Analyse du coût de l`hospitalisation à l`Hôpital Principal de Dakar
publicité
INSTITUT SUPERIEUR DE MANAGEMENT DE LA SANTE DESS GESTION DES SERVICES DE SANTE OPTION : GESTION DES PROGRAMMES DE SANTE 21ème PROMOTION 2010-2011 AG ES C IB -B O LI MÉMOIRE DE FIN DE FORMATION POUR L’OBTENTION DU DIPLÔME D’ETUDES SUPERIEURES SPECIALISEES EN GESTION DES SERVICES DE SANTE THEME : EQ TH OPTION : GESTION DES PROGRAMMES DE SANTE E U ANALYSE DU COÛT DE L’HOSPITALISATION A L’HOPITAL PRINCIPAL DE DAKAR PAR LA METHODE ABC : CAS DU SERVICE DE NEONATOLOGIE (CRECHE). Présenté par : Dr Toyi TCHAMDJA Directeur de mémoire : Pr Boubacar WADE Médecin- colonel Professeur Agrégé du Val-du-Grâce, MBA Directeur de l’hôpital Principal de Dakar Avril 2012 DEDICACES Je dédie ce travail : A Dieu, Eternel tout puissant, pour tout ce qu’il continue de nous faire, à moi et à toute ma famille. A mes parents, pour tous les efforts qu’ils ont consentis pour nous éduquer mes frères, sœurs et moi. A ma chère et tendre épouse Makilioubè ; tout juste au début de notre vie en couple, je t’ai laissé seule jouer le rôle de « Père et Mère », je me remets tout simplement à Dieu pour te dire merci. A mes filles Essognim et Maléki, je vous souhaite longue vie et que ce travail vous C ES serve d’exemple. A mes frères et sœurs Kpatcha, Abidé, Tchaa, Pirénam : on n’a jamais fini AG d’apprendre. A mes beau- parents. IB -B O LI E U EQ TH i REMERCIEMENTS J’adresse mes sincères remerciements : A Monsieur le Président de la Commission de l’UEMOA pour avoir subventionner ma formation. Au Professeur Boubacar WADE, pour la qualité de l’enseignement qu’il nous a donné pour m’avoir donné un cadre de stage et pour avoir encadrer ce travail. Au Professeur Aïssah AGBETRA, chef du service de Médecine Interne du CHU Tokoin de Lomé pour m’avoir donné l’opportunité de venir me former. Au Professeur KA, chef service de la pédiatrie de l’HPD et à tout le personnel de la crèche C Au Docteur Koffi AMANI, Directeur de l’ISMS. ES A Mme GUEYE et Mme LO, pour leur disponibilité. A Monsieur Gilbert BOSSA, pour la qualité de ses enseignements et les conseils qu’il AG nous prodigué. Au Médecin-Commandant Léon Paul Nadièle. IB -B Aux Docteurs Balaka, Djagadou, Saka A mes oncles et tantes O LI A mes amis : Narcisse, Antoine, Ming, Koudjo, Assang, Aimé ainsi que leurs épouses. Au Sergent-chef Awesso, je n’ai pas de mots pour te dire merci. TH A Paul-Philippe de l’ISMS pour l’aide qu’il nous a apporté. l’Hôpital Principal de Dakar. E U A Daniel, Ferdinand et Lazare. EQ A monsieur Babacar N’DOUR et à travers lui tout le service de contrôle de gestion de A tous mes collègues de la 21ème promotion de la Gestion des Services de Santé et à tous les stagiaires de l’ISMS. ii LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS ABC: Activity- Based Costing ABM: Activity-Based Management ASH: Agent des Services Hospitalier CEDEAO : Communauté Economique des Etats de l’Afrique de L’ouest CES : Certificat d’Etudes Spécialisées CESAG: Centre Africain d’Etudes Supérieures en gestion CFA : Communauté Financière d’Afrique CHNU: Centre Hospitalier National Universitaire ES C CPA : Comptabilité Par Activité CTCV: Chirurgie Thoracique et Cardiovasculaire AG DPS : Document de Politique de Santé EDS: Enquête Démographique et de Santé IB -B FISE : Fonds International de Secours à l’Enfance GPA: Gestion par Activité IDE : Infirmier Diplômé d’Etat O LI HPD: Hôpital Principal de Dakar ISF: Indice Synthétique de Fécondité E OMS: Organisation Mondiale de la Santé U MEG: Médicament Essentiel Générique EQ TH IRM: Imagerie à Résonnance magnétique PIB: Produit Intérieur Brut PNDS: Plan National de Développement Sanitaire SENELEC : Société Sénégalaise d’Electricité. SSP: Soins de Santé Primaires UEMOA : Union Economique et Monétaire Ouest Africaine UNICEF: Fonds des Nations Unies pour l’Enfance USA: United States of America iii LISTE DES FIGURES ET TABLEAUX Figures Figure 1: Concept de base de la méthode ABC ..................................................................................... 24 Figure 2: Architecture de la méthode ABC ........................................................................................... 30 Tableaux AG ES C Tableau 1: Répartition des ressources humaines de l’HPD ................................................................... 13 Tableau 2: Répartition du personnel de la crèche.................................................................................. 15 Tableau 3: Les différentes phases de la méthode ABC ......................................................................... 40 Tableau 4: Processus de l'hospitalisation à la crèche ............................................................................ 46 Tableau 5: Récapitulatif des charges du personnel de la crèche ........................................................... 48 Tableau 6: Récapitulatif des heures de main d'œuvre du personnel de la crèche .................................. 48 Tableau 7: Récapitulatif des charges de l'unité de production de l'oxygène ......................................... 52 Tableau 8: Inducteurs de ressources ...................................................................................................... 54 Tableau 9: Récapitulatif des différentes ressources consommées par les activités ............................... 56 Tableau 10: Inducteurs d'activité ........................................................................................................... 57 Tableau 11: Récapitulatif du coût unitaire des activités ........................................................................ 59 Tableau 12: Coût moyen et coût de la journée d'hospitalisation .......................................................... 60 Tableau 13: Coût du temps mort à la crèche ......................................................................................... 61 Tableau 14: Récapitulatif du poids de chaque activité dans la mise en œuvre de l'hospitalisation ....... 64 Tableau 15: Récapitulatif du poids de chaque ressource dans la mise en œuvre de l'hospitalisation ... 65 Tableau 16: Taux de recouvrement hors subvention de l'Etat ............................................................... 66 Tableau 17: taux de recouvrement en tenant compte de la subvention de l'Etat ................................... 67 Tableau 18: Taux de rentabilité de l'hospitalisation à la crèche ............................................................ 68 IB -B O LI E U EQ TH iv TABLE DES MATIERES DEDICACES ............................................................................................................................... I REMERCIEMENTS ................................................................................................................... II LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS ............................................................................... III LISTE DES FIGURES ET TABLEAUX .................................................................................... IV TABLE DES MATIERES ........................................................................................................... V ES C INTRODUCTION....................................................................................................................... 1 PREMIERE PARTIE ................................................................................................................. 5 AG CHAPITRE 1 : CADRE GENERAL DE L’ETUDE ................................................................... 6 IB -B O LI 1.1-PRESENTATION GENERALE DU SENEGAL ................................................................................ 6 1.1.1-CONTEXTE GEOGRAPHIQUE, ADMINISTRATIF ET DEMOGRAPHIQUE .................................................. 6 1.1.2-CONTEXTE SOCIO-ECONOMIQUE ..................................................................................................... 6 1.1.3-CONTEXTE SANITAIRE ...................................................................................................................... 7 1.1.3.1-Organisation du système sanitaire............................................................................................... 7 1.1.3.2-Les infrastructures sanitaires ....................................................................................................... 8 1.2-PRESENTATION DE L’HOPITAL PRINCIPAL DE DAKAR ............................................................ 8 1.2.1-GEOGRAPHIE................................................................................................................................... 8 1.2.2-HISTORIQUE .................................................................................................................................... 8 1.2.3-STATUTS JURIDIQUES ....................................................................................................................... 9 1.2.4-MISSIONS......................................................................................................................................... 9 1.2.5-LES OBJECTIFS .............................................................................................................................. 10 1.2.6-ORGANISATION ET FONCTIONNEMENT............................................................................................ 10 1.2.6.1-Structures de concertation et d’aide à la décision ..................................................................... 11 1.2.6.2-Les services ............................................................................................................................... 11 1.2.6.3-Les ressources ........................................................................................................................... 13 1..3-LE SERVICE DE NEONATOLOGIE DE L’HPD......................................................................... 14 1.3.1- ORGANISATION DU SERVICE .......................................................................................................... 14 1.3.2- RESSOURCES HUMAINES, MATERIELLES ET TECHNIQUES ............................................................... 15 1.3.2.1- Les ressources humaines .......................................................................................................... 15 1.3.2.2- Ressources matérielles et techniques ....................................................................................... 15 1.3.3- FONCTIONNEMENT ....................................................................................................................... 15 1.3.4- SYSTEME DE TARIFICATION DES ACTIVITES D’HOSPITALISATION .................................................... 16 E U EQ TH v CHAPITRE 2 : PROBLEMATIQUE ET OBJECTIFS DE L’ETUDE ..................................... 17 2.1-PROBLEMATIQUE ................................................................................................................. 17 2.1.1-JUSTIFICATION ET FORMULATION DU PROBLEME........................................................................... 17 2.1.2-AMPLEUR ET CONSEQUENCE DU PROBLEME ................................................................................. 18 2.2-OBJECTIFS ........................................................................................................................... 19 2.3-CHOIX DE LA METHODE ABC ............................................................................................... 19 2.4-INTERETS ............................................................................................................................. 20 CHAPITRE 3 : REVUE DE LA LITTERATURE .................................................................... 21 AG ES C 3.1-FONDEMENTS THEORIQUES ET DEMARCHE DE LA METHODE ABC........................................ 21 3.1.1-ORIGINE ET DEFINITION DE LA METHODE ...................................................................................... 21 3.1.1.1- Origines de la méthode ABC ................................................................................................... 21 3.1.1.2- Définition de la méthode ABC................................................................................................. 22 3.1.2-CONCEPTS DE BASE ET INDUCTEURS DE LA METHODE ABC ........................................................... 23 3.1.2.1-Concepts de base de la méthode ABC ...................................................................................... 23 3.1.2.2-Les inducteurs ........................................................................................................................... 25 3.1.2.3-LES OBJECTIFS ........................................................................................................................... 25 3.1.2.4-LES AVANTAGES........................................................................................................................ 26 3.1.2.5-LES LIMITES ............................................................................................................................... 28 3.1.3-DEMARCHE DE LA COMPTABILITE PAR ACTIVITE.................................................................. 29 3.1.3.1- LA DEFINITION DES ACTIVITES ................................................................................................. 30 3.1.3.2- ALLOCATION DES RESSOURCES AUX ACTIVITES VIA LES INDUCTEURS.................................... 32 3.1.3.2.1- Allocation des ressources aux activités ................................................................................. 32 3.1.3.2.2- La détermination d’inducteurs d’activités ............................................................................. 32 3.1.3.3- LE CALCUL DU COUT DE REVIENT DES PRODUITS .................................................................... 33 3.1.3.4-LA GESTION PAR ACTIVITE (GPA)............................................................................................. 34 3.2-LA METHODE ABC/ABM DANS LE SECTEUR DE LA SANTE .................................................... 34 3.2.1-L’ ABC DANS LE SECTEUR DE LA SANTE COMME OBJECTIF DE TARIFICATION ET DE FACTURATION . 34 3.2.2- L’ABC DANS LE SECTEUR DE LA SANTE POUR LA MAXIMISATION DES RESSOURCES ET LA PRISE DE DECISION STRATEGIQUE. ......................................................................................................................... 35 3.2.3-L’ABC DANS LE SECTEUR DE LA SANTE POUR DISPOSER D’UN COUT JUSTE .................................... 36 3.2.4- L’ABC DANS LE SECTEUR DE LA SANTE POUR L’ASSURANCE QUALITE ET LA REDUCTION DU RISQUE. ............................................................................................................................................................... 37 3.2.5-L’ABC DANS LE SECTEUR DE LA SANTE POUR LE BENCHMARKING ................................................. 38 IB -B O LI E U EQ TH DEUXIEME PARTIE ............................................................................................................... 39 CHAPITRE 4 : METHODOLOGIE ......................................................................................... 40 4.1-LE CADRE THEORIQUE ET PERIODE D’ETUDE ....................................................................... 40 4.2-METHODE DE COLLECTE DES DONNEES ................................................................................ 41 4.2.1-L’ENTRETIEN ................................................................................................................................. 41 vi 4.2.2-L’OBSERVATION............................................................................................................................. 41 4.2.3-L’ANALYSE DOCUMENTAIRE ........................................................................................................... 42 4.3-LE TRAITEMENT ET L’ANALYSE DES DONNEES...................................................................... 42 4.4- LES LIMITES DE L’ETUDE .................................................................................................... 42 CHAPITRE 5 : CALCUL DU COUT DE L’HOSPITALISATION........................................... 44 AG ES C 5.1-IDENTIFICATION DES ACTIVITES .......................................................................................... 44 5.1.1-LE PROCESSUS DE L’HOSPITALISATION A LA CRECHE ................................................................ 44 5.1.2-LE REPERAGE DES ACTIVITES ...................................................................................................... 45 5.2- IDENTIFICATION DES RESSOURCES CONSOMMEES ............................................................... 47 5.2.1- LES CHARGES DU PERSONNEL ....................................................................................................... 47 -Les heures de main d’œuvre ................................................................................................................ 48 5.2.2- LES CHARGES LIEES AUX CONSOMMABLES. .................................................................................... 48 5.2.3- LES CHARGES LIEES AUX SERVICES EXTERIEURS ........................................................................... 49 5.2.3.1- Les charges d’Electricité .......................................................................................................... 49 5.2.3.2- Les charges hydrauliques ......................................................................................................... 49 5.2.3.3- Les charges de téléphone ......................................................................................................... 49 5.2.4- LES CHARGES LIEES AUX AMORTISSEMENTS ................................................................................... 49 5.2.4.1- Les amortissements des locaux ................................................................................................ 50 5.2.4.2- Les amortissements des équipements....................................................................................... 50 5.2.5- LES CHARGES LIEES AUX SERVICES DE SOUTIEN ............................................................................ 50 5.2.5.1-Les charges de la pharmacie ..................................................................................................... 50 5.2.5.2-Les charges d’oxygène .............................................................................................................. 51 5.2.5.3-Les charges de la buanderie ...................................................................................................... 52 5.2.5.4-Les charges de la biomaintenance ............................................................................................. 52 5.2.5.5- Les charges de la stérilisation .................................................................................................. 52 5.2.5.6- Les charges administratives ..................................................................................................... 53 5.3.1-IDENTIFICATION DES INDUCTEURS DE RESSOURCES OU DE NIVEAU I .................................. 53 5.3.2-REPARTITION DES RESSOURCES AUX ACTIVITES ................................................................ 55 5.3.3-IDENTIFICATION DES INDUCTEURS D’ACTIVITE OU DE NIVEAU II ....................................... 57 5.4- VALORISATION DES OBJETS DE COUT .................................................................................. 58 5.4.1- COUT DES INDUCTEURS ................................................................................................................ 58 5.4.2- COUT DE LA JOURNEE D’HOSPITALISATION ET COUT MOYEN PAR PATIENT .................................... 60 IB -B O LI E U EQ TH CHAPITRE 6 : ANALYSE DES RESULTATS ET RECOMMANDATIONS .......................... 60 6.1- ANALYSE ET COMPARAISON DES ACTIVITES ........................................................................ 60 6.1.1- ANALYSE DE LA VALEUR ............................................................................................................. 60 6.1.2- ANALYSE DES ACTIVITES EN FONCTION DE LA CONSOMMATION DES ACTIVITES ...................... 62 6.1.3- ANALYSE DES ACTIVITES SELON LA LOGIQUE DE LEUR REALISATION ....................................... 62 6.2- MESURE DE LA PERFORMANCE ............................................................................................ 66 6.2.1- LE TAUX DE RECOUVREMENT ..................................................................................................... 66 6.2.1.1- Le taux de recouvrement hors subvention................................................................................ 66 vii 6.2.1.2- Le taux de recouvrement en tenant compte de la subvention de l’Etat .................................... 66 6.2.2- LE TAUX DE RENTABILITE ........................................................................................................... 67 6.3- RECOMMANDATIONS........................................................................................................... 68 6.3.1- A L’ENDROIT DES AUTORITES POLITIQUES .................................................................................. 69 6.3.2- A L’ ENDROIT DES RESPONSABLES DE L’HPD ............................................................................ 69 6.3.3-A L’ ENDROIT DES RESPONSABLES DE LA CRECHE ....................................................................... 70 6.3.4- A L’ ENDROIT DES USAGERS ........................................................................................................ 70 CONCLUSION ......................................................................................................................... 71 BIBLIOGRAPHIE .................................................................................................................... 73 ANNEXES ................................................................................................................................ 77 AG ES C IB -B O LI E U EQ TH viii Analyse du coût de l’hospitalisation à l’Hôpital Principal de Dakar par la méthode ABC: de néonatologie cas du service AG ES C IB -B INTRODUCTION O LI E U EQ TH CESAG/ Mémoire/ DESS Gestion des Programmes de santé/ Par Toyi TCHAMDJA 1 Analyse du coût de l’hospitalisation à l’Hôpital Principal de Dakar par la méthode ABC: de néonatologie cas du service La réflexion sur le financement de la santé dans les pays en développement a évolué depuis une trentaine d’années autour de 3 paradigmes dominants qui sont : • La gratuité des soins de base et la santé pour tous ; • la contribution financière des usagers ou recouvrement des coûts ; • le développement des mécanismes assuranciels et du financement communautaire. En effet en 1977, les gouvernements des pays du Sud se sont fixés un objectif commun pour leur politique de santé : la santé pour tous en l’an 2000. Mais à cause de l’inadéquation et de la répartition inéquitable des ressources entre pays et à l’intérieur d’un même pays, la conférence d’Alma Ata a défini en 1978 une politique de soins de santé primaire (SSP) visant C à aider les pays à se rapprocher de cet objectif. Malheureusement, Alma Ata a surtout été une (Audibert, 2003). AG ES déclaration de principes non accompagnée de stratégies précises de mise en application Face aux problèmes économiques des pays africains dans les années 1980 (poids de la dette), IB -B qui avait une influence néfaste sur la situation sanitaire et devant les difficultés de mise en œuvre des politiques de SSP, les ministres africains de la santé réunis à Bamako en 1987 sous l’égide de l’OMS et de le Fonds International de Secours à l’Enfance (FISE , ex UNICEF) O LI ont lancé une initiative pour revitaliser les systèmes de santé pour une extension du réseau de TH SPP, le développement des médicaments essentiels génériques (MEG), la mise en place d’un financement communautaire et le contrôle de gestion par la communauté. EQ Mais depuis la diffusion de ces recommandations, très peu sont les structures de soins U (hôpitaux en particulier) en Afrique subsaharienne qui disposent d’outils indispensables pour E assurer la gestion d’établissements aussi complexes. On dénote au contraire dans les hôpitaux un manque de rationalité économique dans la gestion. Ils sont parfois en mesure de chiffrer les activités réalisées et les dépenses effectuées, mais ils restent très limités dans l’évaluation du coût des services produits et dans la justification par des données fiables, des décisions managériales prises. En dehors de ces problèmes de gestion, les hôpitaux d’Afrique subsaharienne font face à : • Des difficultés pour satisfaire les usagers et le personnel ; • l’insuffisance des ressources financières ; • la détérioration des infrastructures et des équipements, faute de maintenance ; • une mauvaise image du système de santé par les usagers. CESAG/ Mémoire/ DESS Gestion des Programmes de santé/ Par Toyi TCHAMDJA 2 Analyse du coût de l’hospitalisation à l’Hôpital Principal de Dakar par la méthode ABC: de néonatologie cas du service Ceci a pour conséquence un manque de performance de nos structures de santé avec incapacité à atteindre leurs objectifs. Au Sénégal, la mise en œuvre du recouvrement des coûts a donné lieu pour le cas des hôpitaux à une importante réforme institutionnelle et organisationnelle appelée : La réforme hospitalière. Cette réforme consacrée par la loi n° 98-12 du 02 mars 1998 érige un certain nombre de ces hôpitaux en Etablissements Publics de Santé (EPS), dotés d’une autonomie de gestion et d’une personnalité juridique. De simples administrations publiques, ils passent à une gestion de type privé où ils doivent prouver leur performance par la prestation de soins de qualité et l’équilibre de leurs comptes. L’Etat préférant de plus en plus se décharger des dépenses excessives des hôpitaux et occuper une position de régulateur par l’octroi de C subvention. Ce faisant, il transfère du coup sa tension entre besoins et ressources à ces ES hôpitaux, qui ne sont pas encore parfaitement adaptés aux transformations, et qui ont du mal à AG en assurer l’équilibre. C’est la situation dans laquelle se trouve l’Hôpital Principal de Dakar (HPD) qui malgré les IB -B améliorations remarquables notées dans la gestion et la qualité des soins administrés aux usagers ne parvient cependant pas à maîtriser tous ces coûts. O LI Aujourd’hui pour résoudre le déséquilibre financier, l’Etat peut apporter une subvention TH d’équilibre; mais ce n’est là qu’une solution factuelle, éphémère qui ne fait que différer le problème. Pour y apporter une solution durable, il faut comprendre la dynamique avec EQ laquelle il s’est installé et s’est accentué. Les dépenses augmentent alors que l’hôpital ne mobilise pas assez de ressources pour les couvrir. Le déficit ne sera résorbé que U Pour tendre vers l’équilibre il faut que : E progressivement par une meilleure maîtrise des charges tout en assurant leur recouvrement. • Le tarif des prestations couvrent leurs coûts, • les soins soient produits aux meilleurs coûts, ce qui nécessite une bonne maîtrise des charges, • l’Etat apporte la subvention nécessaire pour combler l’écart entre les tarifs et les coûts réels. L’hôpital doit donc procéder à la description des activités et à une identification de la causalité des coûts en vue d’une amélioration de la qualité des prestations. La réforme hospitalière en fait une exigence en son article 16 qui dit : « les établissements publics de CESAG/ Mémoire/ DESS Gestion des Programmes de santé/ Par Toyi TCHAMDJA 3 Analyse du coût de l’hospitalisation à l’Hôpital Principal de Dakar par la méthode ABC: de néonatologie cas du service santé mettent en œuvre un système d’information permettant une connaissance de l’activité et des coûts de l’offre de soins… » (Ministère de la santé du Sénégal, 1999). Il parait donc adéquat de procéder au calcul et à l’analyse des coûts des prestations. Telle est la préoccupation de ce travail qui se propose de répondre à la question : comment la comptabilité analytique par activité peut –elle aider les hôpitaux à atteindre les objectifs que leur fixe la réforme à savoir équilibrer leurs comptes, améliorer la qualité de leurs soins et pratiquer une politique tarifaire ? D’où le thème de notre étude intitulé : « Analyse du coût de l’hospitalisation à l’Hôpital Principal de Dakar par la Méthode ABC : cas du service de Néonatologie ». AG ES C IB -B O LI E U EQ TH CESAG/ Mémoire/ DESS Gestion des Programmes de santé/ Par Toyi TCHAMDJA 4 Analyse du coût de l’hospitalisation à l’Hôpital Principal de Dakar par la méthode ABC: de néonatologie cas du service AG ES C PREMIERE PARTIE IB -B O LI E U EQ TH CESAG/ Mémoire/ DESS Gestion des Programmes de santé/ Par Toyi TCHAMDJA 5 Analyse du coût de l’hospitalisation à l’Hôpital Principal de Dakar par la méthode ABC: de néonatologie cas du service CHAPITRE 1 : CADRE GENERAL DE L’ETUDE 1.1-Présentation générale du Sénégal 1.1.1-Contexte géographique, administratif et démographique Le Sénégal est situé dans la partie la plus à l’ouest du continent africain. D’une superficie de 196722 km², il est limité au Sud par les Républiques de Guinée et de Guinée Bissau, au Nord par la république Islamique de Mauritanie, à l’Est par le mali et à l’Ouest par l’Océan Atlantique sur 700 km. Sur le plan administratif, le Sénégal est subdivisé en quatorze (14) régions administratives C avec une trentaine de départements. Ces départements sont divisés en communes et en ES arrondissements. La grande partie de la population sénégalaise est concentrée dans la région AG de Dakar qui abrite à elle seule 22.42% de la population globale alors qu’elle ne couvre que 0.3% de la superficie nationale. La région de Dakar enregistre ainsi une densité de population IB -B de 4251 habitants au km² contre une moyenne nationale de 53 habitants au km². Les régions les moins peuplées sont celles de Tambacounda et de Matam avec respectivement O LI 11 et 16 habitants au km². Ce sont aussi les régions les plus vastes du pays. Il faut aussi noter que la communauté rurale de Touba Mosquée est aussi presque peuplée que les régions de EQ TH Matam et de Ziguinchor. L’accroissement moyen annuel de la population estimé à 2.5% est élevé et est caractéristique U d’une fécondité encore grande. L’indice synthétique de fécondité (ISF) est estimé à 5.3 E enfants par femme. Les résultats de la quatrième Enquête démographique et de Santé (EDS 4) donnent un taux brut de natalité à 39.1 pour mille, un taux de mortalité infantile à 61 décès pour mille naissances vivantes, une mortalité juvénile à 64 décès pour mille enfants et un taux de mortalité maternelle à 434 décès pour 100000 naissances vivantes. 1.1.2-Contexte socio-économique Les principaux groupes ethniques sont les Wolofs (43%), les Pulars (24%), les Sérères (15%), les Diolas (5%). La religion musulmane est majoritaire avec 94% de la population. En 2005, la population sénégalaise était estimée à 11 126 832 habitants avec une espérance de vie à la naissance à 55,7 ans. Le produit Intérieur Brut (PIB) en valeur nominale était de 3 874 milliards de FCFA rn 2004. CESAG/ Mémoire/ DESS Gestion des Programmes de santé/ Par Toyi TCHAMDJA 6 Analyse du coût de l’hospitalisation à l’Hôpital Principal de Dakar par la méthode ABC: de néonatologie cas du service La population est très jeune avec 55.6% des personnes ayant moins de 20 ans et près de 64% de la population a moins de 25 ans. Les femmes représentent 52% de la population globale. La population s’accroit au rythme de 2.7% par an doublant son effectif environ tous les 25 ans. Elle est inégalement répartie à travers le territoire national, l’essentiel étant concentrée dans la partie occidentale du pays. La population urbaine représente environ 41.5% de la population totale (DPS, 2004), plaçant le Sénégal parmi les pays les plus urbaines de l’Afrique sub-saharienne. Le taux d’alphabétisation est encore faible et ce taux est plus bas chez les femmes en milieu rural. La croissance économique du Sénégal est positive avec une moyenne annuelle d’environ 5% selon les autorités du pays ; et ceci dans un contexte d’amélioration de la gestion des finances C publiques, de maîtrise de l’inflation et de la consolidation des acquis macroéconomiques ES fondamentaux. Malgré ces points positifs, la population est majoritairement pauvre avec plus 1.1.3-Contexte sanitaire AG de 60% de la population vivant en dessous du seuil de pauvreté. IB -B La politique nationale de santé du Sénégal est mise en œuvre depuis l’indépendance à travers O LI des plans quinquennaux. Mais depuis la fin des années 1990, l’Etat a élaboré en collaboration avec les partenaires un Plan National de développement Sanitaire (PNDS) qui est 1.1.3.1-Organisation du système sanitaire E U EQ TH actuellement dans sa deuxième phase. Le système de santé du Sénégal se présente sous forme pyramidal à trois niveaux comme pour la plupart des Etats de la région de l’OMS : • Le niveau périphérique ; opérationnel constitué par un District sanitaire qui a à sa tête un Médecin Chef de District. Dans le district sanitaire, on note la présence de cases de santé, de postes de santé et de centre de santé. • Le niveau intermédiaire ou Région médicale qui est composées de plusieurs districts sanitaires. Elle est dirigée par un Médecin chef de région. On dénombre à ce jour 14 régions sanitaires. La région médicale assure un rôle d’appui technique, de coordination et de supervision des activités des districts sanitaires. On note à ce niveau CESAG/ Mémoire/ DESS Gestion des Programmes de santé/ Par Toyi TCHAMDJA 7 Analyse du coût de l’hospitalisation à l’Hôpital Principal de Dakar par la méthode ABC: de néonatologie cas du service la présence d’Etablissement Public de Santé de niveau 2 qui est l’hôpital régional de référence. • Le niveau central ou national qui comprend entre autre le cabinet du ministre chargé de la santé, les directions centrales et services rattachés, les Etablissements Publics de Santé de niveau 3, les programmes nationaux de santé. Le niveau central assure la planification stratégique des actions. 1.1.3.2-Les infrastructures sanitaires Le secteur sanitaire public du Sénégal comporte un dispositif composé d’une soixantaine de C ES centres de santé, de 22 hôpitaux ainsi que de 888 postes de santé. Le service de santé des armées dispose de personnels et de structures de santé au niveau de 11 AG régions sanitaires. Ces services sont concentrés dans les zones géographiques difficiles IB -B d’accès. Le secteur privé joue aussi un rôle important dans ce dispositif. Il se distingue en secteur à but O LI lucratif et en celui non lucratif. On distingue ainsi un hôpital, 44 cliniques, 414 cabinets médicaux, des centres médicaux d’entreprises, plus de 700 officines, des laboratoires E 1.2.1-Géographie U 1.2-Présentation de l’Hôpital Principal de Dakar EQ TH d’analyses médicales. L’Hôpital Principal de Dakar (HPD) est situé dans une zone résidentielle, le quartier du Plateau. Il occupe la presqu’île du Cap vert, au versant Ouest de la ville de Dakar. Situé en bord de mer, il fait face à l’île de Gorée. Il est construit dans un style architectural purement colonial avec des bâtiments comportant deux niveaux réunis entre eux par des galeries à arcades qui abritent les chambres. Ce positionnement des chambres permet un bon rayonnement solaire ainsi qu’une ventilation adéquate. 1.2.2-Historique CESAG/ Mémoire/ DESS Gestion des Programmes de santé/ Par Toyi TCHAMDJA 8 Analyse du coût de l’hospitalisation à l’Hôpital Principal de Dakar par la méthode ABC: de néonatologie cas du service L’histoire de l’HPD débute avec en 1880. La terrible épidémie de fièvre jaune de 1878 qui décima 22 des 26 médecins et pharmaciens militaires de Gorée décide les autorités françaises à transférer sur Dakar les structures d’accueil hospitalières. A l’époque, l’hôpital avait pour mission de prendre en charge que les troupes coloniales en place ou de passage. Durant un siècle, il a connu un accroissement graduel de ses infrastructures. A partir du 1er Janvier 2000, il est sous la tutelle administrative du ministère des forces armées, du ministère de l’économie et des finances et du ministère de la santé publique. ES C 1.2.3-Statuts juridiques Trois textes officiels régissent le statut et le fonctionnement de l’Hôpital Principal de Dakar : AG La convention internationale franco-Sénégalaise du 24 Décembre 1999 qui définit les IB -B modalités de transfert des responsabilités et les engagements des parties prenantes. O LI La loi 2000-01 du 10 janvier 2000 portant création d’un Etablissement Public de Santé à caractère spécial dénommé hôpital Principal de Dakar qui définit les missions, le régime EQ TH financier, les organes d’administrations de tutelle et de contrôle. Le décret 2000-89 du 07 Février 2000 portant organisation et fonctionnement de U de fonctionnement de l’Hôpital Principal de Dakar. E l’Etablissement Public de Santé à caractère spécial dénommé HPD qui définit les règles A l’instar des autres établissements publics de santé, l’HPD doit répondre aux obligations de la loi portant réforme hospitalière. 1.2.4-Missions L’Hôpital Principal de Dakar a une double mission : CESAG/ Mémoire/ DESS Gestion des Programmes de santé/ Par Toyi TCHAMDJA 9 Analyse du coût de l’hospitalisation à l’Hôpital Principal de Dakar par la méthode ABC: de néonatologie cas du service Mission de participer à la mise en œuvre de la politique nationale de santé de l’Etat sénégalais dans le domaine des soins, d’enseignement clinique et de la prévention. Mission spécifique au titre d’établissement de référence pour les forces armées. Cette double mission consiste à: • Assurer un rôle de référence sous régionale pour l’expertise et le traitement des maladies tropicales, • administrer des soins aux fonctionnaires et militaires français et sénégalais ainsi qu’aux particuliers ayant la possibilité de supporter les frais de soins, contribuer à la formation du personnel médical et paramédical, • faire des recherches en matière de santé, • contribuer par la prévention, à la maîtrise des grands fléaux de santé publique. 1.2.5-Les objectifs AG ES C • IB -B La réforme hospitalière a marqué un grand tournant dans la vie de l’HPD. De nouvelles fonctionnement ont été définies. Les responsables de O LI modalités d’organisation et de l’établissement et le personnel ont mis en place un projet d’établissement. EQ TH Il comporte les objectifs suivants : Assurer à la population des prestations médicales de qualité ; • prendre en charge les malades dont l’état de santé nécessite une hospitalisation et un suivi par des médecins spécialistes ; • E U • prendre en charge les malades référés des autres établissements de santé du Sénégal et de la sous-région ; • assurer la formation et la recherche ; • optimiser les ressources humaines, matérielles et stabiliser l’équilibre financier de l’hôpital ; • élaborer des protocoles écrits en adoptant une démarche qualité. 1.2.6-Organisation et fonctionnement CESAG/ Mémoire/ DESS Gestion des Programmes de santé/ Par Toyi TCHAMDJA 10 Analyse du coût de l’hospitalisation à l’Hôpital Principal de Dakar par la méthode ABC: de néonatologie cas du service Les différents services de l’hôpital sont représentés suivant un organigramme bien défini. L’hôpital est sous une triple tutelle : celle du ministère de la santé publique et de la prévention, du ministère des forces armées et du ministère de l’économie et des finances. Il dispose de services cliniques et médicaux qui réalisent des activités de consultations, d’hospitalisation ainsi que d’actes médico-chirurgicaux. 1.2.6.1-Structures de concertation et d’aide à la décision ES C Ces structures sont les suivantes : Le conseil d’administration ; AG la direction ; le Conseil Supérieur de l’Etablissement ; 1.2.6.2-Les services IB -B le comité d’Hygiène, de la sécurité et des conditions de travail. O LI L’Hôpital Principal de Dakar comporte des services cliniques, médico-techniques et 1.2.6.2.1-Les services administratifs et financiers E U EQ TH administratifs. Ces services administratifs et financiers sont composés des services suivants : La direction ; le service de contrôle de gestion ; la cellule informatique de gestion et de soutien ; le centre de reprographie ; le service administratif et financier ; Le service du personnel ; Le service des hospitalisations et des soins. CESAG/ Mémoire/ DESS Gestion des Programmes de santé/ Par Toyi TCHAMDJA 11 Analyse du coût de l’hospitalisation à l’Hôpital Principal de Dakar par la méthode ABC: de néonatologie cas du service 1.2.6.2.2-Les services cliniques Parmi ces services cliniques, on peut citer : a- Les services médicaux Les services médicaux comprennent : Le département de Médecine I : Médecine interne, Pathologies tropicales, Pathologies systémiques ; le département de Médecine II : Gastro-entérologie, Pneumologie, Infectiologie, Cardiologie, C le Centre d’Explorations Fonctionnelles (cardio-gastro-pneumologie) ; ES le département Mère-Enfant : Maternité, Service de Pédiatrie et Réanimation néonatale, la Psychiatrie. AG Unité Mère-Enfant ; IB -B b- Les services chirurgicaux O LI Les services chirurgicaux se composent comme suit : Le département de Chirurgie Générale et viscérale composé des services de Chirurgie TH Viscérale, d’Urologie et de Chirurgie –Gynécologie ; EQ le département de chirurgie Traumatologique comprenant les services d’Orthopédie, de Chirurgie Traumatologique et Neurochirurgicale, de chirurgie orthopédique et l’Unité E U de Kinésithérapie ; le département de Spécialités Chirurgicales comprenant l’Ophtalmologie, l’ORL, la Stomatologie et la Chirurgie Maxillo-faciale, l’Odontologie. 1.2.6.2.3-Les services médico-techniques Le plateau technique de l’Hôpital Principal de Dakar est composé : D’un bloc opératoire ; CESAG/ Mémoire/ DESS Gestion des Programmes de santé/ Par Toyi TCHAMDJA 12 Analyse du coût de l’hospitalisation à l’Hôpital Principal de Dakar par la méthode ABC: de néonatologie cas du service du département des Urgences : ce département regroupe les services d’Anesthésieréanimation : les Urgences, la Réanimation médicale et d’Hémodialyse, la Réanimation chirurgicale et Brûlés ; du département d’Imagerie médicale : ce service les unités de Radiologie conventionnelle, d’Echographie, de Scanner et d’Imagerie à Résonnance Magnétique ; du département de Biologie Clinique C’est le regroupement des de Biologie Médicale, de Biochimie-Toxicologie, d’Anatomopathologie, de la Banque de sang et de la cellule d’hygiène hospitalière ; du département de pharmacie Hospitalière C Il est composé du service de la pharmacie hospitalière et de celui de la centrale de AG ES stérilisation. le service du matériel, de bio maintenance et de génie sanitaire IB -B 1.2.6.3-Les ressources 1.2.6.3.1-Les ressources humaines O LI Les ressources humaines de l’HPD sont essentiellement constituées par trois catégories de TH personnel. Il s’agit du personnel médical, du personnel paramédical et du personnel EQ administratif. Chaque catégorie de personnel est composée par des militaires et des civils. Le tableau ci-dessous illustre les différentes catégories du personnel. Il faut noter que depuis le E U 1er janvier 2011, tout le personnel est payé sur le budget propre de l’hôpital. Tableau 1: Répartition des ressources humaines de l’HPD Catégories CIVIL MILITAIRE Effectif Permanents 801 Contractuels 35 Médecins et pharmaciens 85 Autres officiers 09 Sous officiers et hommes de troupe 101 TOTAL 1031 Source : Service des Ressources Humaines. CESAG/ Mémoire/ DESS Gestion des Programmes de santé/ Par Toyi TCHAMDJA 13 Analyse du coût de l’hospitalisation à l’Hôpital Principal de Dakar par la méthode ABC: de néonatologie cas du service 1.2.6.3.2-Les ressources matérielles L’HPD dispose d’une capacité d’hospitalisation de 369 lits. De même, c’est l’institution de santé qui dispose de plus de matériel technique. Ainsi il dispose de matériels d’exploration cardiaque, gastro-entérologique et pneumologique. De plus il dispose d’un scanner et d’une Imagerie à Résonnance Magnétique (IRM). 1.2.6.3.3-Les ressources financières L’HPD pour ses activités dispose de plusieurs sources de financement : C • Les ressources internes provenant des activités de consultations, d’hospitalisations, ES d’actes médico-chirurgicaux ; la subvention de l’Etat sénégalais ; • la subvention du ministère français de la défense ; • l’aide de partenaires AG • IB -B Le budget de l’HPD est de 10 milliards de francs CFA. La part de la subvention de l’Etat dans 1..3-Le Service de Néonatologie de l’HPD O LI ce budget s’élève à 2 milliards de francs CFA. EQ TH Le service de néonatologie de l’HPD fait partie intégrante du service de pédiatrie. Ce service E 1.3.1- Organisation du service U compte la Pédiatrie A, la pédiatrie B et la Crèche. Le service de néonatologie est situé au niveau de la Crèche. La crèche, située en dehors du service de pédiatrie est localisée près de la maternité. Elle accueille les « inborns » c'est-à-dire les enfants qui sont nés à la maternité de l’HPD et dont l’état de santé nécessite une prise en charge en milieu hospitalier. Cependant, il existe aussi une petite unité de néonatologie en pédiatrie A située au niveau de la pédiatrie. Elle accueille les « outborns » c'est-à-dire les nouveau nés qui ont naquis hors de l’HPD et dont l’état de santé nécessite une référence à l’HPD. CESAG/ Mémoire/ DESS Gestion des Programmes de santé/ Par Toyi TCHAMDJA 14 Analyse du coût de l’hospitalisation à l’Hôpital Principal de Dakar par la méthode ABC: de néonatologie cas du service 1.3.2- Ressources humaines, matérielles et techniques 1.3.2.1- Les ressources humaines Le personnel de la crèche est différent de celui de l’unité de néonatologie de la pédiatrie A. il est composé d’un personnel médical, paramédical et administratif. Tableau 2: Répartition du personnel de la crèche Catégorie de personnel Effectif Personnel médical 03 C Médecins pédiatres sénior ES Médecin assistant 02 21 AG Personnel paramédical 01 Infirmiers diplômés d’Etat Agents des services hospitaliers TOTAL 04 25 U EQ 1.3.2.2- Ressources matérielles et techniques 02 TH Source : Service des ressources humaines 08 O LI Personnel administratif IB -B Aide soignantes 08 + 1 (surveillante) E La crèche a une capacité de 21 lits théoriquement. Mais cette capacité peut être portée jusqu’à 30 lits si les nécessités du service l’exigent. Elle est composée de plusieurs salles dont le bureau de la surveillante, la salle de convalescence, la salle de réanimation. Le service dispose de couveuses pour la prise en charge des nouveaux nés prématurés et/ou de petit poids de naissance. 1.3.3- Fonctionnement Le médecin chef du service de pédiatrie s’occupe de la crèche et de la Pédiatrie A. Il est aidé dans cette tâche par deux médecins séniors qui interviennent dans tous les services. De même CESAG/ Mémoire/ DESS Gestion des Programmes de santé/ Par Toyi TCHAMDJA 15 Analyse du coût de l’hospitalisation à l’Hôpital Principal de Dakar par la méthode ABC: de néonatologie cas du service le Major administratif et les secrétaires travaillent pour tout le service de pédiatrie. Les formalités administratives de la crèche sont réalisées à leur niveau. Les horaires de travail sont de 07h30 à 12h puis de 14h à 17h30. Les IDE et les Aides soignants ont trois équipes de travail qui rotent durant 24 heures. De leur côté, les ASH ont deux équipes qui travaillent en alternance entre 07h30 et 20h. Les médecins quant à eux travaillent de 07h30 à 18h. 1.3.4- Système de tarification des activités d’hospitalisation C Le système de tarification à l’HPD est particulier. Il existe 03 types de tarifications. Ce sont ES le tarif général, le tarif préférentiel et le tarif international. Le tarif général est appliqué aux agents des organismes internationaux et des sociétés IB -B parapubliques. • AG • Le tarif préférentiel est appliqué aux fonctionnaires et autres agents de l’Etat. Ceux-ci disposent d’une imputation budgétaire. C’est ce tarif qui est appliqué aux ressortissants • O LI de l’UEMOA et de la CEDEAO. Le tarif international pour les particuliers à leur frais au comptant hors UEMOA et EQ TH CEDEAO. Cependant pour la crèche, c’est un tarif unique sans distinction qui est proposé. E U CESAG/ Mémoire/ DESS Gestion des Programmes de santé/ Par Toyi TCHAMDJA 16 Analyse du coût de l’hospitalisation à l’Hôpital Principal de Dakar par la méthode ABC: de néonatologie cas du service CHAPITRE 2 : PROBLEMATIQUE ET OBJECTIFS DE L’ETUDE 2.1-Problématique 2.1.1-Justification et Formulation du problème L’un des défis majeurs auxquels sont confrontés nos Etats est la maîtrise des dépenses en santé. Après une longue période de gratuité des soins de santé, les Etats de l’Afrique subsaharienne en proie à une incapacité de poursuite de cette mission ont prospecté de nouveaux moyens et nouvelles voies en vue de parvenir à une solution adéquate. C ES En effet le secteur de la santé est confronté à un problème d’utilisation des ressources dans un contexte de réduction progressive des subventions allouées. Les dépenses hospitalières AG engloutissent la plus grande partie du budget de la santé. Ce constat est général et indépendamment du niveau de développement des Etats. Un des déterminants de cet état était IB -B la « méconnaissance du coût réel des différentes prestations réalisées ». O LI Ainsi, le financement a été la première préoccupation à laquelle se sont attaquées les institutions sans succès. Il fallait donc continuer dans le sens de l’amélioration en mettant un TH accent particulier sur les nouvelles pratiques de gestion. Et ceci passe par la connaissance des coûts des prestations. C’est ainsi que les hôpitaux sénégalais érigés en EPS dans le cadre de la EQ réforme hospitalière se sont vus contraindre de faire l’analyse du coût de leurs activités. U L’Hôpital Principal de Dakar (HPD), établissement public national de référence, malgré les E améliorations remarquables notées dans la gestion et la qualité des soins administrés aux usagers ne parvient cependant pas à maîtriser tous ses coûts. Ainsi a- t-elle entreprise depuis une dizaine d’années l’analyse des coûts de ses différentes prestations (consultation, hospitalisations, actes médico-chirurgicaux..) au niveau de tous les services. C’est dans cette optique que nous entreprenons la présente étude intitulée : « Analyse du coût de l’hospitalisation dans le service de néonatologie de l’Hôpital Principal de Dakar ». Ceci va permettre une meilleure maîtrise du coût de la prestation en vue d’une meilleure distribution du travail et partant une allocation efficiente des ressources. Ainsi l’analyse des coûts se trouve au cœur de la problématique hospitalière ; ce qui justifie notre entreprise. CESAG/ Mémoire/ DESS Gestion des Programmes de santé/ Par Toyi TCHAMDJA 17 Analyse du coût de l’hospitalisation à l’Hôpital Principal de Dakar par la méthode ABC: de néonatologie cas du service 2.1.2-Ampleur et conséquence du problème Un système d’analyse de coût dans le secteur de la santé procure une base de comparaison entre les données et la réalisation, un support de prise de décisions, un feed-back sur l’efficience des opérations ; et répond aussi à la nécessité de coûts plus précis dans l’environnement de la santé. Or les structures hospitalières font face à de nombreuses sollicitations des pouvoirs publics en terme de gratuité et ou de subventions de certains actes à l’endroit de certaines couches de la population comme les indigents, les femmes enceintes, les enfants de moins de 05 ans. C Ainsi les enfants en période néonatale c'est-à-dire entre 01 et 28 jours de vie sont très fragiles ES et sont sujets à de nombreuses affections rapidement mortelles. Le nombre d’enfants hospitalisés dans le service de néonatologie de l’HPD est grandissant par rapport au total des AG hospitalisations en pédiatrie et ceci est dû à la qualité des soins fournis dans cet hôpital et le IB -B taux de natalité du Sénégal qui est toujours élevé. Si la santé de ces enfants n’a pas de prix , s elle a quand même un coût. Qui va payer l’ardoise laissé par les enfants libérés du service de néonatologie alors que les services financiers ne recouvrent pas en réalité les frais O LI d’hospitalisation pour la simple raison que les parents se disent indigents ? Dans un contexte où les ressources sont limitées mais avec des besoins de plus en plus croissants, comment fera TH l’hôpital pour poursuivre sa mission de service publique ? EQ U La méconnaissance du coût des prestations peut avoir des répercussions sur tout le système de E soins de l’hôpital en général et en particulier sur celui du service de la néonatologie. Ces conséquences peuvent en fin de compte en pâtir sur les patients. Les principales conséquences sont les suivantes : • Une sous valorisation des prestations ; • une non maîtrise du système de tarification ; • un recouvrement insuffisant des coûts ; • un problème de performance de l’institution ; • une méconnaissance des activités qui consomment le plus de ressources ; • un défaut d’efficience dans la répartition des ressources ; CESAG/ Mémoire/ DESS Gestion des Programmes de santé/ Par Toyi TCHAMDJA 18 Analyse du coût de l’hospitalisation à l’Hôpital Principal de Dakar par la méthode ABC: de néonatologie cas du service • des problèmes de trésorerie ; • une barrière à l’accessibilité financière des populations aux services de soins ; • une insuffisance de ressources en vue de faire des investissements. 2.2-Objectifs Cette étude vise les objectifs suivants : Objectif général : calculer le coût des prestations du service de néonatologie en vue d’assurer leur recouvrement. C ES Objectifs spécifiques : Identifier les activités ; • identifier les charges directes et les charges indirects ; • calculer le coût des activités ; • analyser la structure des coûts des activités ; • comparer les coûts aux tarifs afin d’apprécier le niveau de recouvrement ; • enfin, proposer des recommandations à mener pour atteindre l’équilibre. AG • IB -B O LI EQ TH 2.3-Choix de la méthode ABC U Appliquée en premier lieu dans le secteur industriel, la Comptabilité Par Activité (CPA) a été E récemment imposée ou proposée dans le domaine de la santé selon les pays. Elle a engendrée des modifications substantielles dans la perception des organisations par rapport au système classique. Elle a l’avantage de procurer une précision relativement plus acceptable. La CPA permet aux structures hospitalières de fonder leur financement sur la mesure de leurs activités à une époque où la maîtrise des charges en vue d’assurer un équilibre des comptes est un impératif pour les responsables hospitaliers. CESAG/ Mémoire/ DESS Gestion des Programmes de santé/ Par Toyi TCHAMDJA 19 Analyse du coût de l’hospitalisation à l’Hôpital Principal de Dakar par la méthode ABC: de néonatologie cas du service 2.4-Intérêts Cette étude présente un intérêt pour l’hôpital, le CESAG et pour l’auteur. Pour l’hôpital : La réalisation de cette étude fait corps aux soucis de l’hôpital d’améliorer la qualité ses soins. Cette étude qui fait suite à beaucoup d’autres déjà réalisées par l’HPD va lui permettre de disposer d’un document qui va l’aider : A répondre aux exigences de la réforme hospitalière, • de poser les jalons d’une base de tarification, • à mieux négocier la subvention, • à maîtriser ses charges, • de renforcer son service de contrôle de gestion. IB -B Pour le CESAG : AG ES C • O LI Elle lui permettra d’enrichir sa documentation sur l’application de la méthode ABC dans un service de santé et partant de l’utilité de la comptabilité analytique dans le secteur de la santé. EQ TH Pour l’Auteur : La réalisation de ce travail nous permettra d’une part, d’évaluer notre aptitude à entreprendre U E un travail de recherche. D’autre part, nous approfondirons nos connaissances dans l’application de la méthode ABC aux hôpitaux, ce qui nous sera d’un apport important dans notre carrière future. CESAG/ Mémoire/ DESS Gestion des Programmes de santé/ Par Toyi TCHAMDJA 20 Analyse du coût de l’hospitalisation à l’Hôpital Principal de Dakar par la méthode ABC: de néonatologie cas du service CHAPITRE 3 : REVUE DE LA LITTERATURE 3.1-Fondements théoriques et démarche de la méthode ABC 3.1.1-Origine et définition de la méthode 3.1.1.1- Origines de la méthode ABC Issue des systèmes d’information de l’entreprise et des traitements informatiques, qui y sont opérés, la comptabilité analytique encore appelée comptabilité de management d’abord C ES destinée à l’usage interne à l’entreprise (Oger,2002) privilégie une approche économique de la formation des coûts. AG La détermination des coûts de revient par la comptabilité analytique était basée sur la méthode IB -B des sections homogènes. Il s’agit d’une méthode dont certaines notions de base comme les centres d’analyse, les unités d’œuvre et la logique d’imputation des charges notamment indirectes ont été remises en cause en raison de la part d’arbitraire qu’ elles comportent. En O LI effet, dans les méthodes dites classiques ou traditionnelles, la répartition des charges indirectes se fait selon des unités d’œuvres principalement ou exclusivement volumiques TH c’est-à-dire directement liée à la quantité produite (Bouquin,2000),comme le temps de main EQ d’œuvre directe, le temps machine, le chiffre d’affaire, le montant des charges directes, le montant des approvisionnements, la quantité de matière premières… (Jacot, 1999). U E Ces inducteurs volumiques ne permettent pas de distinguer les produits fabriqués en grandes quantités de ceux fabriqués en petites quantités, ce qui les rend insensibles aux économies d’échelles réalisées. C’est ainsi que les coûts des produits de faible volume sont souvent sous estimés alors que ceux des produits dont le volume est important sont surévalués (Chan,1993) et qu’on assiste au subventionnement de certains produits par d’autres. Par ailleurs, ces méthodes classiques se concentraient sur les produits. Or les cycles de vie des produits s’étant raccourcis, les produits étant devenus plus différenciés, les marchés plus segmentés et la concurrence plus grande, les produits ne peuvent plus être le centre de gravité du calcul des couts. CESAG/ Mémoire/ DESS Gestion des Programmes de santé/ Par Toyi TCHAMDJA 21 Analyse du coût de l’hospitalisation à l’Hôpital Principal de Dakar par la méthode ABC: de néonatologie cas du service Les méthodes traditionnelles ont par ailleurs révélés leurs limites dans la prise en compte de façon optimale de certains phénomènes liés à l’évolution de l’économie et à la transformation de l’entreprise. A côté de ces transformations, d’autres insuffisances des méthodes classiques ont été analysées par divers auteurs Bouquin (2000), Mendoza (2002) et Oger (2002). Il s’agit de : • La non prise en compte de certaines production hors production à savoir les coûts en amont de la production (recherche, développement, approvisionnement) ainsi que les coûts en aval de la production (marketing, distribution, services après-vente…) malgré l’importance croissante des coûts de ces fonctions, les coûts d’opportunité, les coûts externes, les coûts cachés (coûts d’absentéisme, du C • • ES défaut de qualité…) sont ignorés, le non reflet de la complexité des tâches réalisées ni de l’efficacité de l’organisation AG dans la production d’un bien donné. IB -B Les limites des méthodes classiques dans cet environnement des entreprises en pleine mutation se traduisent par l’inadéquation entre les informations produites par les méthodes O LI traditionnelles de calcul de coût et les besoins de l’entreprise et l’inadaptation de la méthode TH traditionnelle de gestion à l’environnement d’affaires modernes (Mc Gowan, 1999). De ces constats, est né le management à base d’activités (Méthode ABC/ABM) à partir des travaux EQ du CAM-I (Consortium for Advanced Manufacturing International) qui a cherché à traduire E Cooper et Porter (Frydlender,2002). U dans une méthodologie pratique et formalisée les approches théoriques de Johnson, Kaplan, 3.1.1.2- Définition de la méthode ABC Considérée comme un système d’information sur mesure axé sur la gestion (Boisvert,1998), la comptabilité par activité (CPA) est définie par Grandlich en 2004 comme une forme de calcul de coût basée sur les coûts de la réalisation de différentes fonctions (processus, activités, tâches) plus que sur les coûts des unités organisationnelles (Grandlich,2004). CESAG/ Mémoire/ DESS Gestion des Programmes de santé/ Par Toyi TCHAMDJA 22 Analyse du coût de l’hospitalisation à l’Hôpital Principal de Dakar par la méthode ABC: de néonatologie cas du service Keller (1997) la décrivait comme « une méthodologie qui relie le coût des ressources aux objets tels que les services, les contrats, les produits, les programmes répartis en des régions géographiques ou de groupes de clients par l’évaluation des coûts des activités réalisées pour produire ces objets ». Les éléments constitutifs de ces définitions se retrouvent dans la définition proposée par le CAM-I en 1990 à savoir « une méthodologie qui mesure le coût et le rendement des activités, des ressources et des objets de couts ; qui attribue des ressources aux activités et des activités aux objets de coût en fonction de leur utilisation et qui reconnait les apports de causalité entre les inducteurs de coûts et les activités. C D’une manière pratique, comme l’exprime Mendoza (2002), la CPA s’inscrit dans une ES logique de coûts complets et revendique la vocation de calculer des coûts de revient plus précis que les méthodes traditionnelles en tenant à mieux rattacher les coûts aux objets qui les AG ont causés. IB -B 3.1.2-Concepts de base et inducteurs de la méthode ABC O LI 3.1.2.1-Concepts de base de la méthode ABC TH EQ La mise en œuvre de la CPA est régie par des concepts fondamentaux bien définis qui permettent que les utilisateurs s’expriment dans un même langage. Malgré l’absence de U véritable consensus dans les définitions, le concept d’activité demeure l’essence de la CPA E (Bamba, 2011). L’idée qui sous-tend cette place de l’activité au sein de la CPA est qu’aussi bien dans l’optique du contrôle stratégique que dans les autres perspectives, les activités se gèrent plus directement que les produits (Bouquin, 2000). Les deux autres notions importantes dans la CPA sont les tâches et le processus. La relation entre ces trois notions est résumée dans la figure ci-après. CESAG/ Mémoire/ DESS Gestion des Programmes de santé/ Par Toyi TCHAMDJA 23 Analyse du coût de l’hospitalisation à l’Hôpital Principal de Dakar par la méthode ABC: de néonatologie cas du service Figure 1: Concept de base de la méthode ABC TâchesProcessus Activités Processus Activités Processus Processu ES C Source : cours de comptabilité de management AG La tâche IB -B C’est le plus petit élément constitutif d’une activité. Elle est un « savoir-faire technique capitalisé par l’entreprise en vue d’organiser des moyens matériels autour d’objectifs formulés implicitement et explicitement par la direction » (Gervais, 1996). C’est l’ensemble des étapes EQ TH L’activité O LI qui constituent une activité. C’est l’ensemble des tâches effectuées aussi bien par les agents que par les machines dans une entreprise (Boisvert, 1998). Elle répond à la question : pourquoi ces coûts sont-ils E U engagés ? Elle peut être définie par un verbe. De même Lorino (1991) défini l’activité comme « un ensemble de tâches élémentaires réalisées par un individu ou un groupe, faisant appel à un savoir-faire spécifique, homogène du point de vue de leur comportement de coûts et performances, permettant de fournir un output à un client externe ou interne à partir d’un panier d’inputs ». Chaque activité consomme des ressources qui constituent le coût de l’activité. Donc l’activité est une combinaison de personnes, de technologies, de matières et de méthodes qui fournissent un produit ou un service déterminé. Il s’agit de découper l’entreprise en fonctions ; qui elles-mêmes sont subdivisées en activités élémentaires. Le processus CESAG/ Mémoire/ DESS Gestion des Programmes de santé/ Par Toyi TCHAMDJA 24 Analyse du coût de l’hospitalisation à l’Hôpital Principal de Dakar par la méthode ABC: de néonatologie cas du service C’est un ensemble d’activités liées entre elles autour d’un objectif commun. Il se caractérise par un résultat global unique destiné à un client identifié. Ces activités sont combinées de façon homogène comme le soulignait Lorino (1997) et elles sont unies entre elles par « des flux d’informations significatifs ». 3.1.2.2-Les inducteurs Les inducteurs des ressources ou inducteurs de niveau I C Les inducteurs de ressources servent à relier les ressources aux activités qui les consomment, ES suivant les proportions observées. C’est une grandeur explicative de la consommation des ressources par les activités et sont le reflet du degré d’utilisation faite des ressources. AG Les inducteurs des activités ou inducteurs de niveau II IB -B Les inducteurs d’activité servent à rattacher les activités aux objets de coût. Ils sont présentés à l’aide d’une matrice activité/inducteurs. Ils peuvent être qualificatifs ou quantitatifs. O LI U EQ La CPA vise principalement deux objectifs : TH 3.1.2.3-Les objectifs E D’une part, il s’agit d’obtenir des données exactes sur les coûts des produits, des processus des services et des activités ; en d’autres termes fournir aux décideurs des informations de qualité et utiles sur les coûts. C’est pour atteindre cet objectif que la CPA vise à : • Calculer les coûts des objets en se fondant sur une description de l’entreprise en activités ; • déterminer les coûts réels des activités en se basant sur les ressources effectivement consommées d’où la notion de système d’information sur mesure (Boisvert, 1998). D’autre part, la CPA vise à améliorer la performance de l’entreprise en cernant la cause première des activités et améliorant la réalisation de ces dernières. C’est ce deuxième objectif qui traduit le prolongement de la CPA à la Gestion Par Activité (GPA). CESAG/ Mémoire/ DESS Gestion des Programmes de santé/ Par Toyi TCHAMDJA 25 Analyse du coût de l’hospitalisation à l’Hôpital Principal de Dakar par la méthode ABC: de néonatologie cas du service Cependant d’autres objectifs peuvent être poursuivis. Ils varient en fonction de l’entreprise qui entreprend la mise en œuvre de la CPA (Diallo, 2002 ; Mc Gowan, 1999 ; Godowki, 2000 ; Ravignon, 2001 ; Sidney, 1997). La CPA peut donc viser à: Cibler les activités excessivement coûteuses, • faire des prévisions financières, • justifier l’allocation de ressources, • mesurer la performance, • diversifier le risque global, • améliorer la performance des employés au travail, • procéder au lancement ou à l’abandon d’un nouveau produit, • identifier les occasions d’améliorer la productivité, • adopter une politique de tarification, • identifier les activités sans valeur ajoutée. AG ES C • IB -B 3.1.2.4-Les avantages O LI Trois grandes catégories d’avantages de la méthode ABC peuvent être dégagées : Les avantages liés au coût • Les avantages liés à la rentabilité client • Les avantages liés à l’amélioration de la performance Les avantages liés au coût E U EQ TH • Ils permettent de : Identifier les clients, les produits et les canaux de distribution les plus rentables Identifier les clients, les produits et les canaux de distribution les moins rentables Déterminer les contributeurs réels des faux à partir de la performance financière Prévoir exactement les coûts, la rentabilité et les besoins en ressources liées aux changements dans les volumes de production, la structure d’organisation Identifier facilement la racine des causes d’une sous performance CESAG/ Mémoire/ DESS Gestion des Programmes de santé/ Par Toyi TCHAMDJA 26 Analyse du coût de l’hospitalisation à l’Hôpital Principal de Dakar par la méthode ABC: de néonatologie cas du service Suivre les coûts des activités et des processus de travail Fournir aux directeurs des outils d’analyse des coûts pour stimuler les résultats Réaliser un meilleur positionnement des produits Les avantages liés à la rentabilité client En Marketing, un client fidèle est également un client profitable. Et la rentabilité suivra si un client est satisfait. Avec des coûts fixés selon la méthode ABC, le coût pour servir un client peut être déterminé individuellement. Déduisant le coût du produit et le coût pour servir un C client, on peut déterminer la rentabilité du client. Cette méthode d’analyse séparée des coûts ES clients et des produits permet d’identifier la rentabilité de chaque client et le positionnement AG des produits et des services en conséquence. IB -B Les avantages liés à l’amélioration de la performance O LI A une économie mondialisée, stimulant la concurrence, s’ajoute une actualité financière TH marquée par une visibilité réduite. Dans de telles circonstances, la performance financière d’une organisation réside dans l’optimisation d’une rentabilité durable. Cette optimisation EQ n’est possible que si l’organisation est capable d’adapter sa structure de coûts à sa structure, E pilotage de la performance. U construisant ainsi une rentabilité pertinente ; permettant ainsi d’identifier les leviers de L’amélioration de la performance peut aussi consister en la maîtrise ou en la réduction des coûts et en la prise en compte de la rentabilité client dans les décisions. Les résultats rendus disponibles par la CPA permettent une analyse qui sera à la base de décisions futures grâce aux indices de performance obtenus. Cette analyse permet l’identification des clients les plus rentables et l’adaptation des services proposés en fonction des clients (Ravignon, 2001). CESAG/ Mémoire/ DESS Gestion des Programmes de santé/ Par Toyi TCHAMDJA 27 Analyse du coût de l’hospitalisation à l’Hôpital Principal de Dakar par la méthode ABC: de néonatologie cas du service 3.1.2.5-Les limites La CPA a le mérite de remettre en cause les pratiques arbitraires des méthodes classiques de calcul de coût. Mais elle ne constitue pas une panacée à tous les problèmes de l’organisation. Nous rapportons ici ses limites et les difficultés de sa mise en œuvre. Remise en cause des mentalités et des comportements La mise en place de la méthode ABC s’est souvent heurtée à de nombreuses résistances, justifiées par des changements organisationnels parfois requises (Mendoza, 2002). En effet, C des barrières structurelles tant internes qu’externes pourraient s’opposer à des changements ES même minimes et freiner le passage à l’ABC. AG Nécessité d’un système d’information fiable IB -B Des informations fiables sont une exigence de la réussite de la mise en œuvre de l’ABC. Cette exigence peut entraîner une remise en cause des systèmes d’information existants. O LI EQ TH Difficultés dans l’application de la démarche La collecte d’informations parfois fastidieuse associée à la répartition des ressources et des U temps quelque fois difficiles rendent l’application de la démarche ABC compliquée. De plus E le choix des inducteurs est souvent un exercice délicat à cause de la spécificité des entreprises et des institutions. La formation du personnel Il est souvent nécessaire de former et d’informer le personnel sur les apports de la CPA à l’organisation afin d’obtenir son implication et faciliter ainsi sa mise en place. CESAG/ Mémoire/ DESS Gestion des Programmes de santé/ Par Toyi TCHAMDJA 28 Analyse du coût de l’hospitalisation à l’Hôpital Principal de Dakar par la méthode ABC: de néonatologie cas du service Le coût La mise en œuvre de l’ABC requiert la mobilisation d’énormes ressources financières. Le coût de la mise en place peut être hors de portée de certaines entreprises. En effet, disposer d’un système d’information fiable suppose un investissement important (Keller, 1997). Une évaluation préalable à la mise en place de l’ABC est alors recommandée (Baker, 1998 ; Holt,2001), afin de s’assurer de la nette supériorité des avantages liés à cette mise en œuvre comparée aux coûts engagés. ES C Remise en question de la méthode AG Certains auteurs s’interrogent sur la véritable supériorité de la méthode ABC. Parmi eux, Swinarski (2000) qui affirme que les inducteurs de type volumique suffisent pour expliquer IB -B les variations de la charge. La méthode ABC ne donnerait pas selon eux, plus d’exactitude que les méthodes traditionnelles. L’ABC serait donc trop coûteux, pour au finish fournir les O LI mêmes résultats obtenus par les méthodes classiques. EQ TH Risques d’abandon U Toutes ces difficultés peuvent induire un risque d’abandon de l’adoption de la méthode ABC E avec pour conséquence sa diffusion limitée qui la fragiliserait davantage (Frydlender, 2002). 3.1.3-Démarche de la comptabilité par activité La démarche de mise en place de l’ABC repose sur le principe de base suivant : « les activités consomment les ressources et les produits consomment les activités ». Ce principe de base peut s’exprimer différemment de l’input vers l’output : « ressources fuel activities and activities enable cost objects » (Stenzel, 2003). Cette démarche, bien rigoureuse, est assez flexible, ce qui facilite son adaptation à plusieurs types d’entreprises selon les besoins (Baker, 1998 ; Bescos, 1996). CESAG/ Mémoire/ DESS Gestion des Programmes de santé/ Par Toyi TCHAMDJA 29 Analyse du coût de l’hospitalisation à l’Hôpital Principal de Dakar par la méthode ABC: de néonatologie cas du service D’où l’architecture suivant de la méthode ABC proposé par Brimson et Berlinier en 1988. Figure 2: Architecture de la méthode ABC Ressources Activités Ressources ES C Source : Gaulino éditeur, Paris ,2002 Il convient d’abord d’établir une cartographie des activités de l’entreprise, d’allouer ensuite AG les ressources aux activités au travers des inducteurs de ressources et de calculer enfin les coûts des objets (produits, prestations, clients,…) via des inducteurs d’activités. En pratique, IB -B plusieurs étapes sont nécessaires et sont présentées ci-dessous. 3.1.3.1- La définition des activités O LI Il s’agit de décomposer l’entreprise ou l’organisation en fonction des prestations qui y sont TH procurées. Et chaque prestation se subdivise en plusieurs activités. Il faudra donc identifier et Celles dont on peut identifier le résultat sous forme d’une production (d’un bien, d’un E service ou d’une information), U • EQ isoler les activités significatives : • Celles qui sont repérables au sein du système d’information, • Celles qui consomment des ressources et qui participent à la réalisation des objectifs de l’organisation. Ainsi la formulation d’une liste des activités se déroule avec les étapes suivantes : Définir la portée de l’analyse L’identification des activités dépend des objectifs de l’entreprise. Suivant qu’elle cherche un outil à caractère stratégique ou opérationnel, l’entreprise ne retiendra pas le même découpage des activités. Déterminer les unités de l’analyse des activités CESAG/ Mémoire/ DESS Gestion des Programmes de santé/ Par Toyi TCHAMDJA 30 Analyse du coût de l’hospitalisation à l’Hôpital Principal de Dakar par la méthode ABC: de néonatologie cas du service Les activités peuvent correspondre à des unités organisationnelles bien définies ou être transversales. La définition de ces entités doit se faire dans le but de faciliter la compréhension et l’efficacité de l’entreprise de l’analyse des coûts. Généralement trois dimensions sont possibles pour conduire l’analyse : • Se fonder sur l’organigramme. Cette démarche est à priori exhaustive, mais ne fait pas ressortir les interactions entre les activités • Se fonder sur le découpage fonctionnel. Cette démarche consiste à mener l’analyse fonction et sous fonction de façon structurée. Mais elle ne fait pas toujours ressortir les interactions entre les activités. • La démarche fondée sur le processus. C’est la méthode la plus cohérente avec un projet C de comptabilité par activités, car elle met en évidences les interdépendances entre les ES activités, le facteur temps, les relations entre les activités et les objectifs globaux de l’entreprise, les clients finaux des processus. AG IB -B Recensement des activités Deux types de démarches sont possibles dans le recensement des activités. • Une démarche dite de haut en bas qui consiste à analyser les activités au niveau O LI hiérarchique en partant par le niveau le plus élevé. • Une démarche dite de bas en haut qui consiste à recenser de façon systématique les TH activités auxquelles les salariés consacrent leur temps. EQ Ces deux types de démarches peuvent s’appuyer sur la consultation des experts, sur des E historiques,..). U entretiens ou par des méthodes de terrain (observation, mesure du temps, analyse de données Sélection et concentration des activités définies Une fois la phase d’analyse exhaustive achevée, il faut passer à une phase de synthèse. Il s’agit de réduire le nombre d’activités par élimination et par regroupement. Elle permet de ne retenir que les activités les plus significatives vues leur poids relatif. Les services peuvent être regroupés lorsqu’ils semblent suivre la même logique économique (coût des performances) et s’il est possible de leur attribuer une même production globale. CESAG/ Mémoire/ DESS Gestion des Programmes de santé/ Par Toyi TCHAMDJA 31 Analyse du coût de l’hospitalisation à l’Hôpital Principal de Dakar par la méthode ABC: de néonatologie cas du service 3.1.3.2- Allocation des ressources aux activités via les inducteurs 3.1.3.2.1- Allocation des ressources aux activités Une fois les activités définies, il s’agit de rattacher le coût des ressources aux activités qui les ont consommées. En général, il est admis qu’une entreprise est en mesure d’affecter 80 à 90% de ses coûts aux ressources. Si cette affectation n’est pas possible, c’est que les capacités du système d’information ne sont pas adaptées au découpage en activités. Cette difficulté peut être résolue, soit par une agrégation des activités, soit par une augmentation de la variété du système d’information. En outre, il est toujours possible de repartir le coût des ressources sur AG ES C les activités au moyen de clés appelés inducteurs de ressources. 3.1.3.2.2- La détermination d’inducteurs d’activités IB -B Ayant calculé le coût des activités, il s’agit d’impulser aux objets de coût au travers d’inducteurs d’activités. Pour chacune des activités retenues, un inducteur d’activité doit être O LI ensuite défini. L’objectif est de parvenir à cerner les facteurs à l’origine de la variation du TH coût de l’activité afin de déterminer de la façon la plus pertinente les charges à affecter aux produits. Cette nouvelle approche considère que les charges indirectes ne varient pas EQ systématiquement avec le volume mais en fonction de la diversité des produits et de la • E U complexité des opérations. Plusieurs types d’activités se distinguent à cette étape : Les activités dont la consommation de ressources est liée aux volumes : ces activités consomment les ressources en fonction du nombre d’unités produites. Les ressources utilisées par cette activité sont fonction du nombre de produits assemblés et il s’avère alors important de retenir un inducteur à caractère volumique. • Les activités dont la consommation de ressources est liée au nombre de séries : ce sont des activités déclenchées par un lot de produit. Le lancement d’un ordre d’achat par exemple est une activité induite non pas par le nombre de composants commandes mais par l’ordre d’achat. • Les activités de support produit : elles sont mises en œuvre afin de permettre à un produit spécifique d’être fabriqué et vendu. Les ressources consommées pour concevoir CESAG/ Mémoire/ DESS Gestion des Programmes de santé/ Par Toyi TCHAMDJA 32 Analyse du coût de l’hospitalisation à l’Hôpital Principal de Dakar par la méthode ABC: de néonatologie cas du service et tester les produits augmenteront avec le nombre de produits différents proposé par l’entreprise et avec leur complexité. • Les activités de support client : le facteur explicatif des variations de coût de ces activités est le nombre de différents clients auprès desquels la firme commercialise ses produits. Les activités consomment d’autant plus de ressources que la société élargie son portefeuille de clients. • Les activités de support générale : les ressources consommées par ces activités sont indépendantes des volumes fabriqués et vendus, de la composition du portefeuille de produits et de clients. On peut ainsi évoquer les frais associés aux activités d’entretien des locaux et de jardinage. Ces activités n’étant pas générées par un facteur précis, leur ES C imputation aux objets de coûts reste difficile. A partir de cette typologie, il sera possible de définir l’inducteur le plus pertinent pour chaque AG activité c’est-à- dire le plus apte à expliquer la consommation de ressources par l’activité concernée. En outre, le choix des inducteurs peut soulever des problèmes pratiques de recueil IB -B d’informations. Lorsque les données nécessaires sont inexistantes ou ont un coût d’obtention trop important, l’entreprise est conduit à s’orienter vers des inducteurs de substitution ou à mettre en place de nouveaux capteurs afin d’obtenir l’information souhaitée. O LI EQ TH 3.1.3.3- Le calcul du coût de revient des produits U L’application la plus immédiate de la méthode ABC est le calcul du coût de revient des E produits à partir des activités. Ainsi, on établit pour chaque produit une fiche qui indique les activités qu’il utilise ainsi que sa consommation d’inducteurs pour chacune des activités. Il en résulte que le coût d’un produit sera constitué du coût des différentes activités utilisées. La finalité de la méthode ABC est réduite à la recherche de coûts de revient plus précis. Par conséquent, l’objectif aussi poursuivi est une amélioration de la capacité d’action des responsables et une réallocation plus efficace des ressources vers les activités apportant de la valeur aux clients. Mais s’arrêter à la détermination des coûts ne serait que partiellement bénéfique aux entreprises. En effet, pour profiter des apports de la démarche ABC, il faudra poursuivre la réflexion sur les coûts par la gestion Par Activités (GPA). CESAG/ Mémoire/ DESS Gestion des Programmes de santé/ Par Toyi TCHAMDJA 33 Analyse du coût de l’hospitalisation à l’Hôpital Principal de Dakar par la méthode ABC: de néonatologie cas du service 3.1.3.4-La gestion par activité (GPA) La GPA vise la mesure et la gestion de la performance. Elle aspire à améliorer les produits et les services et crée des conditions d’efficience. CPA et GPA se complètent (Turney, 1991). La CPA fournit l’information nécessaire pour manager les activités de l’entreprise en vue d’une amélioration de la performance de l’entreprise ; et la GPA utilise ces informations pour réaliser plusieurs analyses visant à promouvoir cette amélioration. La GPA détermine quelles sont les causes agissantes et avec quelle efficacité s’accomplit le processus. Elle mesure le degré et la qualité véritable du travail exécuté. La mesure de la performance peut se faire à partir d’un référentiel à quatre dimensions comme C le propose Rabiller (2001) : volume, coût, niveau de conformité, résultats opérationnels. ES Pour se résumer, nous dirons que complétée par la GPA, la CPA est « une carte économique AG basée sur l’activité ». Sa mise en œuvre permet de faire avec pertinence une analyse des coûts. IB -B En dépit des variations dans les étapes de la mise en œuvre, les résultats obtenus sont les mêmes à savoir la valorisation des objets de coût et/ou la prise de décisions à partir de l’analyse des activités. O LI TH 3.2-La méthode ABC/ABM dans le secteur de la santé EQ La plus part des expériences de la CPA se sont déroulées dans les secteurs autres que dans le U secteur de la santé. Mais le secteur de la santé et les hôpitaux en particulier connait une E introduction progressive de la CPA. En effet, celle-ci a pu, du faite de sa flexibilité s’adapter à plusieurs type de soins (Baker, 1998). Nous présentons ci-dessous les expériences de l’ABC dans les structures de soins selon les objectifs de mise en place. 3.2.1-L’ ABC dans le secteur de la santé comme objectif de tarification et de facturation Suneel (1996) présente les principes de facturation par le système comptable conventionnel et montre l’inadéquation entre ces principes et la réalité des faits. En effet, le système conventionnel facture directement le coût des services spécifiques (tels que l’utilisation de la CESAG/ Mémoire/ DESS Gestion des Programmes de santé/ Par Toyi TCHAMDJA 34 Analyse du coût de l’hospitalisation à l’Hôpital Principal de Dakar par la méthode ABC: de néonatologie cas du service salle d’opération, les processus de diagnostic, les examens de laboratoire….) au patient alors que les frais généraux sont regroupés puis divisés en fonction du nombre de patients. Suneel propose alors un modèle de mise en œuvre de la CPA au niveau des prestations générales et spécifiques des hôpitaux en utilisant les classifications en vigueur dans le système américain. Et à la fin de la mise en œuvre, il propose la formation du personnel de l’hôpital à la CPA et l’évaluation des données et des résultats. La mise en œuvre de la CPA par Rabiller (2001) sur les processus de stérilisation de l’Hôpital de Front- Pré en France a permis de prendre des décisions de sous-traitance, d’analyse des processus concurrentielles et définition d’une politique d’achat de services. C Nobre (2002) dans « l’ABC à l’hôpital : le cas de la chirurgie infantile », a fait une analyse du ES système tarifaire dans les hôpitaux français et a trouvé qu’il y avait une sur estimation des coûts des pathologies légères selon les modalités de calcul classique. AG Goudalo (2002) dans travail intitulé : « mise en œuvre de la méthode de comptabilité IB -B analytique au service de laboratoire de l’Hôpital General du Grand Yoff (Sénégal) » a permis de mesurer les écarts entre les tarifs en vigueur et les coûts complets. Ces résultats montrent que seules 6 des 25 prestations du laboratoire avaient de légers écarts positifs. O LI Bamba (2003), Dogba (2005) et Féby (2003) ont fait des travaux de mémoire dont l’objectif TH était de faire disposer aux responsables des institutions des bases fiables de politiques EQ tarifaires. Enfin dans le but de fixer un tarif pour le remboursement des soins anesthésiques, Grandlich U E (2004) a réalisé une étude rétrospective visant à déterminer le coût de chaque activité reconnue par la société d’anesthésiologie et pratiquée dans le Froedtert Lutheran Hospital (USA). 3.2.2- L’ABC dans le secteur de la santé pour la maximisation des ressources et la prise de décision stratégique. L’ABC permet aux décideurs hospitaliers de connaitre le niveau d’utilisation des ressources dans le but de guider une prise de décision stratégique. Les ressources non utilisées ou celles qui sont sous-utilisées peuvent être mises en évidence. CESAG/ Mémoire/ DESS Gestion des Programmes de santé/ Par Toyi TCHAMDJA 35 Analyse du coût de l’hospitalisation à l’Hôpital Principal de Dakar par la méthode ABC: de néonatologie cas du service Comme le rapporte Greene et al (2001), la CPA dans une structure de soins peut éclairer une décision d’investissement. Pour illustrer ses propos, il expose les deux possibilités d’un réseau sanitaire pour étendre son service d’échographie. L’on pouvait opter pour l’achat d’un appareil échographique pour chacun des quatre bureaux de médecins ou alors l’achat d’un seul appareil échographique et d’un fourgon pour le transport de cet appareil dans les quatre bureaux de médecin selon un calendrier bien défini. Il semblait plus économique de se doter d’un seul appareil. Toutefois, une étude de simulation avec le taux de fréquentation, le coût de chaque possibilité, l’achat de quatre appareils échographiques a paru plus rentable et cette option fut adoptée. Arimi (2004) dans son mémoire intitulé « calcul et analyse des coûts par la méthode ABC : C cas des unités d’hospitalisation de l’hôpital d’enfant Albert Royer (Sénégal) » visait à fournir ES des informations fiables et pertinentes sur le coût de l’hospitalisation dans cette institution AG afin de faciliter la prise de décision stratégique. Pour cela, elle a adopté la démarche de mise en œuvre de la CPA préconisée par Boisvert (1998). IB -B Grandlich (2004) rapporte une analyse des coûts de la prothèse totale du genou au Froedtert Lutheran Hospital (USA) pour identifier les possibilités de réduction des coûts ou l’économie O LI effectivement réalisé par la mise en œuvre de nouvelles pratiques. Il s’agissait d’un projet pilote mis en place par un des chirurgiens de la place dans le but d’accroître l’efficience et de TH réduire les coûts. L’évaluation du projet a permis au chirurgien de se rendre compte qu’il EQ pouvait réduire de trois à deux le nombre de « colle » utilisé. Il a aussi réalisé que les poches de conservation de sang revenaient trop chères et que les réservoirs sous forme d’ampoule E U pouvaient efficacement les remplacer et à moindre coût. Plus récemment, plusieurs travaux réalisés par Street (2007) en Angleterre, Krug et al (2009) en Belgique, Shander et al (2010) aux USA et Greiling (2010) en Allemagne ont prouvé encore une fois l’aide de la méthode ABC à l’efficience et la prise de décisions stratégique. 3.2.3-L’ABC dans le secteur de la santé pour disposer d’un coût juste Selon West et al. (1997), disposer d’un système de coût plus juste et fiable est devenu une nécessité dans l’environnement sanitaire des années 1990, ce qui justifierait l’utilisation de la CPA dans plusieurs organisations sanitaires dont 20% des hôpitaux américains et canadiens. Ainsi West et al rapportent dans une étude de cas, les résultats de l’application de la CPA à CESAG/ Mémoire/ DESS Gestion des Programmes de santé/ Par Toyi TCHAMDJA 36 Analyse du coût de l’hospitalisation à l’Hôpital Principal de Dakar par la méthode ABC: de néonatologie cas du service deux alternatives thérapeutiques dans une clinique de dialyse rénale aux USA. Partant du constat que le traitement le plus fréquent (hémodialyse) est peu rentable alors que le traitement alternatif (dialyse péritonéale) l’est. Ils sont arrivés à la conclusion que ces deux traitements sont rentables et donc l’absence de supériorité de l’un par rapport à l’autre en termes de rentabilité. Ahiatsi (2003) quant à lui réalise une analyse des coûts des prestations de la maternité de l’hôpital de district Bè à Lomé au Togo. Cette étude visait à permettre à l’hôpital de connaître ses coûts, de déterminer s’il était capable d’équilibrer ses comptes. A l’issue de son travail, il a déterminé le coût de revient des activités de la dite maternité et fait ressortir que le taux de recouvrement était de 129% hors subvention. C ES Nguema (2011) dans son travail de mémoire titré « analyse des coûts de la chirurgie à cœur ouvert par la méthode ABC : cas de la CTVC du CHNU de Fann (Sénégal) » a noté que le AG taux de recouvrement global de cet acte était de 46% hors subvention. IB -B Féby (2003) et Bamba (2003) en plus des objectifs sus cités, démontrent dans leurs travaux respectifs que la mise en œuvre de la CPA leur a permis de disposer de coûts justes et fiables. O LI EQ TH 3.2.4- L’ABC dans le secteur de la santé pour l’assurance qualité et la réduction du risque. Dans l’optique d’utilisation de l’ABC comme outil décisionnel, Rabiller (2001) rapporte le U travail effectué sur le processus de stérilisation de l’hôpital de Font-Pré (France). E L’application de la CPA a permis de répondre aux préoccupations du pharmacien chef de l’hôpital concernant la maîtrise et l’amélioration du processus de stérilisation, en choisissant pour objet de coûts les gammes au lieu des articles ou des produits. Il est ainsi arrivé à un meilleur pilotage des démarches continues de la qualité. Cet objectif de contrôle continu de la qualité fait partie des principes pionniers qui guident l’amélioration des procédés au Valley View Hospital (USA) où Baker (1998) prouve que la CPA peut être synchronisée avec le contrôle continu de la qualité. CESAG/ Mémoire/ DESS Gestion des Programmes de santé/ Par Toyi TCHAMDJA 37 Analyse du coût de l’hospitalisation à l’Hôpital Principal de Dakar par la méthode ABC: de néonatologie cas du service 3.2.5-L’ABC dans le secteur de la santé pour le Benchmarking La mise en place de la CPA permet la réalisation d’analyses comparatives. Deux types de comparaisons sont possibles : une comparaison à une autre structure externe (qui semble difficile lorsque les coûts sont calculés différemment) et une comparaison interne (Chan, 1993 ; Holt, 2001). Ces comparaisons sont bénéfiques pour les structures hospitalières lorsqu’elles sont faites par rapport aux meilleurs pratiques. C’est le benchmarking, processus continu permettant de comparer les produits, les services, les processus, les activités et les méthodes aux meilleurs niveaux de performance. Cette comparaison permet aussi selon Grandlich (2004) la détermination des différences dans les pratiques médicales dans une AG ES C optique de standardisation Dans cette première partie, nous avions présenté notre cadre d’étude avec son environnement IB -B tant interne qu’externe. Ainsi avions- nous put constater que l’HPD faisait partie des rares hôpitaux à avoir un service de néonatologie et ce service à lui seul faisait le tiers du volume activités de tout le service de pédiatrie. Puis nous avions énoncé notre problématique et enfin O LI procéder à la revue de la littérature ; ce qui nous a permis de connaître la méthode ABC, ses avantages, ses limites et son application dans le domaine de la santé. E U EQ TH CESAG/ Mémoire/ DESS Gestion des Programmes de santé/ Par Toyi TCHAMDJA 38 Analyse du coût de l’hospitalisation à l’Hôpital Principal de Dakar par la méthode ABC: de néonatologie cas du service AG ES C IB -B O LI DEUXIEME PARTIE E U EQ TH CESAG/ Mémoire/ DESS Gestion des Programmes de santé/ Par Toyi TCHAMDJA 39 Analyse du coût de l’hospitalisation à l’Hôpital Principal de Dakar par la méthode ABC: de néonatologie cas du service CHAPITRE 4 : METHODOLOGIE 4.1-Le cadre théorique et période d’étude La revue de la littérature nous a permis de savoir qu’il existe plusieurs démarches dans la mise en œuvre de la méthode ABC. Nous présentons celle que nous avions choisie pour notre démarche. Tableau 3: Les différentes phases de la méthode ABC Phases Repérage des Définition des activités C activités Etapes Outputs Observation Cartographie Interviews activités ES des Observation AG ressources consommées Nature et Montant des Revue documentaire ressources des Observation inducteurs I Volume des inducteurs Revue documentaire aux activités O LI Allocation des ressources Calcul des coûts de ressources des Coût de revient par des Observation Revue documentaire des activités Calcul du coût complet Coût de revient des objets de coût E Analyse comparative des Classification comparative et activités Cartographie gestion processus et activités par de coût U entre les objets de coût Analyse Volume des inducteurs EQ inducteurs II Répartition activité TH activités Identification totales identifiées IB -B Identification des Revue documentaire Calcul du coût Identification de revient Outils/Techniques activités des activités, Liste des des activités communes et spécifiques Analyse comparative des Coût des activités et des Structure des objets de prestations objets de coût coût et Comparaison des inducteurs Comparaison de la Inducteurs performance globale Comparaison des taux de recouvrement Source : Cours de comptabilité de management CESAG/ Mémoire/ DESS Gestion des Programmes de santé/ Par Toyi TCHAMDJA 40 Analyse du coût de l’hospitalisation à l’Hôpital Principal de Dakar par la méthode ABC: de néonatologie cas du service Notre étude s’est déroulée durant les mois de juin et juillet 2011 au niveau de la crèche du service de la pédiatrie de l’Hôpital Principal de Dakar. 4.2-Méthode de collecte des données Trois outils ont été utilisés dans la collecte des données : • L’entretien ; • l’observation ; • l’analyse documentaire. AG ES C 4.2.1-L’entretien L’entretien consiste essentiellement à l’obtention d’informations lors d’échanges oraux avec les personnes concernées par l’objet du travail. Ainsi pour bien apprécier le fonctionnement IB -B du service de néonatologie par rapport à son organisation interne, les activités menées, le déroulement de ces activités et les acteurs qui sont impliqués, nous avions réalisé des un guide d’entretien. O LI entretiens semi structurés avec les différentes catégories de personnel du service en utilisant TH Après avoir eu la lettre d’autorisation de stage du médecin-chef de l’Hôpital Principal de EQ Dakar, nous avions eu une rencontre avec le chef service de pédiatrie qui nous a donné son accord et nous a confié à la surveillante des soins de la crèche et au major administratif du U E service. La surveillante des soins nous a décrit le fonctionnement du service, les activités qui y sont menées et les différents acteurs qui interviennent. Elle nous a aussi fait visiter toutes les unités du service. Ceci nous a ainsi permis d’avoir une vue générale sur les activités et les tâches. 4.2.2-L’observation L’observation, comme outil de collecte des données nous a permis de faire la part des choses entre ce qui est dit et ce qui se fait réellement. Car face à la quantité importante d’informations reçues, il nous fallait faire des recoupements. CESAG/ Mémoire/ DESS Gestion des Programmes de santé/ Par Toyi TCHAMDJA 41 Analyse du coût de l’hospitalisation à l’Hôpital Principal de Dakar par la méthode ABC: de néonatologie cas du service Ainsi à la suite, des entretiens que nous avions menés à l’étape précédente, nous avons suivi chaque catégorie de personnel dans la réalisation des activités (chef service, les autres médecins, la surveillante des soins, le major administratif, les infirmiers, les aides soignantes, les ASH, les secrétaires…). De même avions- nous suivi 05 nouveaux nés admis en hospitalisation depuis l’accueil jusqu’à leur retour à domicile. Au cours de cette étape, nous avons procédé au chronométrage du temps mis par chaque acteur dans l’accomplissement de chaque activité ainsi que les ressources consommées par chaque activité. Les résultats de l’observation ont été validés après un ultime entretien avec les différents personnels. ES C 4.2.3-L’analyse documentaire AG L’analyse documentaire a consisté à la consultation de tous les documents relatifs à l’HPD, au IB -B service de pédiatrie et plus particulièrement à celui de la Crèche. Ainsi, avions nous fait la recherche documentaire au niveau du service des ressources humaines, du service de contrôle O LI de gestion, du service administratif et financier, de la pharmacie, de la comptabilité matière, du service de la logistique et de la maintenance. Ceci nous a permis d’avoir toutes les TH informations sur les charges du personnel, la quantité de médicaments et de consommables utilisé par la crèche ainsi que la valeur des immobilisations du service. Ainsi avions nous pu EQ confirmer les informations reçues avec les entretiens et l’observation. E U 4.3-Le traitement et l’analyse des données Le traitement et l’analyse des données ont été réalisés avec le tableur Excel 2007 dans des fiches préconçues à cet effet. 4.4- Les limites de l’étude Nous avons réalisé une étude transversale portant sur une période donnée. Il faut noter que la consommation des ressources peut différer selon les périodes de l’année et la charge de travail CESAG/ Mémoire/ DESS Gestion des Programmes de santé/ Par Toyi TCHAMDJA 42 Analyse du coût de l’hospitalisation à l’Hôpital Principal de Dakar par la méthode ABC: de néonatologie cas du service car en période d’activités intenses et selon la disponibilité des ressources, on peut être amené à une rationalisation de l’utilisation des ressources. Les primes de motivation n’ont pas été prises en compte dans les charges du personnel. De même la répartition des ressources administratives s’est faite de façon arbitraire. En plus la répartition de la consommation de l’électricité et de l’oxygène a été difficile. AG ES C IB -B O LI E U EQ TH CESAG/ Mémoire/ DESS Gestion des Programmes de santé/ Par Toyi TCHAMDJA 43 Analyse du coût de l’hospitalisation à l’Hôpital Principal de Dakar par la méthode ABC: de néonatologie cas du service CHAPITRE 5 : CALCUL DU COUT DE L’HOSPITALISATION Le calcul des coûts par la méthode ABC permet une analyse plus proche de l’action et cette analyse doit respecter les différentes étapes déjà mentionnées. Pour le calcul du coût de l’hospitalisation dans le service de la crèche de l’Hôpital Principal de Dakar, nous allons suivre une démarche qui comporte six (06) étapes : Identification des activités, identification des ressources consommées, identification des inducteurs de ressources, C rattachement des ressources aux activités : le coût de revient des activités, ES détermination des inducteurs des activités, AG valorisation des objets de couts. IB -B 5.1-Identification des activités O LI 5.1.1-Le processus de l’hospitalisation à la crèche TH Le processus normal au niveau des hospitalisations de la crèche de l’HPD se subdivise en 02 EQ sous processus. Le premier processus est l’hospitalisation normale et le second est l’hospitalisation en urgence. Accueillir l’enfant en consultation, • examiner l’enfant et décider de l’hospitalisation, • enregistrer le patient au niveau du service administratif, • faire un examen par un médecin de la crèche, • procéder à son admission au niveau du service de soins, • procéder à la surveillance du patient. E • U Le processus d’hospitalisation normale consiste à : Le processus d’hospitalisation en urgence est un peu différent car les enfants viennent soit directement de la maison soit sont envoyés de la maternité après l’accouchement. Ce processus consiste à : CESAG/ Mémoire/ DESS Gestion des Programmes de santé/ Par Toyi TCHAMDJA 44 Analyse du coût de l’hospitalisation à l’Hôpital Principal de Dakar par la méthode ABC: de néonatologie • Accueillir le patient aux urgences pédiatriques ; • administrer les premiers soins à l’enfant ; • envoyer l’enfant à la crèche ; • examiner l’enfant ; • enregistrer l’enfant au niveau du major administratif ; • surveillance de l’enfant. cas du service 5.1.2-Le repérage des activités ES C La connaissance des processus facilite l’élaboration du dictionnaire des activités. AG L’identification des activités à la crèche à été faite à l’aide des interviews et de l’observation dans toutes unités du service. Nous avons ainsi fait tout le tour du service pour pouvoir lister IB -B toutes les tâches et les facteurs qui les déterminent. Ces tâches ont été regroupées selon la cascade de leur réalisation en différentes activités. O LI TH Pour valider les activités, nous avions d’abord interviewé le personnel de la crèche grâce à l’accord du chef service. Puis nous avions procéder à l’observation des activités pendant sept EQ jours. Pour les catégories de paramédicaux, en plus de l’observation et de l’interview nous E U avions procéder à la consultation des différents registres qui contiennent les informations. Ces différentes techniques utilisées nous ont permis de dresser le dictionnaire des activités qui composent les deux processus (Annexe 1). Une liste des activités de la crèche a été ensuite faite et regroupée en macro-activités selon deux classes : la classe des activités administratives et celle des activités techniques. Le récapitulatif de ces activités est présenté dans le tableau ci-après CESAG/ Mémoire/ DESS Gestion des Programmes de santé/ Par Toyi TCHAMDJA 45 Analyse du coût de l’hospitalisation à l’Hôpital Principal de Dakar par la méthode ABC: de néonatologie cas du service Tableau 4: Processus de l'hospitalisation à la crèche ACTIVITES Processus normal Processus en urgence Activités administratives Faire les plannings X X Gérer les commandes X X Assurer la gestion administrative X X Gérer le dossier médical X X X X X X Rédiger l’observation médicale X X Faire la visite avec le professeur X X X X X X X X X X Activités techniques Superviser les soins infirmiers C patient AG ES Faire le premier examen du Réanimer les patients Gaver/Alimenter les patients O LI Faire la garde médicale IB -B Faire le tour des patients TH X X Administrer les soins infirmiers X X Faire la toilette des bébés X Entretenir le service X Exéater les patients X Constater les décès X X Préparer les biberons X X Accueillir les patients X X Stériliser le matériel X X Surveiller les patients X X Faire les courses X X Faire le counseling des parents X X Temps mort X X E U EQ Gérer les draps X X X Source : Nous même CESAG/ Mémoire/ DESS Gestion des Programmes de santé/ Par Toyi TCHAMDJA 46 Analyse du coût de l’hospitalisation à l’Hôpital Principal de Dakar par la méthode ABC: de néonatologie cas du service 5.2- Identification des ressources consommées Les activités des hospitalisations consomment les ressources humaines, les consommables, les produits pharmaceutiques, les services extérieurs, les charges administratives, et les ressources des services de soutien (buanderie, maintenance biomédicale et atelier, gardiennage). 5.2.1- Les charges du personnel Ces charges sont composées des salaires, des primes de garde, des charges sociales, et des C primes de motivation. AG ES - Les charges du personnel médical IB -B Elles sont celles des deux médecins seniors et du médecin assistant. Les médecins seniors 1842349 francs CFA O LI travaillent pour tout le service de pédiatrie. Elles ont été évaluées pour le mois de juillet à : E U EQ TH - Les charges du personnel paramédical. Le personnel paramédical est constitué de la surveillante des soins, des IDE, des aides soignants et des ASH. Ces charges pour le mois de juillet ont été estimées à 7563639 francs CFA - Les charges du personnel administratif Il est constitué du major administratif de la crèche et de la secrétaire. Il est à noter que la secrétaire travaille pour tout le service de pédiatrie. Le total de leur charge du personnel est de 760945 francs CFA. Le tableau ci-dessous présente le récapitulatif des charges du personnel. CESAG/ Mémoire/ DESS Gestion des Programmes de santé/ Par Toyi TCHAMDJA 47 Analyse du coût de l’hospitalisation à l’Hôpital Principal de Dakar par la méthode ABC: de néonatologie cas du service Tableau 5: Récapitulatif des charges du personnel de la crèche Catégorie professionnelle Charges (en francs CFA) Médecins séniors 1289746 Médecin assistant 552603 Surveillante des soins 424502 IDE 2704641 Aides soignantes 3046606 ASH 1387890 Major administratif 372294 Secrétaire 388651 Total 10166933 Source : Service de contrôle de gestion C -Les heures de main d’œuvre AG ES Il s’agit des heures de main d’œuvre directe de tout le personnel de la crèche. Elle a été évaluée grâce à l’étude du planning des gardes, à l’observation des activités réalisées et IB -B leur chronométrage. Le tableau ci-après montre la répartition des heures de main d’œuvre. O LI Tableau 6: Récapitulatif des heures de main d'œuvre du personnel de la crèche Heure de main d’œuvre EQ Médecins TH Catégorie professionnelle 1397,5 Aides soignantes 1415 ASH 684 Personnel administratif 504 Total E U IDE 504 4504,5 Source : Service des ressources humaines 5.2.2- Les charges liées aux consommables. Le service du contrôle de gestion nous à procuré toutes les informations relatives aux consommables qui ont été livrés à la crèche. Ces informations concernent les fournitures de CESAG/ Mémoire/ DESS Gestion des Programmes de santé/ Par Toyi TCHAMDJA 48 Analyse du coût de l’hospitalisation à l’Hôpital Principal de Dakar par la méthode ABC: de néonatologie cas du service bureau et informatiques, les produits d’entretien et les documents de reprographie. Nous avions vérifié les informations au niveau de la surveillante des soins de la crèche et noter les consommables qui ont été réellement utilisés. Pour le mois de juillet, les charges liées au consommables ont été évaluées à 112084 francs CFA. 5.2.3- Les charges liées aux services extérieurs 5.2.3.1- Les charges d’Electricité Les charges réelles d’électricité sont difficiles à évaluer à cause du phénomène de délestage C qui sévit à Dakar. L’HPD dispose d’un groupe électrogène qui prend le relai en cas de ES coupure d’électricité. La consommation en fuel du groupe électrogène n’a pas pu être estimée. AG La consommation d’électricité que nous allons vous donner est celle qui a été consommée grâce aux compteurs de la SENELEC. Ainsi, le service de contrôle de gestion a pu nous dire IB -B que les charges en électricité s’élevaient pour le mois de juillet à 366 474 francs CFA. O LI 5.2.3.2- Les charges hydrauliques TH L’eau est surtout utilisée à la crèche pour l’entretien du service et la préparation du biberon. Les charges hydrauliques s’élèvent pour le mois de juillet à 39215 francs CFA E U EQ 5.2.3.3- Les charges de téléphone La consommation de téléphone est gérée à l’HPD à partir d’un logiciel dénommé Gescompte. Ce logiciel permet de connaître la consommation de chaque poste de téléphone de l’hôpital. Pour la crèche, la consommation pour le mois de juillet était de 11064 francs CFA. 5.2.4- Les charges liées aux amortissements CESAG/ Mémoire/ DESS Gestion des Programmes de santé/ Par Toyi TCHAMDJA 49 Analyse du coût de l’hospitalisation à l’Hôpital Principal de Dakar par la méthode ABC: de néonatologie cas du service Les amortissements des immobilisations seront celles du service de la crèche, du bureau de major administratif qui est détaché de la crèche, du secrétariat de la pédiatrie, du bureau du médecin-chef. 5.2.4.1- Les amortissements des locaux Les charges des amortissements des locaux abritant la salle d’hospitalisation et le bureau de la surveillante des soins sont estimées pour le mois de juillet à 8408 francs CFA. Celles du bureau du médecin-chef, du major administratif et de la secrétaire sont C respectivement de : 8060 francs CFA, 8906 francs CFA et 7002 francs CFA AG ES 5.2.4.2- Les amortissements des équipements IB -B Le service de la crèche dispose de beaucoup d’équipements de pointe en néonatologie, ce qui O LI fait d’ailleurs d’elle, la référence en matière de néonatologie au Sénégal. Le service possède entre autre comme matériel: des couveuses, des autoclaves, des tables de réanimation, des TH seringues électriques… La valeur totale de l’amortissement mensuel de tout cet équipement ainsi que des équipements du bureau est de 544264 francs CFA. E U EQ 5.2.5- Les charges liées aux services de soutien Ce sont les charges de la pharmacie, de la buanderie, du service biomaintenance et des services administratifs. Il n’y a pas de charges de restauration car seuls les bébés sont admis à la crèche et sont donc nourris au biberon. Les mamans étant soit à la gynécologie, soit à la maison. 5.2.5.1-Les charges de la pharmacie CESAG/ Mémoire/ DESS Gestion des Programmes de santé/ Par Toyi TCHAMDJA 50 Analyse du coût de l’hospitalisation à l’Hôpital Principal de Dakar par la méthode ABC: de néonatologie cas du service Elles sont constituées par la valeur des produits pharmaceutiques. Les charges du personnel de la pharmacie ainsi que la valeur des immobilisations de la pharmacie seront prises en compte dans les charges administratives. La consommation de la crèche en produits pharmaceutiques a été évaluée durant le mois de Juillet à 1 536 821,68 francs CFA. 5.2.5.2-Les charges d’oxygène La particularité de l’HPD par rapport aux autres EPS est que l’HPD a sa propre centrale de C production d’oxygène. La gestion de l’oxygène a été confiée au service de biomaintenance. ES L’amortissement de la centrale de production d’oxygène revient à 38303451 francs CFA AG l’année soit 3191954,25 francs le mois. Cette somme a été ensuite répartie en part égale entre tous les services de soins ayant recours à l’utilisation de l’oxygène. Donc la charge IB -B d’amortissement qui revient à chaque service a été calculée. De même, le service de biomaintenance n’est pas capable de donner la consommation O LI d’oxygène par service de soins. Nous avons donc dû procéder par observation et entretien avec les infirmiers et la surveillante des soins sur la durée moyenne de la mise sous oxygène TH ainsi que le débit. Nous somme venu à la conclusion que le débit usuel est de 2 litres/minutes EQ et la durée moyenne de mise sous oxygène par patient est de 144 heures. Il faut noter les prématurés peuvent être oxygéner jusqu’à 10 jours. Le volume d’oxygène consommé par la E U crèche a été ainsi évalué à 898,56 mètre-cube. Selon le service de contrôle de gestion, la production d’un litre d’oxygène fait : 1175 francs CFA. Les charges d’oxygène sont ainsi résumées dans le tableau suivant : CESAG/ Mémoire/ DESS Gestion des Programmes de santé/ Par Toyi TCHAMDJA 51 Analyse du coût de l’hospitalisation à l’Hôpital Principal de Dakar par la méthode ABC: de néonatologie cas du service Tableau 7: Récapitulatif des charges de l'unité de production de l'oxygène Intitulé Valeur Quantité d’oxygène consommée 898,56 Coût du mètre cube d’oxygène 1175 Coût totale de la quantité consommée 1055808 Valeur des amortissements pour la crèche 187762,015 Charges en oxygène pour la crèche 1243570,015 Source : Nous même 5.2.5.3-Les charges de la buanderie ES C Chaque enfant admis à la crèche a droit à un drap. Mais à partir du deuxième jour AG d’hospitalisation, ce sont les parents qui fournissent les draps et ceci dans un souci d’hygiène. Durant le mois de juillet, les charges en consommables revenant à la buanderie sont revenues IB -B à 22106,5 francs CFA. Les charges du personnel et les amortissements seront prises en compte mais dans les charges administratives. O LI EQ TH 5.2.5.4-Les charges de la biomaintenance Outre la gestion de la centrale de production d’oxygène, le service de biomainteance se charge U de la maintenance des équipements au niveau de tous les services de l’hôpital. Normalement, E ces charges sont calculées en tenant compte du nombre total d’interventions réalisés par la biométenance ainsi que le nombre d’intervention réalisés à la crèche. Mais pour le mois de juillet, aucune intervention n’a été faite à la crèche. Donc seules les charges du personnel et les amortissements seront prises en compte mais dans les charges administratives. 5.2.5.5- Les charges de la stérilisation Le service de stérilisation fait partie du département de la pharmacie. Il se charge de la stérilisation de tout le matériel de soins de l’hôpital. Cependant il faut noter qu’une partie du CESAG/ Mémoire/ DESS Gestion des Programmes de santé/ Par Toyi TCHAMDJA 52 Analyse du coût de l’hospitalisation à l’Hôpital Principal de Dakar par la méthode ABC: de néonatologie cas du service matériel comme les biberons est stérilisé au niveau de la crèche elle-même. Mais cette activité ne prend pas du temps car après la mise en marche, l’arrêt est automatique. Les charges du personnel et les amortissements seront prises en compte mais dans les charges administratives. 5.2.5.6- Les charges administratives Ces charges regroupent toutes les charges du personnel administratif et logistique, les amortissements des immobilisations des dits services. En considérant que les services C administratifs travaillent de la même façon pour tous les services soins, nous avons alors fait ES répartition égalitaire entre ces services qui sont au nombre de dix-sept (17). Les charges administratives sont revenues pour le mois de juillet à 4 114 882,58 francs CFA pour la AG crèche. IB -B 5.3- Identification des inducteurs 5.3.1-Identification des inducteurs de ressources ou de niveau I O LI Les inducteurs de ressources servent à relier les ressources aux activités qui les consomment, TH suivant les proportions observées. C’est une grandeur explicative de la consommation des ressources par les activités et sont le reflet du degré d’utilisation faite des ressources. Les EQ inducteurs de niveau I sont récapitulés dans le tableau suivant. E U CESAG/ Mémoire/ DESS Gestion des Programmes de santé/ Par Toyi TCHAMDJA 53 Analyse du coût de l’hospitalisation à l’Hôpital Principal de Dakar par la méthode ABC: de néonatologie cas du service Tableau I: Inducteurs de ressources RESSOURCES INDUCTEURS POSSIBLES Main d’œuvre Nombre Produits d’heures INDUCTEURS RETENU consacrées à Nombre d’heures consacrées à l’activité, nombre de patients l’activité Quantité utilisée, type de produits Quantité utilisée pharmaceutiques Stérilisation Quantité stérilisée, temps de Quantité stérilisée stérilisation Maintenance Nombre d’interventions, C d’interventions, type Nombre d’interventions durée des ES interventions, nombre de service Quantité consommée, nombre de Quantité consommée AG Oxygène malades Nombre de draps lavés, temps de Nombre de draps lavés IB -B Buanderie blanchisserie Quantité utilisée, nombre de malades Eau Volume de la Quantité utilisée O LI Consommables consommation, Volume de la consommation journées d’hospitalisation KWh, nombre d’équipements, type KWh U d’équipements, temps d’utilisation Nombre d’appel, durée des appels, Nombre et durée des appels E Téléphone EQ Electricité TH nombre de points d’eau, nombre de coût d’un appel Amortissement Surface utilisée, durée du séjour des Surface utilisée bâtiment malades, nombre d’occupants Amortissement Temps équipement d’équipement Charges Nombre de service, effectifs par Nombre de services administratives service, nombre de patients, nombre d’utilisation, type Temps d’utilisation de jour malades d’hospitalisations Source : Nous même CESAG/ Mémoire/ DESS Gestion des Programmes de santé/ Par Toyi TCHAMDJA 54 Analyse du coût de l’hospitalisation à l’Hôpital Principal de Dakar par la méthode ABC: de néonatologie cas du service 5.3.2-Répartition des ressources aux activités La répartition a été faite au prorata des volumes consommés. Certaines ressources ont été réparties de façon égale entre toutes les activités. C’est le cas des charges administratives. De même certaines ressources ont-elles été affectées à une seule activité lorsque c’est cette seule activité qui consomme les dites ressources. La répartition des charges de la main d’œuvre a été faite à partir des quotas issus du chronométrage des activités. Comme la durée de prise en charge dépend de la pathologie, du prestataire, du caractère d’urgence, nous dû prendre les temps moyens. Le tableau suivant montre le récapitulatif de cette répartition. AG ES C IB -B O LI E U EQ TH CESAG/ Mémoire/ DESS Gestion des Programmes de santé/ Par Toyi TCHAMDJA 55 Analyse du coût de l’hospitalisation à l’Hôpital Principal de Dakar par la méthode ABC: cas du service de néonatologie Tableau II: Récapitulatif des différentes ressources consommées par les activités MOD 14900,4 IMM Equip 23663,65 IMM Locaux 865,68 Faire plannings Gérer commandes 14900,4 23663,65 Assurer gestion adm 163073,5 Gérer les dossiers Téléphone Electricité Consomm 2212,8 2952 865,68 2212,8 2952 4203,75 171453,44 220251,72 23663,65 2226,5 6638,4 2952 8063 171453,44 378070,49 222623,83 23663,65 4560,5 2952 4032 171453,44 429285,42 Superviser soins inf 84900,4 23663,65 865,68 11806 171453,44 292689,17 Faire le 1er examen Rédiger l'observation 294775,84 294775,84 23663,65 23663,65 865,68 865,68 Faire visite avec prof 269135,3 23663,65 865,68 Faire le tour des bébés 257928,86 23663,65 865,68 Réanimer les bébés 1141740,3 23663,65 865,68 Faire la garde 843368,18 23663,65 865,68 Alimenter les bébés 538707,58 23663,65 865,68 Gérer les draps 9900,4 23663,65 865,68 Administrer les soins 923368,18 23663,65 865,68 1091020,1 2749 Faire la toilette 843368,18 23663,65 865,68 102885,16 1372 Entretenir le service 499640,4 23663,65 865,68 Exéater les bébés 59920,42 23665,65 2226,5 Constater le décès 18423,55 23663,65 865,68 Préparer les biberons 152330,3 23663,65 865,68 Accueillir les bébés 386377,28 23663,65 865,68 23663,65 865,68 11806 865,68 11806 249820,2 23663,65 Faire le counseling 93073,5 Temps mort 638429,4 Total 9907832 218850,47 11806 11806 2802,5 171453,44 171453,44 566233,37 505367,11 1372 11806 2802,5 171453,44 481098,57 13190,26 1372 11806 2802,5 171453,44 483082,39 28752,85 1372 112160 171453,44 2723578 1372 11806 171453,44 1052529 1372 11806 171453,44 773053,62 171453,44 227989,67 47222 171453,44 2260342,1 11806 171453,44 1155414,1 44105 171453,44 767220,17 2371 171453,44 259637,01 23190,26 15686 11806 11806 215486,28 1243570,02 1995 22106,5 9804 11806 1372 11806 171453,44 226212,32 17948 171453,44 603357,35 1401,25 171453,44 596939,31 171453,44 224543,77 171453,44 2100138,8 171453,44 444937,29 171453,44 266753,44 16755 E Faire les courses Buanderie U EQ 23663,65 Oxygène TH O 1892349,99 1372 IB -B Surveiller les bébés 62296,76 Eau AG Stériliser le matériel Pharmacie ES C Total 2802,5 Charges Adm 171453,44 LI ELEMENTS 2226,5 638429,4 544266 27687,92 1536822 39215 11064 336474 112084 1243570 22107 4114883 17896004 Source : Nous même CESAG/ Mémoire/ DESS Gestion des Programmes de santé/ Par Toyi TCHAMDJA 56 Analyse du coût de l’hospitalisation à l’Hôpital Principal de Dakar par la méthode ABC: de néonatologie cas du service 5.3.3-Identification des inducteurs d’activité ou de niveau II Les inducteurs d’activité servent à rattacher les activités aux objets de coût. Ils sont présentés à l’aide d’une matrice activité/inducteurs. Ils peuvent être qualificatifs ou quantitatifs. Pour cela nous avons choisi des indicateurs mesurables pour lesquels nous avons obtenus des données. Tableau 10: Inducteurs d'activité AG ES C Activités Faire les plannings Gérer les commandes Assurer la gestion administrative Gérer le dossier médical Superviser les soins infirmiers IB -B E Accueillir les patients Stériliser le matériel Surveiller les patients Faire les courses Faire le counseling des parents Source : Nous même U Entretenir le service Exéater les patients Constater les décès Préparer les biberons EQ Gérer les draps Administrer les soins infirmiers Faire la toilette des bébés O LI Gaver/Alimenter les patients TH Faire le premier examen du patient Rédiger l’observation médicale Faire la visite avec le professeur Faire le tour des patients Réanimer les patients Faire la garde médicale Inducteur retenu Volume Nombre de planning 1 Nombre de patients 52 Nombre de patients 52 Nombre de patients 52 Nombre d’IDE et Aides 16 soignants Nombre de patients admis 52 Nombre de patients admis 52 Nombre de patients visités 52 Nombre de patient visités 52 Nombre de patients 52 Nombre de gardes 31 effectuées Nombre de jours 590 d’hospitalisations Nombre de patients 52 Nombre de patients soignés 52 Nombre de jours 590 d’hospitalisation Nombre de patients 52 Nombre de sorties 45 Nombre de décès 12 Nombre de jours 590 d’hospitalisations Nombre d’entrées 46 Nombre de patients 52 Nombre de patients 52 Nombre de patients 52 Nombre de patients 52 57 CESAG/ Mémoire/ DESS Gestion des Programmes de santé/ Par Toyi TCHAMDJA Analyse du coût de l’hospitalisation à l’Hôpital Principal de Dakar par la méthode ABC: de néonatologie cas du service 5.4- Valorisation des objets de coût Il s’agit ici de rattacher les activités valorisées aux prestations donc à l’hospitalisation. Nous aurons donc à calculer le coût de la journée d’hospitalisation et le coût moyen de l’hospitalisation par patient. 5.4.1- Coût des inducteurs Pour ce faire, nous allons utiliser la formule suivante : Coût d’un inducteur = Coût des ressources attribuées à l’activité ES C Volume de l’inducteur AG Le coût des inducteurs va être présenté dans le tableau suivant IB -B O LI E U EQ TH 58 CESAG/ Mémoire/ DESS Gestion des Programmes de santé/ Par Toyi TCHAMDJA Analyse du coût de l’hospitalisation à l’Hôpital Principal de Dakar par la méthode ABC: cas du service de néonatologie Tableau 11: Récapitulatif du coût unitaire des activités Inducteur retenu Faire les plannings Gérer les commandes Nombre de planning Nomb9+re de patients Coût de (CFA) 218850,47 220251,72 Assurer la gestion administrative Gérer le dossier médical Superviser les soins infirmiers Faire le premier examen du patient Rédiger l’observation médicale Faire la visite avec le professeur Faire le tour des patients Réanimer les patients Faire la garde médicale Gaver/Alimenter les patients Gérer les draps Administrer les soins infirmiers Faire la toilette des bébés Entretenir le service Nombre de patients Nombre de patients Nombre d’IDE et aides soignants Nombre de patients admis Nombre de patients admis Nombre de patients visités Nombre de patient visités Nombre de patients Nombre de gardes effectuées Nombre de jours d’hospitalisations Nombre de patients Nombre de patients soignés Nombre de jours d’hospitalisation Nombre de patients 378070,49 429285,42 292689,17 566233,37 505367,11 481098,57 483082,39 2723578 1052529 773053,62 227989,67 2260342,1 1155414,1 767220,17 52 52 16 52 52 52 52 52 31 590 52 52 590 52 7270,58 8255,48 18293,07 10889,10 9718,59 9251,89557 9290,04 52376,5 33952,54 1310,26 4384,41 43468,11 1958,32 14754,23 Exéater les patients Constater les décès Préparer les biberons Accueillir les patients Stériliser le matériel Surveiller les patients Faire les courses Faire le counseling des parents Source : Nous même Nombre de sorties Nombre de décès Nombre de jours d’hospitalisations Nombre d’entrées Nombre de patients Nombre de patients Nombre de patients Nombre de patients 259637,01 226212,32 603357,35 596939,31 224543,77 2100138,8 444937,29 266753,44 45 12 590 46 52 52 52 52 5769,71 18851,02 1022,63 12976,94 4318,14 40387,28 8556,48 5129,87 AG ES C Activités l'activité Volume l’inducteur 1 52 de Coût unitaire (CFA) 218850,47 4235,61 E U EQ TH O LI IB -B 59 CESAG/ Mémoire/ DESS Gestion des Programmes de santé/ Par Toyi TCHAMDJA Analyse du coût de l’hospitalisation à l’Hôpital Principal de Dakar par la méthode ABC: de néonatologie cas du service 5.4.2- Coût de la journée d’hospitalisation et coût moyen par patient Le coût de la journée d’hospitalisation est obtenu en faisant le rapport coût total des activités et le nombre de journées d’hospitalisations. Le coût moyen par patient est le rapport entre le coût total des activités et le nombre de patients hospitalisés. Le nombre de journées d’hospitalisations ainsi que le nombre de patients hospitalisé ont été recueillis auprès de la major administrative de la crèche ; ce qui nous a permis de calculer les C différents indicateurs présentés dans le tableau suivant. ES Tableau 12: Coût moyen et coût de la journée d'hospitalisation AG Intitulé Valeur (en francs CFA) 17 896 004 IB -B Coût total des activités Nombre de journées d’hospitalisations 590 Nombre de patients hospitalisé 52 O LI 30 332 ,21 Coût moyen par patient 344 153,93 Source : Nous même EQ TH Coût de la journée d’hospitalisation CHAPITRE 6 : ANALYSE DES RESULTATS ET RECOMMANDATIONS U sont réalisées et à la mesure de la performance. E Nous allons successivement procéder à l’analyse comparative des différentes activités qui 6.1- Analyse et comparaison des activités 6.1.1- Analyse de la valeur L’analyse de la valeur va permettre de classer les activités en trois catégories : Les activités créatrices de valeur ajoutée : ce sont des activités primordiales, importantes pour le patient. 60 CESAG/ Mémoire/ DESS Gestion des Programmes de santé/ Par Toyi TCHAMDJA Analyse du coût de l’hospitalisation à l’Hôpital Principal de Dakar par la méthode ABC: de néonatologie cas du service Les activités intermédiaires : elles sont sans valeur pour le client mais importantes pour l’hôpital. Les activités non créatrices de valeur donc « stériles ». Ainsi avions nous constaté que le patient et son entourage accordent beaucoup plus d’importance aux activités comme l’accueil du patient, l’examen du patient, la réanimation, la visite, la garde médicale, la préparation du biberon, la réalisation des soins infirmiers et la surveillance des patients. La part du coût des activités à valeur ajoutée a été ainsi évaluée au niveau de la crèche à 60% du coût total de l’hospitalisation. ES C AG Les activités intermédiaires identifiées sont : faire le planning, la gestion administrative, la gestion des commandes. Les parents et les patients oublient qu’une mauvaise organisation des IB -B ces activités sont sources de dysfonctionnement dans la réalisation des activités à valeur ajoutée. Ainsi une mauvaise gestion des commandes en produits pharmaceutiques peut engendrer des ruptures en médicaments, ce qui peut être préjudiciable pour la réalisation des O LI soins. De même, la stérilisation du matériel qui n’a apparemment pas d’importance aux yeux TH des patients est une activité très importante pour tout prestataire et toute institution de soins. L’hygiène est un paramètre très important dans la lutte contre les infections nosocomiales. Et EQ toute structure de soins doit avoir à l’esprit qu’on vient à l’hôpital pour être soigné et non pour y contracter des maladies. Et l’hôpital a bien compris cet aspect de la qualité des soins en U E instituant la « verticalisation des soins » à la crèche. La verticalisation des soins consiste à administrer à chaque patient tous les soins dont il a besoin avant de passer à un autre patient. C'est-à-dire faire les soins à un bébé consiste à mettre les gants, lui faire sa toilette, lui prendre les constantes, lui administrer les médicaments. C’est une fois fini qu’on change les gants et on passe à un autre bébé. L’activité non créatrice de valeur notée est « le temps mort ». Elle concerne surtout les ASH qui restent sans rien faire près de la moitié du temps qu’ils font à l’hôpital. Ce paramètre mal perçu par les patients est à l’origine d’une surutilisation des ressources. L’analyse du coût de ce temps mort a été évaluée dans le tableau suivant. Tableau 13: Coût du temps mort à la crèche 61 CESAG/ Mémoire/ DESS Gestion des Programmes de santé/ Par Toyi TCHAMDJA Analyse du coût de l’hospitalisation à l’Hôpital Principal de Dakar par la méthode ABC: de néonatologie Intitulé cas du service Valeur (en francs CFA) Coût du temps mort 638429,4 Coût total de l’hospitalisation 17896004 Coût de la main d’œuvre 9907832 % du coût du temps mort par rapport au coût 3,57% total de l’hospitalisation % du coût du temps mort par rapport au coût 6,44 de la main d’ouvre Source : Nous même Il ressort du tableau que le temps mort prend plus de 03% des ressources de l’hospitalisation ES C et 06% du coût de la main d’œuvre. Ce qui est très grand, vu que les hôpitaux disposent de moyens limités. Une meilleure gestion du temps par le personnel doit alors être envisagée. AG 6.1.2- Analyse des activités en fonction de la consommation des activités IB -B Notre analyse se fera à deux niveaux : d’une part nous évaluer le poids relatif de chaque activité dans la formation du coût total de l’hospitalisation, et d’autres part nous allons évaluer la part de chaque ressource dans la formation du coût. Ceci va nous permettre de connaitre les O LI activités qui consomment le plus de ressources puis les ressources qui sont le plus utilisé. TH Ainsi les activités qui consomment le plus ressources sont : réanimer les patients, administrer EQ les soins infirmiers et surveiller les patients avec respectivement 15%, 12% et 11% du poids E U des activités. De même, les ressources les plus consommées dans la réalisation de la prestation sont la main d’œuvre, les charges administratives et la pharmacie avec respectivement 55%, 23% et 9% des parts des ressources totales. La répartition des ressources suit ainsi la loi de Pareto car dans la réalisation d coût de l’hospitalisation, 20% des listes de ressources fournissent à elles 80% du financement de la prestation. 6.1.3- Analyse des activités selon la logique de leur réalisation Le déroulement des activités à la crèche suit une logique bien particulière. Les activités démarrent le matin avec la passation du service entre les infirmiers ayant fait la garde et ceux 62 CESAG/ Mémoire/ DESS Gestion des Programmes de santé/ Par Toyi TCHAMDJA Analyse du coût de l’hospitalisation à l’Hôpital Principal de Dakar par la méthode ABC: de néonatologie cas du service qui sont de permanence. Après la distribution des consommables et produits par la surveillante de soins, les soins démarrent. Tour à tour, l’infirmière fait la toilette du bébé, lui prends les constantes, lui administre les soins prévus et lui donne le biberon. Tout ceci est fait avant de passer à un nouveau bébé. Entre temps, une aide soignante est détachée pour stériliser les biberons et préparer le lait que devra prendre les bébés durant 24 heures. Le CES ou l’assistant du service fait au même moment le tour des bébés. Entre temps, l’accueil d’un nouveau bébé ou l’arrivée du chef service peut perturber cette cascade d’activités. S’agissant de l’accueil du bébé admis à crèche, on ne peut rien y faire. La plus part du temps, c’est la surveillante des soins qui accueille le bébé, commence à prendre les constantes le temps qu’une infirmière vienne la relayer. Parfois, elle fait seule les soins jusqu’au bout or ce C n’est pas son travail. On pourrait donc désigner dès le début des activités de soins, quelle ES infirmière serait susceptible d’être détacher au cas où il y’aurais un entrant. AG Pour ce qui concerne la visite avec le médecin chef, son arrivée fait que l’assistant arrête le tour qu’il avait déjà débuté pour le reprendre avec le médecin-chef. De même ceci entraîne IB -B des fois une reprise des prescriptions médicales chez des patients déjà vu par l’assistant. Ceci constitue un gaspillage de ressources tant en terme de main d’œuvre et de que consommables. O LI TH Ainsi les tableaux ci-après montrent respectivement le poids de chaque activité et de chaque ressource dans la mise en œuvre de l’hospitalisation. E U EQ 63 CESAG/ Mémoire/ DESS Gestion des Programmes de santé/ Par Toyi TCHAMDJA Analyse du coût de l’hospitalisation à l’Hôpital Principal de Dakar par la méthode ABC: cas du service de néonatologie Tableau 14: Récapitulatif du poids de chaque activité dans la mise en œuvre de l'hospitalisation ELEMENTS MOD Faire plannings IMM Locaux 865,7 Gérer commandes 14900,4 23663,7 Assurer gestion admini Gérer les dossiers 163073,5 Téléphone Electricité Consomm 2212,8 2952 865,7 2212,8 23663,7 2226,5 6638,4 222623,8 23663,7 4560,5 Superviser soins inf 84900,4 23663,7 865,7 Faire le 1er examen Rédiger l'observation 294775,8 294775,8 23663,7 23663,7 865,7 865,7 Faire visite avec prof 269135,3 23663,7 865,7 Faire le tour des bébés 257928,9 23663,7 865,7 Réanimer les bébés 1141740,4 23663,7 865,7 Faire la garde Alimenter les bébés 843368,2 538707,6 23663,7 23663,7 865,7 865,7 Gérer les draps 9900,4 23663,7 865,7 Administrer les soins Faire la toilette 923368,2 843368,2 23663,7 23663,7 865,7 865,7 Entretenir le service 499640,4 23663,7 865,7 Exéater les bébés 59920,4 23665,7 2226,5 Constater le décès 18423,6 23663,7 865,7 Préparer les biberons 152330,3 23663,7 865,7 Accueillir les bébés 386377,3 23663,7 865,7 23663,7 865,7 11806 865,7 11806 23663,7 Temps mort 638429,4 Total 9907832 1,22% 2952 4203,8 171453,4 220251,7 1,23% 2952 8063,0 171453,4 378070,5 2,11% 2952 4032,0 171453,4 429285,4 2,40% 171453,4 292689,2 1,64% 11806 1372 11806 11806 2802,5 171453,4 171453,4 566233,4 505367,1 3,16% 2,82% 1372 11806 2802,5 171453,4 481098,6 2,69% 13190,3 1372 11806 2802,5 171453,4 483082,4 2,70% 28752,9 1372 112160 171453,4 2723578,0 15,22% 23190,3 1372 1372 11806 11806 171453,4 171453,4 1052529,0 773053,6 5,88% 4,32% 171453,4 227989,7 1,27% 171453,4 171453,4 2260342,1 1155414,1 12,63% 6,46% 44105,0 171453,4 767220,2 4,29% 2371,0 171453,4 259637,0 1,45% 171453,4 226212,3 1,26% 17948,0 171453,4 603357,4 3,37% 1401,3 171453,4 596939,3 3,34% 16755,0 171453,4 224543,8 1,25% 171453,4 2100138,8 11,74% 171453,4 171453,4 444937,3 266753,4 2,49% 1,49% 638429,4 3,57% 17896004 100% 1091020,1 102885,2 2749 1372 1995,0 22106,5 47222 11806 15686 11806 11806 215486,3 1243570,0 9804 11806 1372 11806 E 249820,2 93073,5 218850,5 U EQ Faire les courses Faire le counseling Buanderie TH O 23663,7 Oxygène LI 1892350,0 62296,8 Total 2802,5 Charges Adm 171453,4 IB -B Surveiller les bébés Eau AG Stériliser le matériel Pharmacie ES C 14900,4 IMM Equip 23663,7 2226,5 544266 27687,92 1536822 39215 11064 336474 112084 1243570 22107 4114883 Source : Nous même CESAG/ Mémoire/ DESS Gestion des Programmes de santé/ Par Toyi TCHAMDJA 64 Analyse du coût de l’hospitalisation à l’Hôpital Principal de Dakar par la méthode ABC: cas du service de néonatologie Tableau 15: Récapitulatif du poids de chaque ressource dans la mise en œuvre de l'hospitalisation ELEMENTS MOD Faire plannings IMM Locaux 865,7 Gérer commandes 14900,4 23663,7 Assurer gestion admini Gérer les dossiers 163073,5 Téléphone Electricité Consomm 2212,8 2952 865,7 2212,8 23663,7 2226,5 6638,4 222623,8 23663,7 4560,5 Superviser soins inf 84900,4 23663,7 865,7 Faire le 1er examen Rédiger l'observation 294775,8 294775,8 23663,7 23663,7 865,7 865,7 Faire visite avec prof 269135,3 23663,7 865,7 Faire le tour des bébés 257928,9 23663,7 865,7 Réanimer les bébés 1141740,4 23663,7 865,7 Faire la garde Alimenter les bébés 843368,2 538707,6 23663,7 23663,7 865,7 865,7 Gérer les draps 9900,4 23663,7 865,7 Administrer les soins Faire la toilette 923368,2 843368,2 23663,7 23663,7 865,7 865,7 Entretenir le service 499640,4 23663,7 865,7 Exéater les bébés 59920,4 23665,7 2226,5 Constater le décès 18423,6 23663,7 865,7 Préparer les biberons 152330,3 23663,7 865,7 Accueillir les bébés 386377,3 23663,7 865,7 23663,7 865,7 11806 23663,7 23663,7 865,7 11806 Total 2802,5 Charges Adm 171453,4 2952 4203,8 171453,4 220251,7 2952 8063,0 171453,4 378070,5 2952 4032,0 171453,4 429285,4 171453,4 292689,2 1372 Buanderie 2802,5 171453,4 171453,4 566233,4 505367,1 1372 11806 2802,5 171453,4 481098,6 13190,3 1372 11806 2802,5 171453,4 483082,4 28752,9 1372 112160 171453,4 2723578,0 23190,3 1372 1372 11806 11806 171453,4 171453,4 1052529,0 773053,6 171453,4 227989,7 171453,4 171453,4 2260342,1 1155414,1 44105,0 171453,4 767220,2 2371,0 171453,4 259637,0 171453,4 226212,3 17948,0 171453,4 603357,4 1401,3 171453,4 596939,3 16755,0 171453,4 224543,8 171453,4 171453,4 171453,4 2100138,8 444937,3 266753,4 638429,4 17896004 100,00% 2749 1372 22106,5 47222 11806 15686 11806 9804 11806 1372 11806 E U EQ 11806 215486,3 1995,0 TH O 1091020,1 102885,2 1243570,0 2226,5 544266 3,04% 27687,92 0,15% 218850,5 11806 11806 LI 1892350,0 249820,2 93073,5 638429,4 9907832 55,36% 62296,8 Oxygène 11806 IB -B Surveiller les bébés Faire les courses Faire le counseling Temps mort Total Pourc (%) Eau AG Stériliser le matériel Pharmacie ES C 14900,4 IMM Equip 23663,7 1536822 8,59% 39215 0,22% 11064 0,06% 336474 1,88% CESAG/ Mémoire/ DESS Gestion des Programmes de santé/ Par Toyi TCHAMDJA 112084 0,63% 1243570 6,95% 22107 0,12% 4114883 22,99% Source : Nous même 65 Analyse du coût de l’hospitalisation à l’Hôpital Principal de Dakar par la méthode ABC: de néonatologie cas du service 6.2- Mesure de la performance La mesure de la performance de la crèche sera faite à travers l’analyse du taux de recouvrement et du taux de rentabilité. 6.2.1- Le taux de recouvrement Nous aborderons tour à tour le taux de recouvrement hors subvention puis en tenant compte de la subvention de l’Etat. 6.2.1.1- Le taux de recouvrement hors subvention C ES Il permet d’apprécier la capacité de l’hôpital à recouvrer tous ces coûts en dehors de toute subvention. Il se calcule en faisant le rapport entre le tarif en vigueur et le coût réel de la AG journée d’hospitalisation trouvé. Le tableau ci-après présente le taux de recouvrement dans ce cas. IB -B Tableau 16: Taux de recouvrement hors subvention de l'Etat Tarif en vigueur 46900 154,62% E U Source : Nous même 30332 EQ Taux de recouvrement Valeur (en francs CFA) TH Coût d’une journée d’hospitalisation O LI Intitulé Le taux de recouvrement à 154,62% montre que le tarif en vigueur à la crèche permet de recouvrer les coûts engagés. Cependant, ce résultat doit être relativisé à cause des limites de notre étude citées plus haut. 6.2.1.2- Le taux de recouvrement en tenant compte de la subvention de l’Etat Il permet à l’hôpital d’évaluer sa capacité de recouvrement de coût avec la subvention que lui donne actuellement l’Etat. Ceci pourra lui permettre éventuellement de négocier les subventions futures. Pour cela, nous calculerons le taux de subvention qui est le rapport entre 66 CESAG/ Mémoire/ DESS Gestion des Programmes de santé/ Par Toyi TCHAMDJA Analyse du coût de l’hospitalisation à l’Hôpital Principal de Dakar par la méthode ABC: de néonatologie cas du service la subvention et le total des charges de l’hôpital. Puis nous calculerons le montant à recouvrer qui correspond au produit du taux à recouvrer (1- taux de subvention) et du total des charges. Les charges totales de l’HPD s’élevaient en 2011 à 10 012 614 441 de francs CFA. La subvention de l’Etat s’élevait à 2 045 000 000 de francs CFA. Ce qui donne un taux de subvention de 20,42% et un taux à recouvrer de 79,58%. Le tableau ci-après donne les coûts à recouvrer en tenant compte de la subvention. Tableau 17: taux de recouvrement en tenant compte de la subvention de l'Etat Intitulé Valeur (en francs CFA) Coût d’une journée d’hospitalisation 30332 C 79.58 ES Taux à recouvrer Coût à recouvrer avec la subvention 24138 AG Tarif en vigueur 46900 Taux de recouvrement avec la subvention IB -B Source : Nous même 194,30 tous les services, O LI En tenant compte de la subvention, et en faisant une répartition égale de la subvention entre nous constatons que le taux de recouvrement est encore plus grand TH (194,30%). Ce qui est énorme pour une unité de soins. Cependant, l’analyse des activités d’une institution sanitaire comme l’HPD montre que, si certaines unités génèrent des profits, EQ il y’en a d’autres qui par contre font des déficits. Ainsi les centres de profits viennent-elles E U combler le gap. 6.2.2- Le taux de rentabilité La rentabilité mesure l’efficience de l’activité (résultats, moyens mis en œuvre). La rentabilité est une contrainte permanente et absolue pour toute entreprise. En général, l’exigence d’un niveau minimum de rentabilité n’existe que sur le long terme, la survie d’une entreprise étant liée à sa capacité à générer sur une plus ou moins longue période des bénéfices suffisants pour renouveler ses équipements et couvrir ses charges. Ainsi le taux de rentabilité de l’hospitalisation à la crèche permet de savoir jusqu’à quelle hauteur les recettes générées par l’hospitalisation peuvent couvrir les charges. 67 CESAG/ Mémoire/ DESS Gestion des Programmes de santé/ Par Toyi TCHAMDJA Analyse du coût de l’hospitalisation à l’Hôpital Principal de Dakar par la méthode ABC: de néonatologie cas du service Il se calcule en faisant le rapport entre le résultat et le chiffre d’affaire donc dans ce cas le tarif en vigueur pour l’hospitalisation. Le résultat est obtenu en faisant la soustraction entre le tarif en vigueur et le coût de l’hospitalisation. Le taux de rentabilité est présenté dans le tableau suivant. Tableau 18: Taux de rentabilité de l'hospitalisation à la crèche Intitulé Valeur (en francs CFA) Coût d’une journée d’hospitalisation 30332 Tarif en vigueur 46900 Ecart 16568 C 35,32 ES Taux de rentabilité Source : Nous même AG Le taux de rentabilité est de 35%. Ce qui veut dire que pour 100 francs CFA engagés par la IB -B direction au profit de la crèche, l’hôpital récupère en retour 135 francs CFA. O LI En résumé, dans cette deuxième partie après avoir présenté notre méthodologie, nous avions TH procédé à l’identification des activités qui rentrent dans la mise en œuvre du processus d’hospitalisation à la crèche. La connaissance des ressources consommées et choix des EQ différents inducteurs nous a permis de connaître le coût moyen de l’hospitalisation à la crèche U ainsi que le coût d’une journée d’hospitalisation à la crèche. Nous avions alors constaté que la E prestation de service « hospitalisation » était rentable au niveau de la crèche. 6.3- Recommandations Au terme de cette étude, il s’avère important de formuler des recommandations en vue d’améliorer le fonctionnement et la rentabilité de la crèche. Ces recommandations seront adressées aux autorités politiques, aux responsables de l’HPD, aux responsables de la crèche et aux usagers. 68 CESAG/ Mémoire/ DESS Gestion des Programmes de santé/ Par Toyi TCHAMDJA Analyse du coût de l’hospitalisation à l’Hôpital Principal de Dakar par la méthode ABC: de néonatologie cas du service 6.3.1- A l’endroit des autorités politiques La réforme hospitalière engagée en 1998 avait pour but d’améliorer la performance des structures de santé. Certes l’analyse du coût de l’hospitalisation à la crèche de l’HPD montre une certaine rentabilité de la prestation. Mais ceci cache le fait que certains services du même hôpital ne sont pas rentables. Le matériel de la crèche est pour l’essentiel amorti, et le reste du matériel qui ne l’est pas encore le sera bientôt. L’Etat devra consentir encore des efforts en vue d’assurer le renouvellement des équipements par une subvention d’équipement conséquente. De plus, l’Etat, garant du respect de la constitution en terme d’équité d’accès aux soins et C ayant la responsabilité de la fixation des tarifs dans les établissements publics de santé devra ES prendre des mesures idoines en vue d’une baisse des prix de l’hospitalisation à la crèche ; ceci AG après une analyse très approfondie des prestations de tout l’hôpital. Ceci va permettre l’augmentation du taux de recouvrement des prestations car l’accessibilité des usagers IB -B financière ayant été améliorée. Enfin, pou améliorer l’accessibilité financière des populations face aux soins de santé, l’Etat O LI devrait continuer à faire la promotion de l’adhésion à des mutuelles de santé. EQ TH 6.3.2- A l’endroit des responsables de l’HPD E U L’analyse des activités a montré le coût élevé du temps mort au niveau des ASH de la crèche. La direction devrait songer à un redéploiement de cette catégorie de personnel ou alors leur trouver des activités supplémentaires à faire. Le personnel médical et paramédical a une charge de travail et des fois il est submergé eu égard à l’affluence des patients. Un renforcement du nombre de ces catégories de personnel serait le bienvenu en vue du maintien puis de l’amélioration de la qualité des soins qui y sont prodigués. De même, la direction de l’hôpital devra envisager la pose de compteurs au niveau de chaque unité utilisant l’oxygène en vue de connaître la consommation réelle de chaque unité de soins. 69 CESAG/ Mémoire/ DESS Gestion des Programmes de santé/ Par Toyi TCHAMDJA Analyse du coût de l’hospitalisation à l’Hôpital Principal de Dakar par la méthode ABC: de néonatologie cas du service De plus la direction devra prendre des mesures pour assurer le recouvrement effectif des frais d’hospitalisation car bon nombre d’usagers, en fin d’hospitalisation ne s’acquittent pas de leur dette, ce qui met en mal la trésorerie de l’hôpital. Enfin, une analyse des causes des surcoûts par l’intermédiaire du service de comptabilité analytique améliorerait la rationalisation de l’utilisation des ressources au niveau de la crèche. 6.3.3-A l’ endroit des responsables de la crèche Il faudra améliorer l’organisation des activités de la crèche. On devrait ainsi définir des jours C et de horaires clairs de visites. Ceci va permettre d’une part de réduire le gaspillage en main ES d’œuvre et en consommables, et d’autre part de maintenir le niveau de qualité des soins AG administrés dans le service. IB -B 6.3.4- A l’ endroit des usagers La seule recommandation à adresser aux usagers serait qu’ils s’acquittent des frais O LI d’hospitalisation. C’est à cette seule condition que l’HPD aura assez de moyens pour continuer à assurer des soins de qualité. Et la souscription à des polices d’assurances maladies E U EQ TH ou à des mutuelles de santé serait un atout de taille. 70 CESAG/ Mémoire/ DESS Gestion des Programmes de santé/ Par Toyi TCHAMDJA Analyse du coût de l’hospitalisation à l’Hôpital Principal de Dakar par la méthode ABC: de néonatologie cas du service AG ES C IB -B O LI CONCLUSION E U EQ TH 71 CESAG/ Mémoire/ DESS Gestion des Programmes de santé/ Par Toyi TCHAMDJA Analyse du coût de l’hospitalisation à l’Hôpital Principal de Dakar par la méthode ABC: de néonatologie cas du service Notre étude avait pour but de déterminer le coût de l’hospitalisation dans le service de néonatologie de l’HPD. Et pour ce faire, nous avons opté pour la méthode ABC afin d’avoir une imputation effective des ressources réellement consommées par chaque activité. La mise en œuvre de notre modèle théorique nous a permis de connaître le coût de l’hospitalisation à la crèche de l’Hôpital Principal de Dakar. L’hospitalisation à la crèche est rentable. Les ressources les plus consommées dans le processus d’hospitalisation sont : la main d’œuvre, les charges administratives et les produits pharmaceutiques. De même les activités qui font le plus consommer de ressources sont : réanimer les patients, faire les soins infirmiers et surveiller les patients. Cependant il existe des activités telles que le temps mort et la visite avec le médecin qui font perdre beaucoup de ressources à l’hôpital. C ES Nos résultats vont permettre aux décideurs d’appliquer un tarif adéquat et judicieux afin de permettre une accessibilité financière des populations aux services des soins. Ce problème AG d’accessibilité est d’autant plus important quand il s’agit de la néonatologie qui constitue en fait le service de réanimation des nouveaux nés. IB -B Cependant, toute décision devra être bien mûrie après avoir fait d’autres études qui vont couvrir une période plus grande et d’autres prestations réalisées par le service de pédiatrie E U EQ TH . O LI comme la consultation et la vaccination. 72 CESAG/ Mémoire/ DESS Gestion des Programmes de santé/ Par Toyi TCHAMDJA Analyse du coût de l’hospitalisation à l’Hôpital Principal de Dakar par la méthode ABC: de néonatologie cas du service AG ES C IB -B O LI BIBLIOGRAPHIE E U EQ TH 73 CESAG/ Mémoire/ DESS Gestion des Programmes de santé/ Par Toyi TCHAMDJA Analyse du coût de l’hospitalisation à l’Hôpital Principal de Dakar par la méthode ABC: de néonatologie cas du service OUVRAGES 1. Baker J. (1998), Activity-based costing and activity-based management for health care, An Aspen Publishers Inc, 384 pages 2. Bamba L. (2011), cours de comptabilité de management, codex DESS gestion des services de santé, CESAG, Dakar, 105 pages 3. Bescos P-L., Mendoza C. (1996), le management de la performance, Editions Malesherbes, paris, 287 pages 4. Boisvert H. (1998), la comptabilité par activités, Editions du renouveau pédagogique Inc., 65 pages 5. Bouquin H. (2000), comptabilité de gestion, Economica, 303 pages C 6. Gervais M. (1996), Recherches en contrôle de gestion. Economica, 301 pages ES 7. Jacot J-H., Micaelli J-P. (1999), La performance économique en entreprise, Editions AG hermès, 222 pages 8. Keller J. (1997), Activity-based costing and management tools in government and IB -B private sector, The institute of internal auditors, 197 pages 9. Lorino P. (1991), Le contrôle de gestion stratégique: la gestion par les activités, Edition Dunod, Paris, 212 pages O LI 10. Lorino P. (1997), Le contrôle de gestion stratégique, Edition Dunod, Paris, 212 pages décisions, Gualino Editeur, 247 pages. EQ TH 11. Mendoza C., Cauvin E., Delmond M-H., Dobler P., Malleret V. (2002), Coûts et 12. Ministère de la santé du Sénégal (1999), Direction des Etablissements de Santé : la réforme hospitalière, Edition Maison d’édition, Dakar, 25 pages. U France, 182 pages. E 13. Oger B. (2002), La gestion par l’analyse des coûts, Editions Presses universitaires de 14. Ravignon L., Bescos P-L., Joalland H., Le Bourgeois S., Malejac A. (2001), La méthode ABC/ABM, piloter efficacement une PME, Editions d’Organisation, Paris, 323 pages. 15. Stenzel C., Stenzel J. (2003), Essentials of cost management, John Wiley and sons Inc, New Jersey, 271 pages 16. Turney Peter BB. (1991), The ABC performance breakthrough, cost technology, 322 pages 74 CESAG/ Mémoire/ DESS Gestion des Programmes de santé/ Par Toyi TCHAMDJA Analyse du coût de l’hospitalisation à l’Hôpital Principal de Dakar par la méthode ABC: de néonatologie cas du service PERIODIQUES 17. Audibert M.,Mathonnat J. (2003), Financement de la santé dans les pays d’Afrique et d’Asie à faible revenu. Cahier d’études et de recherches francophone, vol 13(4) : 20914 18. Baker J, Boyd F. (1998), a field study on the limitation of activity-based costing when resources are provides on a joint. Journal of health care finance, vol 24(1): 9 19. Chan, Yee-Ching (1993), improving hospital cost accounting with activity-based costing. Health care management review, vol 18 (1): 71 20. Grandlich C. (2004), Using activity-based costing in surgery. AORN journal, vol 79: 189-192 C 21. Greene JK., Ali M. (2001), the impact of activity-based cost accounting on health care ES capital investment decisions. Journal of health care finance, vol 28(2): 50-66 22. Greiling M., Quint U. (2010), Clinical pathways from an economic viewpoint. AG Orthopade, vol 39(8):752-7. 23. Holt T. (2001), Developing an activity-based management system for the army IB -B medical department. Journal of health care finance, vol 27(3):41-47 24. Krug B., Van Zanten A., Pirson AS., Crott R., Borght TV. (2009), Activity-based Health Policy, vol 92(2-3):234-43. O LI costing evaluation of a [(18) F]-fludeoxyglucose positron emission: tomography study. TH 25. Mc Gowan (1999), Impacts of ABCM on job performance and environment. Cost EQ management, vol 13 (2):32 26. Nobre T., Biron N. (2002), L’AB à l’hôpital : cas de la chirurgie infantile. Finance E U Contrôle Stratégie ; Vol 5 (2) :85 – 105 27. Rabiller P., Bouillit-Chabert A., Masseyeff R. (2001), ABC/ABM : un outil décisionnel moderne, application au processus de stérilisation, Gestion hospitalière 402 : 37-45 28. Sidney B., Spurlock MJ. (1997), Does activity-based cost management have any relevant for electricity? Public Utilities Fortnightly, vol 135 (14): 32-7 29. Shander A, Hofmann A, Ozawa S, Theusinger OM, Gombotz H, Spahn DR. (2010), Activity-based costs of blood transfusions in surgical patients at four hospitals. Transfusion; vol 50 (4):753-65 30. Street A., Maynard A. (2007), Activity based financing in England: the need for continual refinement of payment by results. Health Econ Policy Law; vol 2(4):419-27 75 CESAG/ Mémoire/ DESS Gestion des Programmes de santé/ Par Toyi TCHAMDJA Analyse du coût de l’hospitalisation à l’Hôpital Principal de Dakar par la méthode ABC: de néonatologie cas du service 31. Suneel U. (1996), Activity-based costing for hospitals. Health care management review vol 21 (3): 83-98 32. West T., West D. (1997), Management accounting. Montvale, vol 78 (8): 22-31 MEMOIRES 33. Ahiatsi A. (2003), Analyse des coûts des prestations de la maternité par la méthode ABC: cas de la maternité de l’hôpital de Bè, 117 pages 34. Arimi M. (2004), Calcul et analyse des coûts par la méthode ABC : cas des unités d’hospitalisation de l’hôpital d’enfants Albert Royer, 113 pages C 35. Bamba L. (2003), Analyse des coûts des hospitalisations par la méthode ABC : cas du ES service de neurologie de l’hôpital de Fann, 117 pages 36. Diallo L. (2003), mise en place d’un système de mesure de la performance en milieu AG bancaire à travers la démarche ABC/ABM: cas de la direction financière de la BIAOCI, 112 pages IB -B 37. Dogba DM. (2005), Analyse comparative des coûts par la méthode ABC des prestations des services de pédiatrie de l’Hôpital Général de Grand Yoff et de O LI l’Hôpital Principal de Dakar, 136 pages 38. Féby K. (2003), Analyse des coûts des prestations du laboratoire d’analyse de TH l’Hôpital d’enfants Albert Royer par la méthode ABC, 88 pages EQ 39. Goudalo C. (2002), Mise en œuvre de la méthode de comptabilité par activités au service de laboratoire de l’Hôpital Général du Grand Yoff, 124 pages E U 40. N’guema R. (2011), Analyse des coûts de la chirurgie à cœur ouvert par la méthode ABC : cas de la CTVC du CHNU de Fann (Sénégal), 89 pages WEBOGRAPHIE 41. Frydlender J-C. (2002), L’ABC cognitif : vers un nouvel outil de pilotage pour l’entreprise. http://www.strategie-aims.com 42. Godowski C. (2000), Apports de la comptabilité par activités à la diversification du risque global bancaire, http://www.ungaro.u-bourgogne.fr 43. Swinarski ZH., Morard B., Pauli N. (2000), Les inducteurs de coût et l’approximation des coûts par produits : application au secteur hospitalier, http://www.hec.unige.ch 76 CESAG/ Mémoire/ DESS Gestion des Programmes de santé/ Par Toyi TCHAMDJA Analyse du coût de l’hospitalisation à l’Hôpital Principal de Dakar par la méthode ABC: de néonatologie cas du service AG ES C IB -B O LI ANNEXES E U EQ TH 77 CESAG/ Mémoire/ DESS Gestion des Programmes de santé/ Par Toyi TCHAMDJA Analyse du coût de l’hospitalisation à l’Hôpital Principal de Dakar par la méthode ABC: de néonatologie cas du service DICTIONNAIRE DES ACTIVITES DE LA NEONATOLOGIE ACTIVITES Activités administratives ACTEURS Faire les plannings Gérer les commandes Assurer la gestion administrative Gérer le dossier médical Surveillante des soins Surveillante des soins Major administrative Major administrative, secrétaire Activités techniques AG ES C Superviser les soins infirmiers Faire le premier examen du patient Rédiger l’observation médicale Faire la visite des patients Faire le tour des patients Réanimer les patients Faire la garde médicale Gaver/Alimenter les patients Gérer les draps Administrer les soins infirmiers Faire la toilette des bébés Entretenir le service Exéater les patients Constater les décès Préparer les biberons Accueillir les patients Stériliser le matériel Surveiller les patients Faire les courses Faire le counseling des parents IB -B Surveillante des soins Médecin Médecin Médecins, Chef service Médecin Médecins, IDE Aides soignantes, IDE Aides soignantes, IDE Surveillante Aides soignantes, IDE, surveillante des soins Aides soignantes, IDE ASH Médecin, Major administratif Médecin ASH IDE ASH Aides soignantes, IDE, surveillante des soins ASH Major administratif O LI E U EQ TH 78 CESAG/ Mémoire/ DESS Gestion des Programmes de santé/ Par Toyi TCHAMDJA Analyse du coût de l’hospitalisation à l’Hôpital Principal de Dakar par la méthode ABC: de néonatologie cas du service FICHE DE RECENSEMENT DES ACTIVITES NOM DE L’ACTIVITE : Définition des opérations incluses dans cette activité : liste des tâches Moyens utilisés : AG ES C Clients de ces services : IB -B O LI Fournisseurs ou déclencheurs de ces activités : Inducteurs de l’activité : E U EQ TH Unités de mesure : Temps mis : Bénéficiaires de l’activité : 79 CESAG/ Mémoire/ DESS Gestion des Programmes de santé/ Par Toyi TCHAMDJA Analyse du coût de l’hospitalisation à l’Hôpital Principal de Dakar par la méthode ABC: de néonatologie cas du service FICHE D’IDENTIFICATION DES TACHES FICHE D’IDENTIFICATION DES TACHES SERVICE : DATE : Nom et Prénoms du responsable : Nom de l’activité : N° Tâche Temps mis AG ES C IB -B O LI E U EQ TH 80 CESAG/ Mémoire/ DESS Gestion des Programmes de santé/ Par Toyi TCHAMDJA
