Projet d`Etablissement 2015-2019

Projet d’Etablissement 2015-2019
CH de Crest - Projet d’établissement – présentation aux instances de juin 2015 v.7
2
S o m m a i re
Introduction
1. Projet médical
1. L’ENVIRONNEMENT ................................................................................................................. 9
1.1.
Contexte sanitaire ..................................................................................................................... 9
1.1.1.
1.1.2.
1.1.3.
1.2.
Les particularités du territoire .................................................................................................................... 9
L’offre de soins s’appuie sur des établissements publics et privés ............................................................ 9
Zoom sur l’état des lieux de santé dans le territoire ............................................................................... 10
Positionnement sur le bassin de santé ......................................................................................11
1.2.1.
1.2.2.
1.2.3.
Pôle des activités de court séjour ............................................................................................................. 11
Pôles des activités de soins et d’hospitalisation à domicile .................................................................... 13
Pôles des activités de gériatrie, soit 137 lits et 8 places .......................................................................... 15
2. Bilan du projet médical 2006-2010 et de la période 2011-2014 ............................................... 16
2.1.
Pôle des activités de court séjour ..............................................................................................16
2.1.1.
2.1.2.
2.1.3.
2.1.4.
2.1.5.
2.1.6.
2.1.7.
2.1.8.
2.2.
Médecine ................................................................................................................................................... 16
Unité des soins palliatifs et équipes mobiles de soins palliatifs .............................................................. 16
Chirurgie .................................................................................................................................................... 17
Urgences .................................................................................................................................................... 17
Imagerie .................................................................................................................................................... 17
Consultations externes ............................................................................................................................. 17
Stérilisation ............................................................................................................................................... 18
Pharmacie à usage intérieur Pôles court séjour et gériatrie ................................................................... 18
Pôle des activités de soins et d’hospitalisation à domicile ..........................................................18
2.2.1.
2.2.2.
2.2.3.
2.2.4.
L’Hospitalisation à domicile (HAD) ........................................................................................................... 18
Le Service de Soins à domicile (SSIAD) ..................................................................................................... 19
La Pharmacie à usage intérieur de l’HAD ................................................................................................. 19
Le Contrat de pôle ..................................................................................................................................... 19
2.3.
Pôle des Activités de gériatrie ...................................................................................................20
2.4.
Comptabilité analytique des 3 pôles d’activité ..........................................................................21
3. Le projet médical 2015-2019 .................................................................................................. 22
3.1.
Préambule ...............................................................................................................................22
3.1.1.
3.1.2.
Projet médical de la communauté hospitalière de territoire Rhône et Vercors ..................................... 22
Projet médical du Centre Hospitalier de Crest ......................................................................................... 22
3.2.
Objectifs transversaux des trois pôles d’activité ........................................................................22
3.3.
Projet médical du Pôle Activités de Court Séjour .......................................................................23
3.3.1.
3.3.2.
3.3.3.
3.3.4.
3.3.5.
3.3.6.
3.3.7.
3.3.8.
3.3.9.
Chirurgie ambulatoire ............................................................................................................................... 23
Médecine polyvalente et spécialités ........................................................................................................ 25
Soins palliatifs ........................................................................................................................................... 28
Urgences – Unité d’hospitalisation de courte durée (UHCD) ................................................................... 29
Consultations externes ............................................................................................................................. 30
Imagerie médicale .................................................................................................................................... 30
Pharmacie à usage intérieur (Pôles de court séjour et EHPAD) .............................................................. 31
Centre prénatal et de planification familiale ........................................................................................... 32
Soins de suite et de réadaptation polyvalents (SSR) ................................................................................ 32
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3.4.
Projet médical du Pôle Activités de soins et d’hospitalisation à domicile ....................................33
3.5.
Projet médical du Pôle des activités de gériatrie........................................................................35
2. Projet de soins infirmiers, médico-techniques et de rééducation
1. Les fondements du projet de soins .......................................................................................... 40
2. Les orientations du projet de soins, médico-techniques et de rééducation ............................... 41
2.1.
Assurer une prise en charge de qualité ......................................................................................41
2.2.
Optimiser l’information et la communication ............................................................................42
2.3.
Intégrer la démarche qualité et la sécurité dans la démarche de soins .......................................43
2.4.
Valoriser la qualité de vie au travail ..........................................................................................43
2.5. Favoriser la cohérence du projet médical et du projet de soins dans le cadre des coopérations intra
et inter hospitalières ..........................................................................................................................44
2.6.
Favoriser le développement des compétences ..........................................................................44
3. Projet qualité et gestion des risques
1. La qualité des soins, la sécurité et la gestion des risques ......................................................... 47
2. La satisfaction du patient et de son entourage ....................................................................... 48
3. L’évaluation et la performance............................................................................................... 48
4. Projet social
1. Projet social relatif aux personnels non médicaux .................................................................. 53
1.1.
Etat des lieux............................................................................................................................53
1.2.
Les faits marquants ..................................................................................................................53
1.3.
Les axes du projet social des personnels non médicaux .............................................................54
1.3.1. Développer la gestion prévisionnelle des métiers et des compétences (GPMC) ..................................... 54
1.3.2. Promouvoir la reconnaissance des professionnels au travail et le sentiment d’appartenance à la
communauté hospitalière ........................................................................................................................................ 55
1.3.3. Promouvoir la qualité de vie au travail .................................................................................................... 59
2. Projet social relatif aux personnels médicaux ......................................................................... 62
2.1.
Les objectifs d’un projet social des personnels médicaux ...........................................................62
2.2.
Les axes du projet social des personnels médicaux ....................................................................62
2.2.1.
2.2.2.
2.2.3.
Renforcer l’attractivité du Centre Hospitalier de Crest ............................................................................ 62
Améliorer la qualité de vie au travail ....................................................................................................... 63
Formaliser les organisations de travail .................................................................................................... 63
5. Projet du système d'information
1. Assurer qualité et sécurisation de la prise en charge du patient .............................................. 67
2. Sécuriser la gestion et la communication des données informatisées ...................................... 69
3. Consolider les outils des services support................................................................................ 70
4. Adapter l’infrastructure humaine et technique du système d’information ............................... 71
5. Budget prévisionnel ............................................................................................................... 72
6. Projet de gestion et plan global de financement pluriannuel
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1. Projet de management .......................................................................................................... 77
2. Projet de gestion financière ................................................................................................... 78
3. Projet de gestion économique, logistique et technique ........................................................... 79
4. Plan global de financement pluri-annuel ................................................................................ 81
4.1.
Synthèse des opérations envisagées .........................................................................................81
4.1.1.
4.1.2.
4.1.3.
4.1.4.
Matériel médical ....................................................................................................................................... 81
Mobilier et équipements divers ................................................................................................................ 81
Système d’information ............................................................................................................................. 81
Travaux...................................................................................................................................................... 81
4.2.
Impact sur les équilibres financiers ...........................................................................................83
4.3.
Les impacts sur le titre 4 d’exploitation .....................................................................................84
4.4.
Analyse financière ....................................................................................................................84
4.5.
Conclusion relative au PGFP......................................................................................................85
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Introduction
Dans un contexte qui a fortement évolué, le Centre Hospitalier de Crest engage une nouvelle réflexion sur sa stratégie pour
les cinq prochaines années.
Ce projet d’établissement s’inscrit dans un contexte général marqué la loi Hôpital Patients Santé et Territoires de 2009, la
ème
publication du plan régional de santé 2012-2016 intégrant le 4 schéma régional de santé, avec extension de son champ à
l’offre de soins ambulatoire, la mise en œuvre de la nouvelle gouvernance et l’organisation en pôles d’activité, la
certification des activités de court séjour et l’évaluation externe des activités médico-sociales, ainsi que les effets
restructurants liés au plan national triennal 2015-2017 de transformation de l’offre de soins et du système de santé : virage
ambulatoire, parcours de soins et adaptation des structures, évolutions des activités et des modes de gestion, recherche
de mutualisations.
Le contexte local est quant à lui marqué par des évènements majeurs :
- en février 2013, le non renouvellement de l’autorisation de chirurgie sous forme d’hospitalisation complète au profit
d’une activité uniquement sous forme ambulatoire
- en juin 2013, l’ouverture du nouvel hôpital abritant les activités de court séjour et du SSIAD, avec maintien des
EHPAD sur leurs sites respectifs,
- en décembre 2013, la reconnaissance de trois lits supplémentaires en unité de soins palliatifs,
- en mars 2014, l’extension des activités d’hospitalisation à domicile sur la Drôme des Collines et l’ouverture d’une
antenne à Bourg-de-Péage,
- en septembre 2014, l’autorisation de création d’un Pôle d’Activités de Soins Adaptés et de regroupement des
accueils de jour en EHPAD.
Ces évènements ont amené l’établissement à :
- reconsidérer son offre de soins de proximité plus étroitement encore avec le Centre Hospitalier de Valence, et pour
l’HAD avec les autres établissements du territoire, même s’il convient de rappeler que le Centre Hospitalier de Crest a
déjà développé de nombreuses coopérations, avait adopté le projet médical de territoire en décembre 2012 et finalisé
en janvier 2014 la Communauté Hospitalière de Territoire Rhône-et-Vercors qui réunit les centres hospitaliers de Crest,
Die, Romans/Saint-Vallier, Saint-Marcellin, Tournon,
- modifier ses organisations internes pour s’adapter à ses nouveaux locaux et aux évolutions de son activité, en partie
induites par sa localisation géographique plus attractive,
- engager et réussir un plan de retour à l’équilibre financier
- accompagner les restructurations impactantes sur le plan social, tout en veillant à préserver la qualité et la sécurité
des soins.
Ce nouveau projet est l’occasion d’affirmer les principes fondateurs de l’établissement autour d’une vision partagée. Aussi,
le Centre Hospitalier de Crest se veut aujourd’hui :
- un hôpital généraliste, offrant à ses patients les meilleurs soins de proximité en hospitalisation, mais aussi de
recours en soins externes grâce à la coopération de nombreux spécialistes et le développement de son plateau
technique,
- un hôpital qui prend en charge toutes les dimensions du soin : de l’urgence à l’ambulatoire, la prise en charge à
domicile ou encore la fin de vie en soins palliatifs ou en EHPAD,
- un hôpital qui garantit l’égal accès de tous au soin, y compris aux plus démunis, et qui assure la continuité entre
prise en charge sanitaire et médico-sociale,
- un hôpital qui recherche constamment l’efficience de son organisation, de ses coopérations et de sa gestion, gages
de sa pérennité,
- un hôpital qui s’est mobilisé pour se reconstruire et qui démontre aujourd’hui qu’il occupe une place à part entière
dans le paysage hospitalier.
Il lui reste d’autres challenges à relever dans les 5 prochaines années :
- conforter ses activités de court séjour et poursuivre le développement de l’ambulatoire,
- accompagner l’évolution de ses urgences et de ses soins externes,
- développer son activité d’hospitalisation à domicile sur la Drôme Nord et adapter son informatisation et ses locaux,
- reconsidérer la prise en charge globale de la personne âgée, en court séjour et en EHPAD,
- améliorer la qualité et la sécurité des soins en promouvant les bonnes pratiques,
- offrir de meilleures conditions de vie au travail aux professionnels afin de renforcer leur attachement à la structure
et à la sécurité des soins prodigués,
CH de Crest - Projet d’établissement – présentation aux instances de juin 2015 v.7
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- promouvoir un management participatif avec les pôles et déployer la contractualisation interne dans un souci de
préservation des équilibres organisationnels et médico-économiques,
- s’engager résolument dans le Groupement Hospitalier de Territoire Rhône-et-Vercors pour finaliser des filières de
soins, densifier ses coopérations et mutualisations de compétences,
- pérenniser son équilibre financier précaire du fait de la petite taille de l’établissement qui le rend très sensible aux
moindres évènements et variations.
Ce sont ces ambitions qui fondent le projet d’établissement 2015-2019 du Centre Hospitalier de Crest :
- l’organisation médicale : projet médical et le projet architectural qui l’accompagne
- l’organisation managériale : projet de soins (infirmiers, de rééducation et médicotechniques), projet qualité et
gestion des risques, projet de management et de gestion, projet social, projet du système d’information.
Le présent document est une synthèse des différents projets dont l’intégralité est disponible, sur demande, au secrétariat de
direction.
CH de Crest - Projet d’établissement – présentation aux instances de juin 2015 v.7
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Projet médical
CH de Crest - Projet d’établissement – présentation aux instances de juin 2015 v.7
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Le projet médical du Centre Hospitalier de Crest a été élaboré à partir des réflexions engagées avec les professionnels et
sous l’impulsion de la communauté médicale au cours de réunions dites « réunions cadres médecins ».
Il s’inscrit dans la logique de territoire de santé et décline donc plusieurs grandes orientations :
- à un niveau de stratégique en confortant la place du Centre Hospitalier de Crest en tant qu’hôpital de proximité sur
son territoire de santé
- à un niveau organisationnel avec l’amélioration de l’activité programmée, en chirurgie ambulatoire en lien avec le
CH de Valence, en hospitalisation de jour, en offre de consultations avancées, ainsi que le développement de filières de
prises en charge
- en termes de qualité, avec la mise en place d’une organisation centrée autour des pratiques professionnelles et de la
mise en œuvre de la politique d’amélioration de la qualité, sur des thèmes ciblés.
1. L’ENVIRONNEMENT
1.1. Contexte sanitaire
Le territoire de santé Sud est composé de deux pôles hospitaliers autour de Montélimar et de Valence, comprenant 13
hôpitaux de proximité. Ce territoire compte 751 551 habitants (source INSEE) avec la densité la plus faible de la région (64,3
habitants/km2). Ce territoire englobe notamment le parc naturel du Vercors et le parc naturel des Monts d’Ardèche.
1.1.1. Les particularités du territoire
Il s’agit du territoire le plus rural (21 % de la population), le moins densément peuplé et le moins jeune. Les indicateurs
socio-économiques le placent dans une situation moins favorable que la moyenne régionale, avec une forte présence de
populations bénéficiaires de minimas sociaux ou de la Couverture maladie universelle complémentaire, en zones rurales de
la frange la plus au sud.
La Drôme et l’Ardèche présentent les taux de chômage les plus élevés de la région.
-
-
Les personnes âgées :
. Proportion de personnes âgées de plus de 75 ans supérieure à la moyenne nationale.
. La part des personnes âgées de 85 ans et plus est de 2,4 %.
. En Ardèche et en Drôme : zones les plus vieillissantes (indice deux fois supérieur).
Indices de précarité supérieurs à la moyenne régionale, elle-même inférieure à la moyenne nationale.
Taux d’équipement en MCO inférieurs à la moyenne régionale.
Densité des médecins spécialistes conventionnés très inférieure à la moyenne régionale.
Un recours important vers les structures hospitalières des régions PACA et Languedoc-Roussillon.
1.1.2. L’offre de soins s’appuie sur des établissements publics et privés
- Etablissements publics : CH Valence, Hôpitaux Drôme-Nord (HDN), CH Tournon, CH Saint Marcellin, CH Crest, CH Die
constitués en CHT Rhône-et-Vercors depuis janvier 2014
- Etablissements privés : Hôpitaux Privés Drôme-Ardèche, Clinique la Parisière.
Enjeux du territoire (SROS)
- Fonctionnement de la CHT Valence/Hôpitaux Drôme-Nord/Crest/Die/Saint Marcellin/Tournon
- Fonctionnement de la CHT Montélimar/Privas/Aubenas
- Organisation des filières gérontologiques et gériatriques
- Réorganisation de la périnatalité
- Réorganisation de la psychiatrie autour de deux établissements référents.
Offre et consommation de soins
- Les équipements hospitaliers :
. Un séjour hospitalier sur trois pour les Drômois se fait en dehors du département de résidence. Parmi ces séjours
en MCO, près d’un séjour sur deux dure moins de deux jours (47%). Seul un quart des séjours dure plus de 4 jours
(26 %).
. Trois établissements concentrent 70 à 80 % de l’activité
CH de Crest - Projet d’établissement – présentation aux instances de juin 2015 v.7
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-
-
-
. Une évolution à la hausse des alternatives à l’hospitalisation dans la Drôme, dont l’hospitalisation à domicile
. Des territoires (plateau ardéchois, est de la Drôme) éloignés des centres hospitaliers
. Un équipement en court séjour plus faible que la moyenne nationale
. Près de 83 500 entrées en court séjour en Drôme. La Drôme a enregistré 80 693 entrées en court séjour (année
2010), et 6 426 entrées en soins de suite et réadaptation. Pour le court séjour, 55 % des entrées ont eu lieu en
médecine, 34 % en chirurgie et 11 % en gynéco-obstétrique. Le secteur privé assure 20 % du total de ces
hospitalisations (13 % en médecine et 37 % en chirurgie).
Les médecins
. La densité médicale dans la Drôme est inférieure à celle de la Région et de la France, que ce soit en médecine
générale ou chez les spécialistes, chez les libéraux ou les salariés (283 médecins pour 100 000 habitants contre 332
en France)
. Le vieillissement des médecins libéraux est plus marqué que sur la région.
Les autres professionnels de santé
. Les infirmiers représentent deux tiers des professionnels de santé non médecins. Dans la Drôme, la densité
totale d’infirmiers (1 011), celle des libéraux (200) et des salariés (812) sont supérieures à celles de la région
(respectivement 883, 140 et 743 en Rhône-Alpes)
Les urgences
. La Drôme compte 6 structures d’accueil des urgences. Le CH de Valence accueille le SAMU du département et un
SMUR.
. Un taux de passages aux urgences plus élevé en Drôme qu’au niveau régional et national.
1.1.3. Zoom sur l’état des lieux de santé dans le territoire
Périnatalité et petite enfance :
Le taux d’accouchements et d’interruptions volontaires de grossesses (IVG) chez les mineures est plus élevé que le taux
moyen régional (accouchements : 2,8 % versus 2,3 % en Rhône-Alpes, IVG : 1,8 % dans la Drôme, versus 1,5 % en RhôneAlpes). Les taux d’IVG les plus élevés se retrouvent surtout dans l’Est et le Sud de la Drôme.
L’offre libérale en pédiatres et en gynécologues est plus faible qu’en Rhône-Alpes mais l’offre en sages-femmes est plus
importante (28,6 versus 25,6), mais ne permet pas de couvrir l’ensemble du territoire. La majeure partie de l’est de la
Drôme en est dépourvue.
Le taux de naissances prématurées (moins de 37 semaines de gestation) est légèrement supérieur dans la Drôme en 20082009 (6,8 %, versus 6,6 %-6,1 % en Rhône-Alpes).
Domaine de la santé mentale :
ème
En 2000-2008 chez les jeunes de 15 à 24 ans, le taux annuel de mortalité par suicide est le 2
taux le plus élevé de la
région (9,2/100 000 versus 6,3/100 000 en Rhône-Alpes). Le taux d’hospitalisation pour tentatives de suicide est le plus
élevé de la région (343/100 000).
er
Chez les jeunes de 15 à 24 ans, les affections psychiatriques sont le 1 motif d’admission en affections de longue durée.
Le territoire Sud semble plus concerné que les autres territoires par les problématiques de consommation de produits
psychotropes. De 2006 à 2009, chez les personnes exposées à la précarité, les taux comparatifs annuels (pour 100 000
habitants) de personnes hospitalisées pour pathologies liées à l’alcool sont les plus élevés en Ardèche. Le Sud de la Drôme
présente des taux supérieurs aux valeurs régionales. De 2006 à 2008, les taux comparatifs annuels de mortalité (pour
100 000 habitants) pour les pathologies liées à l’alcool sont plus élevés chez les hommes à Ouest de l’Ardèche et dans le
Sud de la Drôme.
Maladies chroniques :
Les tumeurs et les maladies cardio-vasculaires sont les deux premières causes de mortalité, à l’origine de six décès sur dix.
Dans le territoire Sud, parmi la population âgée de plus de 15 ans, les maladies cardio-vasculaires représentent la première
cause et plus du quart des admissions en affections de longue durée (29 % en Ardèche, 27 % en Drôme) avec une part plus
importante chez les hommes (34 %).
En Rhône-Alpes, l’incidence et la prévalence du diabète apparaissent en croissance significative. Les taux comparatifs de
mortalité pour 100 000 habitants de 2007 à 2009 sont plus importants chez les hommes dans le Drôme (75 versus 70 en
Rhône-Alpes) et chez les femmes en Ardèche. De 2005 à 2009, les taux comparatifs d’admissions en affections de longue
durée pour diabète pour 100 000 habitants sont plus importants chez les hommes et chez les femmes dans la Drôme (358
et 246 versus 353 et 239 en Rhône-Alpes).
Santé et environnement :
Concernant la qualité de l’air, de fréquents dépassements des seuils réglementaires sont constatés avec des teneurs en
particule et en dioxyde d’azote relativement élevées.
CH de Crest - Projet d’établissement – présentation aux instances de juin 2015 v.7
10
Le bilan 2011 de la qualité de l’eau est satisfaisant mais de nombreux point de captage restent à protéger.
La bronchite chronique et les pneumopathies représentent les deux tiers des décès par maladies respiratoires.
1.2. Positionnement sur le bassin de santé
Le CH de Crest est situé à 28 kms du CH de Valence, soit à 30 mn par la route.
Son bassin de population est de 22 000 habitants (24 communes ayant le code postal 26400 de Crest)
1.2.1. Pôle des activités de court séjour
Capacité installée : 40 lits et 13 places
- Médecine : 25 lits + 2 places HTP + 5 lits de gériatrie de courte durée
- Chirurgie : 11 places de chirurgie ambulatoire (arrêt de la chirurgie complète 1/2/2013)
- USP : 5 lits portés à 8 depuis janvier 2014
- UHCD : 2 lits
- Service des urgences : 9 019 premiers passages (ATU) en 2014 ; 10 005 passages au total
Activité (Source pmsi pilot) :
Regroupements de GHM : CHKMZ via les CMD Année 2014 complète (Données MCO CH Crest )
Catégories Majeures de Diagnostics
M Groupe "médical" sans acte classant
CMD
05
04
06
23
01
08
11
07
16
19
10
03
09
18
17
21
12
22
13
Libellé
Affections de l'appareil circulatoire
Affections de l'appareil respiratoire
Affections du tube digestif
Facteurs influant sur l'état de santé et autres motifs de recours aux services de santé
Affections du système nerveux
Affections et traumatismes de l'appareil musculosquelettique et du tissu conjonctif
Affections du rein et des voies urinaires
Affections du système hépatobiliaire et du pancréas
Affections du sang et des organes hématopoïétiques
Maladies et troubles mentaux
Affections endocriniennes, métaboliques et nutritionnelles
Affections des oreilles, du nez, de la gorge, de la bouche et des dents
Affections de la peau, des tissus souscutanés et des seins
Maladies infectieuses et parasitaires
Affections myéloprolifératives et tumeurs de siège imprécis ou diffus
Traumatismes, allergies et empoisonnements
Affections de l'appareil génital masculin
Brûlures
Affections de l'appareil génital féminin
Effectif
250
184
121
112
96
86
77
66
61
53
47
39
35
28
18
17
7
2
1
1300
Total
Jours DMS. CA T2A (€)
% cumulé CA T2A
CA moyen (€)
1481
5,92
627 026
17,74
2 508,10
1495
8,13
646 609
36,04
3 514,18
492
4,07
234 291
42,67
1 936,29
730
6,52
258 905
49,99
2 311,65
789
8,22
308 790
58,73
3 216,56
577
6,71
249 065
65,78
2 896,11
392
5,09
162 423
70,37
2 109,39
395
5,98
176 429
75,36
2 673,17
263
4,31
137 334
79,25
2 251,38
556 10,49
185 665
84,5
3 503,11
483 10,28
163 364
89,12
3 475,82
103
2,64
60 690
90,84
1 556,15
193
5,51
77 733
93,04
2 220,96
365 13,04
157 111
97,49
5 611,12
123
6,83
51 156
98,93
2 842,02
11
0,65
13 725
99,32
807,37
45
6,43
17 965
99,83
2 566,42
3
1,5
5 478
99,99
2 739,22
0
0
495
100
495,35
8496
3 534 256
1
2 718,66
Z Groupe indifférencié avec ou sans acte classant opératoire
CMD
28
23
14
20
22
Libellé
Séances
Facteurs influant sur l'état de santé et autres motifs de recours aux services de santé
Grossesses pathologiques, accouchements et affections du post-partum
Troubles mentaux organiques liés à l'absorption de drogues ou induits par celles-ci
Brûlures
Effectif
Total
Jours
229
150
100
33
1
513
DMS.
0
2 294
0
179
0
2 473
0
15,29
0
5,42
0
CA T2A (€)
% cumulé CA T2A
CA moyen (€)
103 346
6,96
451,29
1 309 954
95,15
8 733,02
0
95,15
0,00
71 200
99,94
2 157,56
851
100
851,08
1 485 350
100,00%
2 895,42
C Groupe chirurgical avec acte classant opératoire
CMD
08
09
01
19
13
03
14
17
Libellé
Affections et traumatismes de l'appareil musculosquelettique et du tissu conjonctif
Affections de la peau, des tissus souscutanés et des seins
Affections du système nerveux
Maladies et troubles mentaux
Affections de l'appareil génital féminin
Affections des oreilles, du nez, de la gorge, de la bouche et des dents
Grossesses pathologiques, accouchements et affections du post-partum
Affections myéloprolifératives et tumeurs de siège imprécis ou diffus
Effectif
Total
CH de Crest - Projet d’établissement – présentation aux instances de juin 2015 v.7
Jours
149
69
44
1
4
3
5
1
276
7
79
0
26
0
0
0
0
112
DMS. CA T2A (€)
% cumulé CA T2A CA moyen (€)
0,05
235 557
54,8
1 580,92
1,14
126 531
84,24
1 833,79
0
40 445
93,64
919,21
26
11 661
96,36
11 660,60
0
5 228
97,57
1 306,97
0
5 071
98,75
1 690,37
0
3 482
99,56
696,36
0
1 878
100
1 878,14
429 853
1
1 557,44
11
K Groupe avec acte classant non opératoire
CMD
06
03
08
09
05
23
01
13
11
Libellé
Affections du tube digestif
Affections des oreilles, du nez, de la gorge, de la bouche et des dents
Affections et traumatismes de l'appareil musculosquelettique et du tissu conjonctif
Affections de la peau, des tissus souscutanés et des seins
Affections de l'appareil circulatoire
Facteurs influant sur l'état de santé et autres motifs de recours aux services de santé
Affections du système nerveux
Affections de l'appareil génital féminin
Affections du rein et des voies urinaires
Effectif
Total
Jours
247
59
7
6
5
3
1
1
1
330
12
0
0
0
0
0
0
0
1
13
DMS. CA T2A (€)
% cumulé CA T2A CA moyen (€)
0,05
192 484
68,72
779,29
0
70 290
93,81
1 191,35
0
5 330
95,71
761,44
0
4 190
97,21
698,31
0
3 830
98,58
765,93
0
2 086
99,32
695,45
0
915
99,65
915,12
0
588
99,86
587,50
1
401
100
400,71
280 113
1
848,83
Urgences : fonctionnement dans le cadre d’une Fédération médicale inter-hospitalière d’activité de soins de médecine
d’urgence entre les centres hospitaliers de Crest et de Valence
%
1ers passages
hospitalisation
2013
2014
2013
2014
CH CREST
CH DIE
8 511
7 384
10 004
7 215
11 ,9
14,4
9,8
16,2
CH VALENCE
65 005
67 251
20,9
21,3
Nombre de séjours
2012
2013
2014
356
358
309
Unité d’Hospitalisation de Courte durée
DMS
Taux d'occupation (%)
2012
2013
2014
2012
2013
1,01
1,06
1,06
49,5
49,86
2014
43,15
Chirurgie : fonctionnement de la chirurgie dans le cadre d’une Fédération chirurgicale inter-hospitalière entre les centres
hospitaliers de Crest et de Valence
Nb de séjours 0 j FMIH +
Evolution
Evolution
2012
2013
2014
chirurgiens de Crest
2012-2013
2013-2014
Gynécologie (dont IVG)
83
96
130
+13
+34
Odontologie
38
37
67
-1
+30
Ophtalmologie
211
343
286
+132
-57
Orthopédie
232
526
665
+294
+139
O.R.L.
66
102
114
+36
+12
Urologie
4
6
10
+2
+4
Viscéral
2
16
33
+14
+17
Total
627
1 126
1 305
+499
+179
Endoscopies digestives
215
166
237
-49
+71
Cardio
9
+9
UROLOGIE
0,78%
GYNECO
8,51%
ORL
9,22%
VISCERAL
2,81%
ODONTOLOGIE
4,16%
ORTHO
52,18%
OPHTALMO
22,34%
A noter qu’en 2014, 22 patients originaires de Livron et Loriol ont bénéficié d’une chirurgie ambulatoire contre 5 en 2011.
CH de Crest - Projet d’établissement – présentation aux instances de juin 2015 v.7
12
Soins palliatifs :
2010
2011
2012
2013
2014
Lits installés
5
5
5
5,25
8
Entrées
74
111
95
116
169
Journées
1 623
1 841
1 980
2 437
2 797
DMS
20,54
15,87
19,80
20,14
16,07
88,93%
100,88%
108,20%
127,18%
95,79%
% occupation
Equipe Mobile de Soins Palliatifs :
- nombre de journées : 252
- nombre d’interventions pour soutien clinique des malades et de leur entourage : 2 353
. dont nombre d’interventions pour l’aide au retour à domicile ou maintien à domicile : 23
. dont nombre d’interventions pour l’aide à la décision éthique : 17
. dont nombre d’interventions au sein de l’établissement de rattachement : 53
. dont nombre d’interventions au sein d’un autre établissement de santé : 131
. dont nombre d’interventions dans les structures médico-sociales et sociales : 402
- nombre d’EHPAD dans lesquels l’EMSP intervient : 15 (8 MAS/FAM)
2014
-
Nombre de patients suivis : 160, dont 50 présents au 01.01.2013
Pathologies : cancer 46 %, pathologies neurologiques 15 %, polypathologie 17 %, vasculaires 3 %, autres 20 %
Sorties : décès domicile 41,46 %, décès en structure 58,54 %,
Age moyen : 71,1 ans
Nombre total de visites (médecins, psychologues, IDE) 820
Origine de la demande : SSIAD/HAD 18,02 %, EHPAD CH Crest : 14,37 %, autres institutions 31,37 %, médecins
traitants 36,25 %.
Nombre d’appels téléphoniques : 2 185 ; temps entretien téléphonique : 768 h
1.2.2. Pôles des activités de soins et d’hospitalisation à domicile
Capacité :
- Hospitalisation à domicile : 170 patients/jour depuis le 1/3/14 (120 patients/jour antérieurement) et pharmacie à
usage intérieur spécifique
- SSIAD : 59 places.
Positionnement de l’HAD sur le territoire Sud :
2012
Etablissements
2013
2014
Journées
%
Journées
%
Journées
HAD du CH Crest*
39 163
71,36
42 766
68,72
56 625*
HAD du CH Montélimar
7 996
14,57
9 226
14,83
NC
HAD Romans UMD
7 719
14,07
10 237
16,45
-
Total
54 878
100,00
62 229
100,00
* intégrant l’HAD Romans reprise par le CH de Crest depuis le 1/3/2014
La zone d’intervention du service d’HAD se caractérise par une zone urbaine autour de Valence, et de Romans-sur-Isère
er
depuis le 1 mars 2014 suite à la reprise de l’activité sur ce bassin de santé, avec des ressources libérales suffisantes, et une
zone rurale très étendue allant des bords de la Haute Loire au Haut Diois.
CH de Crest - Projet d’établissement – présentation aux instances de juin 2015 v.7
13
L’HAD du Centre Hospitalier de Crest est organisée sur son territoire à partir de quatre antennes basées sur Valence, Bourgde-Péage, l’hôpital de Die et l’hôpital du Cheylard.
Unité de service
Journées
Séjours
Patients
Durée de séjour
2012
2013
2014
2012
2013
2014
2012
2013
2014
2012
2013
2014
37
327
2 350
37
711
2 894
760
824
805
469
530
564
73,10
70,43
66,86
Post-partum pathologique
34
284
2 551
307
282
307
301
278
307
8,48
8,45
9,43
HAD antenne du Cheylard
1 089
1 404
1 783
39
65
42
25
29
29
43,56
61,48
42,45
Grossesse pathologique
1 027
1 138
843
55
62
53
46
51
44
22,33
22,31
19,16
Post-Partum physiologique
732
12
0
150
2
0
149
2
0
4,91
6,00
0,00
Nouveau-né à risque
459
852
522
46
77
42
46
74
42
9,98
11,51
12,43
HAD antenne de Die
365
48
40
10
2
2
6
2
1
60,83
24,00
40,00
0
0
0
0
330
0
0
247
0,00
0,00
51,86
40507
43131
12
809
56602
1367
1314
1581
1042
966
1234
38,87
44,65
45,87
HAD polyvalent
HAD antenne de Romans
TOTAL
Provenance des patients pris en charge en HAD
2011
2012
2013
2014
Centre Hospitalier de Valence
64,79
65,23
58,01
53,52
Hôpitaux Privés Drôme-Ardèche
7,30
6,21
6,24
6,43
Centre Hospitalier de Crest
3,36
4,26
5,03
2,69
Hôpitaux Drôme Nord (1)
9,51
Centre Hospitalier de Die
0,19
0,00
0,15
0,10
Centre Hospitalier Le Cheylard
0,24
0,73
0,22
0,00
Autres Ets de santé 26-07 : Privas-Romans-DieulefitMontélimar-Saint Vallier-Vernoux-Lamastre + HAD EOVI
Ets de santé hors bassin (Lyon, Grenoble, Chambéry)
2,06
1,31
4,13
5,95
5,07
5,10
6,39
5,04
Domicile
15,59
14,69
17,27
16,06
Centres de rééducation et de convalescence
0,74
1,31
0,45
0,50
EHPAD
0,66
1,64
2,41
0,20
Activité du CH de Crest selon les MPP, comparaison avec données régionales 2013
CH de Crest - Projet d’établissement – présentation aux instances de juin 2015 v.7
14
% Crest
Nbre J
par sous
sequence
s Crest
Nbre
RAPSS
Crest
% Région
Nbre J
par sous
sequence
s région
Nbre
RAPSS
Région
MPP_lib
MPP
1 Assistance respiratoire
918
15070
3,37%
63
775
1,81%
2 Nutrition parentérale
2017
24595
5,51%
273
3255
7,61%
3 Traitement intraveineux
4154
41575
9,31%
121
1071
2,50%
10560
134591
30,13%
1547
18660
43,63%
5 Chimiothérapie anticancéreuse
1701
12796
2,86%
31
67
0,16%
6 Nutrition entérale
2369
40393
9,04%
221
2971
6,95%
7 Prise en charge de la douleur
1096
11911
2,67%
27
415
0,97%
834
10447
2,34%
19
78
0,18%
3324
54366
12,17%
237
3161
7,39%
10 Post traitement chirurgical
354
4510
1,01%
16
155
0,36%
11 Rééducation orthopédique
154
2398
0,54%
12 Rééducation neurologique
92
1601
0,36%
12
145
13 Surveillance post chimiothérapie anticancéreuse
2196
22269
4,98%
92
896
2,10%
14 Soins de nursing lourds
2619
46214
10,35%
420
5500
12,86%
15 Education du patient et de son entourage
598
5403
1,21%
129
1379
3,22%
17 Surveillance de radiothérapie
133
1541
0,34%
15
112
0,26%
19
26
0,01%
10
15
0,04%
19 Surveillance de grossesse à risque
517
6456
1,45%
97
1129
2,64%
20 Retour précoce à domicile après accouchement (RPDA)
274
922
0,21%
1
3
0,01%
21 Post-partum pathologique
883
4635
1,04%
460
2359
5,52%
22 Prise en charge du nouveau-né à risque
176
1468
0,33%
83
549
1,28%
24 Surveillance d'aplasie
347
3540
0,79%
8
71
0,17%
42766
100,00%
4 Soins palliatifs
8 Autres traitements
9 Pansements complexes et soins spécifiques (stomies compliquées)
18 Transfusion sanguine
0,00%
446727
0,34%
Activité du SSIAD
2009
2010
2011
2012
2013
2014
Nbr de places
58
58
59
59
59
59
Entrées
66
53
50
46
50
52
Journées
19 468
21 272
20 472
19 970
20 231
20 998
DMS
209,33
202,59
194,97
190,19
194,53
201,90
% occupation
91,96%
100,48%
95,06%
92,48%
93,94%
97,51%
1.2.3. Pôles des activités de gériatrie, soit 137 lits et 8 places
Capacité répartie sur 2 sites : Sainte-Marie et Rochecourbe :
- Hébergement complet : 133 lits
- Hébergement temporaire : 4 places
- Accueil de jour : 8 places
Activité :
EHPAD Sainte-Marie : Résidences Armorin, La Tour et les Flamants
2010
2011
Hébergement complet
Nbre de lits
118
118
Entrées totales
74
72
Journées totales
42 362
41 952
DMS totale
235,34
224,34
% occupation totale
98,36
97,40
Hébergement temporaire
Nbre de lits
4
4
Entrées
75
70
Journées
1111
1051
CH de Crest - Projet d’établissement – présentation aux instances de juin 2015 v.7
2012
2013
2014
118
64
42 321
261,24
97,99
118
88
41 403
200,99
96,13
118
73
42 235
221,13
98,06
4
74
919
4
48
827
4
23
539
15
DMS
% occupation
Accueil de jour
Nbre de places
Journées
14,81
92,58
14,80
71,99
12,09
62,77
17,23
56,64
23,43
36,92
6
489
6
399
6
524
6
331
6
330
EHPAD ROCHECOURBE
2010
2011
2012
2013
2014
Nbre de lits
15
15
15
15
15
Entrées totales
6
7
7
5
9
Journées totales
5 311
5 415
5 435
5 423
5 412
DMS totale
252,90
257,86
257,86
366,53
369,80
% occupation total
97,00
98,90
99,00
99,05
98,85
Hébergement complet
Accueil de jour
Nbre de places
Journées
2
2
2
2
2
209
845
536
329
194
2. Bilan du projet médical 2006-2010 et de la période 2011-2014
2.1. Pôle des activités de court séjour
2.1.1. Médecine
-
-
-
-
Développement de la médecine ambulatoire :
. Chimiothérapie : 73 en 2011, 83 en 2012, 84 en 2013, 167 en 2014
. Consultation addictologie : 712 en 2012, 778 en 2013, 808 en 2014
. Consultation d’oncologie : effective entre 2007 et 2009, année de départ du praticien
. Consultation tabacologie : non mise en place
. Endoscopies digestives : 185 en 2011, 215 en 2012, 166 en 2013, 237 en 2014
Développement de la prise en charge des troubles alimentaires : non mis en place
Développement de la filière gériatrique : renforcement de la consultation dite « mémoire » et individualisation de 5
lits de médecine gériatrique de courte durée, création d’un temps médical partagé médecine gériatrique/EHPAD
(partagé médecine gériatrique/soins palliatifs depuis le 1/1/2015)
Développement des sorties en HAD depuis le court séjour : activité stable en 2010 et 2011, augmentation en 2012
(27 sorties, dont 3 médecine, 5 USP, 3 chirurgie) et 2013 (38 sorties, dont 25 médecine, 13 USP), mais baisse en 2014
(27 sorties, dont 16 médecine, 11 USP).
Cancérologie :
. Coopération avec le CH de Valence :
Convention de coopération sur l’activité de cancérologie CH Crest/CH Valence (22/05/2005)
Convention de sous-traitance pour les préparations de chimiothérapies anticancéreuses injectables
(29/05/2012)
Convention pour pratiquer l’activité de chimiothérapie en tant qu’établissement associé du CH de Valence
(19/12/2012)
. Adhésion au réseau de cancérologie :
Réseau GIP ONCORA le 23/04/2007 dont les statuts ont évolué vers le GIP Réseau de Cancérologie RhôneAlpes.
2.1.2. Unité des soins palliatifs et équipes mobiles de soins palliatifs
-
Développement de coopérations
. Convention de coopération CH Crest/CH Die (EMSP – Dr CERUETTO – 30/12/2006)
CH de Crest - Projet d’établissement – présentation aux instances de juin 2015 v.7
16
. Des interventions dans EHPAD, MAS/FAM formalisées par la signature d’une convention (19 conventions)
. Charte de partenariat entre le CH de Valence et le CH de Crest (23/06/2011) dont l’un des objectifs est de
proposer des projets communs de formation continue des personnels
. Formations intra et extra hospitalières à la démarche palliative et éthique
. Réflexion éthique : elle est intégrée au CLUD-E depuis 2010 et des agents des soins palliatifs en sont membres.
2.1.3. Chirurgie
-
-
Développement de l’activité de consultations de chirurgie :
. Consultation ophtalmologique : 640 consultations et actes externes en 2012, 448 en 2013, 383 en 2014
. Consultation urologique : 409 consultations et actes externes en 2011, 527 en 2012, 556 en 2013, 613 en 2014
. Consultation ORL : 1 493 en 2013, 1696 en 2014
. Consultation Ortho-traumatologie : 1807 en 2013, 2022 en 2014
. Consultation Chirurgie Viscérale : 100 en 2013, 182 en 2014
. Consultation gynécologie : 1 573 en 2013 2 025 en 2014
Développement de l’activité de chirurgie ambulatoire :
. 298 interventions en 2010, 354 en 201, 385 en 2012, 690 en 2013, 697 en 2014 pour les praticiens crestois
. 470 en 2010, 475 en 2011, 448 en 2012, 568 en 2013, 848 en 2014 pour les praticiens de la Fédération de
chirurgie
2.1.4. Urgences
-
Adhésion au réseau RESUVAL (Réseau des Urgences de la Vallée du Rhône) et RESCUE (Réseau Cardiologie Urgences)
le 30/01/2009
Révision de la convention du 2/05/2006 relative à Fédération médicale inter-hospitalière d’activité de soins de
médecine d’urgence entre les centres hospitaliers de Crest, Die et Valence, en date du 26/10/2010, dont les
principaux objectifs concernent :
. Le maillage du territoire
. La prise en charge des malades relevant de cette spécialité dans les trois établissements en fonction de la
lourdeur de cette prise en charge et en tenant compte de leur origine géographique
. La gestion des effectifs médicaux des trois établissements
. La permanence des soins sur les trois sites
2.1.5. Imagerie
-
-
-
Convention constitutive d’une prestation médicale inter-hospitalière d’activité de télé-imagerie (18/11/2011) entre
le CH Crest et le CH Valence. Il s’agit de permettre au Centre Hospitalier de Crest d’obtenir pour ses patients des avis
radiologiques déportés pour garantir la continuité et/ou la permanence des soins radiologiques dans le cadre de son
autorisation d’activité de soins de médecine d’urgence
En 2012, l’activité de télé-transmissions est peu effective, s’expliquant par des difficultés sur les deux sites. Après
une réunion d’’évaluation début 2013, la télé-transmission a pu démarrer : 901 télétransmissions pour 746
interprétations en 2013, 830 télé-tansmissions pour 361 en 2014
er
1 février 2014 : recrutement d’un radiologue à temps plein ; augmentation notable de l’activité : 8 279 venues en
2012, 8 764 en 2013, 11 371 en 2014
2.1.6. Consultations externes
-
Important développement de l’offre depuis l’ouverture du nouvel hôpital et coopérations avec le CH de Valence :
. Cardiologie : + 1 praticien en octobre 2013 – 5 plages/semaine – 1 736 venues en 2014
. Pédiatrie : avril 2013 - 2 plages/semaine – 201 venues en 2014
. Addictologie : 2 plages/semaine - 746 venues en 2014
. Diabétologie : fin novembre 2014 - 2 plages/semaine – 20 venues en 2014
. Dermatologie : 1 plage/semaine – 359 venues en 2014
. Gastro-entérologie : 3 plages/semaine – 742 venues en 2014
. Neurologie : 1 plage/semaine – 176 venues en 2014
. Pneumologie : 1 plage/semaine – 265 venues en 2014
. Consultations mémoire : 1 plage/semaine – 151 venues en 2014
CH de Crest - Projet d’établissement – présentation aux instances de juin 2015 v.7
17
. Consultations de chirurgie : voir 1.2.1.3 = chirurgie
2.1.7. Stérilisation
-
Sous-traitance de la stérilisation des dispositifs médicaux par le CH Valence : activité autorisée par arrêté ARS-RA en
date du 26 août 2011 et effective depuis le 1er janvier 2012.
2.1.8. Pharmacie à usage intérieur Pôles court séjour et gériatrie
Activité
Nombre de lignes de produits de santé en distribution globale
Dispensations nominative avec traçabilité
Chimiothérapies
Depuis 07/09/2007 = nombre préparation /sous-traitance
Produits sanguins
Prothèses orthopédiques
Implants oculaires
Chambres implantables
Autres implants
Molécules T2A
Dépenses pharmaceutiques en € (hors HAD)
Budget H = MCO (hors HAD)
Dont retrocessions
Remboursé hors GHS +
remboursé rétrocession
Dépenses hospitalisations
Budget EHPAD = E + R
2013
42079
2014
43183
119
285
117
151
320
272
37
42
35
82
2013
2014
803 777
249 131
696 855
228 958
254 208
549 569
113 259
259 270
437 585
99 691
2.2. Pôle des activités de soins et d’hospitalisation à domicile
2.2.1. L’Hospitalisation à domicile (HAD)
L’HAD du CH de Crest est polyvalent et généraliste.
Face à une activité en constante augmentation depuis son ouverture en 2007, le service d’hospitalisation à domicile a été
autorisé en 2009 :
- à étendre sa zone d’intervention sur les cantons suivants, d’une part :
. Le Cheylard, Saint-Martin-de-Valamas, et Vernoux-en-Vivarais en Ardèche
. Die, Luc-en-Diois et Chatillon-en-Diois dans la Drôme
- à mettre en place trois antennes, pour assurer la coordination des prestations de soins et des personnels et pour
assurer un maillage de la zone d’intervention :
. Une antenne au sein de l’hôpital local du Cheylard pour desservir les secteurs du Cheylard et de Saint Martin de
Valamas
. Une antenne au sein du centre hospitalier de Die, pour desservir les secteurs de Die, de Luc-en-Diois et de
Chatillon en Diois
. Une antenne de coordination sur le secteur de Valence, avec création d’une PUI, la majorité des patients pris en
charge par le service d’hospitalisation à domicile provenant du secteur de Valence d’une part, et pour desservir le
secteur de Vernoux-en-Vivarais d’autre part.
- En mars 2014, il est autorisé à reprendre l’activité détenue par un autre opérateur sur les cantons de Romans, Saint
Donat, Le Grand Serre, Saint Vallier, Bourg de Péage, Tain l’Hermitage, Saint Jean en Royans, Saint Marcellin,
Tournon, Roybon, Serrières et pour ce faire, met en place une 4ème antenne à Bourg-de-Péage.
A ce jour, le service intervient sur tous les modes de prise en charge autorisés par la réglementation. De 17 132 journées en
2006, son activité enregistre 46 608 journées au 31/12/2014.
CH de Crest - Projet d’établissement – présentation aux instances de juin 2015 v.7
18
Années
Journées
2010
2011
2012
2013
2014
34 242
39 516
40 507
43 126
56 608
Le temps médical partagé entre la médecine du CH Crest et l’HAD a été abandonné en 2007 en raison du développement
soutenu de l’activité.
L’HAD a arrêté les prises en charge du post-partum physiologique. Il a réorienté son activité vers le pré et post-partum
pathologique (orientation soutenue par l’ARS-DTDE26 lors de la visite de conformité en date du 30/11/2011 et
conformément au référentiel HAS). Le développement de cette activité a été possible avec la mise en place d’une
collaboration étroite avec l’équipe obstétricale de la maternité du Centre Hospitalier de Valence. Une convention de mise à
disposition a été conclue avec ce dernier pour la mise à disposition du service d’HAD d’un temps de sage-femme depuis le
er
er
1 septembre 2010 et d’un temps d’infirmière puéricultrice depuis le 1 mars 2013. La mise à disposition d’un temps de
pédiatre par voie de convention a également été formalisée le 14 février 2013.
Le développement de prises en charge post-chirurgicales n’a pu être amorcé.
Le taux de prises en charge en EHPAD reste encore inférieur à la moyenne nationale, même si depuis 2012 une progression
de l’activité a été amorcée (EHPAD : .66 % de l’activité HAD en 2011, 1.64 % en 2012, 2.41 % en 2013).
2.2.2. Le Service de Soins à domicile (SSIAD)
er
Extension de la capacité du SSIAD de 7 places supplémentaires pour personnes âgées à compter du 1 juillet 2008 et d’une
er
place avec un financement à compter du 1 juillet 2011.
Création de 2 places pour les patients relevant d’une HAD en mai 2012 pour et pour permettre au SSIAD une meilleure
réponse à la population crestoise, car il a été établi le constat de délais de prises en charge trop longs pour les patients
provenant du CH de Crest quand ils présentent un besoin important en nursing (délai supérieur à 7 jours).
Evaluation externe de la qualité et gestion des risques réalisée en novembre 2014 avec transmission du rapport des experts
à l’ARS et au Conseil général le 31 janvier 2015.
2.2.3. La Pharmacie à usage intérieur de l’HAD
Depuis 2009, l’HAD dispose d’une pharmacie à usage intérieur spécifique à l’antenne de Valence, et depuis 2014 à celle de
Bourg-de-Péage.
Le service a connu de nombreuses difficultés dans les recrutements des pharmaciens et des préparateurs. La stabilisation
des effectifs en 2012 a permis le démarrage de l’informatisation de la prescription. L’intégration de l’activité de la nouvelle
antenne en 2014 a perturbé l’organisation. Un audit du circuit du médicament a été réalisé de juin à décembre 2014, suivi
de la mise en place d’actions d’amélioration.
2.2.4. Le Contrat de pôle
Le pôle s’est engagé dans la démarche « 100 pôles d’excellence » initiée par le Ministère de la Santé et conduite par
l’Agence Nationale d’Appui à la Performance (ANAP) afin d’obtenir un accompagnement dans sa démarche vers la
contractualisation. Il a été sélectionné parmi les 20 finalistes au plan national et s’est vu décerner la mention spéciale qui
distingue les 12 meilleurs projets parmi les plus de 100 présentés.
Le contrat de pôle a été signé en avril 2011 et comporte plusieurs volets :
- un volet sur les ressources humaines
- un volet sur les objectifs de gestion économique
Il prévoit également les modalités d’intéressement du pôle.
Un bilan par objectifs a été réalisé en 2012 et en 2014. 75 % des objectifs ont été atteints en 2011, et 89 % en 2012.
CH de Crest - Projet d’établissement – présentation aux instances de juin 2015 v.7
19
2.3. Pôle des Activités de gériatrie
La population du Val de Drôme compte 46 196 habitants (+canton de Chabeuil : 67 224 h). La population âgée de plus de 75
ans représente 9,40 %. Leur nombre a augmenté de 30 % en 10 ans.
Au Centre Hospitalier de Crest, en 2013, 66% des patients hospitalisés en services actifs ont plus de 75 ans, en 2014 ils
représentent 64 %.
Capacité
Le CH de Crest dispose actuellement de services variés et complémentaires intervenant dans la prise en charge des
personnes âgées, à savoir :
- un Centre d’évaluation gériatrique qui réalise des consultations gériatriques couplées si besoin à des bilans
neuropsychologiques et à des interventions du service social
- un accueil de jour de 8 places
- un EHPAD de 133 places d’hébergement permanent (dont 15 lits en unité fermée spécifique Alzheimer)
- 4 places d’hébergement temporaire
- 5 lits de médecine gériatrique de courte identifiés depuis 2012 au sein du service de médecine
- L’établissement a adhéré à la filière gérontologique du bassin de Valence en janvier 2013.
- Autorisation de création d’un Pôle d’Activité et de Soins Adaptés (PASA) le 30/07/2014 pour l’accueil de 14 résidents
issus de l’EHPAD du CH de Crest ; travaux en cours pour ouverture au dernier trimestre 2015 au rez-de-chaussée de
la Résidence Armorin.
- Regroupement des 8 places d’accueil de jour des sites de Sainte-Marie et de Rochecourbe au rez-de-chaussée de la
Résidence Armorin : travaux en cours pour ouverture au dernier trimestre 2015.
Vie institutionnelle
- Convention Tripartite EHPAD Rochecourbe (01/01/2009 au 31/12/2013)
. 1 ETP AMP 2009
. 0.25 ETP ASH 2010
- Convention Tripartite EHPAD Sainte-Marie (août 2010)
. 0.40 ETP animation
. 0.50 ETP assistante sociale
- Coupe PATHOS réalisée en 2013 avec revalorisation du GMP, ayant permis l’arrêt du débasage de la dotation soins
et une revalorisation qui s’est traduite par :
. + 0,6 ETP médecin
. + équivalent de 2 ETP infirmière sous forme de mensualités de remplacement
- Evaluation externe de la qualité et gestion des risques réalisée en novembre 2014 avec transmission du rapport des
experts à l’ARS et au Conseil général le 31 janvier 2015.
Activité
- Hébergement complet : activité stable (taux d’occupation 96%, 98%) 2014
- Hébergement temporaire : 4 lits à partir de 2010, mais l’activité a chuté passant de 92,58 % en 2010 à 36,92 % en
2014. Cette chute d’activité s’explique par le fait que de nombreux hébergements temporaires se transforment en
hébergement définitif, les personnes âgées entrant tardivement et ne pouvant plus retourner à leur domicile.
- Accueil de jour : l’activité est en baisse 1060 en 2012, 524 en 2014 s’expliquant par les difficultés liées à la
localisation des accueils. Le transfert de cette activité au rez-de-chaussée du Pavillon Armorin devrait s’effectuer à
compter du dernier trimestre 2015.
Pôle EHPAD
EHPAD SAINTE MARIE
EHPAD ROCHECOURBE
TOTAL
Accueil de jour
EHPAD SAINTE MARIE
EHPAD ROCHECOURBE
TOTAL
Nb de journées
Evolution 2014/2012
Evolution 2014/2013
2012
43 240
5 435
48 675
2013
42 230
5 423
47 653
2014
42 774
5 412
48 186
- 466
- 23
- 489
%
-1,08%
-0,42%
-1,00%
544
- 11
533
%
1,29%
-0,20%
1,12%
524
536
1 060
331
329
660
330
194
524
-194
-342
-536
-37 %
-64 %
-50 %
-1
-135
-136
-0,3 %
-41 %
-21 %
CH de Crest - Projet d’établissement – présentation aux instances de juin 2015 v.7
20
2.4. Comptabilité analytique des 3 pôles d’activité
Résultat
Médecine
Chirurgie
USP-EMSP
Urgences
Imagerie
Consultations
Centre prénatal
HAD
SSIAD
EHPAD Ste-Marie
EHPAD
Rochecourbe
Dont MIGAC
MIG-forfaits
Aides à la
contractualisation
2014
Evolution
2012/2014
Valeur €
Evolution
2013/2014
Valeur €
2012
2013
-388 175,12
-359 493,70
-251 180,29
-245 744,69
-379 189,85
215 498,01
-166 720,41
301 435,95
392 628,72
-70 786,48
-419 513,33
38 464,86
434 182,57
3 273,35
32 991,29
+603 673,13
+192 773,29
+552 616,24
638 373,41
308 403,37
19 438,26
565 082,22
25 733,69
-9 464,36
169 346,14
-498 974,55
49 828,92
-516 771,92
-182 830,64
-320 071,53
53 151,75
951 972,12
1 377,93
-17 071,98
+33 713,49
-130 899,65
-24 355,76
-7 607,62
46 151,87
+332 254,14
+251 607 ,03
+909 400,64
+112 044,16
-99 441,80
-14 686,89
-517 789.55
+1 895,42
+ 50 063,27
-23 462,55
-7 288,10
3 407,87
+16 174 ,45
+10 695,97
1 234 031,00
1 287 030,00
1 365 930,00
+131 899,00
+78 900,00
108 089,00
930 221,00
36 245,00
-71 844,00
-893 976,00
CH de Crest - Projet d’établissement – présentation aux instances de juin 2015 v.7
21
3. Le projet médical 2015-2019
3.1. Préambule
3.1.1. Projet médical de la communauté hospitalière de territoire Rhône et Vercors
Par courrier en date du 10 janvier 2011, le Directeur Général de l’ARS Rhône-Alpes invitait le Centre Hospitalier de Crest à
engager une réflexion stratégique en étroite collaboration avec le Centre Hospitalier de Valence, hôpital référent, afin de
développer avec ce dernier des stratégies partagées lui permettant de mener son projet immobilier en cohérence avec son
projet médical. Projet médical qui devra garantir pour l’hôpital de Crest le maintien et le développement d’activités
médicales pérennes tans sur le plan organisationnel qu’économique.
Dans le prolongement de cette demande, les deux établissements ont formalisé les coopérations qu’ils avaient initiées
depuis plusieurs années dans le cadre d’une démarche volontaire fondée sur une logique coordonnée de filière de soins, en
signant un accord-cadre le 18/11/2011. Cet accord décline pour toutes les activités médicales et des soins inter
établissements, les objectifs à atteindre, les engagements respectifs pris par les deux établissements, un échéancier et les
responsables de l’action.
Cette démarche a été renforcée par l’adoption d’un projet médical de territoire avec les CH de Valence, Drôme-Nord, Crest
et Saint-Marcellin, en CME le 19 octobre 2012 et en Conseil de Surveillance le 7 janvier 2013. Ce document a été repris en
annexe de la convention de la CHT Rhône-et-Vercors constituée officiellement le 24 janvier 2014.
3.1.2. Projet médical du Centre Hospitalier de Crest
M. le Directeur Général de l’ARS Rhône Alpes a renouvelé l’autorisation d’activité de chirurgie, faisant suite à l’injonction du
26 juillet 2010, jusqu’au 31 décembre 2012 en conditionnant ce renouvellement aux résultats d’une mission d’évaluation.
Le 28 novembre 2012, la Commission Spécialisée de l’Offre de Soins émettait un avis défavorable au renouvellement de
l’autorisation d’activité de chirurgie en hospitalisation complète au CH de Crest, suivie d’un arrêté n° 2012-5217 du 3
décembre 2012 de l’ARS Rhône-Alpes. Malgré des recours gracieux et hiérarchique, cette décision est devenue effective le
er
1 février 2013.
La communauté médicale du Centre Hospitalier de Crest s’est engagée dans une réflexion sur l’ensemble de ses activités
afin de proposer un projet, en collaboration étroite avec le Centre Hospitalier de Valence, qui permettent de maintenir et
de développer des activités médicales pérennes dans un objectif d’améliorer la réponse aux besoins de santé de la
population du bassin en lui garantissant une offre de soins de proximité et de qualité.
Ce projet prend un sens tout particulier du fait du non renouvellement de l’autorisation de chirurgie en hospitalisation
complète mais aussi parce que le 18 juin 2013 les services de court séjour, plateau technique, centre prénatal, SSIAD, EMSP
emménageaient dans l’hôpital neuf quartier Mazorel, dont la construction a été motivée par une amélioration de l’accueil
et de l’hébergement des patients et usagers, ainsi que les conditions de travail améliorées des professionnels.
Le projet médical est donc incontestablement le levier d’un changement qui engage l’avenir de l’établissement pour les
prochaines années.
Il lui faut relever le défi de la chirurgie ambulatoire, anticiper les difficultés liées à la démographie médicale et de la
pyramide des âges des médecins, promouvoir le nouvel hôpital en organisant le développement de ses activités.
3.2. Objectifs transversaux des trois pôles d’activité
 Objectif n°1 : Rapprocher le CH de Crest de ses partenaires institutionnels et libéraux et améliorer la
connaissance des usagers de l’offre de soins
1. Organiser avec les partenaires institutionnels des réunions d’évaluation sur des activités (urgences, imagerie,
chirurgie ambulatoire…) et des CME communes avec le CH Valence (bilan des actions accord-cadre, projet médical de
territoire)
2. Echanger avec les médecins libéraux (deux rencontres annuelles) et les informer régulièrement de l’évolution de
l’offre médicale proposée par l’établissement
3. Développer des outils de communication à destination des usagers : plaquette, site internet, évènements.
CH de Crest - Projet d’établissement – présentation aux instances de juin 2015 v.7
22
 Objectif n°2 : Améliorer la fluidité du parcours du patient en améliorant la réactivité des admissions, et la
préparation de la sortie dès l’entrée
1. Définir une organisation médicale sur les différents secteurs permettant d’assurer la continuité médicale et établir
des tableaux de service et d’astreintes par pôle.
2. Optimiser le parcours du patient, à l’aide de la fiche « sortie du patient », la rédaction de parcours type selon la
méthodologie du patient traceur de l’HAS et en suivant l’indicateur DMS
 Objectif n°3 : Lutte contre les infections nosocomiales
Une politique et des objectifs de lutte contre les infections nosocomiales (IN) sont en place au centre Hospitalier de CREST
depuis 2000. L’hôpital s’est doté d’un Comité de Lutte contre les Infections Nosocomiales (CLIN) sous-commission de la
CME. Ce comité pluridisciplinaire élabore chaque année un programme d’actions en matière de prévention des infections
nosocomiales. La mise en œuvre de ce programme est assurée par une structure spécialisée, l’Equipe Opérationnelle
d’Hygiène (EOH), qui est composée d’un praticien hospitalier et d’une infirmière hygiéniste. Le CLIN et l’EOH, appuyés par
les différentes instances de l’établissement, agissent en collaboration avec le coordonnateur de la gestion du risque et
l’ensemble des soignants pour assurer à tous les patients les conditions d’une qualité des soins adaptés à l’environnement
hospitalier.
L’infection Associée aux Soins (IAS) est un des événements indésirables pouvant survenir lors de soins donnés aux patients.
Cette IAS est dite nosocomiale quand elle est en relation avec un soin réalisé dans un établissement de santé public ou
privé. Certaines de ces IAS concernent des patients dont l’état général est altéré, d’autres peuvent par contre être évitées.
Les nouvelles perspectives développées par l’EOH du centre hospitalier de Crest s’appuient sur le nouveau programme
national de prévention des infections associées aux soins (PROPIAS) qui est en cours de rédaction et sera disponible en
2016. Cependant les 3 axes majeurs suivants ont été retenus. Au sein de ces axes, des liens devront être établis avec
l’aspect sécurité des patients, l’implication des usagers et la collaboration avec la médecine libérale.
1. Renforcer la prévention et la maitrise de l’antibio-résistance.
2. Réduire les risques infectieux associés aux actes invasifs tout au long du parcours de soins.
3. Organiser la lutte contre les IAS : surveillance des infections, élaboration et mise en place de recommandations de
bonnes pratiques, contrôle de l’environnement du patient, formation de l’ensemble des professionnels à la
prévention, et évaluation des actions entreprises avec adaptation des équipes d’hygiène et de leur ratio en
professionnels spécialisés.
3.3. Projet médical du Pôle Activités de Court Séjour
3.3.1. Chirurgie ambulatoire
Le SROS/PRS 2012-2016 préconise que : « Consécutivement à l’ouverture du nouvel hôpital de Crest, des consultations
avancées, des activités de chirurgie ambulatoire et de soins de suite et de réadaptation, en lien avec le CH de Valence dans
le cadre de la CHT, se substitueront à l’activité de chirurgie en hospitalisation complète ».
Les orientations du projet médical sur le volet de la chirurgie ambulatoire reprennent les objectifs déclinés dans l’accordcadre en termes d’organisations communes à mettre en place et d’activités à développer.
er
Avec le non renouvellement de l’activité de chirurgie en hospitalisation complète au 1 février 2013, le bloc opératoire est
exclusivement dédié à la chirurgie ambulatoire ou activité à pratique ambulatoire (endoscopie). Le CH de Crest présente un
intérêt pour les praticiens valentinois qui ne disposent pas de plages suffisantes sur le CH de Valence, et un intérêt pour les
patients avec des délais d’intervention considérablement raccourcis.
A l’initiative des présidents des CME des Centres Hospitaliers de Crest et de Valence, une réunion été organisée le 22
février 2013 au cours de laquelle des chirurgiens du CH de Valence : ont présenté aux médecins du CH de Crest et aux
médecins libéraux les interventions qu’ils pouvaient réaliser à Crest dans le cadre d’une organisation définie. Depuis cette
date, d’autres spécialistes ont souhaité intervenir au CH de Crest : chirurgiens viscéraliste, gynécologue, ophtalmologue,
ORL, plasticien.
Il s’agit donc d’optimiser l’activité de chirurgie ambulatoire en lien avec le CH de Valence et d’atteindre le taux national de
50 % préconisé pour 2016, taux porté à 62 % pour 2020 (pour le CH de Crest, à considérer en lien avec l’activité de chirurgie
ambulatoire du CH Valence, conformément à la fiche CPOM).
CH de Crest - Projet d’établissement – présentation aux instances de juin 2015 v.7
23
 Objectif n°1 : Développer l’activité de chirurgie ambulatoire toutes spécialités confondues pour atteindre un
taux de progression de 10 % par an pendant 3 ans (de 2014 à 2016)
L’évolution de l’activité de chirurgie ambulatoire a été de : 2012/2013 + 48,59 % ; 2013/2014 + 21,96 %
Pour toutes les spécialités
1. Optimiser l’organisation du bloc et de la chirurgie ambulatoire pour offrir de nouvelles plages opératoires aux
praticiens du CH de Valence
2. Acquérir les matériels nécessaires en lien avec le service biomédical du CH de Valence
En orthopédie traumatologie
En 2014, l’orthopédie a représenté 52,18 % de l’activité de chirurgie ambulatoire réalisée dans le cadre de la Fédération de
chirurgie, dont 36,98% réalisée par le chirurgien du CH de Crest qui partage désormais son activité entre les 2 sites
(chirurgie conventionnelle à Valence ; chirurgie ambulatoire à Crest)
1. Poursuivre le développement de l’activité de chirurgie orthopédique en ambulatoire (traumatologie simple,
chirurgie de la main, de l’avant-bras, pied, ablation de matériel, arthroscopie du genou.
2. Expérimenter le programme PRADO pour faciliter le retour à domicile
En chirurgie esthétique
Présence d’un chirurgien spécialisé dans la chirurgie de la main et la chirurgie reconstructrice depuis le printemps 2014
1. Développer la chirurgie de la main et reconstructrice en lien avec un nouveau praticien spécialisé
2. Déposer un dossier d’autorisation de chirurgie esthétique conjointement avec le CH de Valence
En urologie
Une activité de consultations et d’actes externes réalisée par un praticien du CH de Valence, mais qui reste faible (elle
représente 1 % de l’activité réalisée en chirurgie ambulatoire par la Fédération de chirurgie)
1. Développer une activité de chirurgie ambulatoire pour les patients de l’agglomération crestoise (et du bassin du sud
est valentinois et du diois) : actes pouvant être réalisés : petite chirurgie : sonde JJ (environ 30/an)
2. Mettre à disposition des praticiens du CH de Valence des plages de consultations et des plages opératoires
3. Acquérir le matériel nécessaire : cystoscope, optique pinces câble de lumière
En gynécologie
Activité initialement d’IVG réalisée par le praticien du CH de Die, qui s’est développée depuis 2013 avec la présence de deux
gynéco-obstétriciens du CH de Valence, mais qui pourrait encore évoluer (8 % en 2014)
1. Développer l’activité de chirurgie ambulatoire en gynécologie en lien avec les praticiens du CH de Valence (ligature
des trompes, conisation, bartholinit, hystéroscopie, stérilisation tubaire par voie vaginale, myomectomie/résection
polype/endométrotomie, condylomes vulvaires et périnéaux, lésions vulvaires ou vaginales (biopsie, nymphoplastie de
réduction,…)
2. Anticiper le départ à la retraite du praticien, notamment pour organiser le maintien de l’activité d’IVG
En Ophtalmologie
Activité assurée par 2, puis 3 praticiens du CH de Valence ; il s’agit d’une part important de l’activité réalisée en chirurgie
ambulatoire dans le cadre de la Fédération de chirurgie, soit en 2014 33,73% de l’activité totale (cataractes, voies
lacrymales, paupières)
1. Faciliter l’accès des nouveaux praticiens du CH de Valence,
2. Engager le recrutement d’un orthoptiste (augmentation du volume de consultations, accélération du temps médical)
et l’acquisition d’un rétinographe
3. Développer les injections intra-vitréennes
4. Communiquer auprès du public sur les activités ciblées d’ophtalmologie
5. Organiser en partenariat avec les ophtalmologues du territoire l’interprétation à distance des rétinographies dans le
cadre du développement des prises en charge diabétiques développées au CH de Crest
En ORL
Activité qui représente en 2014 9,12 % de l’activité de chirurgie ambulatoire, assurée par 1 praticien du CH de Crest et 1,
puis 2 praticiens du CH de Valence
1. Offrir des plages opératoires régulières au nouveau praticien du CH de Valence
2. Protocoliser la prise en charge des enfants qui représentent une part importante de l’activité.
En viscéral
Activité qui a démarré en 2012 avec un praticien du CH de Valence
CH de Crest - Projet d’établissement – présentation aux instances de juin 2015 v.7
24
1. Développer l’activité : kystes, lipomes, PAC, biopsies ganglionnaires, hernies inguinales (sélection des patients),
hernies pariétales, lésions cutanées et sous cutanées
2. Faciliter l’articulation consultations/chirurgie
 Objectif n°2 : Optimiser l’organisation de l’activité de chirurgie ambulatoire en lien avec le CH de Valence
Mise en place d’une cellule de programmation opératoire commune avec le CH de Valence conformément aux termes de
l’accord-cadre
1. Mettre en place des groupes de travail autour de 4 axes : recensement des interventions possibles à Crest,
acquisition ou partage des équipements après analyse du volume d’activité ; organisation et définition des plages
d’intervention chirurgicale du bloc opératoire du CH de Crest, rédaction de procédures (procédure de programmation
commune,…) ; gestion des consultations anesthésiques sur les deux sites ; circuit des dossiers patients entre les deux
établissements
2. Développer une programmation informatisée accessible à Valence et Crest en temps réel, déterminer les modalités
de partage d’outils existants (Cristalnet) ou d’acquisition de nouveaux (Opéra, IPOP)
3. Anticiper la planification opératoire et déterminer un seuil de déprogrammation afin d’optimiser les ressources
disponibles
4. Réunir régulièrement le Conseil de Bloc, auditer le fonctionnement et faire des propositions d’actions d’amélioration
5. S’engager dans l’informatisation de la stérilisation proposée par le CH de Valence
Qualité du parcours du patient en chirurgie ambulatoire
1. Définir le parcours du patient adulte/enfant (patient traceur) et travailler sur le taux de rotation des patients/lit
selon les référentiels existants
2. Mettre en place tous les outils de gestion de risques attachés au parcours chirurgical (check-list, RMM …)
3. Rédiger les procédures découlant du référentiel concernant les indications de chirurgie ambulatoire
4. Définir et rédiger les procédures permettant d’assurer la continuité des soins médicaux (critères de repli sur les lits
médicaux du CHC en cas de complication médicale, mutation au CHV en cas de complication chirurgicale par le biais
d’une convention, suivre leur mise en place/évaluer le dispositif)
5. Participer au benchmark de la chirurgie ambulatoire
6. Réunir régulièrement et réviser la convention de la fédération chirurgicale inter-hospitalière entre le CH Crest et le
CH Valence.
3.3.2. Médecine polyvalente et spécialités
Le service de médecine est un service de médecine polyvalente qui répond aux besoins de la population du bassin et des
médecins généralistes, mais qui assure des prises en charge de spécialités : cardiologie, gastro-entérologie, pneumologie,
addictologie. Avec l’accroissement du nombre de personnes âgées, s’est imposée l’individualisation d’une activité de
gériatrie.
L’objectif pour ce service est de développer son activité, pour répondre à la demande, en lien avec le Centre Hospitalier de
Valence.
 Objectif n°1 : optimiser et développer l’activité de médecine polyvalente et de spécialités
Pour toutes les spécialités
1. Améliorer les organisations : entrée directe ou via le service des urgences, diffusion des protocoles aux urgentistes,
définition d’un planning des médecins permettant d’assurer la continuité des soins ; pour les patients pris en charge
hors du bassin de sortie : possibilité d’organiser le maintien à domicile en lien avec l’HAD/EMSP/SSIAD, accès au dossier
partage SISRA
2. Anticiper l’organisation de la sortie hospitalière et réduire la durée de séjour
3. Développer l’accompagnement de proximité sanitaire, social et médico-social.
 Objectif n°2 : développer les prises en charge en oncologie et augmenter le nombre d’hospitalisations de jour
en lien avec l’établissement référent le CH de Valence
En oncologie et chimiothérapie
Pour une prise en charge rapprochée des patients cancéreux de leur domicile dans le cadre d’une filière de soins organisée.
1. Augmenter de 20 % en 2015 le nombre d’hospitalisations programmées pour bilans oncologiques et
hématologiques : recréer des liens avec les médecins libéraux afin de communiquer sur l’offre, l’organisation mise en
place, et pour connaître leurs attentes (EPU, échanges téléphoniques…) ; poursuite et développement de la coopération
avec les praticiens du CH Valence/Hôpitaux Drôme-Nord (réunions/EPU ; Participation médecin de médecine aux RCP)
2. Poser les cathéters et chambres implantables en chirurgie ambulatoire
CH de Crest - Projet d’établissement – présentation aux instances de juin 2015 v.7
25
3. Revoir l’occupation des locaux, individualiser l’hôpital de jour de médecine, former les IDE dédiés à l’hôpital de jour
à la chimiothérapie, rédiger la charte de fonctionnement et regrouper les admissions programmées 3 j/7
4. Renforcer la formation : DU de cancérologie du médecin, poursuite et renforcement des formations soins infirmiers
en oncologie/hématologie pour tous les IDE et nouveaux IDE
5. Augmenter de 20 % en 2015 le nombre d’hospitalisations pour complications liées à la pathologie cancéreuse : liens
avec les médecins libéraux, communication sur l’offre, coopération CHV/HDN, partage de protocoles
6. Consolider l’activité de chimiothérapie (2013 : 84 séances, 167 séances en 2014)
7. Réviser la convention de site associé en chimiothérapie pour élargir le recrutement et le nombre de prescripteurs
(avenant en cours de signature avec CHV).
 Objectif n°3 : augmenter le nombre de prises en charge de la douleur cancéreuse hors soins palliatifs
Douleur cancéreuse hors soins palliatifs
Constat : 3 à 4 mois de délai de prise en charge sur le CH de Valence
Objectif : prendre en charge 50 patients pour douleur cancéreuse/an
1. Identifier une filière pour la prise en charge de la douleur cancéreuse (consultation + hospitalisation) avec CHV
(neurochirurgiens, anesthésistes) et avec le médecin responsable de l’ULD CH de Valence et le CHU Grenoble
2. Formaliser l’organisation : mode d’entrée, protocoles, implication des anesthésistes, communication auprès des
médecins libéraux, participation aux RCP, collaboration avec la PUI du CH de Valence (DM), formation des personnels
par le médecin de l’USP
 Objectif n°4 : Augmenter et optimiser les prises en charge en addictologie en consultations et en
hospitalisation, soit directement sur site, soit en relais avec le CH de Montélimar et le CH Valence
En addictologie
Hospitalisations
Sevrage alcool
2013
2014
18
3
Rééducation drogues
2013
2014
2
1
Consultations sevrage : 403 en 2013, 418 en 2014
Mise en place de l’IDE addictologie début février 2012 (117 consultations IDE en 2013, 62 en 2014 ; diminution en 2014
s’expliquant par l’absence de l’IDE pour congés maternité)
1. Définir un projet de prise en charge dont sevrages plus complexes comportant une organisation permettant le
développement du réseau ville/hôpital, un travail interservices et inter établissements.
2. Organiser la communication auprès des médecins libéraux pour les informer de la mise en place d’une IDE en
addictologie
3. Définir un protocole de prise en charge médecins médecine/urgences/addictologue
4. Accroître les consultations de tabacologie (actions d’information et de prévention)
5. Passer convention avec TEMPO
6. Bénéficier d’un temps supplémentaire de psychologue (+ 0,40) pour faciliter une hausse de l’activité
 Objectif n°5 : développer les prises en charge en diabétologie et organiser le parcours du patient diabétique
dans le cadre de partenariats renforcés ville-hôpital
En diabéto-endocrinologie
1. Développer la prise en charge, les hospitalisations complètes (bilan, mise en place de traitement) et relais avec la
médecine de ville
2. Poursuivre les consultations avancées assurées un jour par semaine par un praticien du CH de Valence
3. Faciliter l’activité d’hôpital de jour pour une meilleure coordination des bilans complexes en lien avec angiologie,
cardiologie, diététique, échographie, ophtalmologie
4. Développer l’éducation thérapeutique en coordination avec la médecine de ville, le réseau Dromardiab et le projet
d’éducation thérapeutique du Collectif Sud
5. Recréer des liens avec les médecins libéraux afin de communiquer sur l’offre, l’organisation mise en place, et pour
connaître leurs attentes
6. Organiser le partenariat entre le centre périnatal du CH de Crest et l’hôpital de jour en diabétologie du CH de
Valence (sage-femme, gynéco-obstétricien, diététicienne) et en lien avec l’HAD, pour la partie domicile
7. Faciliter l’accès d’un médecin de médecine au DU de diabétologie
CH de Crest - Projet d’établissement – présentation aux instances de juin 2015 v.7
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 Objectif n°6 : augmenter de 30 % le nombre de prises en charge pour supports transfusionnels
62 séances en 2014, mais des transfusions sont réalisées pour d’autres Diagnostics Principaux.
2014
2013
CGR
321
372
Plaquettes
1
55
Il y a une fuite des patients vers d’autres établissements car aujourd’hui les hospitalisations sont supérieures à 1 jour, ce qui
ne correspond pas à la demande du patient ;
1. Revoir l’organisation actuelle qui permettrait de développer le nombre de séances et d’améliorer la gestion des lits.
2. Communiquer régulièrement auprès des médecins libéraux
3. Rencontrer les hématologues du CH Valence
4. Revoir l’acheminement des PSL (nombre de culots globulaires et plaquettaires)
5. Former régulièrement les IDE aux bonnes pratiques transfusionnelles
 Objectif n°7 : développer l’activité de cardiologie
Cardiologie
Le CH de Crest disposait d’un seul cardiologue partagé (CH Crest Die Valence) dont l’activité était saturée, avec des délais
de consultation de 4 à 5 mois. En 2013, a été organisé le recrutement d’un second cardiologue, ramenant les délais d’accès
à 4 mois.
1. Maintenir l’activité externe de cardiologie non interventionnelle : consultations, échocardiographies, échographies
transoesophagiennes, épreuves d’effort
2. Développer une activité d’hospitalisation et de suivis par le cardiologue lorsque la pathologie le nécessite
3. Maintenir des consultations internes après une synthèse médicale effectuée par les urgentistes ou médecins
4. Mettre en place un planning médical permettant le plus souvent une continuité 5j/7 et un appel direct des médecins
généralistes
5. Réorganiser les équipes paramédicales et affecter une IDE aux épreuves d’effort
 Objectif n°8 : Augmenter la capacité de l’unité de médecine gériatrique
Unité de médecine gériatrique de courte durée (cf. en lien avec les activités du pôle gériatrie)
En 2012 : 679 patients de plus de 75 ans accueillis sur 1 015 patients de médecine (DMS 8,26) ; bassin de population de
5 817 habitants de plus de 75 ans (1 à 3 lits pour 1 000 habitants), possibilité de créer 5 à 15 lits
Depuis la mise en place de 5 lits au 1er février 2013 : occupation moyenne de 6.5 patients par jour.
Ce projet transversal devra permettre :
1. Après stabilisation de l’équipe médicale et réduction de la DMS, redéployer des lits et les affecter à la médecine
gériatrique de courte durée afin d’améliorer la fluidité de la filière gériatrique avec une DMS de 10-12 jours, promouvoir
une expertise en gérontologie, développer cette activité dans le cadre de la filière gériatrique en créant des partenariats
avec les services des soins des autres établissements, les médecins libéraux, les SSIAD, …
2. Communiquer auprès des médecins libéraux, des médecins urgentistes du CH Valence, médecins coordonnateurs
des EHPAD du bassin
3. Mettre en place des actions et des outils pour favoriser les entrées directes (mise en place d’une fiche « demande
d’admission » à l’attention des médecins libéraux)
4. Dès l’admission, organiser l’évaluation sociale systématique (à l’aide de la fiche sociale permettant de déterminer les
objectifs de l’hospitalisation) afin de préparer la sortie (dates et structures d’aval).
 Objectif n°9 : Structurer et optimiser le fonctionnement de la PASS
Permanence d’Accès aux Soins de Santé (PASS)
La PASS est opérationnelle 7j/7 en H24 au niveau du service des urgences. Les entretiens avec les assistantes sociales sont
possibles du lundi au vendredi de 9 h à 16 h.
Une procédure de signalement des situations à caractère social aux urgences permet le repérage des patients en situation
de précarité et leur signalement au service social.
1. Développer un dispositif interne transversal et une organisation permettant d’assurer la prise en charge de toutes
les personnes démunies et/ou fragilisées : identification des urgences psychosociales à partir de la fiche sociale et du
projet de sortie, redéfinition de la procédure « signalement des situations à caractère d’urgence sociale », identification
CH de Crest - Projet d’établissement – présentation aux instances de juin 2015 v.7
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d’un lieu d’écoute au sein de l’établissement, sensibilisation et formation des professionnels de santé, recueil
d’indicateurs d’activité
2. Développer une information et des partenariats avec les acteurs externes afin de favoriser l’accès à leurs droits et
aux soins des personnes en situation de précarité
3. Communiquer auprès des partenaires extérieurs des missions de la PASS
3.3.3. Soins palliatifs
Une nécessaire réactivité s’est imposée aux soins palliatifs, avec l’amélioration de la prise en charge de la douleur et
l’intervention de structures telles que l’HAD permettent de maintenir les personnes dans leur lieu de soins d’origine
(domicile ou institution). Le recours à l’USP peut émerger brusquement au décours d’une crise liée à l’aggravation de la
personne ou bien à une crise familiale avec un besoin de places auquel il convient de répondre rapidement.
Unité de soins palliatifs (USP)
Les 5 lits ne suffisant plus à répondre aux besoins (TO 108,20 % en 2012), une demande d’extension a été validée par l’ARS
en octobre 2013, avec reconnaissance de 3 lits supplémentaires au 1/2/2014.
En 2014, le nombre de séjours a augmenté (119 à 187 : + 57 %), la DMS a diminué (19,8 à 13,37 : - 32 %) avec un IPDMS à
0,94 et un taux d’occupation de 89,88 %.
Dans l’attente d’un recrutement supplémentaire permettant de porter l’équipe USP-EMSP à 2 ETP, le passage de 1 à 1,5
er
ETP médical depuis le 1 février 2015 va contribuer à dynamiser l’équipe mobile de soins palliatifs, source potentielle de
recrutement de nouveaux patients.
SROS/PRS 2012-2016 : Les liens entre l’unité de soins palliatifs du CH de Valence et celle du CH de Crest seront développés.
Coopération initiée avec le CH de Valence dans le volet « soins palliatifs » de l’accord-cadre et confirmée par les termes de
la Charte de partenariat signée le 23 juin 2012 qui concerne :
- la poursuite et le développement des activités existantes et les partenariats
- le soutien du développement des lits d’USP
- la consolidation de l’EMPS et de support du CH de Crest
- la proposition de projets communs de formation continue des personnels
 Objectif n°1 : Poursuivre le développement de l’activité de soins palliatifs
1. Poursuivre les collaborations existantes avec le CH de Die, et de Montélimar et pouvoir accueillir temporairement
leurs patients présentant des situations complexes et réfractaires
2. Contribuer à leur réflexion et les aider dans la prise en charge de leur résidant, vieillissants et/ou en fin de vie,
notamment autour de questions e prise en charge de la douleur et du questionnement éthique
Soins de suite et de réadaptation (SSR) et lits identifiés en soins palliatifs (LISP)
 Objectif n°2 : Disposer de lits identifiés de soins palliatifs en SSR dans le cadre d’un partenariat CH de Crest –
CH de Valence
La proportion de séjours à valorisation extrême haut reste élevée (69 en 2014 ; + 25 %), et ce, malgré une mobilisation
importante des équipes pour trouver des structures d’aval à certains patients atteints de pathologies au long cours
(gliobastome par ex, soins de support après cancer - circulaire Dhos/SDO/2005/101 du 22 février 2005) et du recours à
l’HAD pour assurer le relais hôpital/domicile.
1. Mettre en place une organisation coordonnée de différentes compétences : prise en charge de la douleur, soins
palliatifs, soutien nutritionnel, rééducation et la réadaptation fonctionnelle, psycho-oncologie et accompagnement
social pour des patients ne relevant plus de l’USP, mais dont l’âge, la pathologie, la perte d’autonomie et les traitements
symptomatiques au longs cours sans pronostic vital réservé à moins de trois mois, ne permettent pas le retour au
domicile ou le transfert dans une structure d’aval adaptée à leur état de santé.
2. Obtenir, dans le cadre d’un partenariat CHV-CHC, la création de 5 lits de SSR identifiés en soins palliatifs, en
continuité de l’USP et sous la coordination médicale de celle-ci, ces patients dépassant en lourdeur, complexité et donc
en coût, les moyens et les compétences des soins de suite polyvalents généralistes.
3. Permettre par un financement spécifique, la création de 0,5 ETP médical et les postes paramédicaux nécessaires au
fonctionnement.
Equipe mobile de soins palliatifs (EMSP)
 Objectif n°3 : Développer les missions de l’équipe mobile de soins palliatifs
Une forte implication de l’EMSP dans les établissements accueillant des personnes handicapées depuis de nombreuses
années, projet d’accueillir des personnes handicapées pour une prise en charge thérapeutique et de confort, mais aussi
pour des séjours de répit. Cette action est reprise dans la fiche engagement « Organiser l’accessibilité des soins palliatifs
pour les personnes âgées et les personnes handicapées » du CPOM en cours.
CH de Crest - Projet d’établissement – présentation aux instances de juin 2015 v.7
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1. Travailler davantage encore avec des institutions du handicap mental et du polyhandicap : contribuer au
développement de la démarche palliative dans ces établissements du handicap en co-animant des formations, ou en
organisant des colloques à destination des professionnels et/ ou familles.
2. Favoriser le retour et/ou le maintien à domicile en développant des interfaces et des modes de coopération entre
EMSP et l’HAD, et éviter les ré-hospitalisations de fin de vie en bénéficiant d’une prise en charge coordonnée
3. Renforcer et formaliser les interventions de l’EMSP en EHPAD par une convention, comprenant l’identification d’un
correspondant clairement identifié
4. Poursuivre les actions de formations et de sensibilisation des professionnels du CH de CREST et leur ouverture à des
salariés des institutions partenaires. Y inclure les paramédicaux du secteur libéral (sensibilisation aux soins palliatifs,
dispositif de soutien des enfants accompagnants, relation soignante…)
5. Co animer des sessions de formations avec le professionnels de l’HAD, psychologues du CH de Crest, et en lien avec
le service de soins palliatifs du CH de Valence
6. Contribuer à la mise en œuvre d’EPP en lien avec la prise en charge de la douleur et la connaissance par les
professionnels des droits des malades et de leur respect.
7. Former les professionnels au toucher massage, l’hypnose, au MEOPA et poursuivre les actions de réflexions à la
démarche éthique en fonction de l’évolution de la législation. Développer leurs compétences en matière d’accueil des
publics en situation de handicap mental ou de polyhandicap.
3.3.4. Urgences – Unité d’hospitalisation de courte durée (UHCD)
L’emménagement du service d’urgences dans le nouvel hôpital s’est traduit par une hausse notable de l’activité, rendant
moins prégnantes les préconisations du SROS/PRS 2012-2016 : « 5 structures d’urgence ont une activité en dessous du seuil
réglementaire de 8000. Elles devront se fédérer avec des établissements plus importants ou requalifier leur activité en
fonction de l’offre de premier recours ». Néanmoins, l’activité reste faible la nuit, avec entre 20 h et 8 h, une moyenne de 6
patients, et ce dans un contexte de fragilisation du recrutement médical induit par la révision du temps de travail des
urgentistes et l’évolution de leur mode de formation. Néanmoins, cette activité a son sens pour les autres activités de
l’établissement et pour la cohérence même des activités d’urgence aujourd’hui.
2012
2013
2014
Evolution % 2012-14
Nombre de premiers passages aux urgences
7 831
8 511
10 004
27,7 %
Dont 1ers passages ATU
6 792
7 541
9 019
32,8 %
dont suivi d'hospitalisation
1 039
970
985
13,26%
11,39%
9,85%
1 227
894
670
Nombre de seconds passages aux urgences
-
5%
45,4 %
 Objectif n°1 : Mieux répondre aux besoins des usagers
1. Améliorer l’accueil et l’orientation des patients : remplacement de l’agent administratif par un personnel aidesoignant en 2014, et progressivement par un infirmier
2. Pérenniser le dispositif de renfort infirmier en soirée pendant la période estivale
3. Adapter les compétences infirmières à la hausse de l’activité
4. Prévoir des EPU avec les médecins généralistes, notamment sur les indications d’UHCD
5. Dans le cadre de l’EPP concernant la prise en charge des patients âgés de plus de 75 ans admis aux urgences pour
bilan suite à une chute (en collaboration avec RESUVAL), favoriser l’admission directe en médecine gériatrique de
courte durée afin de fluidifier le parcours de soins de la personne âgée.
6. Séparer l’accueil « piétons » de l’accueil « couché » par une reconfiguration des locaux avec sas d’entrée
 Objectif n°2 : Optimiser la collaboration avec Le CH Valence dans le cadre de la Fédération des urgences
1. Poursuivre la rencontre annuelle des membres de la FMIH (Crest/Die/Valence), les informer du projet médical du CH
de Crest et déterminer les actions d’amélioration (orientation par le 15)
2. Favoriser la fluidité du parcours du patient en termes de filière d’aval, soit sur les lits d’UHCD, soit sur les lits de
médecine pour les patients originaires de Crest ou à proximité
3. Engager le renouvellement d’autorisation d’activité de soins de médecine d’urgence renouvelée jusqu’au
14/03/2017 (arrêté n° 2011-825 du 10 mars 2011) avec l’indication de finaliser les modalités de coopération en matière
de télé-imagerie et d’élaborer les procédures entre les services des urgences et de radiologie définissant les conditions
d’interprétation des clichés d’imagerie conventionnelle selon les situations cliniques.
CH de Crest - Projet d’établissement – présentation aux instances de juin 2015 v.7
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 Objectif n°3 : Améliorer la prise en charge des patients relevant de la PASS
1. Améliorer la fluidité du parcours du patient hospitalisé en repérant dès l’admission aux urgences les personnes en
situation de précarité à l’aide de la fiche sociale.
 Objectif n°4 : Optimiser l’occupation des lits d’UHCD
1. Accroître le nombre d’admissions en UHCD dont le taux d’’occupation se dégrade
2. Re-sensibiliser tous les médecins urgentistes intervenant sur le site de Crest aux critères d’éligibilité à l’UHCD
3. Définir les modalités de prise en charge par les médecins urgentistes, et en cas d’indisponibilité, le relais par les
médecins de médecine des patients relevant de l’UHCD et lever la recommandation de la visite de conformité sur la
continuité des soins
4. Envisager le rapprochement des lits d’UHCD du service des urgences pour mutualiser les ressources médicales et
para-médicales, dans le cadre d’une extension de locaux
5. Former les personnels à la prise en charge pédiatrique et protocoles de prise en charge avec le service pédiatrie du
CHV (pour conformité de l’autorisation)
3.3.5. Consultations externes
L’offre de consultations externes s’est largement développée depuis l’emménagement dans le nouvel hôpital :
- Alcoologie, angiologie, cardiologie, diabéto-endocrinologie, gastro-entérologie, gériatrie, néphrologie, neurologie,
pneumologie, pédiatrie (pour la pneumo-allergologie, l’endocrinologie et l’infectio-hématologie), chirurgie viscérale,
dermatologie, gynéco-obstétrique, ophtalmologie (injections intra-vitréennes), orthopédie, ORL, urologie
- Diététique, psychologie, sage-femme, conseillère-conjugale
 Objectif n°1 : développer l’activité de consultations externes
1. Mettre à disposition des praticiens du CH de Crest, du CH de Valence, ou d’autres structures des plages de
consultations pour développer l’activité en hospitalisation
2. Allouer de nouveaux espaces au secteur de consultations du nouvel hôpital, déjà saturé, dans le cadre d’une
extension de locaux et repenser l’accueil afin de gagner en respect de la confidentialité/intimité
3. Poursuivre la communication régulière sur l’évolution de l’offre auprès des médecins libéraux (plaquette, site
internet, livret d’accueil…)
4. Accompagner l’évolution de l’activité en adaptant les moyens en personnels para-médicaux et administratifs
5. Partager des outils communs avec le CH Valence (Cristalnet : gestion des agendas, accès dossier patient,…)
6. Renégocier les conditions financières du partenariat avec le CH de Valence.
3.3.6. Imagerie médicale
er
L’activité d’imagerie s’est fortement développée depuis le 1 février 2014, date de recrutement d’un praticien hospitalier à
temps partagé (80% à Crest).
2012
2013
2014
Evolution %
2012-14
Nombre de venues
11 029
10 055
13 203
19,7 %
Dont échographies externes
1 230
1 420
2 486
102 %
Dont échographies pour patients hospitalisés
489
454
413
-15,5 %
Dont mammographies
615
474*
816
32,6 %
Télé-transmissions de clichés radiologiques**
70
901
830
Interprétation des clichés télétransmis**
30
746
361
* arrêt de l’activité de mammographie pendant 3 mois – changement d’équipement
** Une convention de télé-imagerie a été signée le 18 novembre 2011 entre le CH Crest et le CH Valence
 Objectif n°1 : Consolider l’activité d’imagerie
1. Anticiper les absences du radiologue et organiser son remplacement
2. Faire évoluer le système d’information RIS-PACS (cf. projet SIH)
3. Adapter les effectifs para-médicaux et administratifs à l’évolution de l’activité
4. Adapter la disponibilité des appareils d'échographies - incluant le renouvellement de l'ancien appareil - en fonction
du développement de leur future utilisation par différents intervenants
CH de Crest - Projet d’établissement – présentation aux instances de juin 2015 v.7
30
5. Etudier l’opportunité de faire évoluer la salle d’examen 2 en salle polyvalente échographie – radiographie
permettant ainsi la réalisation également des radiographies (pour améliorer le flux journalier des patients et assurer la
continuité des soins en cas de panne ou maintenance de la salle radio principale)
6. En collaboration avec le service d’urgence, améliorer la prescription anticipée des radiographies en urgence pour la
fluidifier et diminuer le temps de passage des patients et limiter les déplacements des manipulateurs en dehors de leur
temps de présence sur place (soir, nuit et week-end).
 Objectif n°2 : Télétransmettre 100 % des radiologies standard à partir du jeudi soir ou vendredi midi jusqu’au
lundi et dans le cadre de l’urgence
Après un démarrage difficile en 2012, une activité recentrée sur les urgences en 2013 et 2014, la coopération de téléimagerie a perdu de son efficience depuis novembre 2014, suite à une diminution des effectifs médicaux et une lenteur
d’accès aux images sur le CH Valence.
1. Poursuivre le recueil des indicateurs de suivi de l’activité (nombre de télé-transmissions, nombre d’interprétations,
délais d’interprétation)
2. Evaluer trimestriellement le fonctionnement (évaluation Présidente CME/Médecin des urgences, Médecin
coordonnateur Radiologie CH Valence) afin de remédier aux difficultés rencontrées.
3. Organiser des rencontres régulières avec le CH de Valence et faire évoluer le dispositif technique pour faciliter le
travail d’interprétation des radiologues
3.3.7. Pharmacie à usage intérieur (Pôles de court séjour et EHPAD)
PROJET
Contexte : CBUM 2012, arrêté du 6
Avril 2011, circulaire du 10 fév.
2012
Références : HAS « outils de
sécurisation et d’auto évaluation de
l’administration des médicaments »
-Dans la continuité du COMEDIMS et
du CAI
-Dans le cadre des formations aux
soignants sur le circuit du
médicament
-En appui de l’audit réalisé sur les
modalités de préparation et
d’administration en vue de la
rédaction de la procédure
correspondante
INDICATEUR
Nombre de
soignants formés
Nombre de
déclarations
d’évènements
indésirables
Résultat de l’audit :
nombre de NC
et actions
correctives
SECURISATION du circuit du
médicament et lutte contre la
IATROGENIE
Information du patient
Nombre, domaine
et nature des
interventions
pharmaceutiques
EPP
RMM
CREX
Relevé des actions
mises en œuvre
Présentation en
CME
METHODE
Démarche proactive
fiches pédagogiques de formation
sur les thèmes « never events » avec
incitation à déclarer les incidents ou
risque d’incidents et les évènements
indésirables (formation des
soignants tous les ans)
implication de la PUI dans
l’organisation et la gestion des
produits de santé dans les unités de
soins
visites contrôle des rangements
de produits de santé dans les unités
de soin : relevé des non conformités
et plan d’action par type de
produits « à risque » (2 fois/an)
Interventions pharmaceutiques
Relevé par l’analyse des
prescriptions des risques d’incidents
CALENDRIER
Formation des
soignants tout
au long de
l’année
Fiches d’information patient sur
les effets secondaires de leur
chimiothérapie.
Médicaments à risque/patients à
risque
Choix des thèmes :
Rédaction Validation et Diffusion des
documents élaborés en COMEDIMS et
CAI
Tout au long
De l’année
Démarche rétroactive :
analyse des FEI et déclarations de
pharmacovigilances
CH de Crest - Projet d’établissement – présentation aux instances de juin 2015 v.7
31
3.3.8. Centre prénatal et de planification familiale
SROS/PRS 2012-2016 : Le centre périnatal de proximité offre des activités de soins ambulatoires. Il assure les consultations
de suivi pré et post-natal des femmes, la surveillance des nouveau-nés et participe au dépistage des facteurs de risques
durant la grossesse. Il doit permettre l’accès à une activité d’orthogénie (réalisation d’interruption volontaire de grossesse
médicamenteuse - consultations de planification et éducation familiale).
L’activité du centre prénatal et du centre de planification sont difficilement dissociables. Les activités de ces deux services
s’organisent autour de 4 axes : la gynécologie hors périnatalité, le suivi des grossesses et du post-partum, l’IVG, l’éducation
et la prévention.
 Objectif n°1 : Développer l’activité du centre prénatal
1. Développer les consultations gynécologiques et de grossesse
2. Prévenir la surcharge pondérale et l’obésité
3. S’impliquer dans la prise en charge du diabète gestationnel (en lien avec le réseau Dromardiab)
4. Aider au sevrage tabagique de la femme enceinte
5. Pérenniser le soutien à la parentalité, travail en lien avec les éducateurs de la sauvegarde et développer le
partenariat avec la PMI
6. Travailler en coopération avec les gynécologues du CH de Valence dans le cadre de la chirurgie ambulatoire
7. Anticiper le départ à la retraite du praticien pour maintenir cette activité
3.3.9. Soins de suite et de réadaptation polyvalents (SSR)
Par courrier du 23 avril 2013, Madame la Ministre de la Santé et des Affaires Sociales souhaitait « des discussions
approfondies sur les soins de suite et de réadaptation afin de réaliser éventuellement 45 lits sur Crest ». Force est de
constater que ces discussions se sont soldées par un recentrage des lits de SSR sur les agglomérations de Valence et de
Montélimar, et que le volume de l’activité de court séjour a augmenté en chirurgie et soins palliatifs, hôpital de jour de
médecine, occupant ainsi les lits résiduels du nouvel hôpital et obérant tout projet de SSR sur le site, en dehors d’une petite
unité de SSR soins palliatifs.
CH de Crest - Projet d’établissement – présentation aux instances de juin 2015 v.7
32
3.4. Projet médical du Pôle Activités de soins et d’hospitalisation à domicile
SROS/PRS 2012-2016 : La couverture est incomplète en HAD de la région notamment dans des zones excentrées ce qui
laisse les libéraux sans soutien.
- Il conviendra de voir la possibilité d’extension des structures existantes ou de dispositifs de télémédecine (télésurveillance
et/ou téléconsultation). La clarification des missions de l’HAD et du SSIAD par rapport aux autres formes de coordination qui
peuvent solliciter les professionnels libéraux notamment les réseaux de soins de supports (cancérologie, soins palliatifs,
personnes âgées).
- Il s’agira de clarifier les critères d’inclusion de chaque dispositif, d’homogénéiser tant que faire ce peu les modalités de
coordination opposées aux professionnels libéraux (recueil d’informations, protocoles de prise en charge).
Tous les départements de la région sont couverts par au moins une structure d’HAD, pour autant, cette couverture n’est pas
totale. La cartographie met en évidence des zones « blanches » dont l’origine est soit géographique avec des zones
excentrées souvent difficiles d’accès, soit administrative avec des zones ponctuellement non couvertes par les autorisations
actuelles dont (zones de proximité de Privas, Montélimar, Tournon, Romans-St Vallier..). Il est prévu que les structures
existantes puissent élargir leur périmètre d’intervention afin de couvrir les « zones blanches ». Aucune implantation
supplémentaire n’est requise à ce titre, en revanche les autorisations en cours devront faire l’objet d’une modification
relative à la nouvelle aire d’intervention demandée, le cas échéant.
Le service d’HAD a connu une progression d’activité ininterrompue depuis son ouverture en 2004 et intervient à ce jour sur
tous les modes de prises en charge autorisés par la réglementation. Il a développé des coopérations notamment dans le
secteur de la pédiatrie, de la grossesse pathologique du post-partum pathologique avec le CH de Valence.
Il a également étendu son territoire d’intervention en créant quatre antennes, sur Valence, sur les hôpitaux de Die et du
er
Cheylard, et sur Romans depuis le 1 mars 2014.
Les orientations de son projet médical visent à développer et à diversifier encore l’offre de soins pour mieux répondre aux
besoins des usagers.
 Objectif n°1 : Mieux répondre aux besoins des patients d’oncologie
L’oncologie représente environ 50% de l’activité de l’HAD. L’HAD doit s’adapter à l’évolution des prises en charge de ces
patients et poursuivre la formation des équipes.
1. Formaliser une réflexion d’équipe à la prise en charge et à la mise place d’actions adaptées (par exemple pour les
complications infectieuses, nutritionnelles et hématologiques…)
2. Améliorer la coordination avec les laboratoires de biologie dans la transmission des résultats et des alertes le cas
échéant, organiser des réunions régulières et adapter les procédures.
3. Instaurer des temps de supervision des équipes
4. Poursuivre les formations de l’ensemble des équipes à la chimiothérapie, l’oncologie, la gestion des complications
infectieuses, nutritionnelles des patients atteints d’un cancer, prise en charge en fin de vie, « douleur »,…
5. Développer les thérapeutiques non médicamenteuses et notamment les formations à l’hypnose
 Objectif n°2 : Redéfinir le territoire d’intervention de l’HAD de Crest
L’HAD est régulièrement sollicitée en zones dites blanches (canton de St Sauveur de Montagut, Lamastre, sur les bords de
l’Ardèche Centre, Tournon et Serrières, et Zone Vercors
1. Déposer si besoin un dossier d’autorisation
2. Adapter les moyens humains et logistiques si autorisation d’extension
 Objectif n°3 : Structurer et améliorer les prises en charge obstétricales en HAD
1. Impliquer la sage-femme de coordination au domicile des parturientes notamment dans les grossesses
pathologiques complexes suivies en HAD et réviser le protocole de prise en charge en ce sens
2. Structurer les liens avec la pédopsychiatrie et la PMI
3. Etudier la mise en place d’un temps de synthèse médecins coordonnateurs HAD/obstétriciens du CH Valence et
sages-femmes/médecins coordonnateurs HAD
4. Investir en matériel pour assurer la télétransmission des monitorings
5. Poursuivre la formation des acteurs
6. Réfléchir à un temps de psychologue partagé avec la maternité du CH de Valence
7. Favoriser l’implication des Hôpitaux Privés Drôme-Ardèche dans le projet.
 Objectif n°4 : Développer l’éducation thérapeutique en HAD/SSIAD
1. Rédiger un projet spécifique et le mettre en place pour les patients porteurs de gastrostomie
CH de Crest - Projet d’établissement – présentation aux instances de juin 2015 v.7
33
2. Protocoliser certains types de prises en charge et rédiger des supports d’éducation (groupe de travail
pluridisciplinaire dont diététicienne)
3. Former les acteurs à l’alimentation entérale et à l’éducation thérapeutique.
 Objectif n°5 : Promouvoir l’autonomie de vie et la qualité de vie du patient tout au long de son parcours en
HAD ou SSIAD
1. Formaliser le projet de soin dès l’entrée du patient
2. Réactualiser les procédures d’entrée, de suivi et de tenue du dossier du patient SSIAD, le règlement de
fonctionnement du SSIAD, le contrat de séjour et les procédures et/ou protocoles y afférent.
3. Réorganiser les relèves communes HAD/SSIAD
4. Intégrer un projet spécifique au SSIAD dans le cadre du projet de pôle.
 Objectif n°6 : Améliorer les prises en charge pédiatriques
1. Poursuivre et renforcer la formation des équipes HAD médicale et paramédicale à la pédiatrie.
2. Evaluer annuellement le temps pédiatre et puéricultrice en HAD mis à disposition par voie de convention par le CH
de Valence pour adapter les moyens aux besoins
3. Harmoniser les indications et les modes de suivis en HAD pédiatrique.
 Objectif n°7 : Favoriser la coordination en amont et en aval de l’HAD, du SSIAD et de la Pharmacie à usage
intérieur
1. Améliorer la communication et la coordination avec le secteur libéral et hospitalier tout au long du parcours du
patient
2. Etudier l’opportunité de déployer un portail web à l’usage des libéraux afin de faciliter les échanges, automatiser la
facturation et réduire la charge de travail des secrétariats/facturation
3. Poursuivre la formation des acteurs libéraux, dans le domaine du soin, comme dans celui du dossier patient
informatisé
4. Améliorer la disponibilité, la réactivité du pôle. Prévoir des réunions de concertation avec les acteurs concernés plus
régulièrement
5. Réviser les procédures d’entrée, de suivi et de sortie du patient (passeport HAD) permettant d’harmoniser les prises
en charges
6. Communiquer sur les indications d’HAD ou de SSIAD régulièrement (instances, journal interne, Journée du pôle,...)
7. Poursuivre les formations des auxiliaires de vie
8. Assurer la formation des acteurs libéraux par des programmes DPC
9. Développer la formation des aides-soignantes aux techniques d’utilisation des matériels et aux techniques de soins
10. Améliorer la coordination avec les équipes mobiles
11. Participer à la mise en place du dossier pharmaceutique avec les officines de ville.
 Objectif n°8 : Accompagner l’évolution des antennes de l’HAD de Crest
Une antenne à redynamiser à Die confrontée à une difficulté de mobilisation des professionnels libéraux, et une activité à
poursuivre et renforcer au Cheylard, confrontée à des difficultés de prise en charge de nursing lourd, du fait de l’absence
d’aide-soignant dans l’équipe.
Des antennes séparées à Valence et Bourg de Péage qui complexifient la permanence des soins.
1. Réunir les acteurs locaux (médecins hospitaliers, équipe direction), puis les professionnels libéraux, pour déterminer
les modalités de redémarrage de l’activité de l’antenne de Die
2. Proposer et mettre en place des actions de formation en direction des acteurs libéraux afin de partager des
pratiques de soins et organiser les « Jeudis de l’HAD à DIE » sur des thèmes ciblés une à deux fois par an
3. Envisager la création d’un temps aide-soignant partagé avec le service de médecine du Cheylard
4. Discuter l’intérêt d’une antenne unique Valence-Romans située proche des accès autoroutiers.
 Objectif n°9 : Informatiser le circuit du médicament en HAD et intégrer les spécificités de l’HAD dans le CBUM
de l’établissement
De la prescription à la dispensation nominative : une exigence réglementaire et de la HAS qui suppose un support unique, la
suppression des recopiages et des transmissions sécurisées pour éviter la iatrogénie médicamenteuse en tenant compte
des problématiques spécifiques de l’HAD, non résolues à ce jour par la règlementation (autorisation de l’autoadministration du patient notamment…)
1. Auditer le circuit du médicament
2. Repenser l’informatisation du circuit du médicament en privilégiant un outil unique ou à défaut en organisant un
interfaçage performant Arcan-Climco-Médiane avec accès sécurisé permettant d’informatiser la prescription, la
CH de Crest - Projet d’établissement – présentation aux instances de juin 2015 v.7
34
délivrance et l’administration par les professionnels de l’HAD, et progressivement par les acteurs libéraux (cf. projet du
système d’information)
3. Uniformiser le support de la prescription, à la dispensation, à l’administration, jusqu’à l’approvisionnement
4. Inclure les spécificités de l’HAD dans le CBUM du CH de Crest
5. Intégrer un projet spécifique Pui dans le projet de pole
6. Favoriser l’utilisation du logiciel Climco (cf. projet du système d’information).
 Objectif n°10 : Améliorer la fluidité du parcours du patient du CH de Crest en améliorant les sorties en HAD
2013 : 38 sorties depuis le CH Crest vers l’HAD (25 de médecine, 13 de l’USP)
2014 : 27 sorties depuis le CH Crest vers l’HAD (16 de médecine, 11 de l’USP)
1. Informer les unités de l’évolution des indications d’HAD (instances, réunions de cadres,…)
 Objectif n°11 : Intégrer la démarche qualité et prévention des risques à l’activité en lien avec le service qualité
1. Faire évoluer le paramétrage et le requêtage du logiciel DPI pour permettre la production automatisée de
l’indicateur taux d’infection sur VVC
2. Favoriser la déclaration des évènements indésirables, y compris par les patients
3. Intégrer les CREX en début de relève
4. Poursuivre les RMM en interne et avec les libéraux
5. Améliorer la confidentialité des données et l’identitovigilance
6. Prévenir les risques professionnels dont les risques routiers.
 Objectif n°12 : Optimiser l’activité du service de soins à domicile
Un taux d’occupation en baisse chaque début d’année et en septembre, mais une hausse globale du nombre de journées
(19 972 en 2012 ; 20 446 en 2013 ; 20 998 en 2014 ; 2012-2014 : + 5,14 %).
Des soins de nursing assurés par des infirmiers libéraux et des tournées doubles d’aides-soignants.
1 960
1 760
1 560
1 864
1 690
1 569
1 782
1 782
1 681
1 784
1 809
1 760
1 629
1 360
1 784
1 864
2012
2013
2014
1. Rédiger le projet médico-social du SSIAD
2. Anticiper la réforme de la tarification et diminuer les coûts des libéraux
3. Prendre en compte les résultats de l’évaluation externe pour conduire des actions d’amélioration
4. Repenser/adapter les organisations en vue de supprimer les doubles tournées d’AS ; actualiser les procédures, le
dossier patient
5. Dynamiser le fonctionnement de l’ESAD en lien avec le CH de Die
6. Rédiger et mettre en place le document individuel de prise en charge
 Objectif n°13 : Développer l’activité d’HAD en rééducation-réinsertion
1. Intégrer l’HAD dans le projet d’équipe mobile de rééducation avec les Baumes
3.5. Projet médical du Pôle des activités de gériatrie
SROS/PRS Gériatrique :
Les chartes des 5 interfilières (Valence/Crest/Die, Romans, Montélimar, Aubenas, Privas) devront être formalisées.
L’amélioration de la fluidité du parcours du patient devra s’appuyer sur le développement de lits de court séjour gériatrique
au sein des établissements de référence.
Lutter contre l’iatrogénie médicamenteuse est à la fois un enjeu de santé publique et un enjeu économique.
Le sujet âgé est tout particulièrement exposé au risque de iatrogénie médicamenteuse :
- 20% des hospitalisations des plus de 80 ans sont dues aux effets indésirables médicamenteux,
- 30 à 60% des effets indésirables des médicaments sont prévisibles et évitables.
La fluidité des prises en charge et des accompagnements
Action 1 - Eviter les ruptures dans les parcours d’accompagnement des personnes âgées, en améliorant le modèle de
structuration des filières gérontologiques
CH de Crest - Projet d’établissement – présentation aux instances de juin 2015 v.7
35
Action 2 - Réduire les inégalités d’accès aux soins et accompagnements (sanitaire et médico-sociaux) des personnes âgées,
entre les territoires, en favorisant le soutien à domicile, l’aide aux aidants et la géronto-psychiatrie
Pour le secteur sanitaire, les priorités sont déclinées dans les volets du SROS. On peut noter :
- Le maintien d’au moins un lit de court séjour gériatrique pour 1000 personnes de plus de 75 ans par filière en tenant
compte des projections démographiques.
- Le développement de l’hospitalisation de jour et des consultations avancées gériatriques.
- La couverture en HAD des zones non couvertes.
- Le développement des équipes mobiles en géronto-psychiatrie.
Les projets portés par le pôle des services de gériatrie devront s’articuler avec l’interfilière Crest/Die/Valence qui devra être
formalisée afin d’éviter les ruptures dans les parcours d’accompagnement des personnes âgées.
 Objectif n°1 : Augmenter la capacité de l’unité de médecine gériatrique
Unité de médecine gériatrique de courte durée (cf. en lien avec objectif n° 7 Pôle des Activités de court séjour)
 Objectif n°2 : Créer une Equipe Mobile de Gériatrie (EMG)
L’Equipe Mobile de Gériatrie (EMG) intervient en équipe transversale auprès des patients âgés afin d’éviter des ruptures
dans leur parcours, en étroite collaboration avec les équipes hospitalières, le CLIC, et les réseaux de santé « personnes
âgées » :
Pour des missions en externe, à la demande des médecins de ville ; offre une alternative plus adaptée que les consultations
gériatriques à l’évaluation et à la prise en charge des troubles du comportement, de la dépendance et des besoins en aides
à domicile.
Pour des missions en interne : à la demande, dans tous les services de l’établissement et en particulier dans la structure des
urgences pour dispenser une évaluation gérontologique médico-psycho-sociale et un avis gériatrique à visée diagnostique
et/ou thérapeutique, contribuer à l’élaboration du projet de soins et du projet de vie des patients gériatriques, faciliter
l’entrée directe du patient en médecine gériatrique et, le cas échéant, vers les soins de suite et de réadaptation, organiser
des retours à domicile ou en structure en s’articulant avec les dispositifs de soutien à domicile (CLIC, coordination
gérontologique, services sociaux, SSIAD, réseau de santé « personnes âgées »), conseiller, informer et former les équipes
soignantes.
1. Organiser un sondage sur les besoins en interventions de type EMG auprès des médecins de ville et EHPAD
2. Etudier la création d’une EMG en lien avec le CH Valence, le CH de Die et la filière gériatrique et déterminer les
conditions de sa mise en place
3. Intégrer ce projet dans la filière gériatrique afin de répondre au cahier des charges et obtenir un financement MIG,
dans le respect des engagements du projet médical 2012-2017 de la CHT.
4. Articuler le projet avec l’Equipe Spécialisée Alzheimer à Domicile (ESAD) de Die qui constitue une ressource pour le
maintien à domicile
5. Envisager la création d’un poste d’IDE expérimentée en gérontologie qui interviendrait en première intention dans
les services (urgences, UHCD) ou à l’extérieur (à domicile et dans les EHPAD), résoudrait une partie des demandes,
sélectionnerait les patients justifiant une évaluation par un gériatre.
6. Déposer un dossier de demande d’autorisation dans le cadre d’un appel à projet selon le cahier des charges.
 Objectif n°3 : Obtenir la reconnaissance tarifaire du Centre de consultations mémoire
Cette activité est financée intégralement par le Centre Hospitalier de Crest depuis de nombreuses années.
Le temps de la neuropsychologue a été augmenté de 0,10 à 0,20 en mai 2012, ce qui a permis de diminuer les délais de
prise en charge et de réaliser des bilans pour les consultants du CH de Die.
Le service social intervient pour des entretiens avec les consultants et/ou leur entourage.
Les délais d’attente pour une consultation sont de 6 mois au CH de Crest et 4 mois au CH de Die.
Année
2012
2013
2014
Cs externes
141
146
157
Cs internes
40
9
0
CH de Crest - Projet d’établissement – présentation aux instances de juin 2015 v.7
Total
181
155
157
36
1. Accroître les plages de consultations et diminuer les délais d’attente
2. Poursuivre la réflexion avec le CH Valence et le CH de Die, pour mutualiser le volume d’activité et obtenir un
financement MIG en tant qu’antennes du Centre consultation mémoire du CH Valence.
3. Augmenter et partager le temps de neuropyschologue entre les CH de Crest et de Die
 Objectif n°4 : Elaborer un projet médico-social des EHPAD
L’évaluation externe des EHPAD réalisée en octobre et novembre 2014 a émis la préconisation suivante : « L’établissement
doit formaliser dans le cadre du projet d’établissement un projet médico-social en complément de l’angle sanitaire. Une
partie doit être développée sur le projet d’animation et de vie. » Il s’agit d’une obligation dont le contenu est défini à
l’article L. 311-8 du code de l’action sociale et des familles.
Ce travail est engagé et devrait pouvoir être formalisé d’ici l’automne 2015. Il constituera une base préliminaire
indispensable à l’élaboration du projet de reconstruction des EHPAD.
1. Constituer un comité de pilotage et élaborer une méthodologie de gestion de projet associant les professionnels, les
résidents et/ou leurs proches, les instances
2. Décrire la nature de l’offre actuelle, recenser les besoins et projeter les caractéristiques de l’offre future
3. Organiser la communication interne et externe pour faciliter l’appropriation de ce projet
 Objectif n°5 : Créer un pôle d’activité et de soins adaptés (PASA)
Projet inscrit dans les objectifs de la Convention Tripartite 2011-2015 afin d’améliorer la qualité de vie des résidents
présentant des troubles modérés du comportement par le développement de réponses innovantes concrètes. Il permet
l’accueil quotidien de 14 résidents.
Le dossier « Appel à candidature 2012 » a été déposé en octobre 2012, actualisé en 2014 et autorisé en septembre 2014.
1. Finaliser le projet architectural, lancer les opérations de travaux, procéder aux équipements en matériel et
organiser/communiquer l’ouverture fin 2015
2. Redéployer les moyens en personnel et finaliser l’organisation para-médicale : mise en place/articulation avec les
autres services de l’EHPAD
3. Déterminer les résidents éligibles et organiser leur regroupement sur le bâtiment Armorin pour faciliter leurs
déplacements
4. Adapter les projets de vie des personnes âgées relevant du PASA
5. Définir les modalités de fonctionnement : rédaction des protocoles d’accompagnement et activités personnalisées
 Objectif n°6 : Regrouper les accueils de jour de Sainte-Marie et Rochecourbe
Interdiction de maintenir des accueils de jour inférieurs à 6 places. Les 2 places de Rochecourbe seront regroupées avec les
6 de Sainte-Marie, au rez-de-chaussée du bâtiment Armorin.
1. Finaliser le projet architectural en mutualisant avec l’opération « PASA », lancer les opérations de travaux, procéder
aux équipements en matériel et organiser l’ouverture fin 2015
2. Redéployer les moyens en personnel et finaliser l’organisation para-médicale
3. Définir les modalités de fonctionnement : rédaction d’un règlement de fonctionnement, des protocoles
d’accompagnement et activités personnalisées
4. Adapter les projets de vie des personnes âgées relevant de l’accueil de jour
5. Organiser une communication active afin d’en augmenter le taux d’occupation.
 Objectif n°7 : Reconstruire ou réhabiliter les EHPAD
Les EHPAD du CH de Crest se répartissent sur deux sites :
- L’EHPAD Sainte-Marie, composé de 122 lits et 6 places d’accueil de jour, situé sur un promontoire rocheux au pied de
la Tour de Crest, bâtiment historique ; le CH est propriétaire de trois bâtiments : deux affectés à l’EHPAD, un troisième en
grande partie désaffecté suite au déménagement de l’hôpital
- l’EHPAD Rochecourbe, composé de 15 lits et 2 places d’accueil de jour, situé en centre-ville ; le CH en loue les locaux
à un bailleur social.
Plusieurs difficultés sont mises en évidence, notamment pour l’EHPAD Sainte-Marie : vétusté de certains locaux, étroitesse
des couloirs, des portes, peu de chambres à 1 lit, absence de salles de bains privatives, une salle de bains commune par
étage obligeant la manipulation des résidents et une rotation des douches, circulation difficile par un sous-terrain entre les
bâtiments Armorin/La Tour-Les Flamants, locaux techniques exigus, évolution des normes de sécurité incendie et d’accès
aux personnes à mobilité réduite exigeant des travaux, etc.
Pour l’EHPAD Rochecourbe, l’obstacle provient essentiellement de son isolement, de sa moindre « médicalisation », et de sa
capacité d’accueil trop faible pour répondre à l’évolution des pathologies Alzheimer et apparentées, sachant que l’EHPAD
Sainte-Marie est inadapté pour ce type de prise en charge (nécessité de vastes espaces de déambulation et de sécurisation
des locaux).
CH de Crest - Projet d’établissement – présentation aux instances de juin 2015 v.7
37
Une troisième problématique commune aux deux EHPAD est leur éloignement de l’hôpital qui multiplie les déplacements
de résidents nécessitant des consultations et autres soins, ne permet plus les interventions du personnel hospitalier en cas
d’urgence et génère des surcoûts logistiques.
Face à ces constats, l’établissement envisage de les rénover. Deux alternatives seront à étudier :
- Soit l’abandon des bâtiments existants et la construction à neuf sur un terrain voisin du nouvel hôpital, selon un
projet architectural qui répondra à l’évolution des besoins (dépendance, troubles de la mémoire, sécurité, confort) et
facilitera la communication avec l’hôpital
- Soit la réhabilitation et l’extension des bâtiments existants, la grande difficulté de ce projet étant de maintenir la
capacité d’accueil tout au long du projet, ainsi que la faisabilité architecturale et financière sur un site contraint par sa
localisation géographique et son périmètre historique.
1. Etudier les évolutions démographiques, recenser les besoins pour les 20 prochaines années, déterminer les
capacités utiles et leur répartition personnes âgées polypathologiques/pathologies cognitives, les organisations
cibles
2. Elaborer un cahier des charges en vue d’une assistance à maîtrise d’ouvrage afin d’élaborer deux scénarios
succincts de faisabilité technique et financière (avant-projets sommaires), puis après validation d’un scénario, la
réalisation d’un programme, la consultation et la mise au point du marché, l’assistance technique pour la conception
et la réalisation de l’ouvrage
3. Elaborer le plan de financement et soumettre les deux scénarios aux instances et autorités de tutelle en vue de la
validation de l’un d’entre eux
4. Lancer et suivre le projet jusqu’à sa réalisation, organiser la communication interne et externe.
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2
Projet de soins infirmier, médico-technique et
de rééducation
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Le projet de soins infirmiers, médico-techniques et de rééducation est un outil de formalisation des orientations et objectifs
de soins sur lesquels porteront les actions de pratique clinique, d’organisation, de formation et de recherche. Il donne du
sens à l’action collective, il indique et définit la méthode managériale des équipes de soins.
Le projet de soins s'articule avec :
- le projet médical adopté en CME le 27 mai 2013 et actualisé dans le présent document : le projet de soins trouve sa
place dans la complémentarité qu'il y apporte,
- le projet social,
- le projet qualité.
Le projet de soins 2014-2017 se situe dans la continuité des précédents projets. Il est basé sur le bilan des actions réalisées
dans le projet de soins 2006-2010.
Il a été rédigé par le coordonnateur des soins avec l'équipe de cadres de santé, les membres de la commission des soins
infirmiers de rééducation et médico techniques, et les membres du bureau de la CSIRMT.
Issu d’une démarche projet, il repose sur trois grands principes :
- les valeurs,
- les concepts,
- la finalité.
Il définit les conditions optimales d’organisation, de dispensation et d’évaluation de l’ensemble des prestations qui
contribuent à la satisfaction des besoins de santé du patient dans le respect de ses droits. Sa mise en œuvre doit permettre
une prise en charge adaptée tout au long du parcours de soins du patient par l’action coordonnée de tous les
professionnels de l’établissement de santé dans une recherche permanente de sécurité, de qualité et d’efficience.
1. Les fondements du projet de soins
 Valeurs
Le projet de soins puise sa philosophie dans les principes fondamentaux auxquels adhère la communauté soignante :
réflexion sur le prendre-soin, sur l’être humain dont on prend soin, sur l’environnement dans lequel il vit, sur les questions
de santé et de modèle de soins.
Il exprime également les valeurs que partage l’ensemble des professionnels : écoute, respect, humanité, bienveillance,
disponibilité, égalité, présence, responsabilité, solidarité, partage, humilité, altruisme, dignité, confidentialité, adaptation.
 Concepts
Le projet de soins infirmiers s’appuie sur des concepts reconnus au sein de la profession.
 L’homme
Un être unique, avec des attentes et des besoins biologiques, psychiques, sociaux, culturels, spirituels et philosophiques.
Un être en perpétuel devenir et en interaction avec son environnement.
Un être responsable, qui aspire à plus de liberté, et capable de s’adapter.
Un tout indivisible, qui a la capacité et le droit de choisir son « projet de vie », projet de soins.
 La santé
La santé est un état dynamique, susceptible de variations qui nécessitent un processus d’adaptation de l’homme à son
environnement.
Cet état le rend apte à assurer les étapes de la vie, à en affronter les agressions et à vivre en harmonie avec lui-même et les
autres.
 La personne soignée
Être humain considéré comme une entité appartenant à un environnement social présentant un ou plusieurs problèmes de
santé qui peuvent se manifester de différentes façons et pour lesquels il a recours aux professionnels de santé.
 L’objet des soins
Les soins sont de nature préventive, curative, éducative, palliative, technique, relationnelle et individualisés. Ils ont pour
objectif de :
- protéger, maintenir, restaurer, promouvoir la santé ou l’autonomie des fonctions vitales des personnes
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- soulager la souffrance et d’accompagner les personnes tout au long de leur vie dans une notion d’éthique et de
respect
- être acteurs des consentements, aider à les accepter
- participer à la surveillance clinique des malades et à la mise en œuvre des thérapeutiques et des prescriptions
médicales
- favoriser le maintien, l’insertion ou la réinsertion des personnes dans leur cadre familial et social, habituel ou
nouveau.
 Finalité
Le projet de soins a pour ambition de mobiliser et fédérer les équipes en inscrivant leurs actions dans la prise en charge
globale du patient et en visant à le rendre co-auteur de son projet de soins. Ces actions relèvent du rôle propre des
personnels soignants, de rééducation et médico-techniques, dans les domaines du maintien du confort du malade, de la
préservation de ses fonctions vitales et de son accompagnement éducatif, relationnel et psychologique tout au long de sa
prise en charge.
La collaboration pluri-professionnelle sera recherchée pour permettre la concrétisation de ces actions, dans le cadre des
pôles d’activité, de la nouvelle gouvernance et des démarches de certification.
C’est aussi, au sein des pôles que s’articulera le projet de soins infirmiers de rééducation et médico-techniques avec les
autres composantes du projet d’établissement.
Les personnels paramédicaux, mobilisés et aidés en cela par la Commission des Soins infirmiers médico-techniques et de
rééducation (CSIRMT) souhaitent, dans leur projet :
- répondre aux besoins des usagers,
- améliorer les prestations,
- responsabiliser les acteurs,
- adapter l’organisation et les conditions de travail.
2. Les orientations du projet de soins, médico-techniques et de rééducation
Dans la continuité des objectifs du projet médical, ces orientations, formalisées selon 6 axes stratégiques, se traduisent par
la volonté de :
- partager l’information entre les professionnels et autour du projet thérapeutique,
- favoriser la collaboration entre les différents acteurs soignants, administratifs, techniques concourant aux soins,
- améliorer la prise en charge de la douleur et de veiller à la sécurité des soins,
- développer les actions de prévention et d’éducation pour la santé.
2.1. Assurer une prise en charge de qualité
Tout au long de son séjour, de l’accueil à la sortie, l’usager, patient de l’hôpital ou résident en EHPAD, doit pouvoir
bénéficier de soins de qualité qui concilient ses droits, son projet thérapeutique ou son projet de vie, et l’organisation des
soins et des activités.
 Objectif n°1 : Développer une politique d’accueil qui intègre dès l’entrée la post-hospitalisation
1. Elaborer un projet de soins individualisé pour chaque patient : recueil de données relatif aux besoins de la
personne, staff pluridisciplinaire, commission des entrées en Ehpad
2. Favoriser un accueil adapté aux spécificités des prises en charge : plans de soins guide (patient traceur).
 Objectif n°2 : Assurer le respect des droits du patient tout au long de son parcours de soins et faciliter les
interventions des professionnels
1. Informer le patient et son entourage de ses droits et devoirs : accessibilité à la loi et la charte de la
personne hospitalisée.
2. Expliquer aux patients et à l'entourage, les notions de personne de confiance et de directives anticipées, et
en organiser le recueil.
3. Garantir la confidentialité, et le respect de l'information donnée au patient, le respect de la dignité et de
l'intimité de la personne soignée : sensibilisation des nouveaux arrivants, mise à disposition de protocoles,
évaluation de leur connaissance.
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4. Promouvoir la bientraitance dans les tous les aspects de la vie quotidienne du patient ou du résident :
projet Mostra et procédures.
 Objectif n°3 : Contribuer aux stratégies médicales de prise en charge de la douleur.
1. Développer la prise en charge non médicamenteuse de la douleur et la valoriser : formation de référents,
utilisation systématique du repérage et de l'évaluation de la douleur et sa traçabilité informatisée.
2. Uniformiser les pratiques à partir d’outils validés et partagés.
3. Développer les interventions de l'Equipe Mobile de Soins Palliatifs dans toutes les unités de soins.
 Objectif n°4 : Réaliser le dépistage de la dénutrition et en particulier chez les personnes âgées, les patients en
oncologie et ceux admis pour altération de l'état général.
1. Organiser le dépistage systématisé de la dénutrition chez les patients et résidents : indicateur IPAQSS.
2. Assurer une prise en charge pluridisciplinaire dans la mise en œuvre du projet diététique : diffusion des
protocoles, fiche de soins diététique.
 Objectif n°5 : Assurer la prévention et le traitement des escarres de l’adulte et du sujet âgé.
1. Mettre en œuvre les mesures de prévention standard permettant d'éviter la survenue d'escarres :
systématisation du repérage, Echelle de Braden.
 Objectif n°6 : Etablir une relation d'aide, fil conducteur et socle de confiance que le soigné accorde à la
relation au soignant
1. Définir, établir et créer les conditions et les modalités de la communication propices à l'intervention
soignante : formalisation de la démarche relationnelle dans les transmissions ciblées, participation des
professionnels aux groupes d'analyse de pratique et de supervision.
 Objectif n°7 : Contribuer à améliorer la prise en charge des patients enfin de vie en développant la démarche
palliative
1. Favoriser une réflexion éthique sur les soins palliatifs et l’accompagnement des patients en fin de vie :
travaux sur l'accessibilité des soins palliatifs au sein du CLUDE.
2. Renforcer l’accompagnement du patient et de l’entourage.
3. Accompagner et soutenir les équipes en charge de soins palliatifs : développement de staffs.
4. Mutualiser les ressources humaines (professionnelles et bénévoles) dans le projet de soins palliatifs.
2.2. Optimiser l’information et la communication
Vers un renforcement de la coordination des acteurs de soins au bénéfice de la personne soignée
 Objectif n°1 : Permettre la connaissance de la personne et son suivi en uniformisant le recueil de données et
en favorisant l'accessibilité à l'ensemble des partenaires
1. Harmoniser l’utilisation du dossier paramédical commun et informatisé à l’ensemble des unités de soins.
2. Identifier les processus de prise en charge.
3. Développer des outils partagés et spécifiques à chacune des unités de soins pour la transmissions des
informations (transmissions ciblées – cibles prévalentes).
 Objectif n°2 : Promouvoir l'interaction interprofessionnelle pour optimiser la prise en charge globale du
patient
1.
2.
3.
4.
Développer la coordination avec le pôle anesthésie bloc du centre hospitalier de Valence.
Contribuer à la prise en charge des soins infirmiers en oncologie (chimiothérapies - transfusions).
Développer l’éducation thérapeutique au sein du réseau ville - Dromardiab – Collectif Sud
Participer au développement du réseau gériatrique.
 Objectif n°3 : Favoriser l’attractivité du CH de Crest
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1. Partager une communication positive sur ses spécificités et sa mission de service public : organisation de
rencontres et journées de formation avec les libéraux.
2.3. Intégrer la démarche qualité et la sécurité dans la démarche de soins
Vers le développement des compétences des professionnels au service d’une prise en charge efficiente
 Objectif n°1 : Intégrer le projet de soins dans la démarche qualité institutionnelle
1. Améliorer la qualité et la sécurité des soins lors des prises en charge : accompagner les professionnels à
l’utilisation de la gestion documentaire et à la déclaration des évènements indésirables, assurer le respect et
l’appropriation des procédures, participer à la sécurisation du circuit du médicament.
2. Développer la culture de la gestion du risque en sensibilisant et mobilisant les professionnels de soins :
comités de retour d’expériences, développement de la pédagogie de l’erreur, participation paramédicale aux
EPP et RMM.
3. Sécuriser les processus de soins à risque : cartographie des risques patients.
4. Impliquer et responsabiliser les professionnels dans le cadre de la mise en œuvre des vigilances : référents
vigilance, formations obligatoires (hémovigilance, identitovigilance, hygiène, pharmacovigilance, sécurité
incendie…).
 Objectif n°2 : Promouvoir une politique et une organisation de l’évaluation des pratiques professionnelles
1. Développer un programme pluriannuel d’évaluation de pratiques professionnelles : participation aux EPP
médicales et planification d’EPP soignantes.
2.4. Valoriser la qualité de vie au travail
Vers la conciliation de l’amélioration des conditions de travail et de vie des professionnels et la performance collective des
organisations
 Objectif n°1 : Créer un équilibre favorable à un développement de la qualité de vie au travail, reconnaitre les
compétences, les valoriser
1. Favoriser l’information de la médecine du travail au sein des services : Référent manutention et formateur
relais – manutention/prévention des troubles musculo-squelettique, fiche de pénibilité.
2. Impliquer les professionnels dans la prévention des accidents du travail : participation au choix des
matériels ergonomiques.
3. Garantir une organisation anticipée des plannings/règles de gestion : organisation en cas d’absentéisme.
4. Favoriser les activités interprofessionnelles.
5. Encourager les initiatives, les accompagner, les développer : écoute, dialogue, empathie
 Objectif n°2 : Favoriser le sentiment d'appartenance entre les différents professionnels dans un esprit
d'ouverture
1. Favoriser l’intégration des nouveaux agents et des stagiaires : journée d’accueil, référent/tuteur.
2. Favoriser le travail en pluridisciplinarité : travail en binôme, réunions de service
3. Conjuguer spécificité et polyvalence des acteurs au sein des unités et des pôles.
 Objectif n°3 : L'identité professionnelle : privilégier un management qui favorise la responsabilisation,
l’autonomie et l’implication
1. Valoriser les acteurs et définir le rôle et les missions de chacun : élaboration/actualisation de fiches de poste
2. Favoriser la compréhension et l’adhésion des acteurs par la mise en place d’une communication autour des
projets institutionnels : management participatif, analyse de la pratique
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2.5. Favoriser la cohérence du projet médical et du projet de soins dans le cadre des coopérations
intra et inter hospitalières
Vers une plus grande synergie au sein des pôles et avec les établissements et professionnels externes
 Objectif n°1 : Favoriser l’adéquation entre le projet médical et le projet de soins au sein des pôles
1. Adapter les effectifs soignants aux évolutions des activités : effectif opérationnel et effectif de sécurité par
pôle, ratios patients/soignant
2. Garantir les compétences soignantes aux différentes spécificités médicales : pour chaque agent, évaluation
annuelle par le cadre des compétences, des objectifs à atteindre, des besoins, projets de formation et de
mobilité ; formation commune des cadres à l’entretien d’évaluation
 Objectif n°2 : Partager et mutualiser les compétences inter-services et inter-pôles
1. Favoriser la collaboration et l’entraide entre les professionnels des différentes unités : temps de rencontre,
formations, informations inter pôles sur les activités de chacun,
2. Participer aux instances de l’établissement pour mieux appréhender les besoins collectifs : réunions de pôle,
réunions thématiques, groupes de travail, comités de vigilance, comités qualité…
 Objectif n°3 : Développer les coopérations au sein de la Communauté hospitalière de territoire
1. Consolider les coopérations entre les directions des soins, les activités d’éducation thérapeutique, les soins
palliatifs et la chirurgie ambulatoire, les actions de formation.
2. Participer au développement d’activités de soins et de recherche : diabétologie, cancérologie.
2.6. Favoriser le développement des compétences
Vers une participation de tous les professionnels au dispositif de formation continue
 Objectif n°1 : Accompagner l’acquisition, l’évolution des compétences au regard des postes de travail et de
l’évolution des métiers et des nouvelles techniques de soins
1. Déployer le dispositif de développement professionnel continu : DPC,
2. Donner la possibilité aux différents professionnels d’accéder à une formation leurs permettant de faire
évoluer leurs compétences et leur projet professionnel : repérage des besoins, accompagnement des projets
professionnels (VAE, promotion professionnelle, CFP…), reconnaissance du positionnement ASHQ
 Objectif n°2 : Optimiser la politique d’accueil, de formation et d’encadrement des stagiaires et des nouveaux
arrivants
1. Proposer un dispositif d’encadrement de qualité et personnalisé : formations au tutorat, encadrant référent de stage
2. Garantir à chaque stagiaire ou nouvel arrivant un contexte propice à son apprentissage : définition d’un
nombre de stagiaires par unité et par période, actualisation du classeur des stagiaires
 Objectif n°3 : Contribuer à la mission de formation continue du Centre hospitalier
1. Offrir nos compétences de formation en interne et en externe (ODPC) : programme annuel de prestations
proposées.
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3
Projet Qualité et
Gestion des Risques
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La politique qualité est définie dans la Norme ISO 9000 comme les "orientations et intentions générales d'un organisme
relatives à la qualité telles qu'elles sont officiellement formulées par la direction". Elle permet de traduire les attentes et
besoins des clients et la stratégie correspondante de l'organisation tout en prenant compte la culture de l'organisation, ses
marchés et son secteur.
Le projet de management de la qualité et de la maîtrise des risques du Centre Hospitalier de Crest s’articule autour de 3
thématiques qui se déclinent elles-mêmes en plusieurs sous-objectifs et actions à réaliser :
- La qualité, la sécurité et la gestion des risques
- La satisfaction du patient et de son entourage
- L’évaluation et la performance
Il poursuit la démarche engagée dès la première certification de novembre 2003 et a défini des objectifs prioritaires à partir
des éléments issus :
- du dernier rapport de la Haute Autorité de Santé de 2012, l’établissement ayant obtenu une certification avec
recommandation, portant sur la démarche qualité de la prise en charge médicamenteuse dans les secteurs de court
séjour et d’hospitalisation à domicile (HAD). Il intègre également les réserves et recommandations issues de la
certification du service HAD de Romans-sur-Isère de 2012, désormais intégré au CH de Crest, et qui portaient sur la prise
en charge médicamenteuse, la continuité et la coordination de la prise en charge des patients, la prescription
d'examens de laboratoire, prélèvements, conditions de transport et transmission des résultats et l’éducation
thérapeutique du patient,
- des audits qualité, visites de conformité, contrat de bon usage du médicament, plans de prévention sanitaire,
synthèse des évènements indésirables, des questionnaires et enquêtes de satisfaction, des réclamations et plaintes, des
indicateurs IPAQSS, et in fine de tout évènement ou incident qui émaille la vie de l’établissement,
- des évaluations de pratiques professionnelles (EPP) et des plans d’actions proposées par les sous-commissions de la
CME (Commission de Lutte contre les Infections Nosocomiales (CLIN), Commission des Vigilances sanitaires (COVIRIS),
Commission du Médicament et des dispositifs médicaux (COMEDIMS), Commission de Lutte contre la Douleur et
Ethique (CLUDE), Comité de Liaison Alimentation Nutrition (CLAN),
- Des analyses et propositions de la Commission des Relations avec les Usagers et de la Qualité de la Prise en Charge
(CRUQPEC),
- des autres projets constitutifs du projet d’établissement,
- du dernier manuel de certification des établissements de santé V2010.
La démarche d'amélioration continue de la qualité et de la sécurité des soins repose sur une politique institutionnelle,
définie par le Directeur et le Président de la Commission Médicale d'Etablissement (CME). En fonction des objectifs définis,
la CME, conformément aux dispositions de la loi HPST, propose un programme d'actions d'améliorations de la qualité et de
la sécurité des soins, ainsi que des conditions d'accueil et de prise en charge des usagers.
Le pilotage opérationnel en est confié au service Qualité et Gestion des risques.
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1. La qualité des soins, la sécurité et la gestion des risques
Vers une gestion des risques à priori et à postériori, pour prévenir l’apparition d’évènements indésirables associés aux soins
et, en cas de survenance d’un tel évènement, pour l’identifier, en analyser les causes, en atténuer ou en supprimer les
effets dommageables pour le patient et mettre en œuvre les mesures permettant d’éviter qu’il se reproduise.
 Objectif n°1 : Accroitre le niveau d’exigence pour se conformer aux pratiques exigibles prioritaires de la
certification V2014 et lever la réserve et les recommandations de la certification V2010
La HAS a défini des thématiques, à partir de l’identification de points critiques pouvant créer un risque pour la sécurité des
patients, justifiant que chaque établissement de santé engage des actions concrètes pour y remédier.
1. Accroitre la sécurisation du circuit du médicament, de la prescription à l’administration, en court séjour et
en HAD
2. Maitriser l’identité du patient tout au long de son parcours de soins et quel que soit son mode d’accueil
3. Améliorer le parcours patient en chirurgie ambulatoire et au bloc opératoire en interne et en interaction
avec les praticiens du CH de Valence
4. En HAD, améliorer la gestion des équipements et produits au domicile du patient
5. En HAD, renforcer la continuité et la coordination de la prise en charge des patients.
 Objectif n°2 : Développer la culture de qualité et de sécurité
L’amélioration continue de la qualité et la nécessité de pratiquer des soins en toute sécurité supposent de s’appuyer sur un
ensemble cohérent et intégré de comportements individuels et organisationnels (travail d’équipe), de partager des valeurs,
d’agir avec la recherche constante de réduire les dommages aux patients.
1. Poursuivre la formation des cadres et des médecins à la démarche qualité
2. Définir des référents qualité de pôle et former des agents à la démarche processus et gestion des risques
3. Améliorer la coordination des vigilances sanitaires et structurer les missions du COVIRIS
4. Améliorer la gestion des évènements indésirables : révision de la procédure de déclaration et de gestion,
centralisation de leur gestion par le gestionnaire des risques, gestion des EI et « presqu’évènements » en
équipe, formation des cadres et des médecins à l’analyse des évènements et à la démarche processus
5. Promouvoir une culture non punitive de l’erreur par un renforcement de l’engagement commun de la
direction et la CME sur « la non punition » visant à augmenter le signalement des évènements indésirables
6. Renforcer les évaluations de pratiques professionnelles et systématiser l’organisation de revues de morbimortalité (RMM) et de comités de retour d’expériences (CREX)
7. Ecrire les principaux processus de soins de l’établissement pour identifier et maîtriser les risques dans le
cadre de l’exercice professionnel quotidien
8. Développer la culture de bientraitance (cf. le projet de soins)
9. Intégrer un volet « qualité » dans les contrats de pôle comportant des objectifs et des indicateurs
 Objectif n°3 : Mettre en place des outils de gestion du processus qualité
La qualité et la sécurité relèvent de la pratique quotidienne et nécessite un déploiement d’outils opérationnels pour les
professionnels.
1. Actualiser le plan blanc, la cartographie des risques et le document unique des risques professionnels
2. Rendre pragmatiques les protocoles de soins et de prise en charge, pour prévenir les risques, sécuriser les
processus et mieux prendre en compte les vigilances
3. Améliorer la gestion documentaire et son informatisation
4. Rédiger le schéma directeur informatique et atteindre les prérequis du programme Hôpital Numérique en
tenant compte des exigences de qualité et de sécurité des soins
5. Déployer des outils opérationnels (adresse professionnelle par agent permettant la saisie informatisée)
visant à améliorer la déclaration des évènements indésirables
6. Conduire des évaluations internes et externes (audits du circuit du médicament et des prestations
logistiques en HAD, plans d’actions des comités de vigilance, IPAQSS, évaluation externe des EHPAD et
SSIAD…)
7. Préparer et réussir la certification programmée en février 2016 (modalités de pilotage et management
opérationnel de la démarche, identification des risques non maîtrisés et définition de plans d’actions,
remplissage et envoi du compte qualité…)
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2. La satisfaction du patient et de son entourage
Vers une amélioration de l’attractivité du Centre Hospitalier de Crest.
 Objectif n°1 : Améliorer la qualité de l’information médicale et institutionnelle
L’article L.1111-2 du code de la santé publique précise que « toute personne a le droit d’être informée sur son état de
santé. Cette information porte sur les différentes investigations, traitements ou actions de prévention qui sont proposés,
leur utilité, leur urgence éventuelle, leurs conséquences, les risques fréquents ou graves normalement prévisibles qu’ils
comportent ainsi que sur les autres solutions possibles et sur les conséquences prévisibles en cas de refus… ». L’information
doit être loyale, claire et appropriée.
1. Favoriser la compréhension de l’information médicale et le recueil du consentement éclairé
2. Impliquer les patients dans le processus d’identitovigilance et l’analyse bénéfice/risque
3. Evaluer et renforcer les dispositifs de recueil de la personne de confiance, des directives anticipées
d’information du patient lors de la survenue de dommages liés aux soins (cf. projet de soins)
4. Promouvoir la transmission du compte-rendu d’hospitalisation le jour de la sortie et la remise du compterendu d’examen externe au patient
5. Actualiser le livret d’accueil et le site internet (cf. projet de gestion), organiser la remise du livret d’accueil
et du questionnaire de sortie, les modalités de délivrance des informations indispensables au bon déroulement
du séjour (cf. projet de soins)
 Objectif n°2 : Améliorer la satisfaction des usagers
Les patients et leurs proches sont les usagers d’aujourd’hui et de demain. Leur offrir des soins de qualité est notre premier
objectif. Etre attentif à leurs besoins doit également guider notre démarche.
1. Renforcer l’évaluation de la satisfaction du patient, organiser des enquêtes ciblées, participer à l’enquête
nationale I-SATIS dès 2015
2. Améliorer le confort du patient : restauration, télévisions dans les chambres, signalétique (cf. projet
logistique)
3. Accentuer la participation des usagers à la vie institutionnelle (participation au Comité Qualité, à la
rédaction du livret d’accueil et du site internet, à la démarche de certification…)
3. L’évaluation et la performance
Vers une efficience de l’organisation destinée à satisfaire les besoins du patient, des professionnels et les résultats médicoéconomiques de l’établissement.
 Objectif n°1 : Améliorer le parcours de soins
La promotion du parcours de soins est, pour le patient, le juste enchaînement et au bon moment de différentes
compétences professionnelles : consultations, actes techniques ou biologiques, traitements médicamenteux, prise en
charge des épisodes aigus, autres prises en charge (éducatives, médico-sociales, sociales…).
1. En court séjour, améliorer l’organisation de l’aval des urgences : définir, dans le projet de pôle de court
séjour, les moyens médicaux, paramédicaux et logistiques dédiés ; intégrer les hospitalisations en urgence
dans les flux programmés (endoscopies) ; organiser l’admission rapide et directe par filière, notamment
gériatrique ; réunir la commission des admissions non programmées pour dégager des organisations
consensuelles
2. En court séjour, améliorer la préparation de la sortie du patient : organisation, informations données au
patient, à ses proches et aux partenaires de santé ; en période de saturation des lits, organiser un espace
d’accueil des malades, type « salon de sorties » afin de libérer les lits le plus tôt possible, au mieux dans la
matinée
3. Au bloc opératoire, augmenter la file active (anticipation des plannings de présence) ; optimiser les plages
opératoires (revue hebdomadaire de la programmation et reprogrammation si activité insuffisante) ; améliorer
le parcours patient : consultations pré-opératoires, d’anesthésie, post-opératoire, mise à la rue ; optimiser
l’accès au dossier patient et la planification : informatisation et accès bi-site
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4. En HAD et SSIAD : privilégier une approche cohérente des activités de soins à domicile afin d’éviter
d’engendrer des ruptures préjudiciables à la qualité de la prise en charge et au bien-être des patients ; assurer
depuis la préadmission jusqu’à la sortie du patient une prise en charge individuelle basée sur un projet
thérapeutique coordonné avec les professionnels hospitaliers et libéraux ; améliorer la confidentialité des
prises en charge à domicile.
5. En EHPAD, rédiger et mettre en œuvre les projets de vie personnalisés, développer l’intervention de l’HAD
en EHPAD et participer activement à la filière gérontologique du territoire
 Objectif n°2 : Améliorer la performance médico-économique
Coder vite, coder juste, coder de manière exhaustive : ce sont les trois éléments indispensables pour assurer la fluidité des
paiements (trésorerie), la capacité d’investir (équipements et travaux), et in fine la pérennité de la structure.
1. En soins externes, organiser la saisie du codage des actes à la source : formation des médecins/secrétaires,
mise à disposition des outils
2. En HAD, réorganiser le processus de codage pour l’accélérer et assurer le paiement rapide des intervenants
libéraux
3. En court séjour, optimiser les durées moyennes de séjour au juste soin et au bon endroit
4. Utiliser de manière optimale les ressources disponibles : adéquation des prescriptions (biologie),
planification de la continuité et permanence des soins médicale, anticipation de l’adaptation des effectifs et du
temps de travail à l’activité, suivi d’indicateurs (transfert après chirurgie ambulatoire, taux de réadmission après
sortie, ICALIN…)
 Objectif n°3 : Améliorer la qualité de vie au travail
La qualité de vie au travail relie plusieurs paramètres, parmi lesquels la gestion des ressources humaines et l’organisation.
Ce concept qui touche aux conditions d’exercice de l’activité, comporte une dimension collective (équipe et établissement)
mais également individuelle. Il s’agit de dépasser une approche par les risques centrée sur la souffrance au travail pour
s’intéresser aux conditions propices à une qualité de vie au travail.
1. Organiser la délégation de gestion au pôle pour favoriser la prise de décision au niveau opérationnel
2. Repenser les entretiens d’évaluation : formation des cadres, préparation d’un guide de l’évalué/évaluateur
3. Favoriser les échanges, l’expression des personnels et le travail d’équipe
4. Développer les actions de reconnaissance et de soutien psychologique des professionnels
5. Proposer des horaires de travail qui concilient vie professionnelle/vie familiale
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4
Projet Social
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En application du code de la santé publique, « Le Projet Social définit les objectifs généraux de la politique sociale de
l’établissement ainsi que les mesures permettant la réalisation de ces objectifs. Il porte notamment sur la formation,
l’amélioration des conditions de travail, la gestion prévisionnelle et prospective des emplois et des qualifications et la
valorisation des acquis professionnels… Il est négocié par le Directeur et les organisations syndicales représentatives au sein
de l’établissement ». Son suivi est assuré annuellement par le Comité technique d’établissement, ainsi que les autres
instances pour les parties qui les concernent.
Le projet social a deux objectifs prioritaires :
- contribuer à la mise en œuvre du projet d’établissement, les ressources humaines en étant la principale richesse. En
sus des moyens techniques ou logistiques, ce sont bien les moyens humains qui assurent la qualité et la sécurité de la
prise en charge des patients, contribuant ainsi très largement, directement ou indirectement selon les métiers, au «
prendre soin », vocation première d’un établissement de santé.
- donner du sens à l’action des femmes et des hommes qui concourent à l’activité du Centre Hospitalier.
Si le précédent projet social concernait le personnel non médical, il a été fait le choix de d’élaborer un projet social relatif
au personnel médical afin de prendre en compte toutes les composantes de l’établissement et ce dans le contexte d’un
établissement de proximité où le recrutement médical peut être difficile.
Direction, partenaires sociaux, communauté médicale du Centre Hospitalier de Crest ont mené une réflexion qui s’est
appuyée sur :
- le bilan du précédent projet social
- une analyse de l’existant en matière sociale
- les objectifs nationaux prioritaires, dont la prévention des risques psychosociaux et la qualité de vie au travail.
La présente synthèse présente les objectifs prioritaires, mais ceux-ci sont déclinés en « axes opérationnels » avec un
calendrier de réalisation, disponibles auprès de la Direction et des représentants du personnel dans un document plus
détaillé. Il en est de même pour l’état des lieux du précédent projet social.
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1. Projet social relatif aux personnels non médicaux
La démarche retenue a visé trois objectifs,
- Favoriser la participation des partenaires sociaux dès l’origine du projet,
- L’ouverture à l’ensemble des cadres et responsables de services.
- S’inscrire dans une véritable démarche projet non hiérarchique, pluridisciplinaire et transversale.
Elle s’est traduite par 8 réunions de groupes de travail, une présentation devant les instances et une communication auprès
des professionnels (journaux internes) et des partenaires externes (internet).
1.1. Etat des lieux
Le projet social précédent (2006-2010), avait retenu les priorités suivantes :
- Adapter le management aux exigences de la nouvelle gouvernance
- Impulser une gestion des ressources humaines qui répond aux attentes individuelles :
. recruter à partir de profils de postes
. développer une politique d’accueil et d’intégration des nouveaux arrivants
. offrir la perspective d’un parcours professionnel
. formaliser les mesures en faveur du repérage et de l’accompagnement des personnes en difficulté
. améliorer l’entretien d’évaluation des agents
. informer les agents sur leurs droits
- Identifier les besoins nouveaux pour une politique anticipée des recrutements (projet d’établissement, évolution
réglementaire, évolution des technicités, déploiement de nouvelles activités …)
- Améliorer les conditions de travail (matérielles, environnementales, organisation du travail)
- Renforcer le rôle du CHSCT en matière de politique de prévention des risques
- Revisiter et renforcer le dialogue social
Parmi les principales réalisations, nous citerons :
- Formation : « Nouvelle gouvernance et pôles » à l’attention des trios de pôle en 2012 et 2013,
- Etudes promotionnelles : 15 agents ont pu en bénéficier au cours des 6 dernières années
- Accueil des nouveaux arrivants : réalisation de 1 à 2 journées d’accueil par an
- Evaluation professionnelle : systématisation de l’entretien d’évaluation, y compris pour les agents contractuels
- Conditions de travail :
. ouverture en 2013 d’une Maison d’Assistantes Maternelles avec des amplitudes horaires adaptées aux horaires
de travail des équipes soignantes (6h30 à 21h30) et le versement par le CH Crest d’une contribution de 400 €/an par
enfant du personnel.
. contrat local d’amélioration des conditions de travail (CLACT) 2010/2013 : réalisation de 5 actions de formation
(manutention des malades, gestion de la violence et l’agressivité, sensibilisation aux méfaits du tabac,
radioprotection) avec une aide financière du FMESPP de 12 332 €
. emménagement dans l’hôpital neuf le 18 juin 2013, avec amélioration des conditions de travail ; manquent
néanmoins des locaux pour diverses fonctions : kinésithérapeutes, diététicienne, conseillère conjugale, SSIAD qu’il
conviendra de résoudre via la création d’une extension (cf. projet de gestion).
Concernant les effectifs rémunérés au 31 décembre :
Ils connaissent une hausse entre 2011 et 2014 passant de 321,11 ETP à 338,16 ETP ; la diminution enregistrée en 2013
provient majoritairement de la transformation de la chirurgie complète en chirurgie ambulatoire, avec suppression des
agents de nuits et de week-ends.
Un turn over qui connait des variations entre 2013 et 2014 (+67.65 %) du au transfert d’activité du HAD de Bourg de péage.
Un taux d’absentéisme pour motif médical :
- De 7.79 % en 2011 (7 967 journées pour 377 agents)
- De 5.04% en 2012 (6 828 journées pour 371 agents)
- De 4.00% en 2013 (5 110 journées pour 350 agents)
- De 6.63% en 2014 (9 173 journées pour 397 agents).
1.2. Les faits marquants
S’agissant du contexte national, son exigence ne peut être contestée. Les personnels subissent les conséquences dans leur
travail quotidien, des mutations auxquelles sont confrontés les établissements hospitaliers :
- Exigence accrue de performance,
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-
Impératifs réglementaires toujours plus contraignants en matière de sécurité, de qualité et de traçabilité,
Exigence de rationalité économique découlant de la réforme de financement de l’hôpital
Modifications des repères du fait de l’organisation des hôpitaux en pôles cliniques et médico-techniques.
Il convient d’y ajouter les changements internes propres au Centre Hospitalier de Crest au cours de ces deux dernières
années :
- La fermeture de l’activité de chirurgie complète au 31/01/2013, avec le non renouvellement de contrats à durée
déterminée, la ré-affectation du personnel titulaire dans d’autres services,
- La préparation de l’emménagement des activités de court séjour sur le nouveau site, aggravée par les retards de
chantier, qui a mobilisé les équipes pendant de nombreux mois au détriment d’autres projets,
- Une situation budgétaire fortement dégradée en 2012 et début 2013 qui a justifié un plan de retour à l’équilibre fin
2013 et la suppression de postes supplémentaires (infirmiers de nuit, cadre de santé),
er
- Au 1 mars 2014, la reprise du territoire Nord Drôme d’hospitalisation à domicile, opération déstabilisante tant
pour l’ensemble des professionnels de l’HAD et de l’administration
Aujourd’hui, le constat est que l’établissement a su relever les défis qu’il a rencontrés. Rapidement après l’installation dans
les nouveaux locaux, l’activité a augmenté dans de nombreux domaines qui ont justifié l’affectation des ressources
supplémentaires et le redimensionnement des équipes.
Ainsi, il apparaît nécessaire de concilier ou de réconcilier les intérêts différents et les attentes parfois contradictoires, au
service du patient et pour cela l’hôpital a plus que jamais besoin de s’appuyer sur sa principale richesse que constituent les
hommes et les femmes qui y travaillent, et sur un dialogue social de qualité.
1.3. Les axes du projet social des personnels non médicaux
Quatre axes ont été retenus :
1. Poursuivre le développement de la gestion prévisionnelle des métiers et des compétences
2 Promouvoir la reconnaissance des professionnels au travail et le sentiment d’appartenance à la communauté
hospitalière
3 S’inscrire dans une démarche continue d’amélioration des conditions de travail
4 Promouvoir la qualité de vie au travail
1.3.1. Développer la gestion prévisionnelle des métiers et des compétences (GPMC)
La GPMC est une gestion anticipative et préventive des ressources humaines. Initiée depuis plusieurs années au CH de
Crest, elle est à la recherche d’un souffle nouveau. Elle doit contribuer rechercher la meilleure adéquation possible entre
les besoins et les ressources, tant en nombre qu’en compétences.
 Objectif n°1 : Anticiper les besoins d’évolution et de développement des compétences des salariés
Plusieurs éléments de contexte : évolutions des organisations des activités transférées sur le nouveau site,
accompagnement du projet médical, rareté de certains métiers (kinésithérapeutes, IADE, IBODE, …), évolution des
technologies, du contexte réglementaire, partage des compétences au sein de la CHT sur certaines fonctions
1. Identifier les nouveaux métiers et l’évolution des statuts (modification des statuts : infirmier clinicien,… dans le
cadre de la publication de la loi hôpital santé à venir en 2015)
2. Identifier les besoins futurs en effectifs, emplois, et compétences par secteur d’activité
3. Identifier les métiers rares et sensibles au sein de l’établissement et promouvoir la promotion professionnelle
4. Mettre en place une cartographie des métiers à partir du répertoire des métiers de la FPH
 Objectif n°2 : Mettre en place des tableaux de bord pour l’aide à la décision
Les tableaux des effectifs sont communiqués annuellement dans le bilan social. Des tableaux des effectifs
requis/disponibles ont été mis en place en 2014 ; ils doivent être généralisés et actualisés pour un partage des données.
1. Elaborer des tableaux de bord institutionnels : pyramide des âges par catégorie socio-professionnelle pour anticiper
les départs à la retraite, arrivées et départs (motifs), taux turn-over, absentéisme (motif, durée).
2. Elaborer des tableaux de bord par pôle et services, et les diffuser chaque trimestre aux trios de pôle pour mesurer
les écarts entre besoins et ressources disponibles (par qualification, niveaux de compétence, types de contrats par pôle
et par service)  DRH/DSI/Cadres de pôle/cadre de proximité.
3. Renseigner les tableaux de bord et comparer les ratios d’effectifs entre les établissements de la CHT
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 Objectif n°3 : Redéfinir les modalités de compensation de l’absentéisme
Les effectifs minimum requis en cas de grève (=24 h, > 24h,…) ou en situation dégradée ont été définis à l’occasion du
précédent projet social, mais doivent être révisés pour tenir compte des nouvelles organisations tout en garantissant le
fonctionnement des services et la prise en charge des patients.
1. Actualiser les tableaux des effectifs minimum par service en cas de grève, en situation dégradée
2. Suivre le taux d’absentéisme par service/grades et le taux de remplacement en lien avec le pôle
3. Définir les modalités de compensation de l’absentéisme : de la durée de l’absence, du motif (AT, maladie,…), du
statut de l’agent, de l’activité du service.
4. Définir chaque année un volume de mensualités de remplacement et en déléguer la gestion au pôle (cf. projet de
gestion)
 Objectif n°4 : Impulser une politique de mobilité et favoriser la mobilité choisie
Encourager la mobilité interne est un gage d’évolution des compétences des professionnels, mais aussi d’intérêt au travail,
dans un contexte d’allongement de la durée des carrières. Il convient de prendre en compte les contraintes et des
exigences spécifiques à chaque secteur d’activité ou des postes.
1. Elaborer un dispositif global pour identifier les souhaits de mobilité du personnel (lors de l’entretien d’embauche, de
l’entretien d’évaluation)
2. Communiquer par note de service sur les vacances de poste (par voie d’affichage et intégration dans Ennov)
3. Proposer et favoriser des journées d’immersion dans les services et formaliser ce processus.
 Objectif n°5 : Rédiger ou actualiser les fiches et les profils de postes
La fiche de poste est un outil de management, de recrutement, de communication, et d’évaluation des compétences. Elle
permet la clarification des responsabilités de chacun sur des missions explicites.
Des fiches de postes existent. Ccertaines n’ont pas été actualisées, voire sont peu utilisées pour l’évaluation des
compétences des personnels. Leur présentation et leur contenu n’est pas harmonisé et elles sont peu connues des
professionnels.
1. Rédiger ou actualiser les profils et les fiches de poste par secteur d’activité, y compris pour les activités à risques, à
partir d’une méthodologie, commune et connue de tous les acteurs.
2. Systématiser le recours à la fiche de poste pour les recrutements et l’entretien annuel d’évaluation
3. Intégrer les fiches de postes sous la GED afin qu’elles soient accessibles à l’ensemble du personnel
 Objectif n°6 : Faire de la formation continue le levier de la GPMC
La formation continue permet d’adapter les compétences des agents à l’activité de l’établissement, et aux professionnels
de s’adapter à leur emploi en toute sécurité, de maintenir ou d’acquérir de nouvelles compétences, voire de se ré-orienter.
Le plan de formation est établi annuellement selon une procédure négociée avec les partenaires sociaux. Il tient compte
des différents volets du projet d’établissement, des projets de formation établis par pôles d’activité et des exigences
découlant de la réglementation. Il prend également en compte les demandes individuelles des agents.
1. Actualiser le protocole de formation continue afin de prendre en compte les évolutions de la réglementation en
matière de DPC et la définition de projet de formation par pôles d’activité
2. Mettre en place l’organisation de l’accompagnement et du suivi du DPC au sein du CH Crest
3. Favoriser la formation des agents sans qualification à partir d’une cartographie par secteur d’activité
4. Evaluer l’apport de la formation, au-delà du volet strictement financier, tant pour l’institution que pour l’agent au
cours de l’entretien annuel d’évaluation.
1.3.2. Promouvoir la reconnaissance des professionnels au travail et le sentiment
d’appartenance à la communauté hospitalière
Les organisations hospitalières sont assez cloisonnées. La structuration hiérarchique compte plusieurs niveaux, la
structuration organisationnelle regroupe des pôles, des services, des unités. Si le CH de Crest est un établissement de petite
taille, qui devrait avoir plus de facilité à mettre en avant l’humain, il comprend 5 sites distincts. Aussi, le sentiment
d’appartenance, même à une échelle modeste, doit être réinterrogé.
Deux objectifs essentiels sont retenus pour promouvoir la reconnaissance des professionnels au travail.
1. Favoriser les parcours personnalisés
 Objectif n°1 : Poursuivre la politique de professionnalisation par le biais des études promotionnelles
La professionnalisation des agents par le biais des études promotionnelles a toujours été un point fort du CH de Crest, à
l’initiative des directions et des partenaires sociaux. Il convient de poursuivre la politique initiée pour accompagner les
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agents dans leurs souhaits d’évolution professionnelle. Elle doit permettre, au-delà de l’accompagnement de projets
individuels de répondre à des besoins de l’institution.
1. Définir et communiquer sur les parcours d’accès aux études promotionnelles (dont parcours de compétences
« clé ») en lien avec l’actualisation du protocole d’élaboration du plan de formation continue
2. A partir des demandes identifiées au moment de l’entretien d’évaluation, et recensées pour l’établissement du plan
de formation continue, déterminer les emplois prioritaires, définir le nombre de places, les modalités d’accès aux
études promotionnelles pour les agents, en lien avec les partenaires sociaux
3. Organiser la sélection des candidats éligibles
4. Communiquer sur les départs en études promotionnelles
5. Organiser les modalités de réintégration de l’agent après obtention de sa qualification
 Objectif n°2 : Favoriser les démarches individuelles d’évolution des professionnels (DIF, CIF, VAE, bilan de
compétences)
Il existe différents leviers pour préparer un projet, faire le point sur les compétences d’un agent, valoriser son expérience,
gagner en compétences, changer de métier. Le rôle de l’institution est de l’accompagner dans son projet ou de l’aider à le
faire émerger.
1. Communiquer chaque année sur les différentes modalités d’évolution professionnelle, via le journal interne,
l’encadrement, par la réalisation d’un vadémécum
2. Identifier une personne référente au niveau de la direction des ressources humaines
3. Aider les agents à exprimer leur projet au moment de l’entretien d’évaluation et les accompagner dans leur
élaboration
 Objectif n°3 : Favoriser la promotion interne des agents dans certaines situations
Des grades différents peuvent être affectés à l’exercice de fonctions similaires. Sont essentiellement concernés des agents
des services transversaux (secrétariats médicaux, services administratifs, services logistiques, entretien…). Pour maintenir
la motivation de ces professionnels de santé, la promotion interne (concours interne/concours sur titres) doit être
favorisée.
1. Favoriser la promotion interne des agents par voie de concours sur titres ou concours interne, selon la
réglementation en vigueur et les ressources disponibles
2. Communiquer en interne sur les différentes modalités de concours.
 Objectif n°4 : Utiliser l’évaluation annuelle comme levier de motivation
L’évaluation est un outil de valorisation des ressources humaines. Elle est un moment clé, tant pour le professionnel que
pour le cadre. Elle est l’occasion de faire un bilan de l’atteinte des objectifs fixés, des compétences attendues/déployées,
mais aussi d’évoquer les conditions de travail, les organisations, les besoins de formation. Elle permet d’exprimer la
reconnaissance du travail effectué et agit sur la motivation.
Un protocole d’évaluation des personnels a été adopté en juin 2006. Il en fixe les modalités et le calendrier. Il est
accompagné de deux annexes : une aide à l’évalué pour dresser son bilan, une aide à l’évaluateur. Des points restent à
améliorer sur le déroulement de l’entretien, l’évaluation des agents contractuels et le délai de retour de à l’agent car le
délai actuel de 4 mois est jugé trop loin de l’entretien pour être efficient et motivant.
1. Accompagner l’encadrement à la conduite de l’entretien d’évaluation par une formation/action
2. Réviser le protocole d’évaluation afin de prendre en compte l’évaluation des agents contractuels (savoir-faire,
compétences, comportement, appréciation générale), de compléter les annexes, notamment à l’attention de l’évalué
en intégrant ses souhaits de mobilité (internes et/ou externes)
3. Communiquer et diffuser le protocole actualisé
4. Revoir le calendrier en ce qui concerne le retour de la fiche d’évaluation aux agents
2. Améliorer la communication et favoriser l’expression des professionnels
L’information et l’expression des professionnels sont indispensables pour favoriser la reconnaissance au travail et le
sentiment d’appartenance à la communauté hospitalière. L’information sert à comprendre l’environnement dans lequel ils
évoluent, les projets, les organisations et à permettre le débat. L’expression des personnels doit être organisée afin qu’ils
soient associés aux projets du Centre Hospitalier de Crest.
 Objectif n°5 : Améliorer la communication à destination des personnels
La communication au sein du CH de Crest doit trouver un nouveau souffle. Au cours des deux dernières années, elle s’est
concentrée sur le transfert des activités sur le nouvel hôpital. Or, elle revêt une importance capitale vu l’éloignement des 5
sites géographiques et les changements importants intervenus au cours des deux dernières années.
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Plusieurs actions sont effectives : réalisation d’une vidéo sur les différents métiers de l’établissement, création en octobre
2013 de Direct’Infos, journal interne à l’initiative de l’équipe de direction, réactivation en août 2014 du journal l’Echo de la
Tour, ouvert aux professionnels. Ces actions doivent se poursuivre et se développer.
Depuis septembre 2013, des réunions direction/encadrement élargi ont repris. Elles ont lieu 4 fois par an et facilitent le
dialogue.
1. Poursuivre la rédaction et la diffusion du journal interne et se fixant pour objectif une parution par trimestre
2. Adapter le journal interne aux attentes des lecteurs par la réalisation d’une enquête de satisfaction
3. Afficher les travaux et avis, vœux des instances représentatives des personnels (CTE/CHSCT)
4. Poursuivre les réunions d’information, réunions d’encadrement (direction/cadres de proximité)
Finaliser l’actualisation du site internet
5. Définir un plan de communication au sein des pôles place pour faire connaître l’avancée des projets, les travaux en
cours, sous forme de bureaux de pôle et assemblées générales.
 Objectif n°6 : Clarifier les processus de décision
La nouvelle gouvernance a introduit des niveaux de décision ou de consultation supplémentaires au sein de l’hôpital. Ainsi,
aux instances dites institutionnelles, viennent s’ajouter les instances du pôle (trio de pôle, bureau de pôle, assemblée
générale de pôle,…), mais également les instances de la CHT.
La mise en place des pôles est effective, l’avancée sur la signature des contrats de pôle est inégale selon les pôles et les
délégations sont à construire.
Pour les professionnels, les processus de décision sont moins lisibles, ce qui justifie de les définir et de communiquer sur «
le qui fait quoi », afin de donner du sens et des repères.
1. Rédiger la charte de fonctionnement des pôles et de délégation de gestion des pôles (cf. projet de gestion), clarifier
et formaliser le rôle des différents acteurs des processus ressources humaines, achats, logistiques, …
2. Faire connaître ou rappeler le rôle et les travaux des instances dites institutionnelles et les instances du pôle selon le
plan de communication interne défini
3. Diffuser largement les processus de décision quels qu’en soient les niveaux, ainsi que les arbitrages rendus.
 Objectif n°7 : Favoriser l’expression des professionnels
Au sein de l’institution et au sein des pôles : permettre aux agents de s’exprimer sur les différents projets, organisations, de
communiquer sur leur métier, c’est les reconnaître en tant que personne, et professionnel, acteur à part entière au sein de
l’institution.
1. Favoriser la participation des professionnels basée sur le volontariat
2. Veiller à la tenue régulière des assemblées générales, l’efficience des assemblées générales de pôle et à la
communication des échanges qui ont lieu en leur sein
3. Promouvoir des actions de communication permettant aux agents de faire connaître aux autres professionnels les
projets et les actions du pôle, ou d’un métier, à destination des professionnels de l’établissement, ou à des
professionnels extérieurs à l’institution (ex : Journée du Pôle, Colloque, article dans le journal interne, réalisation d’un
film sur un thème donné…)
 Objectif n°8 : Promouvoir un dialogue social constructif
Si l’environnement législatif récent ouvre des perspectives pour la mise en place d’un dialogue social à tous les niveaux
(bureaux et assemblées de pôles), les instances du dialogue social : CHSCT et CTE continuent à jouer un rôle majeur. Leur
bon fonctionnement est un gage d’un dialogue social structuré en faveur de l’expression des personnels.
En 2013, le rythme des réunions du CHSCT n’a pu être respecté du fait du déménagement sur le nouveau site. En 2014, une
programmation annuelle en a amélioré la tenue. Des efforts sont à poursuivre pour développer et formaliser une
méthodologie de travail avec les partenaires sociaux basée sur la transparence, un accès régulier et formalisé aux
informations et indicateurs de gestion, l’actualisation des règlements intérieurs des instances.
1. Réviser et actualiser les protocoles d’accord (Evaluation Plan de formation continue, effectifs en cas de grève,…)
2. Poursuivre la planification annuelle des instances représentatives du personnel
3. Développer et formaliser une méthodologie de travail avec les partenaires sociaux
4. Proposer et organiser des réunions préparatoires des instances avec les partenaires sociaux (CTE, CHSCT, CAPL)
5. Organiser des rencontres avec les partenaires sociaux en dehors des réunions institutionnelles à leur demande ou
celle des directions fonctionnelles.
6. Actualiser le règlement intérieur des instances représentatives
7. Veiller à introduire un volet social dans les projets et les contrats de pôle
3.
S’inscrire dans une démarche continue d’amélioration des conditions de travail
Les conditions de travail ont une place prépondérante dans la gestion des ressources humaines. Cette question n’est pas
nouvelle : l’employeur est tenu de s’assurer de l’existence d’outils de prévention des risques et de l’existence d’un suivi des
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professionnels pour exercer leurs missions sans risque pour leur santé. La prévention des risques professionnels est un
sujet dynamique et transversal compte tenu de la diversité et de l’évolution des métiers exercés.
 Objectif n°1 : Poursuivre la politique d’amélioration de l’environnement de travail des professionnels
Le nouvel hôpital contribue fortement à l’amélioration des conditions de travail. Les locaux sont mieux aménagés, plus
lumineux et spacieux. L’accessibilité au stationnement a transformé le quotidien des professionnels et usagers. Mais toutes
les difficultés ne sont pas pour autant résolues.
En effet, compte tenu de diverses contraintes, des locaux sont peu fonctionnels, sous-dimensionnés et insuffisants. Des
aménagements sont intervenus, d’autres sont à l’étude. Pour y pallier est envisagé un projet d’extension (cf. projet de
gestion).
Par ailleurs, les services de l’EHPAD sont vieillissants, ne permettant pas toujours aux professionnels d’exercer leur métier
dans des conditions satisfaisantes (difficulté de déplacement, de rangement), malgré l’acquisition d’un tracteur électrique
et le recours à un assistant de manutention pour prévenir les accidents du travail.
S’agissant de l’HAD, l’éloignement des deux principales antennes ne facilite pas les liaisons, les mobilités de personnel, les
circuits logistiques. Les locaux de l’antenne de Valence sont exigus. Les professionnels rencontrent des difficultés de
stationnement. L’évolution de ces antennes doit faire l’objet d’une réflexion.
Actions à conduire (en lien étroit avec les autres volets du projet d’établissement) :
1. Poursuivre la politique de rénovation/aménagement/projets programmes neufs pour optimiser l’organisation des
activités, les conditions de prise en charge ou d’hébergement et les conditions environnementale de travail des
professionnels en lien avec le plan d’investissement de l’établissement
2. Associer les professionnels à la définition et la priorisation des besoins à satisfaire dans l’extension du nouvel hôpital
3. Elaborer le projet médico-social de l’EHPAD en associant les professionnels et finaliser les scénarios de construction
neuve ou de réhabilitation de l’existant
4. Associer les professionnels de l’HAD à la réflexion d’évolution des antennes, à la définition des besoins prioritaires à
satisfaire dans un souci d’optimisation des circuits et déplacements.
 Objectif n°2 : Poursuivre la politique d’acquisition d’équipements et de matériel sécurisé adaptés pour
diminuer la pénibilité et les risques d’accident
L’établissement acquiert du matériel chaque année dans le cadre du plan d’investissement. Certains matériels et
équipements impactent directement les conditions de travail des agents.
1. Dans le cadre de l’élaboration du plan d’investissement, poursuivre l’équipement des services de matériels
spécifiques afin de prévenir les TMS et prendre en prendre en compte des attentes des professionnels dans le choix des
équipements qu’ils utilisent
2. Informer le CHSCT des achats d’équipements et matériels qui améliorent les conditions de travail des professionnels.
 Objectif n°3 : Mettre en place une politique de prévention des risques professionnels (document unique)
L’enjeu majeur est d’instaurer une vraie culture de prévention des risques. Le service de santé au travail et le CHSCT sont
deux acteurs essentiels en lien avec les services des ressources humaines et le service gestionnaire de la qualité et de la
sécurité des soins. Le document unique, document obligatoire (décret du 5 novembre 2001) doit en être le levier. Rédigé en
2007, il n’a pas été actualisé.De nouvelles activités et de nouveaux locaux rendent ce travail indispensable.
1. Définir en lien avec le CHSCT, les acteurs, la méthodologie, le calendrier et les modalités d’élaboration et de suivi du
document unique
2. Identifier par unité les risques professionnels auxquels sont soumis les agents
3. Classer les risques recensés en estimant leur criticité
4. Proposer des actions de prévention visant à éliminer ou réduire les risques
5. Mettre en œuvre les actions de prévention
6. Définir une méthodologie d’actualisation annuelle du document unique ou à chaque nouvel aménagement
important d’un service, d’une activité ou dès l’identification d’un risque nouveau
7. Communiquer sur les modalités d’accès au document unique à l’ensemble des agents
 Objectif n°4 : Prévenir les risques psycho-sociaux (RPS)
Se pencher sur les risques psychosociaux implique d’identifier les facteurs de risque qui relèvent de l’organisation du
travail, des relations sociales, des conditions d’emploi, et qui exposent ceux qui travaillent (sources de stress éventuelles
génératrices d’absentéisme et de turn-over), afin d’imaginer des solutions alternatives ou des mesures qui réduisent ou
suppriment l’exposition, plutôt que d’attendre l’apparition de symptômes ou de pathologies.
A l’hôpital, les RPS doivent faire l’objet d’actions spécifiques, en raison même des conditions d’exercice des professionnels
de santé : rythme de travail, activité auprès de personnes en souffrance, annonce de mauvaises nouvelles, confrontation à
la mort, agressivité de certains usagers, émergence de conflits internes…
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Au CH de Crest, la réflexion autour des risques psycho-sociaux a conduit à la mise en place d’interventions de psychologues
extérieurs à l’établissement pour la réalisation de supervisions régulières et aussi à la réalisation de formations sur la
gestion du stress et de l’agressivité. Les travailleurs isolés sont munis d’un système de protection, et une société de sécurité
sécurise les locaux et les agents travaillant de nuit.
L’instruction n° DGOS/RH3/DGCS/4B/2014/321 du 20 novembre 2014 précise les obligations et le contenu de la démarche.
1. Former les membres du CHSCT, l’encadrement, la médecine du travail à la prévention des PRS
2. Mettre en œuvre un questionnaire sur les RPS et définir un plan d’action
3. Présenter un programme annuel de prévention des risques professionnels et d’amélioration des conditions de
travail (PAPRIPACT) ainsi qu’un rapport de l’année écoulée sur la situation et les actions mises en place
4. Sensibiliser l’encadrement sur l’existence de risque et l’identification de ces manifestations
5. Mettre en place une procédure d’accompagnement des salariés victimes de situations de violence
6. Poursuivre les réunions de type supervision, de groupes de parole dans les différents services
7. Poursuivre les formations sur la gestion du stress et de l’agressivité
8. Définir une conduite à tenir pour gérer une crise (déclaration d’EI, réunion de service avec des médiateurs, actions
d’aide à mettre en place,…)
9. Recruter un psychologue du travail en temps partagé entre le CH Crest, le CH Die, les HDN. Devraient également
s’associer à la démarche les CH de Valence et du Valmont.
 Objectif n°5 : Poursuivre la politique de prévention des risques engagée en matière de lutte contre les troubles
musculo squelettiques (TMS) afin de réduire les accidents du travail et maladies professionnelles
Depuis de nombreuses années et au travers de précédents Contrat Locaux d’Amélioration des Conditions de Travail, le CH
de Crest a initié une politique de prévention des risques musculo-squelettiques par l’acquisition de matériel et la formation
d’un agent référent en manutention. Malgré une évolution des modalités d’organisation et de sollicitation des agents, les
agents y ont peu participé ces deux dernières années.
1. Redéfinir les modalités d’organisation de cette formation en lien avec le service de kinésithérapie
2. Sensibiliser l’encadrement sur l’importance de cette formation et la nécessité de libérer les agents
3. Maintenir le niveau de compétences, de formation du référent manutention
 Objectif n°6 : Revisiter les organisations et les temps de travail
La mise en place des 35 h en 2002 a été l’occasion d’une étude approfondie. Après réalisation d’un diagnostic par un
consultant externe, un protocole d’accord a prévu plusieurs modalités d’application des 35 h. Au fil des années, les
activités, les organisations et les horaires ont été modifiés.
Dans le cadre du plan de retour à l’équilibre financier en 2013, la direction a proposé à certains services de passer en 12 h.
Ce dispositif a été rejeté suite à une enquête par questionnaire et n’a pas été instauré.
Aujourd’hui, direction et partenaires sociaux s’accordent à dire que les organisations et les temps de travail doivent être
revisités pour plus d’efficience, pour une adaptation de l’activité et une harmonisation des pratiques, pour optimiser les
temps de transmission dans le respect de la qualité et de la sécurité des soins.
1. Rédiger un cahier des charges dans le cadre d’un marché à procédure adaptée pour une étude/état des lieux sur les
organisations et temps de travail et une mission d’accompagnement et de conseil
2. A partir de l’état des lieux, définir et protocoliser les nouvelles organisations et modalités de temps de travail par
services ou métiers.
3. Engager une réflexion sur les temps partiels (hors temps partiel de droit) avec les partenaires sociaux
4. Adapter le manuel de gestion et le logiciel de gestion de temps de travail aux nouvelles modalités définies
5. Communiquer sur les nouvelles dispositions et suivre leur mise en application
6. Engager une réflexion sur le télétravail.
1.3.3. Promouvoir la qualité de vie au travail
Lorsqu’on parle de qualité de vie au travail, on parle en général de l’amélioration des conditions de travail et de prévention
des risques professionnels, dont les risques psychosociaux. Mais, la qualité de la vie au travail ne saurait se résumer à ces
deux thèmes. En effet, les professionnels sont confrontés au défi permanent d’une recherche d’efficience : tarification,
équilibre financier, durée de séjour, évaluations externes… qui certes contribue à améliorer la qualité et la sécurité des
soins mais qui exige la formalisation des procédures, des processus et une traçabilité exhaustive. Dans ce contexte, les
professionnels développent un sentiment de mal être auquel s’ajoute un sentiment de perte de sens.
L’HAS a engagé des travaux sur ce thème. Diverses études ont démontré l’impact positif de la qualité de vie et des
e
conditions de travail sur la qualité des soins et la bientraitance des patients. Dans la 4 itération de la certification, la qualité
de vie au travail est une pratique exigible prioritaire (PEP). En faire une priorité institutionnelle, c’est redonner une place à
l’humain et rappeler que sa richesse humaine rend possible la performance hospitalière.
CH de Crest - Projet d’établissement – présentation aux instances de juin 2015 v.7
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Dans le présent projet, la qualité de vie au travail est en fait abordée au travers des axes qui traitent de la reconnaissance,
du sentiment d’appartenance à l’institution, des modalités d’expression des personnels et de l’amélioration des conditions
de travail. Mais, lui consacrer un axe spécifique, est un signe fort d’engagement de l’institution et des partenaires sociaux.
Sans avoir formalisé une politique en faveur de la qualité de vie au travail, certaines actions ou modes de fonctionnement
sont effectifs : participation des professionnels de court séjour au projet Mostra (Mobilisation des services au déploiement
de la bientraitance), ceux de l’HAD au projet de pôle ; accompagnement de l’installation de la Maison d’assistante
Maternelle sur le site de l’EHPAD Sainte-Marie avec amplitudes horaires similaires aux soignants.
L’établissement doit poursuivre ses efforts.
1. Impulser un management au service de la qualité de vie au travail
 Objectif n°1 : Intégrer la qualité de vie au travail dans la politique institutionnelle
La qualité de vie au travail doit impliquer tous les niveaux : la direction qui impulse une dynamique en en faisant une de ses
priorités ; le corps médical, l’encadrement de proximité et les représentants du personnel dont le management doit
favoriser la bientraitance, selon la définition de l’ANESM «manière d’être, d’agir et de dire, soucieuse de l’autre, réactive à
ses besoins et à ses demandes, respectueuses de ses choix et de ses refus ».
Depuis janvier 2013, Le Centre Hospitalier de Crest a connu des temps forts et de tension qui sont à l’origine d’un
sentiment de mal-être et de perte de sens. En retenant ce thème, l’établissement marque sa volonté de redonner du sens
au travail des professionnels.
1. Informer et concerter les instances concernées (Directoire, CME, CHSCT, CTE, CSIRMT) sur l’intégration de la qualité
de vie au travail dans la politique institutionnelle (projet d’établissement, projet médical, projet de soins infirmiers, de
rééducation et médico-techniques, projet social,…)
2. Etablir un état des lieux sur la qualité de vie au travail à partir d’un questionnaire de satisfaction auprès des
personnels
3. Présenter les résultats du questionnaire et proposer un plan d’action aux instances concernées et aux professionnels
au sein des pôles
4. Communiquer auprès du personnel via les pôles, via le journal interne
5. Suivre le déroulé du plan d’action
 Objectif n°2 : Reconnaître et soutenir l’encadrement de proximité dans le déploiement de la qualité de vie au
travail
Les fonctions des cadres de proximité ont beaucoup évolué sous l’influence de plusieurs facteurs : exigence des usagers,
diminution des durées de séjour, évolution de l’offre de soins, T2A et équilibre financier, réunions institutionnelles,
implication forte dans la démarche qualité/gestion des risques. Les tâches administratives et de gestion ont augmenté. Il en
résulte, pour les soignants, un sentiment d’être délaissés.
Le cadre de proximité a un rôle essentiel d’animateur d’une équipe. Il doit accompagner le changement, repérer et signaler
les agents difficulté. La direction doit l’accompagner et le soutenir. C’est pourquoi, la direction des soins organise tous les
mois des réunions de cadres de santé et la direction, quatre fois par an, des réunions d’encadrement élargi qui sont des
moments d’échange et de convivialité, au cours desquelles l’équipe de direction transmet des informations stratégiques, et
les cadres présentent des dispositifs opérationnels dans leurs services.
Ces échanges sont à déployer auprès des professionnels de terrain.
1. Associer les cadres à la définition d’une politique en faveur de la promotion de qualité de vie au travail
2. Former les cadres au management et à la conduite de projet
3. Mettre en place des temps d’échange réguliers sur le travail au sein des équipes animés par les cadres
2. Identifier les situations sensibles et les accompagner
 Objectif n°3 : Accompagner les personnels en difficultés pour préserver leur santé et leur emploi
Au cours de leur carrière, certains agents sont confrontés à la maladie, aux accidents (de travail ou privés), modifiant leur
aptitude à assumer leurs fonctions. L’acceptation en est difficile.
Ces situations sont gérées par la direction des ressources humaines, la médecine du travail, la direction des soins, le cadre
du service concerné. Mais les actions d’aménagement de postes et de reclassement, sont peu connues, l’identification des
postes aménagés insuffisamment anticipée. Il en est de même pour l’accompagnement de l’agent (deuil d’un métier tel
qu’on a pu l’exercer pendant de nombreuses années) et des équipes (acceptation d’un agent reclassé).
L’objectif est de préserver l’efficience des organisations de travail, tout en maintenant un niveau élevé de motivation et
d’implication des agents quelle que soient leurs aptitudes ou inaptitudes. Il s’agit donc de concilier les intérêts des agents
avec ceux de l’institution.
1. Définir une politique d’aide aux personnes en situation sensible : création d’une cellule spécialisée intégrant un
représentant du CHSCT, médecin du travail, DRH, cadre de santé…), aménagement de postes de travail et définition
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d’une règle sur les modalités de leur occupation (durée, horaires…), accompagnement au moment de la reprise,
modalités de reconversion professionnelle de certains salariés, diffusion des processus réglementaires de reclassement,
mise en invalidité, etc.
2. Dépister et reconnaître la souffrance psychique en impliquant les cadres et garantissant la confidentialité des
entretiens.
3. Etablir une cartographie des postes aménagés temporairement ou définitivement : répertorier et évaluer les
possibilités d’aménagement de postes dans chaque service et mener une réflexion concernant les fonctions à créer qui
pourraient accueillir des personnes en difficultés
4. Présenter un bilan anonymisé en CHSCT
 Objectif n°4 : Améliorer et valoriser les parcours de fin de carrière
Les carrières s’allongeant, la durée de vie au travail est de plus en plus longue. Elle conduit les professionnels à s’interroger
et à développer des projets de changement.
La fin de carrière peut être aussi un moment délicat au regard de la pénibilité, perçue ou réelle. Valoriser ces agents, leur
expérience et leurs talents est essentiel pour les bénéficiaires car participant à leur construction identitaire, important pour
les jeunes générations et les agents en poste.
1. A l’entretien annuel d’évaluation, consacrer un temps de discussion sur la fin de carrière au cours duquel seront
évoqués les éléments de pénibilité (horaires, nuit, charge physique, psychique, ….) afin d’identifier toute difficulté
2. Accompagner les seniors en difficulté dans leur fin de parcours (proposition de temps partiel, mobilité dans le cadre
d’un allègement des conditions de travail...)
3. Valoriser l’expérience et les compétences des seniors en leur offrant la possibilité de tuteurer de jeunes
professionnels
 Objectif n°5 : Renforcer la politique d’accueil et d’intégration des nouveaux agents
Il s’agit de donner les moyens au nouvel arrivant de prendre ses fonctions dans les meilleures conditions afin de faciliter
son intégration et favoriser sa motivation.
Son accueil doit être envisagé à deux niveaux : institutionnel, puis au niveau du service et de l’équipe.
Des actions existent depuis plusieurs années : «journée d’accueil des nouveaux arrivants ». organisée deux fois par an avec
révision du programme.
1. Formaliser l’arrivée d’un nouvel agent : procédure de délivrance des droits d’accès (gestion des droits d’accès et
habilitations,…), des tenues professionnelles, etc. afin que tout agent soit opérationnel lors de sa prise de fonction ou
d’un changement d’affectation
2. Respecter la tenue de deux « journées des nouveaux arrivants par an » et réaliser l’évaluation de cette journée
auprès des participants ; y intégrer l’organisation de la visite du siège, site Mazorel.
3. Rédiger un livret d’accueil à l’attention des nouveaux arrivants et définir les modalités de remise aux agents
4. Organiser un accompagnement spécifique des nouveaux embauchés par des personnes ressources ayant des
missions tutorielles, conformément à l’axe 4 du projet de soins infirmiers (valoriser la qualité de vie au travail au CH de
Crest) avec la notion de référent/tuteur au sein du service pour assurer la transmission des compétences.
 Objectif n°6 : Favoriser la conciliation de la vie professionnelles et la vie privée
Au quotidien, les plannings sont une source fréquente d’inquiétude et chronophages pour les cadres. Les personnels
sollicitent une communication anticipée pour organiser et planifier leur vie personnelle. La communication réglementaire
15 jours au moins avant l’application n’est pas toujours respectée.
Garantir leur organisation anticipée et communiquer sur leurs règles de gestion auprès des professionnels permet d’apaiser
les tensions et contribue à la qualité de la vie au travail.
1. Actualiser le manuel de gestion du temps de travail en lien avec le CTE et le communiquer auprès de l’ensemble des
professionnels
2. Conduire une réflexion sur l’évolution ou l’acquisition d’un nouveau logiciel de gestion du temps de travail plus
ergonomique et automatisant l’intégration des éléments variables dans le logiciel de paie
3. Définir la ou les personnes référentes du nouveau logiciel
4. Prévoir une formation de l’encadrement sur les règles d’élaboration des plannings (cycle de travail, respect des
obligations annuelles,…) et au nouveau logiciel de gestion du temps de travail
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2. Projet social relatif aux personnels médicaux
2.1.
Les objectifs d’un projet social des personnels médicaux
L’ajout d’un volet médical dans le projet social est une démarche nouvelle au CH de Crest. L’objectif est d’assurer la
pérennité des compétences médicales, tout en tenant compte des nouvelles conditions de travail issues de l’organisation
sur plusieurs sites et de l’environnement budgétaire et financier des prochaines années, et des contraintes et/ou des atouts
d’un hôpital de proximité.
L’objet est de permettre à la communauté médicale d’être intégrée dans les orientations de la politique sociale de
l’établissement, tout comme le personnel non médical, tout en reconnaissant la spécificité de la profession de médecin.
Pour l’écriture de ce volet, la définition d’un projet social a été exposée aux praticiens, en présence du médecin du travail,
au cours d’une séance précédant la CME le 10 octobre 2014. Des axes de travail ont été proposés et chaque pôle a été
invité à finaliser une proposition :
- Identifier, organiser, soutenir et valoriser les équipes médicales au sein des pôles
. Des praticiens engagés dans un projet d’équipe
. Des missions définies et contractualisées
. Des rencontres équipes médicales/directeur
- Des praticiens reconnus et valorisés dans leur exercice professionnel
. Un code de bonne conduite professionnelle élaboré par la CME
. Coopération entre les professionnels
. Intéressement collectif au sein du contrat de pôle
- Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences
. Pyramide des âges/statuts, formation (DPC)…
- Améliorer les conditions de vie au travail (qualité de vie au travail) promouvoir la prévention des risques médicaux et
des conflits, améliorer le dialogue social
. Temps de travail, ARTT, continuité des soins (tableaux de service/astreintes), PDES (/pénibilité),…
. Enquête sur les conditions de travail des médecins
2.2.
Les axes du projet social des personnels médicaux
Trois thèmes principaux sont ressortis des réflexions du corps médical :
2.2.1. Renforcer l’attractivité du Centre Hospitalier de Crest
Si l’effectif médical en ETPR au 31 décembre 2014 montre, tous statuts confondus, en équivalent temps plein, une
augmentation par rapport à 2011 de 23,39%, il existe de réelles problématiques de recrutement. Ces difficultés recoupent
assez largement les problématiques démographiques nationales. Pour autant, elles varient dans le temps, montrant par là
qu’il n’existe pas de fatalité aux problèmes de recrutement. Ainsi, certains services comme l’anesthésie ou l’imagerie, qui
avaient peiné à renouveler leur effectif, voient l’ensemble de leurs postes pourvus. D’autres, comme les urgences ou la
gériatrie font face à des difficultés nouvelles.
L’analyse de la pyramide des âges du corps médical révèle que 60,02% des médecins du Centre Hospitalier de Crest ont plus
de 50 ans, dont 22,41%, ont 60 ans ou plus. La politique de gestion des ressources humaines médicales se doit de tenir
compte de cet état de fait, aussi bien en termes de choix de recrutement pour assurer la continuité des activités médicales,
mais également en termes de formation afin de garantir le maintien de la qualité et la sécurité des soins, mais aussi la
transmission des savoirs.
 Objectif n°1 : Développer des éléments innovants d’attractivité
1. Assurer la visibilité des services du CH de Crest pour les futurs professionnels médicaux : site internet, plaquettes
d’information, accueillir des internes (dossiers d’agrément, politique d’accueil et de formation), contrats de postinternat
2. Rendre la politique de rémunération du personnel médical attractive et lisible
3. Garantir l’adaptation des ressources au projet médical et leur harmonisation entre les différentes disciplines
4. Systématiser la rédaction de profils de postes pour les nouveaux recrutements
5. Renforcer les partenariats territoriaux en matière de recrutement
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 Objectif n°2 : Favoriser la fidélisation
1. Améliorer l’accueil des nouveaux praticiens
2. Affirmer la formation comme outil d’évolution professionnelle et d’appui aux projets : instaurer une démarche de
développement professionnel continu (DPC), systématiser le dialogue social et la collaboration avec les instances pour
l’élaboration du programme de DPC
3. Rendre plus lisibles les opportunités de carrière et engager une réflexion sur la modularité des parcours
professionnels afin d’essayer de se prémunir d’un risque de lassitude
4. Valoriser les acteurs et définir le rôle et les missions de chacun : élaboration/actualisation de fiches de poste
5. Favoriser la compréhension et l’adhésion des acteurs par la mise en place d’une communication autour des projets
institutionnels : management participatif, analyse de la pratique
2.2.2. Améliorer la qualité de vie au travail
Vers la conciliation de l’amélioration des conditions de travail et de vie des praticiens et la performance collective des
organisations
 Objectif n°1 : Créer un équilibre favorable à un développement de la qualité de vie au travail
L’évolution des disciplines, la diffusion des progrès techniques, la modification des pratiques, la réduction des durées de
séjour, les exigences croissantes des patients et de leurs proches, la judiciarisation de la médecine, la tarification à
l’activité et la performance attendue par les autorités de tutelle et la direction, l’allongement des carrières… sont autant
d’éléments qui affectent la qualité de vie au travail des praticiens.
1. Adapter les effectifs médicaux à la charge de travail
2. Encourager les initiatives, les accompagner, les développer : écoute, dialogue, empathie
3. Poursuivre les rencontres régulières direction-médecins
 Objectif n°2 : Promouvoir une politique de santé au travail
1. En fonction du résultat du questionnaire relatif aux conditions de travail des médecins, établir un plan d’actions
2. Mettre en œuvre des mesures de sensibilisation concernant des problèmes spécifiques de santé (troubles du
sommeil, burn-out, addiction, risques psychosociaux…)
3. S’assurer que les professionnels médicaux bénéficient d’un suivi de la part du service de santé au travail : à l’arrivée,
puis suivi médical régulier
 Objectif n°3 : Prévenir les risques et les conflits
1. Promouvoir une méthodologie d’analyse pluridisciplinaire et paritaire des situations de travail en cas d’évènement
grave ou d’alerte RPS
2. Organiser l’accompagnement et la prise en charge institutionnelle de l’aléa médical qui peut être déstabilisant et
fragilisant : nécessité de proposer un dispositif d’écoute et de conseil afin de pouvoir disposer d’un regard objectif et
extérieur et d’analyser l’erreur non comme une faute mais comme un accident
3. Développer un management plus individualisé des médecins au long de leur carrière : possibilité de pouvoir
régulièrement échanger avec le chef de pôle sur leur exercice professionnel, leurs motifs de satisfaction ou
d’insatisfaction, leurs souhaits d’assumer de nouvelles responsabilités ou de s’investir dans un projet particulier, et
entendre en retour la manière dont leur activité professionnelle est perçue (en termes de compétences techniques
pures, de positionnement dans l’équipe, de relation avec le personnel para-médical ou de relations avec les patients,…).
4. Former les chefs de pôle aux techniques de management, de gestion et de résolution des conflits
5. Promouvoir un fonctionnement interne de pôle par projets, clarifiant les missions de chaque acteur
2.2.3. Formaliser les organisations de travail
Vers une amélioration du fonctionnement de chaque service, la facilitation du quotidien par une clarification des
responsabilités et une amélioration des relations internes avec l’ensemble des professionnels du service et de
l’établissement, et externes avec les divers correspondants (généralistes, SAMU, autres établissements d’amont ou
d’aval…).
 Objectif n°1 : Clarifier le management de chaque pôle
1. Définir les responsables des structures et leurs missions au sein de chaque pôle
2. Anticiper et planifier régulièrement des bureaux de pôles associant médecins et cadres et en établir une charte de
fonctionnement afin d’accompagner les projets, débattre des évolutions organisationnelles, des équipements à
acquérir, des relations de travail, etc.
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3. Organiser des staffs pluri-disciplinaires, des comités de retour d’expériences et d’évaluation de pratiques
4. Elaborer et suivre un projet et un contrat de pôle
 Objectif n°2 : Rendre lisibles les organisations de travail
1. Elaborer des tableaux de service définissant les présences pour chaque demi-journée de travail
2. Anticiper l’organisation de la permanence des soins et la planification des congés en lien avec la DRH
3. Tenir compte des évolutions réglementaires relatives au temps de travail et élaborer les nouvelles organisations de
la permanence des soins avec contractualisation collective (par pôle) ou individuelle du temps additionnel
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5
Projet du Système
d’Information
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Le système d’information d’un établissement de santé se définit comme l’ensemble des informations, de leurs
règles de circulation et de traitement, vers un but spécifique, la prise en charge d’un patient.
Le système d’information doit donc permettre d’accompagner l’établissement dans la transmission et la
sécurisation de toutes les informations : médicales, soignantes, administratives, financières… en son sein et à
l’extérieur. Il doit permettre de mette en œuvre les priorités définies par :
- le développement du programme national « Hôpital Numérique »
- l’atteinte des objectifs de la démarche de certification V2014
- les priorités du projet d’établissement 2015-2019, relayées par les projets de pôle.
Un état des lieux du schéma directeur 2010 a été réalisé. Le présent schéma se doit d’essayer, dans un contexte
de fortes évolutions technologiques et de contraintes économiques, de définir les grandes lignes des cinq
prochaines années, tout en assurant la cohérence des nouvelles actions avec :
- l’existant : les logiciels déjà utilisés, les différents matériels, l’architecture réseau en place
- les évolutions technologiques : virtualisation, connexions distantes, stockage des données,
interopérabilité…
- les obligations de sécurité : fiabilité, traçabilité, plans de retour et de continuité de l’activité
- les ressources humaines et financières disponibles
- les mutualisations envisageables au sein de la communauté hospitalière de territoire Rhône-et-Vercors.
Pour élaborer son schéma Directeur du SI, le CH de Crest a procédé de la manière suivante :
1. La définition des orientations stratégiques SI
2. Une projection selon une double approche :
- une analyse du système d’information déjà disponible ainsi que les projets en cours
- une analyse des projets des pôles et des besoins des utilisateurs (questionnaire et groupe de travail DPI)
3. L’identification des nouveaux projets à développer au regard au regard des orientations stratégiques
Chacune des orientations stratégiques a été déclinée en objectifs opérationnels permettant d’en préciser les
modalités d’actions.
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1. Assurer qualité et sécurisation de la prise en charge du patient
Vers un dossier patient informatisé, visant à assurer une prise en charge transversale des patients et à garantir
la traçabilité, la qualité et la continuité des soins
 Objectif n°1 : Faire évoluer le dossier patient informatisé en court séjour et EHPAD
Les modules « dossier patient » et « circuit du médicament » sont informatisés à partir d’un logiciel intégré. Le logiciel
Cristal-Net a été déployé en 2009. Il évolue vers Cristal-Link qui lui confère une plus grande ergonomie. D’ici 3 à 5 ans, une
nouvelle application Easily sera proposée en vue de couvrir un périmètre plus large : services en ligne pour le patient,
gestion de parcours coordonnés, intégration de la télémédecine, sécurisation des données, meilleure ergonomie...
1. Dédier un serveur supplémentaire pour accompagner l’évolution de Cristal-net en Cristal-link
2. Déployer les dossiers de spécialité (ex : cardiologie), les protocoles spécifiques (ex : diabétologie)
3. Déployer les modules « gestion des archives » en remplacement de Damaris, et « transmission ciblées »
4. Déployer Cristal-net à l’Unité Rochecourbe, sous réserve de lever au préalable les contraintes techniques
5. Etudier les modalités de coopération au sein de la CHT aux fins de pilotage de la démarche projet Easily, de
la sécurisation des données, du déploiement du nouvel outil, de l’assistance aux utilisateurs et de la
maintenance 24 h/24
6. Faire migrer Cristal-net/Cristal-link d’ici 3 à 5 ans vers le logiciel Easily et adapter l’infrastructure technique
 Objectif n°2 : Moderniser le système d’information en HAD
L’informatisation du dossier patient et du circuit du médicament est effective, mais les fonctionnalités sont éclatées dans
différents logiciels (Athome, Climco, Médiane) rendant le système d’information peu lisible de manière transversale et
générateur de double saisies, chronophages et porteuses de risque. Des logiciels bureautiques (Outlook), non sécurisés,
sont détournés de leur fonction principale et servent de palliatif aux logiciels métiers.
1. Tester, chiffrer, élaborer un cahier des charges, puis acquérir des outils de mobilité permettant d’intégrer
directement dans Athome, des documents ou images photographiées et supprimer leur envoi non sécurisé via
Outlook
2. Déterminer et mettre en place un dispositif de formation des utilisateurs internes et externes
3. Mettre en place une démarche projet pour modernisation complète du système d’information et de sa mise
en conformité aux exigences de la certification HAS (circuit du médicament, logistique)
4. Etudier l’opportunité d’un portail web accessible aux professionnels libéraux en vue de faciliter les échanges
(médicaux, soignants, administratifs/facturation) avec le CH de Crest
5. Structurer la démarche pour obtenir un financement hôpital numérique en créant un groupe
pluridisciplinaire et en faisant appel à une assistance à maîtrise d’ouvrage dont la mission sera l’étude globale
du système d’information de l’HAD et de ses partenaires (libéraux, secteurs administratifs du CH de Crest) : état
des lieux, cadre réglementaire, problématiques existantes, état de l’art du marché, rédaction d’un cahier des
charges, choix d’une solution nouvelle ou évolution de l’existant, accompagnement du déploiement
conformément aux attendus
6. Se conformer aux exigences de sécurité en matière de données médicales à caractère personnel : atteindre
les pré-requis d’Hôpital Numérique, mettre en place les procédures d’identitovigilance adaptées
 Objectif n°3 : Centraliser et informatiser la planification opératoire
Le bloc opératoire est un lieu complexe, où doivent converger de multiples flux et catégories professionnelles de manière
coordonnée. Le parcours du patient peut être optimisé et fluidifié : l’information n’est pas centralisée et la multiplicité des
supports induit un manque d’efficience. Dans le cadre de la FMIH de Chirurgie avec le CH de Valence, les processus de
planification, de programmation et de régulation de l’activité peuvent être optimisés.
1. Déployer les modules IPOP et IC-Plan dans le cadre d’un partenariat bidirectionnel avec le CH de Valence et
acquérir un serveur pour distant à Cristal-net
2. Participer au projet de « centrale de réservation des séjours opératoires » proposée par le CH de Valence,
permettant de planifier et gérer l’offre opératoire au travers notamment de la gestion des agendas et des
ressources, de sécuriser la prise en charge du patient par le recueil et l’actualisation des informations
nécessaires (informations spécifiques au patient, identito-vigilance, alertes…),
3. Mettre à disposition des praticiens et soignants des protocoles de préparation des interventions et des
conditions de prise en charge du patient.
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4. Systématiser la production des documents pré opératoires (programme, listes de préparations, ….) et
alimenter le dossier patient avec les documents relatifs à l’intervention (CRO, fiche d’intervention, documents
de traçabilité, suivi postopératoire…).
5. Dématérialiser l’ensemble de la chaîne ainsi que les relations avec les partenaires (prise de rendez-vous en
ligne, envoi CR médecin traitant ZEPRA, Trajectoire…).
 Objectif n°4 : Informatiser la gestion de la stérilisation en partenariat avec le CH de Valence
Le CH de Valence a acquis un nouveau logiciel de stérilisation centrale pour son établissement et les établissements
partenaires. Le système assure la traçabilité du dispositif médical (DM) tout au long de la chaîne de production et permet
de valider chaque étape du procédé de stérilisation et d’en assurer la traçabilité. Son intérêt est de simplifier les tâches de
traçabilité (supprimer les écritures) et de statistiques.
Le CH de Crest est acteur de ce projet.
1. Définir les process/schéma des circuits, fournir et valider les fichiers des référentiels, rédiger les manuels
utilisateurs
2. Doter les DM de code-barres et acquérir les matériels de mobilité, imprimantes, consommables, installer,
paramétrer des douchettes
3. Tester la connexion à la base du logiciel Advance Stérilisation, puis mettre en production
 Objectif n°5 : Etudier l’opportunité d’acquisition d’un RIS (système d’information en radiologie)
Le CH de Crest ne dispose pas de RIS. La planification des rendez-vous et les comptes rendus sont saisis dans Cristal-net, les
identités dans Médiane et les cotations dans Médiane-actes. Cela occasionne des doubles saisies chronophages et sources
d’erreurs, et une charge de travail liée à la frappe des comptes-rendus par une secrétaire.
Le RIS un logiciel qui gère et fiabilise l’ensemble des données du dossier du patient, qui améliore les modes de travail en
radiologie en automatisant le parcours du patient depuis la prise de rendez-vous jusqu'à la remise des résultats. Composé
d’une partie gestion et d’une partie image, il permet aux professionnels du service d’imagerie de gérer le dossier du patient
et son historique, de conserver les évènements entrants dans le dossier patient, de produire des comptes rendus en
utilisant la dictée numérique ou à reconnaissance vocale, de les archiver et de les diffuser. A noter que le RIS ne diffuse les
images et données que sur les stations d’interprétation des services de radiologie et ne permet pas le stockage des images.
1. Mettre en place une démarche projet pour déterminer bénéfices/risques/coûts liés à l’acquisition d’un
logiciel métier (RIS), interfacé avec le système d’information de l’établissement, voire l’acquisition d’emblée
d’un RIS/PACS intégré (cf. point suivant)
2. Structurer la démarche en créant un groupe pluridisciplinaire (médecin, MER, AMA, informatique, qualité)
dont la mission sera de définir : l’état des lieux, les problématiques existantes, l’état de l’art du marché, le coût
prévisionnel, la planification financière, la rédaction d’un cahier des charges, le choix de la solution,
l’accompagnement du déploiement conformément aux attendus
3. Définir, estimer le coût, planifier et acquérir l’infrastructure support (réseau, serveur, interfaces…) du projet
en vue de l’installation du RIS
 Objectif n°6 : Améliorer le dispositif d’archivage des images et de télé-imagerie
Un PACS Synapse Fuji (Picture Archiving and Communication System) a été acquis en 2010. La version est aujourd’hui
obsolète puisque ne fonctionne que sur des postes en Windows XP. Une évolution des postes en Windows 7 doit être
envisagée (15 000 €).
Le dispositif de télétransmission avec le CH de Valence est inopérant, le temps d’affichage sur les stations d’interprétation
ayant conduit les radiologues à abandonner la lecture depuis novembre 2014.
Par ailleurs, le CHV a remplacé son RIS, a déployé la dictée à reconnaissance vocale des comptes-rendus et externalisé
l’archivage des images. Il souhaite que les images à interpréter lui parviennent directement, sans transiter par la plateforme
régionale SISRA, afin de s’intégrer dans le flux de travail quotidien des radiologues. Pour continuer à bénéficier de la téléimagerie, indispensable pour le service d’urgences et en l’absence de radiologue sur site (nuit et week-end), le CH de Crest
doit faire évoluer son partenariat avec le CH de Valence et, éventuellement, son hébergeur de données.
1. Rédiger un cahier des charges pour faire évoluer/remplacer le PACS Synapse avec génération d’une worklist prenant en compte les modifications Médiane, voire l’acquisition d’emblée d’un RIS/PACS intégré (cf. point
précédent)
CH de Crest - Projet d’établissement – présentation aux instances de juin 2015 v.7
68
2. Déterminer l’intérêt, le cadre réglementaire, la volumétrie des images à archiver et les modalités de
l’archivage (type de support, suppression des films, restitution au patient, etc.) en vue de réduire le volume
d’images stockées
3. Après finalisation des actions 1 et 2, créer un nouveau serveur de stockage
4. Organiser des rencontres avec les radiologues, les informaticiens et la direction du CH de Valence pour
évaluer les modalités techniques, opérationnelles et financières d’un nouveau partenariat relatif à la
téléimagerie et l’externalisation de l’archivage
5. Déterminer si le CHC doit abandonner la plateforme SISRA, organiser ses flux directement vers le CHV et
dans l’affirmative, établir un calendrier et un budget de déploiement
6. Intégrer l’infrastructure support du projet en vue de la consolider ou de l’acquérir : réseau VPN
7. Réviser la convention de partenariat.
 Objectif n°7 : Intégrer les résultats de biologie dans le dossier patient informatisé
La biologie du site de Crest est externalisée auprès d’un laboratoire privé d’analyses médicales. Depuis 2012, les résultats
sont transmis sous format papier ou scannés en cas d’urgence. Antérieurement, les interfaces permettaient la transmission
informatisée. En 2015, le marché arrivant à expiration, la consultation devra intégrer cette nouvelle fonctionnalité.
1. Définir les modalités d’intégration des résultats de biologie dans le dossier Cristal-net
2. Rédiger le cahier des charges et intégrer cette fonctionnalité dans les clauses obligatoires
3. Engager la procédure de consultation dans le respect du code des marchés publics
4. Finaliser le choix et les modalités d’interfaçage ; si le marché est accordé au laboratoire d’analyses actuel,
faire évoluer les interfaces déjà existantes
2. Sécuriser la gestion et la communication des données informatisées
Vers l’atteinte du premier palier de maturité du système d’information caractérisé par les indicateurs du Plan
national « Hôpital numérique ».
 Objectif n°1 : Atteindre les pré-requis du socle commun « Hôpital numérique »
Le socle commun, constitué des domaines relatifs aux identités - mouvements, à la fiabilité – disponibilité et à la
confidentialité des données informatisées, est assorti de cibles à atteindre. Certaines d’entre elles sont maîtrisées ; d’autres
sont à élaborer ou perfectionner.
Hôpital Numérique fixe l’atteinte des pré-requis d’ici 2017, mais une première évaluation au titre de la certification HAS
aura lieu en février 2016.
1. Organiser un fonctionnement optimum et régulier (1 fois par trimestre) de la cellule d’identitovigilance afin
de fiabiliser l’identification du patient à toutes les étapes de sa prise en charge, veiller à la formation des
personnels en matière de surveillance et de prévention des erreurs d’identification du patient
2. Formaliser un Plan de Reprise d'Activité (PRA) du système d’information afin d'assurer en cas de panne
majeure la reconstruction de l’infrastructure et la remise en route des applications : formalisation des
procédures de redémarrage des applications, modalités de récupération des données et d’information des
utilisateurs
3. Produire des indicateurs du taux de disponibilité cible des applicatifs, en distinguant arrêts programmés et
arrêts non programmés
4. Rédiger et diffuser les procédures assurant un fonctionnement dégradé du système d'information en cas de
panne et son retour à la normale : procédures d’impression en secours, de basculement manuel sur site de
secours
5. Formaliser une politique de sécurité fondée sur une analyse des risques et définir une fonction de référent
sécurité : définition des responsabilités, formalisation et diffusion des procédures, etc.
6. Rédiger une charte formalisant les règles d’accès et d’usage du SI, en particulier pour et organiser sa
diffusion aux personnels et fournisseurs
7. Formaliser le circuit du professionnel, dans l'optique de l'identification et de la formation des nouveaux
entrants et afin de disposer d'un annuaire centralisé apte à communiquer avec le RPPS
8. Intégrer un dispositif d'authentification personnelle via la carte CPS ou certificat CPS embarqué sur les
supports existants, ou un dispositif équivalent par login/mot de passe individuel avec système de
renouvellement de mot de passe
CH de Crest - Projet d’établissement – présentation aux instances de juin 2015 v.7
69
 Objectif n°2 : Atteindre les pré-requis des domaines fonctionnels « Hôpital numérique »
Les cinq domaines fonctionnels sont : les résultats d’imagerie, de biologie et d’anatomo-pathologie ; le dossier patient
informatisé et interopérable ; la prescription électronique alimentant le plan de soins ; la programmation des ressources et
l’agenda du patient ; le pilotage médico-économique.
Hôpital Numérique fixe l’atteinte des pré-requis d’ici 2017, mais une première évaluation au titre de la certification HAS
aura lieu en février 2016.
1. Organiser la consultation sous forme électronique des comptes-rendus d'imagerie directement depuis les
services de soins (cf. 6.1. § « remplacer le RIS »)
2. Informatiser la prescription des examens de biologie
3. Informatiser la demande d'examens d'imagerie et d'explorations fonctionnelles
4. Informatiser la prescription d'actes infirmiers et alimenter le plan de soins
5. Planifier les interventions au bloc opératoire à l’aide d’un outil de planification partagé (cf. 6.1. §
« Centraliser et informatiser la planification opératoire »)
6. Organiser la consultation sous forme électronique des résultats de biologie structurés directement depuis
les services de soins (cf. 6.1. § « intégrer les résultats de biologie dans le dossier patient informatisé »)
7. Intégrer les comptes rendus des consultations externes réalisées dans le dossier patient informatisé
8. Produire un tableau de bord de pilotage infra-annuel par pôle corrélant des indicateurs sur l’activité, la
performance financière, les ressources humaines et la qualité
 Objectif n°3 : Contribuer au développement du partage des données médicales entre les professionnels de
santé
Deux outils complémentaires sont déployés : l’un au niveau national, la messagerie sécurisée MS Santé réservée à
l’ensemble des professionnels de santé pour échanger entre eux et par mail des données de santé à caractère personnel,
l’autre au niveau régional, ZEPRA (Zéro Papier en Rhône-Alpes) afin de notifier à un médecin libéral ou hospitalier, via une
alerte mail, de la disponibilité d'un document et de son possible téléchargement dans le logiciel utilisé par le professionnel.
Dans son contrat pluri-annuel d’objectifs et de moyens 2014-2018, l’établissement s’est engagé à déployer le projet
régional, néanmoins, sa priorité sera de déployer le projet MSSanté (instruction DGOS du 23 décembre 2014) pour
sécuriser au plus tôt les nombreux courriels de l’HAD et bénéficier de l’accompagnement financier (15 000 €),
organisationnel, technique et de l’appui à la communication proposés par l’ASIP.
1. Déployer le projet de messagerie sécurisé MS Santé : faire évoluer le service de messagerie existant, signer
le contrat d’engagement, intégrer l’espace de confiance MS Santé, communiquer sur le déploiement du
dispositif
2. Réaliser un état des lieux sur l’utilisation du dossier patient informatisé (DPI) en interne (définir référents
projet), définir un cahier des charges pour l’éditeur, commande groupée / formation, interconnecter le DPI
avec la plateforme régionale SISRA et intégrer automatiquement les documents notifiés via ZEPRA dans Cristal
net.
3. Mettre en œuvre l’envoi d’informations, de documents aux correspondants et en priorité vers les médecins
traitants
4. Respecter le délai du courrier de sortie
3. Consolider les outils des services support
Vers un soutien à l’amélioration de la performance.
 Objectif n° 1 : Compléter les outils des activités administratives et logistiques
Les fonctions support aux activités cliniques et médico-techniques sont engagées dans une recherche d’informatisation des
procédures en vue d’améliorer leur productivité et supprimer les tâches à faible valeur ajoutée.
1. Etudier, valoriser, planifier, analyser le marché, élaborer un cahier des charges en vue de l’acquisition d’un
logiciel de dématérialisation et océrisation (reconnaissance optique des caractères), des pièces comptables en
court séjour et HAD
2. Auditer, définir des règles de gestion, identifier un référent, puis faire évoluer (paramétrage, mises à jour,
automatisation du déversement des variables de paie dans le logiciel RH…), voire, si besoin, élaborer un cahier
des charges pour remplacer le logiciel de Gestion du Temps de Travail
3. Faire évoluer la gestion électronique de documents de l’établissement apte à prendre en compte les
exigences de la Qualité et de la Gestion des Risques (Documents Qualité, Workflow, FEI, enquêtes, plans
CH de Crest - Projet d’établissement – présentation aux instances de juin 2015 v.7
70
d’actions) dans une approche multi sites et y intégrer la gestion des risques professionnels : étudier, valoriser,
planifier, analyser le marché, élaborer un cahier des charges en vue de l’acquisition d’un logiciel de gestion des
risques
4. Etendre l’utilisation du logiciel Newac à la gestion des stocks des produits d’entretien et communiquer des
indicateurs de consommation aux services
5. Activer le module « cuisine » de Cristal-net afin d’améliorer la remontée d’informations en lien avec la
politique du CLAN
6. Déployer les fonctions collaboratives sur la base des possibilités d’Exchange et de Sharepoint
7. Déterminer les outils et les coûts requis pour faciliter le télétravail.
4. Adapter l’infrastructure humaine et technique du système d’information
Vers une adaptabilité et une plus grande performance du système d’information.
 Objectif n°1 : Disposer d’une infrastructure fonctionnelle adaptée à l’existant
Le CH de Crest se caractérise par la gestion de deux dossiers patient informatisés distincts en court séjour-EHPAD et en
HAD, ce qui accroît les besoins. S’y ajoutent une évolution rapide des systèmes, l’augmentation des données à sauvegarder
et la saturation de l’existant.
1. Élaborer une politique de renouvellement du parc des postes de travail
2. Renouveler et rationaliser les infrastructures d'exploitation : virtualisation des serveurs & stockage
3. Réaliser un plan d’investissement pluri-annuel, puis l’intégrer au plan de financement, permettant de mettre
à niveau d’ici 5 ans la baie, les serveurs et l’espace de stockage
4. Réparer, compléter ou remplacer la climatisation de la salle informatique dans le respect de la procédure
contentieuse en cours, une seule sur les deux étant fonctionnelle
5. Etudier, chiffrer, planifier si réalisable, la protection incendie de la salle informatique du nouvel hôpital
6. Assurer la migration des postes de travail vers Windows 7
7. Assurer la migration des serveurs Windows 2003 vers version supérieure
8. Organiser la remontée des alarmes des onduleurs du nouvel hôpital afin de mesurer l’autonomie restante
en cas de coupure électrique.
 Objectif n°2 : Adapter l’infrastructure fonctionnelle aux évolutions du système d’information
L’objectif est d’assurer la disponibilité et la maîtrise des moyens informatiques et de télécommunications nécessaires au
fonctionnement des utilisateurs par des infrastructures renouvelées, sécurisées que ce soit en terme de réseaux, des postes
de travail et de systèmes informatiques centralisés (serveurs, données). Un premier état des lieux des infrastructures
d’exploitation a permis d’identifier un certain nombre de besoins d’évolution, de consolidation et un potentiel de
rationalisation qui devront être confirmés d’ici à 2019.
1. Accompagner la dématérialisation de la chaîne comptable en lien avec l’assurance maladie et la trésorerie
(FIDES, PES V2)
2. Accompagner la refonte du site Internet
3. Faire évoluer les infrastructures réseau (Lan & Wan) en vue d’améliorer les performances, notamment pour
l’HAD et la télé-imagerie
4. Rendre la messagerie électronique actuelle compatible avec le système des messageries sécurisées
MSSanté requis pour la transmission dématérialisée, sécurisée et confidentielle des données de santé
5. Adapter l’infrastructure serveurs au fur et à mesure de l’acquisition de nouveaux logiciels
6. Acquérir une seconde station de travail au service informatique et une station portable pour partage de
l’astreinte entre les deux techniciens
7. Investiguer les impacts d’une plate-forme d'interopérabilité (Enterprise Application Integration) visant à
gérer les flux inter-applicatifs et améliorer ainsi l’intégration des logiciels métiers au sein du SIH (liaisons
identités, mouvements, activité, produits…)
8. Moderniser les postes de travail : offrir un éventail de solutions adaptées aux différents profils d’utilisateurs
/mobilité /itinérance, notamment en HAD
9. Investiguer les possibilités offertes par les logiciels de reconnaissance vocale
10. Etudier la mise en place une infrastructure de visioconférence permettant un fonctionnement simple et
accessible aux structures extrahospitalières
CH de Crest - Projet d’établissement – présentation aux instances de juin 2015 v.7
71
11. Effectuer une étude d'opportunité pour la mise en place d'un SSO (Single Sign On) permettant une
connexion unique aux applications et en assurer le déploiement éventuel
12. Déterminer les actions prioritaires à réaliser, les formations d’accompagnement des utilisateurs (lors des
déploiements, à l’arrivée nouveaux professionnels, formation continue)
 Objectif n°3 : Adapter les ressources humaines du service informatique
Afin d’atteindre les objectifs fixés et rationaliser les moyens tels que pressentis dans la nouvelle loi de santé publique, une
mutualisation des ressources au sein de la CHT/GHT est à rechercher. Le CH de Crest est en difficulté, pour conduire,
déployer, maintenir, seul, des projets ambitieux, nombreux et sophistiqués, nécessitant un accroissement du temps
homme et des compétences spécifiques.
1. Analyser la capacité du service informatique à réaliser le schéma directeur et le temps homme qu’il devra y
consacrer
2. Analyser les missions qui peuvent être externalisées auprès de prestataires externes, avec avantages et
inconvénients (assistance à maîtrise d’ouvrage, maintenance, etc.)
3. Analyser les impacts d’une mutualisation territoriale du SIH : ce qui pourrait relever de la gestion centralisée
et de la gestion de proximité / ce qui pourrait être mutualisé : pour quel bénéfice ? quels coûts ?
4. Prévoir une gestion prévisionnelle des compétences, en facilitant l’accès à la formation continue et en
intégrant systématiquement la formation initiale des administrateurs et des utilisateurs dans les cahiers des
charges des nouvelles acquisitions
5. Budget prévisionnel
Une évaluation des budgets prévisionnels d’investissement a été réalisée, sur la base d’éléments provenant de
consultations faites auprès d’éditeurs ou de projets similaires récents dans des établissements de taille comparable.
Tous les projets n’ont pu faire l’objet d’une évaluation, soit parce que le périmètre des projets n’est pas suffisamment
précis à ce jour, soit parce qu’il n’a pas été possible d’obtenir d’évaluation auprès de fournisseurs du marché. Cela concerne
peu de projets.
Une enveloppe globale complémentaire a été envisagée pour ces projets.
Enfin un poste "Investissements courants" a été intégré, sur la base des dépenses d’investissement courantes actuelles.
L'évaluation des budgets d'investissements fait ressortir un investissement global de 530 000 M€ pour la durée du schéma
directeur soit, sur 5 ans, un investissement annuel moyen de 106 K€, hors évolutions Easily et Athome pour lesquelles
devront être sollicitées des aides Hôpital Numérique.
CH de Crest - Projet d’établissement – présentation aux instances de juin 2015 v.7
72
Investissement
Matériel
N° Chantier
Intitulé Chantier Informatique
Logiciels
Installé
Formation
Répartition investissement
Total
Renouvellement des Postes informatiques
PR.02
Portail collaboratif
PR.03
NAS stockage st marie
PR.04
Station Travail + Portable astreinte informatique
PR.05
Migration windows 2003
PR.06
Evolution ENNOV GDR
PR.07
Accès Cristalnet Distant
PR.08
Renouvellement Lames / san
50 000
PR.09
SSO
50 000
PR.10
PACS
14 500
14 500
RIS
11 000
11 000
SIH HAD (serveur TS)
PR.12
Modules supplémentaire cristallink
PR.14
Outils de mobilité en HAD
PR.15
EAI
CH de Crest - Projet d’établissement – présentation aux instances de juin 2015 v.7
2015
2016
2017
2018
2019
30 000
30 000
30 000
30 000
30 000
15 000
15 000
150 000
150 000
30 000
30 000
10 000
10 000
10 000
5 000
5 000
5 000
10 000
10 000
5 000
5 000
5 000
5 000
5 000
5 000
20 000
5 000
3 000
1 000
500
25 000
25 000
25 000
25 000
14 500
2 500
2 000
11 000
8 000
25 000
Annuelle
déploiement
PR.01
PR.11
Maintenance
8 000
20 000
20 000
25 000
5 000
50 000
10 000
2 000
10 000
50 000
73
PR.16
Evolution du logiciel temps de travail
5 000
2 500
7 500
5 000
PR.17
Assitance à maitrise d'ouvrage HAD
PR.18
SSIAD Modules Microsoint
PR.19
Teletravail
PR.20
Messagerie santé sécurisé
18 000
18 000
18 000
PR.21
Outils d'analyse reporting
10 000
10 000
10 000
529 600
146 100
115 000
117 500
106 000
45 000
Total
2015
2016
2017
2018
2019
45 000
30 000
600
600
5 000
TOTAL
190 000
103 500
22 500
2 500
15 000
5 000
1 000
12 000
outils demat + OCR, Location 721€/mois TTC sur 51 mois : formation 4200 TTC, maintenance 60€ / mois
Matériel
N° Chantier
Intitulé Chantier
1
Climatisation Salle informatique
2
Protection GAZ salle informatique
3
4
Logiciels
Installé
Formation
déploiement
Annuelle
3 000
3 000
25 000
25 000
Remonté alarme Onduleur
1 000
1 000
1 000
Alarme temperature GTC salle info st marie
1 000
1 000
1 000
30 000
5 000
TOTAL
CH de Crest - Projet d’établissement – présentation aux instances de juin 2015 v.7
30 000
0
0
Maintenance
3 000
25 000
74
25 000
2 500
0
0
0
2 500
CH de Crest - Projet d’établissement – présentation aux instances de juin 2015 v.7
75
6
Projet de Gestion & Plan
Global de Financement
Pluriannuel
CH de Crest - Projet d’établissement – présentation aux instances de juin 2015 v.7
76
1. Projet de management
Vers une plus grande synergie médico-administrative
 Objectif n°1 : Conforter le rôle du Directoire
Son fonctionnement est à améliorer ; sa mission est de conseiller le directeur pour conduire la stratégie de l’établissement ;
à ce titre, il doit devenir un espace de dialogue et de proposition, dans un esprit constructif et de liberté de parole.
1. Désigner de nouveaux représentants au directoire et adapter les horaires pour faciliter les présences
2. Préparer l’ordre du jour avec le président de CME
3. Organiser les débats de telle façon qu’ils préparent la position du directeur dans les différentes commissions
internes ou externes
 Objectif n°2 : Dynamiser la gouvernance des pôles
L’évolution des pôles est hétérogène. Les pôles se cherchent une identité. Ils ont un important rôle à jouer en tant que
nouvel espace d’échanges et de cohésion. Le contrat de pôle et la délégation de gestion peuvent les aider à donner du sens
à leur action. Ils seront proposés progressivement dans le cadre d’un apprentissage commun : directions et pôles.
1. Assurer le dynamisme du fonctionnement de chaque pôle (trio, bureau, assemblée de pôle, communication interne
au pôle…) et relayer ses travaux en directoire
2. Proposer des contrats de pôle sur la base du projet médical de pôle
3. Diffuser régulièrement des tableaux de bord de gestion au pôle (indicateurs d’activité, financiers, ressources
humaines, pharmacie…)
4. Proposer une délégation de gestion, de manière progressive (mensualités de remplacement, crédits pour petits
équipements) et introduire un dispositif d’intéressement dans un cadre adapté à la situation budgétaire de
l’établissement
5. Rédiger la charte de fonctionnement des pôles et de délégation de gestion des pôles
 Objectif n°3 : Inscrire la démarche managériale dans une approche territoriale
Après une phase de forte incitation aux coopérations émanant de la loi HPST, qui a engagé le CH de Crest dans la
Communauté Hospitalière de Territoire Rhône-et-Vercors, c’est une nouvelle étape qui devrait s’engager avec la loi de
santé publique en cours : création des Groupes Hospitaliers de Territoire (GHT), obligation de mutualiser les fonctions
logistiques, informatiques, DIM, contrôle de gestion…
Les coopérations médicales font partie intégrante du fonctionnement du CH de Crest (cf. projet médical). L’établissement
doit se préparer aux coopérations administratives, logistiques, informatiques et techniques.
1. Approfondir les partenariats avec le CH de Valence dans un objectif de consolidation des activités médicales et de
support dans un contexte d’environnement très contraint (démographie médicale, performance économique)
2. Consolider la FMIH de chirurgie et élaborer une nouvelle convention et des règles de facturation équilibrées
3. Actualiser les conventions de site associé en chimiothérapie
4. Déterminer les modalités d’un partenariat avec la commune de Crest, la Communauté de Communes ou un/des
établissements de santé pour la production des repas, au regard de l’obsolescence programmée de l’unité de
production culinaire de l’établissement et l’incapacité financière de l’établissement à gérer seul ce projet d’envergure
5. Déterminer la plus-value d’une coopération au sein du GHT pour les missions difficilement assumées par le CH de
Crest soit au regard de leur complexité juridique (ex : cellule des marchés publics, contentieux), soit de leur complexité
technique (ex : système d’information, travaux neufs), soit au regard des coûts engendrés pour une faible masse
critique (ex : reconstruction de la cuisine) et mesurer les impacts sur l’emploi local avant d’engager le processus de
coopération
6. Elaborer des cahiers des charges des prestations attendues et des modalités d’intégration des personnels concernés
par la coopération
 Objectif n°4 : Améliorer l’information et la communication interne
Le personnel est le meilleur ambassadeur de l’institution. Afin que chaque agent se sente véritablement acteur au sein
d’une organisation souvent complexe et hiérarchisée, il est important de développer le sentiment d’appartenance de
chacun ; les actions déclinées ci-dessous concourent également à l’atteinte des objectifs définis par le projet social.
1. Favoriser l’accueil des nouveaux arrivants : poursuivre l’organisation « des journées d’accueil » et actualiser le livret
d’accueil du personnel
2. Développer le site intranet et alimenter diverses rubriques d’information, notamment en ressources humaines
3. Instaurer une communication écrite régulière associant les personnels « Echos de la Tour » ou institutionnelle
« Direct’Infos »
CH de Crest - Projet d’établissement – présentation aux instances de juin 2015 v.7
77
4. Pérenniser les réunions trimestrielles des cadres de l’établissement afin qu’ils disposent d’un maximum
d’informations pour répondre aux questions de leurs équipes
5. Organiser des rencontres régulières directeur-médecins de l’établissement
6. Proposer des réunions préparatoires des instances avec les partenaires sociaux (CTE, CHSCT, CAPL)
7. Organiser des rencontres avec les partenaires sociaux en dehors des réunions institutionnelles à leur demande ou
celle des directions fonctionnelles
8. Mettre en place des groupes de travail sur des thématiques identifiées
9. Inciter tous les pôles à organiser des bureaux de pôle et des assemblées générales de pôle
 Objectif n°5 : Renforcer l’attractivité du Centre Hospitalier de Crest
Dans cette perspective, le Centre Hospitalier facilitera l’accès à l’information des patients des praticiens libéraux et futurs
professionnels de santé.
1. Compléter et homogénéiser la signalétique sur l’ensemble de l’établissement
2. Finaliser le site internet et en informer nos correspondants
3. Pérenniser l’organisation d’évènements en lien avec l’activité des services, ainsi que des rencontres informelles avec
les médecins généralistes
4. Promouvoir l’accueil des internes et stagiaires
 Objectif n° 6 : Accompagner la mise en œuvre du projet d’établissement
Le projet d’établissement constitue la « feuille de route » stratégique du Centre Hospitalier de Crest pour les 5 années à
venir. Cet outil de référence doit être partagé, tant en interne, pour en faciliter sa mise en œuvre, qu’en externe, afin de
poursuivre et développer le dialogue avec les différents acteurs de l’environnement de l’hôpital.
1. Mettre en ligne sur le site internet les différents volets du projet d’établissement
2. Réaliser une plaquette à destination des équipes du Centre Hospitalier
3. Diffuser une information régulière sur l’avancement du projet : intranet et « Direct’Infos »
2. Projet de gestion financière
Vers une plus grande fiabilité de l’information financière
 Objectif n° 1 : Produire une information fiable et complète
Pour conduire une politique d’établissement et piloter des pôles, direction et chefs de pôle ont besoin de détenir une
information médico-économique de qualité.
1. Renforcer les missions de contrôleur de gestion et réviser l’organigramme de la direction des finances et de la
gestion administrative des patients
2. Elaborer et diffuser des tableaux de bord par pôle
3. Développer une culture de l’évaluation médico-économique : sensibilisation & formation, production régulière de
l’information, organisation de revues de gestion
4. Conforter la comptabilité analytique par service et par pôle
5. Engager une étude médico-économique en HAD (libéraux vs personnel hospitalier, PUI vs officines, logistique
internalisée/externalisée, marchés de prestations/médicaments, etc.)
6. Fiabiliser les comptes : rattacher toutes les charges et recettes à l’exercice, sortir les biens réformés de l’inventaire
comptable après réalisation de l’inventaire physique, anticiper la clôture, accompagner le changement de trésorerie
 Objectif n° 2 : Réussir le virage de la réforme de la facturation
Contrairement à la période récente où moins de 10 % des ressources hospitalières dépendaient de la facturation, c’est à
terme 100 % des recettes qui dépendront de ce secteur. De leur qualité et de la rapidité de traitement dépend la capacité
de trésorerie de l’établissement pour honorer ses dépenses.
1. S’engager dans le projet FIDES et consolider le dispositif de facturation au fil de l’eau
2. Fiabiliser les informations médico-administratives
3. Organiser la saisie à la source des actes et consultations afin de réduire les délais de transmission de l’information
utile à la facturation
4. Optimiser la gestion de la trésorerie en amélioration les délais de transmission du codage PMSI
5. Poursuivre l’amélioration de la qualité et l’exhaustivité du codage PMSI et des actes : affectation du séjour à un
clinicien donné et non au chef de service, de manière à permettre la relance nominative des Résumés d’Unité Médicale
CH de Crest - Projet d’établissement – présentation aux instances de juin 2015 v.7
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incomplets, formation systématique et continue au codage des médecins, en particulier des nouveaux arrivants, fixation
dans les contrats de pôle d’objectifs de délais de production et de qualité des données
6. Organiser la dématérialisation des factures des intervenants libéraux de l’HAD
7. Organiser la dématérialisation des titres de recettes (projet PES V2) et des pièces annexes
8. Renforcer temporairement l’équipe « gestion administrative des patients » et « services économiques » pour
accompagner le changement et les charges de travail induites par l’émission d’un plus grand nombre de factures et les
opérations de dématérialisation
 Objectif n° 3 : Préserver l’équilibre financier pour accompagner le développement du Centre Hospitalier
L’équilibre a été reconquis en 2014, mais reste précaire et contrasté selon les secteurs. Il repose sur deux piliers : l’activité,
atout majeur à développer et dépendante des recrutements médicaux, et la rationalisation des dépenses. Il est
indispensable pour poursuivre les investissements.
1. Rapprocher les durées de séjour de l’IPDMS et optimiser les organisations médicales et para-médicales
2. Réduire les prescriptions et consommations d’actes ou médicaments sans réelle valeur ajoutée
3. Mettre en œuvre les nouvelles activités du projet médical
4. Faire des choix institutionnels en HAD sur la base d’une analyse médico-économique (cf. objectif n° 1)
5. Maîtriser les dépenses de médicaments et de fournitures médicales (groupe 2) : organisation de réunions
trimestrielles de suivi des dépenses, optimisation du livret du médicament, EPP pertinences des prescriptions
6. Entretenir une communication régulière et de qualité avec le secteur libéral
7. Développer et conforter les coopérations au sein de la CHT visant à réduire les dépenses
 Objectif n° 4 : Accompagner les projets d’investissement
Quatre projets immobiliers majeurs seront à conduire au cours des 5 prochaines années : l’aménagement du PASA et de
l’hôpital de jour en EHPAD (en cours), l’extension du nouvel hôpital (besoins à clarifier), le regroupement des antennes HAD
(analyse médico-économique au préalable), la reconstruction de l’EHPAD (selon scénario le plus efficient). Les opérations
courantes d’équipement biomédical et hôtelier seront maintenues. Des investissements importants seront requis pour
faire évoluer le système d’information.
1. Réduire les délais d’amortissement des biens ayant vocation à être transformés (EHPAD)
2. Actualiser chaque année le Plan global de financement pluri-annuel (PGFP) sur la base du Plan pluriannuel
d’investissement (PPI) et déterminer la faisabilité financière des projets
3. Dégager une marge brute de 7 à 8 % pour financer les nouveaux investissements
4. Solliciter des aides pour les travaux en EHPAD (CNSA, Conseil Général, ARS), le système d’information (Hôpital
Numérique), un partenariat avec la ville ou d’autres établissements de santé pour l’unité de production culinaire
5. Recruter un directeur d’hôpital adjoint en charge des travaux neufs pour recenser les besoins des utilisateurs,
élaborer des avant-projets chiffrés, organiser des procédures d’appel d’offres, accompagner la maîtrise d’œuvre et
superviser les chantiers
3. Projet de gestion économique, logistique et technique
Vers une plus grande efficience de la dépense
 Objectif n° 1 : Optimiser la politique d’achat et d’approvisionnement
Développement durable et politique d’achat sont complémentaires. C'est en effet à ce niveau que le développement
durable se pense en première intention : connaissance du produit, analyse en coût global, cycle de vie du produit,
conséquences sur l'exploitation, gestion des déchets...
D’autres actions doivent contribuer à limiter les coûts de l’achat, de l’approvisionnement, de la consommation, des stocks.
1. Réduire l’impact sur l'environnement (modalités d'utilisation et d'élimination des produits, dépenses énergétiques
engendrées, équilibre entre restérilisable/usage unique, réflexion sur des gammes vertes, limitation du nombre de
commandes chez un fournisseur, organisation et optimisation des livraisons...)
2. Développer des relations avec les fournisseurs éco responsables
3. Favoriser les filières courtes d’approvisionnement
4. Favoriser les groupements d’achat (programme PHARE)
5. Elaborer un plan pluri-annuel d’investissement, après recensement des besoins et identification des surcoûts de
maintenance/consommables
6. Développer le suivi des consommations en lien avec les services
7. Moderniser la gestion des stocks, réaliser des inventaires physiques annuels (équipements, mobilier, médicaments
et dispositifs médicaux), optimiser avec les services l’organisation des approvisionnements
CH de Crest - Projet d’établissement – présentation aux instances de juin 2015 v.7
79
8. Mettre en place un étiquetage et un répertoire des équipements et mobiliers
 Objectif n° 2 : Améliorer les prestations logistiques
Les prestations logistiques sont au service du patient et du soin. Fonctions supports peu visibles, elles sont indispensables
au fonctionnement quotidien de l’établissement
1. Améliorer l’organisation et le fonctionnement de l’équipe d’entretien des locaux : améliorer la productivité par une
meilleure articulation avec les activités de soins
2. Engager une nouvelle dynamique sur la fonction restauration. Aujourd’hui, les principaux équipements du Centre
hospitalier arrivent en fin de cycle de vie. Il est donc nécessaire de réfléchir à l’avenir de la cuisine : réalisation d’une
analyse des risques (risque de panne, risque financier), élaboration d’un plan de modernisation des équipements et
aménagements a minima, engagement d’une réflexion sur la mise en place d’une coopération interhospitalière ou
communale…
3. Etudier les impacts d’une prise de commande de repas au chevet du patient avec une connexion informatique des
unités de soins directement liée à la cuisine centrale (cette approche répond aux préférences alimentaires, aux
exigences liées aux pratiques religieuses et à la nécessité d’optimiser la satisfaction gustative. La gestion en plateau
repas individuel réduit les pertes occasionnées par des commandes estimatives).
4. Poursuivre la vente de prestations de restauration en dehors du Centre Hospitalier
5. Proposer une prestation « télévision » aux patients de court séjour
6. Rationaliser les circuits logistiques en HAD (magasins, transports, circuit du médicament)
7. Améliorer la prestation entretien du linge des résidents dans le cadre de la blanchisserie interhospitalière.
 Objectif n° 3 : Préserver et accompagner l’évolution du patrimoine
Le traitement du patrimoine du CH de Crest se différencie selon les sites : l’hôpital neuf suppose encore quelques
aménagements et son entretien courant, ainsi que le remplacement des équipements défaillants ; les EHPAD justifient une
rénovation en profondeur, voire une reconstruction ; les deux sites d’HAD de Valence et Bourg-de-Péage ne feront pas
l’économie d’une réflexion sur l’intérêt de leur regroupement.
1. Accompagner les évolutions réglementaires en renforçant la sécurité des installations et équipements : maîtrise du
plan de maintenance préventive afin d’anticiper et planifier le renouvellement de matériel et réduire les coûts de
maintenance curative.
2. Réaliser le diagnostic accessibilité des personnes à mobilité réduite et planifier les travaux de mise en conformité
3. Automatiser la porte d’entrée du nouvel hôpital
4. Compléter la signalétique du nouvel hôpital
5. Redimensionner la salle de soins de l’unité de soins palliatifs
6. Déterminer la faisabilité de création d’une salle de détente pour les patients/visiteurs de court séjour
7. Recenser les besoins non ou imparfaitement satisfaits du nouvel hôpital (petits soins techniques ne relevant pas du
bloc opératoire, UHCD, séparation piétons/brancards et salle d’attente aux urgences, espaces de consultations,
archives/stockages…) et engager si besoin le processus de travaux de la petite extension
8. Elaborer deux scénarios de faisabilité pour les EHPAD : rénovation sur site ou construction neuve en intégrant le
devenir de la cuisine centrale
9. Déterminer les avantages/inconvénients d’un regroupement des sites HAD et de la PUI, élaborer un scénario de
regroupement, l’opportunité d’un achat ou d’une location, organiser l’étude de faisabilité et engager le processus de
délocalisation dans le respect des baux en vigueur
10. Elaborer un plan pluri-annuel de travaux permettant d’optimiser et planifier les moyens en vue d’assurer le lien
entre investissement, capacité d’autofinancement et fonctionnement
 Objectif n° 4 : Poursuivre la démarche de développement durable.
Le nouvel hôpital bénéficiant du label Haute Qualité Environnementale, le CH de Crest doit désormais construire et insuffler
une vrai politique transversale, qui touche tous les domaines : économique, social et logistique, mais également les
pratiques soignantes.
1. Réaliser un état des lieux construit sur la base de l’autoévaluation de la certification V2014, ainsi qu’un diagnostic
des flux et consommations d’énergie et un bilan Carbone® qui permettra d'évaluer les émissions de gaz à effet de serre
engendrées par l’activité, puis de prioriser un plan d’actions
2. Réduire les consommations d’eau, d’énergie, de papier
3. Améliorer la gestion des déchets : collecte des huiles usagées en cuisine, tri papier et notamment des documents
confidentiels, établir une convention pour allouer les excédents de production culinaire à des associations, mettre
l’accent sur le tri sélectif dans un souci de développement durable et de réduction des coûts de gestion des DASRI
4. Organiser la valorisation des déchets
CH de Crest - Projet d’établissement – présentation aux instances de juin 2015 v.7
80
5. Améliorer la gestion du bâti et du non bâti, cette préconisation étant déjà atteinte sur H9 et à intégrer pour le projet
EHPAD (label BBC)
6. Rationaliser la gestion des flottes de véhicules, étudier l’opportunité d’acquérir/louer des véhicules électriques et
organiser un « Plan de déplacement des entreprises »
7. Mettre en place une politique d'achat favorisant les produits à moindre impact sur l'environnement
8. Engager une réflexion sur le télétravail
4. Plan global de financement pluri-annuel
L’ensemble de la stratégie financière du CH de Crest vise à assurer le financement des projets d’investissements de
l’établissement tout en maintenant l’équilibre budgétaire. A cette fin, l’établissement doit poursuivre une politique de
développement de sa capacité d’autofinancement (CAF) ayant pour objectif de dégager annuellement une marge brute de
7 à 8 %.
4.1.
Synthèse des opérations envisagées
4.1.1. Matériel médical
Coût d’acquisition
Echographe
Salle de radio
Ampli de Brillance
Tranche annuelle
2015
2016
75 000
2017
2018
2019
250 000
120 000
90 000
100 000
100 000
100 000
120 000
4.1.2. Mobilier et équipements divers
Coût d’acquisition
2015
Mobilier
Restauration
Matériel de transport
Logistique
Tranche annuelle
2016
25 000
16 000
15 000
19 000
30 000
8 500
30 000
2017
2018
2019
10 000
10 000
15 000
10 000
40 000
30 000
40 000
4.1.3. Système d’information
Coût d’acquisition
Logiciels
Matériels
Infrastructure
2015
58 100
45 000
5 000
2016
10 000
30 000
75 000
2017
2 500
30 000
75 000
2018
26 000
30 000
50 000
2019
15 000
30 000
4.1.4. Travaux
Ils intègrent cinq importantes opérations :
1.
La création du PASA et le regroupement des accueils de jour des EHPAD, projet dont les travaux ont débuté en mai
2015 pour une ouverture en janvier 2016, en partie subventionné par la CNSA et le Département de la Drôme
2.
Le projet de reconstruction des EHPAD dont le coût est estimé à 17 M€. Dans un souci organisationnel et sous réserve
des études de programmation et de leur validation, la capacité pourrait être portée de 137 à 140 lits sur la base de
multiples de 2 unités x 14 lits pour les patients atteints de pathologies cognitives et 4 unités x 28 lits pour les résidents
polypathologiques. Apparaissent dans un premier temps, les sommes requises pour les études, avec une réalisation
des travaux en 2019-2020. Leur coût devra cependant être financé par des subventions (2 M€), un emprunt et une
CH de Crest - Projet d’établissement – présentation aux instances de juin 2015 v.7
81
augmentation du prix de journée de l’ordre de 13-15 € /jour à la charge des résidents qu’il conviendra d’anticiper dès
ère
2016 à raison d’une augmentation de 1,50 € par jour et par an. Il convient de noter que l’éventuelle vente du site (1
estimation : 2,2 M€) ne servira qu’à couvrir le solde des amortissements des bâtiments existants initialement planifiés
sur 100 ans… L’anticipation de la hausse du prix de journée permettra d’entreprendre une réduction de la durée des
amortissements en cours, afin de ramener leur encours à 1,4 M€ au moment de la vente éventuelle.
TARIFS EHPAD SAINTE MARIE
HEB
TARIF 5/6
2015
2016
2017
2018
2019
2020
2021
2022
2023
2024
46,27
47,77
49,27
50,77
52,27
53,77
55,27
56,77
58,27
59,77
6,94
7,04
7,14
7,24
7,34
7,44
7,54
7,64
7,75
7,86
53,21
54,81
56,41
58,01
59,61
61,21
62,81
64,41
66,02
67,63
TARIFS EHPAD ROCHECOURBE
2015
2016
2017
2018
2019
2020
2021
2022
2023
2024
HEB
51,21
52,71
54,21
55,71
57,21
58,71
60,21
61,71
63,21
64,71
TARIF 5/6
10,26
10,41
10,55
10,70
10,85
11,00
11,15
11,30
11,46
11,62
61,47
63,12
64,76
66,41
68,06
69,71
71,36
73,01
74,67
76,33
3.
L’extension du nouvel hôpital selon les plans anciennement proposés et non retenus faute de financement, dont le
coût a été actualisé à 576 K€ selon l’indice de la construction. Les choix techniques tels le déplacement des lits
d’UHCD généreront des surcoûts (fluides, gaz médicaux, etc.) non prévus dans les plans initiaux.
4.
Le regroupement des deux antennes d’HAD et de sa pharmacie : une première approche, qu’il conviendra d’affiner,
fait apparaître que le coût de location d’un bâtiment industriel sur le secteur de Bourg-les-Valence/St-Marcel, à
proximité de la liaison autoroutière Valence-Romans ainsi que les travaux requis pour son aménagement interne
serait assez similaire à celui de l’acquisition d’un terrain et de la construction d’un bâtiment tertiaire (2,214 M€). C’est
cette seconde option qui a été retenue dans le PGFP, option qui pourrait être remise en cause par l’ARS si un refus
d’emprunt nous était opposé au regard de notre taux d’endettement.
5.
La restauration : l’obsolescence de l’unité de production culinaire impose soit sa reconstruction, soit de confier cette
activité à un prestataire externe. Dans le PGFP, nous avons retenu l’hypothèse d’un Groupement d’Intérêt Public (une
autre forme de coopération pourra être envisagée) partagé pour moitié entre commune (ou communauté de
communes) et hôpital, sur la base d’une production annuelle de 500 000 repas, soit un investissement global de 3,034
M€. Il s’agit d’une première approche qui n’intègre pas les surcoûts de fonctionnement et dont la faisabilité n’a pas
été étudiée. Vu l’incapacité du Centre Hospitalier à financer l’opération de travaux et des autres opérations à réaliser
prioritairement, ainsi que l’absence d’aides sur ce type d’opération, il apparaît peu réaliste d’envisager ce projet, sauf
à pouvoir bénéficier d’un porteur financier externe (bail emphytéotique, partenariat public/privé…).
Investissements
Opérations
courantes
Opérations
majeures
PASA/accueil
de jour
2015
2016
2017
2018
2019
2020
2021
2022
2023
402 100
372 500
327 500
294 000
275 000
280 000
280 000
280 000
280 000
1549 700
664 300
50 000
150 000
200 000
8 325 161
8 325 161
1922 200
1041 800
444 000
475 000
8 605 161
8 605 161
280 000
280 000
288 000
288 000
8 605 161
8 605 161
280 000
280 000
259 864
HAD
EHPAD
er
1 total
661 964
Extension hôpital
Cuisine
1 517 000
nd
2 total
661 964
2210 200
1 329 800
444 000
CH de Crest - Projet d’établissement – présentation aux instances de juin 2015 v.7
1 992 000
82
Le tableau est présenté avec un premier sous-total reprenant les opérations prioritaires, dans la mesure où les indicateurs
financiers ci-après démontrent l’incapacité de l’établissement à financer la totalité des opérations.
4.2.
Impact sur les équilibres financiers
Les années 2013 et 2014 ont été marquées par l’absence de recours à l’emprunt, nécessitées par la limitation de
l’investissement sur ces exercices suite à l’emménagement dans le nouvel hôpital.
Les hypothèses de financement sont fondées sur des emprunts d’une durée de 20 ans et représentant près de 80 % de
chaque opération à partir de 2016, avec un remboursement constant du capital et des taux d’intérêt de 1,2 % sur 10 ans
pour le PASA-accueil de jour ; 1,5 % sur 20 ans pour les opérations : extension, HAD, cuisine, et 2,5% en 2019 sur 30 ans
pour l’EHPAD. Les amortissements sont quant à eux calqués sur les durées d’emprunt, sauf pour l’EHPAD où ils sont
planifiés sur 40 ans.
Le tableau ci-après résume les différents impacts en investissement compte-tenu des hypothèses retenues. Le tableau de
financement pluriannuel est présenté en fin de rapport.
Option 1. : avec cuisine et extension nouvel hôpital
Financements
2015
2016
2017
Taux des emprunts
1,2 %
1,5 %
Durée des emprunts
10 ans
383 430
Remboursement du
capital antérieur
Remboursement du
capital simulé
Remboursement total
du capital
Emprunts nouveaux
Subventions
2018
2019
2020
2021
2022
2023
1,8 %
2,5 %
2,5 %
2,5 %
20 ans
20 ans
20 ans
30 ans
30 ans
384 802
386 230
380 254
367 641
338 350
315 300
308 634
308 634
12 500
87 500
126 020
126 020
186 020
436 020
686 020
686 020
383 430
397 302
473 730
506 274
493 661
524 370
751 320
994 654
994 654
125 000
1 500 000
770 400
1 200 000
7 500 000
7 500 000
1 000 000
1 000 000
76 931
Ventes
Fonds propres
Part des emprunts (%)
2 200 000
460 033
710 200
559 400
18,8 %
67,8%
57,9%
444 000
792 000
105 161
105 161
60,2 %
87,1 %
87,1 %
280 000
280 000
La tension générée sur les capacités financières du CH de Crest et ses conséquences sur l’exploitation sont certes préparées
et anticipées dans le cadre de la politique budgétaire. Cet effort d’investissement va néanmoins se traduire inévitablement
par un gonflement du stock de dette (jusqu’à 22 078M€).
Option 2. : sans cuisine et extension nouvel hôpital
Financements
2015
2016
2017
Taux des emprunts
1,2 %
1,5 %
Durée des emprunts
10 ans
383 430
Remboursement du
capital antérieur
Remboursement du
capital simulé
Remboursement total
du capital
Emprunts nouveaux
Subventions
2020
2021
1,8 %
2,5 %
2,5 %
20 ans
20 ans
30 ans
30 ans
384 802
386 230
380 254
367 641
338 350
72 500
101 000
101 000
481 254
468 641
12 500
383 430
397 302
458 730
125 000
1 200 000
570 000
2018
2019
76 931
2022
2023
315 300
308 634
308 634
101 000
351 000
601 000
601 000
439 350
666 300
909 634
909 634
7 500 000
7 500 000
1 000 000
1 000 000
Ventes
Fonds propres
Part des emprunts (%)
2 200 000
460 033
710 200
559 400
18,8 %
62,4%
54,7%
444 000
CH de Crest - Projet d’établissement – présentation aux instances de juin 2015 v.7
792 000
105 161
105 161
87,1 %
87,1 %
280 000
280 000
83
4.3.
Les impacts sur le titre 4 d’exploitation
Les nouvelles opérations d’investissement et la contraction d’emprunts pour leur acquisition génèrent des charges
nouvelles en amortissement et en frais financiers. Pour engager ces charges supplémentaires, l’activité de court séjour
devra générer des recettes à due concurrence ; à défaut, elles devront être gagées par une réduction des dépenses.
Option 1. : avec cuisine et extension nouvel hôpital
L’impact des charges d’amortissement et de frais financier aggrave le déficit du budget principal, de 30 à 213 K€/an.
2015
Résultat
budget H
Résultat
budget E
Résultat
budget N
Total
-
2016
2017
- 179 337
41 169
-
53 952
- 132 134
-
8 920
-
2018
-
213 227
2019
-
118 865
2020
-
138 483
-
2021
2022
2023
32 788
180 505
48 190
6 716
123
78
815
137
63 691
127 330
2 169
2 199
2 229
30 482
246 395
177 749
2 011
2 025
2 053
2 081
2 110
2 139
- 171 293
- 60 848
- 184 000
- 211 023
- 116 677
- 135 529
-
Option 2. : sans cuisine et extension nouvel hôpital
L’impact des charges d’amortissement et de frais financier est moindre sur le budget principal, de – 44 et – 76 K€ en 2017
et 2018 uniquement.
Résultat
budget H
Résultat
budget E
Résultat
budget N
Résultat
total
-
2015
2016
41 169
26 380
- 132 134
-
8 920
2017
-
2018
2019
2020
2021
2022
2023
76 230
12 377
96 172
198 356
416 047
126 547
6 716
123
78
815
137
63 691
127 330
2 081
2 110
2 139
2 169
2 199
2 229
74 026
14 565
99 126
200 662
481 637
256 107
44 012
-
2 011
2 025
2 053
- 171 293
37 325
- 48 675
4.4.
-
-
Analyse financière
Conformément au décret n° 2011-1872 du 14 décembre 2011, le recours à l'emprunt des établissements publics de santé
dont la situation financière présente au moins deux des trois caractéristiques suivantes est subordonné à l'autorisation
préalable du directeur général de l'agence régionale de la santé :
― le ratio d'indépendance financière, qui résulte du rapport entre l'encours de la dette à long terme et les capitaux
permanents, excède 50 % ;
― la durée apparente de la dette excède dix ans ;
― l'encours de la dette, rapporté au total de ses produits toutes activités confondues, est supérieur à 30 %.
Option 1. : avec cuisine et extension nouvel hôpital
Dans cette première option, le recours à l’emprunt pour la reconstruction de l’EHPAD s’avère fortement compromis
puisque les trois ratios financiers sont supérieurs aux limites autorisées.
Ratios financiers
2015
2016
2017
2018
2019
2020
2021
2022
2023
% marge brute
3,09%
3,60%
3,87%
4,14%
4,37%
4,59%
4,83%
5,22%
5,35%
815 277
912 817
1 016 577
1 130 722
1 217 763
1 147 415
1 141 890
1 281 619
- 190
268,70
- 292
224,35
- 120
313,06
66
303,47
- 154
939,09
588
232,49
290
934,60
1 617
236,31
6
964,79
38,85%
42,74%
44,43%
43,91%
46,69%
59,37%
66,02%
65,01%
64,08%
11,96
10,41
9,62
8,14
7,94
13,1
19,79
19,01
16,16
24,16%
27,23%
27,71%
25,70%
27,45%
47,99%
67,03%
59,35%
57,61%
Capacité Auto Financement
Apport ou prélèvement
Au Fond de Roulement
Ratio Indépendance
financière < 50%
Durée apparente de la
dette < 10 ANS
Taux d'endettement < 30
ANS
617 330
CH de Crest - Projet d’établissement – présentation aux instances de juin 2015 v.7
84
Option 2. : sans cuisine et extension nouvel hôpital
Dans cette seconde option, il en est de même bien qu’en moindre proportion.
Ratios financiers
2015
2016
2017
2018
2019
2020
2021
2022
2023
% marge brute
3,09%
3,60%
3,87%
4,14%
4,37%
4,59%
4,83%
5,22%
5,35%
617 330
805 277
935 617
1 019 738
1 117 597
1 229 593
1 158 607
1 152 452
1 291 551
-
-
314
224,35
5086,94
94484,75
173953,13
685083,34
387146,09
1 712
818,43
101
917,55
38,85%
41,69%
42,74%
41,98%
40,91%
55,47%
62,79%
61,34%
60,24%
11,96
10,17
8,94
7,76
6,66
11,79
18,41
17,72
15,1
24,16%
26,27%
26,37%
24,54%
22,72%
43,60%
62,97%
55,82%
54,25%
Capacité Auto
Financement
Apport ou prélèvement
Fond de Roulement
Ratio Indépendance
financière < 50%
Durée apparente de la
dette < 10 ANS
Taux d'endettement < 30
ANS
4.5.
190
268,70
Conclusion relative au PGFP
Du calcul des impacts des opérations nouvelles sur la capacité de financement du Centre Hospitalier de Crest, il est possible
de dégager quelques idées fortes :
Depuis plusieurs années, le CH de Crest présente un résultat d’exploitation négatif de son activité de court séjour,
certes en amélioration, mais qui ne dégage aucune ressource pouvant être affectée au financement
d’investissements nouveaux.
La construction du nouvel hôpital a déjà fortement obéré ses capacités financières.
Il est pénalisé par sa gestion financière antérieure qui a amorti ses investissements sur 100 ans, sans prendre en
compte l’obsolescence programmée des bâtiments et des équipements : la vente éventuelle du site pourra
constituer un apport au fonds de roulement (trésorerie), mais privera l’établissement de la ressource de
l’amortissement qui devra être compensée par l’augmentation du tarif journaliser pour équilibrer le résultat
d’exploitation.
Ne disposant pas des capitaux, ni de la trésorerie nécessaires pour investir, il est obligé de recourir fortement à
l’emprunt à et aggrave son taux d’endettement.
L’impact en exploitation (titre 4) demeure relativement faible du fait de taux d’intérêt actuels particulièrement
attractifs.
Cette analyse fait état de grandes difficultés à envisager des investissements conséquents. Il conviendra vraisemblablement
de s’orienter vers :
La location d’un bâtiment pour le regroupement de l’HAD, le coût du loyer étant proche de celui de
l’investissement sur 20 ans. Ce dispositif ne permettra pas à l’établissement de capitaliser sur l’acquisition d’un
bâtiment, mais aura l’avantage de ne pas avoir à recourir à l’emprunt et à préserver ses marges financières.
Le maintien de la prestation restauration le plus longtemps possible avec renouvellement de quelques
équipements, et la reconsidération des travaux d’envergure à l’aune de l’évolution de la situation financière et
d’une réflexion partagée sur une restauration collective sur le bassin de Crest.
Le renoncement, au moins temporaire, de l’extension du nouvel hôpital et, par conséquent, la recherche
d’optimisation des locaux existants au rez-de-chaussée du bâtiment pour accueillir les lits d’UHCD.
La totalité des moyens financiers devront être consacrés dans un premier temps à la reconstruction de l’EHPAD, en
recourant au maximum aux subventions et emprunts à des taux bonifiés, sans pouvoir faire l’économie d’une
hausse substantielle des tarifs d’hébergement (de 13 à 15 €/jour) et ce, dans le cadre d’une opération de travaux
qui ne pourra à aucun moment s’affranchir de la contrainte financière.
Le recours aux subventions Hôpital 2012 devra également être recherché pour l’évolution de l’informatisation de
l’HAD.
CH de Crest - Projet d’établissement – présentation aux instances de juin 2015 v.7
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