1 INSTITUT D’ADMINISTRATION DES ENTREPRISES REORGANISATION DANS UNE ENTREPRISE PUBLIQUE EN MUTATION MEMOIRE PRESENTE POUR L’OBTENTION DU MASTER 1 MANAGEMENT GENERAL Sous la direction de : Cécile Clergeau Auteur : Guillaume Cato Année : 2006 – 2007 2 CHAPITRE INTRODUCTIF ............................................................................ 3 CHAPITRE 1 : ANALYSE CONTEXTUELLE DE LA POSTE ....................... 4 CHAPITRE 2 : PROBLEMATIQUE D’UNE REORGANISATION AU SEIN D’UNE ENTREPRISE DE SERVICE PUBLIC ................................................... 22 CHAPITRE 3 LA REORGANISATION TOTALE EST ELLE POSSIBLE DANS CE BUREAU DE POSTE ? .................................................................... 33 CHAPITRE CONCLUSIF............................................................................. 38 ANNEXES .................................................................................................... 39 BIBLIOGRAPHIE ......................................................................................... 45 3 Chapitre Introductif L’objet de ce mémoire est essentiellement organisationnel. Question (très simple) : quel est l’objectif de la réorganisation ? Une seule personne le sait ? Surtout, ce mémoire n’est plus une comparaison entre 2 organisations. Mais plus sur les capacités, le sens, le contexte, la façon, etc. dont est opéré le changement au sein de l’entreprise et plus spécifiquement le bureau de poste de Nantes Bretagne. Nous allons de plus en plus vers un mémoire d’analyse puis d’anticipation organisationnelle ? Avec en thèmes : la gestion de projet comme principe du changement (dans la volonté surtout mais peu dans la pratique), le management public, la résistance aux changements, les facteurs de contingence, la perception/vision des choses par différentes parties vision « classique » des cadres alors que le terrain très interactionnistes / « lewinien » => décalages importants dans tous ces domaines. Ce mémoire devrait davantage s’appuyer (par rapport aux premiers développements) sur la sociologie des organisations plutôt que sur des « colonnes de chiffres ». Cependant nous devons procéder à une analyse systémique pour mieux appréhender le processus de réorganisation que connaît le bureau de Poste de Nantes Bretagne. Un peu d’histoire, en 1991, l’institution « PTT » (Postes et Télécommunication) se scinde en deux et permet aux deux entités de devenir des entreprises autonomes de droit public. Cette première restructuration permet à l’entreprise nouvellement crée de pouvoir modifier ces méthodes de management. Petit point méthodologie et rapide description des entretiens passés 4 Chapitre 1 : Analyse contextuelle de La Poste Introduction au chapitre Ce premier chapitre a pour objectif de définir l’environnement dans lequel le groupe La Poste et le bureau évoluent. L’environnement ayant un rôle essentiel dans la compréhension dont sont formées les organisations. Nous procéderons donc à deux diagnostics distincts, le premier sera externe, où nous aborderons principalement des questions juridiques et de marchés. Le second traitera des caractéristiques internes du groupe. Nous verrons en détail, par l’étude des éléments théoriques, la structure employé dans l’entreprise et dans le bureau que nous étudions. Nous pourrons discuter de quelques attributs chiffrés sur la population du centre courrier observé. Mais nous irons au delà en observant des particularités d’ordre sociales et psychologiques, qui nous serons nécessaire plus tard pour comprendre entre autres les phénomènes de résistance aux changements ou encore les sources de blocages organisationnels. Pour chacun de ces diagnostics nous distinguerons un niveau national et un niveau local. I. Des contraintes externes qui évoluent rapidement L’environnement de La Poste connaît des modifications de plus en plus rapides et importantes. La pression d’éléments, qui sont indépendants de sa volonté, remettent en cause la stabilité auquel l’entreprise est habituée. Cependant, suite aux entretiens passés, tous les échelons hiérarchiques semblent déjà sensibilisés à ces évolutions. D’ailleurs, la direction est visiblement prompte à communiquer sur la concurrence croissante, les efforts supplémentaires à fournir pour y faire face, se féliciter du « chemin parcouru », etc. 5 I.1) Au niveau national Quelques chiffres sur l’activité courrier au sein du groupe Pour le moment, les services courriers de La Poste restent la source principale de ses revenus : 58% de son chiffre d’affaire avec 11,24 millions. Une autre caractéristique intéressante à souligner, les particuliers représentent à peine 5% de l’activité en envois de courrier du groupe. Il nous montre une double dépendance qui pèse pour le groupe La Poste. La première dépendance est donc par rapport au fait que les entreprises représentent la quasi totalité de l’activité de la branche. La seconde est vis à vis du marché du courrier qui connaît une évolution structurelle : le volume de courrier diminue dans toutes les catégories hormis celle de la publicité. Le tableau ci-dessous montre les évolutions par catégories d’objets sur le marché du courrier. Comme nous pouvons noter, le marché du courrier publicitaire est le seul qui offre à la branche courrier une perspective de croissance. Tableau 1 : Evolution du trafic adressé en 2002 NB : lettres = lettres + 2002 Evolution / 2001 (en millions d’objets) (en %) Lettres 6 530 -1,1 Ecopli 4 830 -1,3 Courrier Publicitaire 4 436 +1,6 Presse 1 902 -2,7 Autres 692 -6,2 18 390 -0,9 lettres recommandés + valeurs déclarées Courrier publicitaire = postimpact + postréponse + annuaires + catalogues Autres = franchises postales + plis de services Total Source : SYCI, 2002 Ces premiers éléments sont déterminants pour comprendre la logique qui va animer la future réorganisation. Cela se traduira par une volonté de développer la part des ménages dans l’activité courrier, tout en continuant à privilégier les entreprises qui restent la première source de revenus du groupe. 6 Mais cela pourrait aussi se traduire par une diversification des activités du groupe et dans ce cas des arbitrages pourraient amener à une redistribution des moyens aux dépends de l’activité courrier. Ce type de phénomène se manifeste généralement par une forme de concurrence entre les différentes activités de entreprise pour obtenir le plus de moyens possibles. L’aspect juridique Le premier point qu’il nous faut développer est l’aspect juridique et de régulation du marché postal en France. Ce marché est sous la responsabilité de l’ARCEP (Autorité de Régulation des Communications Electroniques et des Postes) qui a pour objectif de libéraliser et de réglementer les marchés français en matière de moyens de communication. Cette institution possède un pouvoir de sanction et peut saisir le conseil de la concurrence. La volonté de libéralisation est issue de la politique de l’Union Européenne qui souhaite un marché postal unique. En conséquence, le monopole que constituait La Poste jusque dans les années 90 n’est plus compatible avec les directives européennes. La première directive cadre1 fut énoncée en 1997, elle donne naissance aux autorités de régulation dans les Etats membres de l’Union et fixe des objectifs de services universels et de transparence. Néanmoins la notion de service universel ne couvre plus autant celle de service public. Pour l’Union Européenne, le service universel est défini comme un service minimum (ou de base) dans un environnement concurrentiel. Concrètement, La Poste et ses homologues européens perdent certaines de leurs obligations. Par exemple en matière de colis supérieurs à 20kg, l’entreprise peut se réserver le droit de ne plus distribuer un paquet de cette tranche de poids. La seconde directive2 date de 2002 et spécifie un calendrier de libéralisation du marché postal. Au premier janvier 2009 l’Union Européenne prévoit que le marché du courrier soit totalement concurrentiel. Cependant l’ARCEP impose un certain nombre de contraintes sur le groupe La Poste. Nous pouvons citer par exemple : une obligation contractuelle pour l’entreprise de s’engager à fournir un 1 2 N° 97/67/CE N° 2002/39/CE 7 service universel. Par ailleurs, le groupe est libre de modifier ses tarifs que dans une certaine mesure fixée par l’autorité de régulation. A l’heure actuelle La Poste se retrouve en situation de monopole (régulé) avec une frange concurrentiel puisque de nouveaux entrants ont fait leur apparition depuis 2002. A l’horizon 2009 la firme devrait être l’opérateur dominant du marché français mais sans pouvoir monopolistique. Les modifications du marché et analyse Le changement d’organisation industrielle du marché est la première caractéristique à prendre en compte pour comprendre le changement organisationnel qui va suivre. En effet les situations de monopole public et de firmes en concurrence ne font pas appel aux mêmes logiques et pratiques sur le terrain. Mais nous développerons ce point dans le diagnostic interne de l’entreprise pour les pratiques actuelles et dans le troisième chapitre pour celles à venir. Pour analyser les modifications que connaît le marché du courrier nous combinons deux approches : celles de M. Porter 3 qui analyse la structure concurrentielle des marchés par la mise en évidence des cinq forces concurrentielles qui s’y exercent et l’approche « SCP » (Structure Comportement Performance). La structure du marché La menace pour La Poste de voir de nouveaux entrants est importante malgré la présence de barrières à l’entrée du marché. La première difficulté pour un concurrent potentiel est la fidélité des consommateurs vis à vis de l’opérateur historique. A titre d’exemple nous pouvons citer le cas d’EDF qui n’a pas perdu de façon massive des clients lors de l’ouverture à la concurrence du marché de l’électricité pour les entreprises et qui reste le leader sur ce marché. La seconde barrière, est un important besoin en capitaux pour entrer sur le marché du courrier, si l’on fait exception de petits opérateurs qui sont positionnés sur les courses expresses. L’investissement dans une flotte de véhicule (ou sa location) ainsi que les machines et entrepôts de tri représentent une demande en capitaux 3 PORTER M., Competitive Strategy, 1980 8 conséquente. La troisième barrière (à court terme) est de l’ordre de la réglementation. Les opérateurs concurrents de La Poste doivent demander l’accord de l’ARCEP, qui délivre avec parcimonie des licences pour s’implanter en France. De plus, toutes les tranches de poids ne sont pas encore ouvertes à la concurrence car à l’heure actuelle les plis de moins de vingt grammes reste une exclusivité pour La Poste. Enfin, le marché du courrier n’est pas dans une phase de croissance importante 4 . Il connaît même sur certains produits une récession (sur les lettres en particulier). Toutefois le marché offre un bon potentiel sur les segments des paquets, grâce à la croissance du commerce électronique, sur les plis express (de type Chronopost) et enfin pour la publicité (adressée ou non). Malgré cela les nouveaux entrants disposent d’un certains nombre de facilités pour s’installer sur le marché français. Tout d’abord, les investissements sont globalement récupérables sur ce secteur d’activité. En effet être un opérateur courrier ne nécessite pas de brevets ou de licences spécifiques pour exercer dans ce métier. Dans le même ordre d’idée la formation et les compétences utilisées dans cette activité ne sont pas longues à acquérir, l’effet d’expérience est donc assez rapide. Si la majorité des investissements matériels (véhicules, matériel informatique, bâtiments) peuvent être redéployés, le principal risque se situe sur les machines liées au tri des plis et des paquets. C’est pourquoi l’opérateur historique possède des avantages concurrentiels par rapport aux nouveaux arrivants. Le premier de ses atouts est en matière de coût car La Poste dispose d’importantes économies d’échelles ce qui lui confère un avantage par les prix. De plus le groupe possède des ressources financières, humaines et logistiques élevées. Cela offre à l’entreprise des possibilités de réorganisation et redéploiement conséquente qui pourront lui permettre de s’adapter à la demande du marché. Enfin le maillage sur le territoire est très important ce qui lui permet d’atteindre potentiellement toute la population Française. Néanmoins, la taille de la structure interne de la Poste ne lui accorde pas une capacité d’adaptation rapide par rapport à des opérateurs de plus petite taille qui eux peuvent être beaucoup plus réactifs et flexibles. 4 cf. figure 1 9 Le nouveau média qu’est l’Internet change les moyens de communiquer et commence depuis quelques années à créer une forte concurrence aux plis de courriers classiques (en particulier sur les tranches de plus faible poids). Les entreprises qui proposent désormais des facturations via courriels sont de plus en plus nombreuses, c’est le cas d’Orange par exemple. De plus l’Internet n’est pas seulement un produit de substitution sur le segment du courrier, il l’est aussi sur celui de la publicité. En termes publicitaires on peut aussi noter le changement juridique concernant les marques de grandes distributions qui peuvent désormais être des annonceurs à la télévision et délaisser en partie le vecteur de communication qu’est la publicité non adressée. D’autant plus que ce type de publicité est de plus en plus mal perçu par les ménages français. En parallèle, nous pouvons constater que le pouvoir de négociations des clients est modifié, aussi bien en termes qualitatifs que de prix. En effet d’après une étude de l’ARCEP 5 , les clients (entreprises et particuliers) souhaitent un niveau de qualité irréprochable tout en ayant des délais de distributions très courts. Aussi, 92% des français accordent de l’importance à la rapidité d’acheminement du courrier 6. Que ce soit lorsqu’ils envoient des courriers ou lorsqu’ils en attendent. Si la qualité se détériore un client n’hésitera pas à changer d’opérateur courrier ou porter réclamation dans le meilleur des cas. Avec le développement du commerce électronique, les clients sont sensibles à la possibilité d’avoir des services supplémentaires comme : la traçabilité des paquets et des lettres, la réception en bon état ou encore la possibilité d’assurer les envois. Les produits de substitution sont nettement moins chers en termes relatifs. Certains clients proposent même des réductions à leurs propres clients lorsqu’ils ne souhaitent plus recevoir de facture papier. De plus, les clients ne sont pas captifs d’un opérateur, le coût de transfert étant pratiquement nul. En outre, aujourd’hui le marché est faiblement différencié, même si la tendance devrait s’inverser afin que les opérateurs aient un avantage concurrentiel. De fait la concurrence se fait essentiellement par les prix. Enfin la transparence en termes de prix pratiqués, exigée par l’ARCEP, donne la possibilité aux clients de mieux faire jouer la concurrence entre les firmes. Tous ces éléments nous permettent 5 6 Cf. annexe 1 Source : étude BVA 2006 10 de dire que le pouvoir de négociations des clients du courrier est en forte augmentation. En ce qui concerne les fournisseurs nous pouvons constater une relative neutralité. La Poste bénéficie de faibles de coûts de récupération. En effet son parc automobile est en « leasing »7, c’est à dire une location et un entretien à grande échelle. Seules les machines de tri sont pratiquement irrécupérables. L’activité de distribution du courrier n’a que faiblement besoin de consommables. Cependant l’activité est dépendante du niveau du prix des hydrocarbures, mais ceci est une variable applicable à tous les opérateurs de marchés et largement indépendante du fait de La Poste. Le comportement : stratégies du secteur Le marché du courrier s’inscrit pour le moment dans une logique de domination par les coûts. Les opérateurs doivent donc chercher à optimiser leurs processus pour obtenir des économies d’échelles et rechercher les effets d’expérience. Ceci implique donc un contrôle des coûts et une réduction des frais généraux. Les organisations doivent avoir une efficience optimale. Précisons que l’efficience est le rapport entre les moyens et les résultats. Nous l’avons déjà établit, les attentes des clients ont changé et l’enjeu de la qualité va devenir autant essentiel que celui du prix pratiqué. De fait, la tendance du marché est à la différenciation qui peut se décliner en trois catégories. La première différentiation est faite sur les produits. Les opérateurs commencent à multiplier des produits avec des caractéristiques de plus en plus étoffées (traçabilité, délai de livraison garantie, assurances, emballages sur mesure, etc.). Mais aussi, les services annexes mis à dispositions de la clientèle vont rentrer en concurrence, en ce qui concerne la Poste nous pouvons citer des initiatives telles que la « veille canicule », la vente de calendriers, services à la personne (programme Genius lancé courant 2007), etc. La seconde différentiation est sur l’image de marque dont les opérateurs vont se doter. Dans le cas de La Poste il s’agit de mettre l’accent sur les notions de « confiance » et « d’accompagnement au quotidien ». Pour illustrer ce point de vu voici un des derniers slogans en date qui est « La confiance à de l’avenir ». 7 Location et entretien du parc automobile par un organisme tiers. 11 Enfin la troisième différentiation à faire son apparition se situe au niveau du réseau de distribution. La Poste dispose d’un fort maillage de bureaux sur tout la France (tous ne distribue pas du courrier), mais ces points de distributions doivent correspondre aux attentes des clients, en particulier pour les points de retraits pour colis. Nous pouvons citer les relais de la Redoute (qui ne sert pas qu’à ce distributeur par correspondance) ou le réseau Kiala et récemment La Poste a lancé ses propres points de retraits 24h/24 et 7j/7 (Cityssimo). Le positionnement stratégique à l’heure actuelle du groupe La Poste est sur le bas et milieu de gamme, en ce qui concerne le haut de gamme c’est sa filiale Chronopost qui occupe cette position sur le marché. Sont objectif est de proposer des produits de masse (qui correspond à son obligation contractuelle) sans différence de prix selon le lieu de prise en charge de l’envoi ou de destination. Performance et synthèse La Poste s’enorgueilli de voir progresser ses résultats financiers. Son chiffre d’affaire augmente régulièrement et le résultat net s’améliore. En parallèle le ratio d’endettement de la firme tend à diminuer. Mais le groupe reste très dépendant de l’activité du courrier qui est le secteur où les produits de substitution et la concurrence seront des contraintes de plus en plus importantes dans les années à venir. La structure du marché de La Poste est en plein bouleversement, de part l’ouverture à la concurrence de grands opérateurs historiques européens (anglais et allemand en particulier). Mais aussi de l’implantation toujours plus grande d’Internet comme produit de substitution du courrier. Même si Internet offre de nouveaux débouchés pour le secteur des paquets. Ces changements vont inévitablement modifier la performance de la branche courrier du groupe, qui pour maintenir ou augmenter son niveau de performance va devoir changer son comportement. Première chose, la firme va devoir composer avec de nouveaux arrivants qui vont pouvoir s’installer aux moyens d’une déréglementation rapide et des coûts d’entrées récupérables, même si il faut d’importantes réserves de capitaux pour s’installer sur le marché français ou composer des « joint-ventures » et ce malgré les barrières précédemment énoncées. 12 D’autre part, la croissance du marché du courrier est en baisse en volume mais pas en valeur : l’expansion des courriers express, paquets, objets « tracés » offrent une meilleure valeur ajoutée. Il est à noter aussi que si en volume le trafic diminue le poids moyen des lettres lui augmente, au niveau local cela se traduira par de nouvelles contraintes pour les agents de La Poste. Dans cette logique il apparaît évident qu’une réorganisation des schémas de production est nécessaire pour faire face aux attentes des clients mais aussi pour être davantage compétitif. C’est sous cette logique que nous analyserons la réorganisation du centre courrier de Nantes Bretagne, examiner la pertinence des changements par rapport aux changements de types externes et aux objectifs nouvellement fixés. I.2) A l’échelle locale Le point que nous allons à présent développer peut paraître relativement marginal à l’échelle de la réorganisation à venir, pourtant il est essentiel pour comprendre l’importance de certaines contraintes auxquelles l’encadrement du bureau de Poste devra faire face. De plus ce sera l’occasion de faire apparaître des premiers décalages entre la direction régionale et la perception du terrain par les membres de l’encadrement du bureau de Poste étudié. La distribution du courrier de la ville de Nantes est partagée en quatre bureaux de Poste : Bretagne (44000), Rollin (44100), Beaulieu (44200) et Eraudière (44300). La zone géographique qui nous intéresse est assez restreinte mais très dense en logements, bureaux et commerces. Chacune de ses catégories ont des attentes particulières et n’ont donc pas les mêmes critères perçus de la qualité de service. Certaines catégories d’habitants (dans les environs de rue Crébillon) vont souhaiter un lien social important avec leur facteur. Ce sera le cas des personnes âgées, qui pourront être sensibles aux services à la personne qui devrait être prochainement lancés (cf. infra I.1). Tandis que dans des quartiers tels que Malakoff l’image du facteur n’est pas la même et la seule chose que l’on attend de lui est la distribution du courrier. Les commerces ou les bureaux sont particulièrement sensibles à la rapidité de traitement de la distribution. Les moindres retards ou mouvements de grève sont généralement très mal perçus. 13 La ville de Nantes connaît une croissance de sa population dans des espaces toujours plus denses. Les ensembles d’immeubles sont de tailles plus importantes qu’auparavant. Le bureau de Poste va devoir composer avec de nouvelles constructions telles que celle de la rue de Crucy (145 logements plus les bureaux et commerces) ou celle de l’îlot Boucherie (34 logements et des commerces). Par ailleurs certains immeubles du centre ville sont vétustes et ne permettent pas toujours de distribuer le courrier dans des conditions optimales de performance. A titre d’exemple nous pouvons citer des boîtes au lettres non conformes aux standards prescrits, l’absence d’ascenseur, d’interphones, etc. Par ailleurs la circulation de l’agglomération nantaise a connu aussi des changements importants. Des portions du centre ville sont moins accessibles pour les voitures. Cet élément pourra s’avérer être un avantage : des facilités pour les facteurs piétons ou à vélo mais aussi un inconvénient pour les facteurs voitures qui apportent un support logistique pour les collègues non munis d’un véhicule. Mais il appartient à l’encadrement du bureau de négocier avec la mairie pour des facilités d’accès aux voitures du service à des zones interdites aux automobiles. De plus, la société Adrexo à récemment annoncé son implantation dans la ville de Nantes pour la distribution de courrier adressé, en plus des secteurs qu’elle couvrait déjà (publicité, collectes). La concurrence est donc déjà présente dans l’environnement proche du bureau et plus seulement basé sur des intentions ou un niveau national. Cette nouvelle à par ailleurs déclenché une forme de contestation particulière au sein du bureau. En effet, des affichettes de cette entreprise ont été disséminées dans quelques endroits du bureau et ravivés certaines tensions quant aux conditions de travail d’une part. Car l’offre d’emploi promet une « rémunération motivante » pour un travail intéressant. D’autre part les revendications liées à la vision du service public ont été ranimé. Ces deux revendications ont d’ailleurs été l’objet d’une récente grèves des facteurs, uniquement de la distribution du « Grand Nantes (4 bureaux), le samedi 24 mars 2007. Nous redévelopperons cet aspect lors des « contraintes locales » et l’étude de l’effectif du bureau. L’équipe de direction locale doit prendre en compte des caractéristiques particulières liées à cet environnement direct du bureau et qui ne sont 14 généralement pas prise en compte par les lignes hiérarchiques supérieures. Par exemple, la notion de « haut le pied » (dans le jargon du bureau) qui sous entend le fait qu’un facteur ne distribue pas de lettre dès sa sortie du bureau. Il peut avoir une durée conséquente de son temps de travail consacrée à son déplacement entre le premier ou dernier point de distribution et le bureau. De fait de toutes ses caractéristiques, les décalages peuvent être parfois sensible entre ce qui est programmé par la DOTC8 44/85. Les DOTC sont au nombre de 41 et sont des centres de contribution aux résultats du Courrier. Leurs responsabilités territoriales couvrent toutes les fonctions : commercial, production, ressources humaines, gestion, communication, etc. C’est le niveau pivot de la décentralisation et de la responsabilité territoriale du Courrier. La DOTC utilise un logiciel de simulation de tournée qui obtient des résultats parfois incohérents avec les réalités du terrain. Nous développerons ce point ultérieurement dans le diagnostic interne et la façon dont les tournées sont construites et la place que peut prendre les fonctions administratives et de planification dans la structure de l’entreprise. II. Une organisation qui évoluera ? Nous venons de le démontrer, l’environnement de La Poste connaît des modifications importantes et ce dans des dimensions parfois différentes. Or, selon les principes énoncés par les auteurs de la théorie de la contingence tels que Burns et Stalker9, pour surmonter les changements de son contexte une organisation doit pouvoir être plus souple et adopter un système de gestion plus « ouverte » à ces éléments sur lesquels elle n’a pas de prise. Les directions nationales, puis locales de La Poste ont donc décidé de prendre les devants à ces changements en annonçant dans différents médias (journaux internes, réunions, courriers, etc.) leurs intentions de faire face à leur environnement qui évolue rapidement, en fonction de leur périmètre d’action cela va de soit. II.1) Une stratégie nationale 8 9 Directeurs Opérationnels Territoriaux Courrier Travaux publiés en 1961 sur l’adéquation structure / environnement des entreprises 15 Dans une vision à moyen ou long terme l’ambition du groupe est de devenir un leader européen de la prise en charge du courrier en profitant de la libéralisation des marchés imposée par l’Union Européenne. Cela va se traduire sur le terrain par une modification de l’esprit et de l’image de l’entreprise qui doit assurer avant tout la satisfaction des clients. L’objectif est clairement axé sur la légitimité et l’image de marque de la firme. Au niveau local ceci passe par des politiques liées à la qualité des services rendus aux clients. Ceci explique pourquoi le groupe communique beaucoup et par des moyens très divers au niveau national. L’entreprise est rapide à démontrer ses efforts ou ses objectifs. Tandis qu’à court terme, l’organisation doit répondre aux exigences nouvelles du marché et du « terrain ». Pour y parvenir les dirigeants ont à leur disposition une structure hybride entre la sphère publique et privée qui leur oblige de négocier leurs projets, mais la décision finale leur revient. Cependant il semble évident que la réorganisation appliquée à chaque bureau s’inscrit dans une logique de maintien de position dominante sur le marché français mais aussi la préparation à une éventuelle privatisation, ce « spectre » revient d’ailleurs dans les entretiens. Mais c’est aussi la possibilité de pénétrer de nouveaux marchés dans les pays de l’Union Européenne, en bénéficiant de la nouvelle législation en la matière. En matière de communication la direction possède des relais puissants : journaux internes (« Tempost » ou «Facteurs), lettres d’informations (du directeur de l’établissement et du président de l’entreprise), le site Internet, etc. Ces différents médias mettent généralement l’accès sur des outils modernes, de gestion ou techniques mis en place aux quatre coins de la France. II.2) Une organisation standardisée … Pour décrire l’organisation actuelle, nous allons utiliser la métaphore de la « machine » 10 , employée par Morgan Gareth, dont les composants sont substituables facilement et le rendu est homogène et linéaire. Mais cette machine, comme le on me l’a confié en entretien, doit être bien « huilée » et ne supporte pas les « grains de sable ». 10 Images de l’organisation, DeBoeck Université, 1997 16 Dans la situation initiale, l’organisation se situe dans donc une vision « classique » de la gestion, qui est largement décrite dans les écrits d’auteurs tels que : Mintzberg11 qui expose la structure dans son ensemble. Par ailleurs des auteurs comme F.W. Taylor12 quant à lui évoquent et prônent le principe de « machine technique » ou H. Fayol13 et la « machine administrative». Une structure de type mécaniste L’activité de distribution du courrier requiert beaucoup de stabilité et d’efficacité. De fait la structure de la Poste et la façon dont le travail doit être accompli sont nécessairement rigides. Pour comprendre la façon dont le bureau de Poste est structuré nous allons utiliser une des typologies de Mintzberg : l’organisation mécaniste, qui décrit très bien la situation. La structure est composée de cinq éléments (cf. Figure 1 : schéma de la structure mécaniste selon Mintzberg). Figure 1 : schéma de la structure mécaniste selon Mintzberg 11 Henry Mintzberg, né le 2 septembre 1939 à Montréal, universitaire et consultant canadien en sciences de gestion, auteur internationalement reconnu d'ouvrages de management. 12 Frederick Winslow Taylor (1856 - 1915) était un ingénieur américain pionnier dans l'organisation scientifique du travail, qui est la base de la révolution industrielle du XXe siècle. 13 Henri Fayol (1841-1925) ingénieur, puis dirigeant français le plus connu de l'Organisation scientifique du travail (O.S.T.) inspiré par les travaux l'américain Frederick Winslow Taylor. 17 Le contexte actuel du bureau et de la Poste correspondent exactement à la description qu’a Mintzberg sur les organisations mécanistes, à savoir une entreprise très ancienne dont les processus n’ont pratiquement pas évolué depuis des décennies, un environnement jusque là stable et simple de monopole. Une telle organisation possède des caractéristiques très particulières, telles qu’un faible besoin de formation car les tâches du processus sont simples et standardisées mais non automatisées. Le sommet stratégique concentre tous les pouvoirs en termes de décisions et de planification stratégique. Et nécessite donc de donner de l’importance à la technostructure et aux bureaux d’études des procédés, qui regroupe : des statisticiens, comptables, des contrôleurs de gestion, des cadres qualité, etc. De plus les lignes hiérarchiques sont généralement nombreuses et faiblement intégrées au centre opérationnels, comme a pu le décrire Taylor avec l’exemple des « cols blancs » (ingénieurs) et « cols bleus » (ouvriers). La question du contrôle est donc essentiel dans ce type d’organisation, il se fait généralement sous forme de supervision directe et le but est d’enlever toutes zones d’incertitudes au sein de la structure de l’entreprise. Dans la pratiques ces éléments sont très pertinents en ce qui concerne le bureau de Nantes Bretagne, c’est la technostructure, incarnée par la DOTC 44/85, qui planifie et créer les tournées en dehors de toute considération du centre opérationnel du bureau. Il se charge aussi de prescrire les standards de distributions d’un pli, par exemple une lettre recommandée doit être distribuée en une minute et trente secondes. La charge de travail est évaluée uniquement par des données statistiques faites périodiquement et interprétées par des logiciels de gestion. Même en matière de réorganisation c’est la technostructure qui délègue des experts et des conseillers pour assister le chef de projet, en l’occurrence le directeur d’établissement. En ce qui concerne les compétences ou les qualifications requises, elles sont généralement très faibles. Le meilleur levier d’efficacité à long terme étant l’expérience et la routine des agents. Surtout lorsque l’on sait que la formation n’est pas le point fort de l’organisation. En effet tous les cadres que j’ai pu rencontrer mon fait part d’un manque en la matière. Enfin en terme de lignes hiérarchiques, l’organisation actuelle dispose de trois lignes distinctes pour la distribution du courrier ménage: le chef d’établissement, quatre cadres répartis 18 en deux catégories : courrier et production qui sont répartis en fonction du découpage en secteurs géographiques du centre ville de Nantes (cf. annexes 3 et 4). Une segmentation des tâches et des fonctions Ce paragraphe suit la logique de F.W Taylor, de segmentation des tâches et de parcellisation du travail. Par exemple, à la fin des années 90, La Poste a accompli une réorganisation majeure dans la distribution du courrier. L’entreprise a procédé à une séparation des métiers de distributions avec la création de la division Coliposte, qui possède ses propres fonctions : financières, ressources humaines, marketing, production, etc. Et il en va de même pour les activités financières et parfois de guichet. La séparation entre les métiers est totale désormais entre tous les métiers de La Poste. Dans notre objet d’étude il suffit de voir les difficultés d’accès que l’on peut rencontrer pour se déplacer d’une division à une autre. Sachant que l’activité des colis à depuis quelques années été délocalisée. Ces difficultés sont encore plus grandes parfois pour communiquer entre les différentes fonctions de l’entreprise. Dans les entretiens que j’ai pu passés avec le responsable qualité et un « CAPRO » 14 , pour eux, il n’existe pas de réelle synergie en matière de communication et d’échange d’information. En particulier avec le service commercial ou même celui des ressources humaines. Par ailleurs, le bureau emploie des fiches postes pour chaque métier et positions de travail. Elles sont valables pour l’ensemble de sites en France et elles sont disponibles sur l’Intranet de l’entreprise. Ces fiches sont très détaillées, sur les fonctions, le niveau de responsabilité et même parfois (selon le métier) des minutages sont prescrits pour certaines tâches. Cet élément s’inscrit pleinement dans une vision taylorienne du travail et une « Organisation Scientifique du Travail ». L’administration de l’entreprise passe avant le terrain 14 Cadres de Production : assimilés jusque là à des chefs d’équipe 19 Si l’on reprend les développements de Fayol en la matière, l’une des fonctions primordiale de l’entreprise est la fonction administrative. Elle doit prédominer les autres en planifiant, organisant, dirigeant et contrôlant le travail (logique « PODC »). Ce serait les éléments essentiels pour assurer la réussite d’une entreprise. La prescription du travail est donc très importante et ne doit pas laisser beaucoup de marge de manœuvres. Ces principes seraient d’ordre « naturel » et donc indiscutables pour les préposés de l’organisation. Cette fonction est particulièrement développée au sein l’organisation générale de l’entreprise avec la DOTC mais aussi au sein du bureau comme nous allons pouvoir le constater dans le paragraphe suivant. II.3) … pour des contraintes locales Nous venons d’énoncer quelques principes théoriques et pratiques qui vont nous permettre de mieux cerner les logiques qui pour le moment définissent l’organisation du bureau de Poste étudié. Les caractéristiques d’un effectif qui évolue Caractéristiques chiffrées Avant la restructuration de 2007, l’effectif du bureau était de 250 personnes et de 220 ETP15. Parmi lesquels figurent environ 60 facteurs, la population qui concerne principalement l’objet de l’étude. L’établissement est doté d’une fonction UGRH16 qui fera l’objet d’une délocalisation dans les locaux de la DOTC 44/85. Le risque du déplacer cette fonction est de segmenter encore davantage la structure. En outre, le bureau possède quelques caractéristiques notables décrites par le directeur d’établissement (décrites lors d’un entretien effectué le 20 février 2007) : la première est le statut des individus, majoritairement des fonctionnaires. Deuxième élément notable, l’effectif c’est fortement féminisé au cours des années 2000. Cette caractéristique pourrait être une contrainte pour des travaux qui vont être de plus en plus extérieurs, en effet la mécanisation accrue du tri permettra d’allonger le temps de tournées des facteurs et donc le 15 16 Equivalent Temps Plein A demander 20 volume de courrier qu’ils distribueront sera plus élevé. La troisième caractéristique concerne l’âge des postiers. L’effectif est largement composé par une tranche d’âge comprise entre 45-60 ans, mais aussi d’une tranche d’âge plus jeune (20 - 35 ans) tous de droit privé. La tranche d’âge la moins représentée dans le bureau est de celle des 35 - 45 ans. Caractéristiques sociales et comportements du groupe Si en matière de chiffre nous avons pu repérer certaines tendances dans la population du bureau, en matière des origines sociales les constatations sont plus éclectiques. La première distinction importante étant une séparation des facteurs entre le statut de fonctionnaire et d’agents contractuels (partagés entre contrats en CDI, CDD ou intérimaires). Cette première observation est à l’origine d’une vision de l’entreprise différente entre les deux groupes. Le premier groupe étant plus réfractaire aux évolutions liés aux questions de service publique (cf. chapitre 2, I.2). Alors que le second groupe peut être plus enthousiaste à l’idée de se voir proposé de l’autonomie et des responsabilités accrues (entretien avec N. Raveleau). Une provenance sociale variée (des bac +2/3), des gens qui n’ont connu que La Poste. Une certaine vision de leur métier, la place du relationnel. Attachement très fort à la tournée (seuls les jeunes ou les rouleurs sont prêts à faire des ventes de QL). Globalement, après entretiens, les préposés sont conscients que l’environnement dans lequel ils vivent évolue. Mais ils n’acceptent pas la façon dont le changement peut être conduit : les lenteurs d’exécution, les façons de communiquer (généralement tardive et trop « simpliste »), les normes et valeurs qui sont imposées, etc. Des relations ambigües avec les syndicats Un climat de défiance, un manque de communication / concertation. Un horizon de projection non partagé. Entretien avec un représentant du personnel (CGT) est prévu. Mais une discussion préliminaire me laisse supposer que pour eux il n’y a pas de réorganisation de prévue. Une organisation pyramidale 21 Avant que la réorganisation ne soit mise en place, les relais hiérarchiques sont nombreux et se caractérisent par une concentration des pouvoirs. Une distinction dans l’encadrement est faite entre les cadres courriers et les « CAPRO », leurs missions et responsabilités sont différentes. Comme le montre les organigrammes de l’annexe 3 et 4, l’organisation fait état de quatre cadres courrier et de dix CAPRO. Nous pouvions le pressentir cette tendance à avoir des relais hiérarchiques importants dans le bureau de poste (cf. II.2). Nous pouvons dénombrer un responsable (le cadre courrier distribution et les quatre cadres de production confondus) pour 12 personnes. Dans la prochaine organisation, les lignes vont être quasiment identiques pour moins de préposés. En l’absence de chiffres officiels nous pouvons faire que des projections sur le ratio futur. De sources non officielles on parle de 9 à 14 suppressions de postes soit un ratio de 9,2 à 10,2 facteurs par responsables. Au sommet des organigrammes, nous retrouvons le chef d’établissement Mr Terrien qui fut mon interlocuteur privilégié dans mes recherches. Il incarne la passerelle entre le bureau et les instances régionales (DOTC 44/85) et fait figure de « chef de projet » dans la réorganisation qui est en train de s’opérer. Le responsable du centre courrier est assisté par un cadre qualité, Mr Luquet. Conclusion du chapitre 1 Ce chapitre nous a permis de poser les bases de notre étude en énonçant les contraintes auxquelles la structure doit faire face. Nous sommes effectivement en présence d’une organisation calquée sur le fonctionnement d’une machine. Hors l’une des caractéristiques essentielle de son bon fonctionnement, c’est à dire un environnement (de marché) stable, est profondément remis en cause. L’entreprise semble s’être saisie de ce besoin de changement mais les contraintes internes : principalement en ressources humaines et segmentation fonctionnelle mais aussi liées au terrain pourraient s’avérer des freins importants à un changement organisationnel qui semble pourtant nécessaire. 22 Chapitre 2 : Problématique d’une réorganisation au sein d’une entreprise de service public Introduction du chapitre : Ce chapitre s’inscrit dans le prolongement du premier, même s’il est davantage fondé sur des éléments théoriques. Cependant cet approfondissement est essentiel pour mieux analyser et comprendre les éléments relevés sur le terrain de notre enquête et surtout les débuts de l’application de la réorganisation. En effet, restructurer une entreprise n’est jamais aisé d’autant plus lorsque ceci a lieu dans une entreprise du secteur public. De plus, la réorganisation s’articule autour de deux grandes logiques de gestion, qui sont le management public et la gestion par projets. Ces conceptions imposent des contraintes qui peuvent être parfois antagonistes. Le management public est un domaine très particulier qui renvoi à des notions de budgétisation, efficience, efficacité ou encore de légitimité et d’un système de normes et valeurs, etc. que l’on ne retrouve pas dans la sphère privée. La gestion de projet quant à elle s’articule autour de principes telles que la planification, la structuration du projet, d’outils de gestion spécifique. Les différences se situent essentiellement sur des éléments de type culturels. En effet la communication dans la sphère publique n’est généralement pas suffisante et les capacités d’évolutions sont faibles. Alors que la gestion de projet nécessite l’inverse, une communication rapide, transparente et transversale avec des facultés d’adaptation élevées. D’autres thèmes seront abordés. Ce chapitre sera l’occasion d’approfondir les fondements et surtout les critiques et problématiques liés à des structures de types mécanistes. Mais aussi étudier les phénomènes de pouvoirs au sein des organisations et les prolongements « socio-organisationnels ». 23 Enfin, en synthèse, nous pourrons énoncer une problématique pour la réorganisation qui nous suivons. Celle-ci s’articulera donc autour des premières constatations faites dans le premier chapitre et étoffée des prolongements théoriques que nous allons faire dans ce chapitre. Où la question essentielle sera comment l’organisation peut elle concilier autant de paramètres différents ? I. Spécificités du management public et relations pouvoir Les organisations publiques ont une culture généralement très divergente de ce que l’on peut rencontrer dans le privé. La perception des notions de marchés, de satisfaction du client et traitement des demandes est souvent très différente. De fait les priorités en termes de management ne sont pas les mêmes. I.1) Des leviers d’actions spécifiques à privilégier … Pour déterminer où se situe l’enjeu principal nous allons utiliser une approche empruntée à Bartoli A 1 (cf. Figure 2 : triangle de la performance au sein d’une entreprise de service public. La priorité à l’heure actuelle est à la performance, en termes de rentabilité et contrôle des coûts mais aussi de qualité, donc aux résultats qu’obtient l’organisation. C’est pourquoi les moyens du bureau vont être revus à la baisse dès cette année (essentiellement en termes d’effectifs). En parallèle d’objectifs fixés qui sont de plus en plus exigeants, aussi bien en termes quantitatifs que qualitatifs. La nouvelle structure va donc devoir améliorer son efficacité et son efficience. En utilisant cette grille de lecture nous allons pouvoir souligner où l’encadrement va fixer les priorités. A l’heure actuelle, dans les organismes publics, l’atteinte des objectifs fixés prend une place de plus en plus importante. Les objectifs fixés sont de plus en plus exigeants et font état de critères par rapport aux moyens employés. Les logiques de maximisation de la rentabilité, de la satisfaction des clients et de minimisation des coûts, des délais, etc. ont récemment fait leur apparition dans le secteur public. Les organisations doivent alors améliorer leur efficacité et leur efficience. 1 Le management dans les administrations publiques 24 Figure 2 : triangle de la performance au sein d’une entreprise de service public Résultats Efficacité Objectifs Efficience Budgétisation Moyens Source : BARTOLI A., Le management dans les organisations publiques La notion d’efficacité Comme le montre la Figure 2 : triangle de la performance au sein d’une entreprise de service public, l’efficacité dépend de l’écart constaté entre les objectifs qui sont fixés et les résultats obtenus. Rappelons, que les objectifs fixés sont liés à la stratégie nationale du groupe. Ce qui sous entend plusieurs hypothèses sous-jacentes. La première est d’avoir une cohérence par rapport aux moyens du bureau, la hiérarchie (à tous les échelons) doit être consciente des enjeux stratégiques et donc ceci renvoie au concept d’appropriation. La seconde est de définir la mission ou la vocation du service que l’on rend (et la question du lien social voulu) donc d’une manière générale la proximité souhaitée par rapport aux clients. Enfin, il faut savoir ce que l’on entend par performance. Quels indicateurs seront utilisés ? La méthode généralement employée pour définir les besoins en main d’œuvre est la GPEC (Gestion Prévisionnelle des Effectifs et des Compétences) et c’est ce semble être appliqué dans le bureau de Nantes Bretagne. Les calculs sont obtenus à partir des prévisions de volume de courrier et la prescription stricte qu’une opération de distribution (en fonction des types de courriers prévus) prend en minutes. Cependant ces calculs sont uniquement effectués par la DOTC. Les conclusions des résultats sont imposées au directeur en tant qu’objectif. Comme le montre la 25 Figure 3 : schéma de la GPEC, l’utilisation d’une telle méthode dans la restructuration actuelle est très pertinente car elle prend en compte l’analyse d’éléments multiples qui vont influencer le changement à venir. Figure 3 : schéma de la GPEC (1) Analyse environnement et facteurs internes : marchés, produits, technologies, situation financière, situation sociopolitique Objectifs stratégiques Ressources Humaines (2) Hypothèses A l’horizon T + N d’évolution - volume démographique et - compétences autres (données acquises sociales internes Besoins en emplois A l’horizon T + N - volume - compétences requises (3) Hypothèses et transformation des emplois Diagnostic d’écarts - Politiques d’ajustement affectation (mobilité, recrutement, départs) développement (formation, parcours professionnel …) affectation et organisation du travail Source : GILBERT P., La gestion prévisionnelle des ressources humaines, La Découverte, 2006 Ici nous connaissons l’analyse de l’environnement (1) et les hypothèses d’évolutions (2) et celles de transformations (3) il en résulte un sureffectif d’après les chiffres donnés par la DOTC au directeur d’établissement (à venir, j’espère …). La principale variable d’ajustement est celle de l’affectation. En effet dès le mois d’octobre 2006, sept postes de facteurs n’étaient pas remplacés dans l’optique de cette réorganisation. Parallèlement, le bureau incite des agents à la mobilité et certains facteurs sont déjà réaffectés dans d’autres établissements de l’entreprise, en particulier dans des centres de tri. Les deux autres variables d’ajustement sont en cours d’élaboration, par le biais de la communication interne du groupe, ou en cours d’application. En particulier pour le 26 développement des individus où un vaste programme de promotions internes est prévu à l’horizon 2008 – 2010. La notion d’efficience En substance il s’agit de faire plus avec moins, ce qui correspond à la situation actuelle du bureau que nous étudions. Cependant la notion d’efficience est généralement difficilement perçue par les acteurs qui la confondent avec la logique de rendement et donc par raccourci à celle de « profit ». Dans tous les cas cette notion doit être différenciée de celle d’efficacité. L’efficience aura probablement un impact sur la résistance au changement dans le service de distribution car elle sera interprétée comme une contrainte supplémentaire. D’autant plus qu’elle ne fait pas partie des valeurs traditionnelles de l’entreprise. Il en résulterait un refus d’une hausse de la productivité et des cadences imposées. Les risques d’une mauvaise efficience se sont des gaspillages : en ressources humaines pour l’essentiel et un peu en matériel, dans le cas étudié. Enfin cette notion devrait à terme imposer un contrôle budgétaire plus rigoureux. La qualité en tant qu’objectif Dans les services publics, la gestion de la qualité a toujours eu du mal à être perçue, aussi bien par le grand public que par le centre opérationnel dans l’organisation. Tout effort qui irait dans ce sens encourt le risque de passer inaperçu auprès des consommateurs si la communication est déficiente ou occasionnerait des réserves de la part des salariés. En effet la notion de qualité n’est pas perçue comme neutre dans une organisation publique et est considérée comme une ouverture aux logiques de marchés et de concurrence. De plus ce qui sera considéré comme un bon niveau de qualité par les préposés ne sera pas forcément en adéquation avec la qualité attendus par les clients ou par les lignes hiérarchiques, les référentiels divers (fiches postes, processus, etc.) Il faut opérer pour du sur-mesure, avec l’aide d’un service marketing pour évaluer les attentes des clients et éviter une sur-standardisation même parfaite techniquement qui ne répondrait pas aux besoins des consommateurs. De même qu’il faut éviter toute sur-qualité ou initiative des proposés qui ne soit pas 27 prévue dans la normalisation du service qui doit être rendu. Cet enjeu va être crucial pour la réorganisation à venir puisque la satisfaction du client semble essentielle à présent dans la stratégie de l’entreprise, alors que les manières d’opérer sur le terrain peuvent largement dépendre de l’appréciation individuelle de chaque préposé. I.2) … pour des contraintes particulières Les questions de légitimité des organisations publiques Pour ce point, nous pouvons distinguer trois logiques différentes. La première étant la vision que ce fait le « grand public » du service public qu’est La Poste, la deuxième est l’idée que les politiques français en ont et enfin comment les acteurs au sein de l’organisation perçoivent Avec le public Les volontés politiques (très temporaire comme nom) L’attachement à l’idée service public des facteurs est évident et fait régulièrement l’objet de revendications lors des grèves et manifestations. La vision en interne Difficultés pour être légitime. Décalage entre ces 3 différentes logiques. Pas la même perception des choses. Qui se retrouve au sein de La Poste en particulier entre les cadres et les préposés. Les relations de pouvoirs et phénomène bureaucratique Si l’on considère en partant des principes du courant des interactionnistes2, les individus au sein d’une organisation sont animés par un système complexe de sentiments qui les guident dans leurs réponses et leurs refus de se plier aux exigences de la production. Cette théorie s’oppose donc à celles de Taylor ou Fayol, pour qui les individus sont déterminés par des raisons pécuniaires et n’ont pour ainsi pas de « sentiments ». La conséquence pour la compréhension de 2 Courant regroupé à Harvard fin des années 1930 avec Mayo, Hawthorne ou encore le philosophe Whitehead. 28 jeux de pouvoirs au sein des organisations, c’est qu’en plus des liaisons hiérarchiques traditionnelles il existe aussi des mécanismes de « leadership » informels entre les individus. Pour notre terrain cela va se traduire par des formes de « désobéissance » envers des responsables hiérarchiques de la part de membres du centre opérationnel. I.3) Les relations de pouvoir Centralisation et lourdeurs administration Enjeux de pouvoir Des préoccupations différentes par rapport au nouveaux objectifs II. Particularités de la gestion par projet La gestion de projet est un prolongement récent dans l’étude des organisations. Même si ce procédé est utilisé depuis très longtemps par les hommes. Par ailleurs, dans l’histoire contemporaine les auteurs de gestion on encore du mal à évaluer l’apport du fonctionnement des organisations par projet. II.1) Calendrier et planification Ordonnancement II.2) Structure projets 29 Structure intégrée II.3) La gestion du changement L’importance de la communication II.4) Les risques et difficultés de la gestion par projets Rigidité potentiellement accrue Sur les procédés et processus Repli sur soi du projet « Œillères » de l’équipe projet III. Des enjeux et des défis à relever Réorganisation de transition Maintenant que nous connaissons d’une façon approfondie le contexte, sous différents angles de vue, et les logiques qui vont animer les réorganisations futures du bureau de poste nous allons pouvoir formaliser les enjeux que devront gérer le directeur d’établissement et son équipe. D’un point du vu organisationnel général de l’entreprise, il va falloir analyser quelle place la structure donne aux individus, le centre opérationnel (ici nous parlons des préposés du bureau de distribution) est-il considéré comme créateur de valeur ? L’organisation est elle cohérente avec l’activité, la stratégie, les changements de l’environnement de l’entreprise, évolue t’elle avec ces paramètres ? III.1) Fondements de la prochaine organisation ? Toute nouvelle organisation va t’elle utiliser les bases actuelles ou utilisera telle des innovations techniques ou de gestion ? Ainsi que des outils et des systèmes différents ? En d’autres termes, toute nouvelle structure pourra-t-elle 30 permettre l’apparition de nouveaux changements organisationnels, tels que l’utilisation de système d’information, de nouvelles technologies, laissera-t-elle une place à l’innovation managériale et l’utilisation de concepts modernes de gestion c’est à dire autonomie, initiative du personnel ? Va-t-elle chercher à réduire des écarts de gestion entre le travail prescrit et le travail réel ? A priori en ce qui nous concerne, la principale préoccupation de toute réorganisation c’est de rester le plus compétitif possible face à un marché de plus en plus concurrentiel. De plus les communications interne et externe jouent un rôle très important pour amener le changement au sein de l’entreprise. Ainsi la nouvelle organisation fait figure d’un instrument à la fois économique (rentabilité, performance) et politique (pouvoir, négociation) au sein de l’entreprise. III.2) Pour quels objectifs ? La proche réorganisation promet d’être axée en priorité sur les clients (voir les extraits du document de « sensibilisation à la qualité » en annexes). La réorganisation va être repensée sous forme de processus, qui se font sur la base des produits, précisons que nous ne sommes pas dans une logique de « reegeenering ». Concept selon lequel l’organisation remet à plat toutes ses façons de faire. Ici ce n’est pas le cas, seulement on tente d’obtenir une vue d’ensemble de ce que l’on pratique déjà sur le terrain. Ce qui nous renvoie à la place des préposés dans l’organisation, elle va nécessairement changer puisque les objectifs sont différents. De manière générale, l’entreprise veut se doter de nouvelles machines et d’outils de gestion axés sur la performance (aussi bien qualitatif que quantitatifs). Alors qu’en parallèle les efforts en termes de budgétisations n’ont jamais été aussi forts. Comme nous venons de l’évoquer, l’entreprise souhaite placer le client au cœur de son processus de production, pour ce faire la direction générale s’est fixé des objectifs de qualité en passant par la certification ISO 9001. Brièvement rappelons que : la certification qualité implique une augmentation de la normalisation du travail et donc une réduction des zones d’incertitudes pour le centre opérationnel. Cet élément nous permet de revenir sur la considération des objectifs de la réorganisation qui est politique en plus d’être économique. Car les changements dans les relations de auront un impact sur la structure du bureau de Poste. En effet si les zones 31 « d’incertitudes » sont moins nombreuses le pouvoir (informel) du centre opérationnel sera diminué et leur rôle ou leur importance risque d’en pâtir. Par ailleurs, nous pouvons émettre des réserves aux risques liés à une normalisation accrue qui peuvent avoir un impact négatif sur une organisation déjà très standardisée, même si elle n’est pas très formalisée. La rigidité devrait donc être amplifiée à terme avec une certification qualité alors que le marché va vers une organisation qui nécessite de savoir d’adapter aux différentes évolutions (juridique, client, etc.) ? De tels phénomènes sont assimilés à de la néobureaucratisation ou du néo-taylorisme, qui sont des freins à l’innovation organisationnelle et sont susceptibles d’apporter des blocages au sein des processus de l’entreprise. Surtout que la population du bureau de Poste se sent très concernée par son travail et ne vient pas seulement pour exécuter une tâche telle une machine. De fait nous allons pouvoir souligner un paradoxe entre la communication et la représentation que les dirigeants (national et local) se font des choses et les actes qu’ils engagent sur un terrain bien plus concerné qu’ils ne peuvent le penser. Nous procéderons à une analyse des ces différents décalages entre ce qui est voulu (sur les documents officiels) et ce qui sera appliqué ou applicables sur le terrain. III.3) La gestion de contraintes importantes D’un point de vu purement local les interrogations, que nous venons de lister de façon non exhaustive, sont fortement liées au contexte plus global de l’entreprise. Par exemple, la concentration des pouvoirs tend à augmenter dans les lignes hiérarchiques supérieures et les flux d’informations sont de plus en plus durs à gérer. Le directeur d’établissement du bureau de Poste que nous étudions à un rôle de chef de projet dans la réorganisation qui nous occupe, on lui fixe donc des objectifs qui ne dépendent pas de sa volonté. Il possède certaines marges de manœuvre et d’un cadre précis d’application de décisions qui lui sont imposés. Composer avec des formes atypiques de contrat de travail (avec les accords « Vaugirard ») mais qui peuvent s’avérer être des moyens de rendre l’organisation plus flexible (cf. diagnostic interne). En outre il devra constituer avec des fonctions supports du travail de distribution qui seront modifiés, telles que : une mécanisation du tri plus importante, la concentration de 32 certains services (commercial, GRH, etc.) à la DOTC. Les outils qui sont à sa disposition ne semblent pas être légion et toute laisse à penser que les changements dépendent pour beaucoup de son interprétation personnelle. Comment l’encadrement du bureau va piloter la restructuration et à terme de quelle façon le contrôle sur le centre opérationnel va s’opérer ? Enfin le changement organisationnel se fera dans un contexte particulier et les parties prenantes auront un rôle décisif dans la réussite du projet que le directeur doit mettre en place. Ce qui nous conduira à traiter, à la marge, de la façon dont le changement est amené et s’il est accepté par le centre opérationnel, pour qui les enjeux sont de l’ordre des ressources humaines et ne répond pas aux logiques stratégiques et économiques. Comment implanter une organisation dont l’objet est différent des attentes des préposés ? Au niveau culturel (p81 Bartoli) Conclusion du chapitre 2 Les effets d’une gestion par projet ne sont pour l’instant pas prouvés en termes de transversalité, de communication et de décloisonnement des entreprises qui ont utilisé de telles méthodes. 33 Chapitre 3 La réorganisation est elle possible dans ce bureau de Poste ? Introduction du chapitre Attention, ce chapitre n’est vraiment pas abouti ! Et ne doit pas être pris au pied de la lettre (si j’ose dire). Il va être totalement différent de ce que le plan initial avait prévu. La hiérarchisation des idées n’est pas définitive et la liste des idées non exhaustive. Et le développement n’en est qu’à un regroupement d’idées clés. Malheureusement ce mémoire ne pourra pas suivre le développement final de la réorganisation de la distribution du bureau, car le projet à pris du retard et ne sera abouti que fin mai (au mieux d’après le directeur d’établissement). Cependant nous pourrons nous appuyer sur des résultats intermédiaires et sur des entretiens de suivis du projet. Pour cela j’ai interrogé trois facteurs (à venir) du service et l’on m’a fait le compte rendu d’entretien de reclassement et d’évaluation. Nous allons nous situer davantage sur des perspectives d’avenir liés à la façon dont le changement est amené. Une approche par la sphère du privé sur des bases de management public. Satisfaction client, mais pas de culture de la perf Les objectifs sont le leitmotiv de l’organisation, mais ils ne sont pas clairs pour tous, on ne connaît que les « généraux » I. Quelle sera situation par rapport aux enjeux fixés ? Pour cette première partie nous allons reprendre les points précédemment développés dans le chapitre II (cf. Figure 2 : triangle de la performance au sein d’une entreprise de service public). 34 I.1) Vers une crise structurelle ? Une organisation qui ne ressemble plus à son environnement Cohabitation de systèmes différents Structure mécaniste (planification) versus gestion de projet I.2) Budgétisation et efficacité Le premier changement significatif du bureau se situe sur l’effectif, à l’instar de beaucoup d’entreprises, et en particulier dans le service public, beaucoup de départs à la retraite ne sont pas remplacés. Ceci s’explique par deux objectifs liés : un accroissement de la productivité du travail et la volonté de faire des économies. En effet, il est acquis que pour l’activité de distribution de courrier le premier poste de dépense est issu de la masse salariale. Dès le mois d’octobre 2006, le directeur d’établissement avait commencé à anticiper des moyens humains à la baisse en ne procédant pas au remplacement de 7 facteurs qui partaient à la retraite. Cette anticipation a été faite indépendamment de toute directive directe de la DOTC 44/85. Cependant les moyens sur le terrain sont de plus calculés au plus juste pratiquement à flux tendu. De fait, le nombre de tournées à découverts augmentent et le manque de « rouleurs » est de plus en plus flagrant si j’en crois Mr Comte. I.3) Ajustements des moyens de production Le passage à une certification ISO 9001 La certification qualité est issue d’abord d’une volonté nationale qui déléguée ensuite aux DOTC. La DOTC 44/85 vient de demander au bureau que nous étudions de se préparer au passage à l’ISO 9001. Pour cela l’établissement à commencer à évaluer son niveau de qualité grâce à des audits « blancs ». Pour le moment les conclusions sont peu encourageantes, surtout en matière de 35 communication et gestion des processus entre les différents services. En effet de l’aveu même du cadre courrier Serge Dumont (dans un entretien accordé le 18/01/2007) l’établissement a un taux de réalisation de 18% de cet objectif alors que pour obtenir la certification il devrait se situer au dessus des 60%. Hors la procédure de certification ISO 9001 version 2000 demande une gestion par les processus et l’organisation doit s’inscrire dans une logique de transversalité. C’est pourquoi le directeur d’établissement assisté de son animateur qualité demande à des intervenants internes de sensibiliser le centre opérationnel à la notion de qualité au sens ISO 9001 v.2000 qui comprend la gestion par processus (cf. annexe X). Outil amplificateur de la standardisation ? N.B : avec les entretiens des facteurs, Armand et décalages + profils de l’encadrement II. Les méthodes utilisées concrètement II.1) Une réorganisation sous forme de projet Experts et scénarios DOTC, experts non issus du terrain, pas de retour d’expériences, de concertation (aucun « knowledge management) II.2) Gestion par processus Limitée et premières dissonances « graves » entre les volontés politiques et les réalités du terrain. II.3) Importance du marketing interne Une communication qui souffre de lacune Projets prometteurs dans les médias officiels, pas la communication correspondante sur le terrain et encore moins d’action menées 36 III. Contrôle et pilotage de l’organisation Ce dernier point concerne aussi la résistance au changement, mais pas seulement. Pour le moment le planning connaît de sérieux retards amplifiés par une volonté de la direction du centre de ne rien changer avant la période estivale. En tout cas les premières conséquences se font ressentir sur l’encadrement, les lignes hiérarchiques ont été les premières touchées. III.1) Réduction hiérarchique et autonomie accrue Alors que tout semble imposer au groupe, et au bureau en particulier, d’opter pour une structure plus souple. Trop de demi-mesure ? Relais encore trop importants ? (Armand) III.2) Gérer la résistance au changement Les attentes des facteurs et matière d’organisation Le point de vue des syndicats III.3) Entre tradition et modernisme Utilisation de tableau de bords Mais de façon limitée La culture d’entreprise Très importante, plus culture sociale qui parfois doit être modernisée, accompagnée Gestion de l’implication 37 L’utilisation d’animateurs et de pilotes – gestion par processus III.4) Un manque d’expérience dans la gestion « moderne » ? Malgré les apparences, l’approche n’est pas systémique Conclusion du chapitre 3 38 Chapitre Conclusif La naissance d’un monstre ? On veut rester mécaniste mais sans les inconvénients ? On ne veut pas tout chambouler ? « Gagner sur tous les tableaux » : GP, processus, standardisations ? Mauvaise appréciation du facteur humain ? On le minore (dans ses réactions, sa place dans la com. °, etc.) ? 39 Annexes Annexe 1 : Matrice de Porter élaborée STRUCTURE Menace des nouveaux entrants Pouvoir de négociation des fournisseurs (Leasing véhicules, Intensité concurrentielle : Pression concurrentielle en Attentes des clients (Entreprises, forte hausse. publicitaires, journaux) matériels de tri) Menaces des nouveaux produits et produits de substitution Obligations Anticipations contractuelles POUVOIR PUBLICS -ARCEP (régulation des prix) Changement organisationnel ? Obligations contractuelles COMPORTEMENTS -Etat -Domination par les coûts (subvention, -Différenciation obligation de service Nouvelles stratégies ? Nouveaux public, obligation de entrants résultat ?) PERFORMANCE -Domination par les coûts -Différenciation 40 Annexe 2 : étude sur les attentes des usagers de services postaux (extraits) L’étude est intégralement consultable à l’adresse suivante : http://www.art-telecom.fr/fileadmin/reprise/secteurpostal/pres-etdsofres-0406-eng.ppt Is there something really new in this study ? • Speed expectations seems to have changed: in the 90’ reliability in D+2 came first (see for example European Green Paper, 1992), now expectation is reliability +speed. Recent studies show similar results. • Convenience of deposit and delivery are perceived as essential. • For postal operators It is very difficult to measure directly traffic losses and damages. But nevertheless, it is a real issue. 25 This study has shown several points of importance – The importance of speed, especially for letters in D+1 and parcels in D+2. It is the main expectation compared to all other criteria. – 2nd criteria, convenience (deposit and delivery) comes just after, and especially for parcels and registered mail. Ex : Companies ask for later deposit for mail (2 /3) and households are for better delivery in case of absence. – Delivery 6 days a week appears to be important. – For registered mail, reliability is household main expectation, proof of delivery is companies main expectation. • Tables summarized the results 21 41 Annexe 3: Organigramme de la structure d’origine Michel TERRIEN Directeur Centre Courrier Jean-Paul LUQUET Qualité Performance Pierre JUGE CAPRO Gestion / Logistique / Sécurité Armand COMTE CAPRO Distri Stéphane ROUSSEAU Didier REMOND Serge DUMONT Distribution Ménages Distribution Entreprise Relations Entreprises / Carré Pro / Collectes Roger BELIN CAPRO Distri Annie HADET CAPRO Distri Christian RAULT CAPRO Distri Sylvain PIVETEAU CAPRO Cédex Luc GERARD CAPRO C.S PierreYves DON CAPRO Tri / Départs JeanMichel PINON CAPRO Cabine / TRI matin Emmanuel DAVIET CAPRO Collectes / Rel. Ent 42 Annexe 4 : Organigramme de la nouvelle structure Michel TERRIEN Directeur du Centre Courrier Jean-Paul LUQUET Qualité Performance Pierre JUGE UGRH Catherine GOURC CAPRO Gestion / Logistique / Sécurité Didier REMOND Distribution Entreprise Armand COMTE CAPRO Distri Dominique BANIER CAPRO Distri Annie HADET CAPRO Distri Serge DUMONT Relations Entreprises / Carré Pro / Collectes Christian RAULT CAPRO Distri Luc GERARD CAPRO Distri Entreprises Sylvain PIVETEAU CAPRO Prépa Distri Pierre-Yves DON CAPRO Tri + Départ Emmanuel DAVIET Rel. Ent. / Carré Pro 43 Annexe : Document interne – cartographie des processus La cartographie des processus courrier Le Courrier Processus de Management Cliquez pour modifier le style du titre du masque 0 Pilotage Pilote : M.TERRIEN Amélioration continue Pilote : J-P LUQUET Centre Courrier produits • CliquezProcessus pouropérationnels modifier les styles du texte du masqueCourrier industriel Pilote: S.DUMONT Pilote: D.REMOND Pilote: S.DUMONT Collecte & Concentration Distribution – Deuxième niveau Courrier d’affaires et particuliers • Troisième niveau Courrier import & export – Quatrième niveau » Cinquième niveau Courrier tracé Pilote: S.DUMONT Collecte & Concentration Distribution Gestion du service Clients Collecte & Concentration Distribution Gestion du service Clients Collecte & Concentration Distribution Gestion du service Clients Distribution Gestion du service Clients Distribution Gestion du service Clients Publicité non adressée Pilote: D.REMOND Collecte & Concentration Presse COM Avril 2006 J-P LUQUET Direction des Risques et de la Qualité RH CG M. TERRIEN M.TERRIEN Gestion du service Clients SI J-P LUQUET Ressources matérielles M.TERRIEN Méthodes & outils J-P LUQUET CLIENTS Particuliers Entreprises Professionnels Grands comptes Poste étrangère 1 44 Annexe 3 : Document interne – gestion de la qualité (extraits) 45 Bibliographie ALTER N., L’innovation Ordinaire, Presses universitaires de France, 2005 BARTOLI A., Le management dans les administrations publiques, Dunod, 2005 CROZIER M., Le phénomène bureaucratique, Seuil, 1971 GILBERT P., La gestion prévisionnelle des ressources humaines, La Découverte, 2006 GOGUE J-M., Management de la Qualité, Economica, 2001 GROUPE HEC, Strategor, Dunod, 2006 HELFER J-P, KALIKA M., ORSONI J., Management, stratégie et organisation, Vuibert, 2006 LARCHER G., La Poste : Le temps de la dernière chance, Rapports du Sénat, 2003 LAUFER R., BURLAUD A., Management public Gestion et légitimité, Dalloz Gestion, 1980 LIVIAN Y-F, Organisation, Dunod, 2006 MARCH J.G., SIMON H.A, Les Organisations, Dunod, 1974 MINTZBERG H., Le management, Editions Organisation, 2004 MORGAN G., Images de l’organisation, DeBoeck Université, 1997 NERE J-J, Le Management de Projet, Que sais-je, 2005 46 Table des matières CHAPITRE INTRODUCTIF ................................................................................... 3 CHAPITRE 1 : ANALYSE CONTEXTUELLE DE LA POSTE ............................. 4 I. DES CONTRAINTES EXTERNES QUI EVOLUENT RAPIDEMENT................................. 4 I.1) Au niveau national ................................................................................. 5 I.2) A l’échelle locale ................................................................................. 12 II. UNE ORGANISATION QUI EVOLUERA ? .......................................................... 14 II.1) Une stratégie nationale .................................................................... 14 II.2) Une organisation standardisée … ................................................... 15 II.3) … pour des contraintes locales ....................................................... 19 CHAPITRE 2 : PROBLEMATIQUE D’UNE REORGANISATION AU SEIN D’UNE ENTREPRISE DE SERVICE PUBLIC.......................................................... 22 I. SPECIFICITES DU MANAGEMENT PUBLIC ET RELATIONS POUVOIR ....................... 23 I.1) Des leviers d’actions spécifiques à privilégier … ................................. 23 I.2) … pour des contraintes particulières ................................................... 27 I.3) Les relations de pouvoir ...................................................................... 28 II. PARTICULARITES DE LA GESTION PAR PROJET .............................................. 28 II.1) Calendrier et planification ................................................................ 28 II.2) Structure projets .............................................................................. 28 II.3) La gestion du changement .............................................................. 29 II.4) Les risques et difficultés de la gestion par projets ........................... 29 III. DES ENJEUX ET DES DEFIS A RELEVER......................................................... 29 III.1) Fondements de la prochaine organisation ? .................................... 29 III.2) Pour quels objectifs ? ...................................................................... 30 III.3) La gestion de contraintes importantes ............................................. 31 CHAPITRE 3 LA REORGANISATION EST ELLE POSSIBLE DANS CE BUREAU DE POSTE ? ............................................................................................ 33 I. QUELLE SERA SITUATION PAR RAPPORT AUX ENJEUX FIXES ?............................ 33 I.1) Vers une crise structurelle ? ................................................................ 34 I.2) Budgétisation et efficacité ................................................................... 34 47 I.3) Ajustements des moyens de production Le passage à une certification ISO 9001 ........................................................................................................... 34 II. LES METHODES UTILISEES CONCRETEMENT ................................................. 35 II.1) Une réorganisation sous forme de projet ......................................... 35 II.2) Gestion par processus ..................................................................... 35 II.3) Importance du marketing interne ..................................................... 35 III. CONTROLE ET PILOTAGE DE L’ORGANISATION .............................................. 36 III.1) Réduction hiérarchique et autonomie accrue .................................. 36 III.2) Gérer la résistance au changement ................................................. 36 III.3) Entre tradition et modernisme .......................................................... 36 III.4) Un manque d’expérience dans la gestion « moderne » ? ................ 37 CHAPITRE CONCLUSIF ................................................................................... 38 ANNEXES ........................................................................................................... 39 BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................ 45