Rapport annuel 2013

Rapport annuel 2013
Innover
Générale de Santé
96, avenue d’Iéna – 75116 Paris
Tél. +33 (1) 53 23 14 14
[email protected]
www.generale-de-sante.fr
Sommaire
Innover
Lumière sur…
p. 10
Pour conforter
notre position
Pour créer
de la préférence
p. 02 Message du Président
p. 28
du Conseil
d’administration
LE BLANC-MESNIL
Établissement de premier recours pour les habitants
de Seine-Saint-Denis, l’Hôpital privé de la SeineSaint-Denis a réorganisé la prise en charge de ses
patients aux urgences pour la rendre plus réactive.
p. 03 Faits marquants
p. 05 Entretien avec
le Directeur général
p. 12
p. 07 MAP 2015 :
bilan et perspectives
p. 08 Organisation
et Gouvernance
d’entreprise
Hôpital privé de la Seine-Saint-Denis
Regards croisés sur
le déploiement de
l’offre hôtelière SOLO
p. 30 Entretien avec
le Directeur
général délégué
Pour une prise en
charge pertinente
p. 31 Déploiement des
p. 14
p. 34 Recherche clinique
nouvelles offres
de services
Hôpital privé
ANTONY
Premier établissement privé d’Île-de-France par sa
taille et son volume d’activité, l’Hôpital privé d’Antony
revendique un caractère multidisciplinaire.
p. 24
Institut de cancérologie
Marseille-Provence
MARSEILLE
L’établissement est l’un des quatre Instituts de
cancérologie du Groupe à offrir une prise en charge
complète et personnalisée en cancérologie.
p. 26
Pour une empreinte
responsable
Regards croisés
sur la prise en charge
en cancérologie
p. 40
Hôpital privé de la Loire
SAINT-ÉTIENNE
L’Hôpital privé de la Loire rayonne largement sur
l’agglomération de Saint-Étienne, sur son département
et jusque dans les territoires auvergnats voisins.
p. 16 Médicalisation
p. 19 Définition des projets
médicaux de pôle
p. 22 Qualité et gestion
des risques
p. 36
Regards croisés sur le
pilotage par les valeurs
au sein d’un établissement
p. 42 Politique sociale
du Groupe
Clinique Geoffroy-Saint-Hilaire
PARIS
Dans le contexte fortement concurrentiel de Paris
intra-muros, l’établissement a pris le parti de l’hyper­
spécialisation et développé des spécialités fortes.
p. 38
p. 46 Responsabilité
CERS
p. 47 Fondation Générale
Le CERS est le seul établissement français
conventionné de rééducation fonctionnelle
exclusivement dédié aux sportifs.
environnementale
de Santé
CAPBRETON
Profil
Générale de Santé est le premier groupe français d’hospitalisation privée. Ses 75 établissements
prennent en charge tous les patients, pour traiter toutes les pathologies en Médecine-ChirurgieObstétrique et en Soins de suite et de réadaptation. Structurée en pôles territoriaux et adaptée
aux besoins de chaque territoire de santé, l’offre de soins de Générale de Santé contribue au
maillage sanitaire du territoire et aux missions du service public de la santé. Le Groupe propose
une prise en charge globale, coordonnée et personnalisée, du diagnostic au retour à domicile,
et fait de l’innovation une priorité. Qualité, sécurité, recherche, services à forte valeur ajoutée
et efficience de l’organisation constituent ainsi le socle d’une prise en charge optimisée.
1
ER
ACTEUR PRIVÉ DE SOINS ET SERVICES
À LA SANTÉ EN FRANCE
75
ÉTABLISSEMENTS,
DONT 27 HÔPITAUX
PRIVÉS DE PLUS DE
200 LITS CHACUN
17
CLINIQUES
DE SOINS
DE SUITE ET DE
RÉADAPTATION
19 000 4 500
SALARIÉS (CDI,
CDD, CONTRATS
D’APPRENTISSAGE), DONT
7 000 INFIRMIÈRES ET
4 000 AIDES-SOIGNANTES
18
MATERNITÉS,
28 200
ACCOUCHEMENTS
PRATICIENS
LIBÉRAUX
20
SERVICES
D’URGENCE POUR
398 000 PASSAGES
1,5  1 870 MILLION
DE PATIENTS
ACCUEILLIS
ET SOIGNÉS
4 
INSTITUTS DE
CANCÉROLOGIE
MILLIONS
D’EUROS
DE CHIFFRE
D’AFFAIRES
115 MILLIONS D’EUROS
D’INVESTISSEMENT
Rapport annuel 2013
a
01
Innover
pour conforter
notre position
Message du
DR ANTONINO LIGRESTI,
Président du Conseil d’administration
de Générale de Santé
« Préparer
l’avenir en suivant
résolument un
cap, celui de
l’innovation. »
Notre Groupe s’est engagé pour la réussite de sa stratégie
médicale ambitieuse – autour des pôles et des parcours
de soins adaptés aux nouveaux besoins territoriaux –,
qui doit lui permettre de consolider durablement son
leadership sur le secteur de la santé. Je suis heureux
aujourd’hui de pouvoir revenir sur nos réalisations en 2013.
Dans un contexte particulièrement difficile au niveau
économique et tarifaire, les collaborateurs et les praticiens de Générale de Santé peuvent se féliciter de ce
qu’ils ont su accomplir ensemble l’an passé. Cette fierté
collective vient récompenser notre capacité à nous
mobiliser pour préparer l’avenir en suivant résolument
un cap : celui de l’innovation.
Si Générale de Santé a voulu fixer et tenir ce cap en 2013,
c’est parce qu’être innovant est aujourd’hui déterminant
pour être, plus que jamais, l’acteur structurant du secteur
de l’hospitalisation privée en France. C’est aussi et
surtout une condition indispensable pour relever les
nombreux défis de santé que nous rencontrons sur les
territoires, notamment en matière de qualité, de continuité et de coordination de notre offre de soins.
02
t
Rapport annuel 2013
Être innovant, c’est d’abord anticiper dès aujourd’hui
chacun des enjeux de santé de demain. C’est pourquoi
nous avons voulu transposer cette dynamique d’innovation dans toutes les dimensions de notre métier, aussi
bien au travers des efforts d’organisation dans nos établissements que par nos projets médicaux de pôles, nos
investissements pour l’acquisition d’équipements de
pointe, ou encore les progrès constants apportés à notre
pratique médicale et l’amélioration permanente de la
prise en charge des patients.
Par innovation, je fais également référence à l’optimisation en cours de notre offre de soins pour des pathologies
chroniques complexes sur des parcours coordonnés, ou
à l’organisation de nos 20 services d’urgences pour
répondre aux attentes des patients qui veulent une prise
en charge plus rapide et mieux calibrée.
Enfin, nos progrès sont importants dans le développement
des modes de prise en charge du futur, à commencer par
la révolution de l’ambulatoire, qui représente désormais
plus d’un acte sur deux réalisés par nos équipes médicales.
Là encore l’innovation est en marche et va profondément
bouleverser notre secteur.
J’ai donc le plaisir de vous laisser découvrir ce Rapport
annuel 2013, qui présente les activités de soins mais aussi
de services de notre Groupe, et qui, je l’espère, témoignera
fidèlement de son esprit d’innovation et de l’engagement
commun qu’il représente pour l’avenir.
Faits
marquants
Dans un contexte d’évolution accélérée
du secteur de la santé, 2013 a été une année
importante dans l’histoire de Générale
de Santé. Tour d’horizon des faits marquants
qui auront permis au Groupe d’affermir
ses bases et de conforter sa place de leader.
AVRIL
L’Hôpital privé Pays
a
Fruit du regroupement de la Clinique Lamartine
de Thonon et de la Polyclinique de Savoie à
Annemasse, le nouvel établissement déploie
une offre de soins complète, sur 23 000 m². Une
réponse sanitaire adaptée aux enjeux de santé
publique d’un bassin de vie en pleine expansion.
JUILLET
Marisol Touraine
en visite à l’Hôpital privé
de l’Ouest parisien
a
La ministre des Affaires sociales et de la Santé choisit
un établissement Générale de Santé pour sa première
rencontre avec le comité exécutif de la Fédération des
cliniques et hôpitaux privés de France (FHP). Reçue par
Pascal Roché, Directeur général du Groupe, Marisol
Touraine visite cet unique hôpital de Trappes, qui accueille
46 % de la population des Yvelines.
de Savoie inauguré
à Annemasse
DÉCEMBRE
Générale de Santé fait
a
campagne dans la presse
Le Groupe lance une campagne de communication nationale pour valoriser les scores de ses
établis­sements dans les palmarès 2013 des
meilleurs hôpitaux et cliniques. Une première.
Rapport annuel 2013
a
03
Innover
pour conforter
notre position
Faits marquants
MÉDICALISATION
SERVICES
OCTOBRE
a Les
MAI
a Publication
d’un
observatoire sur
le métier d’infirmier
en partenariat avec TNS Sofres.
JUIN
a Étude
GDS-TNS Sofres
sur les attentes des
internes
Mené avec le concours du Syndicat
des internes des Hôpitaux de Paris,
le sondage jette la lumière sur les
attentes des nouveaux praticiens
dans l’exercice de leur métier.
MARS
a Locaux
agrandis et
rénovés aux urgences
de l’HP d’Antony
La fréquentation du service a crû
de 43 000 à 60 000 passages en
sept ans.
OCTOBRE
a Paul
d’Égine fait
peau neuve
À l’issue de deux années de
travaux, livraison d’un programme
ambitieux d’extension et rénovation
de l’Hôpital privé Paul d’Égine de
Champigny-sur-Marne.
OCTOBRE
a Journée
Anesthésie et
Chirurgie ambulatoires
Un échange de pratiques par
vidéotransmissions coanimé
par l’AP-HP et Générale de Santé.
NOVEMBRE
a Inauguration
de l’Institut
du Sein de l’Hôpital privé
Drôme Ardèche à Valence
a Le
délai d’attente
aux urgences affiché
en temps réel
Deux établissements pilotes dans
le Groupe : l’Hôpital privé d’Antony
et l’Hôpital privé de la Seine-SaintDenis affichent le temps d’attente
dans leur service d’urgence.
04
t
Rapport annuel 2013
RESPONSABILITÉ
SOCIÉTALE
femmes de Générale
de Santé contre le cancer
du sein
150 salariées du Groupe participent
à la course La Parisienne dans le
cadre de l’opération Octobre Rose.
NOVEMBRE
a La
Mission handicap du
Groupe dans les médias
Le Parisien, Métro et BFM
Business relaient la forte implication
du Groupe dans le recrutement de
personnes handicapées.
DÉCEMBRE
a Grand
Prix de la
Fondation Générale de
Santé pour la thérapie
cellulaire et la médecine
régénérative
sous la Coupole de l’Institut
de France.
MARS
a Rencontre
avec de jeunes
internes d’Île-de-France
Une première, en partenariat avec
leur syndicat. Les praticiens du
Groupe présentent les atouts d’une
instal­lation dans le secteur privé.
SEPTEMBRE
a Générale
de Santé
classée 13e recruteur
par Le Figaro
Parmi les 134 entreprises citées
dans le Palmarès Spécial recrutement
du Figaro Économie.
VIE DU GROUPE
MARS
a Mobilisation
générale
contre le cancer colorectal
Les établissements du Groupe participent à la 6e édition de Mars Bleu.
NOVEMBRE
a Cession
des cliniques
de santé mentale
au groupe Ramsay Santé.
Entretien avec
PASCAL ROCHÉ,
Directeur général
de Générale de Santé
« Nous sommes
le premier groupe
français de soins
et de services
à la santé. »
charge que nous devons à nos patients. Notre métier
implique en effet en permanence de pouvoir disposer
des meilleurs équipements, gage de cette grande qualité
des soins, et de notre attractivité.
Dans un contexte de baisse des tarifs et
de concurrence accrue, le Groupe a maintenu
sa marge, réduit sa dette et continué d’investir
en 2013. Comment expliquez-vous ces résultats ?
Revenons sur l’ambulatoire, qui représente
aujourd’hui plus de la moitié des actes réalisés
dans vos établissements avec 52 %, contre
50 % dans le secteur privé et 29 % dans le secteur
public. Est-ce l’avenir du secteur hospitalier ?
PASCAL ROCHÉ : Le Groupe a en effet réussi à tenir sa
P.  R. : Oui, incontestablement. Tout d’abord, parce que
marge opérationnelle et à réduire sa dette, tout en
continuant d’investir de manière importante, alors que
près de 40 % des établissements privés sont aujourd’hui
en déficit. Des résultats que nous devons à la pertinence
de notre stratégie MAP 2015. Par ailleurs, le recentrage
du Groupe sur les pôles Médecine-Chirurgie-Obstétrique
et Soins de suite et de réadaptation, là où nous sommes
le leader – avec la cession de nos activités de Santé
mentale et de nos cliniques de Soins de suite et de réadaptation liées à ces activités – a été effectué. Nous avons
ainsi pu conserver un niveau d’investissement élevé,
nécessaire au maintien de la grande qualité de prise en
la prise en charge en ambulatoire est l’une des plus
importantes sources d’économie dans les dépenses de
santé. Le patient est accueilli le matin dans l’établissement,
est opéré dans la journée et rentre chez lui le soir. Il
s’épargne ainsi une nuit hors de chez lui et cela coûte en
moyenne le tiers d’une hospitalisation complète à la
Sécurité sociale. C’est plus de confort pour le patient,
moins de complications postopératoires, car les techniques chirurgicales, moins invasives, évoluent ; les
anesthésies sont plus légères et permettent donc un retour
plus rapide à la vie active. Une durée de séjour raccourcie limite également le risque d’infections nosocomiales.
Rapport annuel 2013
a
05
Innover
pour conforter
notre position
Enfin, aligner la France sur les standards de l’Europe du
Nord, qui affiche une prise en charge en ambulatoire de
près de 74 % au Danemark par exemple, permettrait
d’importantes économies. La Cour des comptes les
chiffre à près de 5 milliards d’euros.
Des raisons qui ont poussé le Groupe à faire de l’ambulatoire l’un de ses axes stratégiques pour les années à
venir. Ainsi, entre 2010 et 2013, pour l’ablation de la
vésicule biliaire, la proportion de nos patients sortant le
jour même de l’opération est passée de 0,8 à 22 %. Dès
lors, l’hôpital, traditionnellement axé sur la production
des soins, s’organise autour du patient. C’est déjà une
évidence dans les autres métiers de services. C’est la
raison pour laquelle nous avons pensé l’architecture du
futur Hôpital privé Dijon-Bourgogne en conséquence :
dès sa conception, l’établissement intégrera les spécificités de la prise en charge en ambulatoire. Mais le succès
ne dépend pas simplement de l’hôpital. L’ambulatoire
est un véritable enjeu de coordination entre les professionnels de la ville et l’hôpital, ce qui nécessite de bien
préparer l’amont et l’aval.
17 millions de patients se sont rendus aux urgences
en 2013, avec la saturation que l’on sait. Certains
établissements de Générale de Santé affichent de bons
délais de prise en charge. À quoi les attribuez-vous ?
P.  R. : Nous avons accueilli près de 400 000 personnes dans
nos 20 services d’urgences en 2013. Une mission de service
public que nous remplissons avec fierté. Nous avons
constaté que les délais de prise en charge étaient un facteur
limitant l’accès aux soins. Or, sur ce point, nos établis­
sements sont performants. Analyse des pratiques et des
organisations, travail avec les médecins, enquête de
satisfaction auprès des patients… Nous nous sommes
penchés sur les organisations des urgences de deux de nos
établissements et avons repensé les circuits de prise en
charge. Ainsi l’Hôpital d’Antony (92), troisième service
d’urgence d’Île-de-France avec 60 000 passages en 2013,
et l’Hôpital privé de la Seine-Saint-Denis (93) affichent
le temps d’attente, sur leur site Internet, depuis le mois
de décembre. Dans ces deux établis­sements, le temps
d’attente est en moyenne inférieur à 20 minutes.
06
t
Rapport annuel 2013
Secteur en crise, régulation du système de santé
favorable au public, recentrage sur votre cœur
de métier, virage de l’ambulatoire… le Groupe
est à un tournant de son histoire. Comment caractériseriez-vous la prochaine décennie pour Générale
de Santé ?
P.  R. : Nous sommes le premier groupe français de soins
et de services à la santé. Nous créons notre propre modèle
et, pour cela, nous nous inspirons de ce qui se fait de
mieux, non seulement dans le secteur hospitalier, mais
également dans celui des services. Car au-delà de la
qualité et de la sécurité des soins, qui est aujourd’hui un
prérequis indiscutable, le patient attend également une
qualité de services lorsqu’il est pris en charge dans nos
établissements. Je dirais donc que nous devons développer, en plus de notre culture du soin, une culture du
service, pour faire de Générale de Santé une marque de
référence dans le secteur de la santé, par l’innovation
thérapeutique et également dans la prise en charge du
patient.
MAP 2015
Fin 2013, le plan stratégique du Groupe est parvenu
à mi-parcours. Bilan des actions engagées et à venir.
M A P
(1)
(2)
(3)
En 2013, la volonté du Groupe
de renforcer son partenariat avec
les praticiens s’est traduite par :
la mise en place d’une dynamique
impliquant le corps médical dans
les différents processus de
décision. Ceci s’est matérialisé
par l’organisation de multiples
groupes d’experts métiers sur des
thématiques précises (urologie,
cardio­logie, urgences…) ; la
création de commissions décisionnelles qui organisent dorénavant
la médicalisation des achats ; ainsi
que par des outils numériques qui
valorisent le partage des bonnes
pratiques médicales. Désireuse de
développer son attractivité auprès
des futurs médecins, et engagée
dans la formation des internes,
Générale de Santé a créé, à
l’intention des jeunes praticiens,
un site Internet dédié à la problématique de l’installation.
L’année 2014 voit le déploiement
accéléré des actions entreprises en
2013. La démarche collaborative
avec la communauté médicale
est progressivement élargie
à la population des médecins
géné­ralistes et correspondants.
En réponse aux mutations du
secteur hospitalier, la stratégie
d’adaptation de Générale de
Santé entend satisfaire aux
besoins médicaux émergents
des patients, autant qu’à l’évo­
lution de leurs exigences de
consommateurs. Pour ce faire,
le Groupe a procédé en 2013 à
un recentrage sur ses activités de
Médecine-Chirurgie-Obstétrique
et de Soins de suite et de réadap­
tation, en cédant son activité
Santé mentale, ce qui lui a permis
d’intensifier ses investissements
sur son cœur de métier.
Une culture du service émerge
et le souhait d’optimiser et
d’harmoniser le niveau de
prestation des établissements
du Groupe s’illustre en 2013
par le lancement d’une gamme
de chambres individuelles.
En 2014, cette offre de services
sera déployée et enrichie.
Parallèlement, une harmonisation
des pratiques managériales est
entreprise sur la base d’un
référentiel commun.
C’est à l’échelle de 19 pôles
géographiques que l’offre de
soins de Générale de Santé est
désormais structurée et développée, ce qui permet au Groupe
de mieux répondre aux besoins
des patients et aux attentes
des professionnels sur ses divers
territoires d’implantation.
Des projets médicaux de pôle
sont développés autour des
principaux enjeux du secteur :
essor de la chirurgie ambulatoire,
coordination des parcours de
soins, qualité et sécurité de
la prise en charge, réseau
ville-hôpital, spécialisation du
SSR… Parallèlement, le Groupe
s’est doté des outils médicoéconomiques nécessaires à un
pilotage performant sur le terrain.
La montée en puissance de
l’ambulatoire reste une priorité
de 2014, ainsi que le dévelop­
pement de filières de soins en
cancérologie ou en nutritionobésité, ou encore l’organisation
d’un maillage plus étroit du réseau
MCO-SSR du Groupe.
(1) M comme médicalisation.
(2) A comme adaptation.
(3) P comme pôles.
Rapport annuel 2013
a
07
Organisation
et Gouvernance
d’entreprise*
Le Groupe est doté d’organes de gouvernance ayant pour principes de fonctionnement
la transparence et le dialogue, et pour références les recommandations et dispositions
qui ont été édictées ces dernières années en la matière, dans le cadre du gouvernement
d’entreprise Afep-Medef des sociétés cotées.
LE CONSEIL D’ADMINISTRATION
LE COMITÉ D’AUDIT
Le Conseil d’administration est une instance collégiale
élue par les actionnaires, et qui détermine la stratégie
et les orientations des activités de Générale de Santé.
Il procède aux contrôles et vérifications qu’il juge
opportuns, au contrôle de la gestion du Groupe,
à l’examen et à l’arrêté des comptes, ainsi qu’à
la communication aux actionnaires et aux marchés
d’une information financière de qualité.
aC
arlo
Frau
a Ross
McInnes
aA
ntonino
Président
aL
orenzo
Ligresti
Pellicioli
Vice-Président
aP
aolo
Ceretti
aC
arlo
Frau
aM
atthias
aR
oss
Leridon
McInnes
aA
lessandro
aP
r
Bertani
Henri Escojido
Censeur
aF
rançois
Censeur
08
t
Rapport annuel 2013
de Montaudoüin
Président Membre a Alessandro
Membre
Bertani
Ce Comité a pour mission, dans le domaine
de la comptabilité, d’examiner les méthodes
et principes comptables, de s’assurer de leur
pertinence, de leur permanence, et de donner
un avis sur les projets de comptes sociaux et
consolidés, semestriels et annuels, préparés
par le Directoire. Il examine également les projets de
rapport. En matière d’audit interne et de commissariat aux comptes, le Comité d’audit doit notamment
vérifier que sont définies des procédures internes de
collecte et de contrôle des informations, garantissant
la remontée rapide et la fiabilité de celles-ci.
Il examine chaque année avec les Commissaires
aux comptes leur plan d’intervention, les conclusions
de leurs interventions, leurs recommandations
et les suites qui y sont données.
LE COMITÉ DES NOMINATIONS
ET DES RÉMUNÉRATIONS
LA DIRECTION
GÉNÉRALE
LE COMITÉ
EXÉCUTIF
a Antonino
a Pascal
Roché
a Filippo
Monteleone
Le Comité exécutif participe
à la conception du plan stratégique
et opérationnel, le met en œuvre
et assure le déploiement des projets.
Président
a Paolo
Ligresti
Ceretti
Membre
a Alessandro
Membre
Bertani
Ce Comité a notamment pour mission
d’étudier et de faire des propositions
quant à la nomination et à la rémunération
des mandataires sociaux, de proposer au
Conseil un montant global pour les jetons
de présence de ses membres, de donner
au Conseil un avis sur la politique générale
d’attribution des options de souscription
ou d’achat d’actions, ainsi que sur le ou
les plans d’options établis au bénéfi ce
des salariés et/ou des dirigeants.
Directeur général
Directeur général délégué
a Pascal
Roché
a Filippo
Monteleone
Directeur général
Directeur général délégué
a Denis
Charles
Directeur des Opérations
a Martine
Esquirou
Directrice de la Communication
et de la Marque
a Jacques
Guillot
Directeur des Ressources humaines
a Arnaud
Jeudy
Directeur Administratif
et Financier
a Christian
Pilaud
Directeur des Systèmes
d’information
* Gouvernance à fin 2013.
Rapport annuel 2013
a
09
Lumière sur…
a 16 258 passages aux urgences
en 2008, 23 360 en 2013.
a 43,5 % de hausse de la fréquentation
du service en cinq ans.
a Un temps d’attente moyen
constaté de 12 à 13 minutes
en 2013 entre l’admission
et le premier contact
avec un soignant (infirmier
ou médecin).
Hôpital privé de
la Seine-Saint-Denis:
les urgences
Établissement de premier recours pour les habitants de Seine-Saint-Denis,
l’Hôpital privé de la Seine-Saint-Denis a réorganisé la prise en charge de
ses patients aux urgences pour la rendre plus réactive. L’attention portée
au temps d’attente et la publication du délai réel sur son site Internet
initient une spirale vertueuse au sein de l’établissement.
Les délais d’attente aux urgences apparaissent
traditionnellement comme un facteur limitant l’accès aux soins. Confronté à une forte augmentation
des effectifs de patients accueillis dans son service d’urgences, l’Hôpital privé de la Seine-SaintDenis (HPSSD) a eu, dès 2012, l’ambition de
devenir exemplaire sur ce point. Pour ce faire, il
s’est positionné comme établissement pilote au
10
t
Rapport annuel 2013
sein du Groupe (avec l’Hôpital privé d’Antony)
pour initier un projet centré sur l’optimisation du
temps d’attente.
Une organisation plus fluide
Une nouvelle organisation de l’accueil des patients
aux urgences est en place à l’HPSSD depuis
février 2013. La présence continue d’une infirmière
250 lits et places
300 salariés
1re maternité
privée de la
Seine-Saint-Denis
3 000 accouchements
par an
21 berceaux
de néonatologie
100 naissances par
an dans le cadre de
l’assistance médicale
à la procréation
85 % de patients issus
du Blanc-Mesnil
et des communes avoisinantes
Une dizaine d’œuvres
d’art contemporain,
héritage des fondateurs
de l’établissement, sont
présentées dans
l’établissement (César,
Arman, Péricaud…)
—
PREMIER
ACTEUR DE SOINS
dédiée à l’orientation et à l’accueil des arrivants
(IOA) est au cœur du dispositif. Premier contact
des patients, elle évalue leurs besoins, établit les
priorités, ce qui permet une orientation plus fluide
et plus précise vers l’équipe soignante et médicale.
Le temps moyen constaté pour l’année 2013
entre l’admission par l’IOA et le premier contact
avec un soignant ou un praticien est de fait de 12
à 13 minutes.
L’aiguillage initial des patients à leur arrivée aux
urgences s’assortit d’une meilleure gestion des circuits amont et aval. Ainsi, un travail a été initié avec
les pompiers pour formaliser et préciser les circuits
d’adressage. Au sein de l’établissement, l’amélioration du temps d’attente aux urgences a servi
d’aiguillon pour optimiser la réactivité des délais de
prise en charge et de production des résultats
d’examens et d’analyses, tant en radiologie qu’au
sein du laboratoire d’analyses biologiques.
Une prise en charge appréciée
des patients
Depuis novembre 2013, le temps d’attente moyen
de l’heure précédente fait l’objet d’un affichage sur
le site Internet de l’établissement. Il est également
possible de visualiser en ligne le nombre de patients
en attente et ceux en cours de traitement au sein
des services d’urgences.
Une enquête de satisfaction, menée début 2014
auprès des usagers des urgences de l’Hôpital privé
de la Seine-Saint-Denis, montre que 92 % d’entre eux
sont « très satisfaits » ou « plutôt satisfaits » de la rapidité de leur prise en charge. Le score de recommandation (notation supérieure à 7/10) s’établit à 92 %.
L’Hôpital privé de la SeineSaint-Denis et les autres
établissements Générale de
Santé du territoire constituent
les premiers acteurs de
soins dans un département
densément peuplé
et socialement défavorisé.
Ainsi, 18 % des patients
accueillis par l’établissement sont titulaires de
la couverture médicale
universelle (CMU) ou de l’aide
médicale de l’État (AME).
Pour s’affranchir des
barrières de langue, l’hôpital
a constitué, au sein de ses
équipes, un pool d’interprètes à disposition de ses
patients non francophones.
Des documents d’information sont ainsi traduits en
plusieurs langues.
Rapport annuel 2013
a
11
Lumière sur…
aUn second robot chirurgical Da Vinci,
après celui de l’Hôpital privé La Louvière
à Lille.
aUne prise en charge renforcée
en cancérologie à l’échelle du pôle
Île-de-France Sud.
aUn PET Scan renouvelé en 2013,
complément d’un plateau technique
de médecine nucléaire, également équipé
de deux gamma-caméras de scintigraphie.
Hôpital privé
d’Antony :
un équipement médical de pointe
Premier établissement privé d’Île-de-France par sa taille et son volume d’activité, l’Hôpital privé
d’Antony revendique un caractère multidisciplinaire. Son rayonnement au sud de Paris se trouve
aujourd’hui renforcé par d’importants investissements, qui viennent compléter l’arsenal de
matériels innovants dont est doté son plateau technique.
En vue d’offrir un traitement chirurgical moins invasif et traumatique aux patients de l’Hôpital privé
d’Antony (HPA) atteints d’un cancer, le Groupe a
procédé ces derniers mois à des investissements
structurants. Son plateau technique se trouve ainsi
équipé de matériels de pointe, mutualisés à l’échelle
du pôle Générale de Santé Île-de-France Sud.
Une avancée décisive
en chirurgie robotique
Avec l’acquisition, fin 2013, d’un robot chirurgical
Da Vinci de toute dernière génération, l’Hôpital
privé d’Antony se dote des moyens de proposer à
12
t
Rapport annuel 2013
ses patients des interventions chirurgicales plus
précises et mini-invasives. Équipé de quatre bras
à manipulation intuitive et d’un système de
vision 3D haute définition, ce robot optimise en
effet la précision du geste opératoire, tout en
réduisant l’importance des suites opératoires et
des douleurs associées. Il est utilisé pour la prostatectomie radicale, intervention qui a fait sa
renommée, et plus largement pour le traitement
chirurgical de certaines tumeurs de la prostate, du
rein et du poumon. À moyen terme, il couvrira
d’autres indications opératoires, tels les cancers
colorectaux ou de la région pelvienne.
750 lits et places
250 praticiens libéraux
27 salles de bloc opératoire
1re maternité privée
de France
a avec 3 200 accouchements
par an
55 000 passages
aux urgences en 2013
a avec un temps d’attente
moyen inférieur à 10 minutes
12 patients pris
en charge au bloc
en urgence chaque jour
17 000 séances
de dialyse par an
7 000 séances de
chimiothérapie par an
—
UNE EXPERTISE
RECONNUE EN
CANCÉROLOGIE
Une révolution pour les hypertrophies
bénignes de la prostate
technologie innovante à forte valeur ajoutée pour le
traitement chirurgical de l’adénome de la prostate.
Le laser permet le traitement de l’adénome par
vaporisation, une technique qui, comparée à la
résection classique, limite nettement les saignements postopératoires et permet des hospitalisations moins longues. L’hypertrophie bénigne de la
prostate est une pathologie courante chez l’homme
vieillissant : un homme sur dix* doit subir un traitement chirurgical au cours de sa vie pour cette raison.
Peu encombrant, donc mobile, l’équipement peut
être déplacé au sein du pôle Île-de-France Sud pour
une utilisation mutualisée.
Depuis fin 2013, l’Hôpital privé d’Antony est également équipé, avec le laser GreenLightTM, d’une
* Source : Association française d’urologie.
L’ouverture de vacations opératoires robotisées a
été précédée, à l’HPA, d’un important volet de formation des opérateurs et des équipes paramédicales.
Les six chirurgiens réalisant des interventions avec
assistance robotique ont ainsi été formés, sous
l’égide du fabricant du matériel, par des praticiens
aguerris de réputation nationale, voire internationale. Sous réserve de formation, le robot Da Vinci
est accessible aux praticiens des divers établissements Générale de Santé du pôle Île-de-France Sud.
Le pôle Île-de-France Sud,
dont l’HPA est un établissement phare, présente une
forte activité en cancérologie.
1 650 nouveaux patients y
sont pris en charge chaque
année pour un acte de
chirurgie, dont 150 en
urologie, 200 en thoracique,
250 en digestif et 175 pour
un cancer du sein. Le pôle
a l’ambition de s’élever au
rang d’Institut de cancérologie dans les deux années
à venir, en unissant les forces
de l’Hôpital privé d’Antony,
de l’Hôpital privé Jacques
Cartier à Massy, ainsi que du
centre de Soins de suite et de
réadaptation de L’Amandier
à Châtenay-Malabry (autorisé
en onco-hématologie).
Rapport annuel 2013
a
13
Thierry Pernet,
Directeur du pôle
Drôme Ardèche
L’Institut du Sein est né de la volonté commune des chirurgiens
et de l’établissement, avec l’arrivée du Dr Lantheaume comme
catalyseur. Nous avons accompagné et soutenu ce projet,
via l’immobilier et la mobilisation de tous les acteurs de la prise
en charge du cancer dans l’établissement. L’Institut du Sein,
seul centre de traitement du cancer rhône alpin à présenter
un positionnement monothématique, permet à l’Hôpital privé
Drôme Ardèche de retenir des patientes qui auparavant
14
t
Rapport annuel 2013
seraient parties sur Lyon, Montpellier ou Grenoble. Nous offrons
une prise en charge à la fois personnalisée et multidisciplinaire.
La lutte contre le cancer du sein est une course contre la montre.
Aussi mettons-nous l’accent sur nos courts délais d’accès à la
prise en charge, ainsi que sur le développement de l’ambulatoire.
Nous misons également sur la recherche clinique, sans laquelle
nous ne pourrions prétendre durablement à ce statut de
« spécialistes » et au label Institut.
Une attachée de recherche clinique à temps plein nous ouvre
l’accès à des programmes d’essai de nouvelles molécules,
ainsi qu’à des projets de recherche fondamentale menés
en collaboration avec de nombreux CHU nationaux.
Nous sommes investis dans 26 essais de phase II et III,
dans lesquels 313 de nos patients ont été inclus en 2013.
u
Innover
pour une prise
en charge
pertinente
Dr Stéphane Lantheaume,
Chirurgien sénologue à l’initiative
de la création de l’Institut du Sein
Drôme Ardèche
L’Institut du Sein est avant tout un projet humain, fédéré autour
d’une équipe pluridisciplinaire, et qui a pu voir le jour grâce
à un rapprochement médico-administratif étroit. Mon rôle a été de
rassembler les expertises locales en chirurgie, oncologie médicale,
radiothérapie, kinésithérapie, ostéopathie, infirmerie d’annonce et
soins de support (psychologique, diététique, assistante sociale…).
L’essentiel des besoins de nos patientes trouve ainsi une réponse
sur place. À proximité, sont rassemblés l’imagerie, avec l’ensemble
des prélèvements, les consultations d’anesthésie, les soins
de support, le laboratoire d’analyses médicales et la recherche
clinique. L’idée est d’offrir un chemin clinique bien balisé et
personnalisé. Toutes les décisions se prennent en équipe.
Notre prise en charge se veut holistique : elle peut inclure
la question de la sexualité, de la reprise du travail, du retour
à domicile ou en institution, voire parfois une aide juridique.
Le taux de satisfaction de nos patientes dépasse les 90 % ;
le taux de fuite global sur notre territoire de santé est passé
de 50 % en 2011 à 38 % en 2013 pour le traitement du cancer
du sein. Nous sommes aussi actifs en recherche clinique :
nous participerons ainsi à un programme international visant
à utiliser la génomique tumorale comme élément décisionnel
complémentaire au Plan Personnalisé de Soin.
Rapport annuel 2013
a
15
Innover
pour une prise
en charge
pertinente
La médicalisation
en marche
L’implication de la communauté médicale dans les mécanismes
de décision et la médicalisation de certains processus sont
désormais une réalité opérationnelle au sein de Générale de
Santé. Premier axe du plan stratégique du Groupe à l’horizon
2015, la médicalisation fait la preuve de sa pertinence.
Partager ses ambitions stratégiques avec
les praticiens et intégrer le métier du soin
aux divers processus de l’entreprise, c’est
là l’une des ambitions centrales du plan
MAP 2015. En 2013, la démarche a pris
toute son ampleur et démontré son bienfondé économique.
16
t
Rapport annuel 2013
Le partenariat instauré avec les médecins
du Groupe s’appuie sur plusieurs instances
spécialisées. Ainsi, le Conseil d’orientation
médicale (COM)* est en charge du pilotage
de la réflexion stratégique médicale globale.
Dans le domaine des achats, le Comité du
médicament et des dispositifs médicaux
(CMDM) statue sur le référencement de
nouveaux produits de santé dans le Groupe.
Le Comité d’évaluation médicale (CEM) a,
quant à lui, un rôle décisionnaire dans
l’évaluation et la rationalisation du panel de
produits référencés dans les établissements.
des urgences, autour du temps d’attente
des patients, indicateur majeur de qualité
des pratiques et des organisations. Une
semblable réflexion sera menée en 2014
sur la prise en charge des futures mamans
dans les maternités.
Un changement de paradigme
en matière d’investissement
Les investissements médicaux réalisés par
le Groupe sont soumis à un nouveau modèle
de référence. Jusqu’ici rattachés à un établissement, donc à une équipe médicale, les
Une politique d’échange
renforcée avec les praticiens
L’année 2013 a vu la mise en place d’outils
destinés à animer la communauté médicale
au sein du Groupe. Plusieurs forums Internet
thématiques ont ainsi été créés sur une plateforme numérique baptisée « Canal GDS ».
Ces réseaux d’échange en ligne rassemblent
les présidents de CME, les responsables de
l’ambulatoire ou encore, plus récemment,
les néphrologues. Une lettre d’information,
envoyée par e-mail à tous les praticiens du
Groupe, relaie par ailleurs les indicateurs
de bonne pratique médicale, les publications scientifiques des médecins et les
principales actualités du Groupe. Enfin,
un annuaire des praticiens est disponible
via une application smartphone.
Une valorisation des bonnes
pratiques médicales
En 2013, Générale de Santé a initié un
projet visant à valoriser sa différenciation
via les bonnes organisations et pratiques
médicales. Une réf lexion entre pairs
mobilise les médecins du Groupe, dans le
cadre de groupes de travail thématiques
chargés de repérer, comparer et dupliquer
les meilleures pratiques et les organisations médicales les plus efficientes. La
première thématique abordée a été celle
Trois questions au
DR LUC MERCADAL,
Anesthésiste, Président de Conférence médicale
d’établissement de l’Hôpital privé Claude Galien
(Quincy-sous-Sénart).
Quelles relations les praticiens Générale
de Santé entretiennent-ils avec le Groupe ?
L. M. : Pour tout ce qui touche aux affaires
médicales, la relation partenariale s’est encore approfondie avec la direction
des Relations médicales. À titre d’exemple, à la demande de plusieurs praticiens
dans ma spécialité, le référencement d’une nouvelle molécule d’anesthésie
locorégionale, plus coûteux que le produit standard mais très utile pour
les rachianesthésies en ambulatoire, a été mis en discussion et décidé.
Quel regard portez-vous sur les moyens d’échange à disposition
des médecins ?
L. M. : Les forums Internet thématiques mis en place sont de vrais outils
d’échange autour de problématiques communes et de pratiques professionnelles. C’est là une piste de développement très intéressante au sein d’un
Groupe constitué d’établissements hétérogènes. Les praticiens sont par
ailleurs destinataires d’informations du siège, par exemple sur l’évolution
de leur cadre réglementaire de pratique.
L’HP Claude Galien est l’établissement pilote du Groupe pour renforcer
des liens avec les médecins généralistes. Qu’en est-il de ce projet ?
L. M. : Il s’agit de créer, autour du patient, des liens plus étroits avec les
médecins prescripteurs. Avec le portail en ligne, sur lequel nous travaillons
et qui sera dédié aux 3 000 médecins généralistes de notre territoire de
santé, les médecins traitants auront la possibilité d’accéder instantanément
aux diagnostics, aux comptes rendus et à l’imagerie de leurs malades.
Rapport annuel 2013
a
17
Innover
pour une prise
en charge
pertinente
équipements lourds sont désormais associés
à un territoire de santé et rendus accessibles
aux praticiens de tous les établissements d’un
même pôle GDS. Un changement majeur qui
donne tout son sens à la stratégie de pôles à
l’œuvre au sein du Groupe et qui suscite une
véritable coopération entre médecins. Cette
logique de mutualisation est expérimentée
autour du robot chirurgical Da Vinci, basé à
l’Hôpital privé d’Antony, et des 11 nouveaux
lasers GreenLightTM, destinés aux urologues.
18
Un engagement fort auprès
des internes
dans le Groupe en 2014, dans 11 spécialités et 17 établissements, contre 43 en
2013 et 28 en 2012. Générale de Santé,
qui accueille plus de la moitié des internes
du secteur privé, apparaît désormais
comme un lieu d’enseignement validant,
non seulement pour les étudiants en
médecine, mais aussi en pharmacie.
Levier de recrutement, cet engagement
assoit la notoriété du Groupe auprès des
jeunes praticiens, qui peut ainsi recruter
de jeunes professionnels dans les spécialités très convoitées que sont l’orthopédie,
la cardiologie ou l’anesthésie.
Générale de Santé est de plus en plus
investi dans la formation des internes en
médecine. 61 d’entre eux seront accueillis
* Le COM réunit la direction générale du Groupe, les directions
médicales, les représentants des présidents de CME et des
médecins, ainsi que trois personnalités qualifiées extérieures.
t
Rapport annuel 2013
Des achats
médicalisés
et rationalisés
Depuis 2003, les achats de
produits médicaux – médicaments, implants, consommables – sont mutualisés à
l’échelle du Groupe, ce qui
permet de bénéficier de leviers
de négociation et de conditions
préférentielles.
En 2013, un pas de plus a été
accompli vers une médicalisation de ces achats. Les
médecins utilisateurs, les plus
légitimes à connaître les
meilleurs produits, sont ainsi
impliqués dans les processus
décisionnels de référencement.
Ils définissent leurs besoins,
évaluent les produits, opèrent
des choix et élaborent un
cahier des charges pour
consulter le marché. La même
démarche s’applique à la
rationalisation des références
existantes dans le Groupe.
En 2013, le nombre de
fournisseurs d’implants
oculaires a été réduit de 30
à 10, les références de packs
de consommables pour
césariennes de 30 à 2.
Au global, 70 000 des
300 000 références existantes
ont été supprimées.
Innover
pour une prise
en charge
pertinente
Une dynamique
médicale
à l’œuvre
Filières de soins, projets médicaux de pôle : après le temps
de l’apprentissage et de la pédagogie, la structuration
de l’offre de soins constitue aujourd’hui un atout clé
de Générale de Santé.
Avec son plan stratégique MAP 2015,
Générale de Santé a manifesté l’ambition
de se différencier par la qualité de la prise
en charge de ses patients. La démarche
globale qui découle de cet engagement
fondateur associe parcours de soins
coordonnés, filières de prise en charge
thématiques, vision qualité/prévention
des risques, avec la sécurité des patients
comme valeur cardinale.
Depuis fin 2011, Générale de Santé est
structuré en 19 pôles territoriaux, qui ont
vocation à répondre aux besoins en santé
au niveau d’un bassin de population.
Parmi ces pôles, un tiers est constitué d’un
seul hôpital privé, auquel s’adjoignent
dans un tiers des cas un ou deux établissements de Soins de suite et de réadaptation (SSR), le tiers restant présentant une
composition multisite, qui comprend
jusqu’à sept établissements.
médical de pôle adapté aussi bien aux
enjeux stratégiques du territoire de santé
qu’à ceux de Générale de Santé, ou encore
aux inévitables évolutions « métiers ».
Après la nécessaire phase de pédagogie
et d’apprentissage de 2012, l’année 2013
a permis à l’ensemble des pôles de finaliser et de mettre en œuvre leur projet
médical. Plus de la moitié d’entre eux est
désormais en ordre de marche et mobilisée
pour développer la chirurgie ambulatoire,
des parcours de soins coordonnés ou des
filières de soins structurées. Cette stratégie génère une dynamique qui prend
forme, notamment en termes d’investissement, d’innovation et de recherche.
C’est également à l’échelon du pôle que
s’organise la continuité de la prise en
charge des patients entre établissements
MCO et SSR. Ces réseaux dédiés offrent
des parcours de soins intégrés au sein du
Groupe. Seul opérateur privé à disposer
des bases territoriales suffisantes pour
mettre en œuvre une telle politique,
Générale de Santé démontre la force de
son réseau d’établissements.
La naissance des Instituts :
une nouvelle étape
pour la cancérologie
La cancérologie est la plus aboutie des
filières de soins de Générale de Santé,
la seule qui soit rattachée à une direction
Le déploiement des projets
médicaux des pôles
Pour la première fois dans l’histoire de
Générale Santé, un cahier des charges
commun a été partagé entre tous les établissements à l’échelle du Groupe. Il a
permis à chaque pôle d’élaborer, avec le
concours actif des médecins, un projet
Rapport annuel 2013
a
19
Innover
pour une prise
en charge
pertinente
« métier » dans le Groupe depuis 2006.
Cette filière est également, historiquement, la plus investie, réglementée et
normée au plan national. Afin de garantir
à ses patients une prise en charge globale,
coordonnée et personnalisée sur la base
d’un cahier des charges précis, Générale
de Santé a annoncé fin 2012 la création
de quatre Instituts de cancérologie à ParisLes Peupliers, Lille Métropole, Lyon-Jean
Mermoz et Marseille-Provence. 2013 a
donc représenté une année de construction, permettant aux quatre Instituts de se
structurer et de concrétiser leurs engagements : garantie d’une équipe pluridisciplinaire réunie sur un même site, disponibilité
de tous les moyens de diagnostic et de
traitement sur place, prise en charge
20
t
Rapport annuel 2013
rapide et accompagnement par les équipes
des soins de support, coordination des
parcours de soins et accès à l’innovation.
L’année 2013 a également permis de modéliser un nouveau format d’institut de cancérologie thématique avec l’ouverture de
l’Institut du Sein Drôme Ardèche, à Valence.
2014 verra l’ouverture d’un Institut du Sein
à l’Hôpital privé de l’Estuaire, au Havre, et
à la clinique Saint-Amé dans le Nord.
Une nouvelle filière de soins :
la filière nutrition-obésité
En 2013, plusieurs équipes se sont organisées pour offrir aux patients souffrant
de surpoids des conditions de prise en
charge innovantes. Un dispositif qui allie
compétences médicales et paramédicales,
Innover
pour une prise
en charge
pertinente
projet d’accompagnement avec soins de
support sur un même territoire de santé,
intégration des professionnels de la ville pour
une prise en charge médico-chirurgicale
de qualité.
Les équipes MCO et SSR de Chalon-surSaône, de Lille et du Havre mènent
aujourd’hui des réflexions afin de modéliser les possibilités de prise en charge des
patients en surpoids, coordonnant prise
en charge en ville, en SSR et en MCO.
Une ambition forte : la chirurgie
ambulatoire
En 2013, Générale de Santé s’est mobilisé
autour d’une ambition stratégique structurante : développer la chirurgie ambulatoire. Ce projet répond à un double enjeu :
satisfaire les attentes des patients et
répondre aux besoins des professionnels.
Ce projet ne se conçoit que dans un
environnement qualitatif et sécurisé :
planification de l’intervention, adaptation
des modes d’anesthésie, anticipation de la
prise en charge de la douleur, coordination
avec les professionnels de la ville. Dans
des établissements dont l’organisation est
traditionnellement centrée sur l’hospitalisation complète, l’essor de l’ambulatoire
génère de profonds changements organisationnels et culturels : l’articulation ne se
fait plus autour de la production de soins,
mais autour du patient. Une mutation que
le Groupe accompagne au travers d’un
cadre organisationnel identique pour
l’ensemble de ses établissements.
Trois questions au
DR RAPHAËL BOURDARIAT,
Chirurgien digestif et viscéral à l’Hôpital privé
Jean Mermoz (Lyon)
Quelle place tient l’ambulatoire dans votre
pratique chirurgicale ?
R. B. : Une place de plus en plus importante,
avec une forte accélération au cours des douze
derniers mois. Aujourd’hui, deux tiers des interventions que j’effectue le sont
en ambulatoire, contre 20 % il y a seulement cinq ans. Certains critères
doivent être respectés, relatifs à l’entourage du patient, à sa compréhension
du français, à la proximité de son domicile par rapport à un service d’urgences.
La chirurgie ambulatoire est désormais applicable à des interventions assez
lourdes, comme l’ablation de la vésicule biliaire, le traitement des hernies
hiatales, la pose d’un anneau gastrique…
Quels changements implique l’ambulatoire en termes d’organisation ?
R. B. : De nouvelles organisations ont été déployées, avec l’aide de partenaires
extérieurs, pour assurer une continuité du suivi du patient en ville. Et cela, avant
l’intervention, pour s’assurer de sa bonne compréhension du protocole et, en aval,
pour encadrer le retour à domicile lors d’interventions lourdes ou anxiogènes.
Générale de
Santé, leader
en chirurgie
ambulatoire
En 2013, 52 % des actes
chirurgicaux effectués dans
les établissements du Groupe
l’ont été en ambulatoire,
contre 50 % en moyenne dans
le secteur privé et 29 % dans
le public, en 2012. Entre 2010
et 2013, pour l’ablation de la
vésicule biliaire, la proportion
de patients quittant l’hôpital le
jour même est passée de 0,8
à 22 %. La chirurgie ambulatoire apparaît donc désormais
comme une activité, non plus
complémentaire, mais réel­
lement substitutive. Elle ne
se limite plus aux seuls actes
socles, historiquement représentés par la chirurgie de la
cataracte ou du canal carpien.
Certaines interventions plus
lourdes, comme le traitement
des hernies, les arthroscopies
ou les prothèses du genou, les
interventions sur la thyroïde ou
même les tumorectomies pour
cancer du sein, sont désormais
« éligibles » à une prise en
charge en ambulatoire.
Générale de Santé précède
ainsi une tendance lourde
qu’encouragent fortement
les tutelles. En 2017, la part
de la chirurgie ambulatoire
au sein du Groupe devrait
atteindre 60 %.
Quels sont les bénéfices d’une telle évolution pour le patient ?
R. B. : L’ambulatoire est une pratique qui ne répond pas toujours à une attente
des patients. C’est d’abord la conviction du praticien qui emporte leur
adhésion. Mais la prise en charge en ambulatoire et la diminution globale des
durées d’hospitalisation nous incitent à optimiser la qualité de notre pratique
chirurgicale, avec notamment un développement des techniques de cœlioscopie
mini-invasives, une raréfaction des poses de drain et une gestion optimisée
de la douleur. D’où un meilleur confort pour le patient.
Rapport annuel 2013
a
21
Innover
pour une prise
en charge
pertinente
Qualité, gestion des
risques : la sécurité
du patient avant tout
Le premier enjeu de la qualité, c’est la sécurité des
patients. Fort de cette conviction, Générale de Santé
déploie une approche transversale où la gestion
de la qualité et des risques va de pair avec
l’organisation des soins.
Placer la qualité et la sécurité des prises
en charge du patient au cœur de sa
démarche de médicalisation constitue
pour Générale de Santé la clé de l’organisation des soins. Le Groupe s’est ainsi mis
en situation d’articuler enjeux médicaux
stratégiques et enjeux de la certification
de la Haute Autorité de santé (HAS). Ce
souci d’une cohérence d’ensemble se
reflète dans l’organisation du Groupe.
Qualité, gestion des risques et structuration des filières de soins relèvent en effet
d’une seule et même direction médicale
centrale et font l’objet d’un management
intégré sur le terrain.
Certifications HAS sans
recommandation ni réserve
En 2013, 16 établissements Générale de
Santé ont été audités par les experts
visiteurs de la HAS sur la base de son
référentiel V2010. Au 1er janvier 2014,
22 % des établissements du Groupe sont
certifiés sans recommandation ni réserve.
Ces résultats placent le Groupe en seconde
position du secteur privé, juste après les
plus performants des centres de lutte
contre le cancer et en première position
du secteur privé lucratif.
Les établissements Générale de Santé se
préparent désormais à être évalués à l’aune
de la nouvelle version 2014 du référentiel
HAS, qui met l’accent sur l’efficacité et la
22
t
Rapport annuel 2013
Innover
pour une prise
en charge
pertinente
maturité de la démarche Qualité dans la
prise en charge du patient. La HAS s’appuie
ainsi sur la méthode d’audit du « patient
traceur », qui se fonde à la fois sur une
analyse du dossier patient, sur un échange
avec les professionnels qui ont pris en
charge le patient, et sur l’avis de celui-ci.
Qualiscope GDS management
par la qualité
Avec Qualiscope, Générale de Santé s’est
doté mi-2012 d’un référentiel Qualité interne
ambitieux. Qualiscope GDS reprend les
fondamentaux des critères de certification
HAS avec un niveau d’exigence supérieur,
en particulier dans la construction des
parcours et filières de soins, dans le rôle des
instances de pilotage ou encore en matière
de gestion des événements indésirables
graves. Ainsi Qualiscope GDS est-il
conforme au Plan national de sécurité des
patients 2013-2017, édicté par le ministère
de la Santé et la HAS.
Les audits annuels menés par l’équipe de
la direction Qualité et Risques du Groupe
aident les établissements à se préparer aux
visites de certification de la HAS, qui ont
lieu tous les quatre ans, tout en maintenant
une dynamique de progrès entre ces
audits. Cet accompagnement est un
véritable levier pour dynamiser d’autres
démarches du Groupe : projet médical,
mise en œuvre du projet ambulatoire,
synergies entre la MCO et le SSR…
En 2014, Qualiscope GDS fera l’objet d’une
mise à jour pour intégrer les nouvelles
exigences du référentiel HAS V2014.
Le dispositif du développement professionnel continu (DPC), entré en application au
1er janvier 2013, associe la formation
continue des soignants et médecins à
l’évaluation de leur pratique professionnelle
(EPP). Particulièrement dynamique en
matière de formation des équipes soignantes, le Groupe pouvait légitimement
se positionner comme dispensateur de
DPC. C’est pourquoi l’ensemble des établissements du Groupe ont effectué en
2013 une démarche d’enregistrement
auprès de l’Organisme gestionnaire du
DPC (OGDPC). Parallèlement, ils ont
travaillé à la construction de programmes
actuellement soumis à l’approbation des
commissions scientifiques de l’OGDPC.
Un niveau de qualité reconnu
dans les palmarès
Les établissements Générale de Santé
sont régulièrement cités dans les palmarès des magazines, évaluant l’efficacité
de la prise en charge, la qualité des soins
dispensés ou encore le nombre d’interventions pratiquées. Ainsi, en 2013, dans
Le Nouvel Observateur, 20 établis­
sements du Groupe sont classés parmi
les dix premiers sur 80 établissements
publics et privés, dans 68 spécialités. Le
Point cite dix établissements Générale
de Santé parmi les cinq meilleurs référents pour 37 pathologies. Dans le palmarès du Figaro Magazine des hôpitaux
et cliniques d’Île-de-France, le Groupe
remporte enfin les neuf premières places
parmi les 30 spécialités citées.
Trois questions à
SONIA RENAULT,
Gestionnaire Qualité et Risques
Les enquêtes de satisfaction menées auprès
des patients ont évolué en 2013. Pourquoi ?
S. R. : Seule une analyse quantitative des
questionnaires de sortie était possible jusqu’ici.
Nous avons souhaité affiner l’outil en permettant une exploitation des commentaires et des verbatims. L’autre grande
nouveauté est l’introduction d’un score de recommandation à l’entourage.
Enfin, une nouvelle évolution de l’outil permet aux établissements
de se comparer les uns aux autres, ainsi qu’à la moyenne du Groupe.
Pourquoi la satisfaction par rapport aux prestations hôtelières est-elle
désormais approfondie dans les questionnaires ?
S. R. : La satisfaction du patient a toute sa place dans la stratégie actuelle
de développement des prestations hôtelières et de segmentation de l’offre
de chambres individuelles. Nous avons donc affiné les questionnaires,
pour y intégrer de nouveaux critères relatifs à la qualité perçue des services
d’hôtellerie, de restauration et de nettoyage. Les premiers résultats seront
connus en 2014.
En quoi ces enquêtes constituent-elles un outil de pilotage pertinent ?
S. R. : Elles sont de fait très utilisées au sein des établissements. Car
si les audits Qualité et l’évaluation des pratiques professionnelles sont
là pour évaluer en interne la démarche et les protocoles, les enquêtes
de satisfaction s’attachent à la qualité perçue in fine par le patient.
Elles offrent donc un excellent complément, une autre lecture de la
Qualité. En mixant indicateurs internes et mesure de la satisfaction
du patient, les établissements travaillent leur performance globale.
Rapport annuel 2013
a
23
Lumière sur…
aL’un des quatre Instituts
de cancérologie de Générale de Santé
avec Lille, Lyon et Paris.
aL’un des huit CyberKnife installés
en France.
aUne spécialité en oncogénétique,
qui garantit des traitements personnalisés.
Institut
de cancérologie
Marseille-Provence :
une prise en charge oncologique complète
L’établissement est l’un des quatre Instituts de cancérologie du Groupe à offrir une prise en
charge complète et spécialisée en cancérologie. Sur son territoire, l’Institut Marseille-Provence
se distingue par une qualité de prise en charge reconnue, grâce à des équipes efficientes
et un plateau technique particulièrement performant.
L’Institut de cancérologie Marseille-Provence a été
créé en 2012. Il offre une prise en charge pluridisciplinaire à des patients atteints d’un cancer.
Cet établissement se conforme aux cinq engagements du cahier des charges de Générale de
Santé, avec :
a une prise en charge globale et personnalisée,
permettant un accès rapide à tous les modes de
traitement (radiothérapie, chimiothérapie, chirurgies) sur le même site ;
24
t
Rapport annuel 2013
a une
infi rmière coordinatrice, le point d’entrée
unique pour les patients les plus fragiles et leurs
proches vers l’équipe médicale et paramédicale,
à tous les stades de la maladie, et un relais avec
les professionnels de la ville ;
a une assistante en cancérologie qui apporte un
soutien organisationnel à tous les acteurs de la
filière ;
a une prise de rendez-vous centralisée avec tous
les acteurs des soins de support (psychologue,
1 000 séjours en chirurgie
oncologique, dans
diverses spécialités :
a neurologie
a digestif
a urologie
a sein
a thorax
a ORL
8 000 séances de
chimiothérapie
a avec un service de chimio-
thérapie ambulatoire
de 22 places
4 accélérateurs
de radiothérapie:
a le seul établissement privé
de Marseille à intégrer
la radiothérapie
56 800 séances de
radiothérapie à l’Institut
—
UNE NOUVELLE
SPÉCIALITÉ :
L’ONCOGÉNÉTIQUE
infirmière, référent douleur, assistante sociale,
diététicienne, onco-esthéticienne…) ;
a une attachée de recherche clinique qui organise et
met en place les essais cliniques permettant aux
patients d’accéder aux traitements les plus innovants.
Un rayonnement régional
La réputation de sa communauté médicale, la pluralité des modes de prise en charge disponibles
sur site et la qualité du suivi proposés au patient
tout au long de la maladie assurent à l’Institut de
cancérologie un rayonnement régional.
En 2013, l’Institut de cancérologie Marseille-Provence
a fait l’acquisition d’un CyberKnife, un matériel de
radiothérapie stéréotaxique encore très peu diffusé
en France. Cet accélérateur robotisé au bout d’un
bras articulé dans les trois dimensions permet
d’augmenter la dose d’irradiation pour traiter des
lésions fixes ou mobiles, avec une précision inframillimétrique, en préservant les tissus sains et
organes à risque avoisinants. Il intègre un guidage
par imagerie permettant un contrôle du positionnement de la tumeur avant chaque irradiation. Ce
matériel, dont il n’existe qu’un seul autre équivalent, de première génération, en région PACA (à
Nice), sera opérationnel dès la fin 2014 au sein de
l’Institut. Il permettra notamment d’augmenter l’efficacité des traitements des tumeurs cérébrales et
rachidiennes, mais aussi des tumeurs extracrâniennes, pulmonaires ou hépatiques qui, mobiles
ou inopérables, étaient jusqu’ici les plus difficiles
à traiter.
L’Institut de cancérologie
Marseille-Provence
s’est enrichi, en 2012,
de compétences nouvelles
avec l’intégration d’une
oncogénéticienne.
Grâce à cette discipline,
l’établissement répond aux
attentes des professionnels
de la cancérologie et aux
besoins des patients sur
deux points majeurs :
une activité de consultations
pour l’identification et
le suivi de personnes
présentant des prédispositions génétiques au
développement d’un cancer
(génétique familiale) ;
le ciblage des traitements
en fonction de la carte
d’identité de certaines
tumeurs (génétique
somatique).
Rapport annuel 2013
a
25
Lumière sur…
aUn nouveau service ambulatoire
de 1 050 m2 ouvert en janvier 2014.
a43 lits et places, dont 28 boxes
dédiés aux patients relevant
des circuits courts.
aUne prise en charge
qualitative, spécialement pensée
pour l’ambulatoire.
Hôpital privé
de la Loire :
l’ambulatoire
L’Hôpital privé de la Loire rayonne largement sur l’agglomération de Saint-Étienne,
sur son département et jusque dans les territoires auvergnats voisins.
L’établissement a fait de l’ambulatoire un axe majeur de son développement,
et repensé son organisation en conséquence. Cette politique s’est traduite début 2014
par l’ouverture d’un service dédié.
La chirurgie ambulatoire, qui permet au patient de
quitter un établissement de soins au maximum
dans les 12 heures suivant son opération, sans
hébergement de nuit, pour effectuer sa convalescence à domicile, est un mode de prise en charge
en plein essor au sein de Générale de Santé.
L’Hôpital privé de la Loire est représentatif de cette
volonté du Groupe de déployer les moyens nécessaires au développement de la filière ambulatoire,
26
t
Rapport annuel 2013
en ciblant prioritairement les interventions à « circuit
court » en chirurgie ophtalmique (cataracte), ORL
ou vasculaire (varices…), chirurgie digestive (hernie,
vésicule…), orthopédique (arthroscopie, canal carpien…). Mais de nouvelles typologies d’intervention
deviennent éligibles à une prise en charge en ambulatoire. Globalement, la part des actes de chirurgie
pratiqués en ambulatoire au sein de l’établissement
est ainsi passée de 39 % en 2011 à 44,4 % en 2013.
333 lits et places, dont :
a 43 en médecine
a 143 en hospitalisation
complète
a 43 en chirurgie ambulatoire
a 43 en maternité
a 11 dans l’unité kangourou
a 8 en réanimation
52000 patients
accueillis en 2013
17270 séjours en
hospitalisation complète
14224 séjours
ambulatoires en 2013
1779 accouchements
21200 passages
aux urgences
1630 séances
de chimiothérapie
Un espace dédié
et une organisation repensée
En janvier 2014, les activités ambulatoires ont été
installées dans un espace dédié, disposant
d’une capacité de 43 lits et places, parmi lesquels
28 places en boxes pour les patients relevant des
circuits courts et 15 chambres individuelles. Cet
espace comporte également un « salon de collation », équipé d’un buffet en libre-service et de
jouets pour enfants, sas de transition vers le retour
à domicile placé sous la surveillance permanente
d’une infirmière. Le transfert de la salle de réveil au
« lit actif » sous surveillance accrue, puis le passage à l’espace d’attente, et enfin la sortie du service sont désormais fonction non plus d’un délai
horaire prédéfini, mais d’un score fonctionnel établi par l’anesthésiste et évalué en continu.
Une procédure qui garantit une sortie sécurisée du
patient. Parallèlement à cette refonte des schémas
cliniques, l’accent est mis sur l’optimisation et
l’harmonisation de l’information donnée par les
praticiens aux patients, en pré et postopératoire.
Un service efficient
Cette nouvelle organisation s’avère particulièrement
efficiente. Depuis l’ouverture, le taux de rotation
des places est ainsi passé de 1,1 à 1,5, le taux
cible fixé par l’ARS Rhône-Alpes à terme étant de 1,7.
Les questionnaires systématiquement soumis aux
patients montrent un taux de satisfaction supérieur
à 96 %. La surveillance non médicalisée, moins
anxiogène, et les services de type hôtelier proposés
durant cette attente s’avèrent particulièrement
appréciés.
—
CERTIFIÉ HAS SANS
RECOMMANDATION
NI RÉSERVE
L’Hôpital privé de la Loire
a obtenu en mars 2014
sa certification par la Haute
Autorité de santé, sans suivi ni
recommandation. Seuls 16 %
des établissements de santé
en France possèdent ce
niveau de certification*.
Le management par la Qualité
et la Sécurité des soins,
condition sine qua non du
développement de l’ambulatoire, figure parmi les points
forts de l’établissement.
* Source : Haute Autorité de santé – 2012.
Rapport annuel 2013
a
27
Emmanuel Dechirot,
Directeur du pôle Lille Métropole
et de l’Hôpital privé La Louvière
L’Hôpital privé La Louvière a toujours eu un esprit pionnier.
En 1999, nous avons été l’un des tout premiers établissements
à obtenir la certification de la Haute Autorité de santé.
Nous sommes également le premier établissement du Groupe
à nous être équipés d’un robot chirurgical.
Il nous a donc semblé naturel d’être en première ligne pour
développer auprès de nos patients la nouvelle offre SOLO de
28
t
Rapport annuel 2013
chambres individuelles « service compris ». Dans le territoire de
santé très concurrentiel qui est le nôtre, ce nouvel axe stratégique
permet de nous différencier. Le déploiement de SOLO a procédé
d’une conviction forgée au sein de l’équipe de direction. Il a été
compris par nos praticiens, qui manifestaient des attentes au
regard de notre offre hôtelière. Notre conviction commune est que
l’esprit de service contribue pleinement au « prendre soin », donc
à la qualité de la prise en charge du patient. Le projet SOLO est
également l’opportunité d’améliorer nos marges et de nous doter
ainsi de capacités d’investissement pour améliorer notre offre
hôtelière dans un bâtiment qui a plus de 40 ans. C’est là un
cercle vertueux qui donne tout son sens à notre mobilisation.
Les premiers résultats sont assez encourageants.
u
Innover
pour créer
de la
préférence
Dalila Kherri,
Directrice des Soins
à l’Hôpital privé La Louvière
SOLO répond clairement à une demande de nos patients.
La qualité de la prestation de services, notamment hôtelière,
vient immédiatement après la réputation de l’établissement et
du praticien dans leurs critères de choix pour un séjour hospitalier.
Il existe une représentation de ce que doit être le niveau de la
prestation privée, et cette attente ne doit pas être déçue. C’est
donc en replaçant le patient au centre du projet que nous avons
accompagné les soignants dans la « prise en main » de la nouvelle
offre. L’ensemble des équipes d’admission, de préadmission et
de soins ont été formées à l’offre et à sa valorisation auprès
des patients. Soit 170 personnes en quelques semaines. Plus
inter­rogatives au départ, les équipes soignantes ont rapidement
pu cerner combien le service fait désormais partie de la globalité
de la prise en charge. Et qu’il en va aussi de l’avenir de l’établis­
sement et de sa capacité à rénover son offre hôtelière. Le déploiement de la gamme SOLO, qui est segmentée en plusieurs
niveaux de service au choix, nécessite une attention de tous les
instants et quelques petits ajustements dans notre organisation
quotidienne. Il s’agit de nous assurer que chaque patient reçoit
bien, à chaque instant, le service qu’il est en droit d’attendre.
Rapport annuel 2013
a
29
Innover
pour créer
de la préférence
Entretien avec
FILIPPO MONTELEONE,
Directeur général délégué
de Générale de Santé
« C’est l’hôpital
qui doit s’adapter
au patient et non
l’inverse. »
Quel sens donnez-vous au développement d’une
culture de service au sein de Générale de Santé ?
FILIPPO MONTELEONE : Le soin est aussi un métier de
service. L’objectif premier de nos patients est naturellement d’être bien soignés. C’est pourquoi nous nous
sommes attachés, ces dernières années, à construire les
meilleurs plateaux techniques et à attirer les meilleurs
praticiens. Mais de plus en plus, la qualité de l’expérience
du patient devient un levier essentiel dans le choix et la
recommandation d’un établissement hospitalier. En termes
de relation aux équipes, de délai d’attente, d’information
du patient, de gestion de la douleur, c’est désormais
l’hôpital qui doit s’adapter au patient et non l’inverse.
directement. La qualité d’un hôpital est de plus en plus souvent
évaluée par les patients à l’aune de l’accueil reçu aux urgences,
ces dernières étant une porte d’entrée au système de soins.
Quant à la maternité, c’est le seul service hospitalier auquel
on accède sans être malade et la qualité du service rendu en
amont et en aval de l’accouchement est dès lors décisive.
De manière transversale, nous travaillons également sur la
question de la digitalisation de la relation avec le patient.
Cette question a fortement émergé dans de nombreux
métiers de service et s’inscrit nécessairement au cœur des
métiers de la santé.
Le soutien aux praticiens dans leurs activités
de recherche clinique est une priorité.
Quelles sont vos ambitions dans ce domaine ?
F.  M. : On soigne mieux là où se pratiquent l’enseignement et
Sur quelle typologie de services entendez-vous
construire la « différence » du Groupe ?
F.  M. : Nous nous sommes d’abord attelés à une spécifi-
cité classique de l’hôpital privé, à savoir les services
hôteliers. Nous avons créé, avec SOLO, une gamme de
chambres individuelles à la fois simplifiée et enrichie
en termes de niveau de services. 2013 a été une année
de test ; 2014 sera celle du déploiement.
Nous travaillons également à optimiser l’accompagnement
de nos patients dans nos services d’urgences et nos maternités, qui sont deux services auxquels le patient accède
30
t
Rapport annuel 2013
la recherche. La recherche est donc indiscutablement un
vecteur d’excellence pour le patient. Proposer un cadre
facilitateur pour soutenir les initiatives de recherche de nos
praticiens, mettre à leur disposition des personnels spécialisés, accompagner leurs investigations et leurs publications
scientifiques, c’est favoriser une amélioration continue de la
prise en charge de nos patients. Nous sommes, dans le secteur
privé, les premiers à nous engager résolument sur cette voie
avec une action structurée. Cette recherche doit se traduire,
pour nos patients, par un accès privilégié aux meilleures
innovations thérapeutiques et diagnostiques, avec un impact
direct sur l’organisation des parcours de soins.
Innover
pour créer
de la préférence
La différenciation
également
par les services
Traditionnellement axée sur le soin, l’offre Générale
de Santé se centre toujours plus sur le patient.
Une évolution qui s’illustre par de nouvelles
organisations innovantes et créatrices de valeur.
Le monde hospitalier repose sur un socle
médical incontournable : il s’agit de garantir
aux patients qu’ils seront bien soignés. Mais
satisfaire à cette exigence ne suffit plus. Les
patients agissent aussi en consommateurs
avertis, avec des attentes à satisfaire.
Des patients de plus
en plus exigeants
Consommateur de services dans sa vie
quotidienne, le patient-client s’attend à
rencontrer un niveau de prestations analogue chez un acteur de soins et témoigne
d’autant moins d’indulgence à l’égard du
secteur privé qu’il l’associe à une prestation plus « premium ». Ce qui compte
désormais, pour le consommateur, c’est
une expérience globale, principalement
influencée par la qualité de relation avec
le personnel de l’établissement, et par le
niveau de confort et de services proposés.
L’excellence dans la prestation de soins
doit désormais se doubler d’une excellence dans la prestation de services, ce
qui suppose de nouveaux réflexes pour
les personnels hospitaliers.
Une nouvelle gamme
de chambres particulières
Créer de la valeur ajoutée pour le patient,
être un relais de croissance pour l’entreprise dans un contexte de resserrement
des tarifs de soins hospitaliers, et renforcer la culture de service dans le Groupe,
telle est la triple ambition du programme
SOLO de chambres particulières, déployé
courant 2013.
Véritable levier de développement de la
culture du service dans l’entreprise, le
déploiement de la gamme de services SOLO
s’accompagne d’un vaste plan de formation.
Il s’agit en particulier d’accompagner les
équipes des services d’admission et les
personnels soignants dans la valorisation
de l’offre et dans l’attention portée à la
qualité des prestations perçue par le patient
lors de son séjour dans l’établissement. Près
de 700 collaborateurs, issus de cinq
Un début
prometteur
pour SOLO
La nouvelle offre « packagée »
de chambres individuelles
comporte trois niveaux de
prestations gradués (SOLO,
SOLO Plus, SOLO Confort),
au choix du patient en
fonction de ses attentes et de
sa couverture complémentaire
santé. L’offre a été testée
dès avril 2013 à l’Hôpital privé
de la Seine-Saint-Denis. Quatre
autres établissements, aux
configurations très variées,
se sont portés volontaires
pour expérimenter l’offre SOLO :
l’HP La Louvière à Lille,
l’HP Pays de Savoie, l’HP
d’Antony et la Clinique
Geoffroy-Saint-Hilaire à Paris.
En quelques mois, la nouvelle
offre a démontré sa capacité à
générer un mouvement positif
permettant une amélioration
des revenus hôteliers.
Forte de ce succès initial, l’offre
est déployée dans le Groupe à
raison de 22 établissements en
2014, et 24 de plus en 2015.
Rapport annuel 2013
a
31
Innover
pour créer
de la préférence
établissements pilotes, ont ainsi été formés
à la posture de ventes et de services en
2013. Ils seront suivis, courant 2014, par
près de 5 000 salariés supplémentaires.
SOLO est également le catalyseur d’un
programme de rénovation de chambres
individuelles. Pour une meilleure adéquation entre la qualité de services proposés et
le niveau de l’hôtellerie, un programme de
réfection d’environ 300 chambres par an
est déployé à compter de 2014, avec une
priorité donnée aux maternités. Un
standard modélisé de design et de décoration est à l’étude, loin de la froideur des
codes hospitaliers classiques.
Restauration : une prestation
unifiée et médicalisée
Jusqu’en 2013, la prestation de restauration
était organisée et structurée de manière très
hétérogène d’un établissement à l’autre
dans le Groupe. Afin d’homogénéiser cette
prestation alimentaire, Générale de Santé
et son partenaire Elior ont entamé fin 2010
un important travail de fond avec le
concours de deux établissements pilotes*,
pour évaluer l’existant et définir les
contours d’une offre socle médicalisée,
répondant aux besoins et souhaits des
patients. 64 000 enquêtes de satisfaction
ont ainsi été réalisées auprès des patients
et plus de 1 000 retours de plateaux-repas
ont été analysés. Un groupe de travail
pluridisciplinaire dédié s’est attelé à la
définition du processus de fabrication,
les plats préparés et livrés par Elior devant
être assemblés et remontés en température
sur site.
La nouvelle gamme de restauration qui
résulte de ce vaste chantier a été lancée en
janvier 2013. Elle comporte une offre socle,
des menus sur prescriptions médicales
conçus avec l’aide de diététiciens et, au total,
plus de 17 catégories optionnelles de repas
32
t
Rapport annuel 2013
au choix, en fonction de la pathologie, de
la durée de séjour et de l’âge du patient.
Repas mixés, sans sel, menus enrichis
pour les patients dénutris ou adaptés aux
patients sous chimiothérapie, offres
plaisir en maternité ou en chambres
SOLO, collations dédiées à la chirurgie
ambulatoire : en fonction de leurs spécialités, les établissements font désormais
leur « marché » au sein d’une gamme
complète, qui prend également en compte
des spécificités confessionnelles.
Fin 2013, la totalité des 56 établissements
du Groupe ayant une restauration externalisée avaient adopté l’offre médicalisée
Elior.
Vers des patientsambassadeurs ?
La rénovation et l’enrichissement des offres
hôtelières au sein de Générale de Santé
créent une nouvelle promesse, qui conduit
naturellement à augmenter le niveau
d’exigence des patients-clients du Groupe.
D’où l’importance, toujours plus aiguë,
d’adapter des questionnaires de satisfaction de fin de séjour. C’est chose faite avec
la mise en place d’un Score-client GDS,
indicateur de type Net Promoter Score**
basé sur la recommandation. La recommandation à l’entourage apparaît en effet,
dans les industries de services de tous
types, comme le critère explicatif principal
de la satisfaction réelle du client. Générale
de Santé entend faire de l’analyse des points
de vue exprimés par les patients, ambassadeurs ou détracteurs, un outil de pilotage
pour ses équipes et un levier d’amélioration
du service par les équipes sur le terrain.
* L’Hôpital privé d’Antony et l’Hôpital privé
de Parly II-Le Chesnay.
** Méthodologie développée par le cabinet conseil
Bain & Company, en collaboration avec l’université de Harvard.
Innover
pour créer
de la préférence
Un bouquet
de services
aux mamans
C’est un projet qui pourrait
contribuer à enrayer le déclin
mécanique de la fréquentation
des maternités, lié à la baisse
du nombre de naissances.
Générale de Santé réfléchit
pour 2014 au lancement d’un
corpus de services et de choix
offerts à la jeune maman, en
amont et en aval de l’accouchement : élaboration d’un
projet de naissance person­
nalisé, services digitaux pour
l’échange d’informations,
divers services accompagnant
la jeune maman avant, pendant
et après la naissance.
Le Groupe travaille également
à renforcer son attractivité
auprès des patientes étrangères (ou Françaises résidant
à l’étranger) avec une offre
tarifaire forfaitaire packagée...
Rapport annuel 2013
a
33
Innover
pour créer
de la préférence
Recherche clinique :
favoriser l’émergence
d’innovations médicales
La direction Innovation et Recherche clinique
de Générale de Santé favorise l’émergence de nouvelles
stratégies thérapeutiques et diagnostiques au service
des patients. Une action qui s’inscrit au cœur
de la stratégie du Groupe.
Depuis 2011, la direction Innovation et
Recherche clinique (DIRC) coordonne à
l’échelle nationale le pilotage d’études
cliniques au sein des établissements, afin
de faire progresser les techniques médicales et les soins délivrés aux patients.
34
t
Rapport annuel 2013
Cette démarche s’inscrit dans la volonté
du Groupe de mobiliser des centaines
d’investigateurs spécialisés dans une
dizaine de champs thérapeutiques. Il s’agit
d’apporter aux praticiens le soutien
méthodologique et l’aide organisation-
nelle dans le montage des projets d’étude.
La DIRC déploie une politique de soutien
aux publications scientifiques et développe des partenariats scientifiques avec
des promoteurs académiques, institutionnels et industriels. Elle veille aussi à
l’application de la réglementation relative
aux recherches biomédicales.
Détecter de manière précoce
les innovations
En orientant ses axes de recherche sur la
médico-économie, le dispositif médical,
et l’optimisation des parcours de soins,
Générale de Santé se place sur un segment
où les besoins existent, où les attentes sont
grandes, mais où les ressources font trop
souvent défaut. Les disciplines les plus
impliquées sont la cardiologie, l’oncologie, l’orthopédie, et l’urologie-néphrologie. Ces axes de recherche permettent à
Générale de Santé de détecter de manière
précoce l’arrivée d’innovations biomé­
dicales et de les analyser en termes de
performance technique, d’efficacité et de
sécurité clinique, de conséquences éco­
nomiques, éthiques et organisationnelles.
Soutenir les publications
scientifiques
La publication scientifique reste le principal vecteur de diffusion de la connaissance. Elle est essentielle pour évaluer les
résultats de l’activité de recherche clinique. C’est pourquoi la DIRC aide les
médecins investigateurs à publier dans
les revues les plus influentes de leur
spécialité. Pour l’année 2013, on dénombre
165 publications scientifiques réalisées au
sein du Groupe, dont 54 % dans les revues
internationales les plus prestigieuses. Ces
publications renforcent l’attractivité de
Générale de Santé auprès des jeunes
investigateurs et contribuent au rayonnement international des équipes. En 2013,
le Groupe a accueilli 46 chercheurs
postdoctorants venus du monde entier
(Fellows) afin de conduire leurs recherches
au sein de Générale de Santé.
Réalisations
A 266 praticiens investigateurs
et une équipe de 30 personnes
dédiée au déploiement d’essais
cliniques
A 240 essais actifs sur 35 centres
investigateurs dans 27 villes en
France
A 3 300 patients suivis et 1 600 nouvelles inclusions de patients dans
les essais en 2013
A 638 publications scientifiques
publiées par 151 praticiens auteurs
entre 2010 et 2013, dont 43 % dans
des revues de rang A et B
Trois questions au
DR THIERRY DUBERT,
Chirurgien du membre supérieur à l’Hôpital privé Paul
d’Égine, spécialiste de la main et médecin investigateur
Sur quel projet de recherche travaillez-vous
actuellement ?
T. D. : Le projet sur lequel je travaille est mené
au sein d’un groupement de coopération
sanitaire dédié aux urgences de la main, un réseau de soins francilien que
je préside. Il consiste à étudier l’impact de la relation développée entre le
patient et le chirurgien sur le délai de retour au travail après un accident
grave de la main. C’est un sujet bien documenté dans les pays anglo-saxons
et d’Europe du Nord, mais très peu investigué en France. Une cohorte de
200 patients issus des centres d’urgences spécialisés d’Île-de-France est
suivie durant un an.
Quelle aide avez-vous reçu du Groupe ?
T. D. : Notre recherche est d’autant plus passionnante et complexe à mettre
en œuvre qu’elle associe autour de Générale de Santé des partenaires tels
que Malakoff Médéric, ACMS et l’ESSEC. Je mesure les efforts importants
investis par le Groupe sur cet ambitieux projet, tant au niveau du soutien
financier que de l’accompagnement organisationnel, réglementaire et
statistique.
Quel impact l’activité de recherche a-t-elle sur la pratique médicale ?
T. D. : La recherche n’est pas du seul ressort des universitaires et des CHU.
Elle permet de mieux connaître les standards internationaux, de se confronter à l’état de l’art et concourt de ce fait à optimiser la qualité des pratiques
médicales et chirurgicales. Notre recherche permettra de définir des clés
de comportement pour réduire le préjudice social associé à un geste
chirurgical : par exemple, planifier à l’avance une date de reprise du travail,
éviter les conflits entre professionnels de santé autour du patient, encourager les patients à garder contact avec leur milieu professionnel…
sont autant d’attitudes simples probablement très efficaces.
Rapport annuel 2013
a
35
Lumière sur…
aUne vocation pluridisciplinaire
et des pôles de spécialités forts.
aUne attention historiquement
portée à la qualité des prestations
hôtelières.
aUne appropriation réussie
de l’offre de chambres particulières
SOLO et de restauration médicalisée
en partenariat avec Elior.
Clinique GeoffroySaint-Hilaire :
un standard médicalisé de restauration
Dans le contexte fortement concurrentiel de Paris intra-muros, l’établissement a pris le parti
de l’hyperspécialisation et développé des spécialités fortes. Historiquement attentif à offrir
à sa patientèle une prestation hôtelière et alimentaire de qualité, la Clinique s’est emparée
avec succès des offres packagées par le Groupe.
À l’heure où les comportements consuméristes
prévalent dans tous les secteurs d’activité, le patient
d’hier est devenu, pour la Clinique Geoffroy-SaintHilaire, également un client. Les questionnaires de
satisfaction de fin d’hospitalisation le démontrent,
qui placent la qualité de l’alimentation et le confort
de la chambre immédiatement après la qualité de
relation au praticien dans les motifs de satisfaction
ou d’insatisfaction – avant même la qualité de l’acte
médical pratiqué. Le patient, qui est aussi un client,
ne se considère plus seulement dans un lien de
36
t
Rapport annuel 2013
dépendance à l’hôpital : il souhaite être acteur du
choix de sa prise en charge. Aussi, si l’établissement
met l’accent sur une prise en charge qualitative dans
ses spécialités d’excellence, il revendique également
un haut niveau général de prestations annexes.
L’hôtellerie segmentée :
un héritage revisité
Depuis sa création dans les années 1960, la Clinique
dispose d’une gamme de chambres particulières, avec un segment « Prestige » et une cotation
115 lits
45 postes
d’ambulatoire
Unique établissement
privé de Paris autorisé
en réanimation,
avec 8 lits
23000 patients
a 70 % des actes en
ambulatoire, en particulier
en ophtalmologie et
chirurgie digestive,
bariatrique et vasculaire
a 60 % de clientèle
de proximité, 25 % issue
de la petite couronne,
2 % d’étrangers
—
LE CHOIX
D’UNE FORTE
SPÉCIALISATION
hôtelière et alimentaire adaptée. Ce choix est
notamment dicté par les typologies de clientèle de
cet établissement du 5e arrondissement de Paris,
avec 40 % de catégories CSP+ (mais également
7 % de patients sous CMU ou AME).
Pour l’établissement, la segmentation de SOLO
donne de la lisibilité à l’offre : le client a désormais une parfaite visibilité sur ce qu’il va
consommer. Après quelques mois d’expérimentation de la nouvelle offre et en dépit de la proportion élevée d’interventions effectuées en
ambulatoire au sein de la Clinique, les résultats
sont au rendez-vous : + 15 % sur le premier
bimestre 2014 en chiffre d’affaires lié aux
chambres particulières.
Une offre de restauration
pour aller mieux
En 2013, la Clinique Geoffroy-Saint-Hilaire, qui
fonctionnait jusqu’ici avec un service de restauration intégré, s’est ralliée au contrat négocié par le
Groupe avec son partenaire Elior et a fait sienne
l’offre de restauration médicalisée. Les repas sont
donc désormais livrés et réchauffés au sein de
l’établissement. La gamme d’offres adaptée par
spécialités de prescription – médico-chirurgicale,
cancérologie ou maternité – répond particulièrement bien à la forte spécialisation de l’établissement. Les collations « Réconfort » et « Énergie »
sont une marque d’attention appréciée des patients
traités en ambulatoire.
La Clinique GeoffroySaint-Hilaire s’est dotée
de pôles d’excellence,
ce qui lui confère visibilité
et attractivité. L’établissement est ainsi leader français
en chirurgie bariatrique,
avec un millier d’interventions
par an. Il est l’un des tout
premiers centres nationaux
d’intervention sur la rétine.
En orthopédie, son projet
médical a été centré
sur la chirurgie du pied
et du rachis.
Rapport annuel 2013
a
37
Lumière sur…
aLa réponse optimale
(et exclusive) à la rééducation
du sportif.
aUn rayonnement national,
voire international.
aUn plateau technique
ultra-innovant.
CERS Capbreton :
Rééducation des sportifs
Le CERS est le seul établissement français conventionné de rééducation fonctionnelle
exclusivement dédié aux sportifs. Il offre une prise en charge globale et un équipement
de pointe, qui aide les sportifs de haut niveau à recouvrer leurs potentialités et leur niveau
sportif après une intervention chirurgicale ou un traumatisme.
L’accès aux soins dispensés par le CERS (Centre
européen de rééducation du sportif) est, par convention avec l’assurance maladie, réservé aux sportifs
de haut niveau : sportifs ayant participé à une compétition de niveau régional dans les douze mois
précédents, enseignants d’EPS et entraîneurs de
structure Élite, professionnels de la filière sportive,
inscrits en Sports Études.
Le CERS offre une prise en charge globale à ses
patients, avec un objectif précis : leur permettre de
38
t
Rapport annuel 2013
suivre un entraînement sans difficulté à l’issue de
leur séjour. Loin de se limiter au membre lésé, le
travail de rééducation porte sur la condition globale
du patient, avec un programme personnalisé intégrant au minimum six heures quotidiennes de rééducation en rapport avec le sport pratiqué, de
balnéothérapie et de préparation physique. Les
patients admis au CERS y effectuent en général
trois séjours successifs : en rééducation, renforcement et réathlétisation.
22200 patients par an,
âgés de 23 ans en moyenne
24 jours de durée
moyenne de séjour
120 lits en hospitalisation
complète
10 places en
hôpital de jour
10 places au sein de
la structure Cap Sport,
a hors conventionnement
assurance maladie
1 équipe dédiée
à une prise en charge
globale, avec :
a 4 médecins rééducateurs
a20 kinésithérapeutes
spécialisés
a 20 préparateurs physiques
—
UNE PATIENTÈLE
ÉLARGIE
Une vocation nationale
59 % des patients accueillis au CERS viennent du
sud-ouest de la France, avec une dominante de rugbymen et footballeurs. Cependant, le recrutement
de l’établissement est national, voire international
(5 % d’internationaux).
En 2013, le CERS a ainsi accueilli le snowboarder
Paul-Henri de Le Rue, 4e aux JO de Sotchi, quelques
mois après un traumatisme crânien. Ou encore
Charles Pagès, revenu au plus haut niveau en
freestyle motocross après un grave accident.
Un équipement avant-gardiste
Le CERS a toujours été soucieux d’offrir à ses
patients le meilleur de la technologie au service de
leur retour rapide sur le terrain. Historiquement, le
Centre a ainsi été le premier établissement français
à travailler en isocinétisme, avec des appareils
destinés à entraîner le patient à un mouvement
déterminé à vitesse constante, et à évaluer ainsi ses
capacités musculaires. De même, le CERS a expérimenté à titre exclusif la cryothérapie, avec une
chambre froide à – 110° favorisant la récupération
accélérée, un équipement dont l’INSEP (Institut
national du Sport et de l’Éducation physique)
s’est depuis équipé.
Enfin, le CERS a introduit en France l’Alter G,
une technologie élaborée par la NASA qui permet
d’alléger jusqu’à 80 % du poids les membres inférieurs, donc de reprendre rapidement la marche,
même lorsque la cicatrisation en cours empêche
le travail en piscine.
Le CERS se mobilise
pour ouvrir l’accès
à ses soins à un nombre
croissant de sportifs.
Par convention avec les
SDIS* de Paris et Marseille,
les pompiers professionnels
ont désormais accès
à son offre Cap Sport.
Une convention similaire
a été signée avec la
fédération des jockeys,
qui compte 600 professionnels en France.
La possibilité d’accueillir
les danseurs de l’Opéra
de Paris, qui ne sont pas
encore reconnus comme
sportifs de haut niveau,
est à l’étude avec
le ministère de la Culture.
* Service départemental d’incendie
et de secours.
Rapport annuel 2013
a
39
Patrick Mignot,
Directeur du pôle Lyon
et de l’Hôpital privé Jean Mermoz
à Lyon
Depuis 2009, un travail d’animation autour des valeurs de Générale
de Santé a été porté au sein de l’établissement par un comité de
pilotage interne. Nous avons ainsi effectué un travail de sensibilisation à la bientraitance en référence au principe d’attention
à la personne. Aujourd’hui, nous souhaitons aller plus loin sur ce
thème, en nous centrant sur nos salariés. Il s’agit de les accompagner dans l’évolution de leurs missions, en lançant un plan d’action
« Santé et Qualité de vie au travail », auquel est associé le CHSCT*
40
t
Rapport annuel 2013
de l’établissement, très actif. La refonte de notre document
unique a permis d’identifier nos principales causes d’absentéisme
et de cibler nos axes d’amélioration, autour des lombalgies, des
troubles musculo-squelettiques et du stress. Nous organisons
une journée « Vis ma vie » de découverte croisée des métiers,
centrée sur les risques professionnels. Au-delà, nous jetons
les bases d’une véritable politique structurée, avec une refonte
des parcours et outils d’intégration, la mise en place d’entretiens
de retour d’absence, la systématisation des entretiens annuels
d’évaluation et un plan de prévention des risques au travail,
axé sur la formation professionnelle et l’organisation de séances
de prévention des pathologies liées à nos métiers.
* Comité d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail
u
Innover
pour une
empreinte
responsable
Damien Villard,
Directeur des Ressources humaines
Générale de Santé pour la zone
Bourgogne/Rhône-Alpes/PACA
Au cours de l’année 2013, un audit externe a été mené dans
trois établissements pilotes de la zone – les hôpitaux privés Jean
Mermoz à Lyon, de la Loire à Saint-Étienne et Drôme Ardèche
à Valence – pour un point complet de leur situation au regard
des risques professionnels. Cette analyse a notamment montré
la nécessité d’inscrire les actions ponctuelles existantes dans
une démarche structurée, durable et coordonnée. Nous tenions
là le socle d’un plan d’action « Santé et Qualité de vie au travail »,
actuellement déployé dans chacun des trois sites, et qui mêle
actions de formation, de communication, d’accompagnement
managérial et de traçabilité des événements. La démarche a
été initiée sur la base d’une analyse fine des risques physiques
et psychologiques associés à chaque poste de travail, en vue
d’une refonte complète du Document unique. Ce dispositif
arrive à point nommé. Nous sommes naturellement centrés
au premier chef sur la santé et la sécurité de nos patients.
Mais nos équipes soignantes ont aujourd’hui besoin d’être
accompagnées pour faire face aux conséquences de nos
nouvelles problématiques de réduction des durées moyennes
de séjour, de développement de la prise en charge ambulatoire
ou encore de vieillissement des patients.
Rapport annuel 2013
a
41
Innover
pour une empreinte
responsable
Une politique
sociale engagée
Soucieuse de prendre soin de ses patients, Générale de Santé
se veut également attentive au bien-être de ses collaborateurs
dans leur travail.
En cohérence avec sa vocation au service
de la santé publique, Générale de Santé
s’attache à offrir à ses salariés une politique sociale dynamique et des conditions
de travail favorables. Il en va également
de l’attractivité du Groupe et de sa capacité
de fidélisation sur un marché de l’emploi
soignant globalement tendu.
Favoriser la coopération
intergénérationnelle
Dès 2009, la signature d’un accord d’entreprise en faveur de l’emploi des seniors
a permis de sécuriser leur travail et de
42
t
Rapport annuel 2013
développer les compétences des quelque
7 000 salariés de plus de 45 ans que compte
le Groupe. Au dispositif légal de l’entretien
de seconde partie de carrière s’ajoute, pour
les salariés seniors de Générale de Santé,
un engagement à un accès privilégié à la
formation et à la validation des acquis de
l’expérience (VAE). Un accompagnement
à la transition entre fin de vie professionnelle et retraite est également proposé
sous la forme de bilans, temps partiels
aidés et réunions d’information retraite.
Début 2014, un accord de Gestion prévisionnelle de l’emploi et des carrières
(GPEC) intégrant les dispositifs intergénérationnels a été conclu. Prenant acte
de la cohabitation de trois générations de
salariés au sein des établissements
Générale de Santé, il fait de la transmission
des savoirs un enjeu majeur. Les jeunes
collaborateurs intégrant l’entreprise
bénéficient ainsi d’un dispositif d’accompagnement et d’intégration, avec un référent pour tout nouvel embauché et un
entretien de suivi systématisé. En 2013,
30 % des recrutements effectués en CDI
ont concerné des jeunes de 26 ans ou plus.
Le Groupe accueille par ailleurs 130 jeunes
en alternance chaque année, ainsi que plus
de 9 000 stagiaires.
Accompagner les personnels
dans l’évolution de leurs métiers
La formation représente un investis­sement
stratégique auquel Générale de Santé
consacre près de 13 millions d’euros, soit
près de deux fois le montant de son obligation légale.
Soucieux d’adapter les compétences de ses
collaborateurs aux progrès rapides des
techniques médicales et paramédicales,
pour une prise en charge de qualité du
patient, le Groupe fait ainsi de la formation
des personnels soignants une priorité.
Au-delà du socle technique lié à la qualité
et à la sécurité des soins, la politique de
formation accompagne l’évolution rapide
des métiers hospitaliers. Ainsi en 2013, des
programmes de formation ont été construits
autour de la prise en charge ambulatoire et
de la culture du service dans la relation
soignant-patient.
Générale de Santé favorise le développement de cursus de professionnalisation
diplômants et certifiants pour ses collaborateurs en proposant des parcours de
formation collectifs et individuels. En
2013, par exemple, une centaine de contrats
de professionnalisation ou d’apprentissage
ont permis à des agents du service hospitalier d’évoluer vers le métier d’aide-soignante
ou à des aides-­soignantes de se former à
la profession d’infirmière.
Le Groupe s’efforce de développer une
culture managériale commune en formant
l’encadrement de proximité aux fondamentaux du management. Cet objectif passe
par la mise en œuvre d’un parcours de
professionnalisation certifiant, créé sur
mesure pour Générale de Santé par l’école
Novancia de la Chambre de commerce et
d’industrie de Paris. En 2013, 63 cadres
intermédiaires soignants et non soignants
ont suivi ce parcours de formation d’une
durée de seize jours.
Parallèlement, après une consultation de
managers représentatifs sur les points
forts et les axes de progrès du management
au sein du Groupe, un référentiel baptisé
« Olympe », défini fin 2012, a établi un
horizon commun pour développer la
Trois questions à
LATIFA ZEMMOURI,
Directrice de la Formation et de l’Innovation sociale
Pourquoi peut-on qualifier d’innovante la
politique sociale de Générale de Santé ?
L.  Z. : Elle l’est à plusieurs titres. Nous sommes
probablement l’une des entreprises les plus
engagées dans une meilleure conciliation entre
vie professionnelle et vie personnelle. Pour notre personnel, à 80 % féminin,
cela se traduit notamment par un programme de crèches d’entreprise sans
équivalent dans le secteur. De même, notre engagement en faveur du
recrutement et de l’emploi de personnes handicapées est particulièrement
fort et efficient.
En quoi constitue-t-elle un élément de différenciation ?
L.  Z. : Les métiers d’infirmier, de sage-femme, de kinésithérapeute
ou encore de manipulateur radio sont en proie à une relative pénurie
de compétences.
Dans un tel contexte, la mise en œuvre d’une politique de ressources
humaines avantageuse et l’accent mis sur la formation constituent
d’incontestables atouts.
Comment cet engagement sert-il les enjeux stratégiques de l’entreprise ?
L.  Z. : Notre vision stratégique MAP 2015 requiert une cohérence globale
dans le management du Groupe à tous les échelons. C’est pourquoi,
en 2013, nous avons construit, nourri et partagé avec les 420 membres
de l’encadrement supérieur des établissements un référentiel managérial
baptisé « Olympe ». Il formalise un langage commun autour des cinq rôles
clés du manager Générale de Santé : porter la vision, piloter la performance,
conduire le changement, attirer et développer les talents, et encourager
les transversalités.
Rapport annuel 2013
a
43
Innover
pour une empreinte
responsable
performance collective dans l’entreprise.
Les 11 séminaires organisés en 2013 ont
permis aux 420 cadres du top management
au sein des établissements et du siège de
s’approprier ce nouveau référentiel, de
travailler à la dimension comportementale
de leurs pratiques de management et de
partager avec les membres du Comité exécutif du Groupe la stratégie de l’entreprise.
Concilier vie personnelle
et vie professionnelle
Depuis 2008, Générale de Santé déploie
un programme de crèches qui répond à
la problématique de personnels dont les
amplitudes horaires de travail ne permettent pas le recours aux modes de garde
proposés par les collectivités territoriales.
Le principe de ce programme est d’offrir
aux collaborateurs une sécurité par
rapport à la garde de leur enfant. En
partenariat avec des professionnels de
l’accueil du jeune enfant, diverses modalités de garde sont représentées : microcrèches Générale de Santé, crèches d’entreprise partagées, réservation de berceaux
44
t
Rapport annuel 2013
dans des réseaux de crèches existants.
Fin 2013, 17 crèches « maison » accueillaient plus de 300 enfants de salariés du
Groupe. Au cours de l’année, l’offre a été
élargie à trois nouveaux établissements à
Aulnay-sous-Bois, Arras et Annecy, ainsi
qu’aux praticiens libéraux du Groupe. Par
ailleurs, une nouvelle démarche baptisée
« Solu Crèche » a été initiée pour un
accueil d’urgence à proximité du lieu de
travail ou du domicile, en partenariat avec
un réseau national de 36 crèches.
Agir en faveur de l’emploi
de personnes handicapées
Depuis 2008, Générale de Santé a fait de
l’engagement en matière d’emploi de personnes handicapées un axe de développement fort de sa politique de ressources
humaines. L’entreprise entend ainsi assumer
pleinement la responsabilité sociale qui lui
incombe, au travers d’actions concrètes.
Fin 2013, 713 collaborateurs handicapés
travaillaient au sein du Groupe, soit 5,3 %
des effectifs contre 5,02 % fin 2012 et
3,02 % fin 2008. Cette progression est le
fruit d’une forte adhésion des établissements au dispositif déployé par la
Mission handicap du Groupe et d’une
implication managériale importante.
Depuis 2008, 222 postes de travail ont été
aménagés pour être adaptés au handicap
de collaborateurs. Dans le même temps,
20 personnes handicapées ont été formées
aux métiers du Groupe via l’alternance.
Le 18 novembre 2013, un troisième accord
d’entreprise relatif à l’emploi de personnes
en situation de handicap est venu confirmer, pour la période 2014-2016, les priorités fixées en matière de recrutement, de
maintien dans l’emploi et de formation.
L’objectif est d’atteindre un taux de 6 %
de travailleurs handicapés dans les effectifs à la fin 2016. Un effort particulier est
porté sur la formation, avec la construction de parcours devant permettre à des
demandeurs d’emploi porteurs de handicap d’accéder aux métiers de soignants,
en partenariat avec les acteurs référents
de la formation et de la réinsertion dans
le champ de la santé et du handicap : IFSI,
IFAS, CFA SANTE, UNIRH…
Les ressources
humaines en chiffres
ParentalitE
13
e
19 000
salariés
(CDD, CDI, contrats
d’apprentissage),
dont 7 000 infirmiers(ères)
et 4 000 aides-soignantes.
Homme
20 %
Femme
17
recruteur
tous secteurs confondus
a30 % des recrutements
ont concerné des jeunes
de 26 ans et plus
a 2 300 recrutements
en CDI, dont :
• 1 850 postes de soignants
(incluant 900 infirmières
et 350 aides-soignantes)
• 430 cadres
80 %
crèches
Générale de Santé
accueillent plus de 300 enfants
de salariés du Groupe
a 3 nouveaux établissements
en 2013 :
Hôpital privé de la Seine-Saint-Denis,
Hôpital privé d’Arras-Les Bonnettes,
Hôpital privé Pays de Savoie
a Partenariat national
avec Solu Crèche (36 structures
en France) pour l’accueil d’urgence
Mission handicap
713
collaborateurs
handicapés
4 500
praticiens libéraux
exercent au sein des établissements
du Groupe, dont plus de 2 000
en région parisienne
travaillent au sein du Groupe,
soit 5,3 % des effectifs
contre 5,02 % fin 2012
a Nouvel accord signé
pour la période 2014-2016
avec des priorités en matière
de recrutement, de maintien
dans l’emploi et de formation
FormAtion
Alternance
5 520
9 000
a 232 600 heures de formation
a 13 millions d’euros consacrés
à la formation
a 130 jeunes en alternance
a 72 contrats d’apprentissage,
dont 34 IDE
salariés formés
Plus de
stagiaires
gEnErations
Une répartition
homogène des
générations au sein
du Groupe
Au 31 décembre 2013
De 30 à
34 ans
14,9 %
Plus de
60 ans
3,1 %
De 27 à
29 ans
10,4 %
De 45 à
49 ans
Moins de
11,2 %
27 ans
14,7 %
De 50 à
54 ans
11,3 %
De 40 à
44 ans
11,7 %
De 35 à
39 ans
11,4 %
De 55 à
60 ans
11,3 %
Rapport annuel 2013
a
45
La responsabilité
environnementale
en actes
Depuis plusieurs années, le Groupe est inscrit dans
une dynamique de responsabilité environnementale.
Son engagement se traduit dans l’exploitation
quotidienne de ses établissements, mais aussi dans
ses choix architecturaux.
Le Groupe s’attache à mobiliser ses équipes
et ses fournisseurs pour : préserver les
milieux environnementaux et maîtriser les
impacts potentiels de l’exploitation de ses
établissements ; réduire ses émissions de gaz
à effet de serre ; diminuer ses consommations énergétiques et déployer un système
de management de l’énergie ; préserver les
ressources en eau ; protéger les milieux
naturels et la biodiversité.
Un Comité de développement durable est
institué au sein de chaque établissement,
le pilotage de l’ensemble de ces comités
46
t
Rapport annuel 2013
étant effectué par la direction Qualité du
Groupe. Les risques d’impact des activités
du Groupe sont mesurés, contrôlés et
réduits au minimum dans un processus
d’amélioration continue. De même, la
protection de la biodiversité est prise en
considération dans les schémas directeurs
des implantations du Groupe.
Une démarche architecturale
volontariste
Pour ses opérations immobilières neuves,
Générale de Santé a édicté une Charte
environnementale remise aux équipes de
conception et se référant à la norme HQE® *.
Par ailleurs, dans ses programmes de
construction et rénovation, le Groupe a
généralisé l’écoconception des bâtiments,
la sélection de matériaux à faible impact
environnemental et sanitaire, la limitation des
ressources en construction et en exploitation,
sur l’ensemble du cycle de vie du bâtiment.
Au-delà, le management de l’énergie est
assuré par la direction de l’Immobilier du
Groupe. Dans un contexte de multiplication
des équipements médicaux, des innovations technologiques et des exigences de
confort des patients, il s’agit de privilégier
les systèmes et processus présentant la
meilleure efficacité énergétique.
Une gestion des déchets
de bout en bout
Les déchets hospitaliers des établissements
du Groupe sont gérés dans le strict respect
de la réglementation. Déchets d’activités
de soins chimiques, ou à risques infectieux,
éléments anatomiques et ordures ménagères sont ainsi l’objet de modalités de
regroupement, d’entreposage, de collecte
et d’élimination spécifiques. La responsabilité des établissements s’étendant jusqu’à
la traçabilité de l’élimination, le Groupe
veille à la prise en compte de cette exigence
par ses prestataires.
* Haute qualité environnementale.
Fondation
Générale de Santé
En 2013, la Fondation d’entreprise célèbre son cinquième anniversaire
Depuis cinq ans, la Fondation
Générale de Santé a permis de
transplanter plus de 50 patients à
travers le monde, à partir de greffons
de cellules souches prélevées dans
les maternités du Groupe.
elle informe les femmes enceintes
sur le don anonyme et gratuit, forme
les obstétriciens et sages-femmes et
réalise des prélèvements des cellules
souches de sang de cordon dans un
but thérapeutique ou scientifique.
Aider les patients : soutenir
le don anonyme et gratuit,
et prélever des greffons
compatibles
Aider les chercheurs
à accéder à des échantillons
biologiques de qualité
Créée en 2008, la Fondation d’entreprise de Générale de Santé est
devenue l’un des acteurs majeurs de
la collecte de cellules souches issues
du sang de cordon ombilical, dans le
cadre du don anonyme et gratuit. Ces
greffons sont utilisés pour traiter des
cancers du sang et des maladies
rares. Lorsque ces prélèvements ne
remplissent pas tous les critères pour
être transplantés à des patients, la
Fondation les offre à des chercheurs
pour un usage scientifique.
La Fondation Générale de Santé
coordonne ses actions à trois niveaux :
Les cellules souches issues du sang
de cordon offrent de nombreux
avantages au plan éthique et scientifique, mais les circuits d’approvi­
sionnement restent trop rares et
mal identifiés. Face aux besoins
des chercheurs, la Fondation s’est
mobilisée en partenariat avec
l’Assistance Publique – Hôpitaux de
Paris pour offrir chaque année près
de 2 000 échantillons biologiques
de qualité à une trentaine d’équipes
(Inserm, CNRS, CEA, Institut Pasteur)
pour les aider à mettre au point de
nou­veaux traitements en thérapie
cellulaire.
Récompenser l’excellence
scientifique
Inauguré en présence de Shinya
Yamanaka, le Grand Prix Fondation
Générale de Santé pour la thérapie
cellulaire et la médecine régénérative
est organisé en partenariat avec
l’Académie des sciences. Doté de
100 000 euros, il récompense chaque
année l’excellence scientifique dans le
domaine de la régénération tissulaire.
Pour l’édition 2013, le Grand Prix
récompense deux chercheurs de
l’Inserm pour leurs prix Nobel de
médecine, travaux exceptionnels sur
le diabète de type 1 et sur la régéné­
ration de la cornée à partir d’iPS pour
traiter des déficiences visuelles.
Réalisations
A 10 000 prélèvements réalisés
depuis la création de la Fondation
(9 % du résultat national) A 2 000 unités scientifiques offertes
à 30 équipes de recherche (Inserm,
CNRS, CEA, Institut Pasteur) A 400 sages-femmes et obstétriciens
mobilisés dans dix maternités
travaillant avec six banques publiques A des alliances public-privé inscrites
dans la durée (EFS, AP-HP, Académie
des sciences)
Pour ses actions de mécénat, la
Fondation Générale de Santé a reçu
le label Grande Cause nationale 2009
délivré par le Premier ministre, ainsi que
le Prix spécial du jury 2012 décerné par
la Fédération de l’hospitalisation privée.
Rapport annuel 2013
a
47
Le rapport annuel a été conçu et réalisé par la direction de la Communication et de la Marque de Générale de Santé et
(réf. 12823). Nous remercions toutes les personnes qui ont contribué à la réalisation des textes et celles qui ont accepté d’être
représentées dans ce rapport.
Toutes les photos qui figurent dans ce rapport annuel ont été prises dans les établissements du Groupe.
Iconographie : Luc Benevello, Jean-Lionel Dias, Gil Lefauconnier, Gettyimages®, Réa, DR.
Ce document est imprimé avec des encres végétales sur un papier
dont la pâte est issue d’arbres provenant de forêts gérées durablement.
Rapport annuel 2013
Innover
Générale de Santé
96, avenue d’Iéna – 75116 Paris
Tél. +33 (1) 53 23 14 14
[email protected]
www.generale-de-sante.fr