bec - Optimisation de la trajectoire a? l`unite? de courte dure?

Raisons d’agir :
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Un outil de collecte de données
multidisciplinaire
La trajectoire de soins du patient manque de fluidité.
La prise en charge à l’arrivée du patient et la préparation de son
départ sont mal coordonnées.
La durée de séjour est trop longue pour le patient.
Les processus ne sont pas standardisés et méconnus.
La volonté d’une meilleure communication entre les professionnels.
Objectifs
Initial
Diminuer la durée moyenne de séjour de 5 %
Diminuer le temps de prise en charge
interdisciplinaire à 48 heures
Atteindre une rigueur de 80 % dans
l’application du nouveau processus
22,9
jours*
Visé
21,8 jours
120
heures
48 heures
NA
80 %
Évaluation de la travailleuse sociale
dès l’urgence
• Rassemble les informations nécessaires à tous
les intervenants sans redondance.
• Initié par la travailleuse sociale à l’urgence.
• Se complète au fur et à mesure des
évaluations de chacun des professionnels
dans les 48 heures.
• Se retrouve dans une place bien
définie dans le dossier pour être
accessible par tous.
Objectifs :
Durée moyenne
de séjour
(en jour)
L'avis de la travailleuse sociale est primordial
pour guider l'équipe dans la prise de décision
quant à l'orientation du patient. Cependant,
elle était la dernière personne à intervenir.
C'est pourquoi l'équipe a pris la
décision de revoir l'ensemble des
processus afin de permettre à la
travailleuse sociale de voir le
patient dès l'urgence. C’est alors
elle qui débute la collecte de
données multidisciplinaire. Ainsi,
on planifie le départ dès l’arrivée.
25
23
22
21 21
20
19
.DMS visée (21,8j)
15
.DMS
.DMS réf 2012-2013 (22,9j)
10
Durée moyenne de
prise en charge*
(en heure)
2323
23
22
21
21
18
15
19
18
17
17
16
16
15
15
12 12
11
20
19
18
18
171717
16
15
18
14 1414
13 13
13
12
12
120
104
91
96
83
72
61 63
DPEC visée (48h)
48
DPEC
24
DPEC réf 2012-2013 (120h)
0
24
181718
41
30
52
49
4645
41
40
34
33
33
32
28
22
54
46
45 45
35
24 26
*On parle de prise en charge interdisciplinaire lorsque tous les intervenants suivants ont pris en charge le patient :
médecin, travailleuse sociale, infirmière, physiothérapeute et ergothérapeute.
* La mesure a été prise sur les périodes de 1 à 9 de l’année 2012-2013.
• PAB-infirmière auxiliaireinfirmière.
• Planification et organisation du
quart de travail par la triade pour
une meilleure prise en charge du
patient.
• Temps de rencontre de la triade
afin d'améliorer la
communication.
• Balancement naturel au sein de la
triade.
• Meilleure prise en charge du
patient.
Collecte de données, démarche et constats :
Démarches
Constats
Collecte de données de
base et données de
performance.
Durée moyenne de séjour initial : 22,9 jours.
La prise en charge par tous les professionnels
peut prendre jusqu’à un délai de 10 jours.
Voix des employés :
48 sondages complétés
et 16 entrevues.
Les rôles, les processus et les objectifs de
l’unité ne sont pas clairs.
Préoccupation quant à l’implication des
familles et de l’environnement physique.
Voix des clients (patients Grande satisfaction de la qualité des soins.
et familles) :
Cependant, la durée de séjour est perçue
6 sondages complétés.
comme étant trop longue.
Voix du processus :
Mesure de la valeur
ajoutée (MVA),
cartographie et
observations.
Une rencontre quotidienne de 20 minutes qui
rassemble : médecins, physiothérapeutes,
ergothérapeutes, travailleuses sociales,
travailleuse sociale réseau, infirmière de liaison,
assistance-infirmière-chef, infirmières de la
triade, nutritionniste, pharmacien et chef d’unité.
• Adresser les problématiques du dernier 24 heures
de tous les patients.
• Interventions selon les nouvelles problématiques.
• Planification et coordination des départs.
Une prise en charge interdisciplinaire en 48 heures
26 % de temps à valeur ajoutée pour le patient.
Processus de prise en charge et de planification
du départ flous ou inexistants.
Ordonnances
pré-imprimées
Médecin
Urgence
Analyses lors de l’atelier Kaizen :
TS
Patient
L’exercice de la cartographie du
processus actuel puis visé a permis
de clarifier et d’optimiser les
processus de la prise en charge du
patient et de la planification du
départ.
L’exercice des 5 « Pourquoi » a
permis d’identifier certaines
causes des problèmes
d’inefficacité du processus, de la
gestion non optimale des dossiers
et des plans de soins, de la
coordination interprofessionnelle
inadéquate, etc.
« Rencontres éclair »
• Simplification et adaptation du MAF
pour obtenir un portrait juste et
concerté du patient.
• Regard des trois quarts de travail.
• Faciliter la complétion de l'OEMC par
la travailleuse sociale.
• Harmonisation des cotes
d'autonomie pour l'ensemble des
outils.
• Gain de temps de la travailleuse
sociale par la dictée centralisée de
l'OEMC.
• PSTI.
Collecte de
données
UCDG
48 heures
Physio
Collecte de
données
Collecte de
données
Ergo
80%
70%
60%
Scrums :
•
•
•
•
Échanges hebdomadaires de 15 minutes pour le personnel des trois quarts de travail.
Suivi des indicateurs.
Partage et suivi des nouvelles idées.
Annonce des changements et des messages généraux.
•
•
•
•
Aux deux semaines sur l’heure du midi.
Discussion des nouvelles idées proposées et l’impact sur le fonctionnement.
Faire le suivi des scrums.
Permet l’implication du personnel dans les projets de développement.
50
Et ça se poursuit …
Collecte de
données
Rencontre éclair
Depuis septembre 2013, 50 nouvelles idées ont été implantées ou sont en cours d’implantation.
Rencontre-éclair
L’équipe de projet :
Les « LeanNovateur GérontoLogique »
Plan d’action :
•
•
•
•
90%
Rencontres d’amélioration :
24 heures
Patient
.Rigueur visée (80%)
.Rigueur
100%
2013-05-13
2013-05-27
2013-06-10
2013-06-24
2013-07-08
2013-07-22
2013-08-05
2013-08-19
2013-09-02
2013-09-16
2013-09-30
2013-10-14
2013-10-28
2013-11-11
2013-11-25
2013-12-09
2013-12-23
2014-01-06
2014-01-20
2014-02-03
2014-02-17
2014-03-03
2014-03-17
Des outils optimisés
(MAF et OEMC)
L’équipe de soins forme
une triade
Rigueur dans
l’application du
nouveau processus
(en %)
Un plan d’implantation contenant 22 actions.
20 semaines d’implantation (du 18 mars au 5 août 2013).
Solutions développées et implantées par l’équipe de projet et le personnel de l’UCDG.
Suivi par des rencontres hebdomadaires de l’équipe de projet.
Communication :
• La durée d’implantation initialement planifiée pour une durée de 10 semaines était trop
optimiste étant donné la nature des changements.
• Les journées de travail pour le développement des solutions se doivent d’être mieux structurées
afin d’optimiser le temps disponible (objectifs de la journée, documentation déjà produite, etc.).
• L’implication des professionnels et des médecins de l’unité est essentielle.
• Lors de changement dans les pratiques, le soutien d’une conseillère en soins spécialisés est
indispensable.
• La réussite d’un changement majeur implique un enseignement, un apprentissage et un
accompagnement.
• Des scrums hebdomadaires pour communiquer les changements à tout le personnel.
Membres de l’équipe (de gauche à droite): Nathalie Carey, Sylvie Leblanc, Marie-Josée Marcil, Isabelle Roy, Véronique Toussaint, Nathalie Allaire, Odile Boutoille, Judith Imbeault, Julie Galarneau, Christine Fortier,
Anne Pomerleau, Anne Boisvert, Luc Tailleur, Rose Rodrigue (membre de la famille), Nicole Gaulin, Adrien Vézo, Ève Daeppen, Francine Harvey, Dominique Leduc.
Contacts
Leaders de projet : Nathalie Allaire, chef de l’UCDG ([email protected]) et Dr Luc Tailleur, médecin famille ([email protected])
Agent Lean ceinture verte : Adrien Vézo ([email protected])