David Roudier – Licence Professionnelle de Vente
Mémoire (version finale) - le 6 Septembre 2007
AVIA LES HARAS développement et
organisation de la station pour
La période estivale.
MEMOIRE
Licence Professionnelle Vente
I.A.E Lyon 3
Maître d’apprentissage : Véronique Warmé
Tuteur universitaire : Madame Montoya
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Mémoire (version finale) - le 6 Septembre 2007
REMERCIEMENTS
Avant toute chose, j’adresse mes remerciements.
A mon maître d’apprentissage Madame Véronique Warrne pour sa disponibilité et nos
discussions fructueuses qui m'ont guidé tout au long de mon contrat d’apprentissage.
A Monsieur François Joubert, également pour sa disponibilité, sa patience et ses conseils qui
m’ont orienté dans mes choix.
A l’ensemble du personnel AVIA les haras pour leur accueil, rendant mon séjour constructif.
A mon tuteur universitaire Madame Montoya pour sa sympathie et sa confiance.
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Introduction
« Journée noire sur les routes en ce week-end de chassé-croisé entre juilletistes et
aoûtiens ! »
Cette phrase synonyme de cauchemar pour les automobilistes en partance pour leur
congé estival, est, au contraire, synonyme d’affluence et donc d’activité économique
importante pour les sociétés qui dépendent directement de l’intensité du trafic routier et,
dans notre cas, autoroutier.
Les stations services réparties sur le réseau autoroutier à travers la France connaissent
toutes des périodes d’activités accrues pendant les semaines de vacances scolaires, et a
fortiori pendant la saison estivale. Elles réalisent ainsi un chiffre d’affaires leur
permettant d’assurer leur fonctionnement durant les périodes creuses.
La station AVIA située sur « l’aire des Haras » entre Orbec et Gacé n’échappe pas à la
règle. L’autoroute A28, sur laquelle elle est située, relie Rouen à la ville d’Alençon. Elle
permet ainsi aux habitants du Nord de la France mais aussi aux vacanciers anglais,
belges ou encore hollandais et allemands de rallier la côte Ouest de l’hexagone où
l’Espagne. L’activité estivale démarre avec les vacanciers retraités ou sans enfant anglosaxons et hollandais, puis arrivent les vacanciers de pâques dont les destinations sont
plus océaniques que montagnardes. Ensuite arrivent les longs week-ends du mois de
mai et l’activité atteint son maximum de début juillet à fin aout. Elle s’étire jusque
début octobre avec l’arrière saison. Ouverte l’été dernier (12 juillet 2006), la station des
Haras va connaître cette année sa première véritable saison estivale.
La période estivale incarne une période vitale pour notre station service. Elle signifie
une affluence quatre à cinq fois supérieure à celle connue en période habituelle. Sur
l’année écoulée, le chiffre d’affaires réalisé sur la boutique en juillet, août et septembre
représente 45 % du chiffre d’affaires de l’année. Il est donc primordial de s’y préparer
avec le plus grand soin. De plus l’autoroute étant récente, sa capacité d’accueil
maximale n’a pas encore été atteinte. La croissance de sa fréquentation laisse envisager
une affluence supérieure à celle de l’été dernier.
Cette période s’accompagne d’un changement de clientèle. Les touristes prennent le pas
sur les professionnels de la route. Une modification de l’offre s’impose alors.
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Problématique
Comment préparer la station AVIA LES HARAS à cette période de l’année cruciale
pour sa santé économique ? En quoi consistent les améliorations à apporter à
l’organisation de la station afin de tirer le profit maximum de cette modification
d’activité ?
Nous répondrons à ces questions en abordant différents aspects de la vie d’une société.
Tout d’abord nous découvrirons AVIA, la concurrence présente sur l’autoroute puis le
fonctionnement économique d’une station service en évoquant quelques particularités,
ce qui nous permettra ensuite d’étudier la politique commerciale nécessaire afin de
permettre à la société de perdurer. Nous enchainerons sur les changements apportés sur
la gamme de produits pour maximiser les bénéfices possibles durant la saison.
Ensuite, nous aborderons le marketing avec la présentation de la boutique et la mise en
rayon de nouveautés ; l’élaboration d’un nouvel espace dédié à une jeune clientèle dont
la demande ne semblait pas satisfaite. Puis, nous découvrirons le pôle glaces, articles
indispensables pendant la saison d’été. Pour cela, nous étudierons les principes de mise
en avant des différents articles.
Une partie sera consacrée à l’amélioration de l’affichage à travers la mise en place d’une
carte de snack et d’affiches sur les pompes concernant la procédure du prépaiement
appliquée lorsque l’affluence est très importante.
Nous prendrons conseil auprès du livre de Philip Kotler, « péchés mortels en
marketing » pour développer nos forces et corriger nos faiblesses.
Enfin nous nous attarderons sur les ressources humaines indispensables pour assurer le
bon fonctionnement de la station (recrutement, formation).
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SOMMAIRE
1ère PARTIE :
Le marché des stations service en France
La demande
L’offre des stations service sur autoroute
Les comportements et les besoins
Segmentation des clients
2ème PARTIE :
L’entrepriseAVIA
Historique de l’entreprise AVIA
La société
L’environnement concurrentiel
Analyse SWOT
3ème PARTIE :
La politique commerciale
L’organisation de la boutique
4ème PARTIE :
Philip Kotler, « péchés mortels en marketing » nos forces, nos faiblesses.
5ème PARTIE :
Les ressources humaines indispensables pour assurer le bon fonctionnement de la station
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Le marché des stations service en France
Le marché français :
En vingt ans, le nombre de stations-service a été divisé par trois, passant de 40 000 à 13 500.
Les causes principales de cette réduction du nombre des stations est du aux manques de
compétitivité des indépendants et par la présence de marques fortes sur le marché comme
Total (Fina, Elf) et les stations Esso (Mobil).
Evolution du nombre de stations-service en France
(source : UFIP)
Un marché ultra concurrentiel dominé par Total
Aujourd'hui, sur les 13 500 stations-service de l'Hexagone, 7 200 sont opérées par les sociétés
pétrolières, 1 500 par des indépendants et 4 600 par des grandes et moyennes surfaces (GMS).
Ces chiffres font du marché français le plus concurrentiel d'Europe. La marge brute de
distribution qui fait vivre les stations est la plus faible. Les prix hors taxes du carburant y sont
également les plus bas du continent.
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La demande :
La France a consommé en 2002 l'équivalent de 275 millions de tonnes de carburant. La
consommation par habitant est dans la moyenne européenne (l'équivalent de 4,3 tonnes de
carburant par an). Elle représente 7 % des dépenses des ménages.
Qui consomme : sur autoroute
 Voitures (52%), camions (35%), autocars (6%), motos (4%), camping-cars (3%)
La baisse de consommation de carburant en France est provoquée par les effets conjugués des
avancées techniques en matière de construction automobile, et des facteurs économiques et
réglementaires. Ainsi, les véhicules diesels, par nature moins gourmands en carburant sont de
plus en plus nombreux, ils ont représenté 42 % du parc de véhicules particuliers en 2004.
Par ailleurs les véhicules récents ont une puissance fiscale en diminution. La nouvelle
réglementation sur les excès vitesse et le poids du carburant dans les budgets des ménages
sont également des éléments explicatifs de l’évolution de la consommation. Si le volume
acheté par véhicule a très peu évolué (- 0,6%), par contre le budget annuel de carburant des
ménages français s’est envolé en 2004 et a représenté 974 €, avec une hausse de plus 6 % par
rapport à 2003.
Les Français parcourent chaque année plus de kilomètres et sont de plus en plus nombreux à
utiliser des véhicules climatisés qui consomment plus de carburant.
La demande est complétée par des besoins alimentaires, les consommateurs de carburant
veulent pouvoir se restaurer et trouver un panel de produits qu’ils ont l’habitude de voir dans
leurs magasins
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L’offre des stations service sur autoroute :
Les carburants commercialisés:
Ils sont les produits primaires que doit proposer une station ; ces produits communs à tous les
acteurs du marché se différencient par le prix affiché sur les totems et des compositions
différentes sur les carburants spécialisés.
Quels sont les différents types de produits proposés ?
-
Des carburants pour tous les types de véhicules, de la voiture citadine économique
au semi-remorque.
o Super sans plomb 95, Super sans plomb 98 pour les voitures essence et du
Gazole pour les voitures diesel.
o Des lubrifiants pour les machines et les moteurs les plus modernes et
performants.
o Des graisses et des huiles pour les transmissions et moteurs hydrauliques.
-
Du gaz liquide et du fioul pour les applications industrielles exigeantes comme
pour l'usage privé.
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Les services mis à disposition par les stations :
Les stations-services sont ouvertes 7j/7, de 6 h à 22 h pour la plus grande majorité, et 24h/24
pour les stations-services sur autoroute.
On trouve un réseau de qualité équipé de pompes à essences parfaitement entretenues.
Le réseau des stations-services c'est aussi : des boutiques (produits alimentaires, produits
régionaux, souvenirs), des lieux de restauration et des services divers ; toilettes, aires de
gonflage pour la pression des pneus ainsi que des raclettes pour le nettoyage du pare-brise des
voitures et des gants de protection pour faciliter le service en carburant à proximité
immédiate des pompes à essence.
Aujourd’hui les stations services dans un besoin de fidélisation et surtout de diversification
proposent tout un panel de service et de produits pouvant répondre aux besoins des clients.
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Les besoins :
Pour répondre aux besoins des clients au sein des stations services, on trouve un grand
nombre de moyens et de compétences.
- Des logiciels de gestion de commandes pouvant créer des graphiques de
consommation des années précédentes sur certaines gammes de produits (bica
chez AVIA et BP). Cela permet d’anticiper les besoins des clients.
Des études du comportement des consommateurs pour proposer des services,
des espaces de vente, des produits en adéquation avec leurs besoins.
Exemples : des visites mystères sont régulièrement organisées pour avoir une
idée concrète de la qualité du service.
Les critères de notations retenues sont l’environnement, la piste, les îlots de
distribution, la caisse, le contact, la boutique, les toilettes, la restauration.
Ces visites sont analysées, étudiées ; elles permettent aux acteurs de la
distribution d’essence de déceler leurs points faibles et de mettre en place des
mesures correctives.
Les comportements des automobilistes :
Pourquoi les automobilistes s’arrêtent dans une station service ?
1)
2)
1)
2)
3)
pour prendre de l’essence,
pour une pause toilettes,
pour se reposer,
pour prendre une collation,
pour acheter les produits de première nécessité oubliés.
Le cheminement moyen d’un automobiliste au sein d’une station-service commence par
l’arrêt à la pompe, un passage au WC puis un arrêt au distributeur automatique de café,
ensuite si l’envie le prend il ira visiter la boutique.
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Segmentation des clients :
Source d’information : bilan mensuel année 2006 station service AVIA PICOTY
segmentation des clients de stationservice
automobilistes francais
automobilistes étrangers
routiers
cars, camping cars
20%
35%
25%
20%
consommation d'essence dans les
station-service
gazole
sp95
sp98
gpl
4% 1%
37%
58%
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Source d’information : historique des cartes de paiement 2006 AVIA PICOTY
nationalité des consommateurs en
station-service
France
angleterre
9%
28%
Belgique,hollande
autres
5%
58%
Ces chiffres présentés sont communs aux 18 stations d’autoroute Avia du nord de la France.
En ce qui concerne la station AVIA LES HARAS, la fréquentation anglaise est beaucoup
plus importante lors des vacances, elle peut représenter jusqu’à 70% de la clientèle. Et cette
clientèle équipée principalement en gazole consomme donc plus de gazole qu’un
automobiliste français et fera des pleins plus importants.
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SARL LES HARAS A28
- Historique de l’entreprise AVIA :
• 1929 Création de la société par Eugène THÉVENIN et son gendre Roger DUCROT. Les
produits pétroliers sont distribués sous la marque DANYLINE. La société devient rapidement
Délégataire du monopole de l’État.
• 1952 La société adopte la marque AVIA.
• 1963 Roger DUCROT devient Président. Il s’attache notamment à développer la
logistique propre afin de maintenir l’indépendance de PICOTY SA.
• 1969 Daniel DUCROT succède à son père. Il se consacre en particulier au développement
commercial pour accroître le rayonnement de PICOTY SA.
• 1989 Les Etablissements PICOTY SA deviennent Holding suite à la création de 2 filiales
opérationnelles : PICOTY SA DISTRIBUTION et PICOTY SA LUBRIFIANTS.
• 1994 Création de PICOTY SA FINANCIÈRE, Holding tête du Groupe PICOTY SA.
• 2001 Le Groupe acquiert des stations autoroutières auprès de TOTAL et crée PICOTY
SA AUTOROUTES.
• 2001 Jean-Michel DUCROT succède à son frère.
• 2002 PICOTY SA DISTRIBUTION achète à SHELL DIRECT une partie de son fonds de
commerce de distribution de fioul au détail.
• 2003 PICOTY SA DISTRIBUTION achète à BP une partie de son réseau routier de
stations-service du Centre de la France.
• 2004 PICOTY SA DISTRIBUTION achète à SHELL une partie de son réseau routier de
stations-service.
• 2004 Le 6 novembre, PICOTY SA célèbre son 75e anniversaire.
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- La société :
 AVIA en France
La marque AVIA est représentée en France par les deux sociétés pétrolières indépendantes
PICOTY SA et THEVENIN ET DUCROT DISTRIBUTION. Elles assurent à leurs clients
des produits de qualité irréprochable, distribués sous la marque AVIA.
Ce réseau se développe alors que le nombre de points de vente en France diminue. AVIA est
une marque indépendante présente dans 13 pays européens. AVIA offre ainsi une alternative
originale et trouve sa place face aux grands Groupes Internationaux dans le monde pétrolier.
 Le réseau AVIA en France
Les points de vente de la marque AVIA constituent le 2ème réseau pétrolier de stations
service en France.
Plus de 850 d’entre elles, réparties sur l’ensemble des régions françaises, dont 34 stations
service autoroutières desservant 38 voies d’autoroutes, constituent le réseau habilité AVIA
carte.
Comment AVIA réussi à se développer dans de telles proportions ?
En France dans les 10 dernières années, le volume des ventes AVIA a doublé en 10 ans
passant de 1.59 millions de m3 en 1993 à 3.19 millions de m3 en 2003, représentant une part
de marché national de 2.36 % portée à 4.50 % soit une progression supérieur à 91 %.
Encore faut-il préciser que cette part du marché n’est pas parfaitement représentative de la
part réelle des deux entreprises indépendantes AVIA qui dans leurs régions respectives,
représentent une part plus significative.
La politique commerciale basée sur la souplesse, la proximité, la vitesse de réaction et la
productivité, a permis aux consommateurs d’apprécier le contraste saisissant existant entre les
petites structures AVIA performantes, offrant un service de proximité, et les énormes
organisations, lourdes et rigides, nées des concentrations. Le rôle d’animateur de la
concurrence AVIA trouve là toute sa justification.
AVIA représente aujourd’hui en France la deuxième implantation de station-service
tous réseaux confondus.
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L’environnement concurrentiel
Les quatre principaux pétroliers :
C.A 2006 : 153,8 milliards d’euros.
Réseau de distribution : 17 000 stations-service.
Présent dans plus de 130 pays.
Production : 2,36 millions de barils par jour.
Devise : Vous ne viendrez plus
Chez nous par hasard.
Leader sur le marché français
Avec plus de 3000 stations
C.A 2006 : 228 milliards d’euros
Réseau de distribution : 56 000 stations-service.
Présent dans 145 de pays.
Production : 3.46 millions de barils par jour.
Devise : Là où les voitures sont
Une passion, le carburant est Shell.
Leader mondial sur les Produits
Pétrolier
En recul sur le marché français
C.A 2006 : 209 milliards d’euros
Réseau de distribution : 38 000 stations-service.
Présent dans 100 pays
Production : 2.97 millions de barils par jour.
Devise : Au-delà du pétrole
C.A 2006 : 6.8 milliards d’euros
Réseau de distribution : 850 stations-service.
Présent dans 5 pays
Production : Avia achète son essence à
des pétroliers, elle ne fait que la raffiner.
Devise : on sait pourquoi on y va
Challenger sur le marché de la
distribution en France.
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La concurrence sur l’A28 :
L’environnement concurrentiel sur autoroute est le marché qui nous intéresse. Plus
précisément celui de l’A28 et de sa portion entre Rouen et Le Mans. Sur cette portion longue
de 80 kilomètres, la seule concurrence existante se trouve à 50 kilomètres au niveau du
Mans.
C’est une station de marque TOTAL qui comporte 12 pompes, une boutique de 250m2 et qui
a une particularité intéressante ; une partie des pompes est disponible pour la nationale
parallèle à l’autoroute.
Pour faire fonctionner cette station, Total a embauché une trentaine de personnes nécessaire
en période creuse.
Pour comparaison, notre station ne comporte que 8 pompes, une boutique de 120m2, 18
salariés et n’a pas d’accès à la nationale.
Suite à ces chiffres, la concurrence semble inégale face à cette énorme station TOTAL de
l’aire de la dentelle. Mais d’autres points sont à prendre en compte spécifiques aux marchés
des stations-service sur autoroute.
Le point kilométrique pour commencer qui est très important ; par exemple notre station qui
se trouve exactement entre Le Mans et Rouen est le premier point commercial que trouvent
les automobilistes étrangers depuis qu’ils sont rentrés sur l’A28, de même pour les français
qui sont rentrés à Rouen ou au Mans.
Le prix à la pompe est un élément important dans la prise de décision de l’arrêt à la station.
AVIA se positionne quotidiennement un centime d’euro en dessous des stations TOTAL, et
nous récupérons ainsi un grand nombre de clients.
De plus, la présence d’un snack au sein de notre station draine un nombre de personnes
important qui souhaite une restauration simple et peu onéreuse.
Ces trois points nous permettent de faire face à notre concurrent, même si son atout principal
ne peut être directement concurrencé. En effet TOTAL à mis en place il y a déjà un grand
nombre d’année la carte GR, destinée aux professionnels de la route qui bénéficient de
réduction et de cadeaux lorsqu’ils s’arrêtent dans les stations TOTAL. A nous de développer
notre propre carte mais ce développement ne peut se faire qu’au niveau national.
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Analyse SWOT : les points important de la société AVIA
FORCES
FAIBLESSES
- un réseau reconnu,
- des prix compétitifs,
- bonne image de marque,
- entreprise en pleine
expansion,
- des services intéressants,
(Locaux accessibles aux
handicapés, espaces repos,
wifi, points informations).
- faible présence sur autoroute,
- communications inexistantes,
- pas de centrale d’achat.
Analyse SWOT
OPPORTUNITES
MENACES
- grand nombre de stations à
reprendre sur le marché
français,
- développement de nouveaux
carburants,
- réalisation de partenariat avec
des marques fortes.
- une concurrence de plus en
plus accrue,
- guerre des prix et des
services,
- présence de plus en plus forte
des acteurs de la grande
distribution.
L’analyse SWOT est un outil de stratégie d'entreprise permettant de déterminer les options
stratégiques envisageables au niveau d'un domaine d'activité stratégique
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Le fonctionnement économique d’une station service
L’existence d’une société entraîne des coûts. Qu’ils soient de nature salariale, d’entretien ou
de fonctionnement, ils doivent être couverts par les entrées d’argent produites par son
exploitation. Ceux-ci doivent donc être gérés de manière à permettre la survie de l’entreprise.
C’est pourquoi il faut apporter un soin particulier à la politique commerciale mise en place
afin de fournir une offre en adéquation avec la demande, tout en assurant une certaine
rentabilité à l’entreprise.
Le fonctionnement économique de la station AVIA les haras :
La station service AVIA sur l’aire des Haras est une entreprise mandatée par le groupe
pétrolier AVIA PICOTY AUTOROUTES S.A afin de distribuer les carburants achetés aux
raffineries appartenant à d’autres groupes tels que TOTAL ou BP. Ces carburants sont vendus
à des prix fixés par le groupe pétrolier. Il n’y a donc aucun contrôle de ceux-ci par les
cogérants de la station service. De plus, compte tenu des taxes sur les carburants, la société
fait peu de bénéfice sur la vente au regard du volume écoulé. La marge sur la vente s’élève à
17 euros 53 le mètre cube, soit moins de 2 centimes d’euros le litre. Ce montant ne varie pas,
c’est un prix fixe établi par le pétrolier.
En revanche, tous les produits vendus en boutique et au snack (ou ventes diversifiées) sont
contrôlés uniquement par les cogérants. C’est donc de la vente de ceux-ci que dépend la vie
de la station. La demande liée à ces biens est nettement plus « modulable ». Il est plus facile
de vendre une boisson à quelqu’un qui n’en a pas envie que du carburant lorsque le réservoir
est déjà plein. Le carburant ne représente qu’un produit « d’appel » qui amène les clients en
boutique. Il faut donc gérer cette partie de la station de façon attractive, que ce soit au niveau
de l’article proposé en lui-même (parfum, marque,...) de sa disposition ou de son prix de
vente.
Cette gestion commerciale a pour but de couvrir les décaissements provoqués par la vie même
de l’entreprise. Les coûts d’exploitation de la station sont multiples. Beaucoup se retrouvent
dans toutes les sociétés : les coûts salariaux, les impôts ou encore l’électricité. Mais certains
sont spécifiques. Ainsi, la société ALIS, gérante de la portion d’autoroute où se situe la
station, réclame une redevance sur les ventes diversifiées, basée sur le chiffre d’affaires
réalisé sans tenir compte des ventes de carburants. Elle est à la hauteur de 6% de ce chiffre
d’affaires exprimée hors taxes, soit un peu plus de 54000 euros depuis l’ouverture.
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Il faut ajouter à cela les frais de location du bâtiment, car la société n’est que locataire des
murs mis à sa disposition (7500 euros par mois soit quatre jours de marge réalisée sur le
chiffre d’affaire en vente diversifiées). Et n’oublions pas la redevance due à la SACEM
s’élevant à 380 euros par an. Au final, le bilan prévisionnel établi avant l’ouverture
définissait le montant de chiffre d’affaires en vente diversifiées assurant la viabilité de la
station, à hauteur de 961.830 euros pour la période jullet2006-juillet2007.
Mais le coût le plus important reste celui de la main d’œuvre. La masse salariale de
l’entreprise représente 28.000 euros par mois hors activité saisonnière, charges comprises,
c’est-à-dire près de 34% du chiffre d’affaires en vente diversifiées hors taxes en moyenne sur
les 10 mois écoulés depuis l’ouverture. Il va jusqu’à en atteindre 46% pour les mois les plus
creux. Il faut donc répercuter ce coût essentiel et irréductible sur les prix des biens proposés à
la vente.
De plus, les prix à l’achat sont supérieurs à ceux proposés à la grande distribution. Les
fournisseurs n’étant pas des centrales d’achat et les quantités achetées étant bien inférieures,
les prix de vente sont eux aussi supérieurs à ceux pratiqués dans les commerces de la grande
distribution.
Malgré un partenariat avec le groupe CASINO permettant de vendre des produits de marques
de distributeurs, il n’est pas possible de proposer uniquement ceux-ci à une clientèle exigeante
à la recherche de son paquet de gâteaux préférés qu’elle peut acheter dans tous les commerces
de la grande distribution. Le principal fournisseur (BISCOVAL) propose un panel de
références dont les prix sont négociés par AVIA, mais certaines n’y sont pas présentes et sont
donc vendues au « prix fort ».
Pour les autres partenaires, les négociations se font directement avec la station, car ceux-ci ne
sont pas imposés aux cogérants ; ces derniers sont autonomes dans le choix de leurs gammes
et de leurs fournisseurs. Cela permet d’obtenir des remises adaptées aux besoins de
l’entreprise, ce qui passe souvent par des marchandises gratuites ou des prix négociés en
fonction des quantités écoulées des différents articles.
Pour couvrir ces divers frais et rendre l’exploitation de l’entreprise rentable, il faut réaliser
une moyenne de 50% de marge sur le total des ventes diversifiées. Mais ce n’est pas une règle
absolue pour tous les produits proposés, il faut donc veiller à ne pas fixer des prix aberrants
qui risqueraient de faire fuir la clientèle déjà très attentive à ce qu’elle dépense. Il convient
donc d’avoir une vue d’ensemble des marges réalisées par article ; puis par famille d’article
afin de vérifier le niveau de rentabilité moyenne de la boutique.
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Base de merchandising
4 Définitions pour se donner une idée précise :

Académie des sciences commerciales :
« Le merchandising est une partie du marketing englobant les techniques marchandes,
permettant de présenter dans les meilleures conditions matérielles et psychologiques, le
produit ou le service à vendre à l’acquéreur éventuel. Le merchandising tend à substituer à
une présentation passive du produit ou du service, une présentation active faisant appel à tout
ce qui peut les rendre plus attractif ; conditionnement, fractionnement, emballage, expositions,
étalages,….. »

Institut français du merchandising :
« Le merchandising est un ensemble d’études et de techniques d’application mises en œuvre
séparément ou conjointement par les distributeurs et les producteurs, en vue d’accroitre la
rentabilité du point de vente et l’écoulement des produits par l’adaptation permanente de
l’assortiment aux besoins du marché et par l a présentation appropriée des marchandises. »

American marketing association « John W. Wingate :
« Le merchandising est la planification et le contrôle nécessaires à la commercialisation de
marchandises ou de services particuliers, aux endroits, aux moments, aux prix et en quantités
susceptibles de faciliter au mieux la réalisation des objectifs de marketing de l’entreprise. »

Supermarket Operations, Kepner, cité par Edward Brand :
« Le merchandising, c’est la marchandise qu’il faut à la bonne place, au bon moment, dans la
quantités qui conviennent et au prix qui convient. »
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Qu’est-ce que le merchandising de supermarché ?
D’après John L. Pagliaro, exploitant de supermarchés et consultant F.M.I
Pour certains, c’est un art dans lequel le merchandiseur, après des années d’expériences et
d’actions sur le terrain ressent véritablement les besoins du client d’un magasin alimentaire. Il
sait instinctivement ce qu’il faut acheter et à quel prix le vendre. Ce commerçant qui pratique
le merchandising comme un art, est en permanence au contact du marché. Son habileté à
sélectionner les articles vendables en présentation de masse, et son flair pour créer des
opérations promotionnelles qui motivent le consommateur, sont vitaux pour un programme
merchandising efficace. Pour d’autres, le merchandising est d’abord fondé sur le recueil
systématique de données chiffrées concernant le produit : flux, prix, contribution au profit,
vent au mètre carré ou au mètre linéaire……
Heureusement il y a une autre école de détaillant alimentaire qui reconnaît que le
merchandising comprend un groupe de fonctions dépendant d’un système marketing
d’ensemble. Une approche merchandising globale intègre toutes les activités liées au flux et à
la manutention des marchandises, du point de livraison fournisseur au pont de vente
supermarché.
Donc pour assurer le succès de ce merchandising global, il y a deux règles capitales à
observer :
-
les fonctions merchandising ne doivent pas être isolées de la fonction marketing
d’ensemble ;
il ne doit pas y avoir d’action unilatérale de la part des merchandiseurs si les plans
merchandising sont effectivement mis en place au niveau du magasin.
Pour que le merchandising soit couronné de succès, il est indispensable de définir clairement
les objectifs et décrire chaque fonction nécessaire à la réalisation de ces objectifs à tous les
niveaux de responsabilités.
Le plan collection :
Le plan de collection est un cadre de travail visant deux objectifs :
-
définir les besoins clients à satisfaire,
définir les gammes de prix de vente dans les besoins retenus.
L’offre client étant déjà organisé nous allons nous intéresser à la façon dont est défini le prix
pour nos différentes gammes de produits. Cela nous aidera dans la mise en avant des produits
et dans la modification de la politique commerciale pour la période estivale.
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La technique de l’escalier :
Dans notre démarche nous considérons l’escalier exclusivement orienté vers le haut, si l’on
veut développer les ventes. Dans la pratique (en montagne ou dans un escalier, la descente est
toujours plus dangereuse que la montée), certaines gammes de prix de vente entrainent
malheureusement vers le bas, d’où le laminage du profit.
Le but de « l’escalier gamme » est que plus le client montera facilement les seuils, plus la
productivité et la rentabilité de nos linéaires augmenteront.
Les points à prendre en compte :

Ecarts ou fourchette de prix de vente : différence entre deux prix de vente.

La gamme de prix de vente est la succession de ces fourchettes.

Construction de la gamme de prix de vente concrètement et non dans l’abstrait.

Cohérence de la gamme dans la succession des différentes fourchettes.
A retenir : au plan psychologique d’appréciation des prix, le fait qu’un prix en euros soit
toujours plus bas (en nombre d’unité monétaires) qu’un prix en francs pourrait entraîner une
tendance aux dépenses plus élevées.
Cas concret : offres station-service sandwichs Daunat :
sandwichs
prix
écart
Tri jambon
3€
/
Tri jambon
emmental
3.50€
0.50€
Tri *3
poulet/saumon
3.90€
0.40€
Sandwichs
baguette
4.20€
0.30€
Départ de la gamme à 3 euros, pour un milieu de gamme à 3.5euros, puis un produit plus
consistant est développé pour le haut de gamme avec un écart de 40 centimes, l écart est
rétréci pour faciliter le passage d’une marche à l’autre.
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Interchangeabilité : hésitation :
L’interchangeabilité est très intéressante pour les produits plaisirs tels que les produits
régionaux concernant notre boutique.
Gamme de prix
article
7 à 9 euros
11 à 14 euros
X/ caramel Isigny en sachet
Y/ caramel Isigny en boite fer
9 euros
11 euros
Entre l’article X et l’article Y, il n’y a que deux euros d’écart. Le client a-t-il intérêt à acheter
l’article Y pour deux euros de plus ?
Si on maintient ces prix on risque de vendre seulement celui à 9 euros. Tout dépend de
l’appréciation à la fois subjective et économique du client qui varie pour un individu selon le
besoin (attraction/impulsion) ou pour un autre pour un besoin différent.
Cet exemple illustre la difficulté à construire une gamme besoin/prix de vente, d’où la
nécessité de travailler sur tous les produits simultanément, et non en sélection individuelle.
Autre cas de figure qui peut apparaitre :
X et Y intéressent tous les deux le client, mais le mixte intérêt/prix étant équivalent, le client
indécis risque de ne pas acheter.
Dans ce cas, nous nous heurtons à une situation psychologique individuelle.
La gamme de prix de vente n’est pas en cause, mais les produits ne sont peut être pas assez
différenciés.
 Pensons au dilemme classique et tragique de l’âne de Buridan.
Le paradoxe dit de l’âne de Buridan n'apparaît dans aucune des œuvres connues de Buridan,
bien qu'il soit tout à fait cohérent avec la théorie buridanienne de la liberté et de l'animal.
Dans De Caelo (295b32), Aristote se demandait comment un chien qui doit choisir entre deux
nourritures attirantes choisit entre elles.
Buridan ne discute pas du problème particulier mais son apport est qu’il plaide pour un
déterminisme moral où, sauf pour l’ignorance ou l’embarras, un humain qui fait face à des
comportements possibles doit toujours choisir le plus grand bien. Buridan considère que la
volonté peut retarder le choix pour déterminer plus complètement les résultats possibles de
l’option. Des présentateurs ultérieurs ont satirisé cette vue en un âne assoiffé et affamé,
positionné à égale distance entre un seau d'eau et un seau d'avoine. L’âne meurt de faim et de
soif alors qu’il hésite entre ses deux désirs.
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Interprétations des comparaisons de la concurrence :
Il est nécessaire d’être prudent sur les comparaisons des prix des concurrents. Les
différences de taux de marge selon les magasins différent à l’intérieur d’une même enseigne.
Les structures de gammes de prix de vente peuvent être différentes sur des produits
comparables.
Avant toute comparaison, à nous d’apprécier les coefficients utilisés et les intégrer dans les
comparaisons.
Voici une étude des marges entre deux stations-service sur une même autoroute sur l’année
2006.
Station-service a28
AVIA Les Haras
TOTAL La Dentelle
Marge sandwich
53
56
Marge produits frais
50.80
53
Marge boissons
59.07
63
Marge alimentation
54.61
58
Marge épicerie
54
57.5
Marge glace
56
60
Marge régional
50
48
Marge librairie
63
59
Marge accessoire auto
55
55
Marge lubrifiant
50
50
Marge restauration
(La marge restauration n’est pas prise en
Compte dans la marge totale)
66
/
Marge moyenne total de la boutique
54
55.95
Cette étude donne une moyenne de marge à ne pas dépasser lors de l’amélioration de notre
politique commerciale.
Les stations TOTAL possèdent une centrale d’achat, il est normal que leurs marges soient
plus importantes, d’où des prix de vente de vente différents.
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Cette théorie va nous permettre d’affiner la politique commerciale de l’entreprise comme
suit :
La politique commerciale
Qu’est-ce que la politique commerciale ?
Dans toute entreprise, les prix proposés à la vente doivent tenir compte des coûts directs et
indirects entrainés par la production des biens ou par leur commercialisation. Dans notre cas,
la main d’œuvre en constitue la majeure partie à travers le temps passé à la commande des
marchandises, leur réception, leur mise en rayon, leur gestion et leur vente. De plus, il est
préférable de prévoir une marge au cas où des imprévus pourraient dégrader les finances de
l’entreprise. Il est donc nécessaire d’établir une politique d’offre en tenant compte de tous ces
paramètres.
1) Etablissement de la politique commerciale
La politique commerciale est un tableau récapitulatif de tous les articles proposés en boutique.
Ce tableau regroupe diverses informations sur ceux-ci : nom, référence fournisseur (match
code), poids, code barre (gencode), unité de commande, prix d’achat hors taxes, taux de
T.V.A (taxe sur la valeur ajoutée), prix de vente T.T.C (toutes taxes comprises), marge
absolue et marge relative.
Voici la méthode utilisée pour établir ce tableau.
Tout d’abord, il convient de recenser les biens en vente tout au long de l’année par famille ; il
y a les solides, les liquides, les produits frais, les produits régionaux, les glaces, l’épicerie, et
bien d’autres familles non alimentaires. Mais, il peur être nécessaire d’établir des sous
familles, comme pour les solides qui représentent la majeure partie des références proposées à
la clientèle. On peut ainsi y classer les produits parmi la biscuiterie salée, la confiserie de
poche, ou encore les chewing-gums.
Il faut ensuite rentrer les informations relatives aux produits évoqués précédemment. Bien sur,
le poids ou le gencod d’une référence ont un caractère « accessoire », ils ne servent qu’à
identifier la marchandise précisément et à la comparer à d’autre dans les mêmes gammes. Les
informations essentielles résident dans la partie prix et marge.
Le prix d’achat est celui pratiqué par les fournisseurs en tenant compte des remises
commerciales permanentes, il est indiqué sans tenir compte des taxes. En revanche, on ne
tient pas compte des promotions ou remises exceptionnelles. Cela permet de garder une marge
de manœuvre, de constituer des bonus et d’améliorer la marge finale par rapport à celle
prévue par la politique.
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Le taux de T.V.A correspond à celui pris en compte lors de la facturation des marchandises,
dans notre cas il est de 5.5% ou de 19.6% selon la réglementation appliquée. Il est primordial
de prendre en compte le taux de T.V.A car celui-ci joue un rôle dans le montant de la marge
réalisée. Prenons l’exemple des barres chocolatées. Deux taux de T.V.A sont appliqués à ces
produits selon leur composition. Pourtant les prix de vente sont identiques. Sur deux de ces
articles au même prix d’achat, la marge varie de 5 points.
La marge unitaire (ou marge absolue) est calculée par cette formule :
Marge unitaire = prix de vente / (1+ (taux de T.V.A/100)) – prix d’achat hors taxes
C'est-à-dire le prix de vente hors taxes diminué du prix d’achat hors taxes. Elle représente le
gain réel obtenu en euros par la vente d’une unité du produit. Les taxes ne sont donc pas
prises en compte étant donné qu’elles sont reversées à l’état et sont donc une dette pour
l’entreprise.
Le taux de marge (ou marge relative) représente la part de gain de l’entreprise sur le prix de
vente. Il est calculé par le rapport suivant :
Taux de marge = marge unitaire / prix de vente H.T
Là encore, les taxes ne sont pas comprises dans le calcul pour la raison évoquée ci-dessous.
C’est le résultat qui importe le plus dans l’établissement de la politique commerciale. Il définit
si un produit mérite sa place parmi les références proposées. Il permet aussi de faciliter la
lecteur du tableau puisque d’un coup d’œil on peut voir ce qu’un article rapporte relativement
à ce qu’il coûte, et ainsi décider de continuer sa commercialisation ou non.
Enfin pour terminer le tableau, j’ai établi une moyenne de taux de marges par familles
d’articles. Ainsi nous pouvons voir si une famille atteint l’objectif de 50% de marge moyenne
ou, le cas échéant, si deux familles réunies réalisent ce taux en se compensant. Grâce au
programme informatique, j’ai pu faire ressortir les taux de marge inférieurs à la moyenne. Il
est aussi utile de créer un tableau regroupant toutes les marges par famille afin d’établir la
marge moyenne réalisée sur l’ensemble de la boutique.
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Les enjeux d’une politique commerciale :
L’enjeu principal est d’établir une politique commerciale efficace autant du coté des
consommateurs que de la station. Un autre enjeu consiste à permettre une certaine rapidité de
réaction face à l’augmentation des prix d’achat ou à un changement de la demande.
En effet, il ne suffit pas de vendre des articles à forte marge dans le but d’atteindre l’objectif
de rentabilité. Si ces produits ne rencontrent aucune demande, la marge finale sera nulle
malgré une politique commerciale fixant la rentabilité moyenne à 50% voire plus. Le choix de
la gamme ne passe pas uniquement par ce que peuvent rapporter les articles, il faut proposer
des produits intéressant la clientèle tout en surveillant leurs marges.
De même, il ne faut pas fixer tous les prix de vente de manière à respecter le taux de marge
moyen. Il faut veiller à rester dans une limite acceptable en contrebalançant le déficit de
marge d’un article par l’excédent d’un autre. Ainsi, les produits frais, du fait de leurs prix
d’achat, ne permettent pas de réaliser une marge suffisante compte tenu de l’objectif fixé, elle
est d’environ 45%. De plus, le risque de perte accru par la préemption de denrées empêche de
fixer des prix plus élevés car cela risquerait de faire fuir la demande. Mais ce déficit se trouve
compensé par la marge réalisé sur les boissons (59%en moyenne).
D’ailleurs, le partenariat avec CASINO évoqué plus haut, est un outil pour diversifier l’offre
en proposant la marque de distributeur, les produits CASINO sont nettement moins chers que
les produits de grandes marques en apportant ainsi un apport de marge et un chois plus
complet et plus économique à la clientèle. Ils tiennent le rôle de complément à l’offre
principal et séduisent les consommateurs à petit budget souvent critiques sur les prix pratiqués
sur autoroute.
Enfin, il faut veiller à respecter une certaine homogénéité des prix par gamme de produits.
Malgré des prix d’achat différents selon les articles de gamme identique, et donc des marges
réalisées inégales, on ne peut proposer des prix trop éloignés les uns des autres pour le même
type d’article, afin de ne pas diriger la demande sur des biens de consommation en particulier.
Par exemple, prenons le cas des bonbons en sachet (GOM’S, MICHOKO, REGALAD,…..).
Ces produits ont des prix d’achat de 1.02 euro à 1.35 euro, or ils sont tous proposés à la vente
à un prix égal à 2 euro 50. La marge moyenne réalisée est de 47% pour ces produits et s’étale
de 35% à 51%. On retrouve le principe de compensation des marges à travers un prix
permettant de réaliser une bonne marge moyenne.
Notons aussi qu’il est préférable de s’informer des prix pratiqués chez la concurrence pour
éviter d’être à un niveau supérieur ou inférieur. En effet, cela évite de bénéficier d’une image
défavorable de boutique aux prix élevés ou au contraire de boutique bon marché et donc de
produits de mauvaises qualités peu attirants pour la clientèle. D’ailleurs, cela évite aussi de
passer â coté d’opportunité, de bénéficier de marge intéressante en fixant des prix inférieurs,
car, après tout, si les consommateurs achètent les mêmes articles ailleurs à des prix supérieurs
pourquoi ne pas profiter aussi de la même demande ?
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Une fois les données rentrées, il reste à étudier les résultats obtenus afin de rectifier les erreurs
de prix ou de choix de gamme, avant la saison, pour éviter de perdre de l’argent sur des
produits à faible demande et donc remplaçables, ou tout simplement inutiles à conserver.
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Quelles sont les modifications apportées à la politique commerciale ?
Chaque année, les entreprises revoient leurs prix. En effet, l’augmentation du prix des
matières premières, des assurances, influent sur le prix des marchandises proposées par les
fournisseurs. Ceux-ci imposent donc une augmentation générale de leurs prix à leurs
partenaires. C’est ainsi que les frais d’achat de la station augmentent, et donc il en découle
une modification des prix de vente.
Apres avoir reçu les nouveaux tarifs pratiqués par les fournisseurs, j’ai donc mis à jour la
politique commercial établie précédemment. Il est apparu que certains produits ont subi une
variation de prix non négligeable et que de nombreux prix n’étaient plus valable et ne
permettaient plus d’atteindre l’objectif de rentabilité fixé. Il a donc été nécessaire de revoir les
marges réalisées et prendre les décisions qui s’imposaient.
Nous avons étudié les articles un à un en respectant les principes évoqués dans la partie
précédente. Il en est ressorti une politique commerciale relativement différente concernant les
solides et les liquides.
La gamme des boissons de contenance 50cl, est passée de 1 euro 70 à 1 euro 80 pour la
plupart des produits. Certains ont été retirés de la politique telle que le Fanta passion citron
dont le prix d’achat avait dépassé les 90 centimes la bouteille et donc ne permettait plus que
de réaliser une marge de 44%. La demande n’étant pas satisfaisante sur ce bien, son retrait des
linéaires s’est imposé.
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Du coté des solides, la gamme des chewing-gums est passée de 1 euro 20 le paquet à 1 euro
30, de même que les TIC-TAC. Les bonbons en sachet sont désormais vendus à 2 euros 50 au
lieu de 2 euro 40. Environ 80% des marchandises fournies par le principal fournisseur a subi
une augmentation du prix de vente.
La mise à jour nous a permis de mettre en évidence des erreurs telles que le fait qu’une
bouteille d’EVIAN 1 litre coutait le même prix que celle d’une contenance d’1.5 litre. Ainsi,
une rectification a été apportée avant d’écouler des quantités importantes du produit à un prix
incorrect.
Afin de compléter l’offre, des nouveautés ont été ajoutées aux articles standards. Suite à
l’OPEN BUISNESS organisé par BISCOVAL, permettant de faire rencontrer les
représentants des marques telles que LU ou COCA-COLA et les gérants de station service ou
de petite surface, Monsieur Joubert et moi même avons décidé d’inclure des nouveautés dans
la gamme existante.
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Mémoire (version finale) - le 6 Septembre 2007
L’entrée de nouveaux produits à cette période de l’année (fin mai) permet d’en tester la
demande, et donc d’éviter de subir des pertes hors saison en gardant des références qui ne
s’écoulent pas suffisamment pour être rentables et sans risque de péremption avant d’être
vendues. Certains produits ne seront donc présents que durant la saison, car il s’agit parfois
d’opportunités dues à des offres de lancement intéressantes pratiquées par les fabricants (prix
spéciaux, gratuits, ….)
On m’a donc confié la création de ces articles (environ 50). Ce qui signifie qu’il a été
nécessaire de les rentrer dans la base de données d’articles. Différentes caractéristiques d’un
produit sont nécessaires pour le créer : son nom, son pois, son code barre, son prix d’achat et
le taux de T.V.A qui lui est appliqué. Ensuite, il faut l’intégrer à la famille comptable
correspondante et déterminer son prix de vente. Le logiciel calcule la marge réalisable avec le
prix de vente indiqué. Il ne reste plus qu’à décider si le prix est valable ou non.
Toutes ces modifications ont été accompagnées par le changement ou la création des
étiquettes des produits concernés. Celles-ci doivent comporter le code barre, la contenance, la
dénomination, le prix à l’unité et le prix au poids ou au litre du produit. Le prix affiché étant
le prix effectif, tout client peut réclamer de payer celui-ci et non celui demandé en caisse. Il
est impératif d’avoir un affichage en accord avec les prix réels enregistrés dans le système de
gestion de la station (BICA) qui contrôle les caisses et donc les montants réclamés aux clients.
L’intégration de ces nouveautés se fait aussi au niveau de la boutique. Après les avoir entrés
dans la base d’articles informatiques, il faut leur trouver une place en rayon.
Le prix d’un article n’est pas le seul moyen de le rendre « attirant ». Tout un travail autour de
sa présentation est à réaliser.
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Etude de la clientèle sur son cheminement dans la station avec une segmentation de la
circulation :
A l’aide d’un plan de la boutique, une étude à été réalisée portant sur 50 personnes lors d’un
weekend de grosse affluence entre 11h et 14h30.
Les points pris en compte : cheminement, arrêt.
Le tracé rouge est le cheminement moyen des clients au même titre que les arrêts.
Cela démontre que les rayons les plus fréquentés sont en premier le rayon sandwichs, ensuite
le rayon frais avec les salades et les desserts et pour terminer les boissons.
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La jupe : assortiment largeur et profondeur :
Equilibrer et quantifier notre assortiment. L’assortiment est la phase finale du choix des
articles et des références. Constituer l’assortiment consiste à définir pour chacun des articles
retenus dans la collection :
 Les références à suivre ;
 Les quantités à commander pour chaque référence.
La sélection des références (un modèle, une taille, un coloris à un prix de vente donné) est en
fonction de la clientèle du magasin, tant en goût qu’en pouvoir d’achat.
La définition des quantités en fonction du potentiel numérique d’achat de cette clientèle.
Dans une chaîne, pour une même collection de base, l’assortiment peut être différent selon les
magasins.
La largeur de l’assortiment est le nombre de besoins de base couvert. La profondeur est le
nombre de besoins spécifiques et des variantes proposées à l’intérieur de chaque besoin de
base, donc le choix offert dans un besoin de base.
Les notions de largeur et profondeur se déclinent à tous les niveaux : plan de collection,
collection, assortiment, article.
Largeur et profondeur assortiment : des liquides
Largeur assortiment : besoins de base A, B, C
Eau50 CL
• Eau1 L
• Eau1.5L
Boisson fruités
50 cl
COCA-COLA
Cannette 33 CL
• Boissons
fruités
gazeuse 50 cl
• Boissons
fruités 2l
• Coca-cola
bouteilles
50 cl
• Coca-cola
bouteilles
1.25 l
Profondeur assortiment : besoins spécifiques
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La présentation :
L’objectif est de vendre visuellement sans intervention des vendeurs.
La présentation des produits doit permettre :
Pour le client :





Une attractivité visuelle optimale ;
Une facilité de préhension de tous les produits, sans intervention des vendeurs ;
Une lisibilité de l’assortiment (identification immédiate de toutes les références) ;
Une quantité par référence sur le rayon évitant les ruptures de stock entre deux
livraisons ;
La bonne conservation des produits (DLC-date limite de consommation et DLUO date
limite d’utilisation optimale)
Pour le magasin :



Rentabilité des espaces occupés ;
Productivités : simplicité, rapidité manutention, comptage ;
Facilité de transformation des linéaires.
Les critères important à prendre en compte :
Le regroupement des produits par marque, forme, volume, gamme de prix…
La présentation individuelle,
Le mode de stockage en rayon (vrac empilé, pendu, gerbage, carton ou plateau),
L’organisation relative (verticale horizontale….).
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La pratique du « mass merchandising » : la commercialisation par la masse
La plupart des produits, notamment les P.G.C (produits de grande consommation), n’ont pas
une attractivité visuelle suffisante s’ils sont présentés en un seul exemplaire, il faut donc
augmenter leur facing ou leur masse.
Le cas de la tête de gondole (1.75m x 1.33mx 0.60) est l’illustration la plus nette. Un seul
produit en masse présenté ainsi peut se vendre 2 à 3 fois plus au même prix qu’en linéaire et 5
à 10 fois plus si le prix est plus bas. La masse outre l’impact visuel, induit psychologiquement
une impression de prix bas.
1er cas :
A
B
C
D
E
F
G
H
8 références *1 pièce soit un facing de 12.5 cm par référence.
2ème cas :
A
B
C
D
E
F
3 références sur 2 colonnes soit un facing de 50 cm par référence.
Si les références A, B, C, D, E, F (produits locomotives) et leurs emplacements relatifs sont
bien choisis, la majeure partie des clients aura l’impression qu’il y a plus de choix dans le 2ème
cas que dans le 1er.
Cette phase de théorie va permettre l’organisation de l’espace de vente comme suit :
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L’organisation de la boutique
Présentation de la boutique :
Avec 120m2, la boutique de la station AVIA LES HARAS offre de nombreuses possibilités
d’aménagement. Nous allons voir comment elle est organisée.
Nous allons commencer par le fond de la boutique avec le réfrigérateur des boissons. Il
contient 53 références hors saison. Il est rangé de façon à ce que les parfums et les différentes
contenances soient regroupés sur un même nombre de rangées. Les boites ou cannettes (33cl)
sont sur les linéaires les plus hauts, en dessous sont placées les bouteilles 50 cl et, tout en bas,
on retrouve les bouteilles de 1.5 ou 2 litres. De gauche à droite, on a : les eaux plates, les
eaux gazeuses, les eaux aromatisées, les boissons fruitées plates, les boissons fruitées
gazeuses, les boissons énergétiques et les colas.
Sur la gauche du réfrigérateur des boissons se trouve l’armoire réfrigérée contenant la
charcuterie, les boissons lactées et les jus de fruits.
A l’opposé se situe le meuble contenant les cartes routières BLAY FOLDEX.
On y trouve des cartes papiers de la France et des régions environnantes de la station, des
plans des villes les plus proches et des atlas.
Au centre, on retrouve les produits frais avec un réfrigérateur à deux façades et une gondole.
Le côté orienté face aux boissons contient les salades fraiches, les yaourts, les fromages et les
fruits. Le côté opposé est celui des sandwichs et des tartes, produits phares d’une station
service. Dans la gondole on trouve les fromages régionaux.
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On retrouve un espace dédié aux produits salés : chips, gâteaux apéritifs. Trois présentoirs
disposés en travers de la boutique sont remplis par la biscuiterie sucrée et les bonbons en
sachet.
Le tour de caisse regroupe la confiserie de poche : chewing-gum, barres chocolatées,
bonbons, tablettes de chocolats,…..
Il y a aussi un ilot épicerie avec une façade contenant des conserves, des sauces et sur l’autre
face, des produits d’hygiène recherchés principalement par les chauffeurs de poids lourds :
rasoirs, shampoing,… Pour l’entretien des véhicules, un meuble est consacré aux lave-glaces,
huiles, liquides de refroidissements,… sans oublier l’équipement pour les téléphones
portables ou les désodorisants de voiture qui sont mis en avant sur un ilot à part.
Enfin toute la partie de la boutique située au bord des vitres est consacrée au pôle régional.
Les articles exposés sont produits par des entreprises régionales (Barnier, les vergers de la
Morinière,….). Il s’agit de produit typiques représentatifs de la Normandie tels que les tripes à
la mode de Caen ou le bœuf normand. Une cave propose des alcools (cidre, pommeau,….)
mais aussi du jus de pomme fermier.
Tous ces meubles sont remplis de façon à ce que les ventes soient les meilleures. Il s’agit
maintenant d’en comprendre la disposition et d’y intégrer des produits nouveaux tout en
respectant certaines règles.
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La mise en rayon : principe et applications :
Comme il a été expliqué précédemment, le but de la station est de maximiser ses ventes afin
de couvrir ses frais. Cela passe par une politique de prix, de gamme mais aussi par la
présentation des produits aux clients à travers les facings. Il faut donner envie aux clients
d’acheter, le tenter. Pour cela, quelques principes sont à respecter.
Principes de marketing :
L’agencement de la boutique joue un rôle très important dans le processus de vente. Il doit
être cohérent et correspondre aux attentes des consommateurs. Les produits doivent être
disposés de façon harmonieuse dans le but de créer une envie chez la clientèle. Ils doivent
aussi être accessibles à la clientèle ciblée. Les articles doivent se trouver là où ils auront le
plus de chance d’être vendus.
Tout d’abord, il faut définir l’emplacement qui sera dédié à chaque famille d’articles, que ce
soit en termes de dimension, que de disposition dans la boutique. Il convient de respecter une
certaine logique. Les produits recherchés en priorité par les clients, ceux qu’ils attendent à
trouver sur une station service, sont de préférence situés dans des espaces privilégiés
représentant une grande partie des linéaires. C’est le cas pour les sandwichs ou les boissons.
La disposition des meubles est, elle aussi, réfléchie. Le client doit trouver sur son passage les
produits qu’il recherche mais aussi ceux auxquels il n’aurait pas pensé. Ainsi, pour acheter
une bouteille d’eau, indispensable par temps chaud, un client trouvera sur son passage des
bonbons, des biscuits, ou encore des tartes, avant de trouver son bonheur au fond de la
boutique. Si le réfrigérateur des boissons avait été disposé à l’entrée de la boutique, le client
n’aurait peut-être pas eu envie de faire le tour des rayons et donc n’aurait pas eu l’occasion
d’augmenter ses dépenses.
Cette règle permet aussi d’optimiser l’espace disponible en consacrant des biens spécifiques à
des endroits particuliers. Il existe toujours des espaces moins attractifs, où l’on remarque une
consommation plus faible. Il est donc préférable d’y aménager des rayons dont on est sûr que
le client s’y rendra. Cela permet de garder les espaces les plus convoités pour l’offre la moins
facile à mettre en avant.
Après avoir trouvé ce qu’il était venu chercher, le client devra rejoindre la caisse, située à
l’entrée de la boutique, et donc devra faire le trajet inverse, deuxième chance de le voir
repartir avec des produits en supplément de ce qu’il était venu chercher.
Une fois arrivé en caisse, la confiserie de poche lui sera présentée avec les chewing-gums et
les barres chocolatées. Ces articles sont des friandises satisfaisant la gourmandise des clients.
Ils ne sont pas essentiels dans leurs besoins alimentaires. Leur emplacement autour de la
caisse séduit les consommateurs pressés venus uniquement pour prendre du carburant. En
effet, ils « tombent » dessus en se mettant devant la caisse et peuvent se laisser tenter par un
encas. Tout comme les clients dans la file d’attente qui n’ont rien à faire à part regarder autour
d’eux.
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Ensuite, des associations peuvent être crées entre différentes sortes de produits. C’est ainsi
que les tartes sont exposées à coté des sandwichs. Cela incite le client à prendre un dessert en
plus du « plat principal ». il en est de même avec les chips. Ce sont des aliments salés qui
assoiffent et donc il est judicieux de disposer des bouteilles d’eau à proximité.
Il reste ensuite à décider des facings. Il est primordial d’organiser un rayon en tenant compte
des aspects communs entre plusieurs références. Ceux-ci peuvent résider dans la contenance,
le packaging ou encore le parfum des articles. Prenons les boissons. Le rayon tient compte de
trois critères principaux. On ne mélange pas les colas aux boissons fruitées. De même on ne
peut proposer une cannette de 33cl à coté d’une bouteille de 2 litres. Enfin, il faut respecter
une certaine harmonie entre les couleurs, qui vient en complément à celle crée par le respect
des contenances
On peut aussi chercher à faire ressortir un espace en le différenciant des autres. L’espace
régional en est l’exemple parfait. Il est délimité par des affiches et des drapeaux sur ce thème,
et est composé de meubles différents de ceux des produits basiques. L’étiquetage est différent
lui aussi, il est plus original. Des décorations lui confèrent un charme particulier et rappellent
le terroir normand.
Tous ces principes permettent d’améliorer les ventes en rassurant la demande, en la guidant.
Le client ne se sent pas perdu car il trouve facilement ce qui l’intéresse.
En plus de cela, l’harmonie des couleurs et des formes le fait se sentir bien et ainsi, il est dans
une attitude de consommation. Il n’a pas envie d’échapper à cet environnement.
La connaissance et l’application de ces règles facilitent la vente de produits à écouler pour
leur rentabilité ou l’approche de leur date de péremption, cela participe donc pleinement à la
bonne marche de l’entreprise.
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David Roudier – Licence Professionnelle de Vente
Mémoire (version finale) - le 6 Septembre 2007
Dans le cadre de la création d’un espace enfant nous allons parler des produits attraction et
d’impulsion pour créer un mix.
Les produits d’attraction attirer, tirer vers soi, faire venir à soi.
VISIBILITE
PRIX
PRODUITS
ATTRACTION
RAPIDITE
ACHATS
FORTE VENTE
Les quatre critères de sélection des produits d’attraction :




Grande consommation ;
Régularité de consommation ;
Prix grande diffusion ;
La marque fabricant n’est plus nécessairement un critère d’attraction.
Pour augmenter les ventes d’attraction les produits doivent être bien en évidence ; si
l’emplacement est mauvais, il est nécessaire de développer la masse, les produits doivent être
répartis dans leurs familles d’appartenance et faciliter la préhension.
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David Roudier – Licence Professionnelle de Vente
Mémoire (version finale) - le 6 Septembre 2007
Les produits d’impulsion  « pousser vers »
Les produits d’impulsion sont présents dans tous les domaines ; alimentaire, textile,
chaussures, équipement de la maison, jouets, livres….
NON PREVU
NOUVEAU
DESIR
IMPULSION
ESTHETIQUE
MODE
VENTES
ADDITIONNELLES
L’impulsion - les critères pris en compte :





Un produit pour lequel on ne vient pas dans le magasin,
Un produit auquel on n’avait pas pensé,
Un nouveau produit,
Un nouveau besoin,
Une mise en avant favorisée par le prix et/ou l’esthétique, la mode.
Les recommandations ventes pour les ventes d’impulsion sont basées sur la couleur, la masse
pour une attractivité visuelle maximale, le positionnement, le prix en dessous du prix
permanent habituel (mais pas nécessairement), l’accent sur le qualitatif et la visibilité
maximal de la marchandise, et pour finir éviter une P.L.V (publicité sur le lieu de vente)
excessive et réductrice de visibilité de la marchandise.
La synergie de l’attraction avec l’impulsion permet de développer un mix efficace.
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Mémoire (version finale) - le 6 Septembre 2007
Mise en application : création d’un espace enfant et d’un pôle glace :
Nous allons analyser l’application des règles citées précédemment à travers la création d’un
espace enfant et la mise en place d’un pôle saisonnier : les glaces.
La saison estivale est le moment idéal pour tester de nouveaux produits et explorer une
nouvelle offre. L’espace enfant correspond à ce type d’opportunité. C’est la clientèle
privilégiée durant cette époque de l’année. Il convient de leur dédier un rayon spécifique afin
de les satisfaire.
En premier lieu, il faut trouver l’emplacement idéal convenant aux produits à implanter. Nous
avons choisi un espace vacant situé à coté de l’espace salé, en prolongement des tablettes de
chocolats. Dans ce cas cet espace ne constitue pas un endroit très attrayant du fait de sa
Situation dans un recoin. Or, la clientèle visée est très curieuse et s’attend à trouver le genre
de produits qui l’intéresse. Elle n’hésite pas à « fouiller » pour atteindre son but et donc
trouvera avec une grande probabilité ce rayon. On retrouve donc la règle d’optimisation citée
plus haut.
Ensuite, nous avons établi la gamme d’articles qui nous semblait la plus intéressante du point
de vue des prix d’achat et de celui de la demande potentielle. S’agissant d’une clientèle très
sensible aux phénomènes de mode, nous avons misé sur les produits dérivés issus du dessin
animés (DORA l’exploratrice, TITI, ….) et ceux issus d’une poupée mondialement connue
(BARBIE). Ce sont des sucreries (sucettes, maxi chewing-gums, boisson acidulée) et des
surprises (cornet et valisette) .
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David Roudier – Licence Professionnelle de Vente
Mémoire (version finale) - le 6 Septembre 2007
Après avoir créé les articles comme défini plus haut, la dernière étape réside dans
l’établissement même du rayon. Il convient de préparer le squelette du futur rayon pour se
rendre compte de ce à quoi il ressemblera.
Il est apparu évident que les cornets surprise, de taille importante, devraient être disposés au
bout du rayon, c’est un endroit moins accessible du fait de la proximité du meuble salé. Et
ainsi, les cornets surprise ne cachent pas les autres articles de petite taille.
Une descente de portes sucettes sur trois étages prolonge le coin surprise avec, sur le
quatrième étage des cœurs surprise Barbie ayant un effet tape à l’œil par leur couleur
reconnaissable. Ils ajoutent une touche de gaieté et de fantaisie.
Le rayon se poursuit avec des sucreries destinées à des jeunes adolescents pour compléter
l’offre faite aux plus petits. Ce sont des maxi chewing-gums vendus principalement en
boulangerie et bien connus des gourmands.
Enfin des boissons acidulées spécifiquement conçues pour les enfants et adolescents colorent
le rayon avec des teintes joyeuses.
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David Roudier – Licence Professionnelle de Vente
Mémoire (version finale) - le 6 Septembre 2007
Le pôle glace :
Produits caractéristiques de la saison estivale, les déserts glacés doivent occuper une place de
choix. Le client doit les trouver facilement. Nous avons opté pour le tour de la caisse réservée
aux carburants. Etant située à l’entrée de la boutique, les clients « tombent dessus » dés leur
arrivée. De plus, le carburant devant être encaissé en priorité, c’est un passage obligé et un
lieu d’attente.
Une série d’affiche renforce l’attrait de ce rayon. De taille importante, elles sont visibles de
loin. Un panneau sur pied situé dans le sas d’entrée interpelle les clients.
Du coté des produits proposés, nous misons sur les articles connus et à fort succès. Il y en a
pour tous les goûts et tous les âges. Les parfums classiques (fraise, chocolat, vanille), mais
aussi d’autres plus exotiques composent la gamme (noix de coco, fruits tropicaux).
Les enfants ne sont pas oubliées. Des produits spécialement conçus pour satisfaire leurs
envies ont été inclus dans la nouvelle gamme. Il s’agit des glaces à l’eau, des packagings à
l’effigie de leur héros préféré ou bien d’articles aux formes amusantes.
Ces deux rayons constituent des points stratégiques dans l’agencement de la boutique. Ils
participent pleinement à l’optimisation de l’espace mais aussi des ventes en proposant des
articles satisfaisant la gourmandise et l’achat spontané. Celles-ci augmentent le chiffre
d’affaires de façon non négligeable.
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Mémoire (version finale) - le 6 Septembre 2007
La publicité sur le lieu de vente :
La publicité sur le lieu de vente est une action publicitaire menée à l’intérieur même du
magasin, complémentairement à la publicité extérieure dans la zone de chalandise.
Point important à retenir : ne pas confondre P.L.V. avec promotion de ventes.
Les points à prendre compte :



La durée, l’efficacité décline en fonction de la durée.
Les actions brèves et renouvelées, bien intégrées sont plus efficace que les P.L.V.
statiques.
Une bonne P.L.V. doit être convenablement répartie sur l’ espace.
Une bonne collaboration fournisseur/distributeur, tant en amont (conception), qu’en aval
(mise en place dans les rayons), permet l’intégration productive de la P.L.V. en magasin.
Information sur le lieu de vente (I.L.V.) :
L’I.L.V. vise à renseigner le client sur le lieu de vente des caractères d’un produit ou d’un
service.
« Certains arguments ne valent que s’ils sont présentés en groupe isolés, ils ont moins de
poids » Institution Oratoire Quintilien (30-100 après J.-C.)
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David Roudier – Licence Professionnelle de Vente
Mémoire (version finale) - le 6 Septembre 2007
Un complément essentiel : l’affichage
La station des haras offre à ses clients un service de restauration rapide. Avec une capacité
d’accueil de 60 places répartie sur deux salles, le service du midi peut atteindre plus de 180
couverts et même plus lors des journées de grand départ ou de grand retour, sans compter les
événements sportifs qui se déroulent au Mans.
La restauration est la partie de la station qui réalise les marges les plus fortes. Il est plus
intéressant de vendre un sandwich au snack qu’en boutique. C’est pourquoi il est important de
mettre en valeur les produits proposés au snack. Cela passe par la présentation en vitrine, le
conseil des hôtesses de caisses aux clients indécis et tout un affichage réparti dans la station.
Des panneaux sur pied sont disposés dans le hall et des menus sont affichés sur les vitres du
sas d’entrée.
Présentation de la vitrine :
Pour mettre en avant nos produits du snack, une présentation parfaite de la vitrine s’impose.
Comme nous pouvons le remarquer sur les photos, chaque étagère à sa gamme de produits ;
de haut en bas les viennoiseries pour les encas du matin et de 16h, sur la droite des dony’s et
compotes pour contenter une clientèle jeune, ensuite sur la deuxième étagère on trouve des
desserts destinés aux adultes pouvant accompagner un plat ou un café. Enfin sur la partie
basse de la vitrine, nous retrouvons les plats que nous proposons au snack mis en valeur dans
des assiettes carrés ; de plus à l’arrière nous pouvons remarquer les boisons que les hôtesses
de caisses sont chargées de proposer aux clients en même temps que les desserts et le café.
La vitrine se trouve au niveau de la file d’attente pour les commandes du snack, ce la permet
aux clients de faire leur choix ; à charge de l’hôtesse de caisse de proposer et expliquer en
montrant les produits, les attributs de ces produits.
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David Roudier – Licence Professionnelle de Vente
Mémoire (version finale) - le 6 Septembre 2007
Le menu proposé :
Pour venir en support à la vitrine nous proposons à nos clients des menus disposés au bar, à la
caisse et enfin sur la vitrine. Ce menu à été élaboré avec notre principal fournisseur pour les
produits du snack MIKO Relais d’Or.
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Mise en place d’une affiche sur les pompes concernant la procédure du prépaiement :
Suite à un grand nombre de plainte de clients concernant la distribution d’essence en
prépaiement, nous avons décidé de mettre en place une affichette sur chaque pompe afin
d’expliquer aux utilisateurs le fonctionnement.
Le prépaiement à été mis en place pour éviter que les clients partent sans payer. Pendant les
jours de grande affluence, à nous de trouver les moyens pour éviter des désagréments aux
clients.
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David Roudier – Licence Professionnelle de Vente
Mémoire (version finale) - le 6 Septembre 2007
Philip Kotler, « péchés mortels en marketing » nos forces,
nos faiblesses.
Philip Kotler
né le 27 mai 1931 à Chicago est un professeur de marketing international à la Kellog School
of Management de l'Université Northwestern, ou il a largement contribué à fonder le
marketing comme discipline académique. Il a marqué la formation de centaines de milliers
d'étudiants dans le monde entier et est l'auteur d'une cinquantaine d'ouvrages dont le très
connu "Marketing Management" (KOTLER, dont la version française a été élaborée en
collaboration avec feu le professeur Bernard Dubois).
Philip Kotler est considéré comme le chef de file de l'école du Marketing Management, dont
la philosophie repose sur l'application du processus triptyque
Segmentation/Ciblage/Positionnement. On lui doit également la formalisation du mix
marketing (les éléments essentiels dans la confrontation d'une offre marketing à un marché)
en quatre "P" : Product, Price, Place & Promotion c'est-à-dire Produit, Prix, Distribution &
Communication. On peut y ajouter une cinquième variable se rapprochant de la distribution :
la force de vente.
Ses nombreux articles sont autant de prises de position pour telle ou telle technique, et on peut
affirmer qu'il est l'un des rares universitaires de la discipline par rapport auquel tout auteur
universitaire doit se positionner.
Aujourd’hui nous allons étudier son livre master class péchés mortels en marketing pour
développer les symptômes et solutions qui permettrons un renouvellement de la réflexion
marketing dans notre société après un an de fonctionnement.
Ce livre suite à un travail de nombreuses années de Philip Kotler, de cabinets de consultants et
de clients individuels, résume la liste des dix principales déficiences du marketing, en leur
apportant des solutions novatrices.
Nous allons étudier ces 10 déficiences et essayer de les rapporter au contexte de notre
lieu de vente en faisant ressortir les axes que nous pourrions faire évolués.

Premières déficience : l’entreprise ne se concentre pas assez sur son marché et ne se
laisse pas suffisamment guider par ses clients.
Aujourd’hui après un an de réflexion et écoute des griefs des clients, il ressort que la mise en
place du prépaiement en caisse pour l’obtention du carburant est mal perçue par la clientèle.
Comme solution pour satisfaire la clientèle et répondre aux besoins de nos clients, nous
sommes en négociation avec AVIA PICOTY pour mettre en place une personne auprès des
pompes qui s’occuperait de servir et de rendre plus fluide le trafic aux pompes en expliquant
le fonctionnement aux automobilistes français et surtout aux étrangers. (Cela serait perçu
comme un élément de différenciation).
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Mémoire (version finale) - le 6 Septembre 2007

Deuxième déficience : l’entreprise ne connaît pas parfaitement son cœur de cible.
Suite à une étude de trois jours sur nos ventes, je me suis rendu compte que notre clientèle
étrangère n’avait pas les mêmes attentes sur certains produits. J’ai remarqué qu’ils étaient
amateurs de chips aromatisés, j’ai doublé notre offre en chips aromatisés, ce qui a permis
d’augmenter les ventes de cette gamme ; ces produits étant vendus plus chers qu’un produit
classique, la marge a augmenté.
Un logiciel de CRM serait bienvenu pour étudier le comportement de nos clients (étude des
achats antérieurs pour révéler les préférences de nos clients).

Troisième déficience : l’entreprise identifie mal ses concurrents et ne les surveille pas
d’assez près.
La station est située sur une autoroute, la zone de chalandise est réduite aux aires
d’autoroute. Sur la portion nous concernant on trouve deux stations-service, une station
Total et la nôtre en direction du Mans. Nous disposons chaque mois des ventes de la station
Total, nous ne retenons que les chiffres principaux ; il serait intéressant de mettre en place
un tableau comparatif entre nos chiffres et les chiffres de chez Total. Cela permettrait de
mettre en avant nos faiblesses. Tel la carte GR qui permet à Total pendant la saison creuse
d’avoir une clientèle d’habitués. (La carte AVIA existe, mais pour l’instant elle est très peu
développée).

Quatrième déficience : votre entreprise gère mal ses relations avec ses salariés et ses
partenaires.
Salariés
Depuis que la station est ouverte, nous avons mis en place un management participatif
favorisant la communication et l'écoute ; ce qui permet rapidement d’identifier les causes de
mécontentements (organisation des pauses, présence de traduction en anglais des principales
demande de nos clients). Il est nécessaire que l’équipe d’encadrement montre son
implication dans toutes les tâches afin de motiver le personnel d’exécution..
Partenaires
Un dialogue constructif avec nos fournisseurs est à développer plus précisément ; l’objectif
étant de recevoir tous les conseils que peuvent nous apporter nos partenaires.
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Mémoire (version finale) - le 6 Septembre 2007

Cinquième déficience : votre entreprise peine à découvrir de nouvelles opportunités.
Apres lecture des points de vue de Philip Kotler, je pense qu’il serait bienvenu de développer
des offres « packs » (un sandwich vendu avec une boisson). Cette offre serait dans le
prolongement de l’offre proposée au snack dans les menus.

Sixième déficience : les plans marketing et le processus de planification sont à
améliorer.
La sixième déficience fait ressortir des défauts déjà remarqués dans les points précédents « la
visibilité de notre marque » ; ce point ne peut être développé que par le siège qui gère le plan
de marketing.
(Le marketing est une discipline qui cherche à déterminer les offres de biens et services en
fonction des attitudes des consommateurs et à favoriser leur commercialisation. Il comporte
un ensemble de méthodes et de moyens dont dispose une organisation pour s'adapter aux
publics auxquels elle s'intéresse, et pour utiliser, voire susciter, des comportements favorables
à la réalisation de ses propres objectifs.)
Je ne peux que constater qu’il faudrait une meilleure formation du personnel sur les
avantages de la carte fidélité AVIA. De même, il me semble qu’il serait intéressant de
proposer des offres promotionnelles en partenariat avec les fournisseurs ; cela lancerait une
dynamique dans les plans marketing, En ce qui concerne l’évolution de la consommation ou
les attitudes des clients, des questionnaire devraient nous être envoyés par le siège afin de
partager les informations recueillies tout au long de l’année par les uns et les autres , cela
permettrait aux gérants qui sont autonomes d’avoir des informations complémentaires et des
outils pour finaliser leur politique marketing.

Septième déficience : l’entreprise doit consacrer une réflexion plus rigoureuse à ses
gammes de produits et aux services qu’elle apporte à ses clients.
Concernant notre réflexion sur la gamme des produits que nous proposons, nous avons
remarqué un nombre croissant de référence. Aujourd’hui, nous avons à un peu plus de 1300
références pour 120m2 de surface, ce qui fait beaucoup. L’objectif est de retirer un produit
pour tester un nouveau ; (le client ne doit pas être submergé sous les références). La
difficulté résulte dans le choix du produit à retirer. Dans un premier temps, une piste me
semble assez évidente ; elle concerne les produits saisonniers, la seconde c’est la clientèle
en fonction des saisons.
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David Roudier – Licence Professionnelle de Vente
Mémoire (version finale) - le 6 Septembre 2007

Huitième déficience : la gestion de la marque et la communication laissent à désirer.
Le principal problème que nous rencontrons aujourd’hui est un déficit de reconnaissance de
notre marque ; les clients peu attentifs qui pénètrent dans une station Avia pensent se trouver
dans une station TOTAL. Les solutions se trouvent probablement au niveau du visuel, au
niveau du logo, des couleurs de l’uniforme et de l’affichage. Notre station étant la première
de sa catégorie, des évolutions sont nécessaires pour valoriser notre enseigne.

Neuvième déficience : un certain nombre de problèmes organisationnels empêche le
marketing d’être efficace et productif.
Les éléments que nous devons prendre en compte aujourd’hui pour être plus efficace. Et pour
gagner en productivité.
 Le positionnement (de nos produits)
 La gestion de la relation client (CRM) et le marketing de bases de données
 La gestion des relations de l’entreprise avec ses partenaires
 Le marketing des services
 L’analyse de la rentabilité
 La création de nouveaux marchés (revues et gadgets)

Dixième déficience : l’entreprise ne tire pas tout le parti possible de la technologie.
Une mise en avant de l’outil internet pour le recrutement et la prospection des agences de
voyages permettrait de mieux nous connaître.
L’accès wifi devrait être mis plus en avant auprès de la clientèle VRP afin de les fidéliser.
Apres la lecture de ce livre, je me rends compte que les principes de marketing peuvent être
mis en place pour toutes les offres commerciales, même dans les petites PME qui
fonctionnent en gérance. C’est à nous d’organiser, de décliner ces idées pour qu’elles nous
permettent d’avancer dans ce monde en constante évolution où la concurrence même s’il est
lointaine est omni présente, pour répondre aux besoins et aux demandes constantes des
clients de plus en plus exigeants.
De plus ces principes permettent de mettre en place des outils de contrôle et de gestion de nos
offres.
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David Roudier – Licence Professionnelle de Vente
Mémoire (version finale) - le 6 Septembre 2007
Les ressources humaines indispensables pour assurer le
bon fonctionnement de la station
Animer l’équipe et diriger la station : le management de la station
(Source : formation d’un adjoint « classeur de formation TOTAL année 2005 »)
1 : la responsabilité d’encadrement :
Manager une équipe consiste à trouver un équilibre satisfaisant entre l’exercice de ses
compétences techniques (faire) et de ses compétences d’animation (faire faire).
Les fonctions à assumer :
1°) Organiser le travail quotidien : pour fixer des objectifs et orienter l’action et
motiver.
Pour un manager de station-service, l’organisation du travail permet de répartir le travail et
de le coordonner, le but étant de gérer l’action pour arriver à ses fins
Exemples : la réalisation des ventes par une partie de l’équipe pendant que l’autre s’occupe de
l’entretien du lieu de travail. Pour que cette action se passe correctement, le manager se doit
de superviser son personnel en divisant en taches simples la réalisation de cet objectif
quotidien, le but étant de maximiser les ventes et surtout de présenter un lieu propre et
agréable.
o emploi du temps type pour l’équipe du matin (2 personnes).
o prise en main de la caisse de 6H à 8h avec le suivi du service déjeuner.
o début de l’entretien de la station avec l’arrivée à 8 h d’un personnel dédié à
l’entretien (les équipes sont composés se trois personnes avec une rotation
quotidienne des taches.
o réalisation à partir de 10 h des cuissons pour la journée toujours en assurant
le service client
o mise en rayon et réalisation du facing de 10h à 11 h.
o de 11h à 14h, service restauration assuré par toute l’équipe.
o A 14h arrivée de l’équipe de relève, la personne arrivée à 9 heures prend
en charge la vaisselle.
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David Roudier – Licence Professionnelle de Vente
Mémoire (version finale) - le 6 Septembre 2007
Cet emploi du temps change chaque jour mais doit se dérouler ainsi. L’objectif est
de respecter toutes ces phases de services tout en réalisant les différentes tâches
administratives de la journée (commande, saisie des bons de livraison, comptabilité
quotidienne, suivie des ventes, mise en avant des produits, recherche de nouveaux
produits et test des promotions, nouveautés ….. et deux fois par semaine réalisation d’
entretiens commerciaux ).
2°) Contrôler : permet le constat de l’écart entre le résultat attendu et le résultat
effectif.
Un contrôle soutenu mais discret par le manager permet d’ instaurer une relation de
confiance avec son équipe ; il doit apprendre à son équipe l’autocontrôle, cela
implique un investissement total de ses collaborateurs dans leur travail.
Pour obtenir l’autocontrôle de son personnel, il faut se fixer trois objectifs :.
o 1 : effectuer un contrôle régulier de toutes les tâches effectuées par le
collaborateur.
o 2 : effectuer un contrôle visuel global du lieu de travail avec le
collaborateur.
o 3 : le collaborateur doit être apte à juger seul si la tache est correctement
réalisée.
Il est plus aisé de faire confiance à un collaborateur pour des tâches simples reproduites
quotidiennement ; à l’inverse, des taches plus importantes ou moins fréquentes, nécessitent
un contrôle systématique.
Ex : livraison d’essence : le manager entame la tache avec le collaborateur,
(vérification du niveau des cuves, ouverture des vannes à remplir), ensuite il laisse seul le
collaborateur en présence du livreur ; le collaborateur doit vérifier que les cuves sont bien
pleines (durée 1h).
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Mémoire (version finale) - le 6 Septembre 2007
3°) Recruter et intégrer : le point important d’un recrutement est la préparation de
l’entretien (connaissance des aptitudes et qualités requises pour le poste
considéré).
La gestion d’une station service amène à recruter un nombre important d’emploi saisonnier
du fait de l’activité estivale ; nous n’avons pas assez de recul aujourd’hui (ouverture de la
station en juillet 2006) pour avoir un portefeuille de collaborateurs saisonniers conséquent et
fiable.
Comment conduisons-nous un recrutement ?
o Recherche des candidats :
o Bouche à oreilles, affichage station, annonce ANPE, annonce dans la presse locale (les
annonces dans la presse locale n’ont été utilisées que pour l’implantation en juillet
2006.
o Sélection des candidats : tri des CV en fonction de critères pré établis, entretiens
téléphoniques et enfin l’entretien. où nous apprécions entre autre la motivation du
futur collaborateur.
o Le déroulement de l’entretien se déroule en plusieurs étapes :
o
l’accueil : l’objectif est de créer un climat de confiance.
o la présentation de l’entreprise et du poste : organisation, contraintes …
o découverte du candidat : obtention d’informations sur sa formation, son expérience
professionnelle, sa motivation et « l’énergie qu’il dégage ».
o conclusion : réponses aux questions du candidat, informations sur la suite de cet
entretien.
En dernier lieu, la rédaction d’une fiche de synthèse d’entretien (point fort, point faible,
convient- il au poste, ai-je envie de travailler avec lui).
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Mémoire (version finale) - le 6 Septembre 2007
4°) Evaluer : pour faire le point sur le travail de chacun, les résultats antérieurs,
objectifs, formations à envisager, formaliser les capacités à évoluer.
Aujourd’hui, l’entreprise en terme d’outil d’évaluation du personnel à mis en place l’EIA
« entretien individuel annuel »
Cet entretien consiste en une réunion d’une heure environ avec le salarié. Les points discutés
sont :
- création d’un climat (accueil, mise en confiance),
- rappel du but de l’entretien,
- évocation de l’EIA précédent et des objectifs à réaliser ou réalisés,
- autodiagnostic du collaborateur,
- passage en revue des rubriques de la fiche d’évaluation,
- faire part de son évaluation, expliquer son point de vue, dialoguer, rechercher des solutions
en commun),
- les points d’accord,
- évoquer le suivi,
- pour conclure rappeler les points évoqués, le suivi si nécessaire à mettre en place, les
formations envisagées.
De cet entretien, le salarié doit sortir redynamiser, l’écoute est un facteur primordial dans une
relation employeur, employé.
5°) Communiquer : transmettre un message en faisant comprendre clairement ce
que l’on veut obtenir.
Aujourd’hui la communication pour un manager passe par la transmission de consigne ; ces
consignes pour être efficaces doivent être claires, non interprétables, limitées dans le temps et
données avec affirmation, cela évite toute ambiguïté.
Pour une communication quotidienne sur la réalisation de taches simples, il est important que
le message passe bien auprès du salarié ; le but étant de le faire évoluer sans frustration tout
en réalisant correctement la tache donnée.
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6°) Former : pour transmettre des savoir-faire (technique) et développer des savoirêtre.
Pour former, un manager doit détecter les besoins pour prescrire et motiver des formations à
mettre en place afin que le salarié progresse dans son poste. Le manager doit participer à
l’évolution du salarié en développant son savoir être par l’acquisition de réflexe, et son savoir
faire par l’acquisition d’expérience. Comment ? Par la formation sur ’’le terrain’’.
Le manager doit mettre le salarié en condition (moment, lieu, climat, motivation), assurer la
formation (faire soi-même contrôler la compréhension, faire appliquer), faciliter la mise en
application, encourager les efforts, valoriser les progrès, amener à l’autonomie.
Lors de ma propre formation de manager, mon formateur à beaucoup insisté sur la pédagogie
de l’erreur.
L’erreur doit être démontrée, expliquée en allant à l’essentiel et en expliquant le pourquoi de
l’erreur.
Motiver au quotidien : cela pousse à agir, le manager pour motiver devra satisfaire des
besoins fondamentaux des individus, il devra adapter son management aux types de besoins
constatés.
Ces besoins se retrouvent dans la pyramide des besoins individuels :
Manger, boire,
Sécurité de l’emploi,;
Communication, rencontre des personnes,
Sensation d’avancer et de reconnaissance,
Impression de réaliser sa vie.
Ces besoins sont présents dans la vie du salarié ; c’est au manager de les détecter, d’y
répondre par un style de management approprié en fixant des objectifs réalisables. Apporter
de la reconnaissance, valoriser le travail, responsabilisé, informr sur les possibilités
d’avancement.
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David Roudier – Licence Professionnelle de Vente
Mémoire (version finale) - le 6 Septembre 2007
Exemples : faire une critique :
- commencer par expliquer : partir des faits, exprimer le constat d’un ton calme et
neutre,
- demander de se justifier : écouter,
- questionner pour comprendre,
- rappeler la règle et l’objectif à respecter d’un ton directif.
- demander au salarié de quelle façon il va procéder pour que cela ne se
reproduise pas ; soit le salarié trouve la solution seul, soit il faut lui suggèrer.
Le management qui me semble le plus approprié est participatif ; amener le salarié
à trouver la solution par lui même en l’aidant si nécessaire.
7°) Décider : trois styles : directif, consultatif, participatif. Ce sont les sources de
l’autorité.
Le choix d’un style de décision est lié à la situation donnée.
Style directif : la décision est prise par le manager seul.
Style consultatif : la décision est prise en deux temps (consultation préalable, puis
décision, puis s’il le faut information).
Style participatif : décision prise en commun, assumée par le manager.
Les décisions prise par le manager sont souvent jugées par le salarié. Au manager
de mettre en œuvre son style de décision en fonction de la situation.
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Mémoire (version finale) - le 6 Septembre 2007
Les formations :
La formation vente diversifiée que j’ai mis en pratique tout au long de l’année à été un de
mes principaux travail de formation.
J’ai convaincu les employés d’utiliser des phrases type :
- pour aborder le client en toute confiance afin de lui proposer un dessert, une boisson, ou
pour l’inciter à prendre un second plat.
Chaque employé a été formé l’un après l’autre à mes côtés.
J’ai également assuré une formation importante sur l’hygiène (HACCP : Hazard Analysis
Critical Control Point, système d'analyse des dangers et de maîtrise des points critiques) cette
formation s’est déroulée avec l’aide d’un support informatique ’’ power point’’ créé pour
l’occasion. Après la présentation, un questionnaire était donné à chaque participant.
-adresse internet du PowerPoint :
http://david0roudier.free.fr/MAITRISE%20de%20L'HYGIENE.ppt
Enfin la dernière formation réalisée était destinée aux deux futurs assistants ; elle était
concentrée sur la gestion des commandes et la mise en place des produits en rayon (facing).
J’ai dans un premier temps réalisé moi-même les taches tout en expliquant la progression ;
ensuite, j’ai confié ces différentes tâches aux futurs assistants tout en étant à leurs côtés pour
les conseiller et les rassurer.
Pour conclure sur la formation, je me suis aperçu que les employés sont très demandeurs de
formation ; cela leur apporte de l’autonomie, de l’assurance, et leur permet de travailler dans
de bonnes conditions.
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David Roudier – Licence Professionnelle de Vente
Mémoire (version finale) - le 6 Septembre 2007
Conclusion
Une année s’est achevée.
Au niveau de l’entreprise, le constat est positif. Cependant, il ne faut pas oublier que j’ai
découvert cette entreprise au tout début de sa création. Il me semble qu’il est plus aisé de
démarrer dans une entreprise où tout est à créer que dans une entreprise déjà pérenne.
Des idées sont à explorer et à mettre en place comme le démontre l’analyse des déficiences
selon Philip Kotler. Les enseignements tirés de cette première année d’exploitation sont à
analyser pour améliorer le service, et surtout répondre exactement à la demande du client et
assurer la pérennité de l’entreprise.
Voici quelques préconisations à traiter en priorité évoquées dans les déficiences selon Philip
Kotler :
- Le prépaiement du carburant est la ’’la bête noire du client’’. C’est à mon avis l’action
d’amélioration à mener en priorité.
- La concurrence ; il y a lieu d’utiliser toutes les informations à disposition de la
concurrence directe.
- Avec les fournisseurs partenaires, étudier et mettre en place des offres attractives
régionales et saisonnières sur notre initiative.
Personnellement, je fais un bilan très positif de cette année. J’ai acquis et validé de nouvelles
compétences en vente. Parallèlement, j’ai développé des compétences dans l’achat et la
gestion de personnel. J’ajouterai que le travail d’adjoint a été très enrichissant pour moi ; il est
directement lié à la gestion d’une entreprise (politique commerciale, recherche de produits,
achat, mise en vente, suivi des ventes, gestion du personnel, recrutement……)
J’ai découvert le monde du travail sous un nouvel aspect. Même avec les diverses expériences
professionnelles antérieures à cette année, pour la première fois, j’ai réellement utilisé mes
connaissances. Je suis satisfait de cette activité, mais aussi de l’enseignement que j’ai reçu à
l’IAE. La formation à la vente était très constructive, également les autres disciplines toutes
aussi indispensables dans ce métier. Je pense que mon projet illustre bien cette formation. J’ai
découvert de nouvelles disciplines et de nouvelles méthodes. La formation pratique et
théorique que j’ai reçue a fortement contribué au bon déroulement de cette année.
Durant ces 3 dernières années d’études, il m’a toujours été rappelé que la communication était
un élément essentiel au sein d’un groupe. C’est une vérité que j’ai constatée. J’avoue que tout
au long de cette année, j’ai parfois traversé des moments difficiles ; Je pense les avoir bien
surmonté, et cela en grande partie grâce au dialogue, à l’écoute, à la communication au sein
de mon environnement professionnel.
Ainsi, j’ai pu découvrir le monde de l’entreprise en tant qu’adjoint. L’image que j’en avais
était très positive. Aujourd’hui, elle est toujours très positive, mais je pense qu’elle est plus
proche de la réalité. C’est un métier intéressant et très enrichissant. Il faut bien entendu
l’aborder avec passion et plaisir. Cependant il y a des contreparties : un fort investissement
personnel et émotionnel. Je me suis réellement investi dans ce projet, et je suis assez fier du
résultat.
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David Roudier – Licence Professionnelle de Vente
Mémoire (version finale) - le 6 Septembre 2007
Bibliographie
Livre :
Philip Kotler, « péchés mortels en marketing » nos forces, nos faiblesses.
Jacques Dioux « le guide du merchandising »
Alain Wellhoff, Jean-Emile Masson « le merchandising »
Formation d’un adjoint « classeur de formation TOTAL année 2005 » .
Formation ha ccp « classeur de formation TOTAL 2004 ».
Bilan mensuel année 2006 station service AVIA PICOTY.
Site internet :
Site institutionnel TOTAL : http://www.total.com/
Site institutionnel AVIA : http://www.picoty.fr, http://www.td-distribution.fr/
Wikipédia : information entreprise BP, SHELL
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