L`organisation Communicante 2.0

L’organisation
communicante 2.0
Comment l’avènement du 2.0 a-t-il transformé l’organisation
et la communication interne des entreprises ?
Pierre Lyoret
Mémoire d’apprentissage, Juin 2009
Groupe ESC CLERMONT
Sommaire
Introduction ............................................................................................................................................ 4
PARTIE 1 : DIMENSIONS THEORIQUES ................................................................................................... 5
I) Entreprise et Organisation .................................................................................................................. 5
1)
De l’entreprise Taylorienne à l’entreprise moderne ................................................................. 5
1.1)
Taylorisme ........................................................................................................................... 5
1.2)
Fordisme.............................................................................................................................. 6
1.3)
Kurt Lewin ........................................................................................................................... 6
1.4)
Toyotisme............................................................................................................................ 7
1.5)
Mc Grégor ........................................................................................................................... 8
2)
La culture d’entreprise ............................................................................................................... 9
3)
Organisation économique ou organisation sociale ou les deux ?........................................... 11
4)
La Responsabilité Sociétale de l’Entreprise ............................................................................. 12
5)
L’organisation communicante .................................................................................................. 14
II) Communication interne et Organisation ......................................................................................... 15
1)
Histoire de la communication et ses théories ............................................................................. 15
1.1)
Shannon & Lasswell .......................................................................................................... 16
1.2)
L’école de Palo-Alto .......................................................................................................... 16
2)
Rôle et missions de la communication interne........................................................................ 18
3)
Les dimensions de la fonction communication ....................................................................... 18
4)
Management et communication.............................................................................................. 19
4.1)
Les objectifs de la communication interne ...................................................................... 20
4.2)
La communication interne, levier du management ........................................................ 20
PARTIE 2 : D’AUJOURD’HUI A DEMAIN : L’ORGANISATION 2.0 .......................................................... 21
I)
L’e organisation............................................................................................................................. 21
1)
Management 2.0 : vers l’entreprise collaborative .................................................................. 21
2)
La dissolution du 2.0 dans l’entreprise .................................................................................... 23
3)
La génération Y ......................................................................................................................... 25
4)
Intranet et management .......................................................................................................... 26
5)
4.1)
Histoire .............................................................................................................................. 26
4.2)
Application managériale .......................................................................................... 27
4.3)
L’exemple de TBWA/Corporate ....................................................................................... 28
4.4)
Les différents enjeux......................................................................................................... 29
Le risque de la fracture 2.0 ....................................................................................................... 31
II)
Communication interne 2.0 .......................................................................................................... 32
1)
Du Web 1.0 à l’entreprise 2.0 ................................................................................................... 32
A)
Le Web....................................................................................................................................... 32
1.1)
Histoire .............................................................................................................................. 32
1.2)
Vers le Web 2.0 ................................................................................................................. 33
1.3)
Les facteurs clés de succès du web 2.0 ............................................................................ 34
B)
L’entreprise 2.0 ......................................................................................................................... 36
2)
L’avènement des réseaux sociaux d’entreprise....................................................................... 36
3)
Les nouveaux outils collaboratifs ............................................................................................. 40
4)
3.1)
Distinction entre bureautique 2.0 et outils de communication interne 2.0................... 41
3.2)
Quelques exemples d’outils 2.0 nouvelle génération ..................................................... 43
MySFR........................................................................................................................................ 44
4.1)
Qu’est ce que My SFR ....................................................................................................... 44
4.2)
Quelques limites ............................................................................................................... 45
Conclusion ............................................................................................................................................. 47
Remerciements .................................................................................................................................. 49
Bibliographie ..................................................................................................................................... 49
Synthèse ............................................................................................................................................ 51
Introduction
De tout temps, les hommes se sont toujours attachés à évoluer en groupe, à organiser leur
travail dans le sens de l’intérêt collectif, pour se nourrir tout d’abord, mais aussi pour
construire des villages et des routes, une fois qu’il eu les ressources matérielles et
techniques pour se dispenser du nomadisme. C’est alors que sont apparus les métiers, c'està-dire la spécialisation d’un individu à une technique ou un service particulier. Puis les
entreprises, regroupant différents corps de métiers. Et au sein de ces entreprises, se
répercutaient également une hiérarchie, indispensable à l’organisation. Depuis des centaines
d’années, ces organisations ont évolué avec leur temps, avec le développement de la
condition humaine, avec l’alphabétisation des peuples et la diffusion des savoirs. Jusqu’à
aujourd’hui, ou l’organisation bien qu’ayant changée de taille, garde toujours la même
finalité, celle de produire, grâce un capital humain qui lui-même a gardé la même finalité,
celle de la recherche perpétuelle de son épanouissement, qui passe encore aujourd’hui par
les mêmes besoins primaires et secondaires, qui eux, en revanche trouvent leur source et
leur expression de façon différente qu’il y a quelques centaines d’années.
C’est donc en gardant à l’esprit que notre temps n’est qu’un temps parmi d’autres temps
passés et futurs, que nous nous interrogerons sur les évolutions des organisations et de leur
fonctionnement, de la révolution industrielle à la révolution numérique.
Comment l’avènement du 2.0 a-t-il transformé l’organisation et la communication interne
des entreprises ? Dans une première partie, nous nous concentrerons sur les dimensions
théoriques des organisations et de la communication, tout en nous interrogeant sur
quelques unes de leurs dimensions comme la responsabilité sociétale, ou l’application de la
communication interne au management. Dans une seconde partie que nous voudrons plus
pragmatique, nous tenterons de faire acte de l’évolution récente de l’environnement global
et nous tenterons d’identifier les facteurs de révolution des organisations, d’aujourd’hui à
demain. De la génération Y aux nouveaux outils collaboratifs 2.0, nous chercherons à étudier
quelques uns des principaux items permettant d’imaginer comment l’entreprise aborde le
virage du tout collaboratif.
PARTIE 1 : DIMENSIONS THEORIQUES
I) Entreprise et Organisation
1) De l’entreprise Taylorienne à l’entreprise moderne
Etymologiquement le terme « entreprise » provient du terme « entreprendre » qui signifiait
au début du 15ème siècle « prendre entre ses mains ». C’est environ en 1480, il y a de ça
presque 600 ans, qu’il prit son sens actuel, à savoir « prendre un risque, relever un défi, viser
un objectif ». R. Coase propose une définition intemporelle de l’entreprise : « elle peut se
définir comme un ensemble de relations et de liens entre des agents complémentaires
poursuivant des objectifs communs ». De là, nous nous accordons avec Fernand Braudel
pour qui l’entreprise nait à Gênes dans le cadre d’un commerce méditerranéen foisonnant.
Elle vise alors à assurer le développement du commerce et à créer des structures adaptées
aux ambitions naissantes des marchands italiens. C’est à la fin du 18ème siècle que la
révolution industrielle et l’essor du capitalisme donnera naissance à l’entreprise telle « une
structure économique et sociale comprenant une ou plusieurs personnes et s’articulant de
manière organisée dans l’objectif de fournir des biens ou des services à des clients ». Suivant
notre idée, nous définissons également l’organisation comme « un ensemble d'éléments en
interaction, regroupés au sein d'une structure régulée, ayant un système de communication
pour faciliter la circulation de l'information, dans le but de répondre à des besoins et
d'atteindre des objectifs déterminés ».
Une entreprise a ainsi une vocation première, celle de générer du profit. Pour ce faire, une
seule solution globale, il faut générer du chiffre d’affaire, donc vendre, le plus possible et au
plus grand nombre. C’est pour répondre à ces exigences, que de nombreux théoriciens ont
depuis 2 siècles proposés de nombreuses théories visant à établir une organisation la plus
viable qui soit.
1.1)
Taylorisme
C’est ainsi que la fin du 19ème siècle et le début du 20ème siècle sont marqués par l’influence
de la conception Taylorienne de l’entreprise. Frederick Winslow Taylor, ingénieur de
formation, constate une faible productivité, conséquence selon lui d’un freinage de la
production par les ouvriers, mais aussi et surtout de l’inefficacité des méthodes de travail.
Dans un environnement stable, Taylor pense qu’il doit être possible de trouver le meilleur
procédé possible : le « one best way ». Il met dès lors en place un modèle d’organisation
visant à organiser scientifiquement les tâches de chaque employé. La théorie de Taylor,
l’OST, s’appuie ainsi sur quatre grands principes d’organisation qui vont révolutionner à la
fois le management et le travail des ouvriers. D’une part, les tâches sont automatisées et
chaque ouvrier ultra spécialisé, d’autre part la motivation est générée par un salaire au
rendement, enfin tout est contrôlé et mesuré. Taylor pense que c’est la plus grande
productivité des hommes et des machines qui est l’origine de la prospérité économique des
uns et des autres. L’organisation taylorienne imposait au salarié un ensemble de règles et de
normes qui définissaient les différentes étapes de son travail. Le système fonctionnait sans
que les salariés aient besoin de communiquer.
1.2)
Fordisme
Par la suite, Ford se servira et développera le Taylorisme, en reprenant les principes de l’OST
mais en innovant du point de vue de la production. C’est en effet à ce moment
qu’apparaissent les premières chaînes mécanisées, l’ouvrier étant lui fixé à son poste. La
productivité à cette période explose, au point que des difficultés apparaissent pour
l’absorber. L’offre étant largement supérieure à la demande, le risque de voir les prix chuter
est grand. Ford a alors une idée révolutionnaire, il va faire une application sociale de la
pensée de Taylor. Les hauts salaires sont indispensables pour motiver les ouvriers et faire
d’eux des clients potentiels et permettre l’absorption de la surproduction. Le salaire
minimum est ainsi passé de 2 à 5 dollars par jour en 1914. Cependant, les limites de ces
organisations apparaissent rapidement, en raison principalement de la pénibilité du travail,
et de l’apparition des secteurs tertiaires.
1.3)
Kurt Lewin
D’autres courants majeurs ont également contribués au développement des organisations et
de leur système de management, comme ceux de Fayol ou Weber. Kurt Lewin est aussi l’un
deux. Il observe ainsi plusieurs styles de management (autoritaire, laisser faire…) et montre
que c’est le style démocratique qui permet le mieux au groupe de s’autoréguler. Poursuivant
ces travaux, le théoricien Mayo supposa que la prise en considération des individus est
importante et influe sur leur motivation. Ses expériences ont donné naissance à « l’école
des relations humaines » qui se positionne à l’inverse de « l’école classique » c'est-à-dire la
pensée Taylorienne. Pour la première fois, on considère l’atelier comme un groupe social et
l’entreprise comme un système social. Ainsi, le management doit considérer le groupe
comme une entité dont le fonctionnement peut avoir une conséquence sur la production en
privilégiant la communication et les liens positifs entre les individus. Maslow va plus loin et
tente de tirer au clair les besoins de l’individu et met au point un modèle qui est encore
aujourd’hui la pierre angulaire du management. La pyramide démontre les limites du cadre
financier. L’argent apporte les besoins physiologiques comme manger ou boire mais aussi les
besoins de sécurité comme le fait d’avoir un toit. Néanmoins, rien ne sert de vouloir motiver
les salariés au niveau de l’estime et de l’accomplissement si des menaces de licenciements
portent atteinte à la sécurité et si les salaires ne sont pas suffisants pour satisfaire
pleinement les besoins physiologiques.
A l’opposé du postulat de Taylor, les conceptions modernes de la gestion des entreprises
partent d’un constat : l’environnement est instable, peu prévisible et parfois hostile. Dans
cette situation, il est peu probable qu’une organisation rigide puisse survivre. Il faut en effet
développer la réactivité et s’assurer de l’implication de tous les salariés. Ceci nous amène
dans les années 1970, période caractérisée par une évolution forte des ressources humaines.
En effet, d’une part l’évolution des technologies entraine une compétence plus grande chez
les individus et d’autre part le travailleur demande un travail valorisant. C’est dans ce
contexte que le Japon donne naissance à une nouvelle forme d’organisation de la production
qui prend forme chez Toyota.
1.4)
Toyotisme
C’est
de Taiichi Ohno, responsable de l’équipement du constructeur, que vient l’idée
d’employer des équipes d’ouvriers multifonctionnels, hautement qualifiés afin de pouvoir
contrôler la production de façon autonome et efficace. Son principal objectif était
d’organiser la production de telle sorte que la fabrication de petites quantités de nombreux
modèles soit économiquement viable, en opposition radicale au Fordisme (souvenons nous
de la phrase emblématique de Ford : « vous pouvez choisir n’importe quelle couleur pourvue
qu’elle soit noire »).
Le Toyotisme est une forme d’organisation qui prône l’élimination totale des gaspillages,
fondée sur le « juste à temps » et « l’autonomation » (la capacité d’une machine à s’arrêter
dès qu’elle rencontre un problème). La demande doit tirer la production, et non l’inverse.
Ces principes impulsent une série de transformations comme la nécessité de la polyvalence
multifonctionnelle des ouvriers, dont le travail est rationalisé en équipe. Le « juste à temps »
implique donc un style de management radicalement différent. La pression que la flexibilité
de la production exige rejaillie directement sur l’équipe, et impose donc à chaque membre
de se dépenser au maximum pour ne pas pénaliser les autres. De plus, la demande pouvant
varier, les ouvriers doivent s’adapter en temps réel à la production, et donc ces derniers
doivent pouvoir effectuer différentes tâches du fait de la rotation des postes. C’est la
naissance de la polyvalence.
1.5)
Mc Grégor
Nous ne pouvons remonter l’histoire des organisations et des théories de management sans
parler succinctement de Mc Grégor.
Ce dernier, sous l’influence de Maslow, donne
naissance à la théorie Y, s’opposant à la théorie X proche de la conception de Taylor. La
théorie Y exprime le fait que le travail peut être une source de satisfaction et que le
potentiel humain n’est pas utilisé, notamment sur le plan de la créativité. Mc Grégor
souligne le fait que l’augmentation de la motivation des salariés joue un rôle prépondérant
dans l’augmentation de la productivité. Ainsi pour lui, enrichir les tâches des employés est à
la base d’un cercle vertueux voyant l’implication de l’individu dans l’organisation engendrant
la prise d’initiative et par voie de conséquence une application au travail et une plus grande
implication. Mc Grégor ouvre ainsi la voie à un nouveau management, moins autoritaire
mais plus participatif. Nous sommes ici à la base de l’organisation moderne, qui voit la
communication entre les individus devenir l’une de ses clés de voute avec la multiplication
des échanges entre les salariés. La communication devient ainsi un élément central lorsque
l’immatériel devient une composante importante des processus de production.
Les entreprises, pour rester compétitives, doivent maintenant être capables de réagir avec
rapidité à toutes les menaces ou opportunités de l’environnement. On cherche à réduire les
délais d’ajustement, accélérer la communication au sein des organisations, comme dans les
relations entre les partenaires extérieurs. Cette exigence force à la constitution de groupes
de projets, à la réduction du nombre de niveaux hierarchiques, à la communication
horizontale et non plus seulement « Top Down ». Nous traiterons de façon plus approfondie
de la communication dans les organisations dans un chapitre consacré à ce sujet.
L’histoire du management montre que l’évolution de la société et les mutations
économiques sont à l’origine de transformations notables du système d’organisation des
entreprises et donc de leur management. Nous allons maintenant nous focaliser sur
l’entreprise moderne, celle de la fin du 21ème siècle, et partant du principe que la motivation
et l’implication du salarié est essentielle pour la productivité, nous commencerons par
identifier clairement ce qui fait la force ou la faiblesse d’une organisation, la culture
d’entreprise.
2) La culture d’entreprise
C’est dans les années 80 que la notion de culture d’entreprise, née aux Etats Unis quelques
années auparavant. Généralement fortement influencée par la nationalité des fondateurs
et/ou des actionnaires majoritaires (la plupart du temps également dirigeants ou ad minima
membre du conseil d’administration), la culture d’entreprise peut être assimilée à un outil,
un ensemble de règles et de valeurs sur lesquels s’appuient les salariés pour résoudre un
problème et régir leurs relations entre eux et avec leur hiérarchie. Ainsi, Maurice Thévenet
définit la culture d’entreprise comme étant « un ensemble de références (…) partagées dans
l’organisation (…) construites tout au long de son histoire en réponse aux problèmes
rencontrés par l’entreprise ».
Il a été démontré par plusieurs études la corrélation très forte entre culture d’entreprise et
performance, le tout articulé par le facteur motivation. "La culture, c'est ce qui fait que
chaque entreprise est unique. Deux entreprises peuvent suivre la même stratégie, avoir les
mêmes structures, recourir aux mêmes techniques de gestion, elles ont néanmoins leur
propre culture. Le manager doit prendre en considération dans ses décisions ce qui apparaît
plus comme une réalité organisationnelle qu'un objet de management à part entière."
Il existe bien sur différents « modèles » de culture. Tout d’abord, une culture très forte, très
ancrée, véhiculant des valeurs que l’on pourrait avoir tendance de qualifier
« d’inamovibles », mais qui induit une cohésion très forte entre les salariés et leur
entreprise. Le risque est alors grand qu’une partie d’entre eux n’y adhère pas, ce qui peut
être source de tension, et ainsi provoquer l’inverse de l’effet escompté. Nous pouvons
également citer les cultures « négatives », issues de dirigeant trop vaniteux, d’acteurs
internes négligés par le management et des initiatives mal venues. Il est clair qu’une
entreprise présentant un tel fonctionnement sera à moyen/long terme vouée à l’échec
puisqu’elle ne saura pas évoluer avec son environnement. En réalité, dans les organisations
modernes, souvent globalisées, une seule forme de culture est réellement facteur clé de
succès : les cultures évolutives. Selon Ralph Kilmann, « une culture évolutive suppose une
philosophie de l’organisation et des mentalités axées sur le goût du risque, la confiance et
l’amour de l’action. Les individus associent spontanément leurs efforts pour résoudre des
problèmes et mettre en œuvre des solutions. Il règne dans l’entreprise un sentiment de
confiance qui donne à chacun l’assurance qu’il est capable d’affronter toutes les difficultés
et de maîtriser toutes les situations qui se présentent. Tous partagent le même
enthousiasme et le même sens du devoir pour conduire l’entreprise sur le chemin du succès.
Les membres de l’organisation sont adaptables et créatifs ».
La culture d’entreprise contribue fortement aux résultats économiques à long terme et dans
un monde de plus en plus compétitif, la capacité à innover est indispensable. Le moteur du
changement est clairement essentiellement d’ordre culturel. C’est là que la notion moderne
de diversité, de dimension multiculturelle d’une entreprise prend tout son sens.
Concentrons-nous sur l’entreprise multinationale. Le management interculturel est
primordial pour elles, car il est essentiel de tenir compte des différences existantes pour
assurer la cohésion et l’adhérence au projet d’entreprise. Sans en faire ici une liste
exhaustive ni entreprendre une démarche théorique, il est cependant important de noter
que les différences de culture dans les organisations multinationales sont parfois très
importantes et peuvent être source de grandes incompréhensions, voire de blocage entre
divers acteurs internes. En effet, il est commun de rappeler que le modèle d’organisation
anglo saxon est entre autre connu pour sa flexibilité et son raisonnement inductif, à l’opposé
du modèle Français, très structuré, conservateur et traditionnel, lui-même opposé au mode
de fonctionnement Chinois. Comment faire évoluer ensemble un collaborateur Américain,
Français, Ivoirien, et Japonais au sein d’une entreprise Suèdoise? Le seul lien possible est dès
lors la culture d’entreprise, le partage et l’adéquation de la vision du projet d’entreprise
entre management et salariés. Devenant dominante, la culture d’entreprise fera le lien
naturel entre toutes les cultures, ce qui fait dire par exemple au N°2 de LVMH « qu’une
entreprise mondiale n’a pas besoin de nationalité, elle doit avoir un management mondial ».
La technologie, les institutions et les valeurs ont engendré un monde sans frontière basé sur
le savoir. Le temps et l’espace se sont réduits considérablement, la transparence devient
prépondérante, l’information circule sans frontière et n’a de limite qu’elle-même. La
maitrise de la communication interne est primordiale, de la communication interne locale
(sur site) à la communication interne globale, permettant de responsabiliser le local et
d’harmoniser le global.
Notre approche informelle de la culture d’entreprise nous permet dès lors d’aborder un
autre point de l’entreprise moderne. Il s’agit de se pencher sur la dimension sociale de
l’organisation, en parallèle de sa dimension économique. En effet depuis les années 1990
sont apparus de nouveaux enjeux ouvrant la voie à une expression forte de la sphère
économique au détriment du social. Posons nous la question, l’entreprise du 21ème siècle a-telle vocation a concilier ces deux enjeux majeurs ?
3) Organisation économique ou organisation sociale ou les deux ?
L’entreprise joue un rôle majeur dans les sociétés contemporaines en tant qu’organisation
économique centrale et outil indispensable à la régulation sociale. Nous pouvons déduire
sans crainte, à la lumière de notre analyse de l’évolution des organisations effectuée au
chapitre un, que l’entreprise jusqu’au milieu du 20ème siècle poursuivait très majoritairement
des objectifs économiques, la dimension sociale étant quasi inexistante. La réduction des
couts est alors l’enjeux central, via une « meilleure efficacité dans l’exploitation des
ressources productives, aussi bien du travail que du capital », selon Karl Marx. Pour ce
dernier pourtant l’entreprise en tant qu’unité exclusivement économique ne peut survivre
car c’est « comme le capitaliste qui veut faire sans main d’œuvre ». C’est ainsi que
l’entreprise a du, au fil des années, développer une sphère sociale au-delà de sa fonction
principale, tout simplement pour survivre. C’est par ailleurs la première grande crise
économique de l’histoire, qui a conduit l’entreprise en 1930 à accélérer la transition vers un
compromis « économico-social ». L’application des théories keynésiennes dès 1936 au
travers de cet objectif de reprise de l’activité économique a induit la nécessité absolue de
stimuler la consommation. Cette dualité de l’entreprise comme système conjointement
social et économique sera la clé de la croissance des Trentes Glorieuses, avec l’essor de
l’entreprise comme organisation sociale. Ainsi émergent de grandes entreprises nationales
et privées motrices d’un développement social fort et indispensable à la croissance.
Cependant, bien entendu, précisons si besoin était que les avancées sociales de 1936 à nos
jours n’ont pas été le fruit des efforts des entreprises, mais bien des pressions syndicales et
salariales, à l’époque ou l’organisation globale n’était pas encore mondialisée. Depuis les
années 70, l’entreprise est largement remise en question dans sa fonction sociale, en raison
d’une part de la mondialisation et d’autre part des crises financières successives. Les acquis
sociaux de ces dernières années seraient grandement menacés, devant la pression des
résultats économiques et du rendement de l’investissement. Mais, suivant la théorie de
l’influent
Paul Krugman, prix nobel d’économie 2008, il nous semble important de
considérer que la mondialisation n’est pas coupable, « qu’elle n’est pas la source de tous
nos maux », et ne remet pas en cause l’entreprise en tant qu’organisation sociale, comme le
prouve l’ambivalent modèle scandinave.
C’est alors qu’entre en jeux la notion de développement durable et de la Responsabilité
Sociétale de l’Entreprise. Partant du principe que ce sont les Entreprises qui influencent
nombres de décisions internationales, sont le corps productif et gèrent l’organisation du
travail – et par voie de conséquence les conditions de ce travail – il est devenu essentiel que
ce ne soient pas les Etats seuls qui assument la réalisation du développement durable, qui
comprend, rappelons le, un volet environnemental mais aussi un volet social. L’entreprise
citoyenne est un concept fort, qui remet l’organisation sociale au cœur de son
développement. Et paradoxalement, c’est la multiplication des crises ces dernières années,
et surtout la grande crise financière de 2009 qui ont permis une prise de conscience forte et
globale de la nécessité de changer.
4) La Responsabilité Sociétale de l’Entreprise
Comme nous l’avons précédemment évoqué, l’enjeu social a réintégré une place
prépondérante au sein des organisations. La RSE est un concept relativement récent, qui vise
à donner aux entreprises plus de responsabilités qu’elles n’en ont jamais eu, du fait du
retrait progressif des Etats sur la question.
Ainsi, comme le dit Alain Mauriès, DRH de Coca-Cola France, « le social est désormais
indissociable du business. La démarche RSE apporte une cohérence dans tous les
compartiments de l’entreprise, et les Relations Humaines y acquièrent un rôle incontestable.
Désormais, la croissance n’est plus envisagée sans son volet social ». Concilier éthique et
efficacité devient donc un enjeu majeur dans la gestion d’une entreprise. Le collaborateur
moyen d’une entreprise est comme nous le savons également un consommateur moyen. Il
sera également sur le marché de l’emploi, et sera vraisemblablement amené à changer
d’entreprises au cours de sa vie professionnelle. Or, aujourd’hui, nous sommes entrés dans
une ère ou l’éthique et les attitudes de consommation socialement responsables prennent
une place grandissante. C’est pourquoi l’entreprise doit intégrer une démarche RSE et faire
évoluer sa propre culture, non seulement pour attirer, conserver et y faire adhérer ses
collaborateurs, mais aussi pour exister sur des marchés de plus en plus éthiques. A cet égard,
la RSE peut être considérée comme un investissement et non un coût, et au delà un véritable
changement de business model sur le moyen terme, impliquant une conduite de
changement globale et efficace.
Pour aller plus loin, nous pouvons souligner le fait que lorsqu’une entreprise intègre la RSE
dans son organisation, elle s’adresse essentiellement à ses salariés, et cultive donc son
Capital Humain. Développée en 1964 par Gazy Becker, la théorie du Capital Humain le définit
comme représentant « l’ensemble des capacités productives qu’un individu acquiert par
accumulation de connaissances générales ou spécifiques ». Les salariés étant la première
richesse de l’entreprise, celle çi doit veiller à leur non-discrimination, à leur formation
continue, à l’instauration d’un bon climat social par l’intermédiaire d’un dialogue soutenu.
Ainsi, l’une des premières nécessité de l’entreprise socialement responsable est d’assurer à
ses salariés des bonnes conditions de santé et de sécurité au travail.
Ainsi, le volet communication s’avère là encore indispensable pour diffuser la RSE, à
l’externe via l’image que renvoie l’entreprise, mais aussi et surtout à l’interne. En effet, la
dimension RSE ne doit pas être portée uniquement par le top management mais également
par l’ensemble des salariés. Et pour cela, sensibiliser, informer sur ce que fait l’entreprise en
la matière et inciter au passage à l’action, passe par un renforcement de la communication
interne.
5) L’organisation communicante
Communication et organisation n’ont pas la même signification, ni le même objet, mais font
pourtant souvent preuve de complémentarité dans l’entreprise moderne. Ils doivent en effet
êtres utilisés en symbiose, pour un fonctionnement le plus flexible possible au sein
d’environnements complexes et mouvants. La communication n’est pas une chose simple et
évidente, contrairement à certaines idées reçues. Une politique de communication
cohérente s’inscrit dans une réflexion globale qui induit de réfléchir tant sur les méthodes
managériales que sur la manière dont évoluent les interactions entre les individus. Annie
Bartoli, théoricienne des organisations, s’est ainsi penchée sur le modèle de « l’organisation
communicante et communication organisée ». D’après elle donc une organisation
communicante est ainsi un intermédiaire entre organisation taylorienne et bureaucratique
avec des objectifs précis ; une communication organisée passe par une circulation de
l’information « multisens », par le biais de moyens adaptés à une finalité. Il faut en effet
prendre en considération de façon notoire que la communication interne et externe sont
deux points fondamentaux dans le management d’une entreprise. Ces 2 aspects doivent être
complémentaires pour rester cohérents et assurer une adhésion de la part des salariés en
interne, qui seront bien sur par la suite le premier vecteur de communication de l’entreprise.
D’autres facteurs sous jacent sont à prendre en compte, comme les facteurs sociopolitiques,
via les phénomènes de pouvoir. En effet, au niveau d’une organisation, le pouvoir dépend
beaucoup de l’équilibre entre la part de pouvoir formel et informel, et plus prosaïquement
de l’accès ou non à l’information. D’autre part, nous pouvons constater qu’au sein d’une
organisation, un organigramme sera la représentation du pouvoir formel, tandis que le
sociogramme (c’est à dire le diagramme des liens sociaux qu’un individu possède)
représente lui les mécanismes informels, qui ont tendance à être souvent déterminants.
Nous en venons ainsi à l’idée de l’organisation communicante, qui aura décelé les problèmes
organisationnels d’un organigramme mal conçu et qui aura instauré les voies de
communication les plus appropriées, source d’optimisation des relations interservices. Dans
ce cas, la communication interne permettra d’animer et mutualiser le réseau de l’entreprise.
Le mode de management, et la compétence des managers sont primordiaux pour permettre
la mise en place d’actions combinées d’organisation et de communication. C’est en effet à
eux de conduire un éventuel changement vers une organisation développant la
communication entre les services et les hommes, qui surtout dans le cas d’une organisation
participative, renforcera le degré d’appartenance, la cohésion et ansi la motivation, source
de performance.
Lors de l’apparition de la « fonction » communication en tant que telle dans les entreprises
était cantonnée à sa dimension de « transmission d’information ». Avec l’évolution des
organisations, la « fonction » communication a peu à peu pris une place centrale au sein des
entreprises, le management prenant conscience de sa nécessité pour cultiver les notions
d’appartenance, de cohésion, d’adhésion à la culture et au projet d’entreprise. Aujourd’hui,
la communication interne apparaît comme un atout stratégique non négligeable, un outil
d’aide au management, elle évolue désormais avec l’organisation et à travers elle.
II) Communication interne et Organisation
Après avoir réalisé un succinct tour d’horizon sur les organisations en tant que telle, nous
allons dans la prochaine partie nous attarder sur les fondements et les principes de la
communication interne dans l’organisation moderne. Et dans un premier temps, il nous
apparaît comme nécessaire de réaliser une brève synthèse de l’histoire de la communication
et de ses théories.
1) Histoire de la communication et ses théories
Si l’on porte un regard sur l’Histoire, on se rend compte que la communication humaine est
passée par différentes phases de développement. Il y a 35000 ans, les hommes n’utilisaient
que la parole, et 30000 ans plus tard ils ont inventé l’écriture. Au XVème siècle, l’invention
de l’imprimerie par Gutenberg fut une évolution majeure dans la capacité de transmission
de l’information au plus grand nombre. Dès lors, l’information acquiert une place de plus en
plus importante, et à la presse écrite s’ajoutent le télégraphe, le téléphone, et enfin la RTF
(radio), le cinéma (vidéo) et la télévision (en direct). Tout était enfin réuni, 5000 ans après
l’apparition de l’écriture, pour la naissance d’une société de l’information, sans limite sinon
elle même.
1.1)
Shannon & Lasswell
C’est dans au début des années 1950 que sont apparues les premières théories, celles de
Shannon & Lasswell, communément nommées « théories technicistes », décrivant la
communication comme un shéma linéaire depuis le communicant, vers le destinataire. Il
s’agit en réalité d’une théorisation du chemin de l’information, dans lequel interviennent la
source, le message, le réseau et le récepteur, ce qui produit au final un effet, celui
recherché, ou non. Par la suite, Shannon introduit la notion de « bruit », qui tend à expliquer
pourquoi il y a parfois une déperdition ou une mauvaise interprétation de l’information,
entre la source et le récepteur. Dès lors, sont identifiés les principaux problèmes de la
communication, à savoir les problèmes techniques liés à la transmission de l’information, les
problèmes sémantiques entre l’intention de l’émetteur et l’interprétation du récepteur, et
les problèmes d’éfficacité, concernant le succès le succès avec lequel l’information conduite
au récepteur provoque chez lui l’effet recherché.
Au même moment, Wiener propose le concept de cybernétique, terme provenant du grec
Kubernetes qui signifie gouverner, piloter. Elle consiste en une approche circulaire avec une
notion de feed-back. L’émetteur réajuste son message en fonction de la réaction du
destinataire. La cybernétique décrit les systèmes de codage des informations, et
l’architecture des systèmes automatiques permettant de les traiter.
En 1963 et 1968, Ferdinant Saussure et jakobson structure la linguistique moderne, et
démontrent l’importance du langage. Nous apprenons donc à distinguer deux niveaux, la
langue, et la parole. La langue est un savoir, un code constitué en un système de règles
communies à un même groupe, tandis que la parole est une utilisation indiviudelle du code.
1.2)
L’école de Palo-Alto
Mais c’est l’école de Palo-Alto, créée par Gregory Batesone, qui pose les pierres de vraies
théories de la communication et de la relation entre les individus. Partant du postulat qu’il
est « impossible de ne pas communiquer », quatre grands principes sont établis. Tout
d’abord, un message renferme deux niveaux de sens, à savoir le contenu et la relation entre
les individus, qui peut être en outre perturbée pour une raison ou une autre. D’autre part, la
communication d’un message est double. Digitale, car elle passe par un code commun aux
interlocuteurs, et analogique car elle passe par la gestuelle et autres expressions corporelles.
Egalement le fait que tout échange de communication est symétrique ou complémentaire,
selon qu’il se fonde sur l’égalité ou la différence. L’échange de communication est ainsi
clairement un rapport de pouvoir, générant là encore des perturbations. Enfin, la
métacommunication, à savoir faire des commentaires sur sa propre communication au
niveau du contenu, et de la relation. « Si je te dis ça, c’est parce que je t’apprécie ».
Concernant la communication interne proprement dit, c’est au début du XXe siècle, lors des
« trentes glorieuses », qu’elle a pris tout son sens avec la reconsidération des salariés et la
nécessité de transformer l’entreprise en une sorte de communauté. Par la suite, les notions
de motivation, d’implication, d’intégration, d’adéquation des salariés ont incité les grandes
entreprises à réfléchir sérieusement sur la question, jusqu’à ce que la communication
interne obtienne une place centrale au sein des organisations dans le courant des années
1990.
Nous avons donc retracé sporadiquement l’histoire de la communication, de la préhistoire à
nos jours. Nous pouvons déjà en ressortir quelques idées principales, dont le fait qu’il soit
indispensable de différencier information et communication, qui elle fonctionne à double
sens. Communiquer, c’est échanger. Cependant, introduire ces fondamentaux dans les
pratiques managériales n’est pas chose aisée.
Schématiquement, nous trouvons deux sortes de pratiques. La version instrumentale, visant
à strictement informer, à donner une importance prépondérante au contenu et à l’efficacité
de l’outil. Cette version est plutôt adaptée à la communication publicitaire et aux projets
d’entreprise. La version interactionniste, qui comme son nom l’indique s’applique à
construire une identité collective, via de nombreuses interactions, et dont l’essence même
est la relation l’un envers l’autre et les autres. C’est la version adaptée aux projets
participatifs et transverses.
2) Rôle et missions de la communication interne
L’efficacité de la circulation de l’information au sein d’une organisation passe
nécessairement par un système permanent, ouvert et rapide, administré par la notion de
concourance et de convergence entre acteurs et outils. Cependant la communication interne
n’est pas le seul circuit d’informations existant au sein d’une organisation. Elle est un circuit
spécifique qui s’ajoute à des circuits existants dont elle est complémentaire, comme le
circuit hiérarchique et le circuit des instances représentatives.
Le rôle de la communication interne est de toucher de larges publics internes, que ce soit
l’ensemble du personnel ou une population spécifique. Au contraire des petites entreprises,
l’irrigation du corps social des grandes entreprises nécessite une délivrance de l’information
homogène et commune. Au delà de la dimension pédagogique, la communication interne
favorise une meilleure connaissance des objectifs, des activités ou encore des contraintes de
l’entreprise. Thèmes urgent ou pérennes, elle permet surtout de communiquer sur les
orientations et les résultats de l’entreprise, ses actions, ses mouvements de personnel, dans
un souci permanent de transparence maitrisée, en tenant compte du fait que la
communication interne ne vise bien entendu pas à se substituer à la hiérarchie ou aux
instances représentatives du personne.
Nous pouvons à présent nous pencher sur les modalités d’organisation de la fonction
communication dans l’entreprise, au travers de ses dimensions.
3) Les dimensions de la fonction communication
Tout d’abord, on peut considérer que la communication interne a une fonction de gestion
relationnelle comme instrument de construction de prévisibilité et de maximisation de
sécurité relationnelle. Gérer la confiance est un enjeux clé de la gestion relationnelle. A cet
effet, devra s’instaurer un véritable souci de vérité, qui se manifeste par la vérification des
informations diffusées, l’existence d’une pluralité de points de vue émanant de différents
niveaux hiérarchiques, l’information sur la nature exacte des problèmes.
La seconde dimension est celle de l’intégration, « au travers de quatre modalités, cognitive,
conative et ritualiste, coopérative et une modalité sensible ». Communiquer dès l’arrivée des
collaborateurs permet ainsi de socialiser, de réguler, créer un territoire d’appartenance, de
faire comprendre les enjeux de l’action de l’entreprise, créer un sentiment d’appartenance.
Pour cela divers outils sont utilisables, de la simple brochure au séminaire d’intégration.
La troisième dimension est patrimoniale. « Elle contribue à la production identitaire de
l’organisation, à créer et à gérer la mémoire collective de l’entreprise, au travers diverses
pratiques »
La communication interne a également une dimension maïeutique, dans la mesure ou elle
peut servir à faire accoucher des idées, à dialoguer, à concerter pour gérer la dynamique du
changement
Au travers des ces dimensions, les enjeux de la communication sont donc importants et
concernent tout type d’organisation, quel que soit sa taille et son secteur d’activité. Ces
enjeux sont toutefois simples, et peuvent se résumer à un ensemble de principes d’action et
de pratiques visant à donner du sens pour favoriser l’appropriation, à donner de l’âme pour
favoriser la cohésion et inciter chacun à mieux communiquer pour favoriser le travail en
commun. Cependant, la communication interne n’a qu’une seule finalité qui est d’améliorer
l’efficacité individuelle et collective, de façon directe ou indirecte…
4) Management et communication
Au sein des entreprises, la fonction communication revêt une importance plus ou moins
stratégique selon le secteur d’activité et la taille de l’organisation. Elle peut dépendre
directement de la direction générale, de la direction des ressources humaines (cas fréquent
pour la communication interne) ou être disséminée au sein des différents services. Quoiqu’il
en soit, les responsables doivent, pour mener à bien une politique de communication,
posséder une vision globale leur permettant de se focaliser sur les stratégies et non sur les
techniques. Selon P.Detrié et C.Broyez, auteurs de « la communication interne au service du
management », la communication interne a deux façettes qu’il convient de considérer. « Il
existe une communication verticale (communiquer à) et une communication interactive
(communiquer avec). De cette dichotomie, il est possible de dégager trois composantes : la
communication ascendante, descendante et la communication mutuelle. Enfin, il existe
quatre canaux que sont les canaux hiérarchiques, des médias, des représentants du
personnel et les canaux informels ». Cependant, bien plus que les théories, il est
indispensable pour le management de comprendre les buts de la communication interne.
4.1)
Les objectifs de la communication interne
Ainsi, les trois grands objectifs de la communication interne, que l’ont pourrait faire
correspondre à trois phases. La première est le fait de « faire connaître », au niveau zéro de
la communication il ne s’agit ici que de diffuser de l’information. Aussi, il est indispensable
de coupler ce premier objectif à un second, qui est lui de « faire accepter », c’est à dire
convaincre pour faire adhérer au message, l’échange étant la clé de voute de cette adhésion.
Enfin, l’ultime objectif est de « faire agir », il correspond à la dimension opérationnelle, celle
qui est capable d’influer sur le comportement. C’est en ce sens que la communication
interne se situe au cœur de la gestion des ressources humaines et du management en
général, par ses capacités à produire un comportement.
4.2)
La communication interne, levier du management
« Le développement des Ressources Humaines est devenu une véritable variable stratégique
de la performance. Chaque style de management induit un style de communication qui
s’avère être un révélateur particulièrement fiable des pratiques managériales. (…) Mais
quelque soit la richesse des apports théoriques, techniques et méthodologiques qui
améliorent les possibilités de la communication interne, celle-ci restera une affaire de
relations humaines ». D’autre part, « la performance d’une entreprise vient de la
performance de son corps social, dont sa qualité vient de la qualité du dialogue qui vient
elle-même de la confiance interne. Sans cette confiance, tout la chaîne est bloquée ». Ces
considérations nous font ainsi prendre conscience que la communication interne est
véritable levier de management qui influence les performances de l’entreprise. Cependant,
il n’y a pas de recettes miracles et se dire simplement « communiquons et nous motiverons
ou ferons adhérer nos équipes à nos projets » n’est pas suffisant. En effet, le rôle de la
communication interne n’est pas de persuader, mais de convaincre, et pour cela il faut
qu’elle puisse créer les conditions propices à l’écoute et à l’échange, et faire appel aux
contributions individuelles. Ainsi, chacun pourra trouver des motifs d’action et d’adhésion
par rapport à l’action collective. Les hommes ne peuvent se motiver qu’eux-mêmes, le
salarié n’a pas de raison de coopérer au-delà du fait que cela aille dans le sens de son besoin
de gagner sa vie.
Il y a quelques années, l’entreprise pouvait compter sur le temps qui permettait au salarié
d’apprendre à la comprendre petit à petit. Mais l’organisation d’aujourd’hui intègre un
environnement toujours plus mouvant et internationalisé, ce qui force le salarié à s’adapter
et à l’entreprise à faire les démarches visant à expliquer sa logique de fonctionnement. Le
mot clé ici étant la coopération, c'est-à-dire donner l’opportunité à chaque salarié de
participer à différents projets, et de se voir ainsi déléguer une part de pouvoir basée
essentiellement sur le débat, c'est-à-dire la possibilité de s’exprimer. L’entreprise et le
salarié coopérant deviennent partenaires, progressent ensemble, la communication
devenant l’une des principales armes du management pour motiver, avec la rémunération
variable, la valorisation et l’augmentation des responsabilités.
« L’organisation ne doit jamais oublier que l’homme est un vecteur principal de
communication et que la stimulation de cette communication permet la mobilisation des
individus ».
PARTIE 2 : D’AUJOURD’HUI A DEMAIN : L’ORGANISATION 2.0
I) L’e organisation
1) Management 2.0 : vers l’entreprise collaborative
Le modèle classique de l’organisation délégative est basé sur une structure pyramidale. Il
comprend cinq composantes essentielles à savoir la direction, chargée de définir la stratégie
et les objectifs ; la chaîne hiérarchique, chargée de transmettre et de veiller à l’exécution de
ces objectifs ; la base opérationnelle, qui met en œuvre les objectifs ; la technostructure,
chargée d’élaborer et de faire appliquer les normes qui régissent l’organisation ; et enfin
l’appareil logistique, qui fournit els moyens de réaliser les objectifs.
Dans ces organisations, le pouvoir est ainsi réparti parmi les différentes composantes que
nous venons d’énoncer. Chaque composante détient différentes formes de pouvoir. Ainsi, le
pouvoir est il détenu par la direction, le pouvoir des moyens par l’appareil logistique et le
pouvoir d’influence est détenu par la technostructure.
Selon Michel Hervé, PDG du Groupe hervé qui a théorisé et mis en place dans son propre
groupe un système de management participatif, cette forme d’organisation a montré les
limites de son efficacité en raison notamment du rôle peu efficient de la hiérarchie. La
direction est déconnectée des réalités du terrain, la simple hiérarchie éprouve une grande
frustration, n’ayant qu’un intermédiaire entre la source du pouvoir et les exécutants. D’autre
part, la base opérationnelle aurait tendance à s’inhiber du fait de sa non implication dans le
processus décisionnel, l’appareil logistique userait de son pouvoir des moyens pour chercher
à négocier en mode « donnant-donnant ».
Selon Michel Hervé, ce modèle est donc totalement incompatible avec l’organisation 2.0,
dans laquelle la prise de risque individuelle et l’innovation sont des éléments centraux.
Ainsi, par opposition à ce dernier modèle, nous parlerons d’organisation « intégrative »,
cultivant une structure tout en réseau dans laquelle les technologies de l’information et de la
communication sont un puissant levier. Cette forme d’organisation repose sur les notions
d’identité des acteurs et de multi-communautés, elle se construit non plus sur un modèle
pyramidal stricto senso mais avec des acteurs individualisés.
L’individu exerce plusieurs fonctions au sein de l’organisation et grâce à son appartenance à
de multiples communautés, il apporte sa créativité au groupe. C’est tout l’intérêt du web
2.0, dont nous parlerons plus loin, que de faciliter l’appartenance à ces communautés. Quoi
de plus simple que d’évoluer au sein de communautés fonctionnelles, professionnelles,
territoriales, ou autres ?
Au sein de l’organisation intégrative, le pouvoir est partagé, tous les acteurs sont autonomes
et partagent la responsabilité des projets auxquels ils participent, la pression hiérarchique
directe étant dès lors estompée. L’objectif global représente la somme des objectifs
individuels au sein d’un groupe de coopération. Chaque acteur tient compte des stratégies
de ses pairs au niveau d’un métier, d’un territoire ou de l’entreprise entière, pour construire
sa propre stratégie, ce que rendent les outils 2.0 possible. Le Web 2.0 élargit l’espace et
réduit le temps, chacun peut visualiser les actions des autres et dispose d’indicateurs sur sa
propre progression en temps réel. Les équipes s’auto-organisent et s’autorégulent, ce qui de
fait induit une évolution du rôle du manager, qui devient le catalyseur des éventuels conflits,
l’harmonisateur et l’animateur des équipes. Il devient le chef d’orchestre, sa performance
dépend intégralement de celle des autres.
Ainsi, le processus de décision s’en trouve globalement impacté et devient participatif, avec
à terme le choix d’une décision consensuelle. Bien entendu, ce type d’organisation ne peut
s’adapter intégralement à l’ensemble des secteurs d’activités, bien qu’il convienne à toute
taille d’entreprise. D’autre part, ce modèle comporte certaines limites et risques, le premier
étant la capacité des collaborateurs à s’y épanouir. Le travail collaboratif et l’utilisation
d’outils 2.0 exposent également à la critique, tant est qu’elle ne soit pas catalysée
correctement. Mais elle peut être, et doit être génératrice de contre critique, ce qui induit
des remises en question, une nécessité d’argumentation, l’obligation d’amender le projet, et
au final faire émerger une solution la plus efficiente qui soit. L’entreprise d’aujourd’hui a
besoin d’agilité, elle doit prendre en compte son nouvel environnement composé
d’interactions informelles et optimiser ces nouveaux flux.
Il s’agit cependant de bien faire la distinction entre web 2.0 et organisation 2.0, qui
fonctionne sur des bases différentes. L’organisation 2.0 répond avant tout à une logique de
transformation managériale et organisationnelle, le changement de contexte ayant fait que
les structures actuelles ne sont plus aussi efficaces qu’avant pour la création de valeur. Il
s’agit donc de faire évoluer l’organisation du travail, en mettant les pratiques au service du
business, auxquelles les nouveaux outils collaboratif viendront petit à petit prêter main
forte.
2) La dissolution du 2.0 dans l’entreprise
Initialement, le terme « entreprise 2.0 » provient des outils du web 2.0 et de l’esprit qui
préside à leur utilisation. L’entreprise 2.0 est avant tout une entreprise, avant d’être 2.0, et
se doit donc d’avoir une approche macro cohérente, et sa propre vision de l’organisation et
du management. Il existe aujourd’hui une confusion assez importante autour de ce
« concept », en raison d’un périmètre mal définit, et une question finalement
fondamentale : l’entreprise est ou sera-t-elle entièrement 2.0, ou ne concernera t’il qu’une
partie de celle-ci ?
De prime abord, la préoccupation centrale d’une entreprise restera tournée vers sa
performance, ses valeurs, sa vision du business et de son avenir. Si tant est que le 2.0
s’intègrera par les outils ou le système de valeur dans ce périmètre, sa place sera plus ou
moins prépondérante. C’est aux outils et pratiques de servir les buts de l’entreprise, à
rentrer dans le quotidien des utilisateurs. Car au final, l’organisation ne sera pas
révolutionnée, la hiérarchie restera particulièrement nécessaire, bien que le management se
doive d’évoluer. Il y a quarante ans, Peter Drucker évoquait déjà le management participatif,
en initiant ce qu’il appelait « la maladie de gouvernement », et soulignant le « besoin de
communauté » où les besoins sociaux des individus pourraient être satisfaits. Enfin et
surtout, selon lui « la meilleure façon de prédire l’avenir, c’est de le créer », ce qui place la
nécessité d’innovation comme instrument majeur du développement économique de
l’entreprise. Le concept de « Knowledge Worker » est ainsi devenue une réalité quotidienne,
qu’il s’agit pour l’organisation de prendre en compte et même de cultiver.
L’entreprise et son organisation doivent entrer dans ce nouvel univers 2.0, car de même qu’il
a été et est toujours un vecteur de croissance très important pour internet, il l’est également
pour l’entreprise par le fait qu’il permettra de libérer l’énergie créatrice des collaborateurs
en leur permettant de passer à des niveaux de productivité et de compétitivité supérieurs et
impossibles à atteindre avec les outils actuels.
Mais mener et réussir un projet 2.0 nécessite pour l’entreprise de les intégrer dans un
processus de changement en terme d’organisation et de management, de décrypter
l’ensemble des forces internes et externes qui s’appliquent sur l’organisation pour en
comprendre les enjeux et déterminer les points d’efforts ainsi que les leviers. Ce n’est pas
parce que le 2.0 donne une grande latitude et permet une infinité de choses qu’il ne faut pas
commencer par organiser le transfert de tout ou partie de l’existant vers ces nouvelles
possibilités, avant, plus tard, de voir émerger des comportements nouveaux. La
transformation doit nécessairement être accompagnée, animée avec la direction et la
hiérarchie comme parties prenantes, tout en privilégiant une diffusion des usages de bas en
haut. Partant du principe récurrent que tout changement est difficile à mettre en œuvre, les
résultats peuvent ne pas toujours être au rendez-vous, surtout si les principes fondamentaux
énoncés ci-avant ne sont pas respectés. Plusieurs facteurs d’échecs sont connus, le premier
d’entre eux étant le manque de participation, d’adéquation des collaborateurs à la nouvelle
façon de fonctionner. Autre facteur d’échec, le manque d’implication, de support des
leaders, le management étant ainsi parfois oublié dans la mise en place de tels projets. En
réalité, introduire le 2.0 au sein d’une organisation se fait au prix d’une conduite de
changement adaptée et efficiente, là ou c’est nécessaire. Certaines organisations, selon leur
culture, leur secteur d’activité, évolueront vers du tout 2.0, d’autres se contenteront
d’incorporer quelques outils comme on fait évoluer son parc informatique. Ainsi, la greffe
2.0 n’aura pris que le jour ou il ne sera plus visible au sein des organisations, sans avoir l’air
d’être un bout rapporté.
3) La génération Y
Par opposition à la génération des Babys Boomers (1945 – 1965), à la génération X (1965 –
1979), est apparue la toute dernière génération Y, également appelée « Digital Nativ ».
La génération Y sont les enfants de la génération X. Ce terme de génération X a été
popularisé par l’écrivain Douglas Coupland dans son livre intitulé « génération X » de 1991,
le X renvoyant à une jeunesse sans identité.
La génération Y est celle qui est née avec l’informatique, au début des années 1980. Nés de
parents souvent surinvestis au travail, cette génération est plus individualiste et
pragmatique. Seul l’action et le résultat compte, pourvu qu’il soit rapide. La vie « réelle » et
la vie « on-line » se confondent pour cette génération hyper connectée qui a une
prédilection pour le fonctionnement en réseaux et l’échange permanent. D’un point de vue
sociologique, les Digital Nativ est une génération remplie de contradiction. A la fois
individualistes mais communautaires, égocentriques mais plus que jamais ouverts sur les
autres, ils souhaitent « être et appartenir » en même temps, et ont besoin de distinction, de
personnalisation, ce qui s’exprime au sein des communautés.
Quantitativement, la génération Y représente aujourd’hui environ 16 millions de personnes
en France, dont un peu plus de la moitié sont actifs. Ils sont plus de 41% à avoir crée et géré
un blog, et plus de 60% à avoir laissé des commentaires. Nous soulignons également que 2/3
des 15/24 ans sont aujourd’hui inscrits à des réseaux sociaux, dont la moitié les consultent
au moins une fois par jour.
Preuve s’il en était besoin que cette génération est hyper connectée, cela implique des
bouleversements majeurs dans le monde de l’entreprise, dont la culture passée ne
ressemble en rien à celle çi. Le Y est un surfeur, dans tous les sens du terme, que ce soit sur
internet, sur les réseaux sociaux, passe d’information en information et de contacts en
contacts. Mais il surfe également sur les projets et les idées, ce qui fait de lui l’archétype du
collaborateur sachant s’adapter et innover.
Au travail, un Y souhaite relever des défis et évoluer en équipe, dans un climat de confiance.
Cependant, l’équilibre entre travail et vie privée n’est pas négociable, bien que cet équilibre
ai tendance à disparaitre avec les nouvelles technologies.
Pour les organisations, il s’agit donc de faciliter l’arrivée de cette génération afin de préparer
l’avenir, de gagner en agilité et d’adopter au plus vite cette culture du réseau qui alimentera
la croissance future.
4) Intranet et management
Les intranets sont apparus au sein des organisations au début des années 90, avec pour
vocation première d’informer. Mais l’évolution progressive des technologies de l’information
et de la communication permettent désormais une approche nouvelle, englobant
information, travail et gestion des connaissances. Ainsi, au delà du management de
l’intranet, se profile le concept de e-management.
4.1)
Histoire
Tout d’abord, retraçons brièvement l’historique des intranets. Aujourd’hui, nous en sommes
à la troisième génération, désignée par le terme d’intranet d’entreprise, avec une
individualisation des accès, une personnalisation poussée à son paroxysme, qui permet de
délivrer la bonne information à la bonne personne et au bon moment. L’intranet du 21ème
siècle est un intranet fonctionnel. C’est en fait une évolution logique, qui a accompagné
l’évolution des TIC et l’évolution sociologique de ses utilisateurs, pour la plupart des
« digitals natives » dont nous avons parlé précédemment.
Cependant, la première génération d’intranet, celle des années 90, était celle de la
découverte, du prototypage. Les pages web institutionnelles côtoyaient des applications
partielles, l’intranet n’était pas du tout organisé et encore moins nommé.
Puis est apparu le concept de portail, à la fin des années 90, qui a donné naissance aux
intranet de seconde génération. L’idée générale était de référencer les initiatives
intéressantes, de lister des adresses, de cataloguer des ressources. Avec l’introduction d’un
moteur de recherche, l’utilisateur découvrait un accès transversal.
Depuis les années 2000, sont donc apparus les intranet de troisième génération, outil de
travail collectif, partagé et conçu pour tous les salariés de l’entreprise. Non seulement les
salariés se servent de l’intranet pour y trouver les informations nécessaires à leur travail,
mais ils peuvent désormais échanger entre eux. En effet, avec l’apparition des nouveaux
usages liés au web 2.0, les comportements des intranautes ont évolué. Partage, réseau
social, personnalisation et culture de l’image se sont répandues ; simplicité et adéquation
aux besoins métiers sont désormais impératifs.
L’objectif premier des intranets participatifs est de favoriser la collaboration au delà de la
simple communication. Ils incluent des systèmes de collaboration, de partage de document,
de management de projet, le plus souvent regroupés en une seule interface. Ils permettent
également parfois aux employés d’influer sur les décisions de l’entreprise, si tant est que
cette dernière donne une place plus ou moins importantes aux feed back terrain. Dans son
blog, Bertrand Duperrin souligne que « la métrique n’est pas fondée sur un ROI classique
mais sur un nombre de publications, de commentaires et d’échanges. On prend en compte
et on admet que la collaboration est essentielle et difficilement mesurable ». Il cite
également Andrew P. MacAffe au printemps 2006 : « les technologies de l’entreprise 2.0 ont
le potentiel pour faire de l’intranet ce qu’internet est déjà : une plateforme en ligne avec
une structure en permanente évolution, construite sur des pôles distribués, autonomes, et
largement auto-intéressés sur laquelle les auteurs créent du contenu, les lient et les
indexent par mots clés.
4.2)
Application managériale
L’intranet d’entreprise est désormais un élément indispensable au bon fonctionnement de
celle ci, et bien plus que cela. Il doit avant tout permettre à l’entreprise de cultiver son image
en donnant une vision commune et un sentiment d’appartenance, mais aussi innover et
créer de la valeur, et enfin être souple et réactive.
L’innovation est de nos jours une des clés primaires du développement économique. Etant
stimulée avant tout par les idées qui remontent du terrain, elle sera rendue possible par la
confrontation des ces idées et méthodes. L’organisation doit favoriser l’échange, l’initiative,
la découverte et le brassage des idées. Dans un souci constant de productivité, elle doit
également faire évoluer son management et l’organisation de ses équipes, qui via l’intranet,
peuvent désormais suivre un agenda commun, partager en temps réel des documents,
planifier des réunions…la collaboration bouleverse les méthodes travail par une dynamique
transverse imposant de concevoir une organisation souple et décentralisée.
D’après Michel Germain, animateur de « l’Observatoire de l’Intranet », « bien qu’elle ne soit
pas encore généralisée, la collaboration constitue donc une tendance forte pour demain et
les individus sachant mettre en œuvre les pratiques de partage dans l’entreprise sont les
acteurs du futur. L’intranet confirme son rôle de vecteur du changement au sein des
organisation à l’ère du tout numérique ».
Le management est donc forcé aujourd’hui de prendre en compte ces nouvelles pratiques,
et d’en tirer le meilleur parti possible dans un souci central d’efficacité. Nous évoluons ainsi
surement vers une forme de « e-management », conséquence directe de «
l’e-
transformation » des organisations.
Ainsi, le manager doit il apprendre à manager son intranet dans une logique de ROI, suivant
des objectifs précis souvent immatériels, comme la préservation du capital connaissance,
l’optimisation des processus…cette mutualisation des connaissances est d’ailleurs encore
trop peu efficace dans les organisations.
4.3)
L’exemple de TBWA/Corporate
Prenons un exemple simple, TBWA/Corporate, agence de communication. Organisation
d’environ 180 salariés, transversale et souple par nature, intégrant plusieurs business unit
spécialisées, elles mêmes composées de différents corps de métiers. De nombreuses et
différentes thématiques y sont travaillées chaque jour, de la recherche d’informations à
l’élaboration de stratégies pour ses clients. Malgré un espace intranet dédié à l’échange,
permettant aux équipes de mutualiser leurs travaux, il est très fréquent qu’un benchmark
effectué sur une thématique précise, accaparant parfois plusieurs jours un chef de projet, ne
serve qu’une seule fois. Quelques jours, semaines ou mois plus tard, une autre équipe ayant
besoin du même type d’information, refera le même type de recherche, pour la simple
raison que cette équipe ne sera pas au courant qu’il existe déjà, sur le réseau, un benchmark
sur lequel elle aurait pu, ad-minima, s’appuyer. Les seules chances pour la dite équipe
d’avoir l’information qu’il existait déjà un tel document, aurait été qu’un de ses membres
sache ou ait entendu parlé que la thématique avait déjà été traitée, ou qu’une recherche
approfondie dans le réseau ait été fructueuse. Mais l’exemple ne TBWA/Corporate n’est
bien sur par isolé, le même type de problème existant dans des organisations beaucoup plus
importantes, comme Total.
Mais revenons à notre application managériale. Il est donc possible de manager par
l’intranet, en l’utilisant comme relais des actions de management à leurs différents stades. Il
s’agit dès lors de faire levier sur l’ensemble des composantes fonctionnelles et techniques de
l’outil dans le but de qualifier, quantifier et agir sur ses propres pratiques de management,
et au delà, sur l’efficacité professionnelle en général. Bien entendu, pour les managers,
adopter ces usages induit de surmonter certaines craintes psychologiques, comme le fait
d’être court-circuité, de ne pas maitriser entièrement toutes les informations ou encore et
pire, l’indifférence.
Car il est clair que l’usage de l’intranet par le management revêt plusieurs enjeux majeurs.
4.4)
Les différents enjeux
Tout d’abord, l’enjeux hiérarchique. En publiant sur l’intranet certains documents clés,
l’organisation clarifie sa politique et ses attentes, rend visible l’information. Cela place
chacun face à ses responsabilités et engage un certain contrat moral. La communication
numérique de type « e-mail » induit moins de formalisme, mais peu également être source
de conflits ou de malentendus, comme le fait de savoir si communiquer un élément engage
et valide cet élément, bien que de nos jours ces errements soient de moins en moins
fréquents.
L’intranet permet également de rénover le principe de l’évaluation. En effet, la mise en place
d’indicateurs de diverses formes, mis à jour en temps quasi réel, permet de notifier de l’état
d’avancement d’un projet, ou encore d’en mesurer l’impact, tout en permettant de
communiquer ces résultats. Sans entrer dans la vaste sphère de l’« e-RH », l’évaluation RH
entre elle aussi dans une ère nouvelle, malgré des réticences marquées par des expériences
négatives. Citons par exemple de François Silva, professeur à l’ESCEM : « Dans une
entreprise bien connue, la DRH a dernièrement souhaité revenir au papier parce qu'elle s'est
aperçue que, pendant les entretiens, les managers étaient rivés sur leur écran et, du coup,
bâclaient totalement la relation avec les salariés ». Mais la multiplication des offres par les
éditeurs de logiciel, couplée à l’individualisation croissante de la gestion de la performance,
devrait pousser les entreprises à utiliser de plus en plus l’e-évaluation. Autre particularité,
l’autoévaluation via l’intranet, ou encore la possibilité de publier son évaluation sur tel ou tel
projet, dans le but avoué d’inciter les autres collaborateurs à ne pas répéter les mêmes
erreurs.
D’autres enjeux sont également moteurs d’évolution managériale. L’enjeu motivationnel,
issu de la possibilité offerte au salarié de publier et ainsi de devenir auteur. Toutefois, cette
fonctionnalité n’est encore que peu répandue dans les intranets, car elle se révèle être à
double tranchant. En permettant la libre expression, on s’expose également à la critique…
Nous citerons en exemple en fin de seconde partie une plateforme créée et développée par
TBWA/Corporate pour SFR.
Enfin, l’enjeu de socialisation, l’intranet favorisant l’autonomisation. Qui dit autonomie, dit
risque d’isolement derrière son poste de travail. Comme dans la société, la sociabilisation en
entreprise évolue, devenant de plus en plus virtuelle, les échanges physiques étant de plus
en plus restreints par la collaboration interactive. Cependant, les forums bien utilisés
ouvrent la voie à d’autres fonctionnalités, comme l’apparition de communautés métiers ou
de pratiques au sein des organisations.
Chez PSA par exemple, plus de 65 000 collaborateurs sont connectés à l’intranet qu’ont
développé conjointement la direction de la communication et la direction des systèmes
d’information. S’informer, mieux communiquer, alléger les tâches et gagner du temps,
travailler ensemble, favoriser le retour d’expérience et se former, voilà quels étaient les
enjeux centraux de la montée en puissance de l’utilisation de cet intranet. Via un portail
donnant accès à plus de 300 sites, cet intranet est entièrement personnalisable, possède un
moteur de recherche transversal très puissant et un annuaire complet de tous les
collaborateurs du groupe. Suivant son métier et sa fonction, l’utilisateur a accès ou non à
certaines informations, qui sont soigneusement filtrées en amont en fonction de leur degré
d’importance stratégique.
Nous voyons donc bien que tout évolue vers une direction transversale et collaborative,
permettant innovation, souplesse et réactivité pour l’organisation, nécessitant une
implication et une adéquation forte du management. Le fait de e-manager signifie savoir
utiliser au quotidien, dans un équilibre formel, la solution de continuité entre les modalités
traditionnelles de management de proximité et celles issues d’une utilisation judicieuse de
l’intranet, le tout dans un souci d’accroissement d’efficacité et de productivité, à la fois
individuelle et collective.
5) Le risque de la fracture 2.0
Pour beaucoup d’entreprises, rendre l’intranet central dans le management c’est aussi
prendre le risque d’exclure un certain nombre de collaborateurs n’ayant pas d’accès
informatique, ce qui peut poser problème notamment pour les applications dédiées aux
ressources humaines. Dans l’industrie par exemple, certaines entreprises comptent plus de
50% de salariés terrain, ouvriers ou autres techniciens. Certes, des solutions alternatives
existent, comme la communication via un canal traditionnel, ou même l’installation de
bornes interactives qui nécessite cependant une formation spécifique pour son utilisation.
Idem pour les PC partagés donnant accès à la fois à un module de maintenance, aux outils
bureautiques de base et à l’intranet. Mais ces solutions sont souvent très couteuse, et
mettent en lumière que le tout numérique n’est pas la seule et unique solution universelle
pour un gain de productivité.
Vincent Fournout, s’exprimant sur le journal du net, parle lui d’un autre type de fracture :
« La nouvelle fracture en train de s’élargir ne se situe pas entre les individus mais entre les
entreprises elles mêmes. D’un côté les mieux loties, accompagnées d’une armée de
consultants ou naturellement aguerries à ces sujets. De l’autre des dizaines de milliers
d’entreprises qui souhaitent ardemment tirer profit, dès maintenant, des outils à disposition
mais butent sur la complexité technologique, les tarifications inadaptées, les offres sur ou
sous dimensionnées sans parler des compétences inaccessibles et en voie de raréfaction.
Dans la période de crise que nous traversons, cette nouvelle fracture est dangereuse :
poches de productivité inexploitées, investissements mal réalisés, perte de temps et
d’énergie pour tous les acteurs concernés. Elle ne bénéficie donc à personne, même aux plus
avancés. »
En ce qui concerne la fracture numérique entre génération X et Y, la commission
européenne a publié une étude en 2008 sur les séniors et leur rapport au travail collaboratif.
Les chercheurs ont observé durant deux ans des groupes de travail mélangeant toutes les
tranches d’âges. Ils ont dès lors constaté qu’en présence d’outils 2.0, 95% des 50 ans et plus
les avaient intégrés dans leur fonctionnement, avec une réelle volonté d’apprendre et de
partager les savoirs. Un constat plus étrange a été fait par ce rapport, qui indique que
l’utilisation d’outils de travail communs, et le fait de développer ainsi des usages et un
langage commun gomme les différences d’âge à l’intérieur d’un même projet.
II) Communication interne 2.0
1) Du Web 1.0 à l’entreprise 2.0
A) Le Web
1.1)
Histoire
Internet est sans aucun doute une des innovations majeures de l’histoire moderne. Son
impact sur la société est considérable et ne peut se résumer à une simple révolution
technologique. Toutefois, parmi les inventions qui ont marqué l’histoire, Internet reste un
cas unique de par la rapidité de sa diffusion et de son développement, qui en 2009 impacte
des pans entiers de l’économie mondiale et oblige les organisations à revoir en profondeur
leurs modes de fonctionnement. D’un bref rappel des origines du web à l’avènement de
l’entreprise 2.0, nous tenterons de comprendre ce que représente cette révolution
fulgurante.
Au milieu des années 90 est apparu le World Wide Web, rendu possible par l’apparition en
mai 1990 de Windows 3.0. Ce logiciel révolutionnaire à l’époque permit peu à peu la
numérisation de tous les principaux moyens d’expression. Peu après, grâce aux modems, aux
fibres optiques, à Internet et aux logiciels de workflow, il fut possible de transmettre des
documents facilement et à moindres frais, et de les stocker. Pour donner accès à
l’information au plus grand nombre, il a fallu rendre la navigation beaucoup plus simple,
d’où l’apparition de navigateurs tels Internet Explorer. Le succès fut fulgurant, et fut tel qu’il
provoqua par afflux d’investissements la fameuse bulle internet, qui fit gonfler
artificiellement les valeurs technologiques évoluant sur un marché dont nul ne pouvait en
déterminer le périmètre. Bien évidemment, l’explosion de cette bulle ruina des milliers
d’investisseurs et d’e-entrepreneurs mais cette période permis une évolution technologique
majeure qui induisit une baisse radicale des couts inhérents à la transmission de données. En
cinq an, les firmes de télécommunications avaient tout de même investit près d’un billion de
dollars pour câbler la planète ! Toutefois, le web des années 90 est essentiellement un outil
de distribution de contenus, le plus souvent générés par des professionnels, à destination
d’un public passif car n’ayant aucun moyen d’interagir de quelque manière que ce soit.
1.2)
Vers le Web 2.0
C’est en 2004 que le web fait sa propre révolution. Les technologies ayant évoluées,
l’utilisateur consommateur passif cède sa place à l’acteur (qui est aussi consommateur bien
entendu). Les technologies utilisées ne se caractérisent pas tant par leur nouveauté que par
leur appartenance à la mouvance « open source », c'est-à-dire le monde du logiciel libre et
gratuit. Cette évolution transforme ainsi radicalement l’espace de créativité, d’innovation,
celui de la collecte et de la dissémination d’informations qui n’est plus seulement
descendante mais aussi ascendante et transverse. C’est O’Reilly Média, agence du nom de
son propriétaire, qui le premier dénomma ce nouveau web 2.0. Il vient depuis peu, en 2009,
de proposer une vraie définition parue sur son blog « je définis le web 2.0 comme étant la
conception de systèmes qui mettent à profit les effets des réseaux sociaux pour mettre à
profit l’intelligence collective. Cela inclut bien entendu la collaboration en réseaux formels
mais cela devrait englober également toutes manières de créer des synergies en connectant
les individus à un réseau. ». Ainsi, le web 2.0 n’est pas une question d’outils, ni même de
systèmes, mais c’est la conception de ces systèmes. Cela implique une vision macro et
systémique, ce qui nous ramène à des logiques d’organisation plus que de fonctionnement.
Cela va dans le sens de la dernière étude du cabinet McKinsey à ce sujet, qui montre que le
2.0 n’est « pas une question d’outils mais de vision organisationnelle ». Mais revenons aux
fondamentaux du web 2.0 et interrogeons nous sur ce qui fait qu’il est une révolution à la
fois économique, organisationnelle et sociétale.
1.3)
Les facteurs clés de succès du web 2.0
Nous pouvons identifier 6 « facteurs clés de succès », le tout premier étant le volet
participatif. Après le consommateur passif, nous sommes entrés dans l’ère du « prosumer »
ou « consom-acteur » qui compare, et fait part de ses appréciations. Cette participation est
le fondement même du web 2.0, l’internaute crée le contenu, le classe, le diffuse. D’un point
strictement commercial et marketing, nul doute de l’impact considérable que cette
évolution induit sur les stratégies des plus grandes marques.
La réponse au besoin grandissant de communiquer est un autre facteur clé de succès. Au
cours du dernier siècle, les moyens de communication se sont multipliés. Ainsi, par son
interactivité les web 2.0 est un outil idéal car il permet d’échanger instantanément et
simplement des données toujours plus importantes. L’interaction permet de diffuser les
contenus, et lui donne tout son sens.
Si ce besoin de communication est si important, c’est avant tout car il répond au besoin de
socialisation et d’appartenance à des communautés. Il y a quelques années de nombreux
sociologues pointaient du doigt l’avènement de l’informatique, coupable à leurs yeux
d’enfermement psychologique. Mais la société actuelle n’a jamais autant eu besoin de se
resocialiser, le nombre de personnes isolées (célibataires, personnes âgées…) étant sans
cesse plus important. En ce sens, le web en général a permis au monde de se connecter, et
donc aux individus d’échanger. Nous reparlerons spécifiquement de l’avènement des
réseaux sociaux, mais notons que le web 2.0 est finalement un lien permanent avec la vie
« réelle ». Les passerelles entre virtuel et réel sont multiples, internet faisant partie
intégrante de notre vie quotidienne. Même les sites les plus éloignés du réel, tel
« secondlife », sont connectés à la vie réelle par les marques, l’argent, les apparences…
Autre facteur clé prépondérant, le besoin de reconnaissance. Reconnaissance d’un savoir,
d’une compétence ou d’un statut, le besoin que les autres sachent est très présent dans
notre société, à toute fin de rémunération matérielle ou morale. L’exemple le plus frappant
est celui des bloggeurs, individus s’exprimant sur un sujet et publiant ce sujet sur internet.
Simple compte rendu ou véritable engagement d’opinion, certains bloggeurs ont réussi le
tour de force de se voir inviter dans les médias au même titre que les journalistes ou autres
experts. La raison tient en une seule explication, auteurs de billets rencontrant un succès
populaire (mesurable au nombre de visiteurs uniques sur la page web), leur influence
devient de plus en plus importante, et leur voix se met à compter, notamment dans la
sphère politique pour qui ces « faux » journalistes sont la voix du peuple ou du moins de
certaines communautés.
Enfin, nous identifions trois autres facteurs clés de succès, indispensables à l’aboutissement
de tous les autres. Tout d’abord, le fait que le web 2.0 permette l’instantanéité. Comme
dirait Yann Arthus-Bertrand dans son « home », tout s’accélère. Ajoutons que nous
permettons à tout d’accélérer, car la société actuelle ne supporte plus les pertes de temps et
l’attente. Autre élément clé, la simplicité. L’intuitif est désormais le cœur des technologies,
quelles qu’elles soient. La plupart des sites 2.0 sont ergonomiques et simples d’utilisation, la
navigation est facile et la consultation confortable. Enfin, dernier volet majeur du web 2.0, la
personnalisation. « Vous êtes uniques » est le slogan marketing du web 2.0. Après la
consommation de masse, place à la consommation de masse mais sur mesure. Prenons
l’exemple de nike, qui via son site web, permet à l’utilisateur de créer lui-même sa
chaussure. De plus en plus de sites web offrent à l’utilisateur de créer son propre profil, et
d’organiser lui-même son interface en fonction de ses besoins.
Voilà comment au-delà d’un réseau, le web est devenu une plateforme. On se sert du web
comme d’un logiciel, l’information générée par l’utilisateur n’est pas prisonnière de son lieu
de publication d’origine et pourra être déplacée, agrégée avec une autre, redirigée puis
republiée. L’utilisateur du web en 2009 a donc développé un rapport à l’information, au
réseau et aux outils directement issu de son expérience personnelle. Mais cette utilisation
des technologies de l’information dans la sphère privée a une forte incidence sur
l’entreprise. Pour la première fois, les individus sont avance sur la performance productive
des outils informatiques traditionnels de l’entreprise, qui ne peut dès lors rester au bord de
la route. Elle ne peut plus se priver des outils permettant de faire face aux enjeux
stratégiques que sont le partage d’information et le travail en réseau. L’entreprise doit
accélérer sa mutation vers le 2.0.
B) L’entreprise 2.0
Mais le web 2.0 et l’entreprise 2.0 sont deux notions bien distinctes qu’il s’agit de ne pas
confondre. Est à l’entreprise de s’adapter au 2.0 ou l’inverse ? La question fait débat entre
experts depuis plusieurs mois. Mais il ne faut pas oublier qu’elle soit 1.0 ou 2.0, la finalité
d’une entreprise restera la même. Une entreprise doit produire et créer de la valeur. Reste à
savoir comment gagner en efficacité et en productivité, et c’est justement là que le 2.0
prend son importance.
Andrew MacAfee définit l’entreprise 2.0 comme « une utilisation de plateformes sociales
émergentes au sein de sociétés ou entre des sociétés, leurs partenaires et leurs clients ».
Indus Khaitan lui propose cette définition : « Enterprise 2.0 = Writable Intranet ». Il s’agit en
réalité d’utiliser les outils et facteurs clés qui ont fait le succès du web 2.0, mais au sein des
organisations. Ce qui répond donc avant à une logique de transformation managériale et
organisationnelle, plus qu’à une simple évolution des systèmes d’informations ou des outils
informatiques. L’entreprise 2.0 est avant l’école du partage et de la collaboration, en
adéquation parfaite avec l’évolution sociétale de ses collaborateurs. L’entreprise 2.0 doit
fonctionner avec son capital humain lui-même transformé en 2.0. Cela implique une
conduite du changement en profondeur et en largeur, cela implique de faire évoluer les
méthodes ou les outils de travail, l’approche des ressources humaines et le management en
général. Au sein de l’entreprise 2.0, ce sont les collaborateurs qui sont au centre et les
informations qui gravitent autour. Nous reviendrons sur l’aspect pratico pratique du 2.0 en
entreprise en nous penchant sur les nouveaux outils collaboratifs.
Qu’elles le veuillent ou non, les entreprises doivent prendre en compte ce phénomène 2.0, à
la fois pour s’adapter aux nouveaux enjeux business, mais aussi à l’évolution de son capital
humain. Le monde devient 2.0, la consommation et les consommateurs également.
2) L’avènement des réseaux sociaux d’entreprise
« Un réseau social est un ensemble d'entités sociales telles que des individus ou des
organisations sociales reliées entre elles par des liens créés lors des interactions sociales. Il
se représente par une structure ou une forme dynamique d'un groupement social. » C’est
ainsi que Wikipédia définit la notion de réseau social. Pour autant, le concept n’est pas
nouveau, bien au contraire. Cela fait des siècles que l’être humain forme des groupes, des
cercles d’influences ou qu’il se constitue un réseau. Les nouvelles technologies ont malgré
tout fortement contribué à l’amplification du phénomène, en réduisant au minimum les
contraintes d’espace et de temps. Par voie de conséquence, l’univers relationnel des
individus s’élargit de plus en plus.
Qu’elles soient d’échange, de pratiques, d’intérêt ou de connaissance, le but des
communautés est de favoriser l’échange d’information et de savoirs entre leurs membres.
C’est là que se trouve toute la difficulté de l’approche du réseau social en entreprise. En
effet, il existe un fossé entre ce que les employés font avec ces réseaux en dehors de leur
lieu de travail, dans leur vie de tous les jours, et l’utilisation qui leur est permise en
entreprise. Il est ainsi naturel que ces digital natives, imprégnés de ces réseaux, éprouvent le
besoin de créer des groupes d’entreprises, d’appartenance le plus souvent, sur la toile.
Tout cela provoque une porosité croissante des barrières de l’entreprise, du confinement
des informations qui circulent en interne et qui peuvent être beaucoup plus simplement
utilisées via ces réseaux. Partons du principe simple que les nouveaux modes de travail
favorisent les changements d’emplois fréquents, ce qui augmente tout autant le bagage
relationnel de l’individu, qui lui même cultive son réseau à des fins professionnelles, et
personnelles. L’enjeu majeur pour les entreprises est de faire de ce nouveau type de
collaborateur une force et non une faiblesse, ce qui demande de nouvelles approches
managériales, encore une fois. La notion de confiance redevient primordiale, le salarié
devant se sentir épanoui et responsabilisé pour éviter le risque de fuite d’informations. Au
contraire, ils chercheront à récupérer de l’information de l’extérieur qui puisse leur être utile
pour leur travail, et donc pour l’entreprise.
L’émergence de l’influence de ces réseaux remet également en jeux la hiérarchie
habituellement pyramidale, faisant perdre au management une partie de son emprise sur
ses équipes. Sur la base du principe universel qui veuille que l’information, c’est le pouvoir,
l’information étant de plus en plus dilapidée, elle est moins contrôlée et le pouvoir est donc
attaqué à sa base. Dans le cas d’un climat favorable, en revanche, les équipes étant
devenues plus autonomes et responsables, ces réseaux et échanges d’informations peuvent
être une source dopante pour l’activité productive. Enfin, une notion importante s’il en est,
le fait que dans un réseau coopératif, on ne cherche plus à savoir ou est l’information, mais
qui détient l’information.
Cependant, les entreprises ne savent pas encore vraiment quelle attitude adopter devant
l’avènement de ces réseaux. Nombreuses sont celles qui ont tout bonnement décidé de
bloquer l’accès aux Facebook et autres Twitter, partant du constat que la plupart de leurs
employés perdaient en productivité en allant un peu trop souvent évoluer au sein de leur
club social préféré. Mais il ne se sert à rien de se battre contre un ennemi invisible, qui plus
est véritable fondement sociétal d’aujourd’hui et encore plus de demain. La société
BlueKiwi, au travers de son livre blanc, à tentée d’analyser l’impact de ces réseaux sociaux
d’entreprise, et en a conclu qu’ils étaient une vraie réponse à des enjeux réels, et
apportaient des bénéfices tangibles.
Tout d’abord, « fonctionner en réseau social améliore la performance des équipes
commerciales ». La fonction commerciale est au cœur de chaque organisation, l’éfficacité de
la force de vente permettant de générer du chiffre d’affaire. Dans le domaine de la vente, la
matière première est la conversation, que les réseaux sociaux ne peuvent que soutenir.
D’autre part, la fonction commerciale nécessite d’avoir accès aux ressources nécessaires le
plus rapidement possible. Une fois encore, le réseau social regroupe ceux qui contribuent à
l’effort commercial et permet de décloisonner les connaissances et de capitaliser les
expériences individuelles. Autre facteur positif, grâce aux outils de réseaux sociaux, les
équipes commerciales peuvent s’approprier la technologie de manière virale et intuitive, ce
qui réduit d’autant les tâches liées aux procès et à la formation pour utiliser ces outils.
Ensuite, toujours selon BlueKiwi, « le réseau social stimule l’innovation et développe une
culture de la créativité ». L’innovation est le fer de lance de la croissance des prochaines
années. Nous avons déjà établi que la dissolution du 2.0 dans les organisations favorisait
grandement l’innovation et la créativité des individus, bien que peu d’entreprises soient déjà
bien structurées sur ce point, les lourdeurs hiérarchiques et bureaucratiques étouffant
souvent les initiatives participatives ou individuelles. Les réseaux sociaux permettent donc
de surpasser ces contraintes en favorisant la circulation des idées. La création émanant des
individus, ces réseaux sont des environnement centrés justement sur l’individu et non sur les
processus. Ainsi « mis au service de l’innovation, un tel échange ouvert et transparent
d’idées constitue pour l’entreprise un formidable aspirateur d’intelligence collective et un
diffuseur d’inventivité. Le réseau social fournit également le feedback nécessaire au top
management et permet aux collaborateurs les plus inventifs, talentueux et impliqués de se
rendre visibles, quelle que soit leur place dans l’organisation ».
Enfin, « l’effet réseau sur les enjeux RH permet une utilisation des talents optimale ». Les
NTIC jouent aujourd’hui un rôle clé dans la réponse aux grand défis actuels, concentrés sur la
création de valeur et la responsabilité sociétale des entreprises. « Les outils de réseaux
sociaux sont par essence des leviers qui, en se concentrant sur les individus, contribuent
fortement à l’atteinte des objectifs RH ». Toutefois, le web 2.0 propose de nombreuses
technologies avec lesquelles la génération Y se sent familière. Nombreux sont aujourd’hui les
communications de recrutements qui se font via des plateformes 2.0 et les réseaux sociaux.
Cela permet de nouvelles approches que nous ne détailleront pas ici, mais cela permet
également d’avoir un impact beaucoup plus important sur l’image de l’entreprise.
Aujourd’hui, un cadre sur deux trouve un travail via son réseau social professionnel constitué
sur Facebook, Viadéo, Linkdin ou autres.
C’est ainsi dans la dimension sociale d’une entreprise que les plus gros progrès restent à
réaliser. Après avoir stigmatiser ces dernières années le fait que les NTIC détruisaient les
relations sociales entre les individus, ces réseaux provoquent aujourd’hui une crainte
inverse. Les gens se parlent, mais on ne les voit pas toujours. Ainsi, pour une entreprise
dépassant le millier de collaborateur, il peut être intéressant d’opter pour la création de son
propre réseau social interne. Cela permet de rassembler des profils de collaborateurs
détaillés par compétences et/ou affinités. Cela permet d’avoir un accès instantané à tous les
profils et parcours professionnels, donc aux champs de compétences jusque là mal
identifiés. IBM, via son intranet W3 a ainsi mis en place une plateforme de réseautage social
et professionnel appelé BluePages. Cette plateforme rassemble 475.000 profils d’employés,
enregistre plus de six millions de recherches par jour et a généré plus de 700 communautés
d’intérêt. IBM donne sa propre définition de son outil : « the tool has become an
authoritative source on how to find the right people to get the job done. »
Pour l’organisation, l’assurance que la démarche réseau social interne soit fructueuse,
impose deux réflexions. La première est de faire la jonction entre ses propres objectifs et les
intérêts de ses collaborateurs. La seconde concerne le pilotage de ces réseaux. Etant 2.0,
cela implique une évolution des rapports, comme nous l’avons expliqué précédemment.
L’entreprise doit privilégier le développement des réseaux par viralité, ce qui permet de
remplacer la croissance de réseaux initialement verticaux par des dynamiques horizontales.
En effet, les réseaux les plus actifs et produisant la plus forte valeur ajoutée ont grandi par la
cooptation de leurs membres, indépendamment de intervention hiérarchique. Autre
caractéristique centrale, ces réseaux se sont développés de bas en haut, en réponse à une
problématique non identifiée par le management mais partagée par le terrain.
Communication interne 2.0 équivaut à un processus bottum-up et horizontal, ce qui se
traduit par collaboratif. C’est dans ce sens que se développent tous les outils 2.0 dont nous
allons maintenant faire un tour d’horizon.
3) Les nouveaux outils collaboratifs
En 2004, le Journal du Net rapportait une nouvelle pratique, dans un dossier intitulé « des
sms dans ma com interne ». Y était exposé une nouvelle pratique au sein du Groupe
Carrefour, selon laquelle le top management recevait tous les matins un sms indiquant les
informations essentielles sur le chiffre d’affaire. Témoignage enthousiaste du directeur
financier de l’époque « Le contrôleur de gestion qui envoie le sms se rend sur un service en
ligne dédié, renseigne les valeurs, choisit une liste de destinataire et clique sur envoyer.
Quelques secondes suffisent ».
Cet élément, anecdotique, ne l’est pas peut être pas autant que l’on croit. 2004, c’était il y a
5 ans, seulement. Depuis sont apparus des dizaines voire des centaines de nouveaux outils,
et nul doute que le top management ne reçoit plus un simple sms, mais un email, qu’ils
consultent sur leur Blackberry, avec graphique en couleur comme illustration. Peut être se
rendent ils eux même sur leur extranet personnalisé via leur mobile, ou sont présentes
toutes les informations nécessaires.
Une entreprise n’acquiert pas du jour au lendemain son statut « 2.0 ». C’est un processus
long, progressif, qui demande une manipulation avec précaution, pour pouvoir se dissoudre
efficacement dans l’organisation sans paraître la révolutionner. La chose la plus importante
est que la mise en place de ces outils 2.0 se fasse en adéquation avec les salariés, qui doivent
en parallèle intégrer une nouvelle forme de travail et de management, collaboratif et
participatif. En réalité, l’émergence du 2.0 au sein des entreprises accompagne l’émergence
de la génération Y. Andrew McAfee résume ainsi la situation : « Enterprise 2.0 = Next
Generation IT ».
Attention donc à l’erreur qui consiste à penser que l’entreprise passe du directif au
collaboratif en quelques années. Cela fait de nombreuses années que celles ci utilisent des
outils de travail collaboratif. Ces outils devenant aujourd’hui 2.0, dans la lignée des outils et
usages du web, devenu lui aussi 2.0. Mais une question reste en suspend : ces nouveaux
outils remplaceront ils à termes la communication orale et le support papier ? Il semble
plutôt que nous allions vers une logique de complémentarité entre les différents supports,
dont nous allons ci après faire étalage.
En tout état de cause, la génération Y qui arrive sur le marché du travail est néé avec les
outils informatiques, et s’attend à retrouver les mêmes dans la sphère professionnelle.
D’autre part l’internalisation des entreprises et de leurs équipes pousse également à intégrer
des outils permettant de mieux partager, même à distance. Cependant il existe encore une
réticence assez forte des entreprises. Ainsi, une étude de Forrester Consulting de février
2009 montre que les professionnels en entreprise ne sont encore que 5% à utiliser les
nouveaux outils web 2.0, au contraire d’autres outils plus « pragmatiques » comme la
messagerie instantanée ou la visio conférence, qui ont un peu plus d’ancienneté. Cependant,
d’ici à 2010, près d’une entreprise sur 4 devrait avoir pensé et intégré un espace collaboratif
2.0.
Concrètement, il est important de faire une petite distinction parmi ce que l’on appelle les
nouveaux outils collaboratifs.
3.1)
Distinction entre bureautique 2.0 et outils de communication interne 2.0
Tout d’abord, il y a ceux inhérents à l’efficacité du travail et à sa nouvelle dimension,
collaborative donc. Nous parlons ici des vidéo conférences, messageries instantanées ou
encore les webconferences. Ce type d’outil a l’avantage indéniable de faire réaliser des
économies de déplacement, donc accessoirement de contribuer à la baisse de l’addition
carbone de l’entreprise, mais les contraintes techniques et la barrière de la vidéo ont mis
beaucoup de temps à les rendre populaires. Sur la lancée de la bureautique 2.0, comme
google apps, nous trouvons des environnements pour travail de groupe, permettant de
fédérer et animer son propre réseau social ; des mind mapping qui permettent la conception
en équipe et à distance ; tout comme le partage de calendrier, d’agenda ou même de texte
(googledocs), sans parler des partages de documents ou de présentations. Nous nous devons
également de parler de Second Life, qui est tout de même un incroyable environnement
collaboratif basé sur l’immersion 3D, ou sont possibles tachats, conférences, présentations,
team buildings…selon certains psychologues Second Life permettrait de réduire la distance
sociale et de faire disparaître certains éléments du surmoi, ce qui offrirait plus de place à la
création et à l’expression.
Ensuite, il y a les outils de communication interne 2.0. dans lesquels nous intègreront tout ce
qui est réseau social d’entreprise (dont nous avons parlé précédemment), blogs
d’entreprises, web TV, wikis ou autres widgets. Pour les non initiés, définissons
succinctement ces deux derniers termes, selon wikipedia. Un wiki est « un logiciel de la
famille des système de gestion de contenu de site web rendant les pages web modifiables
par tous les visiteurs y étant autorisés. Il facilite l'écriture collaborative de documents avec
un minimum de contraintes. Créé en 2001, Wikipédia est devenu peu à peu le plus visité des
sites web écrits avec un wiki. ». D’autre part, un widget est « un petit outil qui permet
d'obtenir des informations », qui se place par exemple sur le bureau de son ordinateur.
Ce sont les directeurs de la communication interne qui sont en première ligne concernant
ces sujets, et ils sont parfois réticents à leur profusion, car ces outils sont de nature à
redéfinir les missions de la communication interne. Michel Germain, professeur au Celsa,
explique ainsi que « hier ces managers étaient surtout propriétaires d’un média off-line,
alors qu’aujourd’hui ils ont l’opportunité de devenir des animateurs de réseau ». Un réseau
qui ne ferait plus des salariés des destinataires passifs d’une information top Down, mais de
vrais coproducteurs de contenus. Cela suppose ainsi pour l’entreprise de laisser s’ouvrir de
nouveaux espaces d’expression et d’accepter d’abandonner un peu du contrôle de
l’information. Cependant, ces outils offrent de nouveaux horizons. Orange incarne ainsi
parfaitement l’utilisation 2.0 de sa web TV, en permettant aux salariés d’orienter le choix des
sujets traités dans le JT mensuel. C’est également le cas de Général Electric qui permet
carrément à ses salariés de participer au contenu diffusé. Là encore, c’est la perspective de
stimuler la créativité et l’investissement personnel du salarié qui entre en jeux.
Nous remarquons également que la barrière entre vie privée et professionnelle a tendance à
se fragmenter de plus en plus en raison de la transversalité proposée par le 2.0. Les individus
salariés évoluant dans leur privée au gré de leur IPhone ou PDA, se connectant à Facebook
ou Viadéo, se construisent leur propre réseau social. Ces mêmes procédés se retrouvent de
plus en plus au sein de l’entreprise, comme nous l’avons montré par ailleurs, et certaines
technologies ont compris que la clé d’une uniformisation vie privée / vie professionnelle
passerait par la rationalisation de l’utilisation de ces outils 2.0. Il nous parait ici opportun
d’en présenter trois, dont on pourrait imaginer une déclinaison intra entreprise.
3.2)
Quelques exemples d’outils 2.0 nouvelle génération
La société Silentale vient ainsi de proposer une véritable centrale des communications
personnelles, récompensé à la conférence LeWeb08. Ce nouveau service permet de recréer
la linéarité des communications de l’utilisateur 2.0. « En tant qu'utilisateur, j'ai déposé mon
profil sur plusieurs réseaux sociaux, mais certains de mes correspondants sont soit sur l'un,
soit sur l'autre. Pour réunifier une conversation, le système va détecter qui est qui sur ces
différents réseaux et reconstituer une seule conversation de manière chronologique »,
explique Laurent Féral-Pierssens, président et fondateur de Silentale. Le fait de regrouper et
canaliser toutes ses conversations, ses échanges, peu important l’endroit ou elles aient lieu,
est un levier de production gigantesque.
D’autre part, Dopplr. L’idée est simplissime. Elle s’adresse en priorité aux business man, ou
collaborateurs d’une même entité qui voyagent beaucoup à travers le monde. Imaginons
une entreprise multinationale qui envoi régulièrement des équipes, des experts dans le
monde entier également. La plupart du temps, tout ces collaborateurs d’une même
entreprise ne savent même pas qu’ils sont au même endroit, au même moment. Dopplr
propose tout simplement, via une interface simple et intuitive, d’annoncer et de dire ou
vous vous trouvez, permettant dès lors à ces collaborateurs de se retrouver, liés par
l’appartenance à une même société, ou même au fait qu’ils travaillent sur le même sujet ou
sur le même chantier.
Enfin, Seesmic, plateforme de blog vidéo. L’idée d’utilisation est d’ici de rendre la
conversation entre deux personnes ou plus publique, asynchrone et en image. Imaginons
des équipes de commerciaux disséminés dans le monde, qui ont besoin de formations. Soit il
faut des centaines de formateurs répartis sur le globe, soit il faut que ces commerciaux se
déplacent jusqu’à un lieu ou ils seront formés. Au lieu de cela, chaque commercial enregistre
son « sales speech » par exemple, et le met en ligne sur seesmic. Le formateur peut dès lors
les voir un par un, les corriger, et ainsi échanger avec le commercial pour le faire progresser.
Plus efficace qu’une visio-conférence parce qu’adapté aux emplois du temps de chacun et
enregistré, cela permet des interactions, des corrections, et qui plus est une compilation des
best practices puisque tout est mis à disposition du réseau.
Il est désormais admis que d’ici à 2012 la plupart des entreprises auront intégré des outils
2.0 dans leurs organisations, tout ceci en adéquation avec l’évolution de leur capital humain,
lui-même issu de la génération Y. La mondialisation, la responsabilité sociétale de
l’entreprise grandissante ou encore la problématique environnementale font que ces enjeux
placés devant la nécessité d’améliorer la productivité tout en préservant le retour sur
investissement, conditionneront l’avènement du 2.0, qu’il s’agisse de web ou de
bureautique, ou des deux.
4) MySFR
Pour ses 20ans, au moment de la fusion avec Neuf Cegetel, SFR a souhaité faire évoluer son
intranet. TBWA/CORPORATE a ainsi été missionnée pour plancher sur un projet d’intranet
nouvelle génération qui permette une individualisation plus importante et des échanges plus
collaboratifs. C’est ainsi qu’est né MySFR, proclamée plateforme collaborative 2.0. Précisons
que ces travaux ont permis à l’agence de remporter des prix majeurs en 2008, dont le Top
Com Corporate Business et deux autres au Grand Prix Stratégie.
4.1)
Qu’est ce que My SFR
MySFR est à destination de l’ensemble des salariés du group et est composé de trois espaces
principaux. « Votre Blog » est une sorte de blog amélioré, centré sur l’information autour de
l’information sur l’actualité de SFR et de son environnement. Les collaborateurs peuvent y
apporter leurs commentaires mais également poster des articles. Ces actions contributives
sont toutefois systématiquement modérées par un comunity manager pour éviter les hors
sujets. Le second espace, intitulé « Vos Idées », est une boite à idée. Des thématiques y sont
proposées pour impulser la contribution des collaborateurs. Enfin, le troisième espace,
intitulé « Vous », est inspiré des réseaux sociaux, avec un profil public accessible à tous et un
profil privé réservé aux ressources humaines, dans lequel les salariés peuvent indiquer leurs
désirs d’évolution professionnelle.
L’idée principale est ainsi de favoriser la relation entre les collaborateurs et l’émergence
d’idées et de talents. C’est donc un vrai réseau social interne qui a été mis en place, à la fois
informatif et collaboratif, sur la base de la technologie 2.0. Mise en place depuis maintenant
un an, cette plateforme semble avoir trouvé son public. Les responsables se sont engagés à
répondre aux questions sous 24h, la plateforme RH semble jouer son rôle, et nombreux sont
les salariés ayant remplis leur profil, tandis que la plupart se sont connectés au réseau au
moins une fois. Le DRH de SFR, Stéphane Roussel, faisait ce commentaire fin 2008 : « Nous
avons été agréablement surpris, car les salariés sont assez actifs pour poster des articles. Ils
font un gros travail de rédaction de billets et commentaires sur les produits que nous
lançons, sur l’aspect social, sur l’actualité. ». Il parle également d’évolutions futures « Nous
pourrions imaginer de créer des communautés avec les fournisseurs, une partie des clients,
en particulier ceux qui participent aux tables rondes de consommateurs ».
4.2)
Quelques limites
Toutefois, il convient de prendre un certain recul envers le succès d’une telle plateforme, qui
recèle potentiellement de nombreuses difficultés. Tout d’abord, il existe toujours une
frontière entre profil privé et profil professionnel qui est toujours difficile à franchir pour un
salarié au sein même du réseau social d’entreprise. Bien que souvent anonymes, nombreux
sont les salariés ayant peur que leurs contributions pourraient remonter à leur hiérarchie.
Même si cela reste très différent, nous avons tous encore en tête l’exemple récent du
directeur multimédia de TF1, démis de ses fonctions après avoir envoyé un mail personnel
au ministère de la culture. La raison invoquée pour ce licenciement était « incompatibilité
stratégique ». Qu’adviendrait il d’un salarié laissant un commentaire négatif sur son « My
Blog » ? Est ce un acte professionnel, personnel ? La contribution ne s’arrête elle pas là ou la
critique commence ? Delà, peut on réellement parler de participation, de dialogue ? D’autre
part, la boite à idée, si elle est approvisionnée, est elle réellement source d’innovation in
fine ? N’y a t’il pas là un risque de surpromesse de la part de SFR, qui ne saurait prendre
suffisamment en considération l’appart de ses collaborateurs, qui dès lors pourraient perdre
confiance ? Nombreuses sont les questions émergentes à la vue de la démocratisation
prochaine et certaine de ce type d’outils collaboratifs.
Nous voyons donc au travers d’un exemple concret l’apport considérable que peut
représenter l’implémentation d’un outil 2.0 complet. Cependant, ce type de projet ne peut
être mené sans réflexion préalable sur les objectifs que se fixe l’entreprise. D’une part,
toutes les organisations ne sont pas adapatées à ce type de fonctionnement. Dans le cas de
SFR, entreprise évoluant dans le secteur des nouvelles technologies, ayant une moyenne
d’âge de 35 ans chez ses collaborateurs, produisant des produits au cycle de vie assez court
supposant une réactivité maximum, ce type d’outil est idéal. La culture d’entreprise d’un
groupe comme Vinci, par exemple, ne serait peut être adaptée à 100% à ce type de projets,
tout comme les entreprises ayant une forte dimension terrain avec un encadrement
minoritaire.
Conclusion
Les organisations sont donc en permanente évolution au fil des ans, en parallèle aux
évolutions sociétales, environnementales et économiques dans lesquelles elles évoluent.
L’entreprise d’aujourd’hui ne déroge pas à la règle, et évolue doucement pour certaines et
rapidement pour d’autres vers le 2.0. Ce terme, très générique, ne doit cependant pas faire
oublier que l’entreprise, ce n’est pas que du 2.0, et que le 2.0 ce n’est pas que du
collaboratif. De nombreuses équations se doivent d’être résolues pour que ces organisations
puissent se marier avec le 2.0, qui est avant tout une révolution technologique avant d’être
une révolution sociétale ou managériale. Car de nombreuses questions restent en suspend.
L’entreprise 2.0, dans le sens collaboratif ou intégratif du terme, est elle obligatoirement
managée 2.0 ? A priori il est largement envisageable qu’une entreprise optant pour le
management 2.0 fonctionne très bien sans les outils de l’entreprise 2.0. Quoiqu’il en soit,
chaque entreprise se doit aujourd’hui de négocier au mieux le virage de la génération 2.0,
celle de l’hyper connectivité, du tout réseau, du tout collaboratif, tout en l’appliquant avec
réflexion et discernement au sein de l’organisation existante. Car il est bien évident qu’une
partie des collaborateurs est déjà 2.0 dans leur vie privée, et si le décalage n’est encore
aujourd’hui que peu important, d’ici à cinq ans le retard pourrait devenir beaucoup plus
critique. Le risque serait alors tout simplement de voir se ternir son image employeur, de ne
pas savoir comment faire face aux changements de mentalités de consommateurs devenus
responsables et qui ne cautionneraient plus les millions de tonnes de CO2 dégagés par les
activités, ou encore de se rendre compte que la culture interne d’un ancien temps ne rend
pas assez flexible et réactive l’organisation, que l’innovation et la créativité des
collaborateurs n’est plus assez forte, et ainsi rapidement et surement de se voir réduire tout
ses avantages concurrentiels. Bien entendu, le trait est volontairement durcit, car il s’agit de
modérer l’impact de ces évolutions en fonction du secteur d’activité ou encore de la taille de
l’entreprise.
La crise financière de 2009 aura du moins permis de se poser des questions de fond et de
dresser un état des lieux de ce qu’était l’organisation jusque là. Alors que l’entreprise et
l’économie
en
général
se
caractérisent
comme
étant
le
lieu
de
rencontre
d’interdépendances sans cesse plus nombreuses, il ne sera impossible d’avancer en posant
des rustines ça ou là. Tout est bouleversé, ou va l’être d’ici peu. Les directions générales sont
actuellement attaquées de toute part, souffrant sans doute d’une conception trop
centralisée des pouvoirs. L’on se rend compte également que, peut être, promettre toujours
plus a ses limites, et qu’il faut désormais compenser la performance économique par la
performance sociale et environnementale. Faut il dès lors repenser globalement le
management ? Les managers sont aussi sous tension, devant à la fois gérer l’autonomisation
croissante de leurs collaborateurs, la multiplication, la diversification de ses objectifs et la
nouvelle façon de les mettre en place, via des plateformes 2.0. Quant aux collaborateurs, ils
réclament désormais d’outils modernes faisant référence au package « collaboration et
networking ». Sauf que collaborer, échanger, partager, tout en faisant le même travail
qu’hier, ce n’est pas d’une évidence limpide pour tous. Les fonctions centrales comme les
ressources humaines, les DSI ou encore financières sont elles aussi en pleine révolution. Les
entreprises qui réussiront le virage du 2.0 sont celles qui penseront global et agiront local.
De l’individu vers le collectif, un pour tous, tous pour un.
Antoine Riboud, en 1987, disait ceci : « Les entreprises les plus performantes sont celles qui
pensent solidairement le changement technologique, le contenu du travail et le
changement. »
Remerciements
Je tenais à remercier un certain nombre de personnes qui m’auront aidé, directement ou
indirectement, tout au long de la rédaction de ce mémoire de fin d’étude, et au long de mon
apprentissage de 3ème année.
En premier lieu, Nicolas Moulin, ex Directeur Général Adjoint de TBWA/Corporate, ex maitre
d’apprentissage, et Christophe Fourleignie, également Directeur Général Adjoint de
TBWA/Corporate, qui a pris la suite et fin de ma maîtrise d’apprentissage, et sans qui je n’aurais
jamais eu la chance de pouvoir passer une si belle année au sein d’une des meilleures agence de
communication corporate de France. Leur disponibilité, leur professionnalisme et leur bonne humeur
permanente restera gravée comme modèle de management, qui montre bien qu’il est possible de
coupler qualités humaines et qualités professionnelles au service d’un travail de qualité. Si le mot
qualité revient souvent, je n’y suis pour rien ;)
En second lieu, ma mère, qui m’aura permis de me réaliser tout au long de ma scolarité (et plus), et
qui m’aura sans cesse répété que l’on a rien sans rien. Et aussi mon père, sans qui je n’aurais peut
être jamais pu comprendre ce que représentent la valeur de ses racines.
Merci chez TBWA à Denis Duwoye pour le temps consacré, à Anna Peri et Marine Genest pour
m’avoir encouragé un peu chaque jour, Sophie pour sa bonne humeur permanente, Anne-Sophie
parcequ’on est dans le même bateau, Mariam Diallo, Julien Manteau, Catherine Bachelot, Camille
Thibaut, Solène Lecomte, Mamadou Gaye … et d’autres … pour le travail partagé à différentes
occasions.
Merci par ailleurs à Marie, parceque c’est toi, Sylvain P (enfin je sais pas trop pourquoi mais bon),
Sylvain S pour son jardin, Nathalie pour m’avoir incité à ne pas ni bâcler, ni lâcher prise, Ganachon,
Nawal et tous les potes de l’ESC par solidarité puisqu’on y est tous passé !
Merci à certains de mes professeurs pour votre enthousiasme et votre contribution à mon
épanouissement intellectuel, merci aux autres quand même.
Merci à ma tutrice pédagogique, Isabelle Berge, qui même si nous avons eu quelques toutes petites
divergences, à toujours rempli son rôle parfaitement, et à toujours répondu présente en cas de
sollicitation de ma part. Je m’excuse de ne pas avoir été aussi exemplaire !
Et puis, Merci à certaines personnes de l’administration de l’ESC Clermont, je citerais notamment
Anne Meunier, Myriam Reveret, Evelyne Bannière, et puis bien sur M.Atenza pour le soutien qu’il
peut apporter à ses chers étudiants et son dynamisme légendaire pour défendre son école : « il faut
mouiller la chemise » !
Pour les autres non cités, j’ai déjà atteins les 50 pages, je devais m’arrêter là ! ☺
Keep The flex
Bibliographie
Littérature éditée et littérature via Google Books
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Fernand Braudel, La dynamique du capitalisme, Google Books
Paul Krugman, La mondialisation n’est pas coupable, Google Books
E. Delavallee, La culture d'entreprise pour manager autrement, Editions d'organisation
Annie Bartoli, Communication et Organisation pour une politique générale cohérente, Editions
d'organisation, 1990
N.Almeida et T.Libaert, La communication interne de l’entreprise, Dunod 2007
BINEU F., L’entreprise communicante, démarches et méthodes de la communication interne, Editions
Liaisons, 1990
BOIRON C., la communication a le vent en poupe, Les cahiers de la communication interne, fevrier 1999
Andrew P. MacAffe, Entreprise 2.0, l’aube de la collaboration émergente, Google Books
P.Detrié et C.Broyez, la communication interne au service du management, Google Books
Michel Hervé, La pyramide en réseau, éditions Autrement
Paul Krugman, la mondialisation n’est pas coupable, Google Books
Philippe De Woot, responsabilité sociale de l’entreprise, Editions Economica, 2004
Commission Européenne, Promouvoir un cadre européen pour la responsabilité sociale des entreprises: livre
vert, Google Books
Revue reconnue par le CNRS : Réseaux, web 2.0, éditions La Découverte, 2009
Magazines, revues, journaux
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Entreprises & Carrières, N°950, avril 2009
Live Blanc, www.bluekiwi-software.com
CB News & Stratégies
Influencia “ la génération des 15/25 ans : no limite”, juin 2007
Newzy, « la génération Y, nouveau challenge pour l’entreprise », avril 2008
Sources internet
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www.duperrin.com
www.fredcavazza.net
www.lesechos.fr
www.journaldunet.com
www.jaseur.free.fr
www.mackinsey.com
www.focusRH.com
www.internetactu.net
www.lesaffaires.com
www.entreprise20.fr
www.emergenceweb.com/blog
http://blog.kinoa.com
www.kepeklian.com/blog
Synthèse
En gardant à l’esprit que notre temps n’est qu’un temps parmi d’autres temps passés et
futurs, que nous nous interrogerons sur les évolutions des organisations et de leur
fonctionnement, de la révolution industrielle à la révolution numérique.
Comment l’avènement du 2.0 a-t-il transformé l’organisation et la communication interne
des entreprises ? Dans une première partie, nous nous concentrerons sur les dimensions
théoriques des organisations et de la communication, tout en nous interrogeant sur
quelques unes de leurs dimensions comme la responsabilité sociétale, ou l’application de la
communication interne au management. Dans une seconde partie que nous voudrons plus
pragmatique, nous tenterons de faire acte de l’évolution récente de l’environnement global
et nous tenterons d’identifier les facteurs de révolution des organisations, d’aujourd’hui à
demain. De la génération Y aux nouveaux outils collaboratifs 2.0, nous chercherons à étudier
quelques uns des principaux items permettant d’imaginer comment l’entreprise aborde le
virage du tout collaboratif.
I) ENTREPRISE ET ORGANISATION
De nombreuses théories seront proposées pour améliorer l’efficacité et le rendement d’une
organisation. L’une des plus emblématique de toute se nomme le Taylorisme symbolisée par
le fameux « one best way ». Le système fonctionnait avec l’homme machine, les salariés
n’ayant pas besoin de communiquer. Le Fordisme, tout en apportant des évolutions
majeures, poursuivit dans ce sens. C’est Kurt Lewin qui le premier à montrer que c’est le
style démocratique qui permet le mieux au groupe de s’autoréguler. Poursuivant ces
travaux, le théoricien Mayo supposa que la prise en considération des individus est
importante et influe sur leur motivation. Pour la première fois, on considère l’atelier comme
un groupe social et l’entreprise comme un système social, le management devant privilégier
la communication et les liens positifs entre les individus. A l’opposé du postulat de Taylor, les
conceptions modernes de la gestion des entreprises partent d’un constat : l’environnement
est instable, peu prévisible et parfois hostile. Dans cette situation, il est peu probable qu’une
organisation rigide puisse survivre. Il faut en effet développer la réactivité et s’assurer de
l’implication de tous les salariés. Puis vint le Toyotisme et son « just in time », et Mc Gregor
qui propose la théorie Y, en opposition avec la théorie X de Taylor qui ouvre la voie à un
nouveau management, moins autoritaire mais plus participatif. Nous sommes ici à la base de
l’organisation moderne, qui voit la communication entre les individus devenir l’une de ses
clés de voute avec la multiplication des échanges entre les salariés. La communication
devient ainsi un élément central lorsque l’immatériel devient une composante importante
des processus de production.
Identifions maintenant clairement ce qui fait la force ou la faiblesse d’une organisation, la
culture d’entreprise. C’est dans les années 80 que la notion de culture d’entreprise, née aux
Etats Unis quelques années auparavant. La culture d’entreprise peut être assimilée à un
outil, un ensemble de règles et de valeurs sur lesquels s’appuient les salariés pour résoudre
un problème et régir leurs relations entre eux et avec leur hiérarchie. Il a été démontré par
plusieurs études la corrélation très forte entre culture d’entreprise et performance, le tout
articulé par le facteur motivation. La culture d’entreprise contribue fortement aux résultats
économiques à long terme et dans un monde de plus en plus compétitif, la capacité à
innover est indispensable. Le moteur du changement est clairement essentiellement d’ordre
culturel. C’est là que la notion moderne de diversité, de dimension multiculturelle d’une
entreprise prend tout son sens.
Notre approche informelle de la culture d’entreprise nous permet dès lors d’aborder un
autre point de l’entreprise moderne. Il s’agit de se pencher sur la dimension sociale de
l’organisation, en parallèle de sa dimension économique.
L’entreprise joue un rôle majeur dans les sociétés contemporaines en tant qu’organisation
économique centrale et outil indispensable à la régulation sociale. L’entreprise citoyenne est
un concept fort, qui remet l’organisation sociale au cœur de son développement. Partant du
principe que ce sont les Entreprises qui influencent nombres de décisions internationales,
sont le corps productif et gèrent l’organisation du travail – et par voie de conséquence les
conditions de ce travail.
La RSE est un concept relativement récent, qui vise à donner aux entreprises plus de
responsabilités qu’elles n’en ont jamais eu, du fait du retrait progressif des Etats sur la
question. Désormais, la croissance n’est plus envisagée sans son volet social ». Concilier
éthique et efficacité devient donc un enjeu majeur dans la gestion d’une entreprise. Ainsi, le
volet communication s’avère là encore indispensable pour diffuser la RSE, à l’externe via
l’image que renvoie l’entreprise, mais aussi et surtout à l’interne. En effet, la dimension RSE
ne doit pas être portée uniquement par le top management mais également par l’ensemble
des salariés. Et pour cela, sensibiliser, informer sur ce que fait l’entreprise en la matière et
inciter au passage à l’action, passe par un renforcement de la communication interne. Nous
en venons ainsi à la notion « d’organisation communicante ».
Communication et organisation n’ont pas la même signification, ni le même objet, mais font
pourtant souvent preuve de complémentarité dans l’entreprise moderne. Ils doivent en effet
êtres utilisés en symbiose, pour un fonctionnement le plus flexible possible au sein
d’environnements complexes et mouvants.
Le mode de management, et la compétence des managers sont primordiaux pour permettre
la mise en place d’actions combinées d’organisation et de communication. C’est en effet à
eux de conduire un éventuel changement vers une organisation développant la
communication entre les services et les hommes, qui surtout dans le cas d’une organisation
participative, renforcera le degré d’appartenance, la cohésion et ainsi la motivation, source
de performance.
Avec l’évolution des organisations, la « fonction » communication a peu à peu pris une place
centrale au sein des entreprises, le management prenant conscience de sa nécessité pour
cultiver les notions d’appartenance, de cohésion, d’adhésion à la culture et au projet
d’entreprise. Aujourd’hui, la communication interne apparaît comme un atout stratégique
non négligeable, un outil d’aide au management, elle évolue désormais avec l’organisation
et à travers elle.
Réalisons maintenant une brève synthèse de l’histoire de la communication interne et de ses
théories, avant de nous pencher sur son rôle et ses dimensions, avant d’examiner dans
quelle mesure elle est un levier pour le management.
C’est dans au début des années 1950 que sont apparues les premières théories, celles de
Shannon&Lasswell, communément nommées « théories technicistes », décrivant la
communication comme un shéma linéaire depuis le communicant, vers le destinataire.
Concernant la communication interne proprement dit, c’est au début du XXe siècle, lors des
« trentes glorieuses », qu’elle a pris tout son sens avec la reconsidération des salariés et la
nécessité de transformer l’entreprise en une sorte de communauté. Par la suite, les notions
de motivation, d’implication, d’intégration, d’adéquation des salariés ont incité les grandes
entreprises à réfléchir sérieusement sur la question, jusqu’à ce que la communication
interne obtienne une place centrale au sein des organisations dans le courant des années
1990.
Le rôle de la communication interne est de toucher de larges publics internes, que ce soit
l’ensemble du personnel ou une population spécifique. Au travers des ses dimensions, les
enjeux de la communication sont donc importants et concernent tout type d’organisation,
quel que soit sa taille et son secteur d’activité.
Au sein des entreprises, la fonction communication revêt une importance plus ou moins
stratégique selon le secteur d’activité et la taille de l’organisation.
Selon P.Detrié et C.Broyez, auteurs de « la communication interne au service du
management », la communication interne a deux façettes qu’il convient de considérer. « Il
existe une communication verticale (communiquer à) et une communication interactive
(communiquer avec). De cette dichotomie, il est possible de dégager trois composantes : la
communication ascendante, descendante et la communication mutuelle.
Ces considérations nous font ainsi prendre conscience que la communication interne est
véritable levier de management qui influence les performances de l’entreprise. Cependant,
il n’y a pas de recettes miracles et se dire simplement « communiquons et nous motiverons
ou ferons adhérer nos équipes à nos projets » n’est pas suffisant. En effet, le rôle de la
communication interne n’est pas de persuader, mais de convaincre, et pour cela il faut
qu’elle puisse créer les conditions propices à l’écoute et à l’échange, et faire appel aux
contributions individuelles.
« L’organisation ne doit jamais oublier que l’homme est un vecteur principal de
communication et que la stimulation de cette communication permet la mobilisation des
individus ».
PARTIE 2 : D’AUJOURD’HUI A DEMAIN : L’ORGANISATION 2.0
Le modèle classique de l’organisation délégative est basé sur une structure pyramidale. Il
comprend cinq composantes essentielles à savoir la direction, chargée de définir la stratégie
et les objectifs ; la chaîne hiérarchique, chargée de transmettre et de veiller à l’exécution de
ces objectifs ; la base opérationnelle, qui met en œuvre les objectifs ; la technostructure,
chargée d’élaborer et de faire appliquer les normes qui régissent l’organisation ; et enfin
l’appareil logistique, qui fournit els moyens de réaliser les objectifs.
Selon Michel Hervé, PDG du Groupe hervé qui a théorisé et mis en place dans son propre
groupe un système de management participatif, cette forme d’organisation a montré les
limites de son efficacité en raison notamment du rôle peu efficient de la hiérarchie.
Nous nous concentrons maintenant sur l’organisation 2.0, c'est-à-dire d’organisation
« intégrative », cultivant une structure tout en réseau dans laquelle les technologies de
l’information et de la communication sont un puissant levier. Cette forme d’organisation
repose sur les notions d’identité des acteurs et de multi-communautés, elle se construit non
plus sur un modèle pyramidal stricto senso mais avec des acteurs individualisés.
Au sein de l’organisation intégrative, le pouvoir est partagé, tous les acteurs sont autonomes
et partagent la responsabilité des projets auxquels ils participent, la pression hiérarchique
directe étant dès lors estompée. L’objectif global représente la somme des objectifs
individuels au sein d’un groupe de coopération.
Ainsi, le processus de décision s’en trouve globalement impacté et devient participatif, avec
à terme le choix d’une décision consensuelle.
L’entreprise d’aujourd’hui a besoin d’agilité, elle doit prendre en compte son nouvel
environnement composé d’interactions informelles et optimiser ces nouveaux flux.
Si tant est que le 2.0 s’intègrera par les outils ou le système de valeur dans ce périmètre, sa
place sera plus ou moins prépondérante. C’est aux outils et pratiques de servir les buts de
l’entreprise, à rentrer dans le quotidien des utilisateurs. Car au final, l’organisation ne sera
pas révolutionnée, la hiérarchie restera particulièrement nécessaire, bien que le
management se doive d’évoluer.
L’entreprise et son organisation doivent entrer dans ce nouvel univers 2.0, car de même qu’il
a été et est toujours un vecteur de croissance très important pour internet, il l’est également
pour l’entreprise par le fait qu’il permettra de libérer l’énergie créatrice des collaborateurs
en leur permettant de passer à des niveaux de productivité et de compétitivité supérieurs et
impossibles à atteindre avec les outils actuels.
Certaines organisations, selon leur culture, leur secteur d’activité, évolueront vers du tout
2.0, d’autres se contenteront d’incorporer quelques outils comme on fait évoluer son parc
informatique. Ainsi, la greffe 2.0 n’aura pris que le jour ou il ne sera plus visible au sein des
organisations, sans avoir l’air d’être un bout rapporté.
Les intranets sont apparus au sein des organisations au début des années 90, avec pour
vocation première d’informer. Mais l’évolution progressive des technologies de l’information
et de la communication permettent désormais une approche nouvelle, englobant
information, travail et gestion des connaissances. Ainsi, au delà du management de
l’intranet, se profile le concept de e-management.
La première génération d’intranet, celle des années 90, était celle de la découverte, du
prototypage. Les pages web institutionnelles côtoyaient des applications partielles, l’intranet
n’était pas du tout organisé et encore moins nommé. Depuis les années 2000, sont donc
apparus les intranet de troisième génération, outil de travail collectif, partagé et conçu pour
tous les salariés de l’entreprise. Non seulement les salariés se servent de l’intranet pour y
trouver les informations nécessaires à leur travail, mais ils peuvent désormais échanger
entre eux. L’intranet d’entreprise est désormais un élément indispensable au bon
fonctionnement de celle ci, et bien plus que cela. Il doit avant tout permettre à l’entreprise
de cultiver son image en donnant une vision commune et un sentiment d’appartenance,
mais aussi innover et créer de la valeur, et enfin être souple et réactive.
Le management est donc forcé aujourd’hui de prendre en compte ces nouvelles pratiques,
et d’en tirer le meilleur parti possible dans un souci central d’efficacité. Nous évoluons ainsi
surement vers une forme de « e-management », conséquence directe de « l’etransformation » des organisations.
L’usage de l’intranet par le management revêt plusieurs enjeux majeurs. Tout d’abord,
l’enjeux hiérarchique. L’intranet permet également de rénover le principe de l’évaluation.
L’enjeu motivationnel, issu de la possibilité offerte au salarié de publier et ainsi de devenir
auteur. Enfin, l’enjeu de socialisation, l’intranet favorisant l’autonomisation.
Tout évolue vers une direction transversale et collaborative, permettant innovation,
souplesse et réactivité pour l’organisation, nécessitant une implication et une adéquation
forte du management.
Pour beaucoup d’entreprises, rendre l’intranet central dans le management c’est aussi
prendre le risque d’exclure un certain nombre de collaborateurs n’ayant pas d’accès
informatique. La nouvelle fracture en train de s’élargir ne se situe pas entre les individus
mais entre les entreprises elles mêmes.
Internet est sans aucun doute une des innovations majeures de l’histoire moderne. D’un bref
rappel des origines du web à l’avènement de l’entreprise 2.0, nous tenterons de comprendre
ce que représente cette révolution fulgurante.
C’est en 2004 que le web fait sa propre révolution. Les technologies ayant évoluées,
l’utilisateur consommateur passif cède sa place à l’acteur.
C’est O’Reilly Média, agence du nom de son propriétaire, qui le premier dénomma ce
nouveau web 2.0. Il vient depuis peu, en 2009, de proposer une vraie définition parue sur
son blog « je définis le web 2.0 comme étant la conception de systèmes qui mettent à profit
les effets des réseaux sociaux pour mettre à profit l’intelligence collective. Cela inclut bien
entendu la collaboration en réseaux formels mais cela devrait englober également toutes
manières de créer des synergies en connectant les individus à un réseau. ». Ainsi, le web 2.0
n’est pas une question d’outils, ni même de systèmes, mais c’est la conception de ces
systèmes.
Nous pouvons identifier 6 « facteurs clés de succès », le tout premier étant le volet
participatif. La réponse au besoin grandissant de communiquer est un autre facteur clé de
succès. Si ce besoin de communication est si important, c’est avant tout car il répond au
besoin de socialisation et d’appartenance à des communautés. Autre facteur clé
prépondérant, le besoin de reconnaissance. l’instantanéité. la personnalisation. « Vous êtes
uniques » est le slogan marketing du web 2.0. Voilà comment au-delà d’un réseau, le web
est devenu une plateforme. On se sert du web comme d’un logiciel, l’information générée
par l’utilisateur n’est pas prisonnière de son lieu de publication d’origine et pourra être
déplacée, agrégée avec une autre, redirigée puis republiée. L’utilisateur du web en 2009 a
donc développé un rapport à l’information, au réseau et aux outils directement issu de son
expérience personnelle. Mais cette utilisation des technologies de l’information dans la
sphère privée a une forte incidence sur l’entreprise.
Il ne faut pas oublier qu’elle soit 1.0 ou 2.0, la finalité d’une entreprise restera la même. Une
entreprise doit produire et créer de la valeur. Reste à savoir comment gagner en efficacité et
en productivité, et c’est justement là que le 2.0 prend son importance.
Andrew MacAfee définit l’entreprise 2.0 comme « une utilisation de plateformes sociales
émergentes au sein de sociétés ou entre des sociétés, leurs partenaires et leurs clients ».
Indus Khaitan lui propose cette définition : « Enterprise 2.0 = Writable Intranet ». Il s’agit en
réalité d’utiliser les outils et facteurs clés qui ont fait le succès du web 2.0, mais au sein des
organisations.
Qu’elles le veuillent ou non, les entreprises doivent prendre en compte ce phénomène 2.0, à
la fois pour s’adapter aux nouveaux enjeux business, mais aussi à l’évolution de son capital
humain. Le monde devient 2.0, la consommation et les consommateurs également.
« Un réseau social est un ensemble d'entités sociales telles que des individus ou des
organisations sociales reliées entre elles par des liens créés lors des interactions sociales. Il
se représente par une structure ou une forme dynamique d'un groupement social. » C’est
ainsi que Wikipédia définit la notion de réseau social.
Qu’elles soient d’échange, de pratiques, d’intérêt ou de connaissance, le but des
communautés est de favoriser l’échange d’information et de savoirs entre leurs membres.
C’est là que se trouve toute la difficulté de l’approche du réseau social en entreprise.
L’émergence de l’influence de ces réseaux remet également en jeux la hiérarchie
habituellement pyramidale, faisant perdre au management une partie de son emprise sur
ses équipes.
Selon BlueKiwi, « le réseau social stimule l’innovation et développe une culture de la
créativité ». L’innovation est le fer de lance de la croissance des prochaines années. Les
réseaux sociaux permettent donc de surpasser ces contraintes en favorisant la circulation
des idées. La création émanant des individus, ces réseaux sont des environnement centrés
justement sur l’individu et non sur les processus.
C’est ainsi dans la dimension sociale d’une entreprise que les plus gros progrès restent à
réaliser. Après avoir stigmatiser ces dernières années le fait que les NTIC détruisaient les
relations sociales entre les individus, ces réseaux provoquent aujourd’hui une crainte
inverse.
Pour l’organisation, l’assurance que la démarche réseau social interne soit fructueuse,
impose deux réflexions. La première est de faire la jonction entre ses propres objectifs et les
intérêts de ses collaborateurs. La seconde concerne le pilotage de ces réseaux.
Une entreprise n’acquiert pas du jour au lendemain son statut « 2.0 ». C’est un processus
long, progressif, qui demande une manipulation avec précaution, pour pouvoir se dissoudre
efficacement dans l’organisation sans paraître la révolutionner. La chose la plus importante
est que la mise en place de ces outils 2.0 se fasse en adéquation avec les salariés, qui doivent
en parallèle intégrer une nouvelle forme de travail et de management, collaboratif et
participatif. En réalité, l’émergence du 2.0 au sein des entreprises accompagne l’émergence
de la génération Y. Andrew McAfee résume ainsi la situation : « Enterprise 2.0 = Next
Generation IT ».
Concernant ce que l’on appelle les nouveaux outils collaboratifs, il est important de faire une
petite distinction.
Tout d’abord, il y a ceux inhérents à l’efficacité du travail et à sa nouvelle dimension,
collaborative donc. Ensuite, il y a les outils de communication interne 2.0. dans lesquels nous
intègreront tout ce qui est réseau social d’entreprise (dont nous avons parlé
précédemment), blogs d’entreprises, web TV, wikis ou autres widgets.
Nous remarquons également que la barrière entre vie privée et professionnelle a tendance à
se fragmenter de plus en plus en raison de la transversalité proposée par le 2.0.
Il est désormais admis que d’ici à 2012 la plupart des entreprises auront intégré des outils
2.0 dans leurs organisations, tout ceci en adéquation avec l’évolution de leur capital humain,
lui-même issu de la génération Y. La mondialisation, la responsabilité sociétale de
l’entreprise grandissante ou encore la problématique environnementale font que ces enjeux
placés devant la nécessité d’améliorer la productivité tout en préservant le retour sur
investissement, conditionneront l’avènement du 2.0, qu’il s’agisse de web ou de
bureautique, ou des deux.
Pour ses 20ans, au moment de la fusion avec Neuf Cegetel, SFR a souhaité faire évoluer son
intranet. TBWA/CORPORATE a ainsi été missionnée pour plancher sur un projet d’intranet
nouvelle génération qui permette une individualisation plus importante et des échanges plus
collaboratifs. C’est ainsi qu’est né MySFR, proclamée plateforme collaborative 2.0. L’idée
principale est ainsi de favoriser la relation entre les collaborateurs et l’émergence d’idées et
de talents. Toutefois, il convient de prendre un certain recul envers le succès d’une telle
plateforme, qui recèle potentiellement de nombreuses difficultés.