Le XXème siècle a engendré une formidable accélération de la

Travail fait par :
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Amchaârou Hicham ;
Chlarhmi Mehdi ;
Iraqi Saad ;
Houssa Chedid
Niveau universitaire : Semestre 5
Année universitaire : 2008/2009
Groupe 3
Groupe 4
Groupe 2
Groupe 4
Le XXème siècle a engendré une formidable accélération de la production marchande en la
multipliant par presque cinq sur ses cinquante dernières années, avec une augmentation d'un
tiers entre les seules années 1980 et 1990. Il a aussi favorisé une extension constante des
échanges entre entités économiques infranationales et supranationales. La relation entre client
et fournisseur a de ce fait fortement évolué : renforcement du besoin de personnalisation des
produits et services, raccourcissement des délais de livraison, multiplication des canaux de
distribution, etc. Les entreprises se sont vues dès lors obligées de rechercher de nouvelles
voies pour améliorer leurs performances, et répondre au mieux aux attentes de leurs clients.
C'est ainsi qu'elles ont remis en cause leurs organisations, en décloisonnant les différents
services, ce qui préfigurera la gestion de la logistique. Nous entamerons ce tour d’horizon
logistique par la définition de la gestion de la chaîne logistique, nous enchaînerons avec la
gestion de stocks en cernant sa corrélation avec les performances réalisées par l’entreprise,
s’ensuivra un aperçu sur la logistique de transport dans les entreprises pour finalement aboutir
à l’optimisation de la logistique.
Plan
.
I. Supply chaine managent
1. Les trois grands types de famille "fonctions produits":
2. L’évolution de la fonction logistique au sein de l’entreprise
3. La composition d’une supply Chain
II. Gestion de stock
1. La problématique des stocks
2. Le rôle des stocks
3. Le Juste à temps (JAT)
4. La planification des besoins en composants MRP :
5. La gestion des stocks pour les articles à demande indépendante :
III. La gestion des flux logistiques
1. Les buts de la gestion des flux
2. Les différents types de flux logistiques
A. Flux logistiques internes
B. Flux logistiques externes
3. Méthode de gestion des flux : la cartographie de la chaîne de valeur
IV. Optimisation logistique
1. Optimiser la logistique: oui, mais quoi et comment ?
2. Optimisation de la configuration logistique
3. L'optimisation demande une connaissance et une maîtrise du processus
logistique choisi
4. Optimisation de la gestion des Stocks
5. Situation au Maroc : Contraintes rencontrées
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I. La gestion de la chaine logistique :
Les entreprises tout au long de leur existence s'évertuent à optimiser la gestion des flux
physiques et des flux d'information le long de la chaîne logistique depuis le fournisseur du
fournisseur jusqu'au client du client et cherchent d'emblée à garantir au producteur et au
distributeur la qualité, c’est-à-dire la conformité du service logistique avec ce qui figure au
cahier des charges, leur donnant un avantage concurrentiel, opposable à leurs compétiteurs sur
le marché. Nous examinerons dans quelle mesure la gestion de la chaîne logistique (GCL) (en
anglais supply chain management, SCM) est l'activité qui consiste à améliorer la gestion des
flux physiques au sein de l'entreprise et avec son environnement lui permettant de réaliser des
marges bénéficiaires substantielles. Il conviendrait aussi de cerner la corrélation entre
l'optimisation de la qualité de service et l'augmentation des ventes et / ou des parts de marché.
L'anglicisme "Supply Chain Management" communément exploité sous l'acronyme SCM est
l'instrument qui permet de gérer efficacement la tryptique: qualité, productivité, sécurité, s'y
ajoutant la sécurité dorénavant. Ces paramètres interdépendants expliquent la fonction
désormais primordiale de la logistique au sein des entreprises. En atteste le fait que les
directeurs de la logistique ou de la Supply Chain siègent dans les comités de direction et
rapportent directement aux représentants des actionnaires de l'entreprise.
On appelle SCM (Supply Chain Management, ou en français GCL, gestion de la chaîne
logistique) les outils et méthodes visant à améliorer et automatiser l'approvisionnement en
réduisant les stocks et les délais de livraison. On parle ainsi de travail en "flux tendu" pour
caractériser la limitation au minimum des stocks dans toute la chaîne de production. Les outils
de SCM s'appuient sur les informations de capacité de production présentes dans le système
d'information de l'entreprise pour passer automatiquement des ordres de commandes. Ainsi
les outils de SCM sont très fortement corrélés au Progiciel de Gestion Intégré) (ERP,
Enterprise Resource Planning) de l'entreprise.
Idéalement un outil de SCM permet de suivre le cheminement des pièces (on parle de
traçabilité) entre les différents intervenants de la chaîne logistique.
1. Les trois grands types de famille "fonctions produits":
Au sein des outils de Supply Chain, on retrouve trois grands types de famille "fonctions
produits":
- La planification (SCP= Supply Chain Planning): Ils servent à planifier les processus de la
chaîne logistique.
- L'exécution (SCE= Supply Chain Exécution): Ils permettent de gérer l'exécution des
opérations logistiques (Achats, approvisionnements, gestion de la production, gestion des
stocks matières, en -cours, produits finis, gestion des opérations de transport). Dans les SCE
on retrouve:
- les MES pour la fabrication (Manufacturing Execution System)
- les WMS pour la gestion des entrepôts (Warehouse Management System)
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- les TMS pour la gestion du transport
- les OMS pour gérer les ordres et les ventes.
- La mesure (SCEM= Supply Chain Event Management): Ils vont aider à piloter et à contrôler
la chaîne logistique.
2. L’évolution de la fonction logistique au sein de l’entreprise
L'entreprise suit une évolution qui passe par plusieurs niveaux de maturités:
Stade 1- Fonctions logistiques indépendantes: dans votre entreprise une gestion de
production, une fonction stockage, une fonction transport-distribution qui travaillent de façon
quasi indépendantes chacune avec ses objectifs
Stade 2- Une fonction logistique transversale: une logistique industrielle et une logistique de
distribution avec un responsable logistique créant la synergie entre les deux entités
Stade 3- Supply Chain intégrée dans l'entreprise: l'entreprise a déployé des processus et des
outils pour intégrer dans un fonctionnement cohérent l'ensemble des maillons internes de sa
logistique.
Stade 4- Supply Chain management étendu: le SCM est étendu aux clients et aux
fournisseurs avec lesquels vous partagez en temps réel des informations pour les différentes
fonctions de la logistique.
Stade 5- Supply Chain Commune: l'entreprise utilise des moyens en commun avec des
clients et fournisseurs, voire avec des concurrents dans une même communauté d'intérêts.
L'instauration réussie d'une Supply Chain passe nécessairement par l'implication patente de la
direction, une approche globale de l'organisation de l'entreprise, des process- ctions de
l'entreprise. Par l'application effective d'une démarche progressive qui consiste à déterminer la
performance à ce jour, mettre en place les indicateurs partagés et suivre les progrès, vérifier
l'atteinte des objectifs et obtenir un consensus global des différents services de l'entreprise.
Par la création d'un référentiel commun et l'incitation du personnel à en partager le sens et
finalement par la promotion de la rigueur et de la discipline au niveau interne.
4. La composition d’une supply Chain
La Supply Chain comporte trois niveaux:
Le premier, stratégique qui permet de définir l’offre de produits et services, le
dimensionnement de l’outil industriel et logistique et la négociation de contrats et partenariat
avec les fournisseurs et les clients.
Le second, tactique qui met au point les prévisions de vente, la planification, la
programmation et le calcul des besoins, l'établissement des règles d’approvisionnement et des
règles de gestion des stocks.
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Le dernier, opérationnel qui consiste à gérer les commandes clients, Ordonnancement des
opérations et gestion des aléas, l'exécution des commandes : production, distribution et
facturation
La mise en cohérence des outils, des processus et des pratiques quotidiennes avec la stratégie
Supply Chain définie par l’entreprise est la seule garante de l'efficacité de l'entreprise.
On a ainsi vu que les impératifs de la Gestion de la Chaîne Logistique embrassent la prévision
de la demande, la planification des besoins (MRPII), la gestion de la chaîne logistique et de la
distribution, l'optimisation des niveaux de stock, la gestion d'entrepôts & emplacements, de la
relation fournisseur et des achats & GPA ainsi que la traçabilité des flux.
A chaque fois que la donne global change: nouvelles attentes du marché, nouveaux
concurrents, nouveaux liens entre les entreprises et leurs partenaires..., la gestion de la chaîne
logistique doit être réadaptée au nouvel environnement.
De nos jours, seules réussissent les entreprises qui s'adaptent très vite au changement et
mettent en place les solutions opérationnelles les plus rentables.
Aucune entreprise ne peut ignorer que la gestion classique laisse la place à la gestion de la
chaîne logistique intégrée. Ce qui signifie : une réactivité très supérieure, une baisse
significative des coûts, une nette amélioration de la qualité et du service au client, de
meilleures performances.
C'est en optimisant leurs ressources et en réduisant leurs coûts que les entreprises améliorent
leurs performances. Revoir leurs chaînes logistiques est un excellent moyen pour rationaliser
leurs processus et créer de la valeur. Mettre en place une véritable gestion de la chaîne
logistique s'appuyant sur des systèmes d'informations performants leur permet d'acquérir de
nouveaux avantages concurrentiels car elles répondent plus vite à la demande et réduisent le
délai de mise sur le marché de leurs produits : elles sont in fine beaucoup plus réactives, et
c'est le but de chaque entreprise car c'est la clé de survie de celle-ci dans son environnement
dorénavant hyperconcurrentiel.
II.
La gestion de stock :
1. La problématique des stocks
L’objectif de la fonction « gestion des stocks » est d’assurer la disponibilité des références
considérées sur un horizon donné tout en minimisant les coûts encourus :
o Les coûts de possession : coûts d’opportunité, dépréciation… ;
o Les coûts de rupture : demande non satisfaite ;
o Les coûts de commande : frais de transport et de réception si approvisionnement
externe ou coûts de lancement de la production si approvisionnement interne.
2. Le rôle des stocks
o Stocks de sécurité ou stocks tampons : pour contrecarrer les incertitudes de la
demande ;
o Stocks d’anticipation ou saisonniers : pour niveler le taux de production au cours du
temps, c'est-à-dire produire plus avant la hausse saisonnière ;
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o Stocks de cycle : parce que l’on a acheté les références par lots et non pas par unité
(car rabais, économies…) ;
o Encours de stocks de transit : produits finis ou semi-finis qui circulent dans l’atelier ou
le réseau de distribution ;
o Stocks de découplage : pour autoriser le découplage des décisions prises aux
différents ; échelons d’un système de production (on peut décider sans gêner les
autres).
o Par contre, les stocks présentent les inconvénients suivants :
o Ils coûtent cher, se démodent, se détériorent, immobilisent du capital et de l’espace ;
o Ils cachent certains problèmes : pannes, lancements de production fréquents, qualité
irrégulière, prévisions de demande imprécises…
 Ils sont alors un obstacle à la Qualité Totale.
L’état des stocks se mesure par :
Position de stock en t = Stock disponible en t + Approvisionnements attendus après t –
arriérés en t – Engagements en t.
Stock disponible : nombre d’unités physiquement présentes
Approvisionnements attendus : commandes ou ordres de fabrication dont la livraison est
attendue au début de t
Arriérés : unités qui auraient dû être livrées avant la fin de la période t
Engagements : commandes passées pour lesquelles la livraison doit avoir lieu après t.
3. Le Juste à temps (JAT)
Méthode de gestion selon laquelle les produits, composants et matières doivent
parvenir à l’endroit où l’on en a besoin au moment où l’on en a besoin et dans les quantités
dont on a besoin.
En théorie : - Disparition des stocks : « Zéro stock ».
- On ne lance la production que pour satisfaire une commande-client déjà
enregistrée (produit fini) ou pour être directement intégré dans une unité de
produit fini (composants) = gestion « à flux tirés ».
En pratique : - Réduction des stocks.
-« Juste un peu avant » : on réapprovisionne en très petite quantité en
anticipant un besoin potentiel futur dès que le stock disponible tombe sous un
niveau prédéterminé très faible.
Où et comment pratiquer le JAT ?
o Demande prévisible & liens étroits avec les fournisseurs  peu de stocks de sécurité ;
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o Demande stable, pas de grandes fluctuations saisonnières (suite à une stratégie
marketing adaptée) & capacité excédentaire (horaires de travail souples)  peu de
stocks d’anticipation ;
o Lancements de production réduits au minimum & ordres d’achat globaux (le
fournisseur livre en petits lots)  peu de stocks de cycle ;
o Pas de découplage ni de goulots  pas de stocks de découplage.
4. la planification des besoins en composants MRP :
On s’intéresse à la gestion des stocks pour des références intermédiaires dont la demande
est dépendante. Cela est réalisé par les méthodes MRP :
Etape 1 : établir la nomenclature de la référence finale, c'est-à-dire la liste de toutes les
références intermédiaires intervenant dans sa composition et les ordonner en arborescence.
Attribuer à chaque référence intermédiaire un code de niveau indiquant le niveau le plus bas
auquel elle apparaît.
Etape 2 : indiquer, pour chaque période, la production planifiée (par le PDP) de la référence
finale.
Etape 3 : considérant les délais d’obtention, planifier le lancement de la production de la
référence finale = absorption des délais.
Etape 4 : déduire les besoins bruts pour la référence intermédiaire étudiée, c'est-à-dire le
nombre d’unités (voir arborescence) dont l’entreprise doit pouvoir disposer à chaque période
pour lancer la production de la référence finale = explosion des nomenclatures.
Etape 5 : indiquer le stock net initial ainsi que les approvisionnements attendus
(commandes ou ordres de fabrication déjà lancés).
Etape 6 : calculer les besoins nets et les stocks nets :
Soit Q (t) = besoins bruts (t) – stock net (t-1) – approvisionnements attendus (t)
 si Q (t)  0
 stock net (t) = - Q (t)
 besoins nets (t) = 0
 si Q (t)  0
 stock net (t) = 0
 besoins nets (t) = Q (t)
Etape 7 : déduire les approvisionnements planifiés en référence intermédiaire en fonction
de la politique de la firme (à périodicité fixe ou par lot de taille déterminée). Regrouper alors
les besoins nets de plusieurs périodes successives.
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Etape 8 : considérant le délai d’obtention des références intermédiaires, déduire les
lancements (de commande ou de fabrication).
Ces étapes doivent être répétées pour chaque référence intermédiaire par ordre croissant de
code de niveau : en effet, on ne peut planifier une référence qu’après avoir planifié les
lancements de tous les articles, (low-level coding) = raisonnement en cascade.
 Les distributions de demande ainsi calculées sont très irrégulières (« lumpy ») pour les
composants car leur demande est dépendante.
Remarques :
 Les délais d’obtention sont souvent considérés comme constants. Cela peut être
vraisemblable dans le cas des commandes mais moins dans le cas de la fabrication car les
délais dépendent alors de :
 La taille des lots à produire  on ajuste même si le temps opératoire n’est qu’une
faible partie du délai (  temps d’attente, de transport et de lancement)
 La charge de travail de l’atelier  trop dur à ajuster  calcul de courbes de charges a
posteriori.
 Le MRP se rapproche de la gestion JAT (à flux tirés) car :
 Le but est de démarrer la production juste à temps en tenant compte des délais
d’obtention.
Mais :
 le JAT concerne le très court terme alors que le MRP concerne la
planification à court terme ;
 le JAT produit (en théorie) après commande alors que le MRP anticipe des
besoins futurs non encore concrétisés
 Le MRP est dit système à « flux poussés ».
 De nombreux logiciels commerciaux performants utilisent le MRP mais ils nécessitent des
besoins en informations très importants :
- le plan directeur de production ;
- des fichiers de référence  nom, numéro, description, code de niveau, délai d’obtention,
stratégie de groupement des commandes… ;
- le fichier des arborescences ;
- des systèmes d’information dynamiques sur l’état des stocks et les approvisionnements
attendus.
- Le MRP est souvent utilisé comme système d’information permettant de gérer les
lancements d’ordres de fabrication ou de commande et de contrôler la production des
références.
5. La gestion des stocks pour les articles à demande indépendante :
On se base à présent sur des prévisions (ou une distribution statistique) pour évaluer la
demande pour les références intermédiaires = demande indépendante, souvent utilisé pour les
articles à faible valeur et à taux d’utilisation élevé.
 Comment s’informer sur l’état des stocks ?
Inventaire permanent ou continu : état des stocks connu en permanence via
l’enregistrement systématique des transactions entrées/sorties.
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Inventaire périodique : inspections à intervalles réguliers R.
 Simplicité organisationnelle ;
 Permet de détecter les vols, les erreurs et les détériorations.
 Quand faut-il réapprovisionner ?
- Gestion par point de commande : on réapprovisionne si la position du stock point de
commande s ;
 Coûts plus faibles ;
 Chances de ruptures de stock  ;
 Stocks de sécurité  ;
 Difficultés organisationnelles (car commandes irrégulières).
- Commandes périodiques : à intervalles réguliers, toutes les R unités de temps.
 Facilité organisationnelle : car commandes régulières (souvent en même temps que les
inventaires périodiques) ;
 Coordination possible si périodicité de la demande ;
 Chances de ruptures de stock
 Combien d’unités faut-il réapprovisionner ?
- une quantité de commande fixe Q ;
- la quantité qui ramène la position du stock à un niveau prédéterminé S = le niveau de
recomplètement
III. Gestion des flux logistiques
On appelle la gestion des flux logistiques la gestion de l’ensemble des mouvements des
matières, composantes, encours et produit fini au long du processus de fabrication et de
distribution. Ces mouvements constituent ce qu’on appelle un flux ou chaine d’activité.
Une entreprise peut héberger un à plusieurs flux selon les processus de fabrication de ses
produits.
1. Les buts de la gestion des flux
Dans une chaine d’activité on cherche à diminuer toute forme de gaspillage ou de mal
exploitation des ressources tout au long du processus de production et de commercialisation.
Un contrôle périodique et à envisager afin de dénicher toute source de gaspillage pour que
ensuite, elle soit corrigée. On cherche aussi à isoler les activités sans valeur et sans rentabilité
pour les supprimées car cela donne un avantage concurrentiel à l’entreprise.
Dans le processus de production, on distingue sept gaspillages très courants :
o
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o
o
o
La surproduction (cadence plus rapide que nécessaire).
Les délais d’attente (standards de travail non respectés) ;
Les activités de manutention et transport (convoyage superflu).
Les traitements inadéquats (Usinages inutiles).
Les stocks inutiles (stocks excessifs).
Les mouvements inutiles.
Les défauts de fabrication (correction des erreurs).
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2. Les différents types de flux logistiques
On note l’existence de deux catégories de flux logistiques : les flux logistiques internes et les
flux logistiques externes.
A- Flux logistiques internes
* Flux de production : circulation de matières et composants dans le réseau de fabrication.
Ces flux sont constitués par la chaîne des opérations de transformation, d’usinage, de
manutention et de stockage intermédiaires.
B- Flux logistiques externes
* Flux d’approvisionnement ou flux amont : circulation des matières et consommables
depuis le magasin du fournisseur jusqu’au magasin de l’entreprise cliente.
* Flux de distribution ou flux aval : circulation des produits finis ou semis finis de
l’entrepôt de l’entreprise jusqu’à ce lui d’une autre entreprise cliente.
Les flux de logistique externe sont tous constitués par une chaîne d’opération d’emballage, de
manutention, de transport et de stockage.
Les flux logistiques peuvent prendre différentes formes, Selon
d’approvisionnement choisie dans le processus. C’est ainsi qu’on distingue :
la
méthode
* Les flux poussés : une particularité des flux internes, dans ce type d’organisation, chaque
étape de fabrication est déclenchée par la disponibilité des matières premières ou des
composants au niveau du poste amont. Les produits fabriqués sont stockés en attente d’une
demande pour la consommation.
* Les flux tirés : Le déclenchement de la livraison ou de la fabrication d'un produit se fait
uniquement sur la demande d’un poste client. Par principe il y a zéro stock dans la chaîne.
* Les flux tendus : une combinaison des deux précédents flux, c’est équivalent d’un flux
tiré, mais avec un minimum de stocks et d'en-cours repartis le long de la chaîne logistique.
* Les flux synchrones : dans ce type d’organisation, la livraison de composants différents
est réalisée dans le respect de leur ordre d'entrée dans le processus de fabrication. Ils sont
donc livrés juste ou moment de leur utilisation. Ce qui permet de réduire les stocks et les
coûts qui y sont liés.
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3. Méthode de gestion des flux : la cartographie de la chaîne de valeur
La Cartographie de la chaîne de valeur appelée aussi Cartographie des Flux de Valeur
(CFV) Value Stream Mapping (VSM) ou Material and information Flow Analysis (MIFA),
est une représentation schématique des différents flux logistiques d’une entreprise ou d’une
fonction de l’entreprise. Cette cartographie de la chaine de valeur étale dans un graphe toutes
les activités du processus. La Cartographie de la chaine de valeur prend en considération les
analyses suivantes :
o L’analyse des délais (durée des cycles, les temps d'arrêt, temps de
changement des outils …) ;
o L’analyse de la qualité des produits (nature des défauts, nombre
de défauts, origine…) ;
o L’analyse des stocks intermédiaires (tailles des lots, taille des
stocks et en-cours, coûts) ;
o L’analyse des opérations de manutention et transport (nombre de
mouvements, coûts),
o L’analyse de l’emploi des ressources (quantité, rendement,
efficacité, productivité …)
o L’analyse des flux d’information (nature et quantités).
La méthode de cartographie de la chaîne de valeur se réalise en trois phases :
Phase 1 : Cartographier la situation actuelle afin de visualiser et comprendre l'état présent des
activités (nature des activités inclues dans chaque flux, ordre et temps d’exécution, ressources
affectées…) ;
Phase 2 : Faire une analyse critique de chaque flux, repérer toute forme de gaspillage, retracer
le processus optimisé en prenant le soin d’éliminer dans chaque flux, les activités à non valeur
ajoutée. Cartographier la situation future. Des jeux de couleurs différents sont utilisés sur les
symboles afin faciliter l'identification, sur la nouvelle carte, des points à améliorer ;
Phase 3 : proposer des actions correctives. Détailler dans un planning leur ordre, délai et coût
d’exécution. Concevoir les outils de contrôle en désignant les responsables et la périodicité de
mise à jour de chaque rapport. Suivre l’avancée des améliorations jusqu’à l’atteinte des
objectifs.
IV. Optimisation logistique
Dans cette nouvelle aire industrielle et commerciale qui se profile, le succès des entreprises
ne dépend plus, comme avant de leur productivité mais dépend plus que jamais de leurs
compétitivités. Ceci dit, un suivi de développement et de gestion est obligatoire. Un recours
aux dernières TIC ouvre plusieurs voies pour un succès entrepreneurial garanti, l’optimisation
11
des propres moyens à l’entreprise jouent ainsi sur la qualité de leur produit, sur la satisfaction
des clients et donc directement sur leurs bénéfices. L’une des principales optimisations dont le
revenu est non négligeable, coïncide parfaitement avec les NTIC, est la Logistique. Ainsi
nous traiterons dans ce chapitre de tout ce qui concernera cette optimisation.
L’optimisation de l’organisation logistique réside dans l’introduction des nouvelles
technologies d’information et de communication. Cela laisse son empreinte en modifiant de
profondeur et de manière positive l’organisation des entreprises. Ici intervient le quoi et le
comment, si un entrepreneur opte pour une optimisation de sa logistique, qu’est ce qu’il y
changera ? Et comment introduira-t-il ce changement
1. Optimiser la logistique: oui, mais quoi et comment ?
Le choix d’une option d’optimisation de la logistique tient compte de plusieurs facteurs
dernièrement apparus : Une mondialisation des marchés qui rend tout approvisionnement
possible ; un choix de stratégies commerciales et productives qui éprouvent les solutions
logistiques
La gestion des chaînes logistiques est primordiale pour l'entreprise. Cette dernière le réalise
de plus en plus et admet la priorité de la performance logistique dans le développement de la
compétitivité. Toutes les activités engagées dans le flux matière doivent être de façon
périodique repensées pour minimiser les coûts et les délais d'écoulement. Afin d’optimiser sa
logistique l’entreprise donne à un paramètre plusieurs valeurs successives dont nous
observons le résultat jusqu’à en trouver la plus adéquate pour une meilleure optimisation.
12
Il serait simple si pour optimiser la logistique il n'y avait qu'un objectif unique dont on doit
chercher l'optimum. L’optimisation en matière logistique a à satisfaire des objectifs multiples,
souvent antagonistes, ce qui incite un compromis entre les différents objectifs. Généralement
on réunie tous les objectifs à atteindre dans une seul fonction afin de bien l’adapter. Les
objectifs sont souvent classés suivant leur importance.
2. L'optimisation demande une connaissance et une maîtrise du processus
logistique choisi
L’optimisation nécessite une certaine connaissance et maitrise du processus logistique
concerné. Elles se traduisent par un savoir de mesure des enjeux en terme d’organisation et de
coûts dont on déduit les actions prioritaires, ou par une modification des processus selon un
canal de distribution, selon la clientèle cible ou selon une zone géographique spécifique
Les enjeux des optimisations souhaitées peuvent être relativement différents:
o Optimiser les coûts logistiques au global (sans pour autant dégrader les
délais),
o
Optimiser la configuration logistique (pour gagner sur les coûts de transports et
de stockage)
o Optimiser les coûts de distribution (de usines vers entrepôts, de usines vers
clients, de entrepôts vers clients)
o Optimiser les processus et organisations qui contribuent à livrer les produits à
la date promise
o Optimiser les délais de fabrication et de distribution des produits
o Optimiser le coût, le délai, la qualité
o Optimiser les niveaux de stocks
En fonction des objectifs fixés il faut savoir où sont les vrais enjeux pour l'entreprise ?
3. Optimisation de la configuration logistique
Le problème qui se pose réside dans le fait que les paramètres de distribution et
d'approvisionnement évoluent en permanence. L'entreprise est dotée d'équipements : usines
ou points d'approvisionnement, entrepôts centraux, et points clients.
Comment alors définir et organiser les circuits de flux au mieux pour que dans le délai
promis aux clients l'organisation d'approvisionnement et de distribution soit la plus efficace et
la moins coûteuse possible?
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La solution à ce problème multidimensionnelle passe par l'utilisation de logiciels de
simulation spécialisés qui peuvent aider le directeur Logistique tant au plan stratégique que
tactique et opérationnel pour déterminer un meilleur optimum.
Les paramètres clés sont alors la taille moyenne des commandes et la répartition des produits
à livrer sur différents points de sourcing. Ces éléments seront déterminants sur les possibilités
compte tenu des délais d'utiliser différents modes de transports en massifiant les approches
des points de sourcing vers des dépôts ou de réaliser des livraisons directes clients, si cela est
possible.
Les modèles d'optimisation prennent en compte les différentes contraintes: l'affectation des
produits aux points de production, la capacité en transport par mode des points sourcing vers
les points dépôts, la capacité de stockage des dépôts, la zone géographique de distribution
pour chaque dépôt (client mono-dépot ou multi dépôt), le temps d'écoulement des flux sur
chaque tronçon appros ou distribution et le respect des réglementations et des règles de
sécurité
Des sociétés spécialisées ont réalisés des logiciels spécifiques pour calculer les meilleures
configurations logistiques. Les entreprises ne sont pas dans l'obligation d'acquérir les outils et
peuvent faire réaliser une étude d'optimisation qui leur permettra de faire des gains non
négligeables. Les évolutions récentes du coût du pétrole renforcent la nécessité de procéder
assez régulièrement (au moins une fois par an) à une démarche de ce type. Le coût de l'étude
est très souvent faible en regard des économies et des améliorations apportées.
4. Optimisation de la gestion des Stocks
 Diminution du nombre de références et diminution du nombre de magasins de
stockage :
Elle est obtenue par la chasse aux rossignols (références obsolètes) et par la normalisation des
pièces de base. Une réflexion sur le nombre et la localisation des entrepôts est souvent utile
également. des regroupements de stocks sur un même lieu permettent de réduire les quantités
globales détenues, bien entendu une étude préalable est nécessaire pour s’assurer que les coûts
de possession et de gestion d'un magasin sont bien inférieurs aux coûts de transport.
 La souplesse d'approvisionnement : Autorise à diminuer les niveaux de stock de
sécurité pour un même taux de service. Cela peut résulter de négociations avec les
fournisseurs (passage de marchés annuels avec mise en place de systèmes de prévisions
mensuelles ou hebdomadaires glissantes), de réduction des coûts et des temps de traitements
administratifs (EDI, web, ...) et également d'une réduction des lots d'approvisionnements
(approvisionnements plus fréquents sur des lots de petite taille).
 La qualité et la rapidité de transmission des informations : Sont des facteurs essentiels
de la réduction des stocks. Qualité et fiabilité des prévisions commerciales, rapidité de
transmission des commandes, rapidité et fiabilité des réceptions (traitement physique et
administratif), ...
5. Situation au Maroc : contraintes rencontrées
Le Maroc de par sa position géographique stratégique au croisement des flux internationaux,
offre à ses entreprises un potentiel énorme. Toutefois la compétitivité de celles-ci se retrouve
brimée par le coût logistique qu'elles ont à subir. Cela est dû à plusieurs raisons dont:
14
1. Contraintes et défis globaux : Le vide institutionnel concernant la logistique et la gestion
des chaînes d’approvisionnement, la contractualisation nécessaire des relations
entreprises/administration des douanes, la présence limitée de fournisseurs tiers de services
logistiques, l'utilisation limitée de l’EDI, le déploiement faible des outils informatiques tout
au long des chaînes, le développement nécessaire de plates-formes logistiques.
2. Contraintes spécifiques au transport: Le ratio qualité/prix du transport interne est faible,
le coût élevé de la traversée Tanger-Algéciras, le coût du passage portuaire au Maroc.
3. Contraintes en amont des chaînes logistiques: l'accès difficile à certains intrants ou
matières premières, la capacité limitée de contractualisation avec les fournisseurs d’intrants, la
gestion parfois difficile des régimes d’importation des intrants, le manque de fluidité dans les
transactions financières (notamment à cause des autorisations nécessaires de la part de
l’Office des changes).
4. Contraintes en aval des chaînes logistiques: les normes imposées par les consommateurs,
la visibilité limitée des besoins des consommateurs, la préservation de l’intégrité du produit
tout au long de la chaîne.
5. Contraintes liées aux procédures et à la structure interne des entreprises: le manque
d’intégration de toutes les fonctions de l’entreprise, le délai dans la mise en œuvre de mesure
facilitant la chaîne d’approvisionnement, le manque de ressources techniques spécialisées
dans le domaine de la chaîne d’approvisionnement.
En somme, la logistique et la gestion du transport au Maroc reste donc un secteur peu
développé, ce qui entrave et ralentit le bon déroulement du cycle d’exploitation d’une partie
majeure des différents agents économiques (Entreprises, Offices…) du pays. Ce qui explique
la part importante qu’accapare la logistique dans le PIB marocain (comparé aux autres
économies de pays plus développés). Ainsi une bonne gestion et une optimisation efficace du
secteur logistique et gestion de transport au Maroc ne feront que réduire les coûts affiliés à la
logistique et faciliter la circulation des marchandises et différents biens et services à travers
notre pays. Ce qui conduira la création d’un environnement et espace vitale favorable, dans
lequel notre économie se développera et s’épanouira.
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Bibliographie :
« Gestion de stock dans une industrie » de Papadimitriou
http://www.logistiqueconseil.org
http://fr.wikipedia.org/wiki/Logistique
http://www.cat-logistique.com/
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