PlanstrategiquededeveloppementBedford
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Claude Dubois Maire de Bedford La vision Bedford 2020 et le plan stratégique de développement qui en découle constituent la première étape de concrétisation des efforts de concertation entre les acteurs économiques et politiques de la région de Brome-Missisquoi. Gille Rioux Maire de Stanbridge-Station Gilles St-Jean Maire du Canton de Bedford Dans une volonté de travailler ensemble au succès du développement futur de leur région, la ville de Bedford et ses villes partenaires se sont dotées d’une vision commune et d’une stratégie partagée de développement. Les quatre localités suivantes ont participé activement à la définition de la vision et du plan stratégique de développement : ÌÌ ÌÌ ÌÌ ÌÌ Canton de Bedford, représenté par M. Gilles St-Jean, maire Saint-Ignace-de-Stanbridge, représenté par M. Albert Santerre, maire Stanbridge-Station, représenté par M. Gilles Rioux, maire Bedford, représenté par M. Claude Dubois, maire Mot des maires Albert Santerre Maire de Saint-Ignacede-Stanbridge C’est avec beaucoup d’enthousiasme et une grande fierté que nous vous présentons notre plan stratégique de développement pour la région de Bedford. Cette vision d’avenir est le fruit de réflexions menées par nos municipalités, mais également par des acteurs économiques du milieu, tels que des gens d’affaires, la corporation de développement de Bedford et région, ainsi que le CLD de BromeMissisquoi. Il était primordial pour nous de se doter d’un plan pour le milieu qui soit élaboré par des gens du milieu. Nous sommes convaincus que la complémentarité de nos 4 municipalités ainsi que les nombreuses forces et opportunités que présente notre région nous permettront de faire naître des projets créateurs d’emplois, de même que d’accroître la qualité de vie et des services locaux. Enfin, nous aimerions remercier les gens ayant collaboré de près ou de loin à cette planification stratégique, sans qui ce projet n’aurait pu aboutir. Bonne lecture ! Page 2 - Plan stratégique de développement - Vision Bedford 2020 Table des matières Sommaire exécutif .................................................................................................................................................. Analyse des enjeux ................................................................................................................................................. Positionnement stratégique ............................................................................................................................ Objectifs stratégiques .......................................................................................................................................... Opérationnalisation ............................................................................................................................................... Évaluation et contrôle .......................................................................................................................................... 4 6 9 12 12 14 Plan stratégique de développement - Vision Bedford 2020 - Page 3 Sommaire exécutif Pour assurer leur survie, demeurer attirantes et créer plus de richesse pour leurs citoyens, Bedford et ses villes partenaires ont pris conscience du fait qu’elles devaient se doter d’une stratégie partagée de développement qui s’appuie sur une vision commune des actifs et du potentiel de développement de la région – les deux (2) conditions de succès, étant que 1) tous doivent travailler dans une même direction et que 2) ce travail doit s’appuyer sur les traits distinctifs de la région. Pour ce faire, elles ont constitué un comité de travail dont la mission était de définir une vision et une stratégie de développement qui remplissent ces conditions de succès. Le comité de travail a défini les actifs suivants comme étant véritablement distinctifs de la région : ÌÌ Le potentiel d’attraction de l’endroit et le plaisir d’y vivre, appuyés par un cachet Nouvelle-Angleterre marqué, de belles propriétés et un centre-ville dynamique ÌÌ Des actifs équestres uniques ÌÌ Un terrain d’exposition agricole unique ÌÌ Des installations industrielles (c.-à-d. les produits de carrière) possédant un fort potentiel ÌÌ Plusieurs attraits touristiques d’exception Le comité a également réalisé que le développement pourra tirer avantage d’actifs moins différenciés pour l’instant, mais qui possèdent un fort potentiel, tels que : ÌÌ Le développement de projets immobiliers ÌÌ Le développement agricole et agroalimentaire ÌÌ Le développement de l’économie du savoir À court terme, le comité a priorisé trois (3) objectifs : ÌÌ Maintenir et bonifier le secteur agroalimentaire ÌÌ Développer le secteur industriel ÌÌ Développer le secteur équestre Page 4 - Plan stratégique de développement - Vision Bedford 2020 Bedford 2020 Vivre à Bedford, c’est bénéficier des avantages de la ville, tout en profitant d’une qualité de vie unique digne de la campagne. On y trouve un centre-ville dynamique, avec des commerces attrayants à dimension humaine, et ses habitants éprouvent un attachement profond pour leur ville. Bedford est financièrement en santé grâce à une économie diversifiée. Elle jouit d’un caractère touristique accueillant et écologique, fortement supporté par les commerces et les services variés. La vie y est attrayante pour les nouvelles familles, et les jeunes professionnels sont ravis d’y trouver des opportunités d’emplois multiples, notamment en secteur industriel. Afin de veiller à l’opérationnalisation de la vision et à la mise en œuvre du plan d’action, un comité de suivi, formé de représentants de Bedford et ses villes partenaires, a été mis en place au début 2010. Plan stratégique de développement - Vision Bedford 2020 - Page 5 Analyse des enjeux Forces à exploiter Bedford et ses villes partenaires bénéficient de plusieurs facteurs contribuant à les positionner comme une région dynamique et attirante pour les habitants potentiels. La connaissance de ces atouts est cruciale à la détermination d’une stratégie efficace. Caractéristiques des lieux ÌÌ Une localisation intéressante : dans la nature, mais non loin des grands centres ÌÌ Des lieux de villégiature de choix ÌÌ Présence d’attraits touristiques intéressants (rivières, localité de Mystic) ÌÌ Riches patrimoines historique et architectural ÌÌ Une nappe phréatique de très bonne qualité (près de Graymont) Population ÌÌ Une vie communautaire forte et développée ÌÌ Des citoyens attachés à leur région ÌÌ Une bonne mixité d’habitants anglophones et francophones ÌÌ Une population majoritairement bilingue Qualité de vie ÌÌ Le caractère peu dispendieux des maisons ÌÌ La disponibilité de l’Internet haute vitesse ÌÌ La présence d’une école primaire anglophone ÌÌ Le programme de sport-étude en équitation peut profiter de sentiers aménagés ÌÌ L’accès à des centres communautaires Économie ÌÌ Un pôle de services agronomiques — transformation alimentaire ÌÌ La présence de plusieurs grandes usines, dont Graymont ÌÌ La contribution d’un acteur important : la caisse populaire Desjardins de Bedford ÌÌ L’importance de l’agriculture comme moteur de développement économique ÌÌ Des fermes de grande ampleur ÌÌ La pratique de la culture industrielle ÌÌ Un nombre élevé de porcheries ÌÌ La présence de fermes laitières Page 6 - Plan stratégique de développement - Vision Bedford 2020 Administration municipale ÌÌ Les mêmes services et infrastructures que dans les grandes villes (CLSC, parcs, dentiste, etc.) ÌÌ Le système de traitement des égouts Faiblesses Certaines limitations peuvent empêcher Bedford et ses villes partenaires de se développer comme elles le désirent. Bien les connaître permet de régler ces problématiques ou d’envisager des avenues venant contourner ces limitations. Immobilier ÌÌ Les logis à faible loyer qui créent une dynamique de pauvreté ÌÌ Les investissements nécessaires pour la mise à niveau des infrastructures sur le terrain de l’exposition agricole Qualité de vie ÌÌ Le nombre d’emplois limités pour les jeunes ÌÌ L’offre interne de travail déficiente qui pousse les travailleurs à l’exil ÌÌ L’absence d’un établissement offrant le secondaire 2e cycle à Bedford Économie ÌÌ Un zonage agricole qui limite le développement ÌÌ Un nombre insuffisant de citoyens pour payer les infrastructures ÌÌ Le parc industriel mal situé et mal desservi (principalement en eau) ÌÌ Une offre à bonifier pour certains types de commerces ÌÌ Le manque d’infrastructures hôtelières Opportunités Les opportunités résident dans toutes les actions ou situations, actuelles ou prospectives (ex. : tendance ou changement sociétal), qui sont susceptibles de supporter le développement de Bedford et de ses villes partenaires. ÌÌ La disponibilité des locaux d’anciennes usines (usine Champlain à Stanbridge et usine Exeltor à Bedford) ÌÌ Partenariats potentiels à établir pour des projets de recherche, notamment en transformation alimentaire (2e et 3e transformation) (par exemple avec la ville de Saint-Hyacinthe) ÌÌ La présence d’aménagements adéquats pour la pratique du vélo-tourisme Plan stratégique de développement - Vision Bedford 2020 - Page 7 ÌÌ L’arrivée de l’autoroute, qui amène une certaine facilité d’accès ÌÌ La proximité des douanes, pour d’éventuelles collaborations avec le Vermont ÌÌ La possibilité de faire venir des étudiants d’ailleurs grâce aux échanges du Programme d’éducation international (PEI) ÌÌ La disponibilité du terrain de l’exposition agricole ÌÌ Une présence américaine de plus en plus forte ÌÌ Le parc intermunicipal à l’ouest de Bedford ÌÌ Des terrains disponibles pour un développement industriel ÌÌ Une ouverture d’esprit de la part des directeurs des usines Graymont et Omya ÌÌ Le développement touristique ÌÌ Le potentiel connexe à l’usine Graymont (ex. : la construction d’un écoparc) ÌÌ La possibilité de retombées pour la région grâce au centre des nouvelles technologies à Bromont ÌÌ La disponibilité de l’Internet haute vitesse, qui permet le travail à distance ÌÌ L’élevage de chevaux de course Risques et menaces à gérer Une analyse de l’environnement a permis de déceler quelques situations, tendances, ou changements qui sont dommageables, ou sont susceptibles de l’être, au développement de Bedford et de ses villes partenaires. ÌÌ ÌÌ ÌÌ ÌÌ ÌÌ La fermeture des usines Le sort du Techno Complexe Bedford (ex usine Exeltor) La nouvelle orientation de l’usine Koyo (ancienne usine Timken) L’arrivée de l’autoroute 35 : menace ou opportunité? Les services de santé de première ligne à améliorer Page 8 - Plan stratégique de développement - Vision Bedford 2020 Positionnement stratégique Sur la base de l’analyse de la situation, le comité s’est ensuite penché sur la question du « positionnement stratégique » de la Ville de Bedford et de ses villes partenaires. Une stratégie de développement de qualité (c.-à-d. qui focalise les ressources limitées sur les meilleures opportunités) doit s’appuyer sur une très bonne compréhension des forces, actifs et potentiels distinctifs de la région. Telle une entreprise, une région se doit d’être attirante pour arriver à se distinguer par rapport à la concurrence : les nouveaux arrivants potentiels (personnes ou entreprises) pouvant choisir ou non de s’établir dans la région; les résidents actuels pouvant décider de quitter. D’autre part, les décideurs doivent apprendre à investir les ressources disponibles dans l’exploitation des meilleures opportunités. Or comment identifier ces « meilleures » opportunités? Pour identifier ces opportunités et créer un consensus solide entre les différentes parties prenantes, il est nécessaire de connaître son positionnement stratégique. Pour ce faire, le comité a identifié : 1) les actifs distinctifs qui constituent ce que Bedford et ses villes partenaires peuvent offrir d’unique aux citoyens et aux entreprises (« offre unique »); 2) les actifs opportunistes qui constituent une « offre peu ou pas différenciée », qui peuvent aussi être exploités; 3) ce qu’il faut « éviter à tout prix ». Le principe fondamental est de s’assurer en tout temps que les décisions de développement ne mettent pas en péril les actifs distinctifs. Offre unique Le cachet de la campagne, à la ville : un bel endroit pour vivre ÌÌ Le cachet « Nouvelle-Angleterre » ÌÌ Les splendides paysages : beaucoup de verdure, des arbres matures et une rivière, en plus des belles propriétés ÌÌ Le centre-ville dense, vivant et dynamique, grâce à une fréquentation importante et des commerces et services attrayants ÌÌ Le caractère biculturel de la population : francophone et anglophone ÌÌ L’accès à différentes activités : curling, équitation, pistes cyclables Plan stratégique de développement - Vision Bedford 2020 - Page 9 Les actifs équestres ÌÌ Le terrain d’exposition agricole qui offre de nombreuses facilités, en plus d’être multifonctionnel et situé au cœur de la ville ÌÌ L’option sport-étude en équitation offerte dans les écoles ÌÌ Les sentiers de ballade à cheval ÌÌ L’expertise présente dans la région (ex. entraîneurs) Les installations industrielles de Graymont ÌÌ Les produits de carrière avec potentiel économique ÌÌ Le potentiel pour la construction d’un écoparc Les attraits touristiques ÌÌ Le vélo-tourisme ÌÌ Le patrimoine architectural ÌÌ L’Euro-Spa ÌÌ La grange Wallbridge Offre peu ou non différenciée ÌÌ ÌÌ ÌÌ ÌÌ Le développement industriel autre que Graymont Le développement immobilier Le développement agricole et agroalimentaire Le développement de l’économie du savoir : chaux, nouvelle économie, équestre, agriculture et agroalimentaire ÌÌ La proximité des douanes : un attrait pour les Américains ÌÌ La nappe phréatique Éviter à tout prix ÌÌ La négligence des actifs patrimoniaux, architecturaux et historiques (ex. un laisser-aller de l’usine Exeltor) ÌÌ L’accueil d’industries polluantes ÌÌ La concentration du démarchage industriel dans un seul secteur ÌÌ L’entretien d’un esprit de compétition ou de méfiance entre les municipalités partenaires Page 10 - Plan stratégique de développement - Vision Bedford 2020 Sur la base de l’analyse de la situation et muni d’une compréhension adéquate et partagée du positionnement stratégique de Bedford et de ses villes partenaires, le comité s’est ensuite penché sur la question de la vision : « Étant donné notre positionnement stratégique, comment voulons-nous être perçus en 2020, et que voulons-nous être en 2020? » Vision Bedford 2020 Vivre à Bedford, c’est bénéficier des avantages de la ville, tout en profitant d’une qualité de vie unique digne de la campagne. On y trouve un centre-ville dynamique, avec des commerces attrayants à dimension humaine, et ses habitants éprouvent un attachement profond pour leur ville. Bedford est financièrement en santé grâce à une économie diversifiée. Elle jouit d’un caractère touristique accueillant et écologique, fortement supporté par les commerces et les services variés. La vie y est attrayante pour les nouvelles familles, et les jeunes professionnels sont ravis d’y trouver des opportunités d’emplois multiples, notamment en secteur industriel. Plan stratégique de développement - Vision Bedford 2020 - Page 11 Objectifs stratégiques Sur la base de la vision Bedford 2020 et de l’analyse du positionnement stratégique, le comité a ensuite formulé une stratégie de développement parfaitement alignée sur les actifs stratégiques et les vecteurs de développement souhaités. Cette stratégie a été définie sous la forme de six (6) grands objectifs stratégiques. Pour l’année 2010-2011, trois (3) d’entre eux — concernant des secteurs distincts — ont été priorisés (en caractère gras dans la liste suivante) : ÌÌ Protéger, renforcer, développer notre valeur historique, patrimoniale, culturelle, touristique ÌÌ Développer le secteur industriel ÌÌ Développer une économie du savoir ÌÌ Maintenir et bonifier le secteur agroalimentaire ÌÌ Développer le parc immobilier résidentiel ÌÌ Développer le secteur équestre Opérationnalisation Les objectifs stratégiques ont donné ensuite lieu à des ateliers de travail sectoriels, dans lesquels différents intervenants régionaux ont été appelés à participer ouvertement dans le but d’opérationnaliser chacun des trois (3) grands objectifs priorisés. Chaque atelier sectoriel a produit des recommandations précises : 1) le résultat escompté (« vision »); 2) les « projets structurants » devant conduire à l’atteinte de ce résultat. Recommandations sectorielles Maintenir et bonifier le secteur agroalimentaire La vision du secteur agroalimentaire Un secteur agricole diversifié (grandes et petites cultures), rentable, multifonctionnel, qui respecte le paysage. Un secteur innovateur, qui s’appuie sur la recherche et le développement, qui reste à l’affût des nouveaux créneaux et marchés, et qui possède des mécanismes performants de distribution et transformation locales. Page 12 - Plan stratégique de développement - Vision Bedford 2020 Possibilités de projets structurants (en choisir un à court terme) ÌÌ Établir une stratégie de développement agrotouristique, qui serait en lien avec les vignobles environnants ÌÌ Définir un projet de laboratoire rural pour les nouveaux produits à valeur ajoutée (ex. : biologique) ÌÌ Développer un marché public Autres projets à valeur ajoutée (à long terme) ÌÌ Évaluer si la culture de la plante panic érigé est une option intéressante ÌÌ Vérifier l’intérêt de l’usine Bonduelle d’utiliser les produits cultivés localement. S’il y a un intérêt, préciser les conditions et mettre en place un plan de développement en conséquence Développer le secteur industriel La vision du secteur industriel : Une économie diversifiée et en santé, bâtie autour de pôles industriels régionaux (notamment de la chaux et de l’agriculture) qui respectent la signature de Bedford, soit « une ville à la campagne » et « un bel endroit où vivre » Projet structurant (à court terme) : Planifier adéquatement le développement du parc industriel de 54 acres, potentiellement selon les principes de l’écoparc Autres projets à valeur ajoutée (à long terme) : ÌÌ Amorcer la planification du Projet Graymont : la mise en place d’un écoparc ÌÌ Encourager l’entrepreneuriat ÌÌ Prolonger la voie ferrée industrielle ÌÌ Répertorier les entreprises existantes, petites comme grandes, et travailler avec elles sur leurs projets de développement ÌÌ Mettre en valeur le bâtiment Exeltor ÌÌ Développer une économie du savoir (ex. : agriculture, chaux, etc.) ÌÌ Développer le marché de l’immobilier ÌÌ Trouver des solutions pour stopper ou diminuer l’impact de la circulation de camions lourds au centre-ville Plan stratégique de développement - Vision Bedford 2020 - Page 13 Développer le secteur équestre La vision du secteur équestre Le cheval au cœur de notre communauté Plusieurs possibilités de projets structurants (en choisir un à court terme) : ÌÌ Construire un manège ÌÌ Instaurer des courses de chevaux avec pari mutuel ÌÌ Développer une expertise en équithérapie ÌÌ Promouvoir les sentiers équestres en créant un circuit patrimonial à cheval Autres projets à valeur ajoutée (à long terme) : ÌÌ Promouvoir le secteur équestre afin d’accroître la notoriété ÌÌ Créer des camps de vacances axés sur l’équitation ÌÌ Créer des partenariats avec le programme sports-étude ÌÌ Mettre en place des pensions privées pour les chevaux Évaluation et contrôle Comité de suivi L’évaluation et le contrôle de la mise en œuvre d’une stratégie sont des éléments essentiels à la concrétisation de la vision. Se donner une vision est un travail agréable et stimulant la réaliser est un travail exigeant et un véritable défi. L’opérationnalisation de la vision, soit la réalisation du plan stratégique de développement et le suivi, se fera grâce à un comité de suivi. Ce comité devra être créé et être opérant en cours d’année (2010). Le comité de suivi du plan stratégique aura comme rôle de s’assurer que l’application du plan d’action des quatre villes soit cohérente avec le plan stratégique. Ce comité devra se réunir au minimum quatre fois par année de façon à : ÌÌ Effectuer un suivi sur la mise en œuvre du plan d’action ÌÌ Mettre à jour le plan stratégique, au besoin ÌÌ Recevoir les recommandations du CA de la future corporation de développement économique Page 14 - Plan stratégique de développement - Vision Bedford 2020 Le comité de suivi du plan stratégique sera composé des membres suivants : ÌÌ Les quatre maires ou leurs délégués ÌÌ Deux représentants du conseil d’administration de la corporation ÌÌ Le directeur général de la corporation ÌÌ Un représentant du Regroupement des gens d’affaires de Bedford et Région ÌÌ Un représentant du CLD de Brome-Missisquoi Corporation de développement économique Bedford et Région Après analyse, il apparaît que la création d’une corporation de développement économique serait la meilleure structure pour assurer l’application du plan d’action qui découlera des axes stratégiques retenus par le milieu. Toutefois, pour recevoir ce mandat, la Corporation de développement économique Bedford et région devra être adaptée à un nouveau contexte et à un rôle d’une plus grande importance. La corporation aura le rôle de coordonner les actions issues du plan stratégique. Pour ce faire, l’organisation aura à son emploi un professionnel en développement économique qui accompagnera les porteurs de projets, notamment par la recherche de financement. Pour sa part, son conseil d’administration devra notamment : ÌÌ S’assurer du bon déroulement du travail exécuté par sa permanence ÌÌ Faire des recommandations au comité de suivi quant à des propositions de projets et/ou d’investissement ÌÌ Financer des initiatives locales à partir d’un budget discrétionnaire ÌÌ S’assurer d’une bonne reddition de comptes et d’un contrôle budgétaire efficace Plan stratégique de développement - Vision Bedford 2020 - Page 15
