POUR UNE STRATÉGIE LOGISTIQUE ORIENTÉE CLIENT

POUR UNE STRATÉGIE LOGISTIQUE
ORIENTÉE CLIENT
Douglas M. Lambert
Prime F. Osborn III eminent scholar in
transportation
Professor of marketing & logistics
University of North Florida
"Le service client doit être intégré
aux composants du marketing mix."
L’élaboration et le développement d’une
stratégie logistique a pour point de départ
une analyse aussi précise que complète des
exigences de la clientèle. Ce n’est qu’à
cette condition qu’il est possible de déterminer la performance exigible des entreprises, en amont et en aval de la chaîne
logistique. Les systèmes d’informations intégrés ainsi que les alliances/partenariats
stratégiques assureront un rôle majeur
dans la réalisation effective des niveaux
souhaités de performance du service. A
mesure que les marchés se fractionnent, il
sera désormais crucial de parvenir à identifier la rentabilité du rapport service clientèle/produits, de même qu’il sera capital de
pouvoir cerner avec précision et fiabilité
la manière dont des stratégies logistiques
alternatives influent sur la rentabilité de ces
segments.
L’impératif de survie dans le contexte d’une
économie globale, a mis les industriels en
demeure de développer plusieurs alternatives visant à dégager de la valeur-ajoutée.
A cet effet, ils ont pris en compte tantôt la
logistique en amont (les opérations), tantôt
Traduction
Frances Ash
la logistique aval (le marketing, les ventes
et le service à moindre coût), afin de s’assurer un avantage concurrentiel, non seulement en terme de maîtrise des coûts, mais
également en terme de compétitivité de prix
(1). Cependant, pour survivre de manière
durable, la plupart des industriels devront
sans doute s’imposer à l’avenir comme à
la fois des producteurs à moindre coût et
des créateurs de «valeur ajoutée». En réalité, trois des cinq activités primaires permettant de générer de la valeur ajoutée, à
savoir la logistique en amont, la logistique
en aval et le service, ont tendance à être
négligées par la plupart des professionnels
du marketing, quand bien même ce domaine fut conçu à l’origine, comme recouvrant à la fois les contraintes de la demande
(vente directe, publicité, promotion) et celles de la production (distribution physique)(2). Tandis que les professionnels du
marketing ont préféré concentrer leurs efforts dans les secteurs associés à la demande, tels que le comportement des
clients, la publicité, la promotion et la vente
directe, un champ nouveau, dénommé «logistique», s’est consacré quant à lui à la
distribution physique. La logistique est une
méthode de planification, d’exécution et de
contrôle du flux total des matières (matières premières, en-cours de stocks et produits finis) au sein d’une entreprise donnée. Une gestion logistique efficace vise à
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livrer les matières de manière précise, en
temps et lieu voulus, en quantités et qualités adéquates et ceci, au moindre coût logistique total.
Le «Council of Logistics Management»
définit la logistique comme: «Le processus de planification, de mise en oeuvre et
de contrôle de l’efficacité et de la rentabilité des flux comme de l’entreposage des
matières, des en-cours de stocks, des produits finis, des informations du point d’origine au point de vente et ce, dans le souci
de se conformer au mieux aux exigences
du client» (3).
60
Au cours de la dernière décennie, la logistique s’est développée au point de devenir
une fonction majeure de l’entreprise, distincte du marketing et de la production.
L’importance de la logistique a été reconnue par de nombreuses entreprises, qui ont
délégué dans leur organigramme des responsabilités logistiques au niveau de la
Direction. D’un point de vue macro-économique, les dépenses en logistique furent
estimées à 600 milliards de dollars en 1990
pour l’ensemble des États-Unis, ce qui correspondait alors à près de 11% du Produit
National Brut (PNB). Afin de mettre cette
donnée en perspective, il convient de préciser que les coûts logistiques étaient équivalents pour cette même période à dix fois
les dépenses en publicité, à près de deux
fois les dépenses nationales pour la Défense, et quasiment identiques aux dépenses de santé. Les composantes du coût logistique pour 1990 se répartissaient donc
comme suit (4) :
Frais
de
gestion
des
stocks
..............................221 milliards de dollars
Frais
de
transports
routiers
............................277 milliards de dollars
INTÉGRATION
MARKETING ET LOGISTIQUE
La gestion de l’attribution des ressources
disponibles aux divers composants du marketing mix, (i.e le Produit, le Prix, la Promotion et la Place), joue un rôle décisif en
ce qui concerne la satisfaction du client,
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Autres
frais
de
transports
..................................75 milliards de dollars
Frais chargeurs, et frais administratifs de
distribution .........................27 milliards de
dollars
En 1981, les coûts logistiques représentaient
14,7% du PNB. La réduction de ces coûts
durant les années 1980 fut un atout déterminant de la baisse de l’inflation. Par contre, ce n’est que très récemment que les conditions visant à l’amélioration potentielle de
la productivité ont été amorcées.
La définition de la logistique avancée par
le «Council of Logistics Management» inclut les circuits de distribution ou la chaîne
d’approvisionnement, «du point d’origine
au point de vente». L’un des meilleurs
exemples relève de l’industrie du vêtement.
Les dispositifs de réponse rapide dans le
domaine vestimentaire permettent de lier
efficacement la séquence des opérations à
réaliser entre le client, le détaillant, le fabricant et l’usine de filature, grâce à l’informatique de pointe. En mettant en phase
les différents membres de la chaîne d’approvisionnement, le temps écoulé entre
l’usine de filature et le détaillant est passé
de 9 mois à 6 semaines (l’objectif à atteindre étant de 2 semaines). De façon concomitante, ce gain a induit un accroissement
de la gamme des marchandises chez le détaillant ainsi que la diminution du nombre
de démarques; la part des stocks et des inventaires dans le dispositif logistique s’en
est trouvée par ailleurs singulièrement réduite . Des effets positifs semblables ont été
également observés dans les réseaux d’entreprise-à-entreprise où des systèmes de
gestion en juste-à-temps ont été mis en
place.
ainsi que la part de marché et de profit d’une
entreprise donnée. Cette gestion peut avoir
une incidence positive et améliorer la position concurrentielle d’une entreprise en affectant les moyens mobilisés de manière
plus efficace aux différents éléments du
marketing mix pris isolément, et/ou en apportant des modifications ciblées sur l’un
d’entre eux.
logistique
marketing
Produit
Le schéma 1 résume les
échanges de coûts au
sein du marketing mix
Prix
Promotion
(5). Ceux-ci concourent au même objectif:
répartir les ressources
Lieu
entre les composantes
service client
«Produit», «Prix,» et
niveaux
«Promotion» afin de les
placer dans une situation leur permettant de
dégager les meilleurs
frais de gestion
frais de transport
profits à long-terme. La
de stocks
satisfaction du client est
le dernier maillon des
frais quantité
coût
efforts de marketing
lot
d'entreprosage
déployés par l’entreprise, tout comme le
domaine «servicecoûts du traitement
client» correspond au
de commande et
dernier maillon du
information
champ «logistique» (cf.
schéma 1). Le service
client constitue donc
une interface aux fonc- objectif marketing : répartir les ressources afin de déterminer les meilleurs profits à long terme
tions de marketing et de objectif logistique : réduire le coûtcomplet dans le cadre de l'objectif service client
logistique, et s’impose
total des coûts : frais transport entreposage traitement de commande information
dès lors comme un secteur-clé autorisant à l’évidence l’imbrica- la viabilité de la commande; les dispositifs
tion étroite entre opérations commerciales après-vente attachés au produit; le suivi du
et actions logistiques.
produit; le traitement des réclamations et
des invendus. L’importance stratégique
Le service-client est un indice de mesure accordée à chacun des éléments peut vaquant à l’efficacité du système logistique, rier d’un marché à l’autre, en fonction des
en ce qu’il détermine les services attenant besoins du client. Dans cette évaluation, la
à un produit donné, en un temps et un lieu finalité du management tend à l’optimisaprécis. Pour de nombreuses entreprises, le tion maximale de la rentabilité à longue
service-client permet de remporter un échéance.
«plus» concurrentiel (6). L’entreprise est
à même d’améliorer de manière significa- Le service client doit être intégré aux autres
tive sa part de marché et son profit, en in- éléments du marketing mix (Produit, Provestissant davantage que ses concurrents motion, Prix) afin de déterminer un mardans le domaine du service à la clientèle. ché susceptible de convenir au mieux aux
En outre, en procédant à des ajustements clients-cibles, et contribuer ainsi aux obsystématiques du service-client, l’entreprise jectifs de profits à long-terme. De la quasera en mesure d’améliorer ce service tout lité du service client proposé par une enen réduisant la totalité des dépenses logis- treprise donnée dépend sa capacité à fidétiques. En règle générale, le service-client liser les clients, tout comme à en attirer de
comprend tout ou partie des éléments sui- nouveaux. De fait, l’effort de marketing
vants: les cycles et la périodicité des com- dans son ensemble demeure totalement vain
mandes; la disponibilité du produit; le sys- et ne peut qu’entacher la performance comtème d’enlèvement; la précision de l’étique- merciale de l’entreprise, si la politique retage, du conditionnement et de l’emballage; lative au service-client reste pauvre ou néles moyens d’expédition; les possibilités de gligée. Par exemple, un produit bien étusubstitution; les informations commande; dié, accompagné d’un bon support promo-
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tionnel, et pour lequel la demande est forte
ne se vendra pas en dépit d’un prix concurrentiel, s’il n’est agrémenté d’un service
client adéquat. Dès lors, il est essentiel que
le management concerné adopte une politique qui prenne en compte les besoins réels
des clients, afin que le service à la clientèle
soit ainsi en parfaite synergie avec la stratégie commerciale de l’entreprise.
Dans le dessein d’améliorer la qualité du
service client chez Wal-Mart, Procter &
Gamble avait détaché un groupe d’intervention de douze personnes auprès de la
direction de Wal-Mart afin d’élaborer en
commun une stratégie palliative. Or les
résultats de cette démarche font valoir sans
équivoque aucune, les avantages d’une intégration de la logistique à la stratégie de
marketing de l’entreprise:
«A ce jour, P&G reçoit par satellite des
données quotidiennes relatives aux ventes
de Pampers chez Wal-Mart, planifie et expédie les commandes automatiquement. En
retour, Wal-Mart a pu diminuer ses stocks
et réduire la fréquence des ruptures de stock
de Pampers. P&G a augmenté la proportion des livraisons en temps de 99,6% par
rapport à 94% antérieurement. «P&G a
assuré la transformation d’un vendeur en
position du moins convoité à celle du plus
convoité» selon Shewmaker, l’ancien président à la retraite de Wal-Mart.
62
Les résultats se sont révélés concluants. Le
volume de Proctor à Wal-Mart a augmenté
de plus de 40%, soit plus de 200 millions
de dollars au 30 Juin, date clôture de l’année fiscale (7).
Une stratégie de marketing efficace implique que le management intègre complètement la logistique et le marketing au sein
du processus de planification stratégique,
en acceptant que le service client soit partie intégrante de la culture de l’entreprise.
Si une entreprise se donne pour préoccupation majeure de concentrer ses efforts de
manière à satisfaire le client, la direction
générale prend dès lors une part active à la
définition des objectifs et de la politique
du service client. Par voie de conséquence,
les objectifs de logistique et de marketing
au niveau de la société peuvent être imbriqués, de sorte que les directeurs du marke-
LOGISTIQUE & MANAGEMENT vol 2 n° 1 - 1994
ting puissent consacrer toute leur attention
au service client dans le cadre de la planification stratégique commerciale.
L’intégration du marketing et de la logistique passe par l’élimination des obstacles liés
à la communication interdépartementale.
Elle favorise ainsi le contact direct entre les
directeurs, les groupes de mission ponctuels,
les équipes permanentes. Elle implique en
outre une meilleure définition des rôles à
l’intersection des champs de la logistique
et du marketing (e.g.»Directeur de produit»
par exemple). Alors que plusieurs de ces
mécanismes pourraient être utilisés simultanément en logistique et en planification
commerciale, rares sont ceux néanmoins qui
trouvent une application à l’échelon supérieur de la Direction, où la planification
commerciale stratégique a pourtant lieu.
D’où la nécessaire mise en place d’une
structure qui aurait à charge d’intégrer les
fonctions à ce niveau.
En d’autres termes, il conviendrait donc
d’institutionnaliser une cellule permanente
de planification stratégique comprenant des
représentants des hautes instances décisionnelles relevant tant du champ de la logistique que du marketing. Cette équipe serait
tenue d’en référer au même supérieur hiérarchique, susceptible de gérer les divergences de points de vue et d’opinions qui peuvent émerger dans le cadre du processus de
planification. Afin de minimiser les conflits, ce supérieur doit être perçu par chacun comme l’autorité légitime et l’ultime
instance décisionnelle. On aboutit ainsi à
une intégration toujours plus poussée des
champs logistique-marketing, si l’équipe de
planification prend en compte les considérations relatives au service client, dans chacune des étapes du processus de la stratégie
commerciale:
Étude de l’environnement
(analyse des risques et des opportunités)
Évaluation du client et identification des
marchés-cibles potentiels
Établissement des buts et des objectifs
commerciaux
Évaluation et sélection des marchés-cibles
Formulation de la stratégie commerciale
Programmation du marketing mix
Mesure et évaluation des résultats.
Le point de départ de toute stratégie logistique s’appuie sur une compréhension aussi
profonde que rigoureuse des exigences du
client. Aussi, pour définir et développer
une stratégie logistique, il apparaît nécessaire de recenser auprès des clients euxmêmes l’ensemble des données concernant
l’importance de certaines qualités spécifiques au fournisseur, ainsi que leur performance établie à partir de ces critères. Or si
la majorité des experts en stratégie soulignent bien l’importance de l’intelligence
concurrentielle comme élément-clé des
stratégies génériques, ils négligent néanmoins l’importance des évaluations imputables au client (8). Attendu que le service
client est peut-être le meilleur outil dont
dispose une entreprise pour remporter un
avantage concurrentiel durable, l’intelligence concurrentielle rapportée aux capacités logistiques reste de toute première
importance dans le domaine de la planification stratégique.
Le recueil et l’analyse de données relatives
au client dans le domaine de l’intelligence
concurrentielle bute sur certaines difficultés. D’abord, peu d’entreprises rassemblent
les informations de manière systématique,
l’analyse des données étant en outre pour
la plupart, un tant soit peu superficielle.
Ensuite, les données obtenues restent trop
générales pour pouvoir être utiles aux dirigeants d’entreprises, lorsque ceux-ci doivent décider de l’affectation des ressources. Enfin, même si les données concurrentielles ont été réunies dans le but d’être
utilisées en phase de planification stratégique, encore faut-il disposer d’une méthode
susceptible d’aider les managers dans l’analyse et la présentation de l’information. Il
faut également noter le point suivant: quand
bien même la valeur du «benchmarking»
(ndt1) a fait l’objet de nombreuses discussions, il n’en demeure pas moins que, pratiqué à l’encontre de la concurrence, ce processus soulève un certain nombre de problèmes non négligeables:
«D’une part, les comparaisons avec les
concurrents peuvent révéler des pratiques
peu dignes d’émulation. D’autre part,
quand bien même le repérage concurren-
STRATÉGIE LOGISTIQUE/SERVICE
CLIENT: MÉTHODOLOGIE
tiel peut vous aider à rivaliser avec les performances de vos concurrents, il ne saurait faire émerger des techniques aptes à
vous en faire triompher. De plus, il est
manifestement difficile d’avoir accès à des
informations relatives aux concurrents.
Enfin, nous avons observé que les gens sont
plus réceptifs aux nouvelles idées provenant de secteurs professionnels autres que
celles issues de leur propre domaine. La
démarche de benchmarking qui ne concerne pas le concurrent immédiat est donc
une méthode de choix» (9).
Le «benchmarking» concurrentiel le plus
probant repose sur la comparaison de deux
classes de données, issues toutes deux des
évaluations faites par le client: le premier
ensemble porte sur la comparaison des performances relatives des concurrents les
unes par rapport aux autres; le second ensemble a trait à l’importance des spécificités du fournisseur. Une fois cette analyse
effectuée, le management se doit de définir les outils et démarches permettant de
remporter un avantage concurrentiel. Tous
les efforts du management tendent à définir la meilleure stratégie, ce qui implique
l’utilisation rationnelle et la plus rentable
possible des opportunités offertes par la
technologie (informatique, moyens de communication), sans se soucier pour autant du
type d’industrie où cette technologie aura
été mise en oeuvre avec succès. En effet,
les non-concurrents sont davantage disposés à partager leurs acquis, ce qui permet
de dégager un savoir nouveau donnant un
avantage concurrentiel par rapport aux rivaux.
Une stratégie service client peut être mise
en pratique à partir de la méthodologie suivante:
(1)
(2)
(3)
(4)
audit externe
audit interne
évaluation des points de vue client
identification des opportunités (10).
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(ndt 1):
Le terme
de benchmarking
étant passé
dans le vocabulaire courant
de l’entreprise,
nous l’utilisons tel quel.
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Audit Externe
Des entretiens personnels très poussés sont
menés auprès des acheteurs, afin de définir
ultérieurement un questionnaire large et
informatif dans le cadre d’une enquête par
correspondance. Les questionnaires devraient s’articuler autour des quatre rubriques suivantes: Ière Partie, portant sur les
variables ayant présidé à la sélection et évaluation des points de vue clients et fournisseurs, relatifs à la performance des
meilleurs fournisseurs; IIème Partie, rassemblant les informations portant sur la
performance de chacun des fournisseurs,
leur part respective d’intérêts dans leur secteur industriel, ainsi que leur politique de
fixation des prix; IIIème partie, réunissant
les données relatives aux critères de performance requis; IVème partie, identifiant
les variables démographiques pertinentes.
Audit Interne
Les entretiens sont effectués auprès du personnel responsable des secteurs-clés de la
branche service, afin de déterminer: i) les
services marketing qui sont perçus comme
étant les plus importants dans la sélection
et l’évaluation des fournisseurs (Ière Partie du questionnaire); ii) la manière dont la
performance est mesurée et relayée au management lorsqu’il y a lieu; iii) les critères
de performance actuels, ainsi que les incidences potentielles des changements induits
par décision du management et portant sur
les dépenses associées aux éléments du service marketing.
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Évaluation
des Points de Vue Client
Les questionnaires sont passés en revue afin
d’identifier le fournisseur le mieux classé
pour chacun des services marketing évalués par les sujets sondés. De plus, les données portant sur l’évaluation du fournisseur
sont analysées de manière à déterminer les
services pour lesquels aucun fournisseur ne
manifeste un niveau de performance supérieur, ainsi que les services où peu de fournisseurs (voire même parfois un seul) atteint un critère de performance qui puisse
être considéré valable ou suffisant. Enfin,
sont identifiés les services présentant un réel
avantage concurrentiel.
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Les points de vue clients doivent être comparés à la performance telle qu’elle est mesurée dans les rapports internes. Cette analyse comparative est très importante; en effet, le management se refuserait à opérer
des modifications dans un service donné,
si l’évaluation faite par les clients résultait
tout simplement d’une mauvaise information. Dans ce cas, l’entreprise essaierait plutôt de modifier ces points de vue en faisant
valoir auprès des clients l’inexactitude de
leurs perceptions.
Identification
des Opportunités,
Vecteur d’Avantage Différentiel
Cette étape a pour objectif d’identifier les
variables des services marketing dont les
modifications sont susceptibles d’améliorer la part de marché et/ou d’induire une
augmentation des profits.
Le tableau I compare les spécificités identifiées comme les variables les plus importantes dans la sélection et l’évaluation des
producteurs de mobilier et en Bureautique,
avec les données d’une étude similaire réalisée dans l’industrie du plastique. Parmi
les seize variables considérées comme les
plus importantes par les sujets sondés, relatives à l’ameublement et à la Bureautique
(soit celles dont le score moyen était de 6,0
ou plus, sur une échelle allant de 1 à 7), dix
correspondaient à des variables logistique/
service client, deux concernaient les prix,
une variable portait sur la promotion, et trois
variables avaient trait aux produits. Dans
l’étude portant sur l’industrie du plastique,
les dix-huit paramètres sélectionnés comprenaient neuf variables logistique/service
client, cinq variables qualité du produit,
deux variables portaient sur le prix et deux
variables étaient associées à l’équipe de
vente. Un attribut imputable à l’équipe de
vente, à savoir sa fiabilité, recoupait à bien
des égards la variable logistique. Les entretiens en profondeur ont révélé que la variable fiabilité était relative au degré de précision des informations fournies par
l’équipe de vente, portant sur la disponibilité des produits ainsi que les délais de livraison. Dans la mesure où les inventaires
tableau I : variables les plus importantes communes à différents secteurs
marketing mix
logistique/
service client
bureautique
10
plastique
9
variables communes
respect des délais
précision des
prises de commandes
préavis délai
expédition
traitement
réclamations
service-client
information
date expédition
engagement
délai
d'approvisionnement
produits en stocks
produit
3
5
rapport global
qualité/prix
prix
2
2
compétitivité du prix
promotion
1
2
total
16
18
de stocks n’étaient ni en-ligne ni en temps
réel, les clients ne disposaient bien souvent
que d’informations erronées: ainsi s’entendaient-ils dire par exemple que les stocks
demeuraient disponibles alors même qu’ils
étaient épuisés; de semblables erreurs résultaient d’un déficit du système de gestion qui n’avait pas réactualisé les niveaux
de stocks. Les clients, quant à eux, ne prenaient conscience du problème qu’à partir
du moment où, à l’échéance, le produit
n’était pas mis à disposition.
Quand bien même les variables les plus
importantes, relatives au service client, différaient quelque peu d’un secteur industriel
à l’autre, six d’entre elles n’en demeuraient
pas moins identiques: capacité à respecter
les échéances de livraison, précision dans
l’exécution et le traitement des commandes, notification des délais d’expédition (retards/acheminement), traitement des réclamations, transmission des données de trans-
promptitude
suivi par la force de
vente
port dès la saisie d’une commande, et délai
d’approvisionnement pour les articles en
stock. Le tableau I récapitule les neuf variables les plus importantes qui se sont avérées communes aux deux secteurs.
Ces résultats plaident en faveur de l’hypothèse qui accorde au paramètre logistique/
service client une part très importante du
succès de l’entreprise. Il est du reste intéressant de noter que, dans le cas des deux
secteurs concernés, aucun fabricant ne parvenait à satisfaire les exigences de la clientèle en ce qui concerne les variables considérées prioritaires; en revanche, pour ce qui
est des variables jugées de moindre importance, tous les producteurs présentaient des
performances élevées. Si les ressources en
marketing étaient affectées de manière réellement efficace, les scores de performance
devraient être conformes aux attentes de la
clientèle. En d’autres termes, le management devrait veiller tout particulièrement à
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faire coïncider au niveau six ou sept de
l’échelle les variables ayant été placées à
ce niveau par les clients, au niveau cinq
les variables classées comme telles et ainsi
de suite. Et ce, d’autant plus que la performance des principaux concurrents était jugée quasiment équivalente par l’ensemble
de la clientèle.
Certes, l’inadéquation entre les niveaux de
performance des producteurs, et les exigences de la clientèle quant aux variables jugées prioritaires, mérite d’être remarquée
mais n’est pas surprenante pour autant. La
stratégie moderne, rapportée au domaine
des affaires et telle qu’elle est professée par
des auteurs de renommée dont Porter, se
centre sur la concurrence et non sur le client.
Ce n’est donc pas un hasard si de grandes
entreprises ont des performances virtuellement identiques, sans pour autant satisfaire
le client. Or, la méthodologie présentée ici
est sous-tendue par le souci majeur de replacer la clientèle en position centrale. En
élucidant les variables cruciales aux yeux
des clients (i.e. Service-client, Prix, Promotion et Produit) elle fournit au management
matière à développer en effet une stratégie
de marketing intégrée qui lui confère un
avantage différentiel sensible par rapport
aux entreprises qui pour leur part, ne se centrent que sur la concurrence. Le résultat
commun qu’ont dégagé les études portant
sur les secteurs de la Bureautique, de
l’ameublement, et du plastique respectivement, fait émerger les variables attenantes
au service client comme des composantes
intégrales et nécessaires du marketing mix.
Dés lors, une stratégie qui se focalise sur la
clientèle au sein du réseau marketing donne
à l’entreprise l’opportunité d’un avantage
différentiel réel sur le marché.
Tandis que des progrès substantiels ont été
accomplis par la mise en place du concept
de gestion logistique intégrée dans de nombreuses entreprises, une performance optimale peut être obtenue à partir d’une extension de la méthodologie décrite à toute
la chaîne logistique. Se concentrer sur les
critères des clients revient à placer leurs
exigences de part et d’autre de la chaîne
logistique, qui répond dés lors dans son
ensemble, aux attentes de la clientèle. La
répartition des investissements représentée
dans la Figure I peut être étendue à l’ensemble de la chaîne logistique, afin qu’il y
ait une meilleure adéquation des coûts du
système et du niveau de service exigé par
les clients. L’optimisation du profit qui en
découle peut être ainsi partagé par tous les
membres de la chaîne.
MESURE DE L’IMPACT
DE LA LOGISTIQUE SUR LE PROFIT
66
Dans la phase de planification des stratégies logistiques, les managers sont confrontés à la nécessité d’identifier l’impact sur
la profitabilité de l’entreprise, des décisions
affectant les segments tels que les produits,
les circuits de distribution, ou les clients.
Les stratégies de service-client influeront
sur la profitabilité de deux manières:
d’abord, les recettes fluctueront selon le
niveau de service fourni (par le biais d’augmentations de part de marché et de marge);
en second lieu, le niveau de service souhaité contribuera à déterminer les investissements en matière de logistique. En pratique, les rapports de rentabilité par segment
sont aléatoires, donc peu fiables dans la
mesure où les provisions arbitraires de coûts
ont pour effet de fausser les rapports. Seuls
les coûts variables avec les ventes dans un
LOGISTIQUE & MANAGEMENT vol 2 n° 1 - 1994
segment donné et ceux, invariables, qui seraient éliminés si le segment était abandonné, devraient être déduits des recettes
du segment. Les coûts qui doivent tout
d’abord être déduits des ventes nettes correspondent aux coûts variables des produits
manufacturés, ou achetés et vendus. Les
coûts indirects et les coûts associés ne devraient pas figurer dans les rapports de rentabilité du segment, à moins que l’abandon
de ce segment n’entraîne une élimination
des coûts. Les coûts qui doivent ensuite
être déduits sont les coûts variables du marketing et de la logistique. Normalement,
ces coûts englobent les commissions sur
ventes, les promotions, l’entreposage et la
manutention, le transport, le traitement des
commandes, les investissements en comptes clients. Enfin, des coûts non-variables
tels que les coûts de fabrication associés au
produit, la publicité, les créances irrécouvrables et les frais de gestion des stocks
doivent être identifiés et intégrés au segment particulier pour lesquels ils ont été encourus.
Des actifs, tels que les sites de production,
peuvent éventuellement servir pour la fabrication d’autres produits, ou bien être
vendus, de sorte que les sommes recueillies
puissent servir à d’autres fins. Lorsque ce
cas de figure se produit, le management
devrait alors prévoir et inclure dans le rapport de rentabilité du produit les coûts réels
correspondant aux actifs utilisés, pour référer ensuite au sommes restantes sous la
dénomination de «revenu résiduel». En
règle générale, une approche de ce genre
est mise en pratique de façon usuelle, dès
qu’il s’agit de mesurer la rentabilité d’un
produit, là où les moyens de fabrication
peuvent être sélectivement rattachés à des
produits spécifiques.
Un exemple de circuits de distribution illustre bien la démarche préconisée. Les
données issues des méthodes de comptabilité classique indiquaient un bénéfice net
avant impôt de 2,5 millions de dollars dégagé d’un chiffre total de 42,5 millions de
dollars relatif aux ventes. Tandis que le
management considérait ce profit insuffisant, les schémas classiques de comptabilité, quant à eux, étaient en mesure de ne
proposer aucune clé véritablement utile à
ce problème particulier. Or le modèle
d’analyse contributive de la rentabilité par
type de compte peut servir à repérer les
domaines où la performance est inadéquate
(cf. Tableau II p suivante).
Dans cet exemple, les magasins de vente
représentaient le plus important des quatre
circuits utilisés par le fabricant, mais le ratio maîtrisable marge-sur-ventes était le
plus bas: il était inférieur à la moitié du segment classé au second rang du point de vue
de la rentabilité, et ne correspondait qu’à
37% du segment le plus bénéficiaire. Néanmoins, à 3,1 millions de dollars, la marge
contrôlable du segment est substantielle, et
il est peu vraisemblable que l’élimination
des drugstores (ndt2) soit un choix judicieux. Si une analyse de la matrice produit-circuit démontre que le mix produit
n’est pas à l’origine du problème, une analyse basée sur une fragmentation plus pous-
sée du circuit drugstore révèle que les chaînes de drugstores à l’échelon national détiennent un ratio contrôlable marge-surventes du segment quasiment aussi conséquent que celui des chaînes de magasins
d’alimentation, et quelque peu meilleur que
celui des magasins de discount; que les
chaînes régionales de drugstores sont presque aussi rentables que les magasins à bon
marché, alors que les petites officines indépendantes subissent de réelles pertes (cf.
Tableau III p suivante). Compte tenu de
ces informations, le management serait
alors en mesure de déterminer l’impact sur
la rentabilité de l’entreprise du mode d’approvisionnement des officines, soit par des
grossistes en produits pharmaceutiques, soit
par des plates-formes de distribution fonctionnant par télé-marketing et programmations de livraisons. Le management pourrait alors retenir l’alternative la meilleure
susceptible d’assurer de façon durable un
accroissement de la rentabilité.
Plutôt que d’en référer à une analyse des
contributions, la plupart des entreprises ont
recours à une méthode de capitalisation du
coût complet qui assigne des coûts fixes à
chacun des segments (11). Or ce système
n’est pas infaillible dans la mesure où certaines informations sont incorrectes; ainsi,
les coûts «communs» à de multiples segments leurs sont imputés selon une mesure
arbitraire d’activité. Dés lors, les informations d’ordre vital concernant la maîtrise
ainsi que l’évolution des coûts d’un segment particulier sont perdues. Par exemple, si un segment donné est jugé non profitable dans le cadre d’une méthode du coût
complet et s’en trouve interrompu, les coûts
fixes relatifs à ce segment ne sont pas éliminés pour autant mais seulement répartis
sur les segments restants.
67
Lambert et Sterling (11) ont identifié les
limitations des rapports de rentabilité utilisés par les cadres supérieurs dans de grandes sociétés:
Les coûts complets (qui comprennent
parfois une marge de profit pour l’usine)
faisaient intervenir les coûts d’achat des
marchandises vendues.
Les frais opérationnels d’exploitation
tels que le développement, la vente et l’administratif furent intégralement affectés aux
(ndt 2) :
Aux États-Unis, les drugstores désignent une structure
commerciale assurant la
vente associée des produits
pharmaceutiques, alimentaires et de quincaillerie.
LOGISTIQUE & MANAGEMENT vol 2 n° 1 - 1994
TABLEAU II : Rentabilité par type de compte client : Analyse des contributions ($000)
Type de compte
Total
Compagnie
Ventes
Moins rabais, invendus et
réductions
Ventes nettes
Coûts d’achat des marchandises vendues
(coûts variables de fabrication)
Chaînes
Drugstores
Alimentaires.
Discount
$42,500
$6,250
$10,500
$19,750
$6,000
2,500
250
500
1,750
40,000
6,000
10,000
18,000
6,000
20,000
2,500
4,800
9, 200
3,500
-
Marge brute
Coûts variables de vente
et de distribution
Commissions ventes
Frais de transports
Manutention entrepôt
Frais traitement commande
Coûts investissements
en Compte Client
20,000
3,500
5,200
8,800
2,500
800
2,500
600
400
120
310
150
60
200
225
35
360
1,795
450
280
120
170
25
700
20
50
615
15
Marge contributive
Coûts non-variables imputables
(Coûts encourus pour le
segment particulier au cours
de la période)
Promotion ventes
Publicité
Créances irrécouvrables
Présentoirs
Frais Gestion des Stocks
15,000
2,840
4,690
5,300
2,170
1,250
500
300
200
1,250
60
150
620
200
400
500
300
200
800
170
100
$3,870
36,9%
$3,100
15,7%
$1,900
31,7%
Marge contrôlable par segment
Ratio par segment de la marge-sur
ventes
68
Grands
Magasins
$11,500
27,1%
$2,630
42,1%
Note: Cette approche pourrait être modifiée de manière à intégrer le coût des actifs utilisés par chacun des segments, ainsi
qu’une déduction pour la modification de la valeur de marché de ces actifs.
Le résultat correspondrait alors à la marge nette du segment ou"revenu résiduel".
Références : (13) pp.43-44.
produits et souvent sur la base d’un pourcentage des ventes.
Les frais de transport, entreposage, commissions sur ventes, ne figuraient pas de
manière distincte.
Lorsque les coûts marketing et logistique
étaient identifiés de manière claire et explicite comme dépenses, celles-ci étaient
rapportées aux produits, sur la base d’un
pourcentage des ventes.
LOGISTIQUE & MANAGEMENT vol 2 n° 1 - 1994
Des incohérences de terminologie étaient
fréquentes. Lorsque des dirigeants d’entreprise s’en référaient aux marges
contributives, bien souvent les chiffres utilisés concernaient en fait la marge brute.
Les frais circonstanciels tels que les frais
de gestion des stocks, les coûts d’investissements en comptes clients ainsi que pour
les autres actifs utilisés n’apparaissaient pas
sur les rapports de rentabilité.
Les rapports qui s’étendaient au-delà
d’une année ne tenaient pas compte de l’inflation
Les rapports n’étaient pas réévalués de
manière à faire apparaître les coûts de remplacement.
Pour résumer, les imputations de coûts peuvent sensiblement fausser la rentabilité
d’un segment donné. «Des erreurs portant
sur les coûts de produits peuvent conduire
les managers à choisir une stratégie concurrentielle perdante et ce, par dépréciation
et surenchère à la vente de produits par
ailleurs hautement rentables, ainsi que par
excès de concentration sur des articles à
faible valeur ajoutée. L’entreprise s’enferre
alors dans une stratégie perdante car ses dirigeants ne disposent d’aucune autre source
d’information susceptible de les renseigner
lorsque les coûts des produits sont faussés»(12).
TABLEAU III : Rentabilité par type de compte client: Analyse des contributions($000)
Type de compte
Chaîne
Drugstores
Ventes
Moins rabais, invendus et
réductions
Chaînes Nationales
Pharmaceutiques
Chaînes Régionales
Pharmaceutiques
Officines
indépendantes
$19,750
$4,250
$5,500
$10,000
1,750
250
500
1,000
Ventes nettes
18,000
Coûts d’achat des marchandises vendues
(coûts variables de fabrication)
9,200
4,000
5,000
9,000
2,100
2,600
4,500
Marge brute
Coûts variables de vente
et de distribution
Commissions ventes
Frais de transports
Manutention entrepôt
Frais traitement commande
Coûts investissements
en compte client
1,900
2,400
4,500
360
1,795
450
280
80
120
25
100
200
100
55
180
1,475
350
200
615
20
35
560
5,300
1,655
1,910
1,735
Marge contributive
Coûts non-variables
imputables
(Coûts encourus pour le
segment particulier au cours
de la période)
Promotion ventes
Publicité
Créances irrécouvrables
Présentoirs
Frais Gestion des Stocks
Marge contrôlable par segment
Ratio par segment de la marge-surventes du segment
8,800
69
400
500
300
200
800
90
80
110
100
200
500
300
200
620
$3,100
$1,485
$1,700
($85)
15,7%
34,9%
30,9%
-
Note: Cette approche pourrait être modifiée de manière à intégrer le coût des actifs utilisés
par chacun des segments, ainsi qu’une déduction pour la modification de la valeur de
marché de ces actifs. Le résultat correspondrait alors à la marge nette du segment ou»revenu
résiduel». Références : (13) pp.43-44.
LOGISTIQUE & MANAGEMENT vol 2 n° 1 - 1994
Le Tableau IV illustre la manière dont
l’analyse de la rentabilité précisée dans le
Tableau II évoluerait si les calculs reposaient sur des coûts moyens (13). Les
drugstores feraient apparaître et de loin, le
profit le plus important chiffré en dollars.
Le taux de marge nette (résultats nets surventes) pour les drugstores serait avantageusement comparable par rapport à celui
des autres circuits (82 % du ratio profitvente pour les chaînes d’alimentation), tandis que le ratio maîtrisable marge-sur-ven-
tes du canal drugstore était inférieur à moins
de la moitié (43%) de celui présenté par le
circuit alimentation. Les différences entre
les deux méthodes de comptabilisation seraient infiniment plus conséquentes dans le
cadre d’une analyse de rentabilité du produit, dans la mesure où les coûts de fabrication, de marketing et de logistique varieraient davantage selon les produits. Si les
coûts figurant au Tableau IV avaient été
imputés sur la base du pourcentage des ventes (comme c’est le cas dans la majorité des
entreprises), le taux de marge nette pour les
TABLEAU IV : Rentabilité par type de compte client: Analyse du Coût Complet ($000)
Total
Compagnie
Ventes nettes
$40,000
Coûts d’achat des marchandises vendues
(coût complet)
25,000
Grands
Magasins
Chaînes
Alimentaires
Drugstores
Discount
$6,000
$10,000
$18,000
$6,000
3,750
6,250
11,250
3,750
15,000
2,250
3,750
6,750
2,250
Commissions ventes
800
Frais de transports
($/palette)
2,500
Manutention entrepôt
*
($/cu. ft)*
600
Frais traitement commande
($/Commande)
400
Promotion ventes
(%/ventes)
1,250
Publicité
(%/ventes)
500
Créances irrécouvrables
(%/ventes)
300
Frais Généraux
(%/ventes)
6,150
120
200
360
120
375
625
1,125
375
90
150
270
90
30
50
300
20
187
312
563
188
75
125
225
75
45
75
135
45
922
1,538
2,768
922
$2,500
$406
$675
$1,004
$415
6,3%
6,8%
6,8%
5,6%
6,9%
Prix de Revient/ Marge
Brute
Moins les Dépenses
70
Profit Net (H.T)
Taux de marge nette
(Résultats nets/ventes)
3.
(*) Note du Traducteur: 1 cu. foot = O,O283 m
Références : (13) p 49.
LOGISTIQUE & MANAGEMENT vol 2 n° 1 - 1994
quatre circuits auraient été égaux.
conclusion
Le nombre sans cesse croissant des mutations survenant dans les secteurs de la technologie, des marchés, et des recherches visant à dégager des avantages concurrentiels
ont eu pour effet d’attirer une attention toute
particulière sur les fonctions de la stratégie
logistique et du management. Dans le contexte de l’environnement dynamique et
concurrentiel qui caractérise les années
1990, les entreprises qui réussiront seront
celles qui auront su reconnaître et tirer parti
des avantages induits par une gestion efficace de part et d’autre de la chaîne logistique, du fournisseur jusqu’à la clientèle finale. L’élaboration et le développement
d’une stratégie logistique a pour point de
départ une analyse aussi précise que complète des exigences de la clientèle. Ce n’est
qu’à cette condition qu’il est possible de
déterminer la performance exigible des entreprises, en amont et en aval de la chaîne
logistique. Les systèmes d’informations
intégrés ainsi que les alliances/partenariats
stratégiques assureront un rôle majeur dans
la réalisation effective des niveaux souhaités de performance du service. A mesure
que les marchés se fractionnent, il sera désormais crucial de parvenir à identifier la
rentabilité du rapport service clientèle/produits, de même qu’il sera capital de pouvoir cerner avec précision et fiabilité la
manière dont des stratégies logistiques alternatives influent sur la rentabilité de ces
segments.
National Press Club, Washington DC, 7 June 1991,
p.25.
5. Lambert, D.M. and Stock, J.R. «Strategic Logistics
Management, 3rd ed., Richard D. Irwin, Homewood,
IL, 1993, p.42. Adapted From Lambert, D.M., The
Development of an Inventory Costing Methodology:
A Study of the Costs Associated with Holding
Inventory. National Council of Physical Distribution
Management, Chicago, IL, 1976, p.7.
6. Lambert, D.M. and Harrington, T.C. «Establishing
Customer Service Strategies within the Marketing
Mix: More Empirical Evidence», Journal of Business Logistics, Vol. 10, N°2, 1989, pp44-60.
7. Schiller, Z. «Stalking the New Consumer». Business Week, 28 August 1989, pp54-62 (à la page p.62).
8. Porter, M.E. «Competitive Strategy», The Free
Press, New-York, NY, 1980.
9. Tucker, F.G., Zivan, S.M., and Camp, R.C., «How
to Measure Yourself Against the Best», Harvard Business Review, January-February 1987, pp. 8-10.
10. Sterling, J.U., and Lambert, D.M., «Establishing
Customer Service Strategies within the Marketing
Mix «Journal of Business Logistics, Vol. 8, N°1,
1987, pp1-30.
11. Lambert, D.M., and Sterling, J.U. «What Types
of Profitability Reports do Marketing Managers
Receive?», Industrial Marketing Management,
Vol.16, N°4, 1987, pp.295-303.
12. Kaplan, R.S. «One Cost System Isn’t Enough»,
Harvard Business Review, Vol.66, January-February
1988, pp61-6.
13. Lambert, D.M., and Sterling, J.U. «Educators are
Contributing to Major Deficiencies in Marketing
Profitability Reports». Journal of Marketing Education, Vol.12, Fall 1990, pp.43-45, 46, 49.
71
Références
1. Porter, M. and Millar, V.E. «How Information
Gives You Competitive Advantage». Harvard Business Review, July-August 1985, pp.149-60.
2. Bartels, R. «The Identity Crises in Marketing»,
Journal of Marketing, Vol38, October 1974, pp73-6
and Bartels, R. «Marketing and Distribution Are Not
Separate» International Journal of Physical Distribution, Vol 7, N° 1, 1976, pp.22-9.
3. Définition avancée par le Council of Logistics
Management,1986.
4. Delaney, R. «State of Logistics», Annual Report,
LOGISTIQUE & MANAGEMENT vol 2 n° 1 - 1994