Humanitude et Gériatrie : Comment conduire le changement

Hôpital Privé Gériatrique
les Magnolias
Humanitude et Gériatrie :
Comment conduire le
changement ?
9e Journées Internationales de la Qualité Hospitalière
Dr Laurence LUQUEL
Directrice Médicale
Hôpital Privé Gériatrique les Magnolias
(Ballainvilliers – 91)
Atelier n° 10
Centre de congrès La Villette – Cité des Sciences et de l’Industrie – Paris
Lundi 10 décembre 2007 / Mardi 11 décembre 2007
La conduite du changement

Que faire changer ? Sur quoi agit-on
directement ?
 L'organisation
 Stratégie
 Structures
 Processus
 Procédures…
?
 Les individus ?
 Relations
 Coopération
 Représentations
 Compétences
L’expert
L’accompagnateur
du changement
V.Brunel et A. de Chateauvieux, 2005
« Les essentiels du Conseil et du changement »
2
Le diagnostic d’organisation

CE QU’IL NE FAUT PAS FAIRE
Principe de base : il n'existe pas de
résistance au changement.
Si les individus ne changent pas, c'est
qu'ils ont des raisons très rationnelles
pour cela.
CE QU’IL FAUT FAIRE
• Réaliser un diagnostic
d’organisation (sociologique et
systémique) pour conduire un
changement organisationnel :


Parler de "résistance au
changement" est contre-productif
Cela ne permet pas de comprendre
les vraies raisons qui font que les
gens « ne changent pas », et
donc ne permet pas de s’y
prendre correctement pour
« conduire un changement ».


comprendre ce qui fait que les
individus agissent comme ils
agissent
comprendre en quoi le
changement n'est pas acceptable
pour les acteurs, en termes de
valeurs ou d'intérêts personnels
identifier les leviers
organisationnels du changement
V;Brunel et A. de Chateauvieux, 2005
3
Par quoi sont influencées les conduites
des acteurs dans l'organisation ?
1.
2.
3.
Les facteurs d'organisation :
1. les contingences organisationnelles (taille de
l'organisation, type de structure, environnement),
2. le métier
3. les dispositifs de gestion (dispositifs d'incitations à
l'action, rémunération / sanction…)
Leur volonté de préserver les enjeux de leur
situation de travail
Leur volonté de préserver leur identité au travail
V.Brunel et A. de Chateauvieux, 2005
4
La pyramide du changement
CONTRIBUTION AU PROJET
6. ENJEUX
PERSONNELS
A CHANGER
6. AGIR SUR
L'ORGANISATION
5. PARTAGE
DES VALEURS
DU CHANGEMENT
5. CO-CONSTRUIRE
LE CHANGEMENT
4. DEUIL DU PASSE
4. ACCOMPAGNER
3. CAPACITE A CHANGER
3. FORMER
2. COMPRÉHENSION
DES ENJEUX
2. COMMUNIQUER SUR
LES ENJEUX
1.
CONNAISSANCE
DU PROJET
Condition nécessaire
pour que le sujet "change"
1. INFORMER
Démarche d'intervention
V.Brunel et A. de Chateauvieux
5
Philosophie de l’Humanitude :


Concept développé par Yves Gineste et Rosette
Marescotti
Humanitude :
« Ensemble des éléments qui font qu’on se sent appartenir à l’espèce
humaine et qui font qu’on reconnaît un autre humain comme
appartenant à la même espèce que nous »
 Reconnaître
l’autre comme un autre soi-même, dans sa
dignité et sa dimension de sujet
 « Mise en humanitude « grâce aux techniques
relationnelles : La capture sensorielle
Savoir regarder (1mois)
Savoir parler
(3mois)
Savoir toucher (1 an)
6
Philosophie de l’Humanitude :
L’Éthique du « care »

Optimiser la réponse à des besoins ou à une
demande de soin visant à améliorer la qualité de vie des
sujets âgés fragiles

Démarche de soins globale centrée sur la personne
sujet et non objet de soins

Finalité des soins adaptative, se traduisant par une
dynamique et une organisation de travail fondées sur
une approche globale
 Projet de soins construit, partagé et porté par les
acteurs du care
7
La résistance au changement :
Singularité de la prise en charge au
sein de l’Institution gériatrique

Remise en cause de l’organisation et des techniques
des soins par la méthodologie Gineste-Marescotti :




« on n’a pas le temps »
« on n’est pas assez nombreux »
« on est des professionnels, on sait faire … »
Culture soignante prédominante : le « cure » sur le
« care »

Risque de grabatisation liée aux actes de soins
8
Mise en place du projet :
Implantation de la méthodologie des
soins Gineste-Marescotti à l’HPGM

L’émergence du projet : Rencontre de 2 éthiques de
soins dès 2004
La démarche humaniste à l’HPGM (reconnue au cours de la V2 2006) :
 Établissement spécialisé en gériatrie disposant de la filière soin
hospitalière couvrant l’intégralité des besoins de santé du sujet âgé
 Objectif clairement affiché du maintien de l’autonomie dans le projet
d’établissementIntégration des approches non pharmacologiques
dans le soin gériatrique
 La philosophie de l’humanitude au service du soin bientraitant :
 Techniques de soins particulièrement utiles pour la toilette des
patients agités et le lever des personnes considérées comme
grabataires.
 Impact positif sur les patients, les soignants et les familles

9
1ère étape du projet : mise en place de
la méthode des soins GM à l’UAS

L’Unité Alzheimer spécifique :






Une unité de Soins longue durée
pour 22 patients
Atteint de maladie d’Alzheimer à un stade sévère de la maladie
avec troubles du comportement productifs
dont une déambulation pathologique justifiant la sécurisation de
l’environnement
Constat justifiant la démarche d’amélioration des
pratiques de soins :



« patients agités et opposants aux soins »,
« familles difficiles »
« turn-over des soignants »
Stratégies de mise en place à l’UAS
(2004-2006)
Management participatif du binôme
médecin-cadre
 Formation de l’ensemble de l’équipe
soignante avec identification de référent
« humanitude »
 Formalisation d’un projet de vie
individualisé impliquant le patient et sa
famille

11
Résultats :
Les améliorations observées

Les patients :




Les familles :



impact sur l’autonomie et l’agitation
diminution de la consommation en psychotropes (6 en 2004 vs
2.5 en mai 2007)
meilleure participation aux activités de la vie quotidienne
Diminution du fardeau
Implication dans le milieu de vie
Les soignants :


Absence de turn over depuis 2005
Réduction significative des accidents de travail ( 7 en 2001-2003
vs 2 en 2004-2006)
12
2e étape : Diffusion de l’éthique humaniste
à l’ensemble des acteurs de l’HPGM
6. AGIR SUR
L'ORGANISATION
5. CO-CONSTRUIRE
LE CHANGEMENT
4. ACCOMPAGNER
3. FORMER
2. COMMUNIQUER SUR LES
ENJEUX
1. INFORMER
Démarche d'intervention
Construction d’outils par un groupe
Ressource multiprofessionnel
Projet de vie individualisé (partage des
valeurs du changement)
Formation de référents et Création de
groupes de parole et d’un comité éthique
Formation de l’ensemble du personnel
Forte implication de la direction, des
médecins et de l’encadrement
Les actions menées à l’HPGM
13
Projet qualité : formalisation du
processus

Un projet qualité coordonné autour de 3
actions :
Formation des personnels : objectif 100%,
 Elaboration d’outils partagés
 Evaluation de l’impact du projet :

 Sur les patients
 Sur les personnels
 Sur les familles
14
Conclusion

Au travers de ce projet, l’HPGM vise à :

Mettre en place un projet de soin humaniste
 Redonner du sens à l’action du soignant par
l’acquisition de compétence spécifique
 Changer le regard sociétal sur la vieillesse
oubliée
Repositionner le patient âgé comme acteur
de sa prise en soin.
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