du coup ça facilite le travail des autres. Ensuite, ils ont juste en mettre en rayon donc je facilite le travail de mes collègues et voilà. Sophie : D’accord et après s’il y a un coup de feu par exemple est ce que tu vas aider ou tu dois rester en réserve ? Deborah : Oui s’il y a besoin j’y vais. Sophie : Ils viennent te chercher ou tu y vas par tes propres initiatives ? Deborah : Non non, ils viennent me chercher. Sophie : Ils viennent te chercher, d’accord. Donc, toujours en prenant l’exemple de cette fable, dans quelles catégories pensez-vous que votre responsable hiérarchique direct se situe et pourquoi ? Je redis : le premier répond « je gagne ma vie », le second « je facilite le travail des autres » et le troisième « je bâtis une cathédrale » 135 | P a g e Deborah : Il bâtit une cathédrale. Sophie : Oui, pourquoi ? Deborah : Il s’occupe un peu de tout. C’est lui qui gère tout. Il crée son propre truc quoi. Sophie : D’accord. Et quand il vous confie une nouvelle mission à vous et vos collègues. Comment s’organise-t-il pour vous communiquer cette nouvelle mission et que fait-il pour vous aider à accomplir votre tâche ? Deborah : Il vient nous voir (Mathias) ou elle vient nous voir (ma chef de rayon) et elle nous dit il y a ça, ça et ça à faire et on se répartit les taches. Vu qu’on est deux on se répartit les taches et après on le fait. Sophie : C’est ta ou ton responsable qui vient et qui te le fait savoir par voie orale ? Deborah : Oui Sophie : Il n’y a pas de trace écrite ? Elle le dit toujours à l’orale ? Deborah : Pas de papier. Elle nous le dit à voix et haute. Elle nous dit ce qu’il y a faire et on le fait. Sophie : Ça marche. Quels sont les outils de communications présents au sein de votre entreprise et quels sont ceux utilisés par votre responsable hiérarchique direct ? Deborah : Euh… Sophie : Est qu’il y a un tableau ? Des mails ? etc Deborah : Il y a des mails. C’est le premier truc de communication je dirais dans l’entreprise. Ils font tout passer par mails. Après il y a les réseaux sociaux, sur Facebook notamment. Ils font passer les annonces et tout. Et aussi par téléphone et c’est tout. Ah si et sinon par voie orale. Sophie : Et il n’y a pas de tableau ou de supports écrit ? Deborah : Non non. Sophie : Très bien. Dans le cadre de vos missions, comment estimez-vous vos relations avec votre responsable ? Deborah : Très bien. 136 | P a g e Sophie : Oui, elles sont bonnes ? Deborah : Oui Sophie : Avez-vous eu récemment des conflits avec lui ? Que ce soit sur une mise en rayon par exemple. Deborah : Des fois il y a des conflits parce qu’on veut gérer d’une façon et elle, elle nous demande de gérer d’une autre. Du coup il y a un peu des conflits comme ça. Mais sinon ça va ça se passe bien et on arrive à toujours s’entendre. Sophie : Au final vous trouvez toujours une entente ? Deborah : Oui oui. Sophie : Dans le cadre des missions qui vous sont confiés par votre responsable hiérarchique, pensez-vous avoir tous les outils nécessaires pour bien faire votre travail ? Deborah : Oui nous avons tous les outils nécessaires pour travailler. Nous avons à disposition Sophie : Vous sentez vous aidez et soutenu dans vos missions par votre responsable hiérarchique ? Deborah : En général oui mais par moment elle nous soutient pas. Ça dépend des missions en fait. Sophie : C'est-à-dire ? Par rapport à quelles missions ? Deborah : Tout dépend des missions. Des fois elle nous dit voilà vous avez ça à faire et on doit se « démerder » ou alors des fois elle sera tout le temps-là pour voir ce qu’on fait. Sophie : Donc votre liberté et votre autonomie dans le travail est parfois restreinte ? Deborah : Oui parfois. Sophie : Osez-vous lui demander de l’aide quand vous rencontrez des difficultés dans l’exécution de vos missions ? Deborah : Oui parfois mais généralement nous sommes deux du coup nous les réalisons à deux. En espérant que nous avons répondu à ses besoins. Sophie : Pensez-vous avoir tout mis en œuvre pour atteindre l’objectif fixé ? 137 | P a g e Deborah : Oui enfin en tout cas je l’espère. Sophie : Merci beaucoup d’avoir répondu à mes questions. Deborah : avec plaisir. Entretien numéro 12 : Marie, Femme, Responsable réserve/réception marchandises, 33 ans Sophie : Donc déjà merci beaucoup de nous accorder un entretien … Marie : De rien Sophie : Donc est-ce que vous pouvez donc nous rappeler votre prénom et votre âge s’il vous plaît ? Marie : Donc moi c’est Marie, j’ai 33 ans. Sophie : D’accord. Victor : Donc pour commencer, en prenant l’exemple de la fable d’un auteur nommé Pierre Eric Sutter, pouvez-vous me donner la position que vous occuperiez et pourquoi ? En passant devant une cathédrale en construction, un marchand demande à trois ouvriers ce qu’ils font. Le premier répond « je gagne ma vie », le second « je facilite le travail des autres » et le troisième « je bâtis une cathédrale ». Donc ou est-ce que vous vous situez ? Marie : Euh … Sophie : Donc plus dans le « je gagne ma vie », « je facilite le travail des autres » ou « je bâtis une cathédrale » ? Marie : Entre … « Je facilite le travail des autres » et « je bâtis une cathédrale ». C’est … Sophie : Et vous pouvez nous dire pourquoi du coup ? Marie : Ben, bâtir la cathédrale dans le sens où on fait avancer le magasin tous ensemble. On est une équipe et enfin … je fais partie … la réception fait partie de … d’un bloc important du magasin et je facilite le travail des autres de façon à … par rapport aux équipes en magasin qui ben … qui grâce à nous, à notre travail en réserve … Ont leurs produits traités correctement, ils n’ont qu’à les mettre en rayon et à les vendre. C’est un peu voilà … Sophie : D’accord Victor : Donc, toujours en prenant l’exemple de cette fable, dans quelle catégorie pensez-vous que votre responsable hiérarchique direct se situe et pourquoi ? 138 | P a g e Marie : Euh … Ben lui il construit la cathédrale. Il est là pour euh … pour faire avancer la chose. Victor et Sophie : D’accord Sophie : Donc quels sont les outils de communication présents au sein de l’entreprise et quels sont ceux utilisés par votre responsable hiérarchique ? Donc on parle vraiment d’outils en interne. Comment … Marie : Comment on communique entre nous ? Sophie : Comment vous communiquez entre vous ? Marie : Ben il y a le téléphone, il y a les mails et puis de vive voix en face à face le plus souvent. Sophie : D’accord. Et quand il doit vous confier une mission à vous ou à vos collègues, comment s’y prend-il pour vous communiquer la tâche ? Pareil par téléphone ? Marie : Euh, soit par téléphone s’il y a besoin ; sinon il vient en réserve pour dire « il faudrait faire-ci, ça en fonction … Sophie : D’accord ça marche … Marie : C’est souvent une communication en face à face. Victor : Donc, dans le cadre de vos missions, comment estimez-vous vos relations avec votre responsable ? Les relations que vous entretenez avec ce dernier sont-elles bonnes ou avez-vous eu récemment des conflits avec lui ? Marie : Elles sont bonnes. (Rire) Sophie : Vous avez le choix quand même … Enfin vous êtes un peu en liberté en fonction des choix ou vous communiquez avec lui si vous êtes en désaccord ou c’est … enfin comment ça se passe ? Si vous êtes en désaccord vous le dites, vous parlez ? Marie : Bien sûr, si on n’est pas d’accord, on échange et … Sophie : Il y a une certaine marge de liberté quand même pour … Marie : Oui, voilà oui. Après le but étant de faire avancer le magasin et euh … Et après voilà, s’il y a … des questions ou autres, on … (pause) on échange sur le problème. Sophie : D’accord, parce que vous votre job, c’est vous êtes chef de rayon c’est ça ? Marie : Moi je suis responsable de la logistique en fait, de tout ce qui est réception de la marchandise. Sophie : Ah d’accord, ça marche. 139 | P a g e Victor : Donc, dans le cadre des missions qui vous sont confiées par votre responsable hiérarchique, pensez-vous avoir tous les outils nécessaires pour bien faire votre travail ? Marie : Oui Victor : Vous pensez vraiment avoir tout ce qu’il faut euh … que ça soit niveau matériel … Marie : Oui, après si j’ai des besoins, ben je n’hésite pas à les noter, à lui demander euh … il nous propose … enfin … en l’occurrence, dernièrement je viens de faire une formation donc … il essaie de mettre en œuvre euh … Toutes les choses de façon à ce qu’on soit le plus efficace … le plus efficace possible dans notre travail et euh … Sophie : C’est vous qui demandez les formations ? Marie : C’est nous ou c’est lui … Souvent c’est lui qui propose. Après si on sent qu’on a un manque dans quelque part, voilà après on peut lui demander et en fonction des possibilités … Sophie : Et vous pensez qu’il y a des axes d’améliorations ? Marie : Il y en a toujours (rire) Sophie : Et des exemples ? Marie : Par exemple, moi, enfin là je viens de finir la formation « gestion et organisation du temps de travail » et une formation management serait assez complémentaire à cette formation là et je pense avoir besoin de ça, donc euh … Du coup de vais y proposer et suggérer de faire cette formation-là. Victor : Et donc vous sentez-vous soutenus et aidés dans votre mission par votre responsable ? Marie : Oui. Victor : Et pensez-vous avoir tout mis en œuvre pour atteindre l’objectif fixé ? Marie : Euh … Après oui, en règle général oui … Après … Victor : Il y a toujours des manques … Marie : Enfin, c’est tellement varié mon poste que du coup … mais bon en général, c’est … enfin … le but étant que toute la marchandise soit en rayon, étiquetée, réceptionnée donc … Il faut que ce soit fait à 100%. Si je n’y arrive pas, je viens vers Mathias (monsieur Sabin) pour éclaircir le souci ou vers Caro à la compta. Sophie : En fait c’est Mathias qui vous, en gros, ne dites pas les objectifs ou les moyens … mais c’est en fait c’est Mathias, vous et après vous dites à votre équipe … 140 | P a g e Marie : A mon équipe parce que j’ai deux personnes avec moi Sophie : Vous les réunissez … enfin pas tous les jours mais avant l’ouverture ou vous … Marie : Après on a le brief quotidien. Toute l’équipe se regroupe pour parler du chiffre de la veille. Mais après chacun dans ses rayons, avant d’attaquer la journée, on parle vite fait, deux minutes, sur les choses à faire. Aujourd’hui il faut faire ci, ça ça … et euh … Mathias après c’est … On est quand même assez libre quoi … C’est vraiment des axes … des trucs ponctuels qu’il nous demande sinon la base se fait … se fait tout seul. Sophie : Bon, merci beaucoup pour cet entretien 141 | P a g e B. Observations non participantes discrètes 1. Magasin Go Sport ***** Observation non participante discrète : Go sport Locaux, équipements collectifs et individuels : Coté publique : Entretenu et rangé Coté interne : Salle de pause et bureau aménagés, propre. Machines (café, eau, frigo, cuisine) à disposition des employés. Des plantes, des grandes fenêtres. Comportement du responsable et des collaborateurs : Responsable : Très avenant avec ses employés et avec nous. Disponible et à l’écoute. Collaborateurs : Très dynamique et intéressé par l’entretien. Très ouvert et une certaine sincérité et sérénité dans leurs propos. Organisation des entretiens Lieu : Un employés dans un bureau (car salle de pause occupée) et deux employés dans la salle de pause. Un certain confort pour effectuer les entretiens. Responsable : Salle de pause, très ouvert et passionné par son sujet. Collaborateurs : Très ouvert à la discussion. Réponse argumentée. En ce qui concerne les réponses concernant la fable, tous on évoquer le fait d’aider son collègue lors des couvres feu. Observations discrètes sur les employés dans le cadre de leur travail : Entraide lors des coups de feu (caisse et dans les rayons) Polyvalence pour aider dans d’autres rayons. Observation du ton et de la gestuelle employés dans les réponses lors des entretiens semi-directifs : Responsable : Passionné par son sujet et son travail, fourni de nombreuses explications et exemples pour nous aider à comprendre son travail et ses problématiques. Gestuelle vers l’avant, très ouvert et dans le partage d’expérience. Collaborateurs : deuxième interview : très ouvert et passionné. Il parle beaucoup avec les mains, ce qui signifié qu’il voulait nous montrer et nous intéressé à ce qu’il disait. Troisième : les bras sur la table, proche de nous. 142 | P a g e Passionné dans ce qu’elle disait et de son métier en général. Penchée vers l’avant. 143 | P a g e 2. Centre Movida ***** Observation non participante discrète : Movida Locaux, équipements collectifs et individuels : Coté publique : Entretenu et rangé Coté interne : Non observé, entretiens organisés à l'entrée de la structure, dans l’axe de passage de la clientèle et des autres personnels de la structure. Comportement du responsable et des collaborateurs : Responsable : Ouvert, disponible et à l’écoute. Intéressé par l'objet de la recherche pour améliorer la productivité de son entreprise. L’interviewer a cependant dû donner son vécu pour inciter le manageur à se livrer à son tour. Collaborateurs : Très dynamique et intéressé par l’entretien en ce qui concerne l’interview numéro 1 et 3. Deuxième interview un peu plus difficile à mener dans la mesure où le collaborateur avait déjà reçu un entretien disciplinaire au sein de la structure à cause de son attitude au travail (profil cartésien). Très ouvert et une certaine sincérité et sérénité dans leurs propos. Organisation des entretiens Lieu : Salle d'accueil des Clients. Responsable : Salle d'accueil des clients Collaborateurs : Très ouvert à la discussion. Réponse argumentée, dans la majorité des cas de façon spontanée. Besoin de très nombreuses explications pour la seconde interview (profil cartésien) Observations discrètes sur les employés dans le cadre de leur travail : Impliqués dans leur travail, à l'écoute des clients, le sourire pour la plupart d'entre eux. Observation du ton et de la gestuelle employés dans les réponses lors des entretiens semi-directifs : Responsable : posture fermée au début de l'entretien, plus ouverte par la suite grâce au vécu personnel fournis par l'interviewer. Collaborateurs : Première et troisième interview : Ouvert et attentif. Intéressé par l’enquête et ses résultats. Deuxième interview : profil "cartésien" de cette personne, très difficile à cerner mais volonté de fond de résoudre les tensions entre ce dernier et le responsable. 144 | P a g e 3. Magasin Intersport ***** Observation non participante discrète : Intersport Locaux, équipements collectifs et individuels : Coté publique : Entretenu et rangé Coté interne : Très peu d’espace libre pour les employés. Zone de délimitation entre espace client et espace personnel matérialisé par un rideau. Locaux très étroits avec plusieurs collaborateurs de différents secteurs qui partagent le même espace. Murs avec peinture défraichie, moquette tachée et qui se décolle. Plafond avec un énorme trou dans celui-ci, pas de fenêtres. Mobiliers en mauvais état, chaises et tabourets abimés avec les assises qui sont déchirées/trouées. Pas de plantes vertes, faible éclairage. Comportement du responsable et des collaborateurs : Responsable : Bonjour protocolaire aux collaborateurs du magasin sur son passage. Réaction d’un jeune employé ou stagiaire du magasin, qui a été surprit que le responsable lui tende la main. Pas eu de conversations annexes au bonjour. Cadre strictement professionnel. Collaborateurs : Surprise marquée d’être autorisé à s’assoir au bureau du responsable et de parler d’eux. Difficulté à faire approfondir les entretiens, réponses très brèves, très synthétiques. Organisation des entretiens : Lieu : « Bureau » du directeur. Il est à noter que ce bureau est partagé avec deux autres services de l’entreprise et que les entretiens se sont déroulés avec la présence permanente d’au moins d’eux personnes extérieures aux entretiens. Bureau utilisé pour l’interview exigu, peu d’espace. Responsable : Les réponses fournies ont été brèves, peu développées et rarement exemplifiées. Utilisation de plusieurs termes propre au management avec enchainements des termes techniques. Collaborateurs : Facilement impressionné d’être assis au bureau du directeur, surpris qu’on s’intéresse à eux. Difficulté à s’exprimer sur les axes d’améliorations dans le cadre du travail. Difficulté et malaise à s’exprimer sur la position du responsable vis-à-vis de la fable de Pierre Eric Sutter. Observations discrètes sur les employés dans le cadre de leur travail : File d’attente à la caisse avec aucun collègue qui vient agit sur la file d’attente pour soulager la caissière. 145 | P a g e Les employés semblent rester dans leur secteur désigné, peu de communication ou d’échanges entre les différents rayons. Observation du ton et de la gestuelle employés dans les réponses lors des entretiens semi-directifs : Responsable : Attitude évasive, porte son attention sur d’autres documents présent sur son bureau. Collaborateurs : Première interview, posture fermée et éloignée qui évolue au fil de l’entretien vers une posture vers l’avant et plus ouverte. Deuxième interview, très intimidé au début de l’entretien, posture vers l’arrière qui s’ouvre au fur et à mesure vers l’avant. Cependant, distraction lors de l’entretien puisque de nombreux collègues passés juste à côté pour quitter le magasin (entretien mené au moment de la fermeture du magasin) 146 | P a g e IX. Bibliographie Système Wifi en location pour les voyages à l’étranger, 2014, http://travel-wifi.com/ JLASSI. M & NIEL.X (2008), E-administration, télétravail, logiciels libres : quelques usages de l’internet dans les entreprises, INSEE, Http://www.insee.fr/fr/themes/document.asp?ref_id=ip1228 MORA.A (Novembre 2013), Donné un sens à son job, Revue Management O'DONNEL A., VESIN P. & VERRIER.P (2011) : Manager de proximité, non merci !, « Etude Entreprise & Personnel n° 297, mars 2011 ». MUCCHIELLI.A, (2004), Pratiques de communication dans le management, Hermès, La Revue 2/2004 (n° 39), p. 201-208. GANTY.C (2002), Les illusions du management par Jean-Pierre Le Goff, Genève, http://www.stephanehaefliger.com/campus/biblio/017/17_61.pdf LEHNISH. JP, (2011), La communication dans l’entreprise, 7e éd., Paris, P.U.F. « Que sais-je ? ». BRUNO.J (2009), La communication, Bruxelles, De Boeck Supérieur « Le point sur... Marketing ». BARBUSSE.B (2006), Le management des professionnels du sport, « Revue française de gestion 9/2006 (n° 168-169) ». BAYLE.E (2007), Essai de définition du management des organisations sportives : objet, champ, niveaux d'analyse et spécificités des pratiques managériales, « Staps 1/2007 (no75), p. 59-81 » MEIER.O & SCHIER.G, (2005), La communication interne dans le cas des restructurations post-acquisition, « Vie & sciences de l'entreprise 3/2005 (N° 168 - 169) », p. 108-120. DUVAL.G & PORTAL.A, (2013), Communication interne : la dictature de l'e-mail, « Revue Alternatives Economiques n°321, Février 2013 ». NELSON.B et ECONOMY.P (2007), Le management pour les nuls, 2e éd., Paris, First Editions DIRIDOLLOU.B, (2012), Manager son équipe au quotidien, 4e éd., Paris, Groupe Eyrolles TEMPLAR.R, (2007), Les 100 règles d’or du management, Editions Marabou THIETART. R-A, (2014), Méthodes de recherche en management, 4e éd., Paris, éditions DUNOD « Management-Ressources humaines » pages 279280 Explication de la comptabilité analytique, université de Strasbourg : http://univr-cms.u-strasbg.fr/pages.jsp?idTheme=6134&idsite=856 Définition de l’entretien semi-directif, Université de Lyon 2 : psycho.univlyon2.fr 147 | P a g e
