Prix des produits
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Cas Dversaire L’entreprise Kalyspo établit ses budgets pour le 2ème trimestre de l’année t+1. Deux acteurs établissent les budgets de leurs centres de responsabilité (i) le responsable commercial (parie A) ; (ii) le responsable approvisionnement / production (partie B). Le 3ème acteur collecte ces deux budgets et observent si ces prévisions sont compatibles avec les intérêts de la firme (partie c) il s’agit du contrôleur de gestion. Partie A : Prévision de ventes (13 points) L(a)e responsable commercial a été recruté récemment. Il est actuellement en période d’essai. Il conservera son poste à la seule condition d’améliorer le taux de marge sur les coûts commerciaux de chacun des bateaux. Par ailleurs, il recevra une prime si les ventes dépassent les objectifs fixés par la direction. En effet, ce marché est concurrentiel. Il s’agit donc de prendre des parts de marchés aux concurrents. Sa performance est donc jugée sur deux indicateurs principaux (i) la marge commerciale totale et par produit et (ii) les quantités vendues. Pour répondre à ces 2 objectifs, le directeur général lui a donné la main sur 4 éléments (i) faire varier la rémunération (fixe et variable) des commerciaux1 ; (ii) modifier les prix de vente des bateaux ; (iii) ajuster les budgets et les axes de publicité et (iv) commander des études de marché. A ce propos, il a commandé 4 études de marché pour réaliser ses prévisions de ventes (cf. ci-dessous). Question 1 (2 points) : Expliquez en quoi le centre de responsabilité dirigé par le responsable commercial est un centre de chiffre d’affaires. Votre raisonnement sera étayé notamment au regard de (i) des ressources à sa disposition (son pouvoir décisionnel), (ii) de son degré d’obligation (résultat versus moyen) et (iii) des indicateurs de performances à suivre. Question 2 (1 point) : Expliquez en quoi les deux indicateurs pour lesquels il est jugé peuvent être contradictoires. Question 3 : Réalisez les prévisions de ventes pour le 2nd trimestre. 1. (4,5 points) A l’aide d’un ajustement linéaire (tenant compte des variations saisonnières), estimez les ventes du 2nd trimestre. Les ventes ainsi estimées correspondent aux ventes pour un prix moyen ainsi que des dépenses de publicité minimales et des salaires des commerciaux : indice 100, taux de commission 7%. 1 En revanche, le responsable commercial ne peut pas recruter ou licencier les commerciaux). Indiquez si les coefficients (a) vous paraissent cohérents avec la tendance (cycle de vie des produits). 2. (3,5 points) En ajustant les éléments de la force commerciale, déterminez pour chaque bateau et au total (i) les nouvelles quantités vendues, (ii) la marge commerciale totale et (iii) les taux de marge. Cette analyse doit être faite pour chaque élément de la force commercial : (i) augmentation les budgets pub ; (ii) augmentation de la rémunération variable des commerciaux et (iii) en modifiant les prix de vente (les autres paramètres devant être constants). Question 4 (1 point) : A l’aide des résultats obtenus à la question 3.2., expliquez pourquoi le responsable commercial devrait être évalué non pas sur le taux de marge commerciale, mais sur la marge commerciale totale. Question 5 (1 point) : La direction vous impose de choisir une option stratégique parmi les deux suivantes : (i) se focaliser le l’entrée / milieu de gamme ou (ii) sur le milieu / haut de gamme. Expliquez alors votre stratégie de commercialisation des bateaux. Etude 1 : Éléments de prévision des ventes L'évolution observée des ventes résulte d'une évolution naturelle du marché et d'une évolution provoquée par la pression commerciale de l'entreprise. L'évolution naturelle peut être analysée en 3 composantes : 1. la tendance, 2. les variations saisonnières. 1. TENDANCE La tendance est représentée par la courbe de vie du produit. 5 phases s'enchaînent : de la création à la disparition du produit. La phase de lancement correspond à la période de présentation du nouveau produit sur le marché. Les ventes sont en général assez faibles au début. Les ventes augmentent ensuite avec une rapidité croissante. La phase de croissance correspond à la période d'augmentation des ventes. Les ventes augmentent avec une rapidité décroissante pour atteindre une certaine stabilité (bateau c). La phase de maturité est une période de stabilité de la tendance (bateau b). La phase de déclin conduit à un ralentissement des ventes et éventuellement à la disparition du produit (bateau a). 2. Variation saisonnière Les coefficients saisonniers sont précieux pour la gestion des investissements, ainsi que pour optimiser la gestion du personnel et anticiper les variations de trésorerie que les variations des ventes ne manquent pas de provoquer. Le coefficient saisonnier est le rapport de la valeur observée sur la valeur ajustée (valeur corrigée des variations saisonnières ou valeur de tendance). Chaque coefficient a été établi à partir des ventes historiques en faisant le rapport : Coefficient saisonnier =. Ventes observées / Ventes corrigées des variations saisonnières Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Août Septembre Octobre Novembre Décembre Janv t+1 Fév. t+1 Mars t+1 Coefficients saisonniers mensuels Bateau A Bateau B Coeff. Ventes Coeff. Ventes passées passées 0,500 0,500 10 19 0,500 0,500 10 20 0,500 0,500 10 20 1,600 2,100 32 84 1,600 2,100 32 84 1,600 2,100 31 84 1,400 0,900 26 36 1,400 0,900 26 36 1,400 0,900 25 36 0,500 0,500 8 20 0,500 0,500 8 20 0,500 0,500 7 20 8 8 7 20 19 20 Bateau C Coeff. 0,800 0,800 0,800 1,200 1,200 1,200 1,100 1,100 1,100 0,900 0,900 0,900 Ventes passées 0 0 0 0 1 2 2 3 4 4 5 5 3 3 3 Ces valeurs prévues excluent à cet instant les effets des facteurs volontaristes des concurrents et des événements perturbateurs exceptionnels, qui viennent modifier l'évolution naturelle des ventes. Pour faire une estimation plus précise des ventes attendues, il faut évaluer les effets des nouvelles actions volontaristes de l'entreprise : action commerciale, changement de prix ; il faut aussi tenir compte de l'agressivité de la concurrence ainsi que de faits nouveaux venant modifier l'environnement. Etude 2 : Force de ventes La force de vente constituée de représentants permet de présenter aux revendeurs les produits de l'entreprise. La force de vente est ici caractérisée par 3 éléments : · L'effectif des représentants, · La rémunération fixe des représentants, · Le taux de commissionnement des représentants. L'efficacité de la force de vente dépend essentiellement des efforts consentis par une entreprise par rapport aux entreprises concurrentes. Toutefois, il est possible d'indiquer cidessous les normes admises par les spécialistes. EFFECTIF DES REPRESENTANTS Plus les représentants sont nombreux, plus ils peuvent consacrer de temps à la prospection, accroître le nombre de visites et augmenter la fréquence des visites. Effectif minimal : Effectif en deçà duquel la force de vente est inefficace (0) Effectif normal : Effectif permettant d'assurer une bonne commercialisation (7). REMUNERATION La rémunération des représentants comprend : (i) une partie fixe exprimée en indice, sachant que l'indice 100 correspond à un salaire brut de 1 280,00 € ; (ii) une partie variable constituée d'un intéressement sur les ventes exprimé par le taux de commission sur le chiffre d'affaires. Rémunération normale Normes Indice salarial normal 100 Taux de commission normal 10 %. (Taux de commission minimale (7% : taux en deçà duquel la force commerciale est inefficace). Lorsque les composantes de la rémunération en vigueur dans l'entreprise sont supérieures à ces normes, il est supposé d’une part que les nouveaux embauchés sont de meilleure formation et de plus grande expérience ; et, d'autre part, que les représentants en poste sont plus motivés. L’élasticité volumes de ventes / indice salariale est de 0 pour tous les produits. Lorsque les composantes de la rémunération en vigueur dans l'entreprise sont inférieures à ces normes, l'efficacité de la force de vente se dégrade. L'entreprise peut rencontrer des difficultés pour recruter de nouveaux représentants et motiver ses effectifs. L’élasticité du volume de ventes / taux de commission est de 0,933 (bateau a) ; 0,194 (bateau b) ; 0 (bateau c). Etude 3 : Publicité des produits L'action publicitaire est caractérisée ici par 3 éléments : · Le budget publicité de marque, · Le budget publicité produit, · L'axe de publicité. L'efficacité des actions publicitaires dépend essentiellement des efforts consentis par une entreprise par rapport aux entreprises concurrentes. Toutefois, il est possible d'indiquer cidessous les normes admises par les spécialistes. BUDGET PUBLICITE DE MARQUE Budget minimal : Budget publicité en deçà duquel la publicité est inefficace. Budget normal : Budget publicité assurant une bonne image et une bonne notoriété. Budget mensuel publicité de marque : Minimal 5 000,00 € / Maximale 17 000,00 €. Pour ce type de publicité, l’élasticité (le volume de ventes / budget mensuel de publicité de marque) est de 0,078 pour tous les bateaux. AXE DE PUBLICITE Pour chaque type de produit et chaque axe de publicité, l'efficacité de l'axe de publicité est représentée par une note sur 100 : · Plus la note est proche de 0, moins l'axe est efficace. · Une note de 50 correspond à une efficacité moyenne, · Plus la note est proche de 100, plus l'axe est efficace. Efficacité de l'axe de publicité Note sur 100 Bateau A Prix 100 Confort 10 Résistance 80 Esthétique 50 Bateau B 80 60 50 60 Bateau c 30 100 50 90 BUDGET PUBLICITE PRODUIT Budget minimal : Budget publicité en deçà duquel la publicité est inefficace. Budget normal : Budget publicité qui permet d'assurer une promotion normale du produit. Budget mensuel publicité produit : Bateau A 400 1000 0,12 Minimale Normale Elasticité (Volumes ventes / publicité) Bateau B 500 1200 0,075 Bateau c 2000 5000 0,111 Etude 4 : Prix des produits PRIX DE VENTE Prix minimal : Prix de vente unitaire HT du produit en deçà duquel la baisse de prix n'a plus d'effet. Prix normal : Prix de vente unitaire HT du produit considéré comme normal par les clients. Prix maximal : Prix de vente unitaire HT du produit considéré comme excessif par les clients et au-delà duquel les clients n'achètent plus. Normes de prix de vente HT Prix de vente HT Minimale Normale Maximal Elasticité (Demande / Prix) Bateau A 1500 3000 5000 -3.33 Bateau B 3000 9000 16000 -2,25 Bateau c 8000 22000 40000 0,87 Partie B : Programme de production (15 points) Le responsable du programme de production est en charge de l’approvisionnement mais aussi de la production des bateaux. Pour cela, il peut notamment choisir ses fournisseurs et éventuellement acheter les machines nécessaires à la production. Il est aussi en charge du stockage des produits. Ses primes sont déclenchées en fonction de la marge sur coût de production totale. Question 1 (3 points) : Expliquez en quoi le centre de responsabilité dirigé par le responsable du centre appro/production est un centre de coût. Expliquez aussi en quoi l’indicateur marge sur coût de production n’est pas un bon indicateur pour évaluer la performance de ce centre. Question 2 (4,5 points) : Le responsable de ce centre a eu vent du repositionnement commercial de la firme. La firme se positionnerait sur du milieu / haut de gamme ou bien sur entrée / milieu de gamme. Présentez le programme de production permettant de maximiser la marge sur coût de production pour ces deux possibilités. Pour cela, utilisez la programmation linéaire (résolution graphique). Ne connaissant pas le prix de vente, le responsable du centre utilise les marges sur coût de production unitaire observées sur les trimestres précédents : marge totale du bateau à 493 € ; 4273 € marge sur bateau b et 8765 pour le bateau c. Ces prévisions sont pour le moment, faites sans acheter de machines. Question 3 (1 point) : Démontrez par le calcul que cette méthode de programmation linéaire n’est pas adaptée dans les deux situations. Voyez-vous une autre méthode plus adaptée ? Question 4 (0,5 point) : Expliquez pourquoi le responsable de ce centre va choisir les fournisseurs 1 de bois et de plastique. Question 5 (2,5 points) : Pour les deux options (production a et b ou production b et c), indiquez le nombre de machines à acquérir. Indiquez (i) le nombre de machines à acheter, le volume de production et donc le volume de stocks de produits finis qui minimise le coût total. Pour cela, le responsable de ce centre se base sur les estimations de ventes fournies par le contrôleur de gestion : 106 et 605 b ou 605 b et 30 c. Question 5 (3,5 points) : Pour les deux options (production a et b ou production b et c), et du volume de stocks de produits finis retenus (question 5), indiquez le coût total (C), la quantité à commander (Q*) et la périodicité de passation de commande (T*) qui minimise ce coût. Déterminez aussi le niveau de stock déclenchant la commande. Pour cela vous utiliserez le modèle de Wilson sachant que um : € ; ut : trimestre ; uq : m2 bois ou tonne de plastique ; cl = 250 € / commande ; cs = 7,5 € / m2 bois / trimestre et 6,75 € / tonne de plastique / trimestre. Partie C : Contrôle de gestion (6 points) Question 1 (4 points) : Le contrôleur de gestion a plusieurs rôles. Présentez une note de synthèse dans lequel vous expliquerez (i) l’intervention du contrôleur de gestion dans le processus de pilotage de la firme (appliqué à notre exemple) et (ii) le type de mission confiée au contrôleur de gestion dans notre cas. Dans cette note de synthèse, expliquez aussi en quoi la stratégie commerciale et la stratégie de production peuvent être incompatible avec celle l’entreprise. Vous pouvez illustrer cette note de synthèse à l’aide d’exemples chiffrés et de schéma. Question 2 (2 points) : En retenant les estimations réalistes de quantités vendues (question 4 partie B), déterminez le prix de vente minimum qui ne va pas à l’encontre des intérêts de la firme. Posez les hypothèses permettant de justifier votre réponse. Partie D : Présentation en réunion (6 points) A l’aide de support PowerPoint, les 3 personnages identifiés au début présentent au directeur général leurs prévisions (6 minutes de présentation, 4 min de questions). Pour le responsable des ventes : il s’agira de présenter succinctement les techniques de prévision, en quoi il faudrait changer l’indicateur de performance à partir duquel il est évalué. Pour le responsable appro/prod : il s’agira de présenter succinctement les techniques de prévision, en quoi ces méthodes sont théoriques et quel indicateur serait pertinent pour mesurer sa performance. Pour le contrôleur de gestion : il s’agira de présenter en quoi les prévisions de ventes et d’appro/prod peuvent être contradictoires et en non-conformité avec les intérêts de l’entreprise et de présenter une solution « convenable » à tous.
