SCM SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

De la Logistique au Supply Chain Management
 DEFINITION
LAROUSSE
• La Logistique : Ensemble des opérations
ayant pour but de permettre aux armées de
vivre , de se déplacer ,de combattre et
d ’assurer les évacuations et le traitement
médical du personnel……………….
Dominique CARLIER
HEI 7 Décembre 2005
1870 : Création de l ’Industrie Sidérurgique
Procédé de fabrication
Positionnement des usines et Pourquoi
Dominique CARLIER
HEI 7 Décembre 2005
1870 :
Création de l ’Industrie Sidérurgique
La première démarche de prise en compte de la Supply Chain
Procédé de fabrication
- Minerai de Fer / Charbon
Mode de Transport
- Chemin de fer / Canaux
Positionnement des usines : Nord de la France
- Mines charbon
- Voies navigables
- Centre de l ’Europe
- Main d ’œuvre
Dominique CARLIER
HEI 7 Décembre 2005
1920 : Industrialisation de la fabrication des voitures FORD
Procédé de fabrication
Positionnement et Nombre d ’usines
Dominique CARLIER
HEI 7 Décembre 2005
1920 : Industrialisation de la fabrication des voitures FORD
Une réelle prise en compte des contraintes de la Supply Chain
Procédé de fabrication
- Les moteurs sont fournis par DODGE
- Un métier de main d ’œuvre / besoin de ressources
- Métiers difficiles / contraintes sociales
Positionnement des usines
- Les transports terrestres sont peu développés, sont
onéreux et ne sont pas fiables (délai , qualité)
En 1920, Les voitures Ford sont assemblées dans 36 villes
aux USA et dans 19 Pays
Dominique CARLIER
HEI 7 Décembre 2005
SCM
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
« Manager la chaîne d ’approvisionnement »
ou
« Piloter la Chaîne d ’Approvisionnement »
Dominique CARLIER
HEI 7 Décembre 2005
SCM - SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
UN PEU D ’HISTOIRE
• 1945-1975 : Les années de croissance : Il faut produire
Tout se vend : La qualité ? Les délais ? Les coûts ?
Une logistique de juxtapositions de moyens : circuits longs , optimisation de chaque
maillon, peu de coordination globale.
Un approvisionnement poussé : chaque intervenant fabrique sur base de prévisions :
le marché absorbe tout.
La Logistique est essentiellement une fonction de transport/ un champ d ’action
limité à l ’interne de l ’entreprise
• 1975-1985 : Le marché évolue / concurrence / qualité / coût
Rationalisation / baisse des coûts : l ’exemple venu du japon (KANBAN…)
Une organisation qui part du client (appro « tiré »)
une logistique de gestion de flux internes ; production segmentée , contraction des
circuits longs , création de la notion de flux , logique pull , création de la fonction
logistique , on commence à parler de la productivité logistique.
•
Dominique CARLIER
HEI 7 Décembre 2005
SCM - SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
UN PEU D ’HISTOIRE
•
•1985-1995 : apparition de la notion de chaîne logistique
Mondialisation de la production , spécialisation des unités de production ,
Début de la logistique partagée , les interfaces logistiques deviennent des lieux
d ’affrontement , externalisation des opérations logistiques
Début du pilotage de la chaîne Logistique.
• Depuis 1995: apparition du SCM
Conception simultanée des opérations de production et de chaînes
d ’approvisionnement
Post manufacturing au sein des unités logistiques , mise en œuvre des systèmes de
pilotage complexe , recherche d ’équilibre entre des structures logistiques globales
et locales , fonctions logistiques deviennent des business unit.
Dominique CARLIER
HEI 7 Décembre 2005
SCM - SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
Le SCM est un ensemble de pratiques de
management visant à
1. Mettre au centre du débat le consommateur final
=> flux de l’aval vers l’amont en maximisant la personnalisation
2. Envisager globalement l’ensemble de la chaîne logistique
=> du fournisseur du fournisseur au client du client
•
Manager l ’entreprise selon cette logique nouvelle
=> au cœur d ’un ensemble de flux achat , production ,vente
en build to demand et non en build to forecast
Dominique CARLIER
HEI 7 Décembre 2005
SCM - SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
Les apports du SCM
• Une entreprise flexible
• Capable de s’adapter aux changements du marché / aux nouvelles
opportunités
• Capable de proposer des services à valeur ajoutée et contrebalancer l’érosion
des prix
• Réduction des coûts de transaction et de l ’incertitude
Dominique CARLIER
HEI 7 Décembre 2005
SCM - SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
Industrie Pharmaceutique : Sté LILLY
Nombre produits fabriqués
Nombre de pays livrés
Dominique CARLIER
HEI 7 Décembre 2005
SCM - SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
Industrie Pharmaceutique : Sté LILLY
CA : 11 Milliards € / Livraisons dans 159 pays / Nb références vendues : quelques
dizaines
Contrainte : la rupture de stock est intolérable
Les marges sont élevées : financement de la recherche (19% du CA)
En relatif, les stocks ne coûtent pas chers
La qualité de la prévision est essentielle, avec un ajustement permanent avec les ventes
réelles
Depuis 1997, pilotage mondiale de la Supply Chain : mise en place d ’un système d ’info
mondial
Les usines à travers le monde ont des process standardisés , peuvent se remplacer les
unes les autres,
Lors du lancement d ’un nouveau produit (agrément aux USA) , coordination mondiale, pour
assurer une mise en place mondiale la plus rapide possible : les enjeux économiques sont
colossaux
Dominique CARLIER
HEI 7 Décembre 2005
SCM - SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
Industrie micro informatique : DELL
(Michaël DELL)
La clé du succès
Dominique CARLIER
HEI 7 Décembre 2005
SCM - SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
Industrie micro informatique : DELL
(Michaël DELL)
Création d ’un modèle d ’organisation innovant :
- Commande sur Internet / Livraison Directe
- Fabrication à la commande en fonction de la configuration demandée :
Spécialisation retardée
O Stock de produits finis
Dominique CARLIER
HEI 7 Décembre 2005
SCM - SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
4 grands processus
PLANIFICATION
APPROVISIONNEMENT
FABRICATION
LIVRAISON
Flux physiques
Flux d’informations
Flux financiers
Dominique CARLIER
HEI 7 Décembre 2005
SCM - SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
Une incontournable planification intégrée
planification
Appro
planification
Fabrication
Fournisseur
Planification
commune
planification
Livraison
Client
Appro
Fabrication
Livraison
Fournisseur
Client
Planification par fonction
Planification intégrée
- plusieurs planifications
- une seule planification
- ressources mal réparties
- ressources réparties sur toute
l ’entreprise
- temps de cycles et des coûts non
optimisés
Dominique CARLIER
- processus optimisés
HEI 7 Décembre 2005
SCM - SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
La gestion de la chaîne logistique globale
Principes de base

agir et penser en terme de processus (Planifier,
Approvisionner, Fabriquer, Livrer) et non en terme
d ’organisation par process interne (découpage et
optimisation par service)

structurer les processus autour du besoin client et non
autour du produit

raisonner sur les temps de cycles et les flux

intégrer la gestion des coûts et des actifs
Dominique CARLIER
HEI 7 Décembre 2005
SCM - SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
Industrie / Distribution :
PROCTER et GAMBLE et WAL-Mart
Valeur ajoutée en Distribution
Dominique CARLIER
HEI 7 Décembre 2005
SCM - SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
Industrie / Distribution :
PROCTER et GAMBLE et WAL-Mart
Initiateurs de la Gestion partagée des Approvisionnements
Wal Mart envoie quotidiennement par EDI des informations sur
- les Stocks
- Les ventes
PetG décide du réapprovisionnement des entrepôts de Wal-Mart
Ce fonctionnement a été démultiplié à tous les grands distributeurs et grands industriels
aux USA et en Europe
Dominique CARLIER
HEI 7 Décembre 2005
SCM - SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
La gestion de la chaîne logistique dans le cadre du SCM se
construit autour de 5 éléments clés :
1- une approche stratégique de chaîne logistique
=> comment créer de la valeur pour le consommateur final
2- des processus internes
=> description des activités , des relations entre les acteurs (internes et
externes)
3- la gestion de la performance
=> indicateurs clés , méthodes d ’évaluations
4- une organisation humaine adaptée
=> les capacités, les structures organisationnelles , les missions clés par fonction
5- un système d ’information intégré
Dominique CARLIER
HEI 7 Décembre 2005
SCM - SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
1- Approche stratégique de chaîne logistique
Définir la base de compétitivité par produit et/ou par lignes de
produits et le niveau de performance
Positionnement de l’entreprise , versus clients et versus compétiteurs,
niveaux souhaités par l ’entreprise pour créer la différenciation : prix
produit , qualité produit , niveau de service après-vente , délai de
livraison , taux de service …
Dominique CARLIER
HEI 7 Décembre 2005
SCM - SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
1- Approche stratégique de chaîne logistique
Exemple approche matricielle :
Famille de produits
NB :
Groupe1
Groupe2
Groupe3
Qualité
S
S
S
Prix
S
S
E
Délais de livraison
I
S
S
Minimum de commande
E
I
I
SAV
I
I
S
S = supérieur aux concurrents
E = même niveau que les concurrents
I = inférieur aux concurrents
Dominique CARLIER
HEI 7 Décembre 2005
SCM - SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
2- Les processus
C’est le référentiel qui coordonne les ressources de chaque fonction interne
et les relations avec les clients et les fournisseurs en utilisant un vocabulaire
commun .
Il décrit :
- en détail les modes opératoires pour les 4 grands processus du SCM (Planifier,
Approvisionner, Fabriquer, Livrer)
- les indicateurs de benchmark permettant de comparer la performance interne
à l’externe
- les meilleures pratiques associées à chaque grand processus et activité de détail
- les meilleures pratiques spécifiques à l’entreprise
Les processus ainsi décrits peuvent aisément être modifiés , adaptés ou
reconfigurés en fonction des nouvelles demandes et/ou du comportement des
marchés
Dominique CARLIER
HEI 7 Décembre 2005
SCM - SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
2- Les processus
Les freins à la mise en place d’un SCM étendu :
- Normalisation poussée des relations , rigidité , risque de non différenciation
- Partage des gains ou des pertes : Mesure individuelle de la performance
- Dimension comportementale , besoin de territoire
Dominique CARLIER
HEI 7 Décembre 2005
SCM - SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
3- La gestion de la performance
Cette gestion basée sur des éléments factuels doit permettre
de mesurer l’efficacité des processus , leur évolution et de
pouvoir les benchmarker régulièrement avec d ’autres sociétés
Service client :
performance de la livraison , taux de service , délai de livraison , taille du
lot économique
Flexibilité réactivité :
temps de réponse de la chaîne logistique , flexibilité de production , mini
de commande
Coûts :
coût total d ’acquisition , coût de SAV , coût de reverse logistique
Actifs :
cycle de rotation de liquidité , rotation des stocks , rotation des capitaux
Dominique CARLIER
HEI 7 Décembre 2005
SCM - SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
4- Une organisation humaine adaptée
Le SCM nécessite la mise en place de nouvelles structures avec
des missions bien précises sur toute la chaîne. Les changements
organisationnels qu’implique la mise en place d ’un SCM visent à
remonter et à faire partager les attentes des clients à
l’ensemble des acteurs.
Création de la fonction de Supply Chain Manager, idéalement
rattaché au Directeur Général
Dominique CARLIER
HEI 7 Décembre 2005
SCM - SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
5- Un système d ’information intégré
• Le SCM nécessite la mise au point des systèmes
d’information qui prennent en charge les processus de
planification et d’exécution de bout en bout de l ’entreprise
voire entre différentes entreprises.
• Ces systèmes peuvent être des MRP (Measurment
Resource Planning) , des ERP ( ERP : ENTREPRISE
RESOURCE PLANNING)
Dominique CARLIER
HEI 7 Décembre 2005
SCM - SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
Industrie Automobile :
AUTOLIV (Entreprise suédoise / leader mondial air bag)
5% de productivité par an
Dominique CARLIER
HEI 7 Décembre 2005
SCM - SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
Industrie Automobile :
AUTOLIV (Entreprise suédoise / leader mondial air bag)
CA 4 Milliards € / 35 000 personnes dans 30 pays /
Cheval de bataille : l ’Innovation produit : pionnier des ceintures de sécurité
Problématique : il n ’y a quasiment pas 2 airbags identiques entre 2 modèles de voiture : chaque petite
modification de version modifie les conditions de déclenchement
1998 : Besoin de réduire les coûts pour répondre à la pression énorme sur les prix des constructeurs
automobiles (-5% par an sur les prix)
AUTOLIV sollicita l ’aide de TOYOTA, qui lui mit à disposition gratuitement un de ses meilleur expert en
organisation de fabrication.
Production :
Avant : une chaîne d ’assemblage de 60 mètres alimentées par des convoyeurs automatiques
Après : de petites unités de 6 mètres, de 4 à 5 personnes, chacune capable de fabriquer en totalité un
modèle. Les ouvriers étaient capables de passer d ’une cellule à l ’autre
Accroissement de la flexibilité, baisse des stock
Achats : représentent 60% du prix de revient, et donc 60% des sources de productivité
Coordination des équipes Achat, qui travaillaient chacune « dans leur coin » par ligne de produit
Même démarche que Toyota : envoie de ses experts chez les sous-traitants pour améliorer la productivité
Dominique CARLIER
HEI 7 Décembre 2005
SCM - SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
Un système d ’information intégré : 1er niveau
Appro
Produire
Stocker
Livrer
Ventes
Optimisation du Supply Chain APS
F
O
U
R
N
I
S
S
E
U
R
S
Planification Planification
production distribution
Planification
transport
Prévisions
Gestion des ressources ERP
Gestion
Gestion de
des achats la production
Gestion
Gestion
Gestion
des stocks des livraisons SAV
Gestion spécifiques ou dans ERP
MRP CAO DAO
Gestion des Gestion des
entrepôts
transports, DRP
Dominique CARLIER
HEI 7 Décembre 2005
C
L
I
E
N
T
S
SCM - SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
Distribution Textile :
ZARA
La clé du succès
Dominique CARLIER
HEI 7 Décembre 2005
SCM - SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
Distribution Textile :
ZARA
Société espagnole
Un approvisionnement basé sur 2 saisons (Eté / Hiver) est abandonné
Une création produits permanentes / Une politique de série très courtes
On ne re-fabrique pas ce qui a été vendu :
Un crée et on fabrique ce qui va remplacer la série précédente
Un stock central
Dominique CARLIER
HEI 7 Décembre 2005
SCM - SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
QUELS SONT
LES ENJEUX ?
Dominique CARLIER
HEI 7 Décembre 2005
LES COUTS LOGISTIQUES PAR SECTEURS
Moyenne européenne : 10,1 %
10.6 %
10.2 %
9.8 %
10.2%
9.9 %
9.2%
9
%
8.1 %
2,9
2,5
3,8
1
2,3
3
3,8
2,6
1,6
1,6
2,4
3,2
2,3
1,5
1,4
2,6
8.7
%
2,4
2,8
1,6
8.7 %
3,6
2,8
2,9
1,9
2,3
2
1,9
2,3
2,3
1,8
2,4
1,2
1,9
3,2
2,5
2
2,4
Agro-alimentaire
Textile,
Commerce et
Automobile
Pétrochimie
pharmacie
machines outils
informatique
Machines
Papiers et
Boisson Tabac
Habillement, cuirs
distribution
équipement de
caoutchouc
Cosmétique
produits
électronique
électriques,
produits annexes
2,9
transport
1,7
3,2
1,9
métalliques
électroménagers,
imbriques
équipement
bureau
Transport
Entreposage
Dominique CARLIER
Administration/Informatique
Frais financiers des stocks
HEI 7 Décembre 2005
LES COUTS LOGISTIQUES EN EUROPE
% des ventes
Europe
Espagne
Grande Bretagne
Hollande
France
3
2,3
4,1
2,5
3,2
1,4 1,9
1,9
3,3
1,7
2,9
2,4
1,9
3,5
Transport
2,3
Entreposage
2,7
1,8 1,4
2,9
Allemagne
2,6
2
1,6
2,2
Italie
2,7
2
1,4
2
Dominique CARLIER
4,4
Administration/Informatique
Frais financiers des stocks
HEI 7 Décembre 2005
LES COUTS LOGISTIQUES DANS LA DISTRIBUTION
Par convention de présentation, prix de cession producteur-distributeur
et PVC (€/Kg) égaux pour les produits secs et les produits frais
Produits sec (16.8%)
3,8
Distributeur
8.9%
1,3
3,6
Produits Frais (18.0%)
Logistique PdV
(coût financier des stocks inclus)
Transport vers PdV
Logistique CdD
(coût financier des stocks inclus)
Producteur
7.9%
1,4
2
0,3
1,1
Dominique CARLIER
2,3
9.4%
3
0,3
0,2
0,6
2,5
3,8
0,9
Organisation commerciale
Transport Usine - CdD
Entrepôt producteur
(coût financier des stocks inclus)
Invendus
Surcoûts industriels
2,5
2,4
1,3
0,4
1,1
HEI 7 Décembre 2005
8.6%
NIVEAUX DE STOCK DANS LA
CHAINE LOGISTIQUE
Produits frais
Produits secs
Distributeur
Producteur
Distributeur
Producteur
Env. 8 j
Env. 60 j
1,3
9
32
1
Distributeur
23
3,3
1
0,8
14
26
Producteur
2,2
11
Usine
Entrepôt
Entrepôt
Central
Régional
CdD
Dominique CARLIER
PdV
Total
Usine
Entrepôt
Entrepôt
Central
Régional
CdD
PdV
HEI 7 Décembre 2005
Total
SCM - SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
Quels sont les bénéfices quantifiés de la mise en
place d ’un SCM
Délai de livraison
30 à 50%
Réduction des stocks
25 à 60%
Productivité
10 à 15%
Coûts de fonctionnement
25 à 50%
Amélioration des capacités de production
10 à 20%
Dominique CARLIER
HEI 7 Décembre 2005
L ’APPRO ET LA LOGISTIQUE AUCHAN : ORGANISATION
 La Logistique des produits Maison et Loisirs ?
 La Logistique des produits Alimentaires Secs ?
 La Logistique des Surgelés ?
Dominique CARLIER
HEI 7 Décembre 2005
L ’APPRO ET LA LOGISTIQUE AUCHAN : ORGANISATION
 La Logistique des produits Maison et Loisirs
Règles de fonctionnement :
• Les saisonniers , les opérations, et les
« volumineux » sur 3 sites.
• Les produits permanents et forte valeur
uniquement sur le site de Paris
Centres de
distributions
Distribution nationale
Distribution régionale
Dominique CARLIER
HEI 7 Décembre 2005
L ’APPRO ET LA LOGISTIQUE AUCHAN : ORGANISATION
 La Logistique des produits Alimentaires Secs
Amiens
Epone
Trappes
Doua
i
Emerainville
Duttlenheim
Marolles
St Pierre des Corps
Loire sur Rhône
Blanquefort
Plate formes
Dominique CARLIER
Nîmes
HEI 7 Décembre 2005
L ’APPRO ET LA LOGISTIQUE AUCHAN : ORGANISATION
 La Logistique des Surgelés
Région Nord
Salvesen Neuville en Ferrain
(R1, Ile de France)
Région Ile de France
Socop
al (R2)
Salvesen Duttlenheim (R7)
Région Est
Région Ouest
Salvesen St-Just (R6)
Stef Pessac
(R4, R9)
Plate formes Surgelés
Plate formes Communes
Auchan / Atac
Stef Marseille (R5)
Région Sud
Dominique CARLIER
HEI 7 Décembre 2005
" Les espèces qui survivent ne
sont pas les plus fortes, ni les
plus intelligentes, mais celles qui
s'adaptent le mieux aux
changements"
Charles DARWIN
SCM - SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
MERCI
Dominique CARLIER
HEI 7 Décembre 2005
SCM - SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
LEXIQUE DES TERMES DE LA LOGISTIQUE
B
BENCHMARKING :
Démarche d’apprentissage qui consiste, à l’origine, à observer et à analyser la
conduite de certains processus par une entreprise issue d’un domaine d’activité
différent mais aux problématiques comparables. Par extension, le benchmarking
désigne maintenant la démarche visant à comparer les performances atteintes par
l’entreprise sur un processus donné (par exemple le processus logistique) à celle du
leader de son domaine d’activité.
C
CAHIER DES CHARGES :
Document écrit associé au contrat commercial formalisant les obligations
(réglementaires, administratives, techniques, de sécurité…) des parties en
présence (un industriel et son prestataire de services logistiques par exemple).
CHAINE LOGISTIQUE :
Ensemble des entreprises interdépendantes (considérées comme les différents
maillons de la chaîne) se coordonnant dans la réalisation des activité
(approvisionnement, production et distribution) pour assurer la circulation des
produits ou services de leur conception à leur fin de vie (service après vente et
logistique de retrait) .
Dominique CARLIER
HEI 7 Décembre 2005
SCM - SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
CPFR : COLLABORATIVE PLANNING AND FORECASTING REPLENISHMENT :
Marque déposée par le VICS (Voluntary Interindustry Commerce Strandards) en
1996 désignant une démarche de collaboration et d’intégration des processus de
prévision et de planification entre clients et fournisseurs. Si un certain nombre
d’opérations tests ont été réalisées dans le domaine des produits de grande
consommation entre industriels et distributeurs, elle commence aussi à être
utilisée entre entreprises industrielles. L’objectif est d’échanger, entre
entreprises partenaires, des informations sur les écoulements de produits et leur
anticipation afin que les entreprises (distributeurs, industriels, fournisseurs…)
puissent synchroniser leurs plans d’opérations. cette démarche intègre aussi le
flux d’information de l’amont vers l’aval afin de prendre en compte les contraintes
industrielles.
CRM : CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT, GESTION DE LA
RELATION CLIENT :
Démarche marketing de fidélisation de la clientèle d’une entreprise soutenue par
des ressources humaines (centres d’appel…), technologiques (courriers
électroniques…) et financières permttant de conserver, actualiser et interpréter
l’ensemble des données afférentes à un client ou à un prospect, d’automatiser des
tâches marketing (publipostage…),et de gérer les relations avec les consommateurs
(clubs de clientèle, cartes de fidélité…).
Dominique CARLIER
HEI 7 Décembre 2005
SCM - SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
D
DERNIER ENTRE PREMIER SORTI, LAST IN FIRST OUT (LIFO)
Méthode de valorisation comptable des sorties de stocks qui consiste à
“ extraire ” en premier lieu les articles entrés les plus récemment en stock. Cela
conduit à une individualisation fictive des lots sur la fiche de stocks et, en période
d’inflation, à des coûts de sortie plus faibles et donc à des résultats analytiques
diminués.
E
ERC : EFFICIENT CONSUMER RESPONSE, REPONSE OPTIMALE AU
CONSOMMATEUR :
Démarche de coopération entre entreprises industrielles et distributeurs dont
l’objectif est d’accroître la satisfaction client tout en améliorant la performance
économique des entreprises qui y concourent. L’ERC cherche à optimiser
l’assortiment des points de vente et à améliorer la performance des actions
promotionnelles en s’appuyant sur l’utilisation de techniques ou outils spécifiques :
 modes de communication (EDI)
 système de gestion (GPA, Category Management, cross-docking)
 Activity Basel Costing
Dominique CARLIER
HEI 7 Décembre 2005
SCM - SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
EDI :ELECTRONIC DATA INTERCHANGE-ECHANGE DE DONNEES INFORMATISE :
Echange de données formatées entre les différentes applications des systèmes
informatiques des partenaires (d’ordinateur à ordinateur). Cet échange s’appuie sur la
mise en place de langages communs (standard EDIFACT par exemple) et l’utilisation de
voies de télécommunication.
ERP : ENTREPRISE RESOURCE PLANNING, PROGICIEL DE GESTION INTEGRE :
Application informatique permettant l’intégration de l’ensemble des flux d’informations
relatifs à la gestion des différentes fonctions de l’entreprise (module comptable, module
de gestion de production, module commercial, module logistique).
F
FIFO : FIRST IN FIRST OUT (), PREMIER ENTRE PREMIER SORTI :
Méthode de valorisation comptable des sorties de stocks qui consiste à “ extraire ” les
articles dans l’ordre où ils sont entrés. Cela conduit à une individualisation fictive des
lots sur la fiche de stocks et, en période d’inflation, à des coûts de sortie plus faibles et
donc des résultats analytiques gonflés.
Dominique CARLIER
HEI 7 Décembre 2005
SCM - SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
FLUX POUSSES :
Modèle de pilotage des flux qui consiste à partir d’une prévision de la demande sur
les marchés de l’entreprise, à établir un plan de production permettant d’y
répondre. A partir de ce plan de production, les programmes directeurs de
production et d’approvisionnement sont définis de manière à créer le moins de
stocks possible (stock minimum) et à éviter les ruptures.
FLUX TENDUS :
Modèle de pilotage en flux tirés dans lequel les quantités produites correspondent
au plus juste à la demande du marché. Le Juste-à-Temps est un modèle de pilotage
en flux “ hyper-tendus ”.
FLUX TIRES :
Modèle de pilotage des flux qui consiste à déterminer les quantités à produire ou à
assembler à partir de la demande (commandes fermes) de manière à la satisfaire
immédiatement. Les flux tirés, dont l’objectif principal est de supprimer les coûts
engendrés par la possession de stocks à tous les niveaux de la chaîne logistique,
peuvent être plus ou moins tendus en fonction de la marge de sécurité fixée par
l’entreprise.
Dominique CARLIER
HEI 7 Décembre 2005
SCM - SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
J
JUSTE-A-TEMPS (JAT) :
Modèle de pilotage en flux tendus développé initialement par
l’ingénieur Taiichi Ohno chez Toyota qui consiste à contrôler et à
maîtriser le système de production afin de supprimer toutes les
sources de gaspillage, notamment celles liées aux stocks
intermédiaires et à la non-qualité. Ainsi, la production est égale à la
demande à tous les stades du processus.
Dominique CARLIER
HEI 7 Décembre 2005
SCM - SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
FIN
Dominique CARLIER
HEI 7 Décembre 2005