Présentation CMMI
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CMMI - Capability Maturity Model Integration « Nous avons choisi de faire de la qualité parce que la chance est devenue trop chère » Cédric FOULON PMP Evaluateur CMMI Certifié ITIL © Logica 2008. All rights reserved Sommaire Introduction Un peu d’histoire CMMI – Quelques définitions Présentation du modèle Evaluation Forces du modèle Limites du modèle Pourquoi les sociétés se tournent vers CMMI Quelques chiffres Conclusion Questions / Réponses 23 septembre 2008 C/O:Volvo IT PMI – CMMI 23 Septembre 2008 par Cédric FOULON No. 2 Introduction • Présentation d’une heure • Questions/réponses le reste du temps …. Si vous en avez 23 septembre 2008 C/O:Volvo IT PMI – CMMI 23 Septembre 2008 par Cédric FOULON No. 3 Un peu d’histoire 23 septembre 2008 C/O:Volvo IT PMI – CMMI 23 Septembre 2008 par Cédric FOULON No. 4 Il était une fois ….. • Début des années 1980, une étude effectuée sur 9 projets informatiques du Département de la défense des USA, et correspondant à plusieurs millions de dollars, affichait les résultats suivants : – 28,8% avait été payé mais non livré – 19,2% avait été transformé ou abandonné – 47,27% n’avait pas été utilisé avec succès – 2,95% avait été utilisé avec quelques modifications – 1,77% avait été utilisé tel que livré • Le gouvernement fédéral américain demande à 2 organismes de mettre au point une méthode d’évaluation des capacités des maîtres d’œuvres (prestataires) pour les travaux logiciels : – Software Engineering Institute (SEI) – Mitre Corporation 23 septembre 2008 C/O:Volvo IT PMI – CMMI 23 Septembre 2008 par Cédric FOULON No. 5 Comment en est - on arrivé là ? • En vérifiant les proverbes – « If you fail to plan, you plan to fail » – « Quand on n’a qu’un marteau, on a tendance à tout traiter comme un clou » – « Dans la réalité, les malheurs ne s’additionnent pas, ils se multiplient » – « Si un projet est en position de faiblesse du fait de ses erreurs passées, il est mûr pour en commettre d’autres, pires » 23 septembre 2008 C/O:Volvo IT PMI – CMMI 23 Septembre 2008 par Cédric FOULON No. 6 Les bons ingrédients expliquant la situation • Ne dites jamais non – Sortez du périmètre pour être agréable à votre interlocuteur – Mettez toutes vos chances pour l’échec ◦ Ne vérifier rien ◦ Ne formalisez rien • Ne soyez pas procédurier – Changez un composant essentiel juste avant la livraison – Ne surtout jamais rien formaliser ni vérifier – Ne vous faites pas peur – Ne prévoyez rien – Improvisez • Et surtout, croyez ….. au Père Noël – Le projet est facile, il n’y a aucun risque 23 septembre 2008 C/O:Volvo IT PMI – CMMI 23 Septembre 2008 par Cédric FOULON No. 7 Que faire pour s’améliorer ? • Embaucher des supers CP/DP ? • N’embaucher que des experts pour développer ? • Faire des heures sup et travailler le week-end ? • Faire des opérations coups de poing ? • Faire des plans d’actions ? Ceci est déjà fait depuis bien longtemps, alors ….. • Trouver un modèle qui nous permette de changer afin notamment de : – Renforcer la qualité – S’industrialiser – Gagner en productivité CMMI 23 septembre 2008 C/O:Volvo IT PMI – CMMI 23 Septembre 2008 par Cédric FOULON No. 8 CMMI – Quelques définitions 23 septembre 2008 C/O:Volvo IT PMI – CMMI 23 Septembre 2008 par Cédric FOULON No. 9 CMMI - Présentation • Qu’est ce que CMMI ? – Signification : Capability Maturity Model Integration – C’est un ensemble de bonnes pratiques relatives aux activités de développement, de maintenance appliquées aux produits et aux services. – C’est un modèle qui se base sur : ◦ Un mode itératif qui vise à l’amélioration permanente ◦ Un ensemble de bonnes pratiques (regroupé en 22 processus) à mettre en œuvre sur un projet ◦ Un modèle adaptable aux différentes organisations ou typologie de projet • Qu’est ce que CMMI n’est pas ? – Ce n’est pas une méthode de conduite de projet mais une démarche qui vise à porter l’entreprise à un niveau de maturité qui lui permettra de réaliser correctement ses projets avec au final : ◦ Satisfaction des utilisateurs finaux ◦ Maîtrise des projets : délais, budget et qualité ◦ Transparence des projets pour tous les acteurs 23 septembre 2008 C/O:Volvo IT PMI – CMMI 23 Septembre 2008 par Cédric FOULON No. 10 CMMI - Définition • Modèle – – – – Langage commun et une vision partagée Permet de savoir où on en est, par comparaison au modèle Possède une méthode d’évaluation objective et fiable Définit précisément le chemin et les étapes vers l’objectif souhaité (niveau de maturité) • Processus – Elément qui répond aux questions qui, quoi, quand, comment – Aide aux développeurs – Les process sont regroupés en 4 catégories (Gestion des processus, Gestion de projet, Ingénierie, Support) • Objectif – Notion très importante dans le modèle – Résultat à atteindre – Ensemble des caractéristiques observables d’une organisation qui aurait mis en place les pratiques – leur atteinte (en totalité) ou pas, donne une mesure du niveau de maturité de l’organisation 23 septembre 2008 C/O:Volvo IT PMI – CMMI 23 Septembre 2008 par Cédric FOULON No. 11 CMMI – Les représentations • CMMI propose 1 modèle mais 2 représentations : 5 – Continue (env. 20%) ◦ ◦ 4 La démarche de ce type de présentation conduira à l’évaluation de chaque processus indépendamment des autres On parlera de niveau d’aptitude 3 Capability Level 2 1 0 Process area 1 Process area 2 Process area 3 Process area n Optimizing – Etagée (env.80%) ◦ Evaluation de façon globale de la maturité de l’entreprise en 5 niveaux Quantitativel y defined Managed ◦ On parlera de niveau de maturité Defined Initial Niveaux de maturité • NB : Dans la suite de la présentation, on ne parlera que de la représentation étagée sauf si spécifié 23 septembre 2008 C/O:Volvo IT PMI – CMMI 23 Septembre 2008 par Cédric FOULON No. 12 CMMI - Structure • La structure de chaque niveau est simple et identique. On distingue les composants suivants : Niveau – Les niveaux au nombre de 5 – Les domaines de processus (Process Area) de 0 à 11 dépendamment du niveau – Les objectifs généraux que l’on retrouve dans tous les processus – Les objectifs spécifiques propres à chaque processus – Les pratiques comportent une définition, des commentaires et éventuellement des informations complémentaires (sous-pratiques) 23 septembre 2008 C/O:Volvo IT Domaines de processus Objectifs génériques Objectifs spécifiques Requis Pratiques génériques Pratiques spécifiques Attendues SousPratiques SousPratiques Informatifs PMI – CMMI 23 Septembre 2008 par Cédric FOULON No. 13 Exemple Niveau 2 Niveau • PA : Gestion des exigences du client (REQM) – SG : Les exigences sont gérées et les Domaines de processus incohérences avec les plans projet et les livrables prévus sont identifiées ◦ SP : Obtenir une compréhension commune sur le Objectifs génériques Objectifs spécifiques sens des exigences avec les fournisseurs de ces exigences – Sub P : Établir des critères objectifs pour l’acceptation des exigences Pratiques génériques Pratiques spécifiques – Produit : Résultat de l’analyse des exigences par rapport aux critères – GG : Le processus (de gestion des exigences) est SousPratiques 23 septembre 2008 C/O:Volvo IT SousPratiques géré ◦ GP : Une stratégie de mise en œuvre est définie et permet de planifier et d’exécuter le processus PMI – CMMI 23 Septembre 2008 par Cédric FOULON No. 14 Présentation du modèle 23 septembre 2008 C/O:Volvo IT PMI – CMMI 23 Septembre 2008 par Cédric FOULON No. 15 Répartition des proccesus N2 N3 N4 N5 PROCESS MANAGEMENT Configuration ConfigurationManagement Management Process and Product Quality Assurance Process and Product Quality Assurance Measurement and Analysis Measurement and Analysis Causal CausalAnalysis Analysisand andResolution Resolution Decision Analysis and Resolution Decision Analysis and Resolution Organisational Environment for Integration (IPPD) Project ProjectPlanning Planning Project Project Monitoring Monitoring and and Control Control Supplier Agreement Management Supplier Agreement Management Integrated Project Management Integrated Project Management(IPPD) Integrated Supplier Management (SS) Risk Management Integrated Teaming (IPPD) Quantitative Project Management Risk Management Quantitative Project Management 23 septembre 2008 C/O:Volvo IT ENGINEERING PROJECT MANAGEMENT SUPPORT OrganisationalProcess ProcessFocus Focus OrganisationalProcess Definition Process Definition raining OrganisationalTTraining Process Performance Performance OrganisationalProcess Organisational Innovation and Deployment Innovation and Deployment Requirements Management Management Requirements RequirementsDevelopment Development Requirements Technical Solution Product Product Integration Integration Verification Validation PMI – CMMI 23 Septembre 2008 par Cédric FOULON No. 16 Niveau 1 - Initial • Ce qui caractérise ce niveau : IN OUT – Indiscipline généralisé – Ensemble de mauvaises pratiques – Pas de processus fiables, on s’en remet à l’expérience de la personne – Projets pilotés par les délais – Population de héros – Pas d'enseignement tiré des difficultés ou erreurs – Pas de contrôle – Mode essentiellement réactif – Incapacité à reproduire les éventuels succès passés • Conclusion : – Existence d’un seul non-processus : le mode pompier (gestion par crise) 23 septembre 2008 C/O:Volvo IT PMI – CMMI 23 Septembre 2008 par Cédric FOULON No. 17 Niveau 2 - Discipliné • L’entreprise doit maîtriser 7 des 22 processus : – Gestion des exigences ◦ Définir ◦ Collecter ◦ Assurer ◦ Tracer – Planification du projet – Conduite et maîtrise du projet – Gestion des achats – Production et analyses des indicateurs – Assurance qualité des processus et des produits – Gestion de la configuration • Ce niveau ne s’interroge pas sur la pertinence de l’expression de besoin (suppose que ce point a été traité en amont) mais se limite à sa réalisation • Correspond à la réalisation d’un projet une fois que l’on a défini ce que l’on voulait 23 septembre 2008 C/O:Volvo IT PMI – CMMI 23 Septembre 2008 par Cédric FOULON No. 18 Niveau 2 - Discipliné IN OUT • Ce qui caractérise ce niveau : – Discipline dans les projets, bien que des variations subsistent entre projets – Processus documenté – Planification des travaux – Prévisions, suivi et actions correctives – Pas de compromis sur la qualité • Conclusion – La structure fonctionne au niveau projet – "Vie" beaucoup plus facile – Des pratiques de gestion de projet sont mises en œuvre – Mais ce ne sont pas les mêmes dans les ≠ projets 23 septembre 2008 C/O:Volvo IT PMI – CMMI 23 Septembre 2008 par Cédric FOULON No. 19 Niveau 3 - Standardisation • L’entreprise doit maîtriser 11 nouveaux processus en plus de ceux du niveau précédent : – – – – – – – – – – – DAR Analyse et prise de décision RD Développement des exigences IPM Gestion de projet intégrée OPD Définition du processus organisationnel OPF Focalisation sur les processus organisationnels TS Solution technique PI Intégration du produit VER Recette technique VAL Recette fonctionnelle OT Formation à l’organisation RSKM Gestion des risques • Correspond au passage d’une structure projet vers une structure organisationnelle • Les pratiques mises en œuvre sur le projet sont définies au travers d’une politique au niveau de l’organisation de l’entreprise 23 septembre 2008 C/O:Volvo IT PMI – CMMI 23 Septembre 2008 par Cédric FOULON No. 20 Niveau 3 - suite • Ce qui caractérise ce niveau : – L’organisation a défini des méthodes, outils et documents – Approfondissement des processus de gestion de projet – Capitalisation systématique – – – – IN OUT ◦ Mise en place d’un référentiel ◦ Enseignements tirés ◦ Réutilisation savoir-faire, code… Prévention Culture et compréhension communes Standardisation des processus Diminution considérable des risques de dérive • Conclusion – L’organisation est garante de la pérennité de l’ensemble, le CP n’est plus tout seul – Le chef de projet puise dans le référentiel en début de projet plutôt que de réinventer la roue. – Il n’est pas toujours facile de capitaliser car risque de résistance - on préfère oublier les écueils 23 septembre 2008 C/O:Volvo IT PMI – CMMI 23 Septembre 2008 par Cédric FOULON No. 21 Niveau 4 - Quantification • La mise en place de ce niveau implique : – Objectifs quantitatifs – Correction systématique en cas de dépassement des objectifs • On va travailler sur la notion de productivité, de performance des projets et non de l’organisation • On va donc : – Récupérer et comparer les statistiques de chaque projet. Pour cela, il faut que les méthodes de calcul des statistiques soient les mêmes. – Distinguer les causes normales et les causes spéciales de variation sachant que le but est de corriger les causes spéciales. • Attention : L’utilisation de ce niveau n’a de sens que si l’on se base sur un nombre suffisant de projets afin d’estimer les écarts-types et les moyennes que l’on utilisera ensuite comme référence pour le suivi de chaque nouveau projet éligible. 23 septembre 2008 C/O:Volvo IT PMI – CMMI 23 Septembre 2008 par Cédric FOULON No. 22 Niveau 4 - Quantification IN OUT • Ce qui caractérise ce niveau : – Métriques / Indicateurs mis en place et exploités – Retours d’expérience possibles car processus cohérents (les comparaisons ont un sens) – Programme qualité – Evaluation des impacts liés aux évolutions de processus • Conclusion – Le référentiel statistique sert à construire et piloter les projets 23 septembre 2008 C/O:Volvo IT PMI – CMMI 23 Septembre 2008 par Cédric FOULON No. 23 Niveau 5 - Optimisation • Ce niveau nécessite la maîtrise de l’ensemble des processus par l’entreprise. • Correspond à un approfondissement de la maîtrise qualitative de la méthode de l’entreprise • Acquisition des 2 derniers processus : – Innovation organisationnelle ◦ Veille technologique et politique innovante ◦ On va chercher le petit plus pouvant nous aider – Analyse des causes et solution des problèmes ◦ On s’efforce de remonter du constat à la cause afin d’agir. ◦ Le but étant d’accroître les performances • La mise en place de ce niveau implique en plus de ce qui est effectif au niveau inférieur : – Prévention au lieu de correction des erreurs – Processus toujours en amélioration 23 septembre 2008 C/O:Volvo IT PMI – CMMI 23 Septembre 2008 par Cédric FOULON No. 24 Niveau 5 - Optimisation IN OUT • Ce qui caractérise ce niveau : – Amélioration continue du processus ◦ Gestion dynamique des changements – Les statistiques sont utilisées pour les processus standards ◦ La base de statistiques des projets fait évoluer l’ensemble du système ◦ Optimiser les processus standards sur des bases chiffrées ◦ Ainsi que les modalités des déclinaisons sur les projets • Conclusion – Le référentiel sert à construire et améliorer les processus standards – Le Nirvana au travail ? 23 septembre 2008 C/O:Volvo IT PMI – CMMI 23 Septembre 2008 par Cédric FOULON No. 25 Evaluation 23 septembre 2008 C/O:Volvo IT PMI – CMMI 23 Septembre 2008 par Cédric FOULON No. 26 Phase préparatoire • Pré-requis : – Ce n’est pas un audit mais un diagnostic – Analyse des pratiques et de leur mise en œuvre par rapport à celles décrites dans le modèle – Effectué par une tierce partie – Selon une méthode formelle : SCAMPI ◦ Méthode utilisée pour évaluer la maturité ou l’aptitude de l’entreprise au regard de CMMI • Elément clé du succès – Soutient inconditionnel du sponsor – Gestion du changement avec adhésion des participants • Préparation – – – – – Objectif de l’évaluation avec définition du niveau du modèle ou du processus à couvrir Définition du périmètre d’intervention Constitution de l’équipe en charge de la préparation à l’évaluation Information et sensibilisation au modèle Collecte des preuves pour chaque projet entrant dans le scope de l’évaluation 23 septembre 2008 C/O:Volvo IT PMI – CMMI 23 Septembre 2008 par Cédric FOULON No. 27 Evaluation • Evaluation - SCAMPI – Elément clé permettant le bon déroulement : ◦ Confiance et transparence entre les intervenants ◦ Tout ce qui ce dit est confidentiel ◦ Les constats sont non nominatifs – Travail en réseau interne à la salle – Durée est dépendante de l’objectif. Il faut compter 2 semaines pour un niveau de maturité 3 – Travail conjoint entre les interviewés et l’équipe d’évaluation – Revue des documents fournis – Validation des données par l’équipe en charge de l’évaluation 23 septembre 2008 C/O:Volvo IT PMI – CMMI 23 Septembre 2008 par Cédric FOULON No. 28 Restitution • Restitution – A partir d’interviews réalisées et sur la base des preuves apportées – Constats des forces et faiblesses caractérisant chaque pratique de chaque processus entrant dans le champs de l’évaluation – Cotation de chaque objectif ou processus selon une échelle NPFL (Not 15%,Partially 50%,Largely 85%,Fully 100%) – Pour que le niveau soit atteint, il faut que l’intégralité des pratiques des process area de l’évaluation soit atteint • Résultat – Concerne l’organisation ou une partie de l’organisation ayant été évaluée et non les projets qui ont été évalués. 23 septembre 2008 C/O:Volvo IT PMI – CMMI 23 Septembre 2008 par Cédric FOULON No. 29 Forces du modèle • CMMI aborde les compétences de l’entreprise, de son organisation et non pas de l’individu • CMMI décrit les processus qu’il est opportun de maîtriser pour conduire un projet • CMMI répond de manière précise et efficace en expliquant comment on fait dans notre métier (informatique). • Limiter les conflits par anticipation • Pour toute activité, CMMI demande l’identification et l’assignation de cette dernière à une ressource • Uniformisation des process et des documents au sein de l’entreprise • Amélioration des conditions de travail des équipes CMMI comme tout modèle n’est pas parfait mais il a le mérite d’exister 23 septembre 2008 C/O:Volvo IT PMI – CMMI 23 Septembre 2008 par Cédric FOULON No. 30 Limites et Faiblesses du modèle • Limites – CMMI n’est pas une méthode de conduite de projet mais une méthode de qualification de l’entreprise en conduite de projet – CMMI ne regarde ni vers l’amont, ni vers l’aval du projet ◦ ◦ ◦ ◦ Arbitrage entre divers projets Définition des processus de production Traduction d’un problème technique en impacts clients Alignements des dépenses sur les priorités métiers • Faiblesses – CMMI s’attache au processus et non à la bonne utilisation des ressources – CMMI ne dit pas comment faire, ni ne fournit d’exemple de document. Il y a donc un risque de répondre à un processus en utilisant des modèles non lisibles et inexploitables – CMMI ne garantit aucun résultat – CMMI ne répond pas à toutes les attentes : ◦ Pas de réponse en cas d’arbitrage (par exemple : comment satisfaire une nouvelle exigence sous contrainte de délai et de temps?) ◦ CMMI demande des rapports mais ne tient pas compte des difficultés logistiques d’organisation par exemple 23 septembre 2008 C/O:Volvo IT PMI – CMMI 23 Septembre 2008 par Cédric FOULON No. 31 Pourquoi les sociétés se tournent vers CMMI Commerciale • CMMI tend à devenir un critère de sélection des fournisseurs • Amélioration des relations entre les équipes en interne mais également avec le client • Structurer la relation avec les clients et les sous-traitants Projet • Partage d’une vision commune dans l’entreprise • Meilleure estimation des charges • Meilleure rentabilité des projets • Besoin d’amélioration de ses performances face à la concurrence • Faire progresser les équipes informatiques dans un cadre éprouvé Organisationnelle • Justifier les budgets d'amélioration • Proposer aux décideurs IT un levier de progrès • Communiquer auprès des DG 23 septembre 2008 C/O:Volvo IT PMI – CMMI 23 Septembre 2008 par Cédric FOULON No. 32 Quelques chiffres • Impact sur les coûts 33 % de réduction pour réparer une erreur Boeing, Australia CMMI 20 % de réduction par unité de logiciel Lockheed Martin M&DS CMMI 15 % de réduction pour trouver et réparer une erreur Lockheed Martin M&DS CMMI • Impact sur les délais Augmentation approximative de 50 % à 95 % de respect des jalons General Motors CMMI Diminution de 50 à moins de 10 des jours de retard General Motors CMMI 30 % d’augmentation de productivité en logiciel Lockheed Martin M&DS CMMI 23 septembre 2008 C/O:Volvo IT PMI – CMMI 23 Septembre 2008 par Cédric FOULON No. 33 Quelques chiffres • Impact sur la qualité Seulement 2 % de tous les défauts trouvés dans les systèmes livrés Northrop Grumman IT1 CMMI Focalisation accrue sur la qualité par les développeurs Northrop Grumman IT2 CMMI Réduction en nombre et sévérité des défauts postlivraison JP Morgan Chase CMMI Plus de 2 millions $US d’économie résultant d’une détection et d’une correction hâtive des défauts Sanchez Computers Associates, Inc. CMMI Amélioration de la qualité du code Sanchez Computers Associates, Inc. CMMI 23 septembre 2008 C/O:Volvo IT PMI – CMMI 23 Septembre 2008 par Cédric FOULON No. 34 Conclusion • C’est un modèle comme un autre qui a ses défenseurs et ses détracteurs, ses points forts et ses faiblesses. Il a cependant le mérite d’inciter à : – la capitalisation dans l’entreprise – la différenciation des tâches – la formalisation des process et de leur contenu • Les niveaux les plus substantiels sont les 2 et 3 qui contiennent notamment le plus grand nombre de processus • La réussite repose sur la compétence de l’entreprise toute entière, de l’organisation et de l’adhésion des individus (conduite du changement) • L’efficacité quand à elle résultera de la conjonction de la compétence de l’organisation et des individus • C’est un bon référentiel qualité 23 septembre 2008 C/O:Volvo IT PMI – CMMI 23 Septembre 2008 par Cédric FOULON No. 35 Questions/réponses A votre disposition pour toute question … 23 septembre 2008 C/O:Volvo IT PMI – CMMI 23 Septembre 2008 par Cédric FOULON No. 36 Annexe •Quantification des composants Niveau Process Area Objectifs Pratiques 1 0 0 0 2 7 22 125 (7 génériques) 3 11 36 214 (11 génériques) 4 2 3 37 5 2 4 36 Total 22 65 412 23 septembre 2008 C/O:Volvo IT PMI – CMMI 23 Septembre 2008 par Cédric FOULON No. 37 Process Areas Détaillés 23 septembre 2008 C/O:Volvo IT PMI – CMMI 23 Septembre 2008 par Cédric FOULON No. 38 Process areas level 2 Etablir les contrôles de base de la gestion de projets Les exigences sont gérées et les processus sont planifiés, exécutés, mesurés et contrôlés • Gestion des exigences – Gérer les exigences du produit et des composants du produit. Identifier les incohérences entre ces exigences, l'organisation du projet et les réalisations du projet. • Planification des projets – Etablir et maintenir les plans qui définissent les activités projet. • Suivi et supervision des projets – Etablir la visibilité de la progression du projet afin de permettre à la gestion d'entreprendre des actions correctrices en cas de déviations du plan. Comparer l'expérience vécue avec les estimations, plans, et engagements, tels que documentés. • Gestion de la sous-traitance – Gérer l'acquisition de produits provenant de fournisseur avec qui il existe un accord. 23 septembre 2008 C/O:Volvo IT PMI – CMMI 23 Septembre 2008 par Cédric FOULON No. 39 Process areas level 2 (suite) Etablir les contrôles de base de la gestion de projets (suite) • Mesures et analyses – Développer et supporter des activités pour répondre aux besoins d'information de la gestion de projet. • Assurance qualité processus et produit – Etablir la visibilité du processus utilisé et du produit développé. Comprend les revues et audits des activités et produits pour assurer leur conformité aux normes et aux procédures établies. • Gestion des configurations – Etablir et maintenir l'intégrité des produits du projet à travers tout le cycle de vie. Identifier les items de la configuration, contrôler les modifications, maintenir l'intégrité et la visibilité de la configuration. 23 septembre 2008 C/O:Volvo IT PMI – CMMI 23 Septembre 2008 par Cédric FOULON No. 40 Process areas level 3 1/4 Etablir l'infrastructure pour l'organisation Permet d'assurer la gestion efficace des processus de gestion et d'ingénierie de tous les projets. • Développement des exigences • Le but de ce secteur clef est de déterminer et de valider toutes les exigences de tous les intervenants du projet concernant tout le cycle de vie du produit et de ses composants. Le développement des exigences consiste à : – Rechercher, analyser, valider et communiquer sur les besoins, attentes et contraintes des exigences du client pour satisfaire tous les intervenants du projet. – Collecter et synthétiser les besoins de tous les intervenants projet. – Développer un cycle de vie des exigences du produit. – Etablir les exigences client. • Solution technique • Le but de la solution technique est de concevoir et implémenter les solutions correspondantes aux exigences dans un ou des processus cohérents. La « solution technique » est applicable à tous les niveaux de l'architecture du produit et à tous les produits, les composants, les processus du cycle de vie et services. Au niveau du processus, on se focalisera sur : – Evaluer et choisir une conception qui répond à un ensemble d'exigences appropriées allouées. – Réaliser la conception détaillée de la solution retenue – Implémenter la solution retenue. 23 septembre 2008 C/O:Volvo IT PMI – CMMI 23 Septembre 2008 par Cédric FOULON No. 41 Process areas level 3 2/4 Etablir l'infrastructure pour l'organisation (suite) • Intégration du produit – Le but est d'intégrer les composants du produit et de s'assurer que le produit répond aux exigences pour pouvoir être livré. • Vérification – Le but est de vérifier que, tout au long du cycle de développement, les produits réalisés répondent à leurs spécifications. En d'autres termes on peut dire : « Ce que vous avez fabriqué fonctionne ». Ce secteur clef inclut la revue de pairs, les audits, les inspections, les tests de performance, les tests de recette, .... 23 septembre 2008 C/O:Volvo IT PMI – CMMI 23 Septembre 2008 par Cédric FOULON No. 42 Process areas level 3 3/4 Établir l'infrastructure pour l'organisation (suite) Validation • Démontrer que le produit a le comportement attendu dans l'environnement prévu (opérationnel, formation, fabrication, maintenance, et les services de support). En d'autres termes on peut dire : « Vous avez fabriqué le bon produit ». Focalisation organisationnelle sur les processus • Définir et planifier les responsabilités dans l'organisation pour l'amélioration des processus et assurer les engagements et ressources nécessaires, à long terme. • Etablir un groupe responsable, qui va coordonner les activités d'évaluation, développement, maintenance et amélioration des processus pour les projets courants et futurs de l'organisation. Définition du processus pour l'organisation • Développer et maintenir un processus standard pour tous les projets de l'organisation avec l'information de support, comme la description des cycles de vie, des directives, des critères, une banque de données (historique), bibliothèque de documentation du processus, etc. (software process assets). On vise des bénéfices cumulatifs, de longue durée, pour l'organisation. 23 septembre 2008 C/O:Volvo IT PMI – CMMI 23 Septembre 2008 par Cédric FOULON No. 43 Process areas level 3 4/4 Établir l'infrastructure pour l'organisation (suite) Programme de formation • Développer les aptitudes et connaissances (techniques, organisationnelles ou contextuelles) des employés pour les rendre efficaces dans leurs rôles. Cela revient à : – Identifier les besoins de formation de l'organisation. – Réaliser les formations pour répondre à ces besoins. – Etablir et maintenir les capacités de formation. – Etablir et maintenir les supports de formation. Gestion de projet intégré • Etablir et gérer le projet et l'implication des intervenants projet selon un processus défini et standardisé dans l'organisation. Gestion des risques • La gestion des risques consiste à identifier les problèmes potentiels avant qu'ils ne se produisent. La gestion des risques est planifiée et activée au besoin durant le cycle de vie du projet pour réduire les effets des problèmes potentiels identifiés et permettre de tenir les objectifs. Analyse et prise de décision • Analyser et prendre des décisions (principalement techniques) selon un processus formel et selon des critères pré-définis. 23 septembre 2008 C/O:Volvo IT PMI – CMMI 23 Septembre 2008 par Cédric FOULON No. 44 Process areas level 4 Etablir la compréhension quantitative du processus et des produits logiciels développés Performance des processus de l'organisation • Etablir et maintenir une compréhension quantitative de la qualité des produits et des processus d'un projet pour définir et atteindre les objectifs de qualité spécifiques. Gestion quantitative de projet • Contrôler quantitativement la performance du processus d'un projet. • Identifier les causes spéciales de variabilité et corriger les circonstances qui les ont engendrées. 23 septembre 2008 C/O:Volvo IT PMI – CMMI 23 Septembre 2008 par Cédric FOULON No. 45 Process area level 5 Etablir l’amélioration continue et mesurable du processus Déploiement et innovation organisationnelle Sélectionner et déployer des améliorations mesurables méthodologiques (processus) ou technologiques. Ces améliorations répondent aux objectifs qualité et de performance processus définis à partir des objectifs commerciaux de l'organisation. • Identifier les nouvelles technologies bénéfiques (outils, méthodes, processus) et les transférer à l'organisation de manière ordonnée. • Améliorer continuellement le processus de l'organisation avec les objectifs d'améliorer la qualité des logiciels, augmenter la productivité et diminuer la durée de développement des produits. Prévention des défauts • Identifier les causes des défauts et empêcher leurs occurrences par des modifications des processus. 23 septembre 2008 C/O:Volvo IT PMI – CMMI 23 Septembre 2008 par Cédric FOULON No. 46
