livre MA1 enonce 2014-2015.indb

STMG Première
M an age me n t
de s
org an is at io n s
Feuillets détachables
Isabelle CAPESTAN
Nadia PAILLÉ
Philippe FORGES
Dominique THIRY
APPORT DE CONNAISSANCES ET ACQUISITION DE MÉTHODES
1 - Poser les termes du débat
1
Le rôle du management dans la gestion
des organisations
> Chapitre 1 Qu’est-ce qu’une organisation ?
> Chapitre 2 Qu’apporte le management à la gestion des organisations ?
Le restaurant La Bergerie des Lacs, ouvert en 2005 par Xavier M., chef cuisinier souhaitant vivre de sa
passion et désireux de la faire partager, est situé dans le massif des Vosges. La carte des menus est
élaborée à partir de spécialités locales.
Le volume de l’activité varie en fonction de la fréquentation
touristique, forte en hiver, en raison du domaine skiable, et
en été, elle est moindre le reste de l’année. Néanmoins, le
restaurant sert en basse saison jusqu’à soixante couverts
par service, contre plus d’une centaine en haute saison.
Chacun des 4 thèmes s’ouvre par une mise en situation partant d’une
organisation réelle ou inspirée de la réalité.
Le plan du thème
La mise en situation problématisée
Xavier M. ne peut assumer seul la marche de son entreprise.
Aussi est-il assisté par un second et trois commis de
cuisine. Par ailleurs, son épouse Virginie assure l’accueil de
la clientèle et supervise le travail des trois serveurs. Les pics
d’activité obligent le restaurateur à recruter du personnel,
de façon temporaire.
qui sera exploitée et développée au fil des chapitres du thème
La finalité de l’étude du thème
1. Quelles raisons ont poussé le restaurateur à créer son entreprise ?
2. Quelles personnes interviennent dans la marche de l’entreprise ?
Mots-clés du thème
Activité : Métier de l’organisation.
Action individuelle : Action d’une personne isolée.
Action collective : Action menée par un groupe de
personnes qui unissent leurs moyens pour atteindre
un objectif commun.
Animer : Dynamiser son équipe, la diriger, l’orienter
- Larousse.
5
Thème 1 • Le rôle du management dans la gestion des organisations
Définition des mots-clés du thème
Champ d’action géographique : Champ d’intervention de l’activité de l’organisation.
Contraintes : Obligations auxquelles doit faire face
une organisation.
Contrôler : Examiner quelque chose pour en vérifier
la régularité, l’exactitude, la validité, la qualité, le
bon fonctionnement, etc. Larousse.
Groupe : Ensemble de personnes ayant un objectif
commun.
Lucratif : Qui rapporte des bénéfices.
Management opérationnel : Correspond à l’exécution des tâches – il vise des gains de productivité.
Management stratégique : Permet à l’organisation
de rester compétitive – c’est une prescription du
manager.
Mécanismes de coordination : Moyens permettant de coordonner les tâches dans une organisation.
Niveau hiérarchique : Qualification d’une personne dans une organisation.
Non lucratif : Qui ne rapporte pas de bénéfices.
Diriger : Gouverner, administrer, gérer - Larousse.
Divisions des tâches : Mode d’organisation du travail caractérisé par la spécialisation des membres
de l’organisation.
Entreprise : Organisation dont la finalité est
lucrative.
Organisation : Une organisation se caractérise par
un groupe de personnes dont l’action est collective
et durable. Ces personnes ont un objectif commun
qu’elles essayent d’atteindre dans un certain cadre
juridique.
Facteurs de contingence : Ensemble des éléments qui influencent le management de l’organisation. Ces facteurs sont internes (âge, taille) et/
ou externes (environnement technologique, économique...) à l’organisation.
Finalité : But principal d’une organisation.
Ressources : Moyens mis en œuvre par une
organisation.
6
Organiser : S’occuper de chacun des éléments
d’un ensemble de façon à constituer un tout cohérent et adapté à sa destination - Larousse.
Statut juridique : Cadre légal d’une organisation.
Thème 1 • Le rôle du management dans la gestion des organisations
2 - Maîtriser les notions et acquérir des méthodes
1 Le rôle du management dans la gestion des organisations
> Chapitre 1
Qu’est-ce qu’une organisation ?
Objectifs :
> Distinguer action individuelle et action collective
> Repérer les objectifs de l’action collective
> Identifier les contraintes de l’action collective
> Définir et caractériser une organisation
Le chapitre soulève une question du programme
Mise en situation
Les objectifs à atteindre dans le chapitre
Afin de générer une activité plus régulière, Xavier M. et son
épouse envisagent de développer leur activité en proposant des
cours de cuisine ouverts à tous.
Xavier M. et son épouse ont décidé de diversifier leur activité en
proposant des cours de cuisine dont le prix est fixé à 70 euros
pour 2 h 30. Les inscriptions s’effectuent auprès de Mme M. qui
assure par ailleurs l’accueil des participants. Quant aux cours,
ils sont assurés par son époux, en basse saison uniquement, le
mercredi soir et le samedi matin.
Afin de pouvoir accueillir les participants, dont le nombre est
limité à 8 par cours, M. et Mme M. ont dû procéder à l’aménagement d’un espace dédié à cette activité. Ces travaux
ont nécessité un investissement financier s’élevant à 6 000 euros. Par ailleurs, chaque cours nécessite d’acheter les
matières premières indispensables à la confection des plats.
Questionnement préliminaire
1. Expliquez l’objectif de M. et Mme M. dans la mise en place de l’activité « cours de cuisine ».
2. De quoi ont besoin M. et Mme M. afin de mettre en œuvre cette activité ?
Chapitre 1 • Qu’est-ce qu’une organisation ?
Développement de la situation présentée au début du thème
7
1 Les fonctions principales du management
Document 1
Le management, une notion complexe ?
Souvent défini comme l’art d’amener ses collaborateurs à exécuter ses ordres tout en douceur, le management est, en réalité, une notion beaucoup plus complexe dans la mesure où […] :
• Le manager doit être capable de réaliser les objectifs visés. À ce niveau, les compétences techniques,
bien qu’essentielles, ne sont guère suffisantes ; le
manager doit, en outre […] inciter son équipe à produire pour réaliser les objectifs fixés.
• […] Le responsable doit attribuer les tâches à ses
collaborateurs, coordonner et contrôler le travail au
sein de son équipe. Il doit aussi veiller au respect
des normes et au bon fonctionnement du système.
• Se limiter à fixer les objectifs à atteindre et à ériger
des politiques de gestion est très réducteur du métier de management. Pour pouvoir solliciter ses collaborateurs pour plus d’innovation, le manager doit
lui-même donner l’exemple. En effet, celui-ci doit
savoir prendre des initiatives et saisir les opportunités qui se présentent, tout en évaluant les risques.
• Le plus grand défi du manager est de réussir à intégrer ses collaborateurs de manière à constituer une
équipe harmonieuse et efficace, capable de travailler comme un seul homme pour réaliser les objectifs visés.
Les notions du programme
en lien avec la mise en situation
(quand cela s’y prête)
Document 7
Les facteurs externes
Une organisation ne saurait atteindre les buts qui lui ont été fixés sans hommes susceptibles de
guider l’action des membres qui la composent : les managers. Quelles sont donc les fonctions
assignées au management d’une organisation ?
Les Français vont de moins en moins au restaurant.
Après avoir chuté de 1,91 % l’an dernier, le chiffre
d’affaires de la restauration a encore baissé de 2 %
au premier trimestre. En juillet, la baisse s’est même
établie à 13 %. Les plus touchés sont les restaurants
classiques avec service à table. Ils ont perdu 6,72 %
de chiffre d’affaires sur l’année dernière.
« J’arrivais à faire entre 80 et 110 couverts le midi.
Aujourd’hui quand on en fait 50, on est heureux », se
plaint Thierry Maquet, un restaurateur niçois. Pour lui,
les dégâts s’établissent à une perte de 20 % de son
chiffre d’affaires. En cause : les clients privilégient
désormais le prix à la qualité des produits.
« On a de plus en plus de concurrence. On a le snack,
on a le boulanger qui fait de la restauration. On n’a
pas les mêmes armes », s’enflamme le restaurateur.
[…] Pour contribuer au financement du crédit d’impôt
compétitivité et emploi (CICE), le gouvernement a
[…] prévu de faire passer le taux normal [de TVA] à
20 % et celui intermédiaire, qui concerne la restauration, de 7 % à 10 %. Or, ces trois points de TVA
vont encore affaiblir le secteur, met en garde Laurent
Caraux, président d’honneur du Syndicat national de
la restauration thématique et commerciale (SNRTC).
« Si nous répercutons ces trois points de TVA sur
les prix, on sait très bien que les consommateurs
ne pourront pas les payer. Donc on va encore faire
baisser notre fréquentation. Et quand on sait que les
acteurs de la restauration sont sur des marges qui se
comptent à un ou deux points, on aura beaucoup de
dégâts », explique-t-il.
Les syndicats font aussi jouer la corde de la préservation de l’emploi. En France, depuis deux ans, les
restaurants traditionnels ont restreint leurs effectifs
de 10 %, soit 2 500 emplois.
© NextInteractive (www.bfmtv.com), Coralie CATHELINAIS
www.petite-entreprise.net
1 - Identifiez les principales fonctions du management.
12 - Identifiez les facteurs de contingence externes qui influencent l’activité des restaurateurs.
Document 2
Le rôle du chef dans une brigade de cuisine
Le chef de cuisine organise et gère l’activité de la cuisine. Il encadre
toute une équipe : commis de cuisine, cuisiniers voire chefs de
partie. La réputation du restaurant repose sur ces épaules.
En amont, seul ou avec le restaurateur, il élabore la carte
c’est-à-dire la liste des plats proposés aux clients du restaurant. Pour cela, il tient compte de la saison, du budget de l’établissement, du type de clientèle… Il crée lui-même certaines
recettes originales avec des produits simples ou raffinés en
associant différentes saveurs et textures.
Il s’occupe aussi de l’approvisionnement en matières premières du restaurant : il sélectionne et commande les viandes,
les légumes, les poissons… auprès des fournisseurs.
En cuisine, il répartit le travail entre les membres de son
équipe, donne ses instructions. Il coordonne et contrôle la « mise
en place » (épluchage, préparation des fonds de sauce, découpe
de la viande…), la cuisson, la présentation des plats… en mettant
la main à la pâte.
Le chef de cuisine veille à l’entretien du matériel et au respect des
règles d’hygiène et de sécurité. Recruter et former le personnel de
cuisine font également partie de ses missions.
[...] Ce professionnel doit avoir une parfaite maîtrise des savoir-faire
techniques liés à la cuisine ainsi qu’une bonne connaissance des
produits. Il fait preuve de créativité pour réaliser la décoration de
certains plats, élaborer des recettes et renouveler régulièrement la
carte du restaurant. À la fois exigeant et diplomate, c’est aussi un
bon gestionnaire qui apprécie la prise de décision et le relationnel.
[...]
13 - À quels éléments de l’environnement de l’organisation pouvez-vous les rattacher ?
Retour sur la mise en situation
2 - Repérez les fonctions du chef de
cuisine et montrez en quoi elles sont
identiques à celles présentées dans
le document 1.
Retour sur la mise en situation
1. Dans l’organigramme de la Bergerie des Lacs, mettez en évidence les personnes appartenant au management
de l’entreprise.
2. Repérez les différents niveaux de décision.
3. Donnez des exemples de facteurs de contingence pouvant influencer le management de l’organisation de la
Bergerie des Lacs.
http://www.informetiers.info
16
Thème 1 • Le rôle du management dans la gestion des organisations
20
Thème 1 • Le rôle du management dans la gestion des organisations
3 - Mobiliser les connaissances
L’essentiel de cours
(synthèse en schéma
rédigée)
SYNTHÈSE
Chapitre 1
Qu’est-ce qu’une organisation ?
Test de connaissance
>Test de connaissanceS
Répondez aux affirmations suivantes par vrai ou faux
Tout individu poursuit un objectif qu’il souhaite atteindre.
1 Les objectifs de l’action collective
ne concerne qu’un individu
Si cet
objectif
action individuelle
Il s’agit
alors d’une
est commun à un groupe
d’individus
action collective
2 Les contraintes de l’action collective
•L’actiondel’organisation est soumise à des contraintes :
De temps
Les spectateurs d’une course cycliste forment un groupe organisé.
3
L’équipage d’un voilier engagé dans la course autour du monde poursuit un but commun.
4
Un orchestre symphonique présent sur scène constitue une organisation.
5
Le but principal d’une entreprise est lucratif.
6
Les Restos du Cœur sont une association dont la finalité n’est pas de réaliser un bénéfice.
7
Les ressources humaines sont les seules ressources d’une organisation.
8
La contrainte peut être définie comme une obligation à laquelle l’organisation doit faire
face.
9
La finalité d’une organisation correspond à son but.
10
La finalité d’une commune est uniquement de réaliser du profit pour assurer sa pérennité.
Application courte
De moyens
Fiches méthod
Les Restos du Cœur
CHIFFRES CLÉS 2012/2013
Fondés par Coluche en 1985, les Restos du Cœur sont
une association loi de 1901, reconnue d’utilité publique,
sous le nom officiel de « Les Restaurants du Cœur Les Relais du Cœur ».
Financières
Ils ont pour but « d’aider et d’apporter une assistance bénévole aux personnes démunies, notamment dans le domaine alimentaire par l’accès à des
repas gratuits, et par la participation à leur insertion sociale et économique,
ainsi qu’à toute l’action contre la pauvreté sous toutes ses formes ».
Matérielles/immatérielles
Au cours de l’hiver 2012-2013, près de 130 millions de repas ont été distribués par l’association. Les Restos du Cœur ont, depuis leur création, franchi
la barre des 1,5 milliard de repas servis.
•Pourfairefaceàcescontraintes,
l’organisation doit mobiliser des ressources :
Près de 30 ans après la création des Restos du Cœur, les carences alimentaires les plus graves ont sans doute presque disparu, mais la pauvreté a
pris un autre visage : accidents de la vie, contrats précaires et travailleurs
pauvres, jeunes de moins de 25 ans ne disposant pas du RSA, retraités disposant du seul « minimum vieillesse »...
3 Les principales caractéristiques d’une organisation
Au-delà de l’aide alimentaire, les Restos du Cœur ont très vite étendu leurs
actions à l’aide à la personne et à l’insertion. Car pour sortir durablement de
l’exclusion, un repas ne suffit pas. Il faut aussi résoudre d’autres difficultés
pour espérer une insertion durable (retrouver un emploi, avoir un toit, etc.).
L’action collective n’est réalisée de façon efficace que si l’organisation met en œuvre un mécanisme de coordination des tâches permettant de répartir le travail et de faire circuler l’information.
Quelquesoitsonbut,lucratifounon lucratif ousontype,privéoupublic,uneorganisationestcaractériséeparles
critères suivants :
www.restosducoeur.org, rapport annuel 2012-2013
Type
d’organisation
Activité
Statut
juridique
Finalité
Champ d’action
géographique
Ressources
mobilisées
Faux
e n° 4
>Application
De résultat
Humaines
Attendre le bus, parmi les autres usagers, est une action collective.
2
2 - Définissez :
•actioncollective:
•contrainte:
•organisation:
L’action collective n’est possible que si les individus qui la poursuivent constituent un groupe organisé.
Vrai
1
Nombre de donateurs
556 300
Montant dons et legs
83,8 M€
Personnes accueillies
1 million
Bénévoles
66 000
Centres et annexes
2 069
Repas distribués
130 millions
D’OÙ PROVIENNENT 100 euros
DE RESSOURCES ?
Dons et legs
46,1 %
Autres subventions
17,4 %
Concert des Enfoirés, ventes
de CD/DVD
12,3 %
Union européenne
11,7 %
Produits divers et financiers
9,1 %
Autres fonds privés
2,6 %
Manifestations
0,8 %
1. Vous caractériserez l’organisation Les Restos du Cœur en termes de finalité, activité, statut juridique,
ressources mobilisées, champ d’action géographique.
2. En quoi la finalité des Restos du Cœur est-elle différente de celle d’une entreprise ? Peuvent-ils écarter
toute finalité économique ?
3. Indiquez quelles sont les populations bénéficiaires de l’action des Restos du Cœur. Leur profil a-t-il
changé depuis 1985 ? Justifiez votre réponse.
4. Identifiez le moyen par lequel Les Restos du Cœur parviennent à accroître leurs ressources financières.
Chapitre 1 • Qu’est-ce qu’une organisation ?
13
14
Thème 1 • Le rôle du management dans la gestion des organisations
PRÉPARATION À L’ÉPREUVE ÉCRITE
4 sujets inédits
1 Le rôle du management dans la gestion des organisations
> Sujet d’entraînement n° 1
Groupe LE DUFF
Fiches méthode
Le sujet de l’épreuve STMG de management des organisations se compose de plusieurs documents dans
lesquels on retrouve une multitude d’informations. Il est généralement demandé aux candidats de
caractériser l’organisation.
Cette fiche permet de mettre en évidence les éléments essentiels qui permettent la caractérisation de
l’organisation.
À l’aide des documents fournis en annexes :
1. Caractérisez le Groupe Le Duff (type d’organisation, taille, métiers, ressources mobilisées, champ d’action, pouvoir
de direction et finalité).
2. Identifiez les objectifs industriels et commerciaux du Groupe Le Duff en France et à l’international.
3. Qualifiez la décision de se développer en Asie. Justifiez votre réponse.
J’identifie
4. Rappelez ce que sont les facteurs de contingence et caractérisez les facteurs suivants : taille, âge et recul de l’activité
économique.
1. Son type :
Organisation privée, organisation publique, ou association.
Document 1
Une croissance contrôlée - chiffres du Groupe LE DUFF
2. Sa taille :
1 510 M€
Une croissance contrôlée
1 175 M€
17 500
1 105 M€
14 100
910 M€
13 400
820 M€
535
2005
820
780
720
650
586
2006
2007
2008
2009
2010
Nombre de salariés
Microentreprise
– de 10
PME (petite et moyenne entreprise)
de 10 à 249
ETI (entreprise de taille intermédiaire de 250 à 4 999
Restaurants et boulangeries
8 700
8 200
Employés
GE (grande entreprise)
1 260
1 095
10 900
9 850
9 100
Type
CA en milliers d’euros
+ de 5 000 salariés
1 120
11 300
740 M€
670 M€
632 M€
600 M€
fiche méthode n° 1
Caractériser une organisation
Fiches méthodes 1 - 2 - 3 - 4
2011
2012
2013
3. Son statut juridique : situation d’un groupe d’individus ayant mutuellement des droits et des obligations
au sein de la structure.
Après plus de 30 ans de réussite, le groupe représente aujourd’hui :
•28 000 hommes et femmes réunis par la passion du métier
•Plusde1 260 restaurants et boulangeries
•Présent sur 4 continents : Europe, Amérique, Afrique et Asie
•5 usines de production
•1,51 milliard d’euros de chiffre d’affaires
•Plusde3%delamassesalarialeconsacrée
à la formation
Organisation privée
Entreprises individuelles (exemple :
EURL) ou sociétés (exemple : SA, SARL,
SAS…)
Organisation publique
EPIC (établissement public à caractère
industriel et commercial)
Association
Pas de statut ; on parle d’association
sous loi 1901
http://www.groupeleduff.fr
4. Sa finalité : la raison de l’existence de l’organisation, sa raison d’être.
Document 2
Répartition du CA par activité en %
La Madeleine
12 %
Brueggers
20 %
Brioche dorée
25 %
Del Arte
13 %
Activité Retail : 70 %
Activité industrielle : 30 %
Organisation privée
Réaliser du profit
Organisation publique
Satisfaire l’intérêt général
Association
Satisfaire l’intérêt des adhérents
5. Son activité ou domaine d’activité ; sa mission
Organisation privée
Bridor
27 %
Divers
3%
Activité industrielle, artisanale…
Organisation publique
Mission de service public
Association
Activité ou mission
6. Son champ d’action : la zone géographique que couvre l’organisation. Il peut être local, départemental,
régional, national, international.
http://www.groupeleduff.fr
Thème 1 • Sujet d’entraînement
Fiche méthode n° 1
23
137
Crédits photographiques
Couverture : Fotolia © FotolEdhar
p. 5
p. 7
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p. 9
p. 9
p. 10
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p. 16
p. 17
p. 18
p. 19
p. 25
p. 30
p. 31
p. 33
p. 35
p. 35
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p. 43
p. 49
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Sommaire
Management Première STMG
Thème 1. Le rôle du management dans la gestion des organisations
Chapitre 1 •Qu'est-cequ'uneorganisation? ...................................................................................
5
Chapitre 2 •Qu'apportelemanagementàlagestiondesorganisations? ..............................
15
Entrainement
23
..................................................................................................................................................
Thème 2. Les critères de différenciation des organisations
Chapitre 3 •Lafinalitédel'entrepriseselimite-t-elleàlaréalisationd'unprofit? .............
25
Chapitre 4 •Quellesfinalitéspourlesorganisationspubliques? ..............................................
39
Chapitre 5 •Quelrôlepourlesassociations? ..................................................................................
49
Entrainement
57
..................................................................................................................................................
Thème 3. Le management stratégique : le choix des objectifs
et le contrôle stratégique
Chapitre 6 •Quelsobjectifsstratégiques...........................................................................................
59
Chapitre 7 •Surquoiportentlesdécisionsetcommentsont-ellesprises?...........................
69
Chapitre 8 •Uncontrôlestratégiques'impose-t-il?......................................................................
81
Chapitre 9 •Lesystèmed'informationcontribue-t-ilàl'efficacitédelaprisededécision?
93
Entrainement
..................................................................................................................................................
103
Thème 4. Le management stratégique : l'organisation de la production
Chapitre10 •Quelmodedeproductionchoisir? ..............................................................................
107
Chapitre11 •Uneorganisationdutravailsoupleourigide? .........................................................
117
Chapitre12 •Commentassurerlacohérencedel'ensembledestâches?.................................
125
Entrainement
133
..................................................................................................................................................
Fiches méthode :
•1-Caractériseruneorganisation .........................................................................................................
137
•2-Analyserundocument .....................................................................................................................
138
•3-Analyserungraphique ......................................................................................................................
140
•4-Analyseruntableau...........................................................................................................................
142
1
Le rôle du management dans la gestion
des organisations
> Chapitre 1 Qu’est-ce qu’une organisation ?
> Chapitre 2 Qu’apporte le management à la gestion des organisations ?
Le restaurant La Bergerie des Lacs, ouvert en 2005 par Xavier M., chef cuisinier souhaitant vivre de sa
passion et désireux de la faire partager, est situé dans le massif des Vosges. La carte des menus est
élaborée à partir de spécialités locales.
Le volume de l’activité varie en fonction de la fréquentation
touristique, forte en hiver, en raison du domaine skiable, et
en été, elle est moindre le reste de l’année. Néanmoins, le
restaurant sert en basse saison jusqu’à soixante couverts
par service, contre plus d’une centaine en haute saison.
Xavier M. ne peut assumer seul la marche de son entreprise.
Aussi est-il assisté par un second et trois commis de
cuisine. Par ailleurs, son épouse Virginie assure l’accueil de
la clientèle et supervise le travail des trois serveurs. Les pics
d’activité obligent le restaurateur à recruter du personnel,
de façon temporaire.
1. Quelles raisons ont poussé le restaurateur à créer son entreprise ?
2. Quelles personnes interviennent dans la marche de l’entreprise ?
Thème 1 • Le rôle du management dans la gestion des organisations
5
Mots-clés du thème
Activité : Métier de l’organisation.
Action individuelle : Action d’une personne isolée.
Action collective : Action menée par un groupe de
personnes qui unissent leurs moyens pour atteindre
un objectif commun.
Animer : Dynamiser son équipe, la diriger, l’orienter
- Larousse.
Champ d’action géographique : Champ d’intervention de l’activité de l’organisation.
Contraintes : Obligations auxquelles doit faire face
une organisation.
Contrôler : Examiner quelque chose pour en vérifier
la régularité, l’exactitude, la validité, la qualité, le
bon fonctionnement, etc. Larousse.
Groupe : Ensemble de personnes ayant un objectif
commun.
Lucratif : Qui rapporte des bénéfices.
Management opérationnel : Correspond à l’exécution des tâches – il vise des gains de productivité.
Management stratégique : Permet à l’organisation
de rester compétitive – c’est une prescription du
manager.
Mécanismes de coordination : Moyens permettant de coordonner les tâches dans une organisation.
Niveau hiérarchique : Qualification d’une personne dans une organisation.
Non lucratif : Qui ne rapporte pas de bénéfices.
Diriger : Gouverner, administrer, gérer - Larousse.
Divisions des tâches : Mode d’organisation du travail caractérisé par la spécialisation des membres
de l’organisation.
Entreprise : Organisation dont la finalité est
lucrative.
Organisation : Une organisation se caractérise par
un groupe de personnes dont l’action est collective
et durable. Ces personnes ont un objectif commun
qu’elles essayent d’atteindre dans un certain cadre
juridique.
Facteurs de contingence : Ensemble des éléments qui influencent le management de l’organisation. Ces facteurs sont internes (âge, taille) et/
ou externes (environnement technologique, économique...) à l’organisation.
Finalité : But principal d’une organisation.
Ressources : Moyens mis en œuvre par une
organisation.
6
Organiser : S’occuper de chacun des éléments
d’un ensemble de façon à constituer un tout cohérent et adapté à sa destination - Larousse.
Statut juridique : Cadre légal d’une organisation.
Thème 1 • Le rôle du management dans la gestion des organisations
1 Le rôle du management dans la gestion des organisations
> Chapitre 1
Qu’est-ce qu’une organisation ?
Objectifs :
> Distinguer action individuelle et action collective
> Repérer les objectifs de l’action collective
> Identifier les contraintes de l’action collective
> Définir et caractériser une organisation
Mise en situation
Afin de générer une activité plus régulière, Xavier M. et son
épouse envisagent de développer leur activité en proposant des
cours de cuisine ouverts à tous.
Xavier M. et son épouse ont décidé de diversifier leur activité en
proposant des cours de cuisine dont le prix est fixé à 70 euros
pour 2 h 30. Les inscriptions s’effectuent auprès de Mme M. qui
assure par ailleurs l’accueil des participants. Quant aux cours,
ils sont assurés par son époux, en basse saison uniquement, le
mercredi soir et le samedi matin.
Afin de pouvoir accueillir les participants, dont le nombre est
limité à 8 par cours, M. et Mme M. ont dû procéder à l’aménagement d’un espace dédié à cette activité. Ces travaux
ont nécessité un investissement financier s’élevant à 6 000 euros. Par ailleurs, chaque cours nécessite d’acheter les
matières premières indispensables à la confection des plats.
1. Expliquez l’objectif de M. et Mme M. dans la mise en place de l’activité « cours de cuisine ».
2. De quoi ont besoin M. et Mme M. afin de mettre en œuvre cette activité ?
Chapitre 1 • Qu’est-ce qu’une organisation ?
7
1 Les objectifs de l’action collective
Toutindividupoursuitunbut.Cependantcebutpeutêtrepartagépard’autrespersonnes.Cet
aspectcommunsuffi
t-ilpourautantàcaractériserl’actioncollective?
A Distinguer l’action individuelle de l’action collective
Après avoir regardé la vidéo sur le Secours Populaire avec votre professeur, répondez aux questions ci-après :
1 - Quel est l’objectif du Secours populaire ?
2 - Selon vous, cet objectif peut-il être atteint par l’action d’un seul individu ? Justifiez votre réponse.
3 - Recherchez une définition de l’action collective.
B Le lien entre action collective et organisation
Document 1
Era-Sun, jeune PME familiale
Era-Sun, une jeune PME familiale de Douzy, dans les Ardennes, a mis au point un système de chauffage solaire
thermique autovidangeable, unique en son genre.
« Mon gendre, T. M., ingénieur thermicien, a fait ses classes chez un grand fabricant de produits de chauffage
français. Quand il a eu envie de voler de ses propres ailes, il m’a parlé de son projet de se lancer dans le
domaine de l’énergie solaire, persuadé qu’une PME pouvait s’inscrire dans ce secteur porteur, en développant
des solutions différentes. Il y a quatre ans (2008), avec deux autres associés, je l’ai accompagné dans cette
nouvelle aventure. Thibault est devenu le gérant d’Era-Sun, dont le siège est basé à Douzy. C’est là que nous
concevons et fabriquons nos produits », explique D. L., ingénieur Cnam (Conservatoire national des arts et
métiers).
Même si les premières commandes ont été signées en Champagne-Ardenne, son champ d’action est hexagonal. « Nous avons désormais des chauffagistes installateurs formés à nos solutions un peu partout ». […]
« En 2011, nous avons réalisé un chiffre d’affaires de 700 000 €, avec six salariés. Aujourd’hui, avec la mise en
place de la réglementation thermique RT 2012, dans le bâtiment, qui rend quasiment obligatoire le recours à
des solutions comme les nôtres, nous sommes sur de bonnes prévisions de croissance », estime T. M. « La
demande est là. Notre objectif est de porter l’effectif à une trentaine de salariés d’ici cinq ans », précise-t-il. […]
Philippe Schilde, RCA MAG n° 82, Région Champagne-Ardenne, automne 2012
www.cr-champagne-ardenne.fr
Avec l’aimable autorisation de la Région Champagne-Ardenne
8
Thème 1 • Le rôle du management dans la gestion des organisations
4 - Retrouvez l’origine de la création de l’entreprise Era-Sun.
5 - Recherchez les éléments qui permettent d’affirmer que l’entreprise est un groupe organisé dans le but de
réaliser une action collective.
6 - Proposez une définition de l’organisation.
2 Les contraintes de l’action collective
Lapoursuitedelaréalisationd’unbutcommunseheurteàdescontraintes.Quellessont-elles
etcommentl’organisationpeut-ellelessurmonter?
A Les ressources à mobiliser dans le cadre de l’action collective
Document 2
Une start-up française
Maia Woundcare, start-up créée par deux chercheurs
français, a inventé un pansement dynamique qui stimule les cellules responsables de la cicatrisation.
Accélérer la cicatrisation des plaies chroniques pour
soulager les patients atteints de troubles circulatoires,
de diabète ou de cancer, tout en réduisant les coûts
de traitement, c’est l’objectif de Maia Woundcare.
La start-up, issue de l’université de Cergy-Pontoise,
a été créée en 2007 par S. G., docteur en biologie et
S. P., un ancien cadre de l’industrie pharmaceutique.
Les chercheurs ont modélisé le fonctionnement d’enzymes à partir d’un algorithme développé à l’université et breveté en 2004. Ces enzymes sont combinées
à un gel polymère pour absorber les suppurations de
la plaie et la protéger des bactéries, tout en
stimulant les cellules impliquées dans la
cicatrisation.
« Si le produit est high-tech, insiste S.
P., il ne modifie pas les pratiques du
personnel soignant. » Cinq ans de
travaux en concertation avec les professionnels, dixhuit mois d’études cliniques en France et en Belgique
et quelque 5 millions d’euros – financés aux deux
tiers par des fonds privés – ont été nécessaires pour
mettre au point ce pansement actif. Il est proposé
depuis cette année aux hôpitaux français, belges,
néerlandais et suisses.
Maia Woundcare sous-traite la production au groupe
[…] ardéchois Fareva, […]. « À terme, la production
devrait atteindre 300 000 unités par an », explique
S. P.
La deuxième génération de pansements devrait être
dotée de principes actifs (antidouleur, facteurs de
croissance) relâchés sur la plaie de façon contrôlée.
« Nous avons déjà des prototypes fonctionnels qui
marchent bien », précise le dirigeant.
[…] Ce marché de la plaie chronique, estimé à 6 milliards de dollars par an, attise déjà la concurrence.
Au-delà, d’autres débouchés se profilent, comme les
patchs chargés de médicaments, sur le modèle des
dispositifs de sevrage tabagique.
Florence Bauchard, Enjeux Les Échos, n° 303, septembre 2013
7 - Identifiez les ressources à mobiliser par l’entreprise Woundcare dans le cadre de son action.
8 - À quelles contraintes les ressources mobilisées permettent-elles de faire face ?
Chapitre 1 • Qu’est-ce qu’une organisation ?
9
B Coordonner les tâches et faire circuler l’information pour agir collectivement
Document 3
La brigade de cuisine au travail
Le travail de confection des plats à La Bergerie des
Lacs nécessite une importante coordination entre
tous les membres de la brigade de cuisine. Les commis de cuisine arrivent les premiers pour allumer les
fours, vérifier le contenu des réfrigérateurs… ; interviennent ensuite le chef cuisinier et son second qui
informent les serveurs et les commis des menus du
jour sélectionnés, charge pour ces derniers de présenter l’inventaire des stocks, de préparer les produits,
les sauces et de démarrer les cuissons longues pour
que tout soit prêt avant l’arrivée des premiers clients
et faire gagner du temps aux cuisiniers lors du « coup
de feu ».
Dès lors que les serveurs ont communiqué à la brigade
les choix des clients, Xavier et son second dirigent les
opérations, assistés par leurs commis. En moyenne,
la brigade dispose d’une heure pour confectionner les
quatre plats qui constituent un menu ; la rapidité du
service étant en effet un élément important de la satisfaction de la clientèle, au même titre que la qualité
de « l’assiette ».
9 - Repérez chaque acteur et précisez
son rôle concernant la confection
des plats et l’élaboration des menus du jour.
10 - La confection des plats serait-elle possible
sans coordination des tâches ? Justifiez votre
réponse.
Fontaine Picard, 2014
3 Les principales caractéristiques d’une organisation
Uneassociation,uneentrepriseouuneorganisationpubliquepeuvent-ellesêtrecaractérisées
pardescritèrescommuns?
Document 4
Retour de Chine pour les caméras de TEB
Chez TEB […] n’entre pas qui veut. Le
concepteur et fabricant de systèmes
de vidéosurveillance s’applique ce
qu’il propose à sa clientèle, française
comme étrangère, de grands distributeurs, logisticiens, aéroports, collectivités locales, forces de l’ordre, banques…
Son site de sept hectares, implanté […]
près de Beaune (Côte-d’Or), est truffé
de caméras pour la plupart invisibles. […] Pas question
non plus de visiter les 4 000 m2 d’ateliers. […] Toutes
ces précautions sécuritaires s’expliquent par la technologie mise au point sur place. « Nous ne disposons sur
notre concurrence que d’une année de commercialisation d’avance, aussi devons-nous être très vigilants à préserver notre savoir-faire, notamment pour la qualité HD
des images, six fois supérieure à ce que l’on trouve sur
le marché », justifie S. B., PDG de cette PME familiale,
fondée par son père en 1978.
TEB EN CHIFFRES
Fondée en 1978
90 salariés
15 millions d’euros de chiffre d’affaires attendus sur l’exercice 2012
25 %  à  l’exportation  (Pologne,  Allemagne, 
Algérie, Maroc, Afrique du Sud, Russie)
10  types  de  systèmes  de  vidéosurveillance 
commercialisés et installés par l’entreprise, 
et environ 10 000 unités produites par an
Près  de  1,5 million  d’euros  consacré  à  la 
R&D, qui s’appuie sur une équipe de 15 ingénieurs et techniciens
TEB  est  une  société  par  actions  simplifiée 
(SAS) au capital de 1 120 400 €
Mais alors, pourquoi avoir délocalisé en Chine, courant 2003, la production des caméras bulles rotatives
entièrement robotisées, sachant les risques potentiels de contrefaçon ? « Parce qu’il n’était déjà plus possible de maintenir une fabrication française dans des coûts raisonnables avec l’arrivée, à cette époque, de
produits coréens et taïwanais, certes moins élaborés, plus fragiles mais aussi moins chers », argumente le
chef d’entreprise.
10
Thème 1 • Le rôle du management dans la gestion des organisations
Document 4 (suite)
Le choix scrupuleux d’un sous-traitant à côté de Shanghai rassure alors l’industriel, qui teste durant une année
son partenaire. La collaboration se déroule sans accroc jusqu’en 2008. La qualité est au rendez-vous et le prix
de revient est divisé par presque trois.
Tout se gâte ensuite en raison d’un changement capitalistique au sein de l’entreprise chinoise. Dès 2009, la
modification des process de fabrication occasionne de nombreuses malfaçons. Au point que TEB doit mettre
en place localement sa propre équipe qualité. Bilan : de 30 à 40 % de coûts supplémentaires. Des doutes se
font aussi jour quant au respect de la confidentialité.
« C’est à ce moment-là que je prends la décision de tout rapatrier en France, d’autant que nous préparons
une gamme de quatrième génération très performante, mais je ne préviens la Chine qu’en 2011 », explique le
président de TEB. Un laps de temps indispensable pour faire les études marketing nécessaires et trouver un
réseau de sous-traitants français dans un rayon géographique limité. […] Au final, les caméras ne reviennent,
en faisant la balance avec les coûts de transport, qu’à 2 ou 3 % de plus. […]
« Retour de Chine pour les caméras de TEB », Les Échos, 27 et 28 juillet 2012
11 - À l’aide des informations contenues dans le document 4, caractérisez la société TEB en complétant la grille
ci-après.
Nom (ou raison sociale) de l’organisation
 Entreprise privée à but lucratif
Type d’organisation
 Entreprise privée à but non lucratif
 Organisation publique
Statut juridique
Finalité
Activité
Ressources humaines
Ressources
mobilisées par Ressources matérielles
l’organisation
Ressources financières
Champ d’action géographique (local, régional,
national, international)
12 - D’après le document 4, quels problèmes de management ont été occasionnés par la délocalisation en
Chine ? Comment l’entreprise les a-t-elle résolus ? Pour quel résultat ?
Chapitre 1 • Qu’est-ce qu’une organisation ?
11
Retour sur la mise en situation
1. Peut-on dire que l’activité cours de cuisine est une action collective ? Justifiez votre réponse.
2. Repérez les contraintes liées à cette activité.
3. Quelles ressources cette activité nécessite-t-elle de mettre en œuvre ?
12
Thème 1 • Le rôle du management dans la gestion des organisations
Chapitre 1
Qu’est-ce qu’une organisation ?
SYNTHÈSE
Tout individu poursuit un objectif qu’il souhaite atteindre.
1 Les objectifs de l’action collective
ne concerne qu’un individu
Si cet
objectif
action individuelle
Il s’agit
alors d’une
est commun à un groupe
d’individus
action collective
2 Les contraintes de l’action collective
L’action collective n’est possible que si les individus qui la poursuivent constituent un groupe organisé.
•L’actiondel’organisation est soumise à des contraintes :
De temps
De résultat
De moyens
Humaines
•Pourfairefaceàcescontraintes,
l’organisation doit mobiliser des ressources :
Financières
Matérielles/immatérielles
3 Les principales caractéristiques d’une organisation
L’action collective n’est réalisée de façon efficace que si l’organisation met en œuvre un mécanisme de coordination des tâches permettant de répartir le travail et de faire circuler l’information.
Quelquesoitsonbut,lucratifounon lucratif ousontype,privéoupublic,uneorganisationestcaractériséeparles
critères suivants :
Type
d’organisation
Activité
Statut
juridique
Finalité
Champ d’action
géographique
Ressources
mobilisées
Chapitre 1 • Qu’est-ce qu’une organisation ?
13
>Test de connaissanceS
Répondez aux affirmations suivantes par vrai ou faux
Vrai
1
Attendre le bus, parmi les autres usagers, est une action collective.
2
Les spectateurs d’une course cycliste forment un groupe organisé.
3
L’équipage d’un voilier engagé dans la course autour du monde poursuit un but commun.
4
Un orchestre symphonique présent sur scène constitue une organisation.
5
Le but principal d’une entreprise est lucratif.
6
Les Restos du Cœur sont une association dont la finalité n’est pas de réaliser un bénéfice.
7
Les ressources humaines sont les seules ressources d’une organisation.
8
La contrainte peut être définie comme une obligation à laquelle l’organisation doit faire
face.
9
La finalité d’une organisation correspond à son but.
10
La finalité d’une commune est uniquement de réaliser du profit pour assurer sa pérennité.
Faux
2 - Définissez :
•actioncollective:
•contrainte:
•organisation:
>Application
Fiches méthode
n° 4
Les Restos du Cœur
Fondés par Coluche en 1985, les Restos du Cœur sont
une association loi de 1901, reconnue d’utilité publique,
sous le nom officiel de « Les Restaurants du Cœur Les Relais du Cœur ».
Ils ont pour but « d’aider et d’apporter une assistance bénévole aux personnes démunies, notamment dans le domaine alimentaire par l’accès à des
repas gratuits, et par la participation à leur insertion sociale et économique,
ainsi qu’à toute l’action contre la pauvreté sous toutes ses formes ».
Au cours de l’hiver 2012-2013, près de 130 millions de repas ont été distribués par l’association. Les Restos du Cœur ont, depuis leur création, franchi
la barre des 1,5 milliard de repas servis.
Près de 30 ans après la création des Restos du Cœur, les carences alimentaires les plus graves ont sans doute presque disparu, mais la pauvreté a
pris un autre visage : accidents de la vie, contrats précaires et travailleurs
pauvres, jeunes de moins de 25 ans ne disposant pas du RSA, retraités disposant du seul « minimum vieillesse »...
Au-delà de l’aide alimentaire, les Restos du Cœur ont très vite étendu leurs
actions à l’aide à la personne et à l’insertion. Car pour sortir durablement de
l’exclusion, un repas ne suffit pas. Il faut aussi résoudre d’autres difficultés
pour espérer une insertion durable (retrouver un emploi, avoir un toit, etc.).
www.restosducoeur.org, rapport annuel 2012-2013
CHIFFRES CLÉS 2012/2013
Nombre de donateurs
556 300
Montant dons et legs
83,8 M€
Personnes accueillies
1 million
Bénévoles
66 000
Centres et annexes
2 069
Repas distribués
130 millions
D’OÙ PROVIENNENT 100 euros
DE RESSOURCES ?
Dons et legs
46,1 %
Autres subventions
17,4 %
Concert des Enfoirés, ventes
de CD/DVD
12,3 %
Union européenne
11,7 %
Produits divers et financiers
9,1 %
Autres fonds privés
2,6 %
Manifestations
0,8 %
1. Vous caractériserez l’organisation Les Restos du Cœur en termes de finalité, activité, statut juridique,
ressources mobilisées, champ d’action géographique.
2. En quoi la finalité des Restos du Cœur est-elle différente de celle d’une entreprise ? Peuvent-ils écarter
toute finalité économique ?
3. Indiquez quelles sont les populations bénéficiaires de l’action des Restos du Cœur. Leur profil a-t-il
changé depuis 1985 ? Justifiez votre réponse.
4. Identifiez le moyen par lequel Les Restos du Cœur parviennent à accroître leurs ressources financières.
14
Thème 1 • Le rôle du management dans la gestion des organisations
1 Le rôle du management dans la gestion des organisations
> Chapitre 2
Qu’apporte le management à la gestion
des organisations ?
Objectifs :
> Repérer les décisions relevant du management
stratégique et celles relevant du management opérationnel
> Identifier les principaux acteurs décisionnels
> Identifier les facteurs pouvant agir sur les décisions managériales
Mise en situation
Organigramme de La Bergerie des Lacs
Xavier M.
Gérant
Chef de cuisine
on
ati
Ser
vic
Re
Arthur P.
Serveur
Julien T.
Apprenti
Yasmine B.
Serveuse
Virginie M.
Maître d’hôtel
Yann O.
Commis plats
Leatitia C.
Commis entrées
Yassine T.
Second cuisinier
e
Rosalie K.
Apprentie
ur
sta
Observez l’organigramme ci-dessus puis :
1. Combien de personnes travaillent dans ce restaurant ?
2. Comment identifier les dirigeants de l’entreprise ?
3. Quel est l’intérêt d’un organigramme ?
Chapitre 2 • Qu’apporte le management à la gestion des organisations ?
15
1 Les fonctions principales du management
Uneorganisationnesauraitatteindrelesbutsquiluiontétéfixéssanshommessusceptiblesde
guiderl’actiondesmembresquilacomposent:lesmanagers.Quellessontdonclesfonctions
assignéesaumanagementd’uneorganisation?
Document 1
Le management, une notion complexe ?
Souvent défini comme l’art d’amener ses collaborateurs à exécuter ses ordres tout en douceur, le management est, en réalité, une notion beaucoup plus complexe dans la mesure où […] :
• Le manager doit être capable de réaliser les objectifs visés. À ce niveau, les compétences techniques,
bien qu’essentielles, ne sont guère suffisantes ; le
manager doit, en outre […] inciter son équipe à produire pour réaliser les objectifs fixés.
• […] Le responsable doit attribuer les tâches à ses
collaborateurs, coordonner et contrôler le travail au
sein de son équipe. Il doit aussi veiller au respect
des normes et au bon fonctionnement du système.
• Se limiter à fixer les objectifs à atteindre et à ériger
des politiques de gestion est très réducteur du métier de management. Pour pouvoir solliciter ses collaborateurs pour plus d’innovation, le manager doit
lui-même donner l’exemple. En effet, celui-ci doit
savoir prendre des initiatives et saisir les opportunités qui se présentent, tout en évaluant les risques.
• Le plus grand défi du manager est de réussir à intégrer ses collaborateurs de manière à constituer une
équipe harmonieuse et efficace, capable de travailler comme un seul homme pour réaliser les objectifs visés.
www.petite-entreprise.net
1 - Identifiez les principales fonctions du management.
Document 2
Le rôle du chef dans une brigade de cuisine
Le chef de cuisine organise et gère l’activité de la cuisine. Il encadre
toute une équipe : commis de cuisine, cuisiniers voire chefs de
partie. La réputation du restaurant repose sur ces épaules.
En amont, seul ou avec le restaurateur, il élabore la carte
c’est-à-dire la liste des plats proposés aux clients du restaurant. Pour cela, il tient compte de la saison, du budget de l’établissement, du type de clientèle… Il crée lui-même certaines
recettes originales avec des produits simples ou raffinés en
associant différentes saveurs et textures.
Il s’occupe aussi de l’approvisionnement en matières premières du restaurant : il sélectionne et commande les viandes,
les légumes, les poissons… auprès des fournisseurs.
En cuisine, il répartit le travail entre les membres de son
équipe, donne ses instructions. Il coordonne et contrôle la « mise
en place » (épluchage, préparation des fonds de sauce, découpe
de la viande…), la cuisson, la présentation des plats… en mettant
la main à la pâte.
Le chef de cuisine veille à l’entretien du matériel et au respect des
règles d’hygiène et de sécurité. Recruter et former le personnel de
cuisine font également partie de ses missions.
[...] Ce professionnel doit avoir une parfaite maîtrise des savoir-faire
techniques liés à la cuisine ainsi qu’une bonne connaissance des
produits. Il fait preuve de créativité pour réaliser la décoration de
certains plats, élaborer des recettes et renouveler régulièrement la
carte du restaurant. À la fois exigeant et diplomate, c’est aussi un
bon gestionnaire qui apprécie la prise de décision et le relationnel.
[...]
http://www.informetiers.info
16
Thème 1 • Le rôle du management dans la gestion des organisations
2 - Repérez les fonctions du chef de
cuisine et montrez en quoi elles sont
identiques à celles présentées dans
le document 1.
2 Les différents niveaux de management et de décision
L’unedescaractéristiquesdistinctivesdesfonctionsdemanagerconcernelaprisededécisions.
Cependant, les décisions ont-elles toutes le même impact sur l’organisation et relèvent-elles
toutesdumêmeniveaudedécision?
A Les différents niveaux de management
Document 3
Management opérationnel et management stratégique
Pour distinguer les différents niveaux de management, il convient de
s’interroger sur :
• le niveau de responsabilité de celui ou ceux qui prennent les
décisions ;
• l’impact à court, moyen ou long terme de cette décision sur tout
ou partie de l’organisation ;
• le caractère réversible ou non de la décision prise.
Si une décision est prise par les dirigeants de l’organisation, qu’elle a un impact à long terme, qu’elle
concerne l’ensemble de l’organisation et qu’elle est
irréversible, elle renvoie au management stratégique,
exemples : le lancement d’un nouveau produit, un
investissement financier important. On parlera dans
ce cas de décision stratégique. Dans le cas contraire,
la décision prise peut être rattachée au management
opérationnel qui concerne les décisions de gestion
quotidienne, prises à tous les niveaux de l’organisation, exemple : une commande de fournitures de
bureau. Il s’agit alors d’une décision opérationnelle.
Ces deux types de management sont complémen-
taires. En effet, le management stratégique détermine les orientations et les objectifs de l’organisation, alors que le management opérationnel permet
la mise en œuvre des objectifs décidés par le management stratégique.
Il existe par ailleurs un troisième niveau de management : le management tactique ou de pilotage qui
concerne les décisions permettant d’appliquer les décisions stratégiques, exemples : le lancement d’une
campagne publicitaire, l’installation d’une machine.
Ce sont des décisions de moyen terme prises par les
dirigeants ou l’encadrement.
3 - Quels sont les deux types de décisions présentés dans le document 3 ? À quel niveau de management correspond chacune d’entre elles ?
4 - Quels critères permettent de distinguer le management stratégique du management opérationnel ?
5 - Pour quelle raison le management stratégique et le management opérationnel sont-ils complémentaires ?
Chapitre 2 • Qu’apporte le management à la gestion des organisations ?
17
B Les niveaux de décisions
Document 4
Des décisions stratégiques aux décisions opérationnelles
Le groupe fromager Bongrain Gérard (Caprice
des dieux) a inauguré une chaudière à bois dans
son usine historique d’Illoud en Haute-Marne.
Cet équipement d’un coût de 2 400 000 euros
est destiné à produire en grande quantité la
vapeur d’eau nécessaire à la production de
l’entreprise et à réduire la dépendance de
l’usine en énergie fossile (fioul). La chaudière
consommera 9 000 tonnes de plaquettes de
bois par an.
Le spécialiste du voyage d’affaires
Egencia a inauguré un nouveau centre
de service client à Tourcoing, qui doit
déboucher sur la création, d’ici à 2015,
de 80 nouveaux emplois qualifiés en
CDI. La filiale du groupe Expedia assure que les nouveaux collaborateurs
seront recrutés localement.
6 - Identifiez la décision stratégique prise par le groupe Bongrain Gérard.
7 - À quel niveau de décision rattachez-vous l’achat et le renouvellement des plaquettes de bois ?
8 - Repérez le niveau de décision correspondant au recrutement de 80 salariés par Egencia.
3 L’influence des facteurs de contingence sur le management de l’organisation
A Le principe de contingence
L’organisationestunestructurequiévoluedansuncontexteenperpétuelmouvement.Aussi,
le managementet les décisions de l’organisation sont influencés par des facteurs internes et
externesquel’onnommefacteursdecontingence.
Document 5
L’approche de la contingence
Est-il possible d’adopter un modèle de management universel que l’on pourrait appliquer à
n’importe quelle organisation et en toutes circonstances ? En réalité, il n’en est rien puisqu’un
certain nombre de facteurs contraignent les dirigeants à adapter leur management aux caractéristiques des situations auxquelles l’organisation
est confrontée.
Cette approche du management qui consiste à
considérer que l’organisation s’adapte à une situation est dite de la « contingence ».
18
9 - Énoncez le principe de contingence.
Thème 1 • Le rôle du management dans la gestion des organisations
B Les facteurs de contingence
Document 6
Les facteurs internes
Mark Zuckerberg, 28 ans, n’a qu’une hantise
: que la start-up qu’il a créée […] en 2004
devienne un mastodonte empêtré dans des
problèmes d’organisation. Et qu’elle perde sa
créativité. Pas question de ressembler à IBM, Intel
ou Microsoft, des géants qui ne donnent plus le « la » en
matière d’innovation, […]. Il faut dire que le petit annuaire
d’étudiants de Harvard, géré par quelques informaticiens il
y a neuf ans, est aujourd’hui le deuxième site web le plus
consulté au monde, employant plus de 5 000 salariés et réalisant 5 milliards de dollars de chiffre d’affaires. Bref, Facebook est devenu un poids lourd. Très lourd. Alors Zuckerberg se démène pour garder ses troupes en mouvement et
empêcher les structures de se figer. Pour l’instant, ça fonctionne. […] La culture du pirate informatique rebelle, qui travaille hors des clous, a été érigée en philosophie de management : [elle] règne dans les immenses open spaces, où les
idées doivent autant venir du « head of department » que du
stagiaire, ou dans ces nuits de « hackathon », où les développeurs bataillent pour présenter le projet le plus innovant.
Hacker way est la principale rue du campus de [Menlo Park]
(siège de l’entreprise). Les devises du boss sont placardées
voire taguées sur les murs. […] « Un job terminé vaut mieux
qu’un boulot parfait » […] « Que feriez-vous si vous n’aviez
pas peur ? ». […] Dans ses courriers aux investisseurs, Zuckerberg passe plus de temps à décrire cette façon de voir
les choses qu’à parler de son marché ou de ses résultats.
« Le hacker way consiste à procéder par des améliorations
successives et permanentes », écrit-il dans ses missives. Et
à avancer. Coûte que coûte.
ZOOM
sur les facteurs de contingence
Il existe un certain nombre de facteurs
internes influençant la structure et le
management de l’organisation. Parmi les
principaux, on retrouve : l’âge et la taille de
celle-ci, son système technique (procédés
développés pour produire les biens et
services), la culture de l’organisation ainsi
que la personnalité des dirigeants, ou
encore les enjeux de pouvoir.
Le management et la structure de
l’organisation sont, en outre, influencés par
des facteurs externes. Ceux-ci sont relatifs à
l’environnement de l’organisation.
Les principaux éléments constitutifs
de l’environnement de l’organisation
sont d’ordre économique, juridique,
technologique, écologique, mais aussi
sociologique et culturel.
Inside Facebook, Miguel Helft & Jessi Hempel, Fortune, traduction et
adaptation Laurent Ducoux, Management n° 206, mars 2013
10 - Identifiez les facteurs de contingence internes à l’organisation Facebook.
11 - Pour Mark Zuckerberg, quel facteur de contingence interne Facebook doit-il privilégier pour assurer son
développement ? Pourquoi ?
Chapitre 2 • Qu’apporte le management à la gestion des organisations ?
19
Document 7
Les facteurs externes
Les Français vont de moins en moins au restaurant.
Après avoir chuté de 1,91 % l’an dernier, le chiffre
d’affaires de la restauration a encore baissé de 2 %
au premier trimestre. En juillet, la baisse s’est même
établie à 13 %. Les plus touchés sont les restaurants
classiques avec service à table. Ils ont perdu 6,72 %
de chiffre d’affaires sur l’année dernière.
« J’arrivais à faire entre 80 et 110 couverts le midi.
Aujourd’hui quand on en fait 50, on est heureux », se
plaint Thierry Maquet, un restaurateur niçois. Pour lui,
les dégâts s’établissent à une perte de 20 % de son
chiffre d’affaires. En cause : les clients privilégient
désormais le prix à la qualité des produits.
« On a de plus en plus de concurrence. On a le snack,
on a le boulanger qui fait de la restauration. On n’a
pas les mêmes armes », s’enflamme le restaurateur.
[…] Pour contribuer au financement du crédit d’impôt
compétitivité et emploi (CICE), le gouvernement a
[…] prévu de faire passer le taux normal [de TVA] à
20 % et celui intermédiaire, qui concerne la restauration, de 7 % à 10 %. Or, ces trois points de TVA
vont encore affaiblir le secteur, met en garde Laurent
Caraux, président d’honneur du Syndicat national de
la restauration thématique et commerciale (SNRTC).
« Si nous répercutons ces trois points de TVA sur
les prix, on sait très bien que les consommateurs
ne pourront pas les payer. Donc on va encore faire
baisser notre fréquentation. Et quand on sait que les
acteurs de la restauration sont sur des marges qui se
comptent à un ou deux points, on aura beaucoup de
dégâts », explique-t-il.
Les syndicats font aussi jouer la corde de la préservation de l’emploi. En France, depuis deux ans, les
restaurants traditionnels ont restreint leurs effectifs
de 10 %, soit 2 500 emplois.
© NextInteractive (www.bfmtv.com), Coralie CATHELINAIS
12 - Identifiez les facteurs de contingence externes qui influencent l’activité des restaurateurs.
13 - À quels éléments de l’environnement de l’organisation pouvez-vous les rattacher ?
Retour sur la mise en situation
1. Dans l’organigramme de la Bergerie des Lacs, mettez en évidence les personnes appartenant au management
de l’entreprise.
2. Repérez les différents niveaux de décision.
3. Donnez des exemples de facteurs de contingence pouvant influencer le management de l’organisation de la
Bergerie des Lacs.
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Thème 1 • Le rôle du management dans la gestion des organisations