INSTITUT D’ADMINISTRATION DES ENTREPRISES
REORGANISATION DANS UNE ENTREPRISE PUBLIC EN MUTATION
MEMOIRE PRESENTE POUR L’OBTENTION DU MASTER 1 MANAGEMENT GENERAL
Auteur : Guillaume Cato
Sous la direction de : Cécile Clergeau
Année : 2006 – 2007
Table des matières
CHAPITRE INTRODUCTIF ................................................................................... 4
CHAPITRE 1 : ANALYSE CONTEXTUELLE DE LA POSTE ............................. 5
I. DES CONTRAINTES EXTERNES QUI EVOLUENT RAPIDEMENT................................. 5
I.1)
Au niveau national ................................................................................. 5
I.2)
Au niveau local .................................................................................... 12
II.
UNE ORGANISATION EN MUTATION .............................................................. 13
II.1)
Une stratégie au niveau national ..................................................... 13
II.2)
Une organisation standardisée … ................................................... 14
II.3)
… pour des contraintes au niveau local ........................................... 15
CHAPITRE 2 PROBLEMATIQUE D’UNE REORGANISATION AU SEIN D’UNE
ENTREPRISE DE SERVICE PUBLIC ...................................................................... 16
I. SPECIFICITES DU MANAGEMENT PUBLIC ET RELATIONS POUVOIR ....................... 16
I.1)
Des leviers d’actions spécifiques à privilégier … ................................. 16
I.2)
… pour des contraintes particulières ................................................... 19
II.
PARTICULARITES DE LA GESTION PAR PROJET .............................................. 19
III.
DES ENJEUX ET DES DEFIS A RELEVER......................................................... 20
CHAPITRE 3 LA REORGANISATION PRATIQUEE SUR LE TERRAIN DU
BUREAU DE POSTE ............................................................................................... 23
I. LA NOUVELLE SITUATION PAR RAPPORT AUX ENJEUX FIXES ? ............................ 23
I.1)
Budgétisation et efficacité ................................................................... 23
I.2)
Ajustements des moyens de production ............................................. 23
II.
LES METHODES UTILISEES CONCRETEMENT ................................................. 23
II.1)
Une réorganisation sous forme de projet ......................................... 24
II.2)
Le passage à une certification ISO 9001 ......................................... 24
II.3)
Un manque d’expérience dans la gestion « moderne » ? ................ 24
III.
CONTROLE ET PILOTAGE DE L’ORGANISATION .............................................. 24
III.1)
Réduction hiérarchique et autonomie accrue .................................. 24
III.2)
Gérer toute résistance au changement............................................ 25
CHAPITRE CONCLUSIF ................................................................................... 26
2
ANNEXES ........................................................................................................... 27
BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................ 35
3
Chapitre
Introductif
L’objet de ce mémoire est essentiellement organisationnel. Cependant nous
devons procéder à une analyse globale pour mieux appréhender le processus de
réorganisation que connaît le bureau de Poste de Nantes Bretagne.
4
Chapitre 1 :
Analyse contextuelle de La Poste
Ce premier chapitre a pour objectif de définir l’environnement dans lequel le
groupe La Poste évolue. Nous procéderons à deux diagnostics distincts, le premier
sera externe où nous aborderons essentiellement des questions de marchés et
juridiques. Le second traitera des caractéristiques internes du groupe. Pour chacun
de ces diagnostics nous distinguerons un niveau national et un niveau local.
I. Des contraintes externes qui évoluent rapidement
L’environnement de La Poste connaît des modifications de plus en plus rapides et
importantes. La pression d’éléments, qui sont indépendants de sa volonté, remettent
en cause la stabilité auquel l’entreprise était habituée.
I.1)
Au niveau national
Quelques chiffres sur l’activité courrier au sein du groupe
A l’heure actuelle les services courriers de La Poste restent la source principale
de ses revenus : 58% de son chiffre d’affaire avec 11,24 millions. Une autre
caractéristique intéressante à souligner, les particuliers représentent à peine 5% de
l’activité courrier du groupe. Le tableau ci-dessous montre les évolutions par
catégories d’objets sur le marché du courrier.
5
Figure 1 : Evolution du trafic adressé en 2002
NB :
lettres
=
lettres
+
2002
Evolution / 2001
(en millions d’objets)
(en %)
Lettres
6 530
-1,1
Ecopli
4 830
-1,3
Courrier Publicitaire
4 436
+1,6
Presse
1 902
-2,7
Autres
692
-6,2
18 390
-0,9
lettres
recommandés + valeurs déclarées
Courrier publicitaire = postimpact +
postréponse + annuaires + catalogues
Autres = franchises postales + plis de
services
Total
Source : SYCI, 2002
Ces chiffres nous montrent une double dépendance qui pèse pour le groupe
La Poste, la première est vis à vis du marché du courrier qui connaît une évolution
structurelle : le volume de courrier diminue dans toutes les catégories hormis celui de
la publicité. Et la seconde dépendance est par rapport aux entreprises qui
représentent la quasi totalité de l’activité de la branche. Ces deux éléments sont
déterminants pour comprendre la logique qui anime la future réorganisation. Cela ce
traduira par une volonté de développer la part des ménages dans l’activité courrier
tout en choyant les entreprises. Mais aussi vers une diversification des activités du
groupe et dans ce cas des arbitrages pourraient amener à une redistribution des
moyens aux dépends de l’activité courrier. Cependant le marché du courrier
publicitaire est le seul qui offre à la branche courrier une perspective de croissance.
L’aspect juridique
Le premier point qu’il nous faut développer est l’aspect juridique et régulation du
marché postal en France. Ce marché est sous la juridiction de l’ARCEP (Autorité de
Régulation des Communications Electroniques et des Postes) et son objectif est de
libéraliser et réglementer les marchés français en matière de moyens de
communication. Cette institution possède un pouvoir de sanction et peut saisir le
conseil de la concurrence. La volonté de libéralisation est issue de la politique de
l’Union Européenne qui souhaite un marché postal unique. De fait le monopole que
6
constituait La Poste jusque dans les années 90 n’est plus compatible avec les
directives européennes.
La première directive (n° 97/67/CE) cadre fut énoncée en 1997, elle donne
naissance aux autorités de régulation dans les Etats membre de l’union et fixe des
objectifs de services universels et de transparence. Cependant la notion de service
universel ne couvre plus autant celle de service public. Pour l’Union Européenne, le
service universel est envisagé comme un service minimum (ou de base) dans un
environnement concurrentiel. En effet La Poste perd certaines de ses obligations.
Par exemple en matière de colis supérieurs à 20kg, l’entreprise peut se réserver le
droit de distribuer un colis de cette tranche de poids. La seconde directive
(2002/39/CE) date de 2002 et spécifie un calendrier de libéralisation du marché
postal. En 2009 l’Union Européenne prévoit que le marché du courrier soit totalement
concurrentiel. Cependant l’ARCEP impose un certain nombre de contraintes sur le
groupe La Poste. Nous pouvons citer par exemple : une obligation contractuelle pour
que La Poste s’engage à fournir un service universel. De plus l’entreprise peut
modifier ses tarifs que dans une certaine mesure fixée par l’autorité de régulation. A
l’heure actuelle La Poste est en situation de monopole (régulé) avec une frange
concurrentiel puisque de nouveaux entrant on fait leur apparition depuis 2002. A
l’horizon 2009 la firme devrait être l’opérateur dominant du marché français mais
sans pouvoir monopolistique.
Les modifications du marché et analyse
Le
changement
caractéristique
à
d’organisation
prendre
en
industrielle
compte
pour
du
marché
est
comprendre
le
la
première
changement
organisationnel qui va suivre. En effet les situations de monopole public et de firme
en concurrence ne font pas appel aux mêmes logiques et pratiques sur le terrain.
Mais nous développerons ce point dans le diagnostic interne de l’entreprise pour les
pratiques actuelles et dans le troisième chapitre pour celles à venir.
Pour analyser les modifications que connaît le marché du courrier nous
combinons deux approches : celles de M. Porter
1
qui analyse la structure
concurrentielle des marchés par mise en évidence des 5 forces concurrentielles qui
s’y exercent et l’approche « SCP » (Structure Comportement Performance).
1
Competitive Strategy, 1980
7
La structure du marché
La menace pour La Poste de voir de nouveaux entrants est importante malgré
la présence de barrières à l’entrée. La première difficulté pour un concurrent potentiel
est la fidélité des consommateurs vis à vis de l’opérateur historique. A titre d’exemple
nous pouvons citer le cas d’EDF qui n’a pas perdu de façon massive des clients lors
de l’ouverture à la concurrence du marché de l’électricité pour les entreprises et reste
le leader de son marché. La seconde barrière, est un important besoin en capitaux
pour entrer sur le marché, si l’on fait exception de petits opérateurs qui sont
positionnés sur les courses expresses. L’investissement dans une flotte de véhicule
(ou sa location) ainsi que les machines et entrepôts de tri représentent une demande
en capitaux importante. La troisième barrière (à court terme) est de l’ordre de la
réglementation. Les opérateurs concurrents de La Poste doivent demander l’accord
de l’ARCEP, qui délivre avec parcimonie des licences pour s’implanter en France. De
plus toutes les tranches de poids ne sont pas ouvertes à la concurrence, à l’heure
actuelle il reste celle des moins de vingt grammes qui est toujours une exclusivité
pour La Poste. Enfin, le marché du courrier n’est pas dans une phase de croissance
importante (cf. figure 1). Il connaît même sur certains produits une récession (sur les
lettres en particulier). Cependant le marché offre un bon potentiel sur le segment des
paquets, grâce à la croissance du commerce électronique, sur les plis express ou
pour la publicité (adressée ou non).
Par ailleurs les nouveaux entrants disposent d’un certains nombre de facilités pour
s’installer sur le marché français. Tout d’abord, les investissements sont globalement
récupérables sur ce secteur d’activité. En effet être un opérateur courrier ne
nécessite pas de brevets ou de licences spécifiques pour exercer dans ce métier.
Dans le même ordre d’idée la formation et les compétences utilisées dans cette
activité ne sont pas longues à acquérir, l’effet d’expérience est donc assez rapide.
Les investissements matériels peuvent être globalement redéployés : véhicules,
matériel informatique, bâtiments. Le principal risque se situe sur les machines liées
au tri des plis et des paquets.
De plus l’opérateur historique possède des avantages concurrentiels par rapport aux
nouveaux arrivants. La première de ses facilités est en matière de coût car elle
possède d’importantes économies d’échelles ce qui lui confère un avantage par les
prix. De plus le groupe possède des ressources financières, humaines et logistiques
élevées. Ce qui confère ainsi à l’entreprise des possibilités de réorganisation et
8
redéploiement conséquente, qui pourront lui permettre de s’adapter à la demande du
marché. Néanmoins, la taille de la structure interne de la Poste ne lui accorde pas
une capacité d’adaptation rapide par rapport à des opérateurs de plus petite taille.
Le nouveau média qu’est l’Internet change les moyens de communiquer et
commence depuis quelques années à créer une concurrence aux plis de courriers
classiques (en particulier sur les tranches de plus faible poids). Les entreprises qui
proposent des facturations via courriels sont de plus en plus nombreuses, c’est le
cas d’Orange par exemple. Mais l’Internet n’est pas seulement un produit de
substitution sur le segment du courrier mais aussi sur celui de la publicité. En termes
publicitaires on peut aussi noter le changement juridique en ce qui concerne les
marques de grandes distribution qui peuvent désormais être des annonceurs à la
télévision et délaisser en partie le vecteur de communication qu’est la publicité non
adressée. D’autant plus que ce genre de publicité est de plus en plus mal perçu par
les ménages français.
En parallèle, nous pouvons constater que le pouvoir de négociations des
clients est modifié, aussi bien en termes qualitatifs que de prix. En effet d’après une
étude de l’ARCEP (cf. annexe 1), les clients (entreprises et particuliers) souhaitent un
niveau de qualité irréprochable tout en ayant des délais de distributions très courts.
Que ce soit lorsqu’ils envoient des courriers ou lorsqu’ils en attendent. Si la qualité se
détériore un client n’hésitera pas à changer d’opérateur courrier. Avec le
développement du commerce électronique, les clients sont sensibles à la traçabilité
des paquets, la réception en bon état ou la possibilité d’assurer les envois.
Les produits de substitution sont nettement moins chers en termes relatifs. Certains
clients proposent même des réductions à leurs propres clients lorsqu’ils ne
souhaitent plus recevoir de facture papier. De plus, les clients ne sont pas captifs
d’un opérateur, le coût de transfert étant pratiquement nul. En outre, aujourd’hui le
marché est faiblement différencié, même si la tendance devrait s’inverser afin que les
opérateurs aient un avantage concurrentiel. De fait la concurrence se fait
essentiellement par les prix. Enfin la transparence en terme de prix pratiqués, exigée
par l’ARCEP donne la possibilité aux clients de mieux faire jouer la concurrence
entre les firmes. Tous ces éléments nous permettent de dire que le pouvoir de
négociations des clients du courrier est forte augmentation.
En ce qui concerne les fournisseurs nous pouvons constater une relative
neutralité. La Poste bénéficie de faibles de coûts de récupération. En effet son parc
9
automobile est en « leasing », c’est à dire une location et un entretien à grande
échelle. Seules les machines de tri sont pratiquement irrécupérables. L’activité de
distribution du courrier n’a que faiblement besoin de consommables. Cependant
l’activité est dépendante du niveau du prix des hydrocarbures, mais ceci est une
variable applicable à tous les opérateurs de marchés et largement indépendante du
fait de La Poste.
Le comportement : stratégies du secteur
Le marché du courrier s’inscrit dans une logique de domination par les coûts. Les
opérateurs doivent donc chercher à optimiser leurs processus pour obtenir des
économies d’échelles et rechercher les effets d’expérience. Ceci implique donc un
contrôle des coûts et des frais généraux. Les organisations doivent avoir une
efficience optimale. Précisons que l’efficience est le rapport entre les moyens et les
résultats.
Nous l’avons déjà établit, les attentes des clients ont changé et l’enjeu de la qualité
va devenir autant essentiel que celui du prix pratiqué. De fait, la tendance du marché
est à la différenciation qui peut se décliner en trois catégories.
La première différentiation est faite sur les produits. Les opérateurs commencent à
multiplier des produits avec des caractéristiques de plus en plus étoffées (traçabilité,
délai de livraison garantie, assurances, emballages sur mesure, etc.). Mais aussi, les
services annexes mis à dispositions de la clientèle vont rentrer en concurrence, en
ce qui concerne la Poste nous pouvons citer des initiatives telles que la « veille
canicule », la vente de calendriers, services à la personne (programme Genius lancé
courant 2007), etc.
La seconde différentiation est sur l’image de marque dont les opérateurs vont se
doter. Dans le cas de La Poste il s’agit de mettre l’accent sur les notions de
confiances. Un des derniers slogans en date est « La confiance à de l’avenir ». Enfin
la troisième différentiation à faire son apparition se situe au niveau du réseau de
distribution. La Poste dispose d’un fort maillage de bureaux sur tout la France (tous
ne distribue pas le courrier), mais ces points de distributions doivent correspondre
aux attentes des clients, en particulier pour les points de retraits pour colis. Nous
pouvons citer les relais de la Redoute (qui ne sert pas qu’à ce distributeur par
correspondance) ou le réseau Kiala et récemment La Poste a lancé ses propres
points de retraits 24h/24 et 7j/7 (Cityssimo).
10
Le positionnement stratégique à l’heure actuelle du groupe La Poste est sur le bas et
milieu de gamme, en ce qui concerne le haut de gamme c’est sa filiale Chronopost
qui occupe cette position sur le marché. Sont objectif est de proposer des produits de
masse sans différence de prix selon le lieu de prise en charge de l’envoi ou de
destination.
Performance et synthèse
La Poste s’enorgueilli de voir progresser ses résultats financiers. Son chiffre
d’affaire augmente régulièrement et le résultat net s’améliore. En parallèle le ratio
d’endettement de la firme tend à diminuer. Mais le groupe reste très dépendant de
l’activité du courrier qui est le secteur où les produits de substitution et la
concurrence seront des contraintes de plus en plus importantes dans les années à
venir.
La structure du marché de La Poste est en plein bouleversement, de part
l’ouverture à la concurrence de grands opérateurs historiques européens (anglais et
allemand en particulier). Mais aussi de l’implantation toujours plus grande d’Internet
comme produit de substitution du courrier. Même si Internet offre de nouveaux
débouchés pour le secteur des paquets. Ces changements vont inévitablement
modifier la performance de la branche courrier du groupe, qui pour maintenir ou
augmenter son niveau de performance va devoir changer son comportement.
Première chose, la firme va devoir composer avec de nouveaux arrivants qui vont
pouvoir s’installer grâce avec une déréglementation rapide et des coûts d’entrées
récupérables, même si il faut d’importantes réserves de capitaux pour s’installer sur
le marché français ou composer des « joint-ventures » et ce malgré les barrières
précédemment énoncées.
D’autre part, la croissance du marché du courrier est en baisse en volume mais pas
en valeur : expansion des courriers express. Il est a noté aussi que si en volume le
trafic diminue le poids moyen des lettres lui augmente, au niveau local cela se
traduira par de nouvelles contraintes pour les agents de La Poste.
Dans cette logique il apparaît évident qu’une réorganisation des schémas de
production est nécessaire pour faire face aux attentes des clients mais aussi pour
être davantage compétitif. C’est sous cette logique que nous analyserons la
réorganisation du centre courrier de Nantes Bretagne, analyser la pertinence des
changements par rapport aux changements de types externes et aux objectifs
nouvellement fixés.
11
I.2)
Au niveau local
Le point que nous allons à présent développer peut paraître relativement marginal
à l’échelle de la réorganisation à venir, pourtant il est essentiel pour comprendre
l’importance de certaines contraintes auxquelles l’encadrement du bureau de Poste
devra faire face. De plus ce sera l’occasion de faire apparaître des premiers
décalages entre la direction régionale et la perception du terrain par les membres de
l’encadrement du bureau de Poste étudié.
La distribution du courrier de la ville de Nantes est partagée en quatre bureaux de
Poste : Bretagne (44000), Rollin (44100), Beaulieu (44200) et Eraudière (44300). La
zone géographique qui nous intéresse est assez restreinte mais très dense en
logements, bureaux et commerces. Chacune de ses catégories ont des attentes
particulières et n’ont donc pas les mêmes critères perçus de la qualité de service.
Certaines catégories d’habitants (dans les environs de rue Crébillon) vont souhaiter
un lien social important avec leur facteur. Ce sera le cas des personnes âgées, qui
pourront être sensibles aux services à la personne qui devrait être prochainement
lancés (cf. infra I.1). Tandis que dans des quartiers tels que Malakoff l’image du
facteur n’est pas la même et la seule chose que l’on attend de lui est la distribution
du courrier. Les commerces ou les bureaux sont particulièrement sensibles à la
rapidité de traitement de la distribution. Les moindres retards ou mouvements de
grève sont généralement très mal perçus.
La ville de Nantes connaît une croissance de sa population dans des espaces
toujours plus denses. Les ensembles d’immeubles sont de tailles plus importantes
qu’auparavant. Le bureau de Poste va devoir composer avec de nouvelles
constructions telles que celle de la rue de Crucy (145 logements plus les bureaux et
commerces) ou celle de l’îlot Boucherie (34 logements et des commerces). Par
ailleurs certains immeubles du centre ville sont vétustes et ne permettent pas
toujours de distribuer le courrier dans des conditions optimales de performance. A
titre d’exemple nous pouvons citer des boîtes au lettres non conformes aux
standards prescrits, l’absence d’ascenseur, d’interphones, etc.
Par ailleurs la circulation de l’agglomération nantaise a connu aussi des
changements importants. Des portions du centre ville sont moins accessibles pour
les voitures. Cet élément pourra s’avérer être un avantage : des facilités pour les
12
facteurs piétons ou à vélo mais aussi un inconvénient pour les facteurs voitures qui
apportent un support logistique pour les collègues non munis d’un véhicule.
L’équipe de direction locale doit prendre en compte des caractéristiques
particulières liées à cet environnement direct du bureau et qui ne sont généralement
pas prise en compte par les lignes hiérarchiques supérieures. Le décalage est
parfois sensible entre ce qui est programmé par la DOTC2 44/85. Les DOTC sont au
nombre de 41 et sont des centres de contribution aux résultats du Courrier. Leurs
responsabilités territoriales couvrent toutes les fonctions : commercial, production,
ressources humaines, gestion, communication... C’est le niveau pivot de la
décentralisation et de la responsabilité territoriale du Courrier. La DOTC utilise un
logiciel de simulation de tournée qui obtient des résultats parfois incohérents avec les
réalités du terrain. Nous développerons ce point ultérieurement dans le diagnostic
interne et la façon dont les tournées sont construites
De plus il appartient à l’encadrement du bureau de négocier avec la mairie pour des
facilités d’accès aux voitures du service à des zones interdites aux automobiles.
Enfin, la société Adrexo à récemment annoncé son implantation dans la ville
de Nantes pour la distribution de courrier adressé, en plus des secteurs qu’elle
couvrait déjà (publicité, collectes). La concurrence est donc déjà présente dans
l’environnement proche du bureau et plus seulement basé sur des intentions ou un
niveau national.
II. Une organisation en mutation
II.1)
Une stratégie au niveau national
(Temporaire)
Le groupe La Poste communique beaucoup et par des moyens très divers.
L’entreprise est prompte à montrer ses efforts ou ses objectifs
Pour y parvenir les dirigeants ont à leur disposition une structure hybride
(publique / privé) qui leur oblige de négocier leurs projets, mais la décision finale leur
revient. Mais il semble évident que la réorganisation appliquée à chaque bureau
s’inscrit dans une logique de maintien de position dominante sur le marché français
mais aussi la préparation à une éventuelle privatisation et la possibilité de pénétrer
2
Directeurs Opérationnels Territoriaux Courrier
13
de nouveaux marchés dans les pays de l’Union Européenne (en bénéficiant des
nouvelles législations). CC : Avant d’expliquer la com., il faut dire quelle est la
stratégie de la poste et comment elle envisage de la déployer au niveau local.
II.2)
Une organisation standardisée …
L’activité de distribution du courrier requiert beaucoup de stabilité et d’efficacité.
De fait la structure de la Poste et la façon dont le travail doit être accompli sont
nécessairement rigides. Pour comprendre la façon dont le bureau de Poste est
structuré nous allons utiliser une des typologies de Mintzberg 3 : l’organisation
mécaniste (cf. annexe 2). Le contexte actuel du bureau et de la Poste correspondent
exactement à la description qu’a Mintzberg sur les organisations mécanistes, à
savoir une entreprise très ancienne dont les processus n’ont pratiquement pas
évolué depuis des décennies, un environnement stable et simple de monopole. Une
telle organisation a des caractéristiques très particulières, telles qu’un faible besoin
de formation car les tâches du processus sont simples et standardisées. D’où
l’importance de la technostructure et des bureaux d’études des procédés qui
regroupe des statisticiens, comptables, des contrôleurs de gestion, des cadres
qualité, etc. De plus les lignes hiérarchiques sont généralement nombreuses et
faiblement intégrées au centre opérationnels, comme a pu le décrire Taylor avec
l’exemple des « cols blancs » (ingénieurs) et « cols bleus » (ouvriers). La question
du contrôle est donc essentiel dans ce type d’organisation, il se fait généralement
sous forme de supervision directe et le but est d’enlever toutes zones d’incertitudes
au sein de la structure de l’entreprise. Dans la pratiques ces éléments sont très vrai
en ce qui concerne le bureau de Nantes Bretagne, c’est la technostructure (DOTC
44/85) qui planifie et créer les tournées en dehors de toute considération du centre
opérationnel du bureau. Il se charge aussi de prescrire les standards de distributions
d’un pli, par exemple une lettre recommandée doit être distribuée en une minute et
trente secondes. La charge de travail est évaluée uniquement par des données
statistiques prises périodiquement et interprété par des logiciels de gestion. En ce qui
concerne les compétences ou les qualifications requises elles sont généralement très
faibles, le meilleur levier d’efficacité à long terme étant l’expérience et la routine des
agents. Enfin en terme de lignes hiérarchiques, l’organisation actuelle dispose de
3
Structures et dynamiques des organisations
14
trois lignes distinctes pour la distribution du courrier ménage: le chef d’établissement,
quatre cadres répartis en deux catégories : courrier et production, des chefs
d’équipes répartis en fonction des secteurs géographiques.
II.3)
… pour des contraintes au niveau local
La place du DE (à faire, entretien mardi du 20 février). Lignes hiérarchiques
importantes (pour le moment). Un climat de défiance avec les syndicats. Des
préoccupations très triviales.
15
Chapitre 2
Problématique d’une réorganisation au sein
d’une entreprise de service public
Réorganiser une entreprise n’est jamais aisé d’autant plus lorsque ceci a lieu
dans une entreprise du secteur public. De plus, la réorganisation s’articule autour de
deux grandes logiques de management qui imposent des contraintes qui peuvent
être parfois antagonistes. Il nous reste donc à constater si les logiques que nous
avons développées dans les deux précédents chapitres ont des incidences
particulières sur la nouvelle organisation.
I. Spécificités du management public et relations
pouvoir
I.1) Des leviers d’actions spécifiques à privilégier …
Pour déterminer où se situe l’enjeu principal nous allons utiliser une approche
empruntée à Bartoli A.
1
(cf. figure X). La priorité à l’heure actuelle est à la
performance, en termes de rentabilité et contrôle des coûts mais aussi de qualité,
donc aux résultats qu’obtient l’organisation. C’est pourquoi les moyens du bureau
vont être revus à la baisse dès cette année (essentiellement en termes d’effectifs).
En parallèle d’objectifs fixés qui sont de plus en plus exigeants, aussi bien en termes
quantitatifs que qualitatifs. La nouvelle structure va donc devoir améliorer son
efficacité et son efficience.
En utilisant cette grille de lecture nous allons souligner où l’encadrement va fixer
les priorités. A l’heure actuelle ce qui est recherché c’est atteindre de nouveaux
objectifs, toujours plus exigeants en termes de qualité de service (pour l’essentiel)
tout en composant avec des moyens plus réduits. Dans ce cas l’organisation devra
améliorer son efficacité et son efficience.
1
Le management dans les administrations publiques
Figure X : triangle de la performance au sein d’une entreprise de service public
Résultats
Efficacité
Objectifs
Efficience
Budgétisation
Moyens
Source : BARTOLI A., Le management dans les organisations publiques
La notion d’efficacité
Comme le montre la figure X, l’efficacité dépend de l’écart constaté entre les
objectifs qui sont fixés et les résultats obtenus. Rappelons, que les objectifs fixés
sont liés à la stratégie nationale du groupe. Ce qui sous entend plusieurs hypothèses
sous-jacentes. La première est d’avoir une cohérence par rapport aux moyens du
bureau, la hiérarchie (à tous les échelons) doit être consciente des enjeux
stratégiques et donc ceci renvoie au concept d’appropriation. La seconde est de
définir la mission ou la vocation du service que l’on rend (et la question du lien social
voulu) donc d’une manière générale la proximité souhaitée par rapport aux clients.
Enfin, il faut savoir ce que l’on entend par performance. Quels indicateurs seront
utilisés ? La méthode généralement pour définir les besoins en main d’œuvre est la
GPEC (Gestion Prévisionnelle des Effectifs et des Compétences) et c’est ce qui a été
appliqué dans le bureau de Nantes Bretagne. Les calculs sont obtenus à partir des
prévisions de volume de courrier et la prescription stricte qu’une opération de
distribution (en fonction des types de courriers prévus) prend en minutes. Comme le
montre la figure X, l’utilisation d’une telle méthode dans la restructuration actuelle est
très pertinente car elle prend en compte l’analyse d’éléments multiples qui vont
influencer le changement à venir.
17
(1) Analyse environnement et facteurs internes :
marchés, produits, technologies, situation
financière, situation sociopolitique
Figure X : schéma de la GPEC
Objectifs stratégiques
Ressources Humaines
(2) Hypothèses
A
l’horizon T + N
d’évolution
- volume
démographique et
- compétences
autres (données
acquises
sociales internes
Besoins en emplois
A l’horizon T + N
- volume
- compétences requises
(3) Hypothèses
et transformation
des emplois
Diagnostic
d’écarts
-
Politiques d’ajustement
affectation (mobilité, recrutement, départs)
développement (formation, parcours professionnel …)
affectation et organisation du travail
Source : GILBERT P., La gestion prévisionnelle des ressources humaines, La Découverte, 2006
Ici nous connaissons l’analyse de l’environnement (1) et les hypothèses
d’évolutions (2) et celles de transformations (3) il en résulte un sureffectif d’après les
chiffres donnés par la DOTC au directeur d’établissement (à venir). La principale
variable d’ajustement est celle de l’affectation. En effet dès le mois d’octobre 2006,
sept postes de facteurs n’étaient pas remplacés dans l’optique de cette
réorganisation. Parallèlement, le bureau incite des agents à la mobilité et certains
facteurs sont déjà réaffectés dans d’autres établissements de l’entreprise, en
particulier dans des centres de tri. Les deux autres variables d’ajustement sont en
cours d’élaboration, par le biais de la communication interne du groupe, ou en cours
d’application. En particulier pour le développement des individus où un vaste
programme de promotions internes est prévu à l’horizon 2008 – 2010.
La notion d’efficience
En substance il s’agit de faire plus avec moins, ce qui correspond à la situation
actuelle du bureau que nous étudions. Cependant la notion d’efficience est
18
généralement difficilement perçue par les acteurs qui la confondent avec la logique
de rendement et donc par raccourci à celle de « profit ». Dans tous les cas cette
notion doit être différenciée de celle d’efficacité. L’efficience aura probablement un
impact sur la résistance au changement dans le service de distribution car elle sera
interprétée comme une contrainte supplémentaire. D’autant plus qu’elle ne fait pas
partie des valeurs traditionnelles de l’entreprise. Il en résulterait un refus d’une
hausse de la productivité et des cadences imposées. Les risques d’une mauvaise
efficience se sont des gaspillages : en ressources humaines pour l’essentiel et un
peu en matériel, dans le cas étudié. Enfin cette notion devrait à terme imposer un
contrôle budgétaire plus rigoureux.
La qualité en tant qu’objectif
Dans les services publics, la qualité a toujours du mal à être perçue, aussi bien
par le grand public que par les opérateurs dans l’organisation. Tout effort qui irait
dans ce sens encourt le risque de passer inaperçu si la communication est déficiente
ou occasionnerait des réserves de la part des salariés. En effet la notion de qualité
n’est pas perçue comme neutre dans une organisation publique et est considéré
comme une ouverture aux logiques de marchés et de concurrence. De plus ce qui
sera considéré comme un bon niveau de qualité par des techniciens ne sera pas
forcément en adéquation avec la qualité attendus par les clients. Il faut opérer pour
du sur-mesure, avec l’aide d’un service marketing pour évaluer les attentes des
clients et éviter une sur-standardisation même parfaite techniquement qui ne
répondrait pas aux besoins des consommateurs. Cet enjeu va être crucial pour la
réorganisation à venir puisque la satisfaction du client semble essentielle à présent
dans la stratégie de l’entreprise.
Equilibre entre macro-management et micro-management
I.2)
… pour des contraintes particulières
II. Particularités de la gestion par projet
19
III. Des enjeux et des défis à relever
(Synthèse de la problématique précédemment rendue)
Maintenant que nous connaissons d’une façon approfondie le contexte, sous
différents angles de vue, et les logiques qui vont animer la réorganisation du bureau
de poste nous allons pouvoir formaliser les enjeux que devront gérer le directeur
d’établissement et son équipe.
D’un point du vu organisationnel général de l’entreprise, il va falloir analyser
quelle place la structure donne aux individus, le centre opérationnel (ici nous parlons
des préposés du bureau de distribution) est-il considéré comme créateur de valeur ?
L’organisation est elle cohérente avec l’activité, la stratégie, les changements de
l’environnement de l’entreprise ?
La nouvelle organisation répondra t-elle à ces nouvelles attentes ? Quelles seront
les différences par rapport à la précédente, est que l’on retrouve des bases
communes, des innovations, des outils et des systèmes différents ? La nouvelle
structure
pourra-t-elle
permettre
l’apparition
de
nouveaux
changements
organisationnels, tels que l’utilisation de système d’information, de nouvelles
technologies, laissera-t-elle une place à l’innovation managériale et l’utilisation de
concepts modernes de gestion : autonomie, initiative du personnel ? Va-t-elle
chercher à réduire des écarts de gestion entre le travail prescrit et le travail réel ?
Existe-t-il des enjeux autres que stratégiques et de marchés, tels que les relations de
pouvoir et les zones d’incertitude ? Ici, la direction générale semble vouloir reprendre
en main tout le pouvoir décisionnaire et être le moteur de tout changement aux
dépends des acteurs « classique » tels que les syndicats. Pour cela la direction
pourrait être en mesure d’utiliser le changement organisationnel à des fins
« politiques » et augmenter son pouvoir discrétionnaire. De plus les communications
interne et externe jouent un rôle très important pour amener le changement au sein
de l’entreprise. Ainsi la nouvelle organisation fait figure d’un instrument à la fois
économique (rentabilité, performance) et politique (pouvoir, négociation) au sein de
l’entreprise.
A priori la nouvelle organisation sera axée sur les clients (voir les extraits du
document de « sensibilisation à la qualité » en annexes) et les processus fourniront
20
beaucoup d’effort pour satisfaire les volontés des clients. Ce qui nous renvoie à la
place des préposés dans l’organisation, elle va nécessairement changer puisque les
objectifs sont différents. En parallèle l’organisation générale de l’entreprise veut se
doter de nouvelles machines et d’outils de gestion axés sur la performance (aussi
bien qualitatif que quantitatifs). Comme nous venons de l’évoquer, l’entreprise
souhaite placer le client au cœur de son processus de production, pour ce faire la
direction générale s’était fixé des objectifs de qualité en passant par la certification
ISO 9001. Brièvement rappelons que : la certification qualité implique une
augmentation de la normalisation du travail et donc une réduction des zones
d’incertitudes pour le centre opérationnel. Cet élément nous permet de revenir à la
considération des changements de relation de pouvoir à venir, en effet si les zones
« d’incertitudes » sont moins nombreuses le pouvoir (informel) du centre opérationnel
sera diminué. Attention toutefois aux risques liés à une normalisation accrue : ce sont
les risques de déviance par rapport au règles, le repli apathique ou encore la
résistance au changement, il faudra être vigilant sur ces points lors de l’enquête de
terrain. L’abondance de normes peut être un risque pour une structure qui en
possède déjà beaucoup (même si elles ne sont pas toutes prescrites officiellement).
La rigidité peut être amplifiée à terme avec une certification qualité alors que le
marché va vers des organisations nécessitant de la flexibilité ? De tels phénomènes
sont assimilés à de la néo-bureaucratisation ou du néo-taylorisme, qui sont des freins
à l’innovation organisationnelle et sont susceptibles d’apporter des blocages au sein
des processus de l’entreprise. De fait on pourrait souligner un paradoxe par rapport
l’image entre la communication faite par les dirigeants et les actes qui sont engagés.
Par exemple l’entreprise se veut moderne, en donnant de l’autonomie à ses agents,
en apportant du bien être au préposés, augmenter la satisfaction des clients. Nous
pourrons procéder à une analyse des décalages entre ce qui est voulu (sur les
documents officiels) et ce qui sera appliqué sur le terrain.
D’un point de vue purement local, les interrogations que nous verrons sont
fortement liées au contexte plus global de l’entreprise. Du fait de la concentration des
pouvoirs tend à augmenter dans les lignes hiérarchiques supérieurs, il est cohérent
que le niveau local en soit fortement dépendant. Pou rappel, le directeur
d’établissement du bureau de Poste que nous étudions à un rôle d’exécutant, on lui
fixe des objectifs qui ne dépendent pas de sa volonté. Il possède certaines marges
de manœuvre et d’un cadre précis d’application de décisions qui lui sont imposés.
21
Composer avec des formes atypiques de contrat de travail (avec les accords
« Vaugirard ») mais qui peuvent s’avérer être des moyens de rendre l’organisation
plus flexible (cf. diagnostic interne). En outre il devra constituer avec des fonctions
supports du travail de distribution qui seront modifiés (mécanisation du tri plus
importante, délocalisation de certains services, etc.). Les outils qui sont à sa
disposition ne semblent pas être légion et toute laisse à penser que les changements
dépendent
pour
beaucoup
de
son
interprétation
personnelle.
Comment
l’encadrement du bureau va piloter la restructuration et à terme de quelle façon le
contrôle sur le centre opérationnel va s’opérer ?
Enfin le changement organisationnel se fera dans un contexte particulier et les
parties prenantes auront un rôle décisif dans la réussite du projet que le directeur
doit mettre en place. Ce qui nous conduira à traiter, à la marge, de la façon dont le
changement est amené et s’il est accepté par le centre opérationnel, pour qui les
enjeux sont de l’ordre des ressources humaines et ne répond pas aux logiques
stratégiques et économiques. Comment implanter une organisation dont l’objet est
différent des attentes des préposés ?
22
Chapitre 3
La réorganisation pratiquée sur le terrain du
bureau de Poste
Malheureusement ce mémoire ne pourra pas suivre le développement final de la
réorganisation de la distribution du bureau, car le projet à pris du retard et ne sera
abouti que fin mai (au mieux d’après le directeur d’établissement). Cependant nous
pourrons nous appuyer sur des résultats intermédiaires et sur des entretiens de
suivis du projet. Pour cela j’ai interrogé trois facteurs (à venir) du service et l’on m’a
fait le compte rendu d’entretien de reclassement et d’évaluation.
I. La nouvelle situation par rapport aux enjeux fixés ?
Pour cette première partie nous allons reprendre les points précédemment
développés dans le chapitre II (cf. figure X).
I.1)
Budgétisation et efficacité
Le premier changement significatif du bureau se situe sur l’effectif, à l’instar de
beaucoup d’entreprises, et en particulier dans le service public, beaucoup de départs
à la retraite ne sont pas remplacés. Ceci s’explique par deux objectifs liés : un
accroissement de la productivité du travail et la volonté de faire des économies. En
effet, il est acquis que pour l’activité de distribution de courrier le premier poste de
dépense est issu de la masse salariale. Dès le mois d’octobre 2006, le directeur
d’établissement avait commencé à anticiper des moyens humains à la baisse en ne
procédant pas au remplacement de 7 facteurs qui partaient à la retraite. Cette
anticipation a été faite indépendamment de toute directive directe de la DOTC 44/85.
I.2)
Ajustements des moyens de production
II. Les méthodes utilisées concrètement
II.1)
Une réorganisation sous forme de projet
Experts et scénarios
II.2)
Le passage à une certification ISO 9001
La certification qualité est issue d’abord d’une volonté nationale qui déléguée
ensuite aux DOTC. La DOTC 44/85 vient de demander au bureau que nous étudions
de se préparer au passage à l’ISO 9001. Pour cela l’établissement à commencer à
évaluer son niveau de qualité grâce à des audits « blancs ». Pour le moment les
conclusions sont peu encourageantes, surtout en matière de communication entre
les différents services. Hors la procédure ISO 9001 version 2000 demande une
gestion par les processus et l’organisation doit s’inscrire dans une logique de
transversalité. C’est pourquoi le directeur d’établissement assisté de son animateur
qualité demande à des intervenants internes de sensibiliser le centre opérationnel à
la notion de qualité au sens ISO 9001 v.2000 qui comprend la gestion par processus
(cf. annexe X).
II.3) Un manque
« moderne » ?
d’expérience
dans
la
gestion
N.B : avec les entretiens des facteurs, Armand et décalages + profils de
l’encadrement
III.
Contrôle et pilotage de l’organisation
Ce dernier point concerne aussi la résistance au changement. Pour le moment le
planning suit son cours, mais le premier impact se fait sur l’encadrement, les lignes
hiérarchiques ont été les premières touchées.
III.1)
Réduction hiérarchique et autonomie accrue
24
III.2)
Gérer la résistance au changement
Les attentes des facteurs et matière d’organisation
Le point de vue des syndicats
III.3)
Entre tradition et modernisme
25
Chapitre
Conclusif
26
Annexes
Annexe 1 : Matrice de Porter élaborée
STRUCTURE
Menace des nouveaux
entrants
Pouvoir de
négociation des
fournisseurs
(Leasing véhicules,
Intensité concurrentielle :
Pression concurrentielle en
Attentes des clients
(Entreprises,
forte hausse.
publicitaires,
journaux)
matériels de tri)
Menaces des nouveaux
produits et produits de
substitution
Obligations
Anticipations
contractuelles
POUVOIR PUBLICS
-ARCEP
(régulation des prix)
Changement
organisationnel ?
Obligations
contractuelles
COMPORTEMENTS
-Etat
-Domination par les coûts
(subvention,
-Différenciation
obligation de service
 Nouvelles stratégies ?
Nouveaux
public, obligation de
entrants
résultat ?)
PERFORMANCE
-Domination par les coûts
-Différenciation
27
Annexe 2 : étude sur les attentes des usagers de services postaux (extraits)
L’étude est intégralement consultable à l’adresse suivante :
http://www.art-telecom.fr/fileadmin/reprise/secteurpostal/pres-etdsofres-0406-eng.ppt
Is there something really new in this study ?
•
Speed expectations seems to have changed: in the 90’ reliability in D+2 came first (see for
example European Green Paper, 1992), now expectation is reliability +speed. Recent studies
show similar results.
•
Convenience of deposit and delivery are perceived as essential.
•
For postal operators It is very difficult to measure directly traffic losses and damages. But
nevertheless, it is a real issue.
25
This study has shown several points of importance
– The importance of speed, especially for letters in D+1 and parcels in D+2. It is
the main expectation compared to all other criteria.
– 2nd criteria, convenience (deposit and delivery) comes just after, and especially
for parcels and registered mail. Ex : Companies ask for later deposit for mail (2
/3) and households are for better delivery in case of absence.
– Delivery 6 days a week appears to be important.
– For registered mail, reliability is household main expectation, proof of delivery is
companies main expectation.
• Tables summarized the results
21
28
Annexe 3 : Organisation mécaniste selon Mintzberg
Structure : -
bureaucratie centralisée
procédures formalisées, division du travail poussé à l’extrême, hiérarchie
importante
-
la technostructure est la clef, elle est chargée de standardiser les procédés de
travail mais clairement séparée de la ligne hiérarchique (cette dernière étant
elle-même hautement développée)
-
fonctionnels de support logistique très important pour réduire l’incertitude
Contexte : - environnement stable et simple
-
en général, organisation de grande taille et âgée
-
travail
rationalisé,
rationalisation
du
système
technique
(mais
non
automatisation)
-
structure commune dans la production de biens et services de masse,
administration, les entreprises de contrôle et de sécurité
Stratégie : - ostensiblement : processus de planification, en fait programmation stratégique
-
résistance aux changements stratégiques, nécessité de revêtir la forme d’une
organisation innovatrice pour se revitaliser ou celle de l’organisation
entrepreneuriale en cas de besoin de redressement
-
en conséquence, changement quantique des modes d’action. Longues
périodes de stabilité interrompues par de violentes révolutions stratégique.
Problèmes :-
efficace, sûre, précise, cohérente. Mais
-
l’obsession du contrôle peut mener à :
-
des problèmes humains dans le centre administratif qui mènent à :
-
des problèmes d’adaptation au niveau du sommet stratégique
Michel TERRIEN
Directeur Centre Courrier
Jean-Paul LUQUET
Qualité Performance
Pierre JUGE
CAPRO Gestion / Logistique /
Sécurité
Armand
COMTE
CAPRO
Distri
Stéphane ROUSSEAU
Didier REMOND
Serge DUMONT
Distribution Ménages
Distribution
Entreprise
Relations Entreprises /
Carré Pro / Collectes
Roger
BELIN
CAPRO
Distri
Annie
HADET
CAPRO
Distri
Christian
RAULT
CAPRO
Distri
Sylvain
PIVETEAU
CAPRO
Cédex
Luc
GERARD
CAPRO C.S
PierreYves DON
CAPRO Tri
/ Départs
JeanMichel
PINON
CTDIV
Cabine /
TRI matin
Emmanuel
DAVIET
CAPRO
Collectes /
Rel. Ent
Michel TERRIEN
Directeur du Centre Courrier
Jean-Paul LUQUET
Qualité Performance
Pierre JUGE
UGRH
Catherine GOURC
Gestion / Logistique / Sécurité
Didier REMOND
Distribution
Entreprise
Armand
COMTE
CAPRO
Distri
Dominique
BANIER
CAPRO
Distri
Annie
HADET
CAPRO
Distri
Serge DUMONT
Relations Entreprises /
Carré Pro / Collectes
Christian
RAULT
CAPRO
Distri
Luc
GERARD
CAPRO
Distri
Entreprises
Sylvain
PIVETEAU
CAPRO
Prépa Distri
Pierre-Yves
DON
CAPRO Tri +
Départ
Emmanuel
DAVIET
Rel. Ent. /
Carré Pro
31
La cartographie des processus courrier
Le Courrier
Processus de Management
Cliquez pour modifier le style du
titre du masque
0
Pilotage
Pilote : M.TERRIEN
Amélioration continue
Pilote : J-P LUQUET
Centre Courrier
produits
• CliquezProcessus
pouropérationnels
modifier
les styles du texte du
masqueCourrier industriel
Pilote:
S.DUMONT
Pilote:
D.REMOND
Pilote:
S.DUMONT
Collecte
&
Concentration
Distribution
– Deuxième
niveau
Courrier d’affaires
et particuliers
• Troisième niveau
Courrier import & export
– Quatrième niveau
» Cinquième niveau
Courrier tracé
Pilote:
S.DUMONT
Collecte
&
Concentration
Distribution
Gestion du
service
Clients
Collecte
&
Concentration
Distribution
Gestion du
service
Clients
Collecte
&
Concentration
Distribution
Gestion du
service
Clients
Distribution
Gestion du
service
Clients
Distribution
Gestion du
service
Clients
Publicité non adressée
Pilote:
D.REMOND
Collecte
&
Concentration
Presse
COM
Avril 2006
J-P LUQUET
Direction des Risques et de la Qualité
RH
CG
M.
TERRIEN
M.TERRIEN
Gestion du
service
Clients
SI
J-P
LUQUET
Ressources
matérielles
M.TERRIEN
Méthodes
& outils
CLIENTS
Particuliers
Entreprises
Professionnels
Grands
comptes
Poste
étrangère
1
J-P LUQUET
Contribution aux Processus supports
32
Annexe 3 : document interne – gestion de la qualité (extraits)
33
Bibliographie
NERE J.J, Le Management de Projet, 2006, Que sais-je.
GILBERT P., La gestion prévisionnelle des ressources humaines, La Découverte,
2006
HELFER J-P, KALIKA M., ORSONI J., Management, stratégie et organisation,
Vuibert, 2006
MINTZBERG H., Le management, Editions Organisation, 2004
ALTER N., L’innovation Ordinaire
BARTOLI A., Le management dans les administrations publiques, Dunod, 2005
CROZIER M., Le phénomène bureaucratique,
LIVIAN Y-F, Organisations, Dunod, 2006
LARCHER G., La Poste : Le temps de la dernière chance, Rapports du Sénat, 2003
GROUPE HEC, Strategor, Dunod, 2006
GOGUE J-M., Management de la Qualité, Economica, 2001
LAUFER R., BURLAUD A., Management public Gestion et légitimité, Dalloz Gestion,
1980
35
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Chapitre 1 : Analyse contextuelle de La Poste